approvvigionamenti_57-63

APPROVVIGIONAMENTI

5 7L o g i s t i c a M a n a g e m e n t > d i c e m b r e 2 0 0 9 <

La supply chain negLi acquisti e neLLa gestione magazzini scorte

La pianificazione strategica del servizio e la statistica possono ridurre gli impegni finanziari e rendere più efficiente il flusso produttivo

Negli ultimi anni si è evidenziato che la parte gestionale del prodotto finito inteso come flusso dalla uscita dalla linea produttiva al cliente finale,

o la gestione degli acquisti come flusso integrato di servizio all’entità produttiva intesa come cliente di servizi od oggetti, non può essere una parte staccata, generatrice di costi e considerata apportatrice di minor valore aggiunto del processo tecnologico di produzione.In questa memoria pertanto si intende illustrare come la supply chain applicata allo industrial engineering, agli acquisti possa efficacemente migliorare i conti aziendali. Si illustrano pertanto esperienze di aziende in cui si è operato per indicare in termini numerici benefici e costi.La supply chain utilizza tecniche e metodologie matematiche di programmazione lineare, le teorie dei grafi e i modelli matematici.I metodi di ricerca operativa si possano sempre utilizzare in ogni aspetto del flusso aziendale, gestendo la supply chain come flusso IN e come Flusso OUT.

di Carlo Zoppi

• Carlo Zoppi, Consulente Logistico, Componente Commissione Impianti Ordine Ingegneri Milano

5 8

>> La supply chain negli acquisti e nella gestione magazzini scorte

> d i c e m b r e 2 0 0 9 < L o g i s t i c a M a n a g e m e n t

>> La supply chain negli acquisti e nella gestione magazzini scorte >> La supply chain negli acquisti e nella gestione magazzini scorte

Le metodologie matematiche, l’approccio e i KPI sono sempre gli stessi sia negli acquisti che nel lato servizio completo al cliente.Ogni settore e periodo dell’evoluzione economica del mercato, però, porta a differenti modi di applicarne i risultati e di renderli sempre attuali negli anni.

1. La suppLy ChaIn COMe garanZIa dI effICIenZa dI servIZIO aL fLussO prOduttIvOUna supply chain indirizzata a tale obbiettivo include acquisti parti ricambio, programmazione delle manutenzioni preventive e programmate di tutti gli stabilimenti, acquisto degli stampi, gli strumenti matematici statistici e la valutazione della qualità del servizio; tutto ciò compone una supply chain atta a massimizzare l’efficienza tecnica ed economica. Qui si illustra solo parte della logistica intesa come politica della gestione della ricambistica, delle materie prime minori e degli stampi come affrontata nella struttura su indicata

2. desCrIZIOne deLLa MetOdOLOgIa dI gestIOne deLLe sCOrtePrima di descrivere la metodologia seguita con tabelle e grafici è utile ricordare tre possibili definizioni del materiale a magazzino:1) Stock è moneta che temporaneamente ha la forma di un getto di fonderia, un componente di una macchina, una scheda elettronica, un PLC, un fusto di olio lubrificante.2) Stock è moneta su cui un’azienda paga invece di ricevere interessi. Un PLC di scorta in un magazzino dopo un anno non ha generato interessi ma solo si è

coperto di polvere e (di sicuro ce n’è uno più moderno sul mercato) in più ci sono i costi di assicurazione, dell’assicurazione, dello spazio, e altri costi che la società paga per il privilegio del successo.3) Il materiale in stock è denaro sempre in pericolo di svalutazione o perdita di valore per motivi che possono essere l’obsolescenza o la riduzione del prezzo del mercato.4) Per i magazzini polmone la funzione di

uno stock è di rendere indipendenti due stazioni successive di un qualsivoglia processo affinché ciascuna possa operare in modo ottimale.Possono essere considerati tali anche i magazzini legati al settore di vendita al pubblico o in processi produttivi.

2.1. gestione delle parti di ricambio Le parti di ricambio possono essere divise in grandi famiglie: Parti di ricambio ad alto indice di rotazione (utilizzate più volte durante l’anno) Parti di ricambio a basso indice di rotazione (utilizzate una volta l’anno o a intervalli temporali maggiori)Le politiche della gestione sono differenti per le due classi di famiglie.

2.2. gestione delle parti di ricambio ad alto indice di rotazionePer le parti di ricambio si possono seguire due metodi: Riordino a livello fisso (Fig. 1)L’ordine di acquisto è emesso solo quando il livello di scorta è minore o eguale a un livello di scorta prefissato.Vantaggi: permette il mantenimento di uno stock mediamente più basso del metodo a riordino ciclico, necessita che

AndAmento del livello fisico di inventArio con il sistemA di “riordino A livello” prefissAto, ove t.c. è il tempo di consegnA e q lA quAntità ordinAtA costAnte Ad ogni ordine.

figurA 1

AndAmento del livello di inventArio con il sistemA A riordino periodico ove i è l’intervAllo di livello fisso ciclico e t.c. è il tempo di consegnA.

figurA 2

Non esiste molta letteratura in merito alla gestione di queste e la gestione va affidata a un manager di estrazione tecnica che combini anche una solida esperienza pratica di applicazione della teoria dell’affidabilità nel campo specifico


5 9


L o g i s t i c a M a n a g e m e n t > d i c e m b r e 2 0 0 9 <

l’impostazione del sistema informatico di supporto per l’informazione del back order sia gestita bene altrimenti si possono errori di stock run out o di eccesso di stock perché l’emissione ordini è gestita informaticamente da report che evidenziano parti sotto ai valori stabiliti. Svantaggi :porta ad una maggiore emissione di ordini.La quantità ordinata è costante e calcolata come specificato nella scheda 1 seguente:

sCheda 1Calcolo della quantità da ordinare per rendere minimo il costo del magazzino.La funzione del costo del magazzino è (a parte l’introduzione di parametri statistici che poi introdurremo e che aiutano a tenere conto della variabilità nel tempo) definita dalla funzione:

C= p x U + A U/Q +1*p Q/2 = p*u+ A/ta a+i + p*u* ta /2

Ove: P = prezzo unitario del pezzo acquistato t a intervallo temporale tra due approvvigionamenti consecutivi U flusso di uscita del materiale nel tempo “i” tasso d’interesse nella stessa unità di tempo Q quantità acquistata ad ogni approvvigionamento A Costo di un ordine di acquisto (costo degli enti aziendali preposti ad acquisto e gestione amministrativa) C costo totale di acquisto parti e mantenimento stock.Quando dc/dq= 0 si può calcolare la quantità Qo che rende più conveniente l’acquisto. Che è calcolata dalla formula

Qo = 2 *A*U i *p

che può essere utilizzata inserendo le formule statistiche che tengono conto della variazione della domanda e del tempo di approvvigionamento. riordino ciclico (fig.2)Questa politica di gestione prevede che l’ordine di acquisto venga emesso ad intervalli di tempo prefissati per la quantità necessaria a raggiungere il livello di scorta stabilito.Conseguentemente la quantità ordinata è variabile; il livello di scorta massimo viene raggiunto solo se il tempo di consegna è minimo nullo.

Vantaggi: Consegue una riduzione del costo di emissione ordine (infatti più particolari possono essere ordinati sullo stesso ordine e riduce il rischio di restare senza scorta). È più facile da impostare gestionalmente a livello operativo.Svantaggi: il valore dello stock è normalmente a livelli più alti, ma è più facile, dal punto di vista informatico, impostare programmi che lancino le proposte di ordine a tempo.In termini finanziari questi materiali ad alta rotazione si addebitano al budget “materiali di consumo” e non sono capitalizzabili.

2.3. Come gestire operativamente le parti di ricambio ad alto indice di rotazioneLa letteratura di gestione aziendale è abbondante e ad essa si rimanda per una più approfondita analisi della teoria economica finanziaria, supportata dalla teoria statistica.Programmi inseriti in tutti i software gestionali o software che lavorano su semplici PC, possono aiutare.L’importante è però l’uomo: la sua gestione, magari attraverso lettori di codici a barre o RFID, fornisce una maggiore garanzia di qualità e affidabilità della gestione e riduzione degli spazi occupati.Si presenta di seguito una scheda A (in calce all’articolo) di come si possa valutare il livello di servizio in termini probabilistici per una rapida valutazione del servizio ottimale. Anche qui i computer permettono simulazioni e calcoli rapidi.

2.4. gestione e metodi di classificazione delle parti di ricambio a basso indice di rotazioneLe parti di ricambio classificate in questa famiglia sono usate saltuariamente, con frequenza superiore a un anno e, normalmente, sono di costo elevato.L’evoluzione tecnologica sempre più veloce ha incrementato i dubbi di tenere a scorta queste parti specie se la vita media del pezzo si approssima a quella della macchina (per esempio, blocchi valvole di macchinari complessi).Non esiste molta letteratura in merito alla gestione di queste e la gestione va affidata a un manager di estrazione tecnica che combini anche una solida esperienza pratica di applicazione della teoria dell’affidabilità nel campo specifico.Esse possono essere classificate secondo lo schema di Tabella B di cui seguono le definizioni:Parti Speciali. Parti che sono utilizzate solo in occasioni di manutenzione generali o interventi programmati. Per ridurre l’onere economico finanziario dovrebbero essere acquistate solo in queste occasioni e arrivare poco prima dell’utilizzo.Parti a usura controllabile e controllata (esiste un tecnico addetto a questa operazione).Sono parti facilmente riparabili, o in cui sia possibile prevenire la futura rottura in un periodo di tempo che sia più lungo del termine di consegna delle parti stesse. Queste vanno tenute a magazzino.Parti di riserva propriamente dette. Sono parti soggette a rottura casuale. Hanno

clAssificAzione delle pArti di ricAmbio A bAssA rotAzione e metodi di controllo proposti tAbellA b

6 0




3. Costi di gestione di un magazzino (parti ad alto indice di rotazione)Vanno distinti i costi del mantenimento di un magazzino, e quelli di emissione degli ordini.

Costi di emissioni ordini:per pezzi acquistati è il costo dell’ufficio acquisti per ordine emesso nell’anno oppure, per pezzi lavorati in officina propria, il costo di emissione del documento di lavorazione, supervisione costo collegati alla ricezione della merce, trasporto per collettame personale e di ricezione, costi del controllo qualità per accettazione e verifica, costo controllo ordini.Il costo di un ordine può variare ora tra 45/80 e; questo costo non dipende dalla

grandezza dell’ordine ma dalle dimensioni dell’azienda e dalla informatizzazione.

Costi di gestione del magazzinoSono valutati in % sul costo del prodotto immagazzinato: interessi persi sul capitale impegnato a tasso bancario corrente i costi di magazzinaggio (salari, stipendi, riscaldamento, refrigerazione, illuminazione, pallettizzazione, movimentazione) incidenza dal 2% al 4% del valore costi di prevenzione e deterioramento 4/6 % costi di obsolescenza/ nuova lavorazione 4/6% assicurazione 1%

deviazione standard k

livello di servizio di

vendita

probabilità di stock-out

aspettativa matematica

parziale e(k)

il livello di servizio garantito

0,6 72,6 27,4 0,169 In caso di distribuzione gaussiana della domanda di servizio esistono varie tabelle statistiche che permettono di calcolare il livello di servizio garantito in funzione delle assunzioni e dei dati di ingresso.I dati storici analizzati genericamente forniscono:

■ Tc: Tempo di consegna

■ Sd: Deviazione Standard della domanda nell’unità di tempo prescelta;

■ Dut: Domanda nell’unità di tempo

■ LR: Livello di riordine va stabilito in funzione del livello di servizio richiesto

Deviazione normale,riportata nella tabella ove (K = (Lr-DutxTc/(SdxTc))Questa formula e la tabella possono essere usate reversibilmente:Noti Dut,SdTc si può stabilire il livello di riordino prefissato il livello di servizio Noti Dut,Sd, Lr , e Tc si può verificare il livello di servizio desiderato

0,7 75,8 24,2 0,143

0,8 78,8 21,2 0,12

0,9 81,6 18,4 0,1

1 84,1 15,9 0,083

1,05 85,3 14,7 0,076

1,1 86,4 13,6 0,069

1,15 87,5 12,5 0,062

1,2 88,5 11,5 0,056

1,25 89,4 10,6 0,051

1,3 90 10 0,046

1,35 91,2 8,8 0,041

1,4 91,9 8,1 0,037

1,45 92,7 7,3 0,033

1,5 93,3 6,7 0,029

1,55 94 6 0,026

1,6 94,5 5,5 0,023

1,65 95,1 4,9 0,021

1,7 95,5 4,5 0,018

1,75 96 4 0,016

1,8 96,4 3,6 0,014

1,85 96,8 3,2 0,0013

1,9 97,1 2,9 0,011

1,95 97,4 2,6 0,01

2.00 97,7 2,3 0,008

2.25 98,8 1,2 0,004

2,5 99,4 0,6 0,002

2,75 99,7 0,3 0,001

3 99,9 0,1 0

Formula di riferimento: P’ = 1 – E(k)σd√L/q

una usura estremamente rapida. Queste sono tenute a scorta perché il danno produttivo e di mercato generato dalla impossibilità di una pronta sostituzione genera costi molto superiori alla gestione della scorta.È importante ripartire il macrocosmo delle parti di ricambio in microcosmi riconoscibili, e gestibili separatamente.Esistono nella letteratura, e in matematica, delle formule che permettono di decidere il modo più economico sulla base dei parametri a disposizione di effettuare scelte matematiche finanziarie.Nel riquadro di approfondimento di seguito si illustra una formula utilizzata raccomandata per la analisi delle rotture casuali e della scorta necessaria per garantire il servizio.Onde evitare di far ricalcolare la funzione si è preferito utilizzare il nomogramma che sulla base di parametri X = intervallo tra emissione ordini e Y = rapporto tra costo di mancanza pezzo e costo di acquisto pezzo permettesse far decidere agli acquisitori autonomamente, senza far ricalcolare la formula su un PC dedicato, stante che il programma è di pura statistica.

Nomogramma per la definizione della quantità di parti di ricambio a bassa rotazione da tenere a scorta in funzione del costo di fermata macchina o in generale del costo di mancanza. Asse X = intervallo tra la emissione ordini;Asse Y = rapporto tra il “costo mancanza pezzo” e “costo di acquisto del pezzo”;A1 = asse in cui i due costi si equivalgono.

normAle distribuzione.

nomogrAmmA. figurA 3


6 1



Si può assumere che essi ammontino al 25% - 30% del valore del pezzo.Come valore del pezzo si prende il valore di acquisto se acquistato.

La somma dei costi di materia prima, lavorazione, sfridi, costi indiretti di produzione per pezzi prodotti internamente. Un costo importante da tenere presente è quello della perdita di produzione dovuta alla mancanza della parte di ricambio necessaria per la riparazione a cui si aggiungono i non quantificabili costi di mancanza di fiducia del cliente se il guasto e fermo macchina produce una ritardata consegna.

4. MetOdOLOgIa seguIta In due CasI pratICI vIssutI e rIsuLtatI OttenutI4.1. Caso pratico in industria di commodities internazionale.La realtà operativa era un gruppo farmaceutico multinazionale che aveva 111 linee/macchine formatrici composte di più sezioni in tutto il mondo. Va tenuto presente che essendo una lavorazione a ciclo continuo, le macchine lavorano 24 ore su 24 con fermata manutentiva annuale, 8000 su 8400 ore anno.

1) fase di collezione datiSi sono raggruppate tutte le distinte delle parti macchina, vedi Tabelle 3 e 4.

Sono state analizzate tutte le schede dei magazzini parti di ricambio in ogni stabilimento onde avere i dati storici. Sono stati consultati gli uffici acquisti in quattro continenti per conoscere fornitori, prezzi, tassi doganali, costi di trasporto. Si sono analizzate le schede

τ tempo fra le due richiesteCo Costo medio di emissione di un ordineCs Costo della mancanza della parte in esame (mancato fatturato, o mancato ammortamento costi produzione a seconda di indicazioni aziendale)Cp Costo di acquisto del pezzoL tempo di approvvigionamento medioi costo annuale di manutenzione stockp(n) probabilità di richiesta di n pezzi della parte di ricambio

In caso di rotture di questo tipo si utilizza la formula della probabilità di Pois-son che viene inserita nella formula di calcolo dello stock per le n parti a bassa rotazione di cui si studia come minimizzare il costo

Calcolo dello stock per consumi casuali di parti a bassa rotazione

macchina. Si sono consultati i tecnici manutentivi per individuare tempi medi di riparazione e cause rotture ove possibile.

2) fase di analisiI dati raccolti hanno evidenziato le parti

AnAlisi compArAtivA delle pArti di ricAmbio Ad Alto indice di rotAzione utilizzAte nei vAri stAbilimenti

tAbellA 3 AnAlisi compArAtivA delle pArti di ricAmbio Ad Alto indice di rotAzione utilizzAte nei vAri stAbilimenti

tAbellA 4

6 2




di ricambio ad alto indice di rotazione e a basso indice di rotazione, e sono stati classificati anche in base alle classi di costo.Un programma ad hoc sviluppato presso la direzione centrale ha permesso di comparare la situazione dei vari stabilimenti ed eliminare interferenze locali di informazioni atte a salvaguardare l’interesse particolare.

3) fase di sintesi e soluzione del problema I risultati dello studio sono stati presentati agli utenti e all’alta direzione. Con gli utenti (responsabili di manutenzione, responsabili di ingegneria) sono stati analizzati i dati nell’ambito di seminari che hanno raggiunto la definizione degli obbiettivi a breve termine (da raggiungere nell’anno a rolling): analisi e chiarificazione dei differenti consumi nei differenti stabilimenti identificazione delle parti deboli che il servizio ingegneria ha provveduto a progettare ex novo, a migliorare a sostituire con tecnologia più moderna (controlli elettronici, differenti materiali, studi di curve di movimento con vari profili di accelerazione e decelerazione) accorpamento delle parte a basso indice di rotazione in uno stock centrale (informatico) gestito dall’ufficio di Industrial Engineering Centrale con una riduzione del valore a stock del 30 %. Il rischio di rottura è stato cosi ripartito su una più vasta famiglia di macchine eliminazione delle parte obsolete revisione delle scorte minime sulla base dei consumi annui nuova definizione della politica to make or to buy; in termini pratici essendo le officine dei vari stabilimenti equipaggiate in modo differente e i fornitori delle medesime complementari delle stesse si notò che parti acquistate da un fornitore esterno erano prodotte totalmente all’interno nell’altro. Confrontando prezzi e costi interni si è quindi deciso cosa produrre e dove. Il risparmio è stato dal 2 % all’8% a seconda del pezzo.

Un ulteriore beneficio non quantificabile è stato dato dallo scambio di informazioni tecniche che complessivamente ha migliorato l’efficienza produttiva.Il progetto e costato il 5 % del tempo del dirigente preposto; il 10 % del tempo ingegneria centrale; il 10 % tempo responsabili locali; il 20 % tempo magazzinieri e meccanici. Considerati i

τ tempo fra le due richiesten = numero di pezzi probabilmente richiesti nel periodo in esameL tempo di approvvigionamento

In caso di rotture di questo tipo si utilizza la formula della probabilità di poisson:

Calcolo dello stock per consumi casuali - probabilità della domanda

Un programma ad hoc sviluppato presso la direzione centrale ha permesso di comparare la situazione dei vari stabilimenti ed eliminare interferenze locali di informazioni atte a salvaguardare l’interesse particolare


6 3



costi e i benefici si è avuto un pay back di 0,9 anni.

4.2. secondo caso praticoLa seconda esperienza pratica di supply chain di approvvigionamento attiva in modo sensibile nella riduzione dei costi fu l’installazione del software gestionale nell’area acquisti di un’altra azienda, ove ho operato per oltre tre lustri coprendo funzione di acquisti, scorte, programmazione e pianificazione produttiva. Nell’installazione venne effettuata la ricodifica delle parte di ricambio delle macchine.

Su tredici stabilimenti in ambito italiano con 57 linee produttive il beneficio fu consistente. La scorta delle parti di ricambio e mobili di usura in componenti ad alto costo portò una riduzione delle scorte di circa 10 miliardi delle vecchie lire, in due anni. Le parti interessate all’analisi furono: magazzino parti macchine di processo, magazzino parti macchine di confezionamento e selezione, magazzino lubrificanti, magazzino refrattari di usura e refrattari forno.La metodologia fu la stessa illustrata nel caso uno. I risultati sono illustrati nell’istogramma 7.

Caso 1normalmente nella gestione delle parti di ricambio si applica la formula di ottimizzazione del costo gestione magazzino, assu-mendo che il tempo di approvvigionamento sia fisso e determinato e che la domanda segua una variazione gaussiana.nel caso vissuto l’assunzione era particolarmente appropriata poiché molte parti di ricambio erano approvvigionate dall’officina di gruppo e altre erano di commercio.per le fusioni fu deciso di approvvigionare le fusioni grezze in quantità determinate dalla formula mettendole poi in lavorazione per averne sempre una pronta.dovendo impostare una politica gestionale la prima operazione da svolgere effettuata fu l’indagine sulle rotture e successiva-mente all’implementazione della manutenzione preventiva programmata si poterono definire sugli oltre 1000 pezzi macchina (una macchina costava oltre 1 mio usd) quelli da sostituire entro l’anno e quelli la cui vita era superiore ad un anno.a seconda del periodo di vita vennero applicatele le due differenti regole di definizione del livello di scorta una per parti ad altra rotazione ed una per le parti a lenta rotazioneavendo poi assimilato i quattro stabilimenti europei ad un unico stabilimento, uno studio dedicato permise di decidere, in fun-zione del tempo di fermata, in quale unità produttiva i pezzi comuni che potevano essere riforniti in funzione delle distanze tra le quattro unità produttive e quelli che invece stante il brevissimo tempo d’intervento dovessero essere disponibili sempre in stabilimento ma in quantità minima (un pezzo) per successivo rifornimento dal magazzino centrale. per questi in gruppo si definì la politica di acquisto ovvero ordine annuale per ogni gruppo di macchine con consegna scaglio-nata e gare annuali sulla quantità di previsto utilizzo nell’anno .si poté quindi definire il livello di scorta minima e di scorta massima e la quantità economica di riordino (politica di riordino a Livello detta anche “two Bin policy”) con le solite formule di riordino già citate.

Caso 2L’installazione di un nuovo software permise in modo strutturato di costruire il sistema di controllo e gestione in circa sei mesi grazie al lavoro del capo progetto funzionale e al team It ad hoc impostato, che permise:■ ricodifica parlante degli articoli con codice interno di link tra vecchia e nuova anagrafica, definendo una regola per la codifica delle parti del magazzino generale in metodo semi automatico,■ utilizzo di funzioni di gestione del magazzino scegliendo tra quelle standard del pacchetto ed evitando eccessive personaliz-zazioni, che personalmente giudico inutili,■ facilità di apprendimento, perché con il passaggio dal vecchio al nuovo, mentre gli addetti interni inziarono l’uso del nuovo software usando i vecchi codici, la direzione acquisti emetteva ordini con i codici e descrizioni nuove agganciate automatica-mente a quelli che erano i precedenti codici e descrizioni dei fornitori, ridusse il costo e tempo di emissione ordini.Come codici si sono scelti i codici dei più importanti fornitori e alcuni erano unici, ad esempio per i cuscinetti si scelse il listino sKf gia fornito su dischetto che venne travasato a costo zero, idem per il materiale elettrico industriale.

per i materiali elettrici e di bulloneria si aprirono ordini annui presso i più grandi rivenditori di zona di materiale elettrico o viterie bullonerie cuscinetti vicini alle unità produttive. gli ordini erano a quantità chiusa ma frazionabili, pertanto se l’unità produttiva ne richiedeva di più, doveva passare dalla dire-zione acquisti centrale che ne valutava il perché chiedendone giustificazione. L’impostazione della gestione ordini in automatico con un solo livello di inserimento richiesta a livello richiedente e vari livelli di approvazione, una tecnica , una operativa e una legale direzione acquisti rispetto quanto proposto dal pacchetto.si preferì spendere tempo in formazione che pagare analisti esterni con modifiche che poi li avrebbe resi indispensabili e costo-si a ogni nuova release del programma.

per chi volesse approfondire, alcuni dettagli sul modo di procedere

schedA ApplicAtivA

Bibliografia • CD Lewis – Scientific Inventory Control - Butterworks- Kent.• Chemical Engineering Hand Book - Mc Graw – Hill.• Modern Cost Engineering Vol. I &II - Chemical Engineering magazine.• A. Russo Frattasi - Manuale di Organizzazione della Produzione - Etas Kompass.• Igor Bazovsky – Principi e metodi della Affidabilità - Etas Kompass. • Andrea Payaro – Organizzare il magazzino - Leonardo. • A. Palazzi – il Controllo Statistico di Qualità ed i Metodi Statistici nella Ricerca Industriale – Etas Kompass.

approvvigionamenti_57-63

Documents