Apotti. 2018.Normisuoritus? Miljardi on jo mennyt.

Tapio Järvenpää

Lukijalle

Kirjoittaja ei kyseenalaista Apotti-hankkeen tarpeellisuutta. Hanke tarvitaan ja vieläpä monta samanlaista, jotta tietoinfrastruktuuri kehittyy vastaamaan veronmaksajien odotuksia laadukkaista palveluista.

Kirjoituksessa esiintyy joitakin faktoja, mutta enimmäkseen se on fiktiota.

Jos joku lukija kokee esiintyvänsä tekstissä niin se on vain lukijan mielikuvituksen tulos.

Kirjoittaja uskoo, että hankkeeseen jo kiinnitetyt sekä tulevat osaajat ovat ammattitaitoisia tekijöitä. Tämän kirjoituksen tarkoituksena ei ole arvioida taikka arvostella kenenkään henkilökohtaisia tekemisiä taikka ammatillista osaamista.

Kirjoittaja on 20-vuotisen projektiuransa aikana tehnyt ainakin kaikki tässä kirjoituksessa esitellyt virheet. Suuruusluokaltaan aina kulloisenkin valtuutuksen mukaisesti. Ja vähän yli kulloisellekin ajanjaksolle tyypillisen riskinsietokyvyn hurmaamana.

Liedossa 6.1.2013Tapio Järvenpää

ISBN 978-952-93-1796-7* * *

Tapsa Industries Oy

Esipuhe

Sauli Niinistö on juuri valittu toiselle kaudelle. Vaalitaistossa ehdokkaat yrittivät olla olematta mitään mieltä Apotti-hankkeesta. Twitter pullistui kansalaiskysymyksistä ja toimittajat tenttasivat. Muutamaan vuoteen kun kukaan ei oikeastaan ollut osannut arvioida hankkeen tilaa. Iso ja epämääräinen - ehkä tuleva maan isä osaisi vastata. Eipä tuollainen hanke Tasavallan Presidentin toimivaltaan kuulukaan, kuten ei Kreikan tukikysymykset kunnallisvaaleihin 2012.

Vuonna 2017 kautensa aloittaneet kaupunginvaltuustot asettavat selvitysryhmän löytämään vastaukset, joita presidenttiehdokkailla ei ollut. Edellisen kerran samainen selvitysryhmä työskenteli 2016 - niiden valtuutettujen toimesta, jotka olivat 2013 päättämässä Apotin käynnistämisestä. Vaalivuonna selvitystyön löydökset ja tarvittavat korjaukset tulkittiin politiikaksi, ei projektityöksi.

Nyt, vuonna 2018, tarkastellaan vakavissaan, että minkälaisten harhakuvien vallassa suurhankkeeseen ryhdyttiin ja kuinka hankeohjaamisen puute syvensi ongelmia? Kuinka kävi kun järjestelmäosaamista ei ollut eikä sitä kehittynyt suljetussa kilpailutilanteessa? Ihmetellään, että miksei kukaan tajunnut paljonko 50 tuhatta käyttäjää oikeasti on ja minkä suuruinen koulutusorganisaatio piti luoda? Miksi korjaavia toimenpiteitä ei saatu ajallaan käyntiin, ei vaikka kaikki ymmärsivät strategian olevan ilmeisen väärä? Mitä naapuriyhtymissä tehtiin? Mistä voisi ottaa oppia? Ja olihan vaihtoehtoja?

Ohjaus- ja johtajuusongelmat

Alussa kaikki olivat kokemattomia

Hankkeelle asetettiin suuri ohjausryhmä. Laaja-alainen, näennäisesti kaikkia sidosryhmiä ja tulevia käyt-täjiä edustava, ylintä päätäntävaltaa käyttävä elin. Ongelmaksi muodostui se, että ohjausryhmä ei ollut hankkeen alussa tehtäväänsä harjaantunut ja hankkeen laajuuden vuoksi oppimista oli paljon. Ryhmällä oli rajallisesti kokemusta suurista muutoshankkeista. Laaja-alaista osaamista ei myöskään ollut valitusta teknologiaratkaisusta eikä järjestelmäintegraatioista. Yhteisesti ymmärrettiin ja sovittiin, että valtavan hankkeen ohjaaminen vaatii yksimielistä päätöksentekoa. Kokouspöytäkirjoista voidaan lukea yksimieli-sistä päätöksistä, mutta käytännössä jäsenet eivät olleet täysin sitoutunei-ta päätöksiin. Ohjausryhmän jäsen-ten täysi sitoutuminen olisi ilmennyt aktiivisella asioiden edistämisellä omissa organisaatioissa, mutta sitä ei tapahtunut vielä vuosiin. Sitoutu-mattomuus ei (enimmäkseen) ollut politikointia eikä muutosvastarintaa vaan kokemattomuuden aiheutta-maa hitautta sekä tärkeiden asioiden huomiotta jättämistä.

Osaamisilluusion synty

Kokemattomuudesta aiheutuneisiin ongelmiin havah-duttiin vasta alkuvuonna 2015 kun ensimmäiset suun-nitellut käyttöönotot näyttivät viivästyvän ainakin puoli vuotta. Asiat tuntuivat kyllä etenevän hyvällä mallilla ja ikään kuin omalla vauhdillaan. Valheellinen hallinnan tuntu syntyi siitä, että hankintaprosessi oli mekaaninen, tulokset esiteltiin faktoilta näyttävinä värikkäillä kalvoilla ja huolellisesti laadituissa taulukoissa. Sama jatkui kehi-tysprojektin alussa. Järjestelmätoimittaja oli tuonut oman projektimenetelmänsä ja virstanpylväiden tarkastuslistat olivat niin yksityiskohtaisia ettei kukaan ohjausryhmästä niitä tutkinut – yhteenvetoja sisäluettiin ja niissä liiken-nevalot olivat vihreitä tai ainakin vihreähköjä.

- 3 -

Korjaavat toimenpiteet kasvattivat inertiaa

Ongelmaa alettiin korjaamaan asettamalla suurelle ohjausryhmälle alisteisia ohjausryhmiä. Ne kokoon-tuivat useammin ja antoivat lausuntoja ja suosituksia. Hankkeelle tärkeät asiat oli nyt siis ensin käsitel-tävä useammassa aliohjausryhmässä ja sitten vasta pääohjausryhmässä. Kaksi vuotta hankintakilpailun avaamisesta “ohjaajien” määrä oli kaksinkertaistunut ja osa alkuperäisistä oli vaihtunut. Ulkoisia sidos- ja ohjausryhmiä oli toki ollut hankkeen alusta alkaen. Erilaisiin kansallisiin hankkeisiin osallistuttiin laajal-ti. Potilastietoarkisto, rokotusrekisteri ja muut vastaavat hankkeet vaativat veronsa.

Hanketoimistoa vahvistettiin tyydyttämään ra-portointi- ja tiedonsaantivaatimuksia. Hank-keessa työskentelevät projektipäälliköt alkoivat kokea, että he ovat palvelemassa menetelmäasian-tuntijoita ja ohjausryhmäläisiä sillä niin paljon ai-kaa ja energiaa kului erilaisten selvitysten tekoon.

Kolmisen vuotta aloituksen jälkeen ohjausryh-mät olivat suunnilleen tehtäviensä tasalla ja tuki-vat hanketta sen suuntaamisessa, priorisoinnissa ja muutenkin tasoittivat tietä käyttöönottoihin.

Hankejohtajalla ei ole mandaattia johtaa hanketta

Hankkeen johtoon oli etsitty ja nimetty pä-tevä ja kokenut johtaja. Hanketoimisto oli organisoitu asianmukaisesti. Hanketta joh-dettiin parhaiden oppien mukaisesti. On-gelmaksi koitui se, että pätevälläkään han-kejohtajalla ei ollut mandaattia ajaa asioita kaikissa sidosryhmäorganisaatioissa. Eikä myöskään kapasiteettia siihen. Hankejoh-taja jäi johtamaan teknologian kehitystä ja huolehtimaan tarvittavan hankeinfrastruk-tuurin kehittämisestä ja asianmukaisesta toiminnasta. Ohjausryhmille toimitettiin tilannekatsauksia, uhkakuvia, kustannusra-portteja ja selostuksia toimittajariitaisuuk-sista. Ohjausryhmät eivät kokemattomuudessaan ottaneet kantaa kuin kustannusraportteihin. Uhat ja riidat siirtyivät selvitettäviksi takaisin hanketoimistoon. Isoimpana uhkana oli yhteisymmärryksen puute toiminnallisista vaatimuksista. Ristiriitaiset vaatimukset pyydettiin listaamaan ja esittelemään aina seu-raavassa kokouksessa. Listoja ei koskaan ehditty käymään läpi. Ratkaisuksi esitettiin ja hyväksyttiin ko-miteoiden perustaminen. Hanketoimistolle osoitettiin nimetty lakimies käsittelemään eri toimittajien kanssa olevia ristiriitoja. Lisäksi vastaisuuden varalle ohjausryhmä nimesi hankkeelle riskienhallintapääl-likön. Hankejohto huomasi pian tarvitsevansa yhden projektipäällikön lisää tyydyttämään vastanimetty-jen henkilöiden tiedontarpeet.

- 4 -

Kehitysvaihe

Hankkeen aloitus ja osaajien rekrytointi

Hankintakilpailun voitti toimittaja, jonka tuotetta ei ollut maassamme käytössä kokonaisuudessaan missään. Suomenkielisten osaajien puute oli ilmeinen. Rekrytointeja ei oltu voitu aloittaa ennen kuin voittajasta oli varmuus. Sekä tilaaja että toimittaja aloittivat rekrytointikampanjan. Tilaaja haki asian-tuntijoita määrittelemään vaatimuksia tulevalle järjestelmälle ja toimittaja teknisiä osaajia. Kumpikaan osapuoli ei vielä tuntenut toistensa toimintatapoja. Hanketoimistolla oli oma käsityksensä hankkeen as-kelmerkeistä ja niin myös toimittajalla. Sitä mukaan kun rekrytointi eteni kävi ilmeiseksi, että juuri mi-tään ei saada aloitettua. Alkuperäinen looginen arkkitehtuuri perustui Sirius-selvityksen määrittelemään toiminnallisuuskarttaan. Toimittajalla oli kuitenkin oma kehyksensä. Ohjausryhmä halusi pitää kiinni alkuperäisestä - sitä kun oli käytetty kilpailutuksessa ja toimittajien vertailussa. Toimittaja yritti sovit-taa omat erikoisosaajansa (ja sellaisiksi koulutettavat) sekä omaan kehykseensä että tilaajaan toiveeseen. Tilaaja rekrytoi uusia työntekijöitä alkuperäisen toiminnallisuuskartan edellyttämien roolimääritysten mukaan. Hankkeen laajuus edellytti suurta tekijäjoukkoa ja pitkällistä kouluttautumista. Rekrytoinnit etenivät eritahtisina. Ongelmaa kasvatti vielä puuttuvat päätökset siitä, että mitä osa-aluetta kehitetään ensimmäiseksi. Kevääseen 2014 mennessä oli vihdoin saatu palkattua suuri osa ensivaiheessa (kuten jäl-keenpäin huomattiin) tarvittavista tekijöistä. Huomattavan moni oli tehtävässään kokematon ja heidän kehittymisensä tuottaviksi vei vielä pitkään. Osaamis- ja resurssipuutteita paikattiin ulkomailta tuoduilla asiantuntijoilla – ja kielimuuriin törmääminen olikin vain ajan kysymys. Projektin kieli oli suomi. Koko-uksissa alettiin käyttämään enenevässä määrin englantia, jolloin osa esityksistä ja selvityksistä jouduttiin kääntämään suomeksi jatkokäyttöä varten.

Projektityön käynnistyminen

Syksyllä 2014 projektityö alkoi näyttää siltä kuin se alkuperäisissä suunnitelmissa toivottiin olevan heti vuoden alussa. Määrittelyä tehtiin kuitenkin aivan liian suurella laajuudella. Palaset eivät loksahtaneet paikalleen edes paperilla. Ohjausryhmä ei priorisoinut eikä suunnannut hanketta vieläkään ilmeisestä tarpeesta huolimatta.

Joulun alla 2014 huomattiin, että vaikka määrittelyä olikin tehty vain pintapuolisesti niin aukkopaikkoja oli silti jäänyt kokonaiskuvaan. Niitä yritettiin eristää niin ettei muiden osa-alueiden eteneminen häiriintyisi. Ohjausryhmäkin alkoi havahtua tilanteeseen. Alun pe-rin ensimmäiset käyttöönotot oli suunniteltu vuoden 2015 alkuun. Nyt koossa ei ollut kuin karkea kuvaus siitä, että mitä uudella järjestelmällä aluksi voisi toteut-taa. Ilmeinen asia lausuttiin ääneen: ”Hanke on ainakin puoli vuotta myöhässä.” Jokunen tarkkailija arveli sen olevan jo kaksi vuotta myöhässä. Sellaista pidettiin vain kyynikoiden tyypillisenä yrityksenä mustamaalata kaik-kea: ”Eihän vuoden käynnissä ollut hanke voi olla kahta vuotta myöhässä!”

- 5 -

Tilaajan hankeryhmä raportoi, että myöhästy-miset johtuvat hitaasta rekrytoinnista ja osaa-misen kehittymisestä. Toimittaja väläytteli li-sälaskutushalustaan kun ei ollut määrittelyjen puutteessa päässyt tekemään töitään. Tekijöitä oli kyllä ollut tyhjäkäynnillä työmaalla.

Vihdoin hankkeelle löydettiin navigointia hel-pottamaan Pohjantähti. Erään organisaation vanhan tietojärjestelmän kerrottiin rapautuvan ja se pitäisi kiireesti korvata. Ei sen korvaami-nen kokonaiskuvaa kirkastanut, mutta toivon-kipinä syttyi kun vihdoinkin on päätös jonkun konkreettisen asian tekemisestä. Tehtiin jokusia kompromisseja tavoitteiden suhteen sekä suun-niteltiin tarpeelliset väliaikaiset rajapinnat.

Puolivaloilla edenneet suunnitelmat systeemirajapinnoista, perustietojen siirrosta, käyttäjähallinnasta, käyttöpalveluista, järjestelmähallinnasta, sovellustuesta ja käyttäjien koulutuksesta laitettiin täyteen vauhtiin. Pian huomattiin, että kaikki tähänastinen valmistelu oli ollut hyvin teoreettista kun varsinaista käyttöönottokohdetta ei ollut ollut. Mitään suunnitelmia ei oltu päästy koeponnistamaan aidossa ym-päristössä. Valmistelutyön tekeminen ilman määrättyä kohdetta oli ollut sellaista tekemään ryhtymisen meinaamisen aikomista.

Pilottikäyttöönotto oli hyvä happotesti

Valmisteluvaihe oli vaativampi kuin kuviteltiin

Selvityksiä tehtiin: käyttäjämäärät, sijainnit, asiakaskäynnit, vanhan järjestelmän toiminteet, rajapinnat muihin järjestelmiin, perustietojen määrä, tietojen laatu, päätelaitteet ja verkot. Vanhaa järjestelmää yl-läpiti muutama tekijä. Järjestelmää oli käytetty jo niin kauan, että nimettyjä pääkäyttäjiä ei enää ollut. Dokumentaatio oli ajalta jolloin kuvaruutukaappauksia ei vielä käytetty. Parhaiten tilannetta luonnehtisi sanomalla, että hiljaista tietoa oli paljon.

Pilotti käynnistyi hitaasti. Jokainen yksityiskohta täytyi sel-vittää. Työn edetessä osoittautui, että järjestelmää oli käytet-ty muuhunkin kuin alkuperäiseen tarkoitukseen eikä niitä tarpeita voitu sivuuttaa. Pilottikäyttöönoton laajuus kasvoi. Suunniteltiin tiedon konvertointia ja sitä varten analysoitiin vanhat perustiedot. Löydökset eivät olleet mieluisia. Vaikka tiedot olisivat olleet täydellisiä ne eivät kuitenkaan olisi riit-tävän laajoja uudelle järjestelmälle. Osoittautui, että tehtävä, jonka piti olla tekninen konversio olikin perustiedon puh-distus- ja täydennysoperaatio.

Käyttäjät saatiin kartoitettua hyvin, mutta heidän käyttä-miään päätelaitteita ei niinkään. Moni käytti järjestelmää yhteiseltä koneelta. Mille koneille jaeltaisiin uudet asetukset ja miten, sitä pohti oma ryhmänsä. Lopulta siitäkin saatiin selvyys eikä kai kukaan enää yllättynyt kun huomattiin, että osa päätelaitteista piti uudistaa kokonaan ja toiseen moko-maan piti päivittää käyttöjärjestelmäversio. Uudistustyö ei käynnistynyt ajallaan kun kinattiin siitä, että kenen budje-tista yllättävä kuluerä katetaan. - 6 -

Suoritus takertelee

Pilottikäyttöottoprojektin piti olla vain puolen vuoden rupeama. Se tähtäsi kesälomakauden jälkeiseen käyttöönottoon. Ei se mahdottomuus olisi ollut harjaantuneelle tiimille ja jos kyseessä ei olisi ollut en-simmäinen käyttöönotto, vaan toistuva tekemiskokonaisuus. Suunnittelu ja selvittely vei kuitenkin ai-kansa. ”Taas mennään!” totesivat tulevat pilottikäyttäjät kun kuulivat käyttöönottoa siirrettävän puoli vuotta eli tammikuuhun 2016.

Pilottikäyttöönoton myöhästyminen naker-si ennestäänkin uskoa järjestelmänprojektin kyvykkyyteen. Se oli jo saanut kolhuja julki-suuskuvaansa aiemmista viiveistä ja tekemisi-en epäselvyyksistä. Kun pilottikäyttöönotto-projekti vihdoin nytkähti liikkeelle se törmäsi uuteen ongelmaan: käyttäjätestaus. Alkupe-räisissä sisäisen työmäärän arvioissa käyttäjä-testausta ei esiintynyt ollenkaan ja nyt siihen piti valjastaa kymmeniä käyttäjiä. Testikäyt-täjäryhmän kokoon saamiseen tarvittiin oh-jausryhmän mahtikäsky. Ryhmään ei siitä huolimatta saatu kaikkia toivottuja henkilöi-tä. Monissa organisaatioissa katsottiin, että kokeneita tarvitaan päivittäisissä töissä ja sik-si tehtävä annettiin vähemmän kokeneille.

Testaaminen myöhästyi aikataulustaan. Kävi ilmi, että vaikka testausohjeet olivat riittävät niin testaa-jat eivät ymmärtäneet järjestelmän peruskäyttöä – testaamiseen oli ryhdytty ikään kuin testitapausten mekaaninen toistaminen olisi riittävää. Kokonaan vaille huomiota oli jäänyt se seikka, että järjestelmä-vaihdon yhteydessä määreet ja tietomuodot vaihtuvat ja siten toiminteet, jotka ennen osattiin sujuvasti aiheuttivat epävarmuutta ja hitautta.

Käyttöönottovalmisteluita punnerrettiin eteenpäin.

Jälkiselvittelyn löydökset

Koulutusten yhteydessä huomattiin, että alkuperäinen koulutusmääräarvio oli dramaattisesti alimitoi-tettu. Investointilaskelmassa tarve oli arvioitu keskimäärin päiväksi per käyttäjä. Kokemukset pilotti-käyttöönotosta osoittivat arvion täysin riittämättömäksi.

Tammikuussa 2016 suoritetun pilottikäyttöönoton voidaan sanoa onnistuneen odotusten mukaisesti. Integraatiorajapinnat aiheuttivat alussa hieman vaivaa, mutta tiimi selvisi niistä kuivin jaloin. Ainoaksi yllätykseksi jäi alkuvaiheen runsas tukipyyntöjen määrä. Tukipyyntöjen määrä käynnisti tukiprosessien uudelleenmäärittelyn ja tukiorganisaation kehittämisen. Alkuperäiset olettamukset osoittautuivat alimi-toitetuiksi projektin tuossa vaiheessa. Olettamuksia tarkennettiin ja tukiorganisaatiota päätettiin vahvis-taa tilapäishankinnalla. Jälkeenpäin osoittautui, että tilapäisyys oli varsin pitkäaikaista.

- 7 -

Pilottikäyttöönottoprojektin vaikutus varsinaiseenkehitysprojektiin

Pilottiprojekti ei itse asiassa ollut integroitu osa kehityshanketta vaan sen yhteydessä toimiva, samaa tietojärjestelmäalustaa kehittävä, erillis-projekti. Erillisprojekti vei osittain huomion pääkehitykseltä ja jonkun verran resursseistakin. Lisäresursointiin ryhdyttiin viiveellä ja rekrytoin-ti saatiin päätökseen vasta pilotin loppumetreillä. Tämän voidaan katsoa johtaneen vielä puolen vuoden lisäviivästykseen kehitysprojektin osalta.

Pilottiprojektissa huomattiin myös, että vaikka itse tietojärjestelmä tuotteena näyttää modu-laariselta, se ei sisältä katsottuna ollut sellainen. Osien korvaaminen ja muiden tuotteiden integ-roiminen oli työlästä. Tämä oli merkittävä löydös käyttöönottoprojekteja suunnitellessa. Alkuperäisestä toiveesta - suuresta, kaiken toiminnallisuuden kattavista käyttöönotosta - oli jo aiemmin luovuttu. Nyt havahduttiin siihen, että ihan pieninäkään paloina käyttöönottoja ei voi tehdä systeemin sisäisien integ-raatioiden vuoksi.

Pilottiprojektissa koulutus- ja tukitarpeet ylittivät selvästi hankesuunnitelman olettamukset (ja budje-tin). Koulutusta alettiin suunnittelemaan uudelleen. Lähtökohtana suunnittelussa pidettiin alkuperäistä käyttäjämäärää ja tiivistahtista kahden vuoden tavoitetta. Yksinkertainen volyymilaskelma osoitti, että koulutusorganisaation on järjestettävä ja toteutettava huomattavasti enemmän koulutuspäiviä vuodessa kuin suurimmat kotimaiset kaupalliset alan yleiset toimijat tuottavat.

Katsaus tilanteeseen vuoden 2017 alussa

Alkuperäisen suunnitelman mukaan uuden potilastietojärjestelmän piti olla koko laajuudessaan tuotan-tokäytössä noin 50 000 käyttäjällä vuoden 2017 alkuun mennessä. Valmiiksi oli kuitenkin saatu vain muutaman sadan käyttäjän pilottikäyttöönotto rajoitetuilla toiminnallisuuksilla. Hankintapäätöksen teosta oli kulunut aikaa reilu kolme vuotta. Tavoitelluista hyödyistä ei ollut vielä toteutunut yksikään. Oman työn osalta kustannuksia oli jo toteutunut yli suunnitellun ja toimittajan työn osalta jopa reilusti yli. Ainoa kustannusarvion osa-alue, joka oli vielä alle suunnitellun tason, oli lisenssihankinta. Lisenssi-hankinta oli alkuperäisessä kustannusarvioissa suurin yksittäinen kuluerä, joka jakautui neljälle vuodelle. Lisenssejä oli sovittu hankittavan kiinteässä aikataulussa: ensimmäisenä vuotena kehitystyössä tarvittavat ja seuraavana kahtena vuotena loput käytön laajetessa. Projektin pienen viivästymisen varalta oli kuiten-kin sovittu, että vuoden 2017 loppuun mennessä hankitaan kaikki lisenssit. Takarajan sopimisella oli saatu yksikköhintaa puristettua vielä vähän edullisemmaksi.

Kuluvan vuoden aikana tulisi siis hankittavaksi kaikki lisenssit ja täysmääräiset ylläpitomaksut alkaisivat juosta – riippumatta siitä ovatko lisenssit käytössä vaiko eivät.

- 8 -

Kuluneen kolmen vuoden aikana oli osaamisen kertymisen myötä tehty merkittäviä havaintoja sovelluksesta ja uusia vaatimuksia oli kertynyt. Vaatimuksia, joita ei alun perin tiedostettu. Enimmät uudet vaatimukset liittyivät tarpei-siin integroida terveystietoja ihmisten käyttämiin muihin personoitaviin sovelluksiin. Uudenlainen ymmärrys koko-naistarpeista johti ratkaisuarkkitehtuurin uudelleen arvi-ointiin. Potilastietojärjestelmän vaatimaa arkistointia ja si-sällönhallintaa varten oli myös lisensoitu saman toimittajan integroidut sovellukset. Niiden käytettävyys muissa kuin nyt rakennettavassa ratkaisussa osoittautui kohtuuttoman työlääksi ja olisi vaatinut suhteettoman kallista lisensointia. Toisaalta todettiin, että muiden ratkaisujen integroiminen kehityksen tässä vaiheessa vaarantaisi entisestään hankkeen ja siksi päätettiin pitäytyä alkuperäisessä suunnitelmassa ja hyödyntää aiemmin lisensoituja sovellusosia.

Uusi käyttöönottosuunnitelma hyväksyttiin kaikissa ohjausryhmissä. Alkuperäinen kahden vuoden käyttöönottojakso venytettiin neljän vuoden mittaiseksi perustuen kokemuksiin kehitystyöstä ja pilotti-käyttöönottoprojektista. Valmista tulisi siis olemaan vuoden 2020 loppupuolella eli neljä vuotta alkupe-räistä tavoitetta myöhemmin.

Hankkeet muissa sairaanhoitopiireissä

Naapureissa seurattiin suurella mielenkiinnolla Apotti-hankkeen valmistelun ja kilpailutuksen edisty-mistä. Seuraamisen lisäksi oli käynnistetty arkkitehtuurin arviointi ja suunnittelu. Julkisuudessa käytiin keskusteluja siitä, että kuinka merkittävä päänavaus Apotti-hanke on kaikkien terveydenhuollon tieto-järjestelmien uudistamiselle tulevaisuudessa. Tulisiko Apotin valinnoista koko maan de facto standardi?

Apotin valinnat nähdään isona riskinä

Apotti-hanke teki valintansa ja seuraava sairaanhoi-topiiri teki tilannearvion. Suomen terveydenhuollon tietojärjestelmämarkkinoille oltiin tuomassa uutta, monoliittista, suljettua, yhden toimittajan tuke-maa tuotetta. Riskiarviossa tämä kirjattiin yhdeksi suurimmista vaaratekijöistä. Riskiksi, jolle ei ollut omassa vallassa olevia lievennysmenetelmiä. Arvi-oissa mainittiin, että Apotti kuluttaa kaikki osaajat sitä mukaa kun heitä saadaan koulutettua. Parhaassa tapauksessakin osaavia resursseja olisi saatavilla vuo-den 2016 loppupuolella, mutta jos Apotti ei etenisi-kään alkuperäisessä aikataulussaan niin vasta paljon myöhemmin. Riskin suuruus ja todennäköisyys joh-ti päätökseen tehdä muita valintoja. Olisiko jokin toinen kokonaisjärjestelmä mahdollinen? Tämäkin vaihtoehto alkoi tuntua mahdottomalta, koska täl-löin naapureilla olisi omat monoliittiset järjestel-mänsä ja yhteistyön tekeminen molempia hyödyttä-vällä tavalla jäisi pelkäksi haaveeksi.

- 9 -

Toisenlainen visio

Sairaanhoitopiirin johto päätti täysin erinä-köisestä tietojärjestelmien uudistamisstra-tegiasta: osallistutaan standardointityöhön yhdessä kansallisten toimijoiden kanssa. Olihan valtiohallinnossakin jo käynnistetty hankkeita, joissa pyrittiin oppimaan Viron, Singaporen ja Tanskan kehityksestä. Pää-töstä tehtäessä tiedostettiin siihen liittyvät riskit: standardit eivät olleet valmiita eikä palveluitakaan ollut. Riskin tuntua pienensi kuitenkin 2013 avatun Taltioni-palvelun ja muiden samankaltaisien hyvä alkumenestys. Digiaktiiviset kansalaiset olivat ottaneet Taltioni-palvelun omakseen ja monet kehitysyritykset olivat jo toteuttaneet pieniä sovelluksia palvelua hyödyntämään.

Riski, joka näyttäytyi puuttuvina standardeina ja sovellustuotteina oli toisaalta visio tulevaisuuden pal-veluista. Yhteiset standardit, kansallinen palveluväylä ja avoin kehitys mahdollistaisi myös uuden lii-ketoiminnan kehityksen. Nykyiset terveydenhuollon tietojärjestelmätoimittajatkin voisivat sopeuttaa nykyisiä tuotteitaan toimimaan uudessa palveluarkkitehtuurissa ja siten kaikkia vanhoja järjestelmiä ei tarvitsisi uusia kerralla. Aiemmin hankittua perusosaamista voitaisiin siis uudistaa ja kierrättää eikä jää-täisi hitaasti täyttyvään osaamistyhjiöön.

Selkeä tavoitteiden tunnistaminen ja hallinta

Sairaanhoitopiirin tietojärjestelmien kehitys- ja käyttöönottostrategia muodostui aivan erinäköiseksi verrattuna Apottiin, sillä siinä missä Apotti on massiivinen monoliitin sopeuttamishanke niin tämä on projektisalkun hallintaa. Ohjaavina tekijöinä olivat asiakkaan tietojen hallinta, hoitotoiminnan kehittä-minen sekä terveydenhuollon hallinnon tehostaminen. Näitä tavoitteita ei haluttu sekoittaa keskenään, vaikka niillä oli luonnostaan liittymäpintoja ja keskinäistä vuorovaikutusta. Asiakkaan tietojen hallinnan tavoitteissa haluttiin korostaa myös asiakkaan omien tietojen saatavuutta ja hyödyntämistä. Toiminnan tehostamisessa ajantasaisen tiedon saatavuus ja päätöksenteon tuki olivat korkealla prioriteetilla. Hal-linnon tehostamisessa puolestaan resurssisuunnittelun ja –käytön tehokkuus sekä hyvä integroitavuus perustieto- ja oheisjärjestelmiin (esim. laskutus) toimivat ohjenuorina. Omaa strategista informaatiotek-nologian osaamista haluttiin myös kehittää, jotta sovellushankinnoissa osattaisiin varmistaa osajärjestel-mien hyvä yhteensopivuus keskenään sekä järjestelmän soveltuvuus mobiilikäyttöön ja muihin valittui-hin teknologiastandardeihin.

Omat alkuhaasteensa tällä yhteisten standar-dien ja kansallisen palveluväylän soveltamisen lähestymistavallakin oli. Organisoituminen ja eri osa-alueiden tiekarttojen laatiminen vei aikaa. Tiekartat olivat erityisen työläitä. Niitä yritettiin alun perin kehittää sovellusratkai-sutiekartoiksi sovelluksista, joita ei vielä ollut olemassakaan. Työvaiheesta päästiin eteenpäin vasta kun sovittiin, että tehdään tavoitetoimin-nallisuustiekarttoja, ei toteutussuunnitelmia. Näin sovellusten ylimalkainenkin suunnittelu voitiin jättää tulevaisuuteen, lähemmäs varsi-naista toteutusaikaa.

- 10 -

Kustannusvertailussa tämä kehitystapa on osoittautunut ylivertaiseksi. Pienemmät kertahankintakoko-naisuudet ja aito kilpailu ovat auttaneet sekä toteutuksen että yksikkökustannusten hallinnassa. Kette-ryys sekä soveltamisen nopeus ovat myös merkittävästi parempia – vaikuttavina tekijöinä ovat osaamisen ja määrittelyjen uudelleenkäytettävyys, standardoidut ympäristöt sekä nykyaikaiset sovelluskehittimet. On hyvinkin oletettavissa, että vertailtaessa kokonaiskustannuksia tullaan näkemään dekadin ero Apotin tappioksi.

Yhteenveto ja tulevaisuudesta oppiminen

Suuren kokonaistietojärjestelmän kehittämisen ja käyttöönoton helppous on osoittautunut näennäisek-si siitä huolimatta, että kyseessä olisikin vain yksi, valmis tietojärjestelmätuote. Hankaluudet kaikkien tarpeiden ja vaatimusten kartoittamisessa eivät muutu miksikään vaikka sovellus niiden tyydyttämiseen tulisikin aikanaan yhdeltä toimittajalta. Paikallisen lainsäädännön ja toimintatapojen istuttaminen tuot-teeseen sekä kaiken dokumentaation kääntäminen eli lokalisointi on työlästä ja vaatii jatkuvaa ylläpi-toa järjestelmätoimittajalta. Sovelluksen konfigurointi ja integraatiot muuhun toimintaympäristöön ja käyttäjätukeen vaativat osaamisen kehittämistä sekä vievät aikaa ja kuluttavat varoja. Käyttäjäviestintä hankkeessa, jonka tavoitteena on laittaa kaikki kerralla kuntoon on hyvin haasteellista. Ja samaa voi sanoa hankehallinnosta, jossa koko laajuudesta pitää kerralla pystyä muodostamaan yhteisiä päätöksiä.

Alkuperäisiin tavoitteisiin nähden hanke on reilusti myöhässä, kustannusbudjetti ylitetty runsaasti eikä hyötyjen realisoitumista ole vielä näköpiirissä käyttöönottojen ollessa edelleen kesken. Tällä tavalla ja nopeudella jatkettaessa alkuperäisen suunnitelman laajuuden mukai-sesti valmista tulee olemaan vuoden 2020 lo-pulla. Ja siihen asti uusien, toistaiseksi toteutta-mattomien vaatimusten määrä jatkaa kasvuaan. Valittu työskentelytapa, jossa projektin alussa kuormitetaan hanke vuosiksi eteenpäin, johtaa vaikeuksiin tarpeiden uudelleen arvioimisessa projektin keston aikana, sillä suuressa suunni-telmassa asioiden sisällön taikka järjestyksen muuttaminen aiheuttaa aina jonkin suuruisen dominoilmiön.

Sitoutuessaan yhden järjestelmätoimittajan tuotteisiin ja yhden systeemi-integraattorin valintaan hank-keen omistajat ovat kehittämisen ja käyttöönoton helppouden saavuttamisen sijasta ajautuneet louk-kuun, jossa kehitysinnovaatioiden ja osaamiskertymisen nopeutta dominoivat monopoliasemaan pääs-seet osapuolet. Toisaalla käynnissä olevissa hankkeissa on nähtävissä nopeampaa ja paremmin sopeutuvaa kehitystä, joka tyydyttää moninaisia asiakastarpeita ja luo uusia sovelluspalveluyrityksiä. Uusia, kiinnos-tavia asiakaspalveluinnovaatioita on syntynyt jo merkittävissä määrin. Aktiivisimmat kansalaiset ovat hakeutuneet käyttämään terveydenhoitopalveluita muissa sairaanhoitopiireissä, jotta voivat laajemmin hyödyntää henkilökohtaista terveystietokertymäänsä.

- 11 -

Muutokset edellisen raportin ehdotuksiin

Kaksi vuotta sitten, vuonna 2016, kokoamassamme ja julkaisemassamme raportissa ehdotimme korjaavia toimenpiteitä arkkitehtuurille, hankehallinnalle, hankkeen laajuudelle sekä tavoiteasetannalle. Monet niistä sivuutettiin tyyliin ”Kyllä tämä tästä paranee”. Tässä raportissa esitettyjen seikkojen valossa jyrkennämme kantaamme ja esitämme hankkeen hallittua keskeyttämistä, alasajoa sekä uudelleenkäynnistämistä uudistetuilla, muualla hyviksi havaituilla tavoitteilla. Lyhyellä aikajänteellä operaatio ei pelasta toteutuneita kustannuksia eikä hukattua aikaa, mutta pitkällä aikajänteellä hyödyt ylittävät moninkertaisesti nykyisellä kehitysstrategialla saavutettavat!

- 12 -

www.facebook.com/TapsaIndustriesOy

@Tapsa_Jpaa

TapioJärvenpää

www.tapsaindustries.fi•tapsa@tapsaindustries.fi

CopyrightTapsaIndustriesOy2013,kuvitus:LeenaAhveninen,leena@ahveninen.net