apunte creando campeones de talento. pdf

7/22/2019 Apunte Creando Campeones de Talento. PDF

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© 2008 Corporate Executive Board. Reservados todos los derechos.

Corporate Leadership Council®

Creando Campeones de Talento

Cómo Mejorar los Resultados de la Gestiónde Talento de los Líderes de Negocio



2CLC1AIVT19 © 2008 Corporate Executive Board. Reser vados todos los derechos.

Un Mayor Enfoque en la Gestión deTalento en Toda la Organización

Los ejecutivos senior creen que el problema más grande que afecta a sus organizaciones son las presiones quegenera la necesidad de talento.

En consecuencia, los principales grupos de interés, tales como la línea, el director ejecutivo y la juntadirectiva, están invirtiendo un tiempo considerable en la gestión de empleados e involucrándose en la gestión

de talento o en estrategias para la gestión de talento.




Talento—Una Prioridad Estratégica

Grupo deRepresentantes Tiempo

GerentesEl responsable promedio de pérdidas yrentabilidades dice que invierte más de 21 horassemanales en asuntos de talento.

El DirectorEjecutivo

Los directores ejecutivos dicen que invierten másde un tercio de su tiempo en la gestión de talento.

La JuntaDirectiva

En el año 2008, el 53% de las juntas directivas

esperan aumentar el tiempo asignado a la gestiónde talento comparado con el 7% que planeareducirlo. Esta es el área de mayor aumento entodas las actividades que involucran a la juntadirectiva.

Fuente: McKinsey and Company; “Encuesta sobre la eficacia de la gestión de talentode CLC”; Investigación de Corporate Leadership Council.

Los ejecutivos indican que el mayor problema queenfrentan sus organizaciones es la necesidad de talento...

Las Tres Tendencias Que Más Impacto Ejercerán en losNegocios a lo Largo de los Próximos Cinco Años Segúnla Calificación de los Ejecutivos Senior (en Porcentajes)

…las organizaciones están invirtiendomucha energía en la resolución del problema

Inversión de Tiempo en la Gestión de Talento

47%

34%

34%

28%

25%

22%

20%

19%

18%

18%

4%

Se Intensificará la Competencia porTalento; Se Tornará Más Global

Los Centros de Actividad EconómicaCambiarán a Nivel Regional y Mundial

Aumentará la ConectividadTecnológica

El Acceso Masivo a la Información Cambiará laEconomía del Conocimiento

Crecerá la Demanda de Recursos Naturales, peroTambién el Agotamiento del Medio Ambiente

La Población de EconomíasDesarrolladas Envejecerá

La Perspectiva de Consumidores Cambiará;Se Expandirá de Manera Significativa

El Rol y la Conducta ComercialEstarán Bajo Creciente Escrutinio

Las Organizaciones Se Tornarán MásGrandes y Más Complejas

Surgirán Nuevas Estructuras deIndustria Global (Ej.: Capitales Privados,

Organizaciones Conectadas en Red)Las Actividades del Sec tor PúblicoAumentarán Considerablemente

n = 1,317.




Muchas Inversiones en Mejoras a la Gestión deTalento Aumentan la Eficiencia y no la Eficacia

Las organizaciones de RR.HH. típicas creen que están haciendo lo correcto al subcontratar las actividadesno estratégicas y estandarizar sus procesos para ayudar tanto a los generalistas de RR.HH. como a losgerentes de línea a optimizar el proceso de gestión de talento.

La realidad es que a pesar de estos cambios, los gerentes de línea no entienden muy bien cómo dichas

actividades mejoran los resultados del negocio y a menudo se involucran en la gestión de talentode mala gana.

A pesar de los costos elevados y un enfoque creciente en la gestión de talento en toda la organización, estasnuevas iniciativas no logran mejorar los resultados del negocio.




Mejor Cumplimiento, pero no ResultadosTrayecto Hipotético de la “Mejora en la Gestión de Talento”

INICIO 1 El CHRO y el liderazgo seniorreconocen la importanciade la gestión de talentopara el éxito del negocio.

2

Fuente: Investigación de Corporate Leadership Council.

Generalistade RR.HH.

HRBPSenior

HRBP

Líder de UnidadComercial

Gerentede Línea

Gerentede Línea

4 RR.HH. capacita alpersonal y a los gerentes

de línea para desplegarprocesos nuevos.

5

RR.HH. invierte en aplicaciones deTI para la gestión de talento a fin deestandarizar los procesos y reducirla carga de tiempo de los gerentes.

6 Después de muchos años ycostos significativos, la métricadel talento no logra mejoras.

RR.HH. lucha por

hacer que la líneause el sistema para lagestión de talento.

3

We need Financeto run our analysis

or profitability.

Queremos

que el gerente delínea use el sistema

nuevo.

We need Financeto run our analysis

or profitability.

A fin de liberar recursospara las actividadesestratégicas, RR.HH.subcontrata lasactividades principales.

ContratoCon

Proveedores

FIN

¿Cómo me ayudar án

estas nuevas inversiones aalcanzar mis objetivos de

negocio?




Los Gerentes Están EnfrentandoImportantes Restricciones de Talento

A pesar de la mayor atención que se le ha prestado a la gestión de talento, los gerentes indican que siguenenfrentando importantes desafíos, entre los que se incluyen la escasez de aptitudes y de talento, y la falta deempleados de calidad.

Esta escasez de talento afecta la capacidad de las organizaciones de cumplir con sus objetivos de negocio.




21%

47%

32%

Los Resultados de Talento Son DecepcionantesLa mayoría de los gerentes cree que no cuenta con el personal necesario para tener éxito

61%

39%

¿Ha Experimentado RecientementeEscasez de Empleados?

Gerentes

Mi Organización Cuenta con el Personal que Necesita para Ser Exitosa*

Gerentes

¿Ha Experimentado Recientemente unaFalta de Aptitudes Entre Sus Empleados?

Gerentes

No

54%46%

No

Sí

Sí

De AcuerdoEn Desacuerdo

Neutral

* A los encuestados se les pidió que respondieran qué tan de acuerdo estaban con la declaración en base a una escalade 7 puntos. Una respuesta de 6 ó 7 significa de acuerdo, 4 ó 5 significa neutral y 1,2 ó 3 significa en desacuerdo.

Fuente: “Encuesta sobre la eficacia de la gestión de talento de CLC”;Investigación de Corporate Leadership Council.

Desilusión con los Resultados de Talento




Los Directores de RR.HH. Se Están Enfocando en la Líneapara Impulsar Mejoras en los Resultados de Talento

En la encuesta del orden del día de 2008 del Consejo, los directores de RR.HH. indicaron que su mayorprioridad para el año 2008 es aumentar la eficacia de la gestión de talento de la línea.

Los directores de RR.HH. están bajo presión para cuantificar las inversiones en herramientas y programasde RR.HH. Además, se sienten frustrados porque muchos gerentes no están utilizando estos recursos en

forma activa.




Mandato Claro de Mejorar la EjecuciónLos directores de RR.HH. se enfocan en ayudar a la línea a mejorar la eficacia de la gestión de talento

Pago por Inversiones Anteriores

“He desarrollado programas nuevos, creado herramientas nuevas y ofrecido capacitación nueva. Ahora nuestra tarea en RR.HH.es lograr que los líderes hagan el trabajo.”

Director Global de RR.HH.Empresa Farmacéutica

Lucha Presupuestaria“Si antes pensaba que era difícil obtener dinero para el

presupuesto, ahora pienso que va a empeorar. Mi gerente definanzas quiere que le demuestre el retorno de RR.HH. antes deliberar fondos.”

VP Senior de RR.HH.Empresa de Telecomunicaciones

0%

50%

100%

92%

81% 79%

71%

Análisis de la Encuesta del Orden del Día de 2008 de CLCCuatro Prioridades Principales

Porcentajede CHRO*que IndicanImportante

o MuyImportante

Fuente: “Encuesta sobre la eficacia de la gestión de talento de CLC”; Encuesta delorden del día de 2008 de CLC; Investigación de Corporate Leadership CouncilNota: TEl Consejo examinó más de 40 prioridades diferentes. Presentamos los datos de las cuatro principales.* Director de Recursos Humanos.

Aumentar laEficacia de laGestión de

Talento de laLínea

Seleccionar eImplementarMétricas de

RR.HH.

Mejorar laPlanificaciónde la Fuerzade Trabajo

Controlar alEquipo de

RR.HH. Central

RR.HH. Necesita Ayudar a laLínea a Entregar Resultados

“Lo pusimos en sus manos. Descubrimos que la única manerade mejorar los resultados de capital humano era logrando quela línea se involucre más. Lo hicimos. Ahora le toca a RR.HH.lograr que la línea mejore su desempeño.”

VP de RR.HH.

Compañía Petrolera




Tres Posibles Fallas de los Programas de RR.HH.

El Consejo identificó tres posibles problemas raíz que hacen que los programas de gestión de talento noejerzan un impacto total en los resultados de talento:

1. Los programas de RR.HH. no están bien diseñados. Actualmente, el 57% de los gerentes cree que losprogramas de RR.HH. son bastante eficaces.

2. El personal de RR.HH. no trabaja en forma eficaz con los gerentes para entregar programas de RR.HH.

Sólo el 33% de los gerentes de línea califica de eficaces a los socios de negocio de RR.HH. con los quetrabajan.

3. Los gerentes no implementan en forma eficaz programas de RR.HH. en su fuerza de trabajo. Sóloel 25% de los socios de negocio de RR.HH. cree que los gerentes de línea con los que colaboran másestrechamente son eficaces en la gestión de talento.




Los Programas de RR.HH. EficacesResuelven Tres Problemas de Causa Raíz

Las fallas en la implementación son los principales obstáculos para que los programas de RR.HH. logren un impacto comercial

Análisis de Causas Raíz del Impacto en la Gestión de Talento

Fuente: ““Encuesta sobre la eficacia de la gestión de talento de CLC”; “Cómo lograr asociaciones de nuevageneración entre RR.HH. y la línea” de CLC; Investigación de Corporate Leadership Council.

Impacto Comercial Limitado delPrograma de RR.HH.

Implementación Inadecuadadel Programa de RR.HH.

Causa Raíz No. 3:Apoyo Inadecuado de RR.HH.

en la Implementación de la Línea

Causa Raíz No. 2:Implementación

Inadecuada de RR .HH.

Causa Raíz No. 1:Diseño Inadecuado delPrograma de RR.HH.

Eficacia* de los Programas de RR.HH.

Gerentes

Eficacia* de los HRBP

Gerentes

Eficacia* de los Gerentesen la Gestión de Talento

HRBP

57%43%

33%

67%

25%

75%Eficaces

Eficaces EficacesNeutrales oIneficaces

Neutrales oIneficaces

Neutrales oIneficaces

* A los encuestados se les pidió que calificaran la eficacia en basea una escala de 7 puntos. Una respuesta de 6 ó 7 significa eficaz.

• Proceso de RR.HH. incorrecto

• Métrica del éxito incorrecta

• Diseño inadecuado del proceso detalento

• Capacidades deficientes delpersonal

• Diseño inadecuado de las funcionesdel personal de RR.HH.

• Escaso apoyo de RR.HH. a nivel deorganización

• Capacidades deficientes de la línea

• La línea no está comprometida

• Confusión en cuanto a quéactividades priorizar en la línea

• El gerente de línea no rinde cuentas

• El gerente de línea no tiene tiempo




La Interacción Entre RR.HH. y la Línea Impulsa Más de 2/3de la Eficacia del Programa de Gestión de Talento

La eficacia de los gerentes y del personal de RR.HH. en la gestión de talento conforma el 68% de la eficaciadel programa de gestión de talento.

A lo largo de los últimos años, el Consejo ha evaluado cómo impulsar la eficacia del programa, y másrecientemente lo ha reflejado en su obra, Improving Talent Management Outcomes [Cómo mejorar los

resultados de la gestión de talento].

En el año 2007, el Consejo analizó cómo mejorar las capacidades del personal de RR.HH., en Building Next-Generation HR Line Partnerships [Cómo lograr asociaciones de nueva generación entre RR.HH. y la línea].

En esta investigación el Consejo evalúa cuál es la forma más efectiva de mejorar la eficacia de la gestión de

talento.




0%

50%

100%

0%

50%

100%

32%

34%

34%

Implementación—La Clave para Mejorar el Impacto ComercialLa interacción entre RR.HH. y la línea representa dos tercios

de la variación en la eficacia del programa de gestión de talentoImportancia Relativa de los Distintos Componentes del Programa de Gestión de Talento

Los Tres Componentes de la Gestión de Talento Eficaz

Dos tercios de laeficacia del programade gestión de talentoestán directamenterelacionados con lainteracción entreRR.HH. y la línea.

Porción deVariación en

la Eficacia delPrograma deGestión de

Talento

Not a: El por cent aje de var iación en la eficacia del pr ogr ama se deter mina mediante u n análisis MANOVA . Fuente : Encues ta HR BAT de CLC ; “Encues ta Sobr e la Eficacia de la Ges tión de Talento de CLC ”;Investigación de Corporate Leadership Council.

Diseño del Programa Eficacia del Personalde RR.HH.

Eficacia de la Línea enla Gestión de Talento.

Muestra deRecurso de CLC



Cómo Mejorar los

Resultados de la

Gestión de Talento

Cómo Lograr

Asociaciones de

Nueva Generación

Entre RR.HH. y la

Línea

Cómo Formar

Campeones de

Talento

Enfoque del Día de Hoy




RR.HH. Deberá Enfocarse en Superar las Barreras Que ImpidenQue el Líder de Negocio Sea Eficaz en la Gestión de Talento

RR.HH. deberá enfocarse en mejorar el desempeño de los lideres de negocio en la gestión de talento (gerentesprincipalmente responsables de la rentabilidad, las pérdidas y los presupuestos, o equivalentes) en vez del delos gerentes de línea.

La variación en la eficacia de los lideres de negocio en la gestión de talento representa el 66% de los resultadosde talento totales y dichos líderes son responsables en gran parte del desempeño del negocio y de ejercer unamayor influencia en los empleados debido a esferas de control más amplias.




Líderesde Negocio

Gerentes deLínea

Empleados

1. Las Actividades de Gestión de Talento de los Líderes de Negocio ImpulsanResultados de Talento

2. Lios Líderes de Negocio Son Responsables de los Resultados del NegocioLa compensación variable basada en el desempeño comercial de los lideres de negociocorre más riesgo (82%) que la de los gerentes de línea (61%).

3. Los lideres de negocio tienen esferas de control más ampliasEn promedio, los lideres de negocio tienen una esfera de control gerencial de 112(7 directos y 105 indirectos), mientras que los gerentes de línea tienen una esfera decontrol de 4 (únicamente subalternos).

Los Líderes de Negocio Son el Punto de InfluenciaClave para Mejorar los Resultados de la Gestión de Talento

RR.HH. debe enfocarse en buscar formas de mejorar el desempeñode los lideres de negocio en la gestión de talento

Importancia de los Líderes de Negocio en los Resultados de Talento

Importancia de los Líderes de Negocio

Fuente: “Encuesta Sobre la Eficacia de la Gestión de Talento de CLC”;Investigación de Corporate Leadership Council.

Bus iness Leaders Front li ne Managers

66%

34%

Explicación dela Variación enlos Resultados

de Talento

Note: El monto de variación en los resultados de talento se determina mediante un análisis MANOVA.

Líder de NegocioGerentes principalmente

responsables de la rentabilidad,las pérdidas y los presupuestos,o equivalentes.

Gerente de Atenciónal Público

Gerentes que no son principalmente responsablesde la rentabilidad, las pérdidas ylos presupuestos, o equivalentes.

Importancia Relativa de los Niveles Gerenciales

Líderesde Negocio

Gerentes deLínea




Resultadosde talento

Resultadosde negocio

Compromisodel líder denegocio conla gestión de

talento

Eficacia dellíder de negocioen la gestión de

talento

La Esfera de Nuestra Investigación

El modelo de gestión de talento de Corporate Leadership Council

• Resultados de talentoen los subalternos(Ej.: compromiso)

• Resultados de talento en el

ámbito de la unidad comercial(Ej.: personal suplente)

• Relevancia

• Consumabilidad

• Obligación derendir cuentas

• Aptitudes

• Conocimientos

• Actividades

Perfiles delos lideres de

negocio1

Facilitadoresde RR.HH.2

• Ingresos

• Rentabilidad

1 “Perfiles de los lideres de negocio”: Las aptitudes, los conocimientos y las actividades de los lideres de negocio más comprometidos y eficaces.

2 “Facilitadores de RR.HH.”: Las inversiones de RR. HH. necesarias para mejorar el compromiso y la eficacia de los lideres de negocio.

Fuente: Corporate Leadership Council, Encuesta sobre la eficacia del apoyo

entre RR.HH. y la línea; Investigación de Corporate Leadership Council.

❤




El Modelo del Consejo para Evaluar a los Lideres de Negocio

El Consejo encuestó a lideres de negocio, sus gerentes inmediatos y sus subalternos en más de 50organizaciones.

El Consejo combinó datos de las tres fuentes para completar más de 8,851 evaluaciones de 180º de lascapacidades clave de los lideres de negocio.




Cómo Evaluar la Eficacia del Líderde Negocio en la Gestión de Talento

El Consejo encuestó a lideres de negocio, sus gerentes inmediatos y sus subalternos en másde 50 organizaciones para examinar el desempeño y las mentalidades de los lideres de negocio

El gerente inmediato del líder denegocio realiza una evaluacióndescendente del líder de negocio

El líder de negocio realizauna autoevaluación de susexperiencias en la gestiónde talento

Los subalternos del líderde negocio realizan unaevaluación ascendentedel mismo

Metodología de la encuesta

Índice de respuesta

=

=

=

68%

73%

73%

8,851 completaronlas evaluaciones de

180° de los lideres denegocio

Fuente: “Encuesta sobre la eficacia de la gestión de talento de CLC”; Investigación de Corporate Leadership Council.




Geografía, función e industria de los lideres de negocio

18%

13%

12%9%8%

8%

6%

4%

3%

Administración 5%

Edad y sexo de los lideres de negocio

DemografíaFunción y geografía de los lideres de negocio

43%

6%16%10%

7%

4%4% 10%

0%

EstadosUnidos

Australia yNueva Zelanda

AméricaCentral ydel Sur

Canadá

EuropaContinental

Reino Unido Sudáfrica

AsiaFabricación

Gubernamental/Sin fines de lucro

Bienes de consumo

TecnologíaServicios públicos

Seguros

Ventas minoristasTelecomunicaciones

Financiera

Otras

Otras

Ventas

3% Ventas minoristasInvestigacióny desarrollo

Control de calidad 3%

Operaciones

3% Fabricación

23%

15%9%

9%7%

5%4%

2% 2%

23%

Mercadeo 5%

TI

RR.HH. Finanzas/Contabilidad

Ingenieríay diseño

Corporación

6%

29%

39%

23%

3%

30–39Femenino

Masculino

40–49

50–59

18–2959+

Edad de los lideres de negocio

Geografía

Sexo de los lideres de negocio

Representación funcional Industria

67%

33%

Demografía de la encuesta


3%

4%




Una Encuesta Global Más de 50 organizaciones participaron en la encuesta sobre la eficacia de la gestión de talento del Consejo

Lista parcial de organizaciones participantes

Encuestados

Stolt-Nielsen S.A.




Definición de Resultados de TalentoEl Consejo evaluó una variedad de resultados de talento diferentes

Personalsuplente

• Crear un equipo de

personal suplentepara todos lospuestos

• Crear un equipo depersonal suplentepara los puestos másesenciales

• Trasladar al talentode alto desempeñoa otras partes de laorganización

Cultura de laorganización

• Mantener una

combinación deaptitudes correctadentro de losequipos de trabajo

• Ubicar a la personacorrecta en elpuesto correcto

• Infundir los valoresde la organización enlos subalternos

Compromiso

• Compromiso del

empleado con laorganización, elequipo, el gerente yel trabajo diario

Cumplimientode normas

• Minimizar los

problemas deseguridad

• Minimizar losproblemas legales

Esfuerzodiscrecional

• Disposición del

empleado pararealizar un esfuerzoadicional

Equidadinterna

• Mantener una

diferenciación desueldos apropiada

• Mejorar la diversidadde personal

Intenciónde permanecer

• Intención del

empleado depermanecer en laorganización

Evaluación realizada por el gerente del líder de negocio

El Consejo reunió todas las medidas arriba citadasen una medida total de resultados de talento.

Evaluación realizada por los subalternos del líder de negocio




0%

5%

10%

0%

5%

10%

9%

8%

7%

5%

6% 6%

5%

4%

6% 6%

5% 5%

3%

2%

Cómo identificar los resultados más importantes de la gestión de talento

Aumentar el Personal Suplente Es Lo QueMás Impacto Ejerce en Los Ingresos y la Rentabilidad

Los lideres de negocio pueden incrementar los resultados del negocio al mejorar losresultados de talento tanto de empleados individuales como de toda la fuerza de trabajo

Impacto de los componentes de la gestión de talento en los ingresos y la rentabilidad del negocio

Resultados en el ámbito de la fuerza de trabajo(Impacto promedio = 7% en ingresos, 6% rentabilidad)

Resultados de los empleados individuales(Impacto promedio = 5% en ingresos, 4% rentabilidad)

Personalsuplente



Capitalinterno

Esfuerzodiscrecional delos empleados

Intención depermanecer delos empleados

Compromisode los

empleados

Los resultados en el ámbito dela fuerza de trabajo ejercen unmayor impacto en los resultadosde la unidad comercial…

…los lideres de negocio no obtienen grandes rentabilidads del esfuerzodiscrecional porque controlan aempleados senior motivados.

Fuente: “Encuesta sobre la eficacia de la gestión de talento de CLC”;

Investigación de Corporate Leadership Council.

Impacto máximode los resultados

de talento enlos ingresos y la

rentabilidad de launidad comercial

Nota: El impacto total máximo en los r esultados de talento se determina comparando dos cálculos estadísticos: El impacto previsto cuando un líder de

negocio obtiene un puntaje relativamente “alto” en un impulsor y el impacto previsto cuando un líder de negocio obtiene un puntaje “bajo” en unimpulsor. El modelo de los efectos de todos los impulsores se genera mediante una variedad de regresiones multivar iables con controles.

Ingresos

Rentabilidad




Definición de Resultados de TalentoEl Consejo evaluó una variedad de resultados de talento diferentes

Personalsuplente

• Crear un equipo de

personal suplentepara todos lospuestos

• Crear un equipo depersonal suplentepara los puestos másesenciales

• Trasladar al talentode alto desempeñoa otras partes de laorganización


• Mantener una

combinación deaptitudes correctadentro de losequipos de trabajo

• Ubicar a la personacorrecta en elpuesto correcto

• Infundir los valoresde la organización enlos subalternos

Compromiso

• Compromiso del

empleado con laorganización, elequipo, el gerente yel trabajo diario


• Minimizar los

problemas deseguridad

• Minimizar losproblemas legales

Esfuerzodiscrecional

• Disposición del

empleado pararealizar un esfuerzoadicional

Equidadinterna

• Mantener una

diferenciación desueldos apropiada

• Mejorar la diversidadde personal

Intención depermanecer

• Intención del

empleado depermanecer en laorganización

Evaluación realizada por el gerente del líder de negocio

El Consejo reunió todas las medidas arriba citadasen una medida total de resultados de talento.

Evaluación realizada por los subalternos del líder de negocio




Resultados de talento

Los resultados de talento son una medida global de los logros del líder de negocio en cuanto a talento. Incluyelos resultados de talento de los subalternos (por ejemplo, compromiso) y resultados en el ámbito de la unidadcomercial (por ejemplo, personal suplente). En la página anterior figura una descripción más detallada.

31%

Los Campeones de TalentoLogran Resultados de Talento Superiores

Sólo el 19% de los lideres de negocio logra resultados de talento elevados

Distribución de resultados de talento

Entre los lideres de negocio

50% 19%

Resultados de talento inadecuados1 Resultados de talento promedio2 Resultados de talento superiores3

Características

• El 18% de los lideres de negocio tiene un sucesor que estará listo en24 meses

• El 32% de los empleados está expuesto a la rotación de personal

• La rentabilidad de la unidad comercial es un 6% menor al promedio

• Los ingresos de la unidad comercial es un 7% inferior al promedio

Características

• El 76% de los lideres de negocio tiene un sucesor que estará listoen 24 meses

• El 6% de los empleados está expuesto a la rotación de personal

• La rentabilidad de la unidad comercial es un 6% mayor al promedio

• Los ingresos de la unidad comercial es un 7% superior al promedio

Distribución de resultados de talento

Fuente: “Encuesta sobre la eficacia de la gestión de talento deCLC”; Investigación de Corporate Leadership Council.

1 Los resultados de talento inadecuados se definen con un puntaje promedio de 1, 2 ó 3 en todos los componentes de la gestión de talento de la página 8a.2 Los resultados de talento promedio se definen con un puntaje promedio de 4 ó 5 en todos los componentes de la gestión de talento de la página 8a.

3 Los resultados de talento superiores se definen con un puntaje promedio de 6 ó 7 en todos los componentes de la gestión de talento de la página 8a.




¿Qué Porcentaje de Empleados Corresponde a Cada Uno?

Al analizar la eficacia del líder de negocio en la gestión de talento y el compromiso del líder de negocio con la gestiónde talento, el Consejo descubrió que dichos líderes se dividen en cuatro mentalidades diferenciadas.

Un compromiso elevado con la gestión de talento se define con un puntaje promedio de seis o superior en todas laspreguntas relacionadas con dicho compromiso

La eficacia superior en la gestión de talento se define con un puntaje promedio de seis o superior en todas laspreguntas relacionadas con dicha eficacia

Los campeones de talento son los mejores gerentes de talento de la organización. Están convencidos de que el capitalhumano es fundamental para el éxito de la misma y ejecutan en forma eficaz a partir de las actividades de talentomás importantes.

Los poco entusiastas no están convencidos de que la gestión de talento resuelva los problemas de negocio, pero aúnasí son eficaces en la ejecución a partir de las actividades esenciales de gestión de talento.

Los luchadores creen en la importancia de la gestión de talento, pero no son eficaces en la ejecución de lasactividades esenciales de gestión de talento.

Los rechazadores del talento no están convencidos de que la gestión de talento resuelva los problemas de negocio niejecutan en forma eficaz a partir de las actividades de gestión de talento. Generalmente ejercen presión descendentesobre los resultados de la gestión de talento en toda la organización debido a sus actitudes e ineficacia.

Según su experiencia ¿dónde cree que se ubican los siguientes porcentajes?




1 El compromiso incluye tanto el disfrute personal como el compromiso de los lideres de negocio con la gestión de talento y sus percepciones de su importancia para laorganización. Un compromiso elevado con la gestión de talento se define con un puntaje promedio de 6 o superior en todas las preguntas relacionadas con dicho compromiso.

2 La eficacia consta del desempeño de los lideres de negocio en las actividades de la gestión de talento tanto en el ámbito de la organización como en el ámbito individual. La

eficacia superior en la gestión de t alento se define con un puntaje promedio de 6 o superior en todas las preguntas relacionadas con dicha eficacia.

¿Cuál es la Distribución deLideres de Negocio en su Organización?

Los campeones de talento son eficaces en la gestión de talento y están comprometidos con la misma

Distribución de lideres de negocio

Mentalidades hacia el talento

Fuente: “Encuesta sobre la eficacia de la gestiónde talento de CLC”; Investigación deCorporate Leadership Council.

Bajo Alto

Alto

Bajo

Compromisocon la gestión

de talento1

Eficacia en la gestión de talento2

LuchadoresLos luchadores creen en la importancia de la gestiónde talento, pero no son eficaces en la ejecución de lasactividades esenciales de talento.

Rechazadores del TalentoLos rechazadores del talento no están convencidosde que la gestión de talento resuelva los problemasde negocio ni ejecutan en forma eficaz a partir de las

actividades de gestión de talento.

Campeones de TalentoLos campeones de talento están convencidos de queel capital humano es fundamental para el éxito de laorganización y ejecutan en forma eficaz a partir de lasactividades más importantes.

Los Poco EntusiastasLos poco entusiastas no están convencidos de que lagestión de talento resuelva los problemas de negocio,pero aún así son eficaces en la ejecución de las

actividades de gestión de talento.

T al e n t M an ag e m e n t




Hay Cuatro Grupos de Gerentes de Talento

Los campeones de talento conforman el 19% de los lideres de negocio y son los mejores gerentes de talentode la organización. Están convencidos de que el capital humano es fundamental para el éxito de la misma yejecutan en forma eficaz a partir de las actividades de talento más importantes.

Los poco entusiastas son un grupo pequeño de lideres de negocio (8%) que no están convencidos de quela gestión de talento resuelva los problemas de negocio, pero aún así son eficaces en la ejecución de lasactividades esenciales de gestión de talento.

Los luchadores son el grupo más grande de gerentes de talento, compuesto por el 42% de los lideresde negocio. Creen en la importancia de la gestión de talento, pero no son eficaces en la ejecución de lasactividades esenciales de gestión de talento.

Los rechazadores del talento, que conforman el 31% de los lideres de negocio, no están convencidos de quela gestión de talento resuelva los problemas de negocio ni ejecutan en forma eficaz a partir de las actividadesde gestión de talento. Generalmente ejercen presión descendente sobre los resultados de la gestión de talentoen toda la organización debido a sus actitudes e ineficacia.




1 El compromiso incluye tanto el disfrute personal como el compromiso de los lideres de negocio con la gestión de talento y suspercepciones de su importancia para la or ganización. Un compromiso elevado con la gestión de talento se define con un puntajepromedio de 6 o superior en todas las preguntas r elacionadas con dicho compromiso.

2 La eficacia consta del desempeño de los lideres de negocio en las actividades de la gestión de talento tanto en el ámbito de laorganización como en el ámbito individual. La eficacia superior en la gestión de talento se define con un puntaje promedio de 6 osuperior en todas las preguntas relacionadas con dicha eficacia.

Los Líderes de Negocio Tienen una deCuatro Mentalidades Hacia el Talento

El grupo más grande está comprometido con la importancia de la gestión de talento pero lucha con la eficacia

Distribución de Líderes de Negocio

Mentalidades Hacia el Talento

Bajo Alto

Alto

Bajo

Compromisocon la Gestión

de Talento1

Eficacia en la Gestión de Talento2

LuchadoresLos luchadores creen en la importancia de la gestiónde talento, pero no son eficaces en la ejecución de lasactividades esenciales de gestión de talento.

Rechazadores del TalentoLos rechazadores del talento no están convencidosde que la gestión de talento resuelva los problemasde negocio ni ejecutan en forma eficaz a partir de lasactividades de gestión de talento.

Campeones de TalentoLos campeones de talento están convencidos de queel capital humano es fundamental para el éxito de laorganización y ejecutan en forma eficaz a partir de lasactividades de talento más importantes.

Los Poco EntusiastasLos poco entusiastas no están convencidos de que lagestión de talento resuelva los problemas de negocio,pero aún así son eficaces en la ejecución de lasactividades esenciales de gestión de talento.

42% 19%

31% 8%






El Compromiso Asociado con un MayorEnfoque en la Gestión de Talento

Los lideres de negocio que están comprometidos con la gestión de talento le dedican 150 horas más por añoque los lideres de negocio no comprometidos, sin reducir el tiempo que le dedican al negocio.

Los lideres de negocio comprometidos tienen un 14% más de probabilidad de involucrarse en actividades degestión estratégicas, tales como la planificación de la fuerza de trabajo, la gestión de sucesiones y la gestión de

empleados de alto potencial.

Los lideres de negocio comprometidos tienen un 42% más de probabilidad de invertir tiempo en todas lasactividades de gestión de talento, desde las estratégicas hasta las diarias.




Compromiso: Un Primer Paso Esencialpara Formar Campeones de Talento

Los gerentes fuertemente comprometidos con la gestión de talento tienen más probabilidad de participar en actividades relacionadas, invertir desproporcionadamente en actividades

estratégicas y dedicar más tiempo total en cuestiones relacionadas con el talento

Compromiso del Líder de Negocio con la Gestión de Talento

Comparado con Colegas no Comprometidos

Tiempo: Invierten 150 horas adicionales poraño en la gestión de talento sin sacrificarel negocio

Enfoque: 14% más de probabilidad deinvolucrarse en actividades de gestiónde talento estratégicas

Participación: 42% más de probabilidad departicipar en todas las actividades relacionadascon la gestión de talento

Compromiso y Visión

“Compromiso significa que estoy muy activa [en la gestión de sucesiones y la planificaciónde la fuerza de trabajo]. En realidad, yo concibo la visión. Trazo el plan, preparo el contexto,hago las preguntas: ¿dónde queremos estar dentro de cinco años y cómo llegaremos?”

Anne Stark Promotora de Talento Ontario Public Service

Luchador

Rechazador


de Talento

Eficacia en la Gestión de Talento



Cómo Identificar el Compromiso




La Eficacia y el Compromiso SonNecesarios para Impulsar Resultados

Los altos niveles de eficacia en las actividades de gestión de talento y de compromiso con la gestión de talentopor separado logran un impacto del 12% y el 2%, respectivamente, en los resultados de la gestión de talento.

No obstante, para lograr resultados importantes, RR.HH. debe tener lideres de negocio tanto eficaces en lagestión de talento como comprometidos con la misma.

La combinación de compromiso y eficacia aumenta el impacto a más del doble en los resultados de talentoque cada uno por separado.




Los Líderes de Negocio Deben Estar Comprometidos y Ser Eficacespara Maximizar el Impacto en los Resultados de Talento

La combinación de ambos genera retornos desproporcionados

Impacto del Compromiso y la Eficacia del Líder de Negocio en los Resultados de la Gestión de Talento

Committed Effective Committed and Effective0%

15%

30%

Impactoen los

Resultadosde Talento

La combinación de compromisoy eficacia aumenta el impacto amás del doble en los resultadosde talento que cada uno por

separado.

La Importancia del Compromiso y la Eficacia

2%2%

12%

12%

29%

15%

Impacto Máximo delCompromiso Solo en la

Gestión de Talento

Impacto Máximo de laEficacia Sola en la Gestión

de Talento

Impacto Máximo delCompromiso y la Eficacia en

la Gestión de Talento


Eficacia

ompomiso

C o m p r o m i s o

Impacto Totaldel Compromisoy la Eficacia por

Separado






Fewer Than2 Years

Greater Than10 Years

0%

15%

30%

15% 16%

Perfil del Promotor de Talento

Es Difícil Identificar a los Campeones de TalentoLas creencias tradicionales no predicen el rol de los campeones de talento

Under 45 Over 550%

15%

30%

15%

21%

Fewer Than2 Years

Greater Than10 Years

0%

15%

30%

16%

19%

Directors GeneralManagers

0%

15%

30%25%

20%

Experienced a TalentShortfall

Did NotExperienced

a TalentShortfall

0%

15%

30%

16%

21%

1 Greater Than 10

0%

15%

30%

17%

21%Porcentajede Líderesque Son

Campeonesde Talento

Porcentajede Líderesque Son

Campeonesde Talento

Porcentajede Líderesque Son

Campeonesde Talento

Porcentajede Líderes

que SonCampeonesde Talento





Porcentaje de Campeones de Talento

Por Edad


Por Antigüedad en la Organización


Por Nivel Jerárquico


Por Experiencias Anteriores con Talento


Por Cantidad de Subalternos


Por Antigüedad en el Puesto


ExperimentaronEscasez de

Talento

NoExperimentaron

Escasez deTalento

Más de10 Años

Más de10 Años

Menos de2 Años

Menos de2 Años

Más de 10Directo re s GerentesGenerales

Menos de45

Más de55




Implicancia para RR.HH.

Al buscar campeones de talento RR.HH. deberá enfocarse menos en los antecedentes y las exper iencias anteriores de los l ideres de negocio en la gestión de ta lento.

Perfil del Promotor de Talento

1 El compromiso incluye tanto el disfrute personal como el compromiso de los lideres de negociocon la gestión de talento y sus percepciones de su importancia para la or ganización.

2 La eficacia consta del desempeño de los lideres de negocio en las actividades de la gestión de talent o tanto e n el ámbit o de la org anizaci ón como en el á mbito in dividua l.

Cómo Identificar las Característicasde los Promotores de Talento

Bajo Alto

Luchadores

Rechazadores delTalento

Promotores deTalento

Los PocoEntusiastas

Distribution of Business Leaders

Léonce F.Vicepresidente de Servicios y ProyectosPromotor de Talento

Cantidad de subalternos: 10Antigüedad en la compañía: 16 añosFunción: OperacionesIndustria: Fabricación

Lynelle R.Directora de División

Cantidad de Subalternos: 8Antigüedad en la Compañía: 12 añosFunción: OperacionesIndustria: Fabricación

Greg U.Director de

Planificación Financiera

Cantidad de Subalternos: 4Antigüedad en la Compañía: 10 añosFunción: FinanzasIndustria: Telecomunicaciones

Cissy G.Directora de Ingeniería Regional del Atlántico NortePromotor de Talento

Cantidad de subalternos: 9 directos, 75indirectosAntigüedad en la compañía: 24 añosFunción: IngenieríaIndustria: Telecomunicaciones

“Estoy decidida a convertir a mi empresa enla compañía No. 1 del mundo y para lograrlo

todos los empleados deben ser de primeracalidad. En consecuencia, estoy empeñada endirigir a las personas (mi equipo, mis colegas,cualquier persona a la que “toque”/aconseje)en direcciones donde puedan adquirir másexperiencia y mejorar sus aptitudes”

T a l e n t M a n a g e m e n t

ltoAlto

ajoBajo


de Talento1

Eficacia en la Gestión de Talento2





El Consejo Identifica los Perfiles de Líderes de Negocioy Facilitadores de RR.HH. Que Impulsan Resultados

El Consejo examinó las aptitudes, los conocimientos y las actividades de gestión de talento de los lideres denegocio para determinar cuáles impulsan el compromiso, la eficacia y los resultados en la gestión de talento.

El Consejo evaluó la importancia, la consumabilidad y los mecanismos de rendición de cuentas de losprogramas de RR.HH. para identificar tácticas que permitan alcanzar mayores resultados de talento.





El Modelo de Gestión de Talento de Corporate Leadership Council

Fuente: Corporate Leadership Council, Encuesta sobre la eficacia del apoyo entreRR.HH. y la línea; Investigación de Corporate Leadership Council.

Resultados deTalento Resultados del Negocio

Compromisodel Líder deNegocio conla Gestión deTalento

Eficacia del Líderde Negocio enla Gestión deTalento

• Resultados de talento en lossubalternos (por ejemplo,compromiso)

• Resultados de talento enel ámbito de la unidadcomercial (por ejemplo,personal suplente)

• Relevancia

• Consumabilidad

• Obligación deRendir Cuentas

• Aptitudes• Conocimientos

• Actividades

Perfiles delos Líderes

Empresariales1

Facilitadores deRR.HH.2

• Ingresos

• Rentabilidad

1 “Perfiles de los Líderes de Negocio”: Las aptitudes, los conocimientos y las actividades de los lideres denegocio más comprometidos y eficaces.

2 “Facilitadores de RR.HH.”: Las inversiones de RR.HH. necesarias para mejorar el compromiso y laeficacia de los lideres de negocio.

❤

CLC1AIVT19 © 2008 C E i B d R d d l d h




Las Aptitudes para la Asignación de RecursosImpulsan Resultados de Talento

Las aptitudes para la asignación de recursos son las que ejercen el mayor impacto en los resultados de talento,seguidas por la capacidad de motivar a otros.

Las mejores aptitudes para la gestión de talento son en gran parte aptitudes de negocio.




0%

15%

30%

0%

15%

30%

26%

13%

9% 9%

7%

14%

11%10%

6%5%

12%

7% 7%

4%

Aptitudes de NegocioImpacto Promedio = 13%

Las Aptitudes para la Asignación de Recursos Son las Más ImportantesLos campeones de talento se destacan a la hora de asignar recursos y motivar a sus equipos

Impacto de las Aptitudes en los Resultados de la Gestión de Talento

¿Qué Aptitudes Tienen los Campeones de Talento?

Note: El impacto total máximo en los resultados de talento se determina comparando dos cálculos estadísticos: El impacto previsto cuando un líder de negocioobtiene un puntaje relativamente “alto” en un impulsor y el impacto previsto cuando un líder de negocio obtiene un puntaje “bajo” en un impulsor. El modelode los efectos de todos los impulsores se genera mediante una variedad de regr esiones multivariables con controles.

ImpactoMáximoen los

Resultadosde Talento

A s i g n

a c i ó n

d e R e

c u r s o s

Aptitudes AnalíticasImpacto Promedio = 9%

Aptitudes para la ComunicaciónImpacto Promedio = 8%

G e s t i ó n

d e l T

i e m p o

G e s t i ó n

d e P r

e s u p u

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G e s t i ó n

d e R e

g i s t r o s

D e l e g a c

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M o t i v a c

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R e s o l

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D e f e n s a

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C l i e n

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U s o d e

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i c a

A n á l i s

i s d e C

o s t o -

B e n e

fi c i o

…mientras que sus aptitudespara la motivación ejercen unimpacto desproporcionado a lahora de mejorar el compromiso

del personal.

El 26% de los campeones de talento usa susaptitudes para la asignación de recursos a finde desarrollar un equipo de personal suplenteequitativo, ubicando a las personas en los

puestos correctos en el momento correcto…

ActividadesConocimientosAptitudes

Definición de Asignación de Recursos

La asignación de recursos es la capacidad de planificar eficazmente la cantidad de recursosque se deben adquirir y la capacidad de identificar quiénes recibirán qué recursos y cuándo.


40CLC1AIVT19 © 2008 Corporate Executive Board Reser vados todos los derechos




Los Lideres de Negocio Deben Ser Eficacesen la Toma de Decisiones de Provisión, Identificación y Asignación

Una asignación de recursos eficaz involucra tres decisiones: Una decisión de provisión, una decisión deidentificación y una decisión de asignación.

Por ejemplo, los lideres de negocio tendrían que tomar tres decisiones a la hora de ocupar los puestosvacantes: Determinar la cantidad de puestos a ocupar, identificar un equipo humano de donde proveerse de

personal para dichos puestos y ubicar a personas específicas en puestos específicos.




Tres Decisiones Clave para Mejorar la Asignación de Recursos Al asignar recursos para la gestión de talento, los líderes

empresariales deben tomar tres decisiones para mejorar los resultados

¿Qué aptitudes tienen los campeones de talento?


¿Cuántos gerentes necesitaremos paracumplir nuestros planes de negocio a lolargo de los próximos tres años?

¿Quiénes de los integrantes de miequipo estarán preparados para ocuparpuestos de gerencia vacantes cuandosea necesario suplir dichas necesidades?

¿Qué experiencias puedo crearahora para asegurarme de que esténpreparados dentro de tres años?

Ejemplo: Cómo formar un equipo de gerentes suplentes

Los campeones de talentodeterminan cuántos

recursos en particulardeben adquirir.

Los campeones detalento identificanquiénes recibirán

recursos.

Los promotoresde talento identifican

cuales son lasexperiencias que se

necesitan.

Ejemplo de gestión de

talento:

1 32

Puesto Sucesor Desarrollo

VP George S. Tutoría con el VP actual

VP Adjunto Linda A. Programa de MBA

VP AdjuntoContratación

externaRotación en la unidadcomercial nueva

Tim Y.VP

Adjunto

?VP

Adjunto

Katie C.VP

Adjunto

?VP

Adjunto

Jim L.VP Senior

Jane E.VP

?VP

Adjunto

?VP

Adjunto

?VP

Adjunto

?VP

Adjunto


42CLC1AIVT19 © 2008 Corporate Executive Board Reser vados todos los derechos




Contar con un Amplio Conocimiento del Negocio Es MásImportante Que Contar con un Conocimiento Específico de RR.HH

El conocimiento del negocio afecta en forma más positiva los resultados de talento que el conocimientoespecífico de RR.HH.

Un amplio entendimiento del clima ético de la organización genera mayores resultados de talento.

El conocimiento general de la gestión del desempeño ayudará a los lideres de negocio a obtener resultadosde talento, pero deberán confiar en el conocimiento especializado de los socios de negocio de RR.HH. paramaximizar el impacto.




0%

10%

20%

0%

10%

20%

14%

10%9% 9% 9%

15%

8%

6% 6%

4% 4%

Los HRBP con conocimiento de lasactividades de talento en el ámbito dela fuerza de trabajo logran mejoresresultados de talento que los lideres denegocio con dichos conocimientos

Impacto de la eficacia de los HRBPen los resultados de talento*

El conocimiento de la ética comercialmejora la igualdad en el equipo,el cumplimiento y atrae al talentointerno hacia líder de negocio.

El conocimiento de la gestión deldesempeño es más importantepara mejorar el compromisoindividual de los empleados.

Los Lideres de Negocio Deberán Poneren Práctica sus Conocimientos del NegocioEntender mucho de conocimiento estratégico de RR.HH. no impulsa resultados

Impacto del conocimiento en los resultados de la gestión de talento

¿Qué conocimiento tienen los campeones de talento?

Nota: El impacto total máximo en los resultados de talento se determina comparando dos cálculos estadísticos:El impacto previsto cuando un líder de negocio obtiene un puntaje relativamente “alto” en un impulsor y elimpacto previsto cuando un líder de negocio obtiene un puntaje “bajo” en un impulsor. El modelo de los efectosde todos los impulsores se genera mediante una variedad de regresiones multivariables con controles.

Impactomáximo en

los resultadosde talento

… É t i c a

c o m e

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… P r

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t e g i a

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r c i a l

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s u c e s i o

n e s

… G e

s t i ó n

d e l

d e s e m p

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… P l a

n i fi c a c i ó

n d e l a

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d e t r a b

a j o

… D i

v e r s i d a

d d e l a

f u e r z a

d e t r a b

a j o

… R e

c l u t a m

i e n t o

d e e m

p l e a d o s

… P l a

n i fi c a c i ó

n d e

c o m p

e n s a c i ó

n

Promedio de conocimiento de RR.HH. = 7%Promedio de conocimiento del negocio = 10%

0%

10%

20%

13% 12%

* Para obtener más detalles consulte el estudio de Corporate Leadership Council denominado Building Next-Generation HR–Line Par tnerships [Cómo lograr asociaciones de nueva generación entre RR.HH. y la línea].


Conocimiento de…


Planificaciónde la fuerza

de trabajo

Gestión desucesión




44p

Corning Integra las Aptitudes de los Líderesempresariales en la Planificación de la Fuerza de Trabajo

El departamento de RR.HH. de Corning colabora estrechamente con los lideres de negocio para identificarlos recursos de talento necesarios para cumplir con la estrategia de la organización.

Los socios de negocio de RR.HH. trabajan con los lideres de negocio para identificar las funciones laboralesque son más importantes para la ejecución de la estrategia así como también los puestos más afectados por la

implementación de la estrategia de la organización.




Cómo Sacar Provecho de las Aptitudes y losconocimientos de los Lideres de Negocio Para

guiar Inversiones en el Plan de Dotación de Fuerza de TrabajoCorning usa una herramienta de segmentación centrada en la estrategia para

involucrar a los lideres de negocio en la identificación de necesidades de talento

Funciones laborales esenciales para la estrategia Funciones laborales afectadas por la estrategia

Sesión de planificación de la fuerza de trabajo

Talento estratégico

¿Qué funciones son esenciales para generarventajas competitivas y crecimiento de los

ingresos a largo plazo?

Talento necesario

¿Qué funciones son necesarias para elnegocio pero que se podrían desempeñar demanera más eficaz en relación con el costo?

Talento básico

¿Qué funciones son únicas para la

organización y básicas para la entrega deproductos y servicios?

Talento no básico

¿Qué funciones dejaron de estar alineadas

con la dirección estratégica de laorganización?

Corning involucra lasaptitudes de negociode los lideres denegocio mediante laidentificación de lasfunciones laboralesmás importantes parala ejecución de laestrategia…

Estrategia de Corning

…así como tambiénlas funciones laboralesmás afectadas porla implementaciónde la estrategia de laorganización.

Source: Cor ning Incorporated; Corporate Leadership Council research..

Socio comercial de RR.HH. Gerente general

Caso en cuestión: Aptitudes de los lideres de negocio




46

la Estructura de Segmentación de Talentode Corning Ayuda a los Lideres de Negocio a Poner

en Práctica las Aptitudes Para la Asignación de Recursos

El equipo de RR.HH. de Corning guía a los lideres de negocio en la toma de decisiones durante laplanificación de la fuerza de trabajo mediante una estructura que segmenta al talento mediante la alineacióncon la estrategia comercial.

El departamento de RR.HH. y los lideres de negocio usan la estructura para identificar estrategias parala atracción, el reclutamiento, el desarrollo, el compromiso y la transferencia de conocimientos entre lasfunciones laborales esenciales para la estrategia, incluidos el talento estratégico y el básico.

la estructura de segmentación de talento también ayuda al departamento de RR.HH. y a los lideres denegocio a identificar recursos que deben redirigirse hacia las funciones laborales estratégicamente esenciales.




Funciones laborales esenciales para la estrategia: Funciones laborales afectadas por la estrategia:

Agenda para la planificación de talento estratégico

1. ¿Cuál es la brecha de talento estratégico del futuro?

2. ¿Cuál es nuestra estrategia de reclutamiento y desarrollo alargo plazo para suplir las necesidades de talento estratégico?

3. ¿Cómo podemos maximizar la retención y garantizar latransferencia o el intercambio de conocimientos?

Agenda para la planificación de talento necesario

1. ¿Podemos usar procesos Seis Sigma para reducir el personal yliberar dinero para inversiones?

2. ¿Cuál es el beneficio económico si subcontratamos lasfunciones?

3. ¿Cuáles son los riesgos (Ej.: calidad, control) sisubcontratamos estas funciones?

Agenda para la planificación de talento básico

1. ¿Cuál es la brecha de talento básico del futuro?

2. ¿Cómo podemos desarrollar suficiente talento básico comopara garantizar la estabilidad y la uniformidad de la entrega de

productos o servicios?3. ¿Cómo podemos maximizar la eficacia de reclutamiento en la

contratación de novatos?

Agenda para la planificación de talento no básico

1. ¿Podemos eliminar estas funciones para liberar recursos quenos permitan financiar inversiones en el “desarrollo” y la“adquisición” de funciones laborales esenciales?

2. ¿Podemos trasladar al personal que ocupa estas funcionespara cubrir las brechas de talento en otras funcioneslaborales?

3. ¿Podemos volver a capacitar al personal que ocupa estasfunciones para cubrir brechas de talento estratégico o básico?

Sesión de planificación de la fuerza de trabajo

Socio comercial de RR.HH. Gerente general

Equipo de gerentes de RR.HH.

Cómo Explotar las Aptitudes Parala Asignación de Recursos de los Lideres de NegocioEl equipo de RR.HH. de Corning usa la estructura de segmentación de talento para involucrar

a los lideres de negocio en la asignación de recursos de talento según las necesidades estratégicas

Agenda de planificación de la fuerza de trabajo por segmento de talento

Caso en cuestión: Aptitudes de los lideres de negocio

Objetivos de lasfunciones laborales

esenciales para la estrategia• Maximizar la eficacia de la

atracción y el reclutamiento.• Maximizar la retención,

facultar la transferencia deconocimientos e invertir enreclutamiento y desarrollo alargo plazo.

Objetivos de lasfunciones laborales

afectadas por la estrategia• Identificar oportunidades de

liberar o redirigir recursospara las funciones laboralesesenciales.

• Proteger los márgenes derentabilidad mediante elincremento de la eficienciay la eliminación de costosinnecesarios.




Cómo Mejorar la Contribución Estratégica de RR.HH.a Través de la Asociación Entre Lideres de Negocio y HRBP

Los lideres de negocio deberán poner en práctica sus aptitudes para la motivación y asignación de recursosasí como también sus conocimientos de ética comercial y de gestión del desempeño en la gestión de talento.

Entre las aptitudes y los conocimientos más importantes para los socios de negocio de RR.HH. se incluyen lacapacidad empresarial, la innovación, el uso de la métrica, el liderazgo y el conocimiento de la gestión de la

fuerza de trabajo.

La investigación del Consejo del año 2007, Building Next-Generation HR–Line Partnerships, brinda mayorinformación sobre cómo mejorar la eficacia de los socios de negocio de RR.HH.




Cómo Optimizar la Asociación Entre Lideres de Negocio y HRBPUna asociación exitosa implica que los HRBP usen sus aptitudes para RR.HH. y que loslideres de negocio usen sus aptitudes de negocio para mejorar los resultados de talento

Cómo optimizar la asociación entre RR.HH. y la línea

Los HRBP deberán usar sus…

…Capacidades empresariales para usar un

lenguaje comercial al comunicarse y diagnosticar lasnecesidades de la línea…

…Conocimientos de la gestión de la fuerzade trabajo para brindar soluciones de RR.HH.correctas…

…Aptitudes para la innovación para buscarsoluciones a las situaciones de negocio únicas…

…Aptitudes para la métrica para medir el éxitode dichas soluciones…

…y sus aptitudes para el liderazgo para controlar laimplementación de la solución de RR.HH.

Los lideres de negocio deberán usar sus…

…Aptitudes para la asignación de recursos

a fin de asegurar y adecuar fondos y tiempo dereflexión para la toma de decisiones de talento…

…Aptitudes para la motivación para involucrary comprometer a los empleados…

…Aplicar la Ética para garantizar la igualdad y elcumplimiento del equipo…

…y poner en práctica sus conocimientos degestión del desempeño para impulsar…

…resultados de talento estratégico.

Líderempresarial

HRBP

El estudio de CLC, Building Next Generation HR-LinePartnerships, está basado en encuestas a más de 18,000gerentes, 3,000 HRBP y más de 100 CHRO.

Building Next

Generation HR-Line

Partnerships

Obra sobre HRBP de CLC





Los Lideres de Negocio Tienenlas Aptitudes Correctas pero No las Ponen en Práctica

La mayoría de los lideres de negocio son eficaces en la asignación de recursos, la ética comercial, elconocimiento de la gestión del desempeño y la motivación a otros.

No obstante, muy pocos han convertido esas aptitudes en resultados de talento sobresalientes.

El departamento de RR.HH. deberá enfocarse en ayudar a los lideres de negocio a usar las aptitudes con lasque ya cuentan en la gestión de talento en vez de invertir para desarrollar las aptitudes necesarias.




La puesta en Práctica Es Más Importante Que el DesarrolloLa mayoría de los lideres de negocio tienen las aptitudes necesarias para el éxito,

pero pocos líderes no campeones de talento logran resultados superiores con su talento

Fuente: “Encuesta sobre la eficacia de la gestión de talento de CLC”;


Cómo poner en práctica las aptitudes y los conocimientosen las actividades de gestión de talento

0%

50%

100%100%

86%

96%

73%

96%

61%

75%

51%

19%

81%

Eficacia de los lideres de negocio en aptitudes y conocimientos clavePorcentaje de lideres de negocio que

logran resultados de talento superiores

Eficaces

Neutrales oineficaces

Nota: La eficacia se mide como una porción de lideres de negocio que obtienen una

calificación de 6 ó 7 en una escala de eficacia de 7 puntos .

Implicancias para RR.HH.

Los departamentos de RR.HH. no deberán invertir demasiado en el desarrollo deaptitudes, sino enfocarse en ayudar a los lideres de negocio a usar las aptitudes denegocio con las que ya cuentan para resolver problemas de gestión de talento.

Promotores de talento

Líderes no clave

Éticacomercial

Asignaciónde recursos

MotivaciónConocimientode la

gestión deldesempeño




Los Lideres de Negocio Son Responsablesde Realizar Más Actividades para la Gestión

de Talento a Medida que Adquieren Mayor Antigüedad

Las responsabilidades de la gestión de talento crecen con la antigüedad para incluir actividades que afectan ala organización como un todo, y no sólo actividades individualizadas.

Los lideres de negocio son responsables de realizar actividades que afecten a toda la organización, tales como

desarrollar un plan de diversidad, desarrollar un plan de fuerza de trabajo y desarrollar un plan de sucesión.




Desarrollar un plan de diversidadDesarrollar un plan de diversidad

Desarrollar un planDesarrollar un plande fuerza de trabajode fuerza de trabajo

Desarrollar un plan de sucesiónDesarrollar un plan de sucesión

Coaching de empleadosCoaching de empleados

Incorporación deIncorporación deempleadosempleados

rindar opinión informalBrindar opinión informalCoaching de empleadosCoaching de empleados

Incorporación deIncorporación deempleadosempleados

rindar opinión informalBrindar opinión informal

La Responsabilidad de las Actividades de Gestiónde Talento Aumenta con la Antigüedad del Gerente

A medida que los gerentes adquieren mayor antigüedad,se hacen responsables de una serie adicional de actividades de gestión de talento


Actividades detalento estratégicas

Actividades de talento

diarias

Actividades detalento diarias

Actividad de talento típicaResponsabilidades de los gerentes de línea

Actividad de talento típicaResponsabilidades de los lideres de negocio

Responsabilidad de las actividades de talento ActividadesConocimientosAptitudes




Los Campeones de TalentoInvierten Más Tiempo Para Lograr la Eficacia

Los campeones de talento invierten la misma cantidad de tiempo en la gestión comercial que los otros lideresde negocio.

Los campeones de talento le dedican más tiempo a la gestión de talento estratégica y diaria, lo que sugiereque no existen atajos para la gestión de talento eficaz.

Las actividades de gestión de talento diarias incluyen:

• Coaching de empleados • Comunicar las políticas de la organización• Tutoría de empleados • Brindar opinión informal• Realizar evaluaciones de desempeño • Incorporación de empleados• Ayudar a los empleados a resolver problemas • Asegurarse de que los empleados cuenten• Ofrecer las oportunidades de capacitación correctas con los recursos necesarios para cumplir con

sus responsabilidades

Las actividades de gestión de talento estratégicas incluyen:

• Identificar y supervisar a empleados de alto potencial • Desarrollar un plan de fuerza de trabajo• Trasladar a los empleados internamente • Desarrollar una estrategia de desempeño• Desarrollar un plan de gestión de sucesión • Desarrollar planes de diversidad




Los Campeones de TalentoInvierten Más Tiempo en el Talento

Los campeones de talento invierten el mismo tiempo en laadministración de sus negocios, pero le dedican más horas a la gestión de talento

Tiempo Total que el Líder de Negocio Invierte en la Gestión de Talento

Horas por Semana

Talent Champions Talent Rejecters0

30

60

28

15

12

28

13

9

55 Horas Totales por Semana

50 Horas Totales por Semana

=15%

=33%


Los campeones de talentotraban más debido a queasignan una hora adicional pordía a la gestión de talento…

…pero invierten la misma

cantidad de tiempo en lasactividades de negocio básicasque los rechazadores de talento.

¿Cómo administran su tiempo los campeones de talento?

Gestión de TalentoDiaria

Administración delNegocio

Gestión de TalentoEstratégica

ActividadesAptitudes Conocimientos

Campeones deTalento





Los Líderes de Negocio Eeberán Enfocarseen Las Actividades de Gestión de Talento Estratégicas

Las actividades de gestión de talento estratégicas, comparadas con las diarias, son las que ejercen el mayorimpacto en los resultados de talento.

El departamento de RR.HH. y los lideres de negocio, especialmente los rechazadores del talento, subestimanla importancia de las actividades de gestión de talento estratégicas.




CHRO Talent Champions Talent Rejecters Actual Importance0%

50%

100%

47%

53%

44%

56%

60%

40%

31%

69%

Los Campeones de Talento se Enfocan enLas Actividades de Talento Estratégicas

Los rechazadores del talento hacen mayor hincapié enla importancia de las actividades de gestión de talento diarias

Gestión de TalentoEstratégica

Gestión de TalentoDiaria

…pero las investigacionesdel Consejo demuestranque las actividadesestratégicas son las queejercen un mayor impactoen los resultados de talento.


¿En qué actividades se enfocan los campeones de talento?

Orden de Importancia del Rol de Los LíderesEmpresariales en Las Actividades de Gestión de Talento

Por Grupo

Importancia del Rol de Los LíderesEmpresariales en Las Actividades de Talento


Campeones deTalento


Importancia Real

Los campeones de talento dan mucha másimportancia a las actividades estratégicasmientras que los rechazadores del talentosienten que la gestión cotidiana es muchomás importante…




La Identificación/Gestión de Empleados deAlto Potencial es La Actividad Más Importante

Identificar y controlar a los empleados de alto potencial ejerce el mayor impacto en los resultados de talento.

Los lideres de negocio deberán dar mayor prioridad a las actividades estratégicas a corto y largo plazo quegeneran mayores rentabilidads en los resultados de talento, tales como la planificación de la fuerza de trabajo y de sucesiones, que a las actividades diarias.




0.0%

17.5%

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31.0%

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17.0%15.0% 15.0%

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¿En qué actividades se enfocan los campeones de talento?

Los Campeones de TalentoDesarrollan y Controlan Al Personal Suplente

Las actividades estratégicas son más importantes que las actividades diariasImpacto de Las Actividades de Los Líderes de Negocio en Los Resultados

ImpactoMáximo en LosResultados de

Talento

Impacto Promedio de Las Actividades deGestión de Talento Estratégicas = 18%

Impacto Promedio de Las Actividades deGestión de Talento Diarias = 8%

…a expensas de la gestión de personal diaria paraobtener un amplio espectro de trabajadores promedio.

…e inviertendesproporcionadamentepara desarrollar unpersonal suplente…

Los campeones de talento trabajan en formadinámica para identificar y controlar a los HIPOsin importar su ubicación en la organización…

Nota: El impacto total máximo en los r esultados de talento se determina comparando dos cálculos estadísticos: El impacto previsto cuando un líder de

negocio obtiene un puntaje relativamente “alto” en un impulsor y el impacto previsto cuando un líder de negocio obtiene un puntaje “bajo” en unimpulsor. El modelo de los efectos de todos los impulsores se genera mediante una variedad de regresiones multivar iables con controles.

Fuente: “Encuesta sobre la eficacia de la gestión de talento de

CLC”; Investigación de Corporate Leadership Council.

Implicancias para Los Líderes de Negocio

• Para convertirse en un promotor de talento, concéntrese en identificar ycontrolar a los empleados de más alto desempeño en la organización sinimportar la relación jerárquica.

• Para convertirse en un promotor de talento, priorice las actividades degestión de talento estratégicas por encima de las diarias.


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Los Líderes de Negocio Demuestran ser PocoEficaces en Las Actividades de Gestión de Talento

Los lideres de negocio generalmente no son eficaces en las actividades en las que tienen más probabilidad deinvolucrarse.

El departamento de RR.HH. deberá enfocarse en mejorar la eficacia, especialmente en las actividadesestratégicas, sin importar la participación de los lideres de negocio.




Poca Eficacia en Las Actividades EstratégicasSi bien los lideres de negocio participan en las actividades estratégicas, no son eficaces al hacerlo

Participación del Líder de Negocio Versus Eficacia en Las Actividades de Talento

Por Actividad

100%

50%

0%0% 50% 100%

Porcentajede Líderesde Negocio

Eficaces en LaActividad

Porcentaje de Líderes de Negocio Quese Involucran en La Actividad

Desarrollar un Plan de Fuerza de Trabajo

Desarrollar un Plan de Sucesión

Identificar/Controlar a Los HIPO

Trasladar a Los Empleados InternamenteDesarrollar Planes de Diversidad

Desarrollar Una Estrategia de Gestión del Desempeño

Los Líderes de Negocio No Son Eficaces en Las Actividades Estratégicas

…y son relativamente ineficaces en

aquellas actividades en las que tienenmás probabilidad de involucrarse.

Son relativamente pocos

los lideres de negocio queparticipan en la mayoría delas actividades estratégicas…

Implicancia para RR.HH.

El departamento de RR.HH. necesita

enfocarse en aumentar la eficacia de lalínea en las actividades estratégicas, sinimportar los niveles de participación.


Fuente: “Encuesta sobre la eficacia de la gestión de talento deCLC”; Investigación de Corporate Leadership C ouncil.




Herramienta de Diagnóstico parael Desarrollo de HIPO en La Organización

Centro de Apoyo Para la Toma de Decisiones

Presentamos Una Nueva Serie de Recursos DelConsejo para Seleccionar Empleados de Alto Potencial

CLC Ha Creado Tres Recursos Nuevos Para Ayudar a Identificar Y Desarrollar a Los Hipo de Su Organización

La Herramienta de Diagnóstico parael Desarrollo de HIPO en La Organización

Brechas en el Desarrollo

B et a P un to d eReferenciadeCLC

BrechaenLas Capacidades

Brechaenel Compromiso

BrechaenLas Aspiraciones

Porcentajede Empleados por Necesidad de Desarrolloen Beta

Informe Individual

Nombre del Empleado Capacidad Compromiso Aspiraciones

John Doe 7.9 8.1 8.3

6.9 5.2

4.3 3.7

Informe de La Organización

Nombre del Empleado Punto de Referenciade La Compañía Potencial

John Doe 90 y superior 8.1

Jane Smith 90 y superior 7.5

Jim Public 50 a 70 2.3

32

1

El nuevo centro de apoyo para la toma de decisiones de alto potencial es un plande trabajo en línea (o juego de herramientas para la agilización de proyectos)que ayuda a sus miembros a consultar la información relacionada con nuestrainvestigación y acceder a herramientas de apoyo para la implementación.

Herramientas Clave para Los Gerentes

• Herramienta de diagnóstico para ayudar a los gerentes a evaluar el potencial

• Herramientas que ayudan a los gerentes a desafiar a los HIPO en susfunciones actuales

• Guías rápidas que facilitan la comunicación entre gerentes al conversar sobrepotencial y desempeño

La herramienta de diagnóstico para el desarrollo de HIPO enla organización (HIPO DOD) es una encuesta que ayuda a losmiembros a evaluar la eficacia de sus programas de desarrollo.

La herramienta de diagnóstico para el desarrollo de HIPO enla organización (HIPO DOD) es una encuesta que ayuda a losmiembros a evaluar la eficacia de sus programas de desarrollo..

https://www.clc.executiveboard.com/Members/DecisionSupportCenters.aspx/100065992

MenosImportante

MásImportante

MásDébil

MásFuerte

EficaciaRelativa

del FactorEquilibrante

Importancia del Factor

“Es Bueno Tenerlo”Menos Importante

Más Eficaz

“Fortalezas Esenciales”Menos Importante

Más Eficaz

“Riesgos Esenciales”Menos Importante

Más Eficaz


“Comienzan las Brechas”Menos Importante

Más Eficaz




Una Guía para Que Los Líderes SeanEficaces en La Identificación de HIPO

Si bien el departamento de RR.HH. involucra a los lideres de negocio en la identificaciónde talento de alto potencial, muy pocos pueden hacerlo sin pautas explícitas y ayuda

Caso en Cuestión: Herramienta de CLC para Guiar a Los Gerentes en La Identificación de Talento de Alto Potencial

Desempeño

Compromiso Aspiración

Evaluación de capacidades

¿El empleado tiene las capacidades cognitivas y lasaptitudes para la gestión comercial y de personalnecesarias para ser un líder exitoso?

Evaluación de Aspiracion¿El empleado está dispuesto acomprometerse y asumir másresponsabilidades año tras año?

Evaluación de Compromiso¿El empleado está comprometido personalmentecon el éxito de la organización y de su equipo?


Modelo de Preguntas de CLC para La Evaluaciónde Gerentes y Potencial de Los Empleados

Matriz de 9 Casillaspara Potencial/Desempeño

Empleado deAlto Potencial

Evaluación del Talento por Partede Los Líderes de Negocio

Desafío de los lideres de negocio:¿Cómo identificamos el potencial?

PotencialCapacidad






Los Nueve Sellos Distintivos de un Campeón de TalentoPoner en Práctica Aptitudesy Conocimientos de Negocio

Los campeones de talento dependen mucho de lainformación que le brindan sus HRBP en cuanto acómo realizar actividades de talento estratégicas

en vez de adquirir dichos conocimientos ellosmismos

(p. 21b, 24b)

4

Los campeones de talento tienen un conocimientolimitado de temas relacionados con RR.HH.

ajenos a la gestión del desempeño

(p. 21b)

Los campeones de talento invierten mucho en eldesarrollo de personal suplente

(p. 29b)

3

Los campeones de talento crean un ambientealtamente ético y entienden muy bien lasestrategias de gestión del desempeño

(p. 21b)

Los campeones de talento seinvolucran en más actividades de gestiónde talento en general

(p. 28b)

Los campeones de talento rompen con lasbarreras jerárquicas para identificar y controlar alos empleados de alto potencial

(p. 29b)

2

Los campeones de talento asignan recursoseficazmente en la organización y luego motivan a

sus empleados(p. 19b)

Los campeones de talento invierten más tiempoen la gestión de talento, y no más tiempo en la

administración del negocio(p. 27b)

Los campeones de talento dan prioridad a lasactividades de gestión de talento estratégicas por

encima de las diarias(p. 29b)

1

Enfocarse en LasActividades Estratégicas

9

8

7

InvertirMás Tiempo

5

6

Diferenciadores de Campeones de Talento






El Modelo de Gestión de Talento de Corporate Leadership Council

Fuente: Corporate Leadership Council, Encuesta sobre la eficacia del apoyo entre

RR.HH. y la línea; Investigación de Corporate Leadership Council.

Resultados deTalento Resultados del Negocio

Compromisodel Líder deNegocio Conla Gestión deTalento

Eficacia delLíder deNegocio enla Gestión de

Talento

• Resultados de talento en lossubalternos(Ej.: compromiso)

• Resultados de talento en elámbito de la unidad comercial(Ej.: personal suplente)

• Relevancia

• Consumabilidad

• Obligación de rendir cuentas

• Aptitudes

• Conocimientos

• Actividades

Perfiles deLos Líderes

Empresariales1

Facilitadores deRR.HH.2

• Ingresos

• Rentabilidad

1 “Perfiles de los lideres de negocio”: Las aptitudes, los conocimientos y las actividades de los lideres de negocio más comprometidos y eficaces.

2 “Facilitadores de RR.HH.”: Las inversiones de RR. HH. necesarias para mejorar el compromiso y la eficacia de los lideres de negocio.

❤




Evaluación de Facilitadores de Campeones de Talento

El Consejo evaluó a más de 300 facilitadores potenciales de campeones de talento. En particular, examinóelementos del diseño y la entrega de la gestión de talento que influencian la presencia de campeones detalento. Las siguientes son las categorías variables evaluadas.

• Participación del líder de negocio en la gestión de talento

• Criterios de evaluación del desempeño del líder de negocio

• Desafíos de talento en la unidad comercial

• Demanda de gestión de talento por parte de los subalternos

• Eficacia de la función de RR.HH.

• Beneficios del programa de RR.HH.

• Comunicaciones del programa de RR.HH.

• Complejidad del programa de RR.HH.

• Proceso de diseño del programa de RR.HH.

• Flexibilidad del programa de RR.HH.

• Servicios de RR.HH.

• Conducta de los colegas en la gestión de talento

• Compensación basada en el desempeño

• Conducta de los líderes senior en la gestión de talento

• Responsabilidad de las actividades de gestión de talento

• Desafíos de la gestión de talento

• Cultura de la gestión de talento

• Recursos de la gestión de talento





Sólo una Pequeña Cantidad de ImpulsoresMejoran los Resultados de Talento

El departamento de RR.HH. deberá enfocarse en unas cuantas estrategias para mejorar los resultados de talento de los lideres de negocio

Impactomáximo en losresultados de

talento

30%

0%

(30%)

1 51 101 151 201

Impulsor

La mayor parte de los impulsores ejercen muy poca influenciaen los resultados de talento, si es que la ejercen.

Las estrategias de RR.HH. más efectivas para mejorar los resultadosde talento de los lideres de negocio giran en torno a tres temas:

1. Mejorar la relevancia para el negocio de la gestión de talento

2. Mejorar la consumabilidad de soluciones de gestión de talento

3. Equilibrar la rendición de cuentas “indirecta” y “directa”





Crear relevancia Mejorar la consumabilidadAprovechar la rendición decuentas directa e indirecta

• ¿Cuáles son las estrategias más eficaces paramejorar la relevancia de las actividades degestión de talento?

• ¿Cómo puede RR.HH. crear una reunión dealta calidad de análisis del talento que seapertinente a las prioridades comerciales einvolucre a los líderes en las actividades detalento?

• ¿Cómo puede RR.HH. ayudar a los líderesempresariales a dar prioridad a las actividadesde gestión de talento?

• ¿Cómo puede RR.HH. integrar soluciones parala gestión de talento en el flujo de trabajo delnegocio?

• ¿Cuáles son las estrategias de rendición decuentas más efectivas para involucrar a loslíderes empresariales en las actividades degestión de talento?

• ¿Cómo pueden las organizaciones aprovecharla rendición de cuentas entre colegas paramejorar la urgencia de la rendición de cuentasen la gestión de talento?

• ¿Cómo pueden las organizaciones garantizarque las conductas de los líderes de negocio enla gestión de talento respalden los resultadosde talento de toda la organización?

Prácticasdetalladas Ejemplo de caso detallado Ejemplo de caso detallado Ejemplo de caso detallado

Apoyo en laimplementación

Herramientas para laplanificación estratégicade talento

Diagnóstico de aplicabilidad dela gestión de talento

Herramienta de planMBO del líder empresarialenfocada en el personal


Cómo Formar Campeones de TalentoCómo mejorar los resultados de la gestión de talento de los líderes de negocio




Una guía para el uso de su memoria flash




Una guía para el uso de su memoria flash

Enfoque en Aptitudes y Actividades EstratégicasSu memoria flash incluye dos secciones de recursos que ayudan

a los lideres de negocio en la ejecución de aptitudes y actividades esenciales

Desarrollo de planes de sucesión/fuerza de trabajoIdentificación/Control de HIPO

Guía del gerente para evaluarel potencial durante las evaluaciones de personal

clave usando una matriz de nueve casillasEntregue esta guía a los lideres de negocio para ayudarlos a identificartalento de alto potencial y separar el desempeño del potencial.

Guía para la implementaciónde nominaciones de alto potencial

Use esta guía de implementación para guiar a los lideres de negocio através del proceso de nominación de HIPO.

Creación de una estrategia de gestión de sucesionesUse esta lista de control, lista de tareas y diagrama de flujo para crearuna estrategia para la gestión de sucesiones eficaz.

2

3

Foros sobre el desarrollo de talento (Barclays)Use esta estrategia para involucrar a los lideres de negocio en eldesarrollo de HIPO.

1

5

Priorización de los recursos basada en estrategias (Corning)Use esta herramienta para la planificación de segmentación paraexplotar las aptitudes y los conocimientos de negocio de los lideres denegocio en la planificación de talento.

4

YourRole asaRe vie wBoard Member

• Review development agendaand CVofHIPOin advancetostart generatingquestions and ideas.

•Bring personalknowledge,experiences,and contacts tothetable and beopentosharingthesewith theHIPO.

•Put aside judgment and attend with anopenmind.

•Help maintainfocused conversationonHIPO’s development, and ensurethat it does not strayintoless relevantareas.

•Follow upwithHIPOs iftherearespecificactions that you, your businessarea, or your contacts in thegroupcanhelpthemwith.

Review BoardMember Briefing

Contents

1) Your Roleas aReviewBoardMember

2) Review Board Member Selection

3) PurposeofReview Board

4) Structureofthe Meeting

5) Outputs oftheMeeting

CorningStrategy

Strategy-Critical Roles Strategy-ImpactedRoles

Strategic Talent

What roles are criticaltodriving long-term

competitiveadvantageandrevenuegrowth?

RequisiteTalent

Whatrolesareneeded for the businessbut could be deliveredmorecost-effectively?

Core Talent

Whatrolesareunique tothe organization

and core todeliveringproducts and services?

Noncore Talent

Whatrolesareno longer aligned

with the organization’sstrategicdirection?

Workforce PlanningComponents• Talent gap analysis for critical roles• Workforce action plan• Talent investment and resourcing plan

Acceda a lainvestigación completa

Cómo formar promotoresde talento: Cómo mejorar los

resultadosde la gestión de talento de los

lideres de negocio

Acceda al resumenejecutivo de 13 páginaspara lideres de negocio

de Cómo formar campeonesde talento





Conclusiones clave e implicanciasConclusiones clave Implicancia para el CHRO

1. La calidad de la interacción entre RR.HH. y la línea impulsados tercios de la eficacia del programa de RR.HH.

• Invertir para mejorar las capacidades tanto de loslideres de negocio como del personal de RR.HH.o los programas de RR.HH. siempre tendrán undesempeño inferior.

2. Sólo el 19% de los lideres de negocio (“campeones detalento”) son eficaces y están comprometidos con lograrresultados de talento superiores.

• Desarrollar tanto la eficacia como el compromisode los lideres de negocio para ejercer un impactodesproporcionado en los resultados de la gestión detalento.

3. La mayoría de los lideres de negocio tienen las aptitudesnecesarias para ser campeones de talento. No obstante, noaplican dichas aptitudes en las actividades de gestión detalento.

• Minimizar las inversiones de capacitación en la gestión detalento y enfocarse en cambio en ayudar a los lideres denegocio a aplicar las capacidades con las que

ya cuentan a los desafíos de la gestión de talento.

4. Los campeones de talento invierten más tiempo enactividades de gestión de talento estratégicas que enactividades de talento diarias.

• Crear procesos de RR.HH. robustos para apoyar a loslideres de negocio en el desarrollo y la gestión de actividadesde talento estratégicas.

5. Los campeones de talento trabajan más duroque sus colegas (alrededor de 5 horas más por semana) y asignan ese tiempo adicional a las actividades de gestiónde talento.

• Unir a los mejores HRBP con los campeones de talento paramaximizar el impacto y la productividad de esta poblaciónlimitada por el tiempo.



w w w . c l c . e x e c u t i v e b o a r d . c o mCLC1AIVT19

Corporate Leadership Council

Washington, D.C. • Chicago • San Francisco • London • New Delhi • Sydney



© 2008 Corporate Executive Board. Reservados todos los derechos.


Creando Campeones de Talento

Cómo Mejorar los Resultados de la Gestiónde Talento de los Líderes de Negocio

CLC1A9TB89 © 2008 Corporate Executive Board. Reser vados todos los derechos.1a



CLC1A9TB89 © 2008 Corporate Executive Board. Reser vados todos los derechos.

Crear relevancia Mejorar la consumabilidadAprovechar la rendición decuentas directa e indirecta















1b




Enfocarse en la Importancia Impulsa la Eficacia

La investigación del Consejo demuestra que mejorar la importancia de los programas de gestión de talentoaumenta hasta un 10% la eficacia de los líderes de negocio en el logro de resultados de talento.

Usar programas de talento para mejorar la capacidad de los líderes de negocio de controlar a sus empleados eslo que más impacto ejerce en la eficacia.

Integrar la gestión de talento con los procesos de negocio y asegurar que las prioridades de los líderes esténalineadas con los objetivos de sus gerentes son los dos próximos impulsores importantes de eficacia de los

líderes de negocio.

Crear Relevancia




Mejore la Eficacia en la Gestiónde Talento Mediante la Relevancia

Enfóquese en la integración de los programas de talento con los procesos de negocioasí como también en la alineación de los objetivos de talento para generar impacto

Impacto de los impulsores de la relevancia en los resultados de talento

0%

8%

16%

0%

8%

16%

12%

10% 10%

6% 6%

1% 1%

Impacto de losimpulsores de

la relevancia enlos resultados de

talento

Nota: El impacto total máximo en los resultados de talento se determina comparando dos cálculos estadísticos: El impacto previsto cuando un atributo delprograma de talento obtiene un puntaje “alto” en un impulsor y el impacto previsto cuando un atributo del programa de talento obtiene un puntaje

“bajo” en un impulsor. Los efectos de todos los impulsores se modelan usando una variedad de regresiones multivariables con controles.

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• Alinear las soluciones para la gestión de talentocon las prioridades y los procesos de negocio.

• Garantizar la uniformidad de todos los objetivosde talento de la unidad comercial.

• Ofrecer a los líderes de negocio soluciones para lagestión de talento integradas

La relevancia ejerce un impactoen la eficacia y el compromiso

Impacto en la eficacia 10% I m p a c t o e n e l c o m p r

o m i s o 5 % Promotores de

talento

<1% <1%

Fuente: “Encuesta sobre la gestión de talento de CLC”;Investigación de Corporate Leadership Council.

2b




Supere los Desafíos de Tiempo al Aumentar la Importancia

En general, los líderes de negocio consideran que el tiempo es la mayor barrera para la gestiónde talento.

No obstante, a medida que aumenta la pertinencia comercial de los programas de talento,es menos probable que los líderes de negocio citen el tiempo como la mayor barrera y es más probableque mencionen la falta de presupuesto como el desafío principal.

Esto significa que los líderes de negocio están más dispuestos a involucrarse en actividades de gestiónde talento cuando consideran que hay un motivo comercial claro y definido para hacerlo.

Crear Relevancia




● ●

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■■

■■

■

▲

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▲

▲

▲

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◆ ◆

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30%

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30%

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Las Barreras para la Gestión de TalentoCambian a Medida Que Aumenta la Relevancia

A medida que aumenta la relevancia, son menos los líderes de negocio que citan la“falta de tiempo” como la barrera esencial para involucrarse en los programas de gestión de talento

Barreras más comunes para la gestión de talento

Por orden de relevancia de la gestión de talento según lo indicaron los líderes de negocio


Los campeones de talento tienen un 93% más de probabilidad de citar la falta de presupuesto en vez de la falta detiempo como la barrera más común para la gestión de talento eficaz.

Tiempo

Presupuesto

Apoyo de RR.HH.

Apoyo delliderazgo senior

Sin relevancia Muy relevante

A medida que aumenta la relevancia, esmenos probable que los líderes de negociociten el “tiempo” como una barrera…

…y es más probable queciten la falta de presupuesto.

Gestión de talento

Nota: La importancia está basada en las respuest as de los líderes de negocio a la pregunta: “¿Qué

tan impo rt ante es la ge stión d e talent o para mi s opera ciones de ne gocio? ”

Fuente: “Encuesta sobre la gestión de talento de CLC”;


3b




Enfóquese en la Importancia, y no enel Tiempo, para Impulsar los Resultados

Mejorar la pertinencia comercial de los programas de gestión de talento ejerce un impacto mucho mayor enlos resultados de talento que el sólo hecho de reducir el tiempo necesario para involucrarse exclusivamente enla gestión de talento.

RR.HH. puede aumentar la importancia al involucrar a los líderes en el desarrollo y la entrega de programasde gestión de talento.

No obstante, dado que el tiempo sigue siendo un desafío, la pregunta sigue siendo cuándo y cómo se puedendesplegar mejor los líderes de negocio para diseñar y entregar dichos programas.

La participación desarrolle relevancia




0%

7%

14%

0%

7%

14%

12%

1%

Impacto máximoen la relevancia

<1%

Los programas degestión de talento son

relevantes para mi

negocio

Desarrollar programasde gestión de talentono requiere de mucho

tiempoPoca participación Mucha participación

Desarrolle Relevancia a Través de la Participación Aumentar la relevancia es más conveniente que reducir el tiempo necesario para impulsar los resultados de talento

Pregunta sin respuesta

Dadas las limitaciones de tiempo de los líderes de negocio, ¿en qué etapa de losprogramas de talento deberán involucrarse para mejorar al máximo los resultados?

…e involucrar a los líderes denegocio en los programas deRR.HH. mejora la relevanciahasta en un 25%

Impacto

máximo en larelevancia

Impacto de la relevancia en los resultados de la gestión de talento Impacto de la participación del líder de negocio en la relevancia

Profundidad de la participación del líder de negocioen el desarrollo y la entrega de programas de RR.HH.

Mejorar la relevancia de la gestión de talento mejora losresultados de talento…

Nota: Se define como participación al hecho de que el líder se involucre en el diagnóstico, la identificación de soluciones, eldesarrollo de procesos y la entrega de programas de RR.HH. El impacto total máximo en los r esultados de talento sedetermina comparando dos cálculos estadísticos: El impacto previsto cuando un atributo del programa de talento obtiene unpuntaje “alto” en un impulsor y el impacto previsto cuando un atributo del programa de talento obtiene un puntaje “bajo” en

un impulsor. Los efectos de todos los impulsores se modelan usando una variedad de regresiones multivariables con controles.

30%

15%

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•

•

•

•

•

•


4b




Mejore los Resultados de TalentoInvolucrando a los Líderes de Negocio en la

Creación y la Ejecución de Soluciones de Talento

El mayor impacto en los resultados de talento se produce cuando los líderes de negociotoman la delantera en la identificación de soluciones para la gestión de talento, seguida porla entrega de programas.

RR.HH. deberá involucrar a los líderes de negocio en las etapas del proceso de planificación de la gestión detalento que impulsen los mayores resultados de talento a fin de evitar monopolizarel tiempo de los líderes.

Cómo optimizar la asociación de la línea




0%

15%

30%

0%

15%

30%

Involucre a la Línea en el Diagnóstico de Problemasde Talento y en la Identificación de Soluciones

Los campeones de talento usan sus aptitudes de negocio enla identificación y la entrega de soluciones, y no en el diseño de procesos

El impacto que ejerce la participación de los líderes de negocio en los programas de talento sobre los resultados de talento

Nota: El impacto total máximo en los resultados de talento se determina comparando dos cálculos estadísticos: Elimpacto previsto cuando un atribu to de la participación de la línea obt iene un puntaje “alto” en un impulsor y elimpacto previsto cuando un atribu to la participación de la línea obtiene u n puntaje “bajo” en un impulsor. Los

efectos de todos los impulsores se modelan usando una variedad de regresiones multivariables con controles.

Ejemplo degestión de talento:

Identificar desafíosrelacionados con la rotación

de personal nuevo

Determinar la necesidadde un programa deincorporación nuevo

Crear un programa deincorporación nuevo

Implementar elprograma de

incorporación nuevo

Impacto máximo dela participación dellíder de negocio enlos resultados de

talento

Los campeones de talentoparticipan en el diagnóstico dedesafíos y en la identificación delas soluciones correctas…

…pero no están involucradosen el aspecto técnico delproceso de diseño.

14%

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17%

La línea participa en eldiagnóstico de desafíos

de talento

La línea par ticipaen la identificación

de soluciones

La línea participaen el diseño del

proceso

La línea par ticipaen la entrega del

programa

Fuente: “Encuesta sobre la gestión de talento de CLC”;Investigación de Corporate Leadership Council.

5b




Cuatro Fallas de las Evaluaciones de Talento

Muchas organizaciones involucran a los líderes en las evaluaciones estratégicas de talento, no obstante lamayoría de los líderes no ve la importancia de dichas sesiones para sus necesidades y objetivos de negocio.

Las cuatro fallas de la mayoría de las organizaciones incluyen las siguientes:

– Múltiples evaluaciones de talento en diferentes áreas de gestión de talento (Ej.: planificación de sucesiones,

planificación de la fuerza de trabajo, identificación de personal de alto potencial) que producen múltipleslistas de acciones relacionadas con el talento no priorizadas para los líderes.

– La definición inadecuada de roles y expectativas en los diferentes procesos de talento reducela calidad de las reuniones de análisis del talento.

– Las evaluaciones de talento se enfocan únicamente en los individuos sin ocuparse de las necesidades de

talento para cumplir con los objetivos de negocio.

– RR.HH. y otros socios de la línea no ofrecen los recursos de apoyo necesarios para suplir las necesidadesde talento basadas en el negocio.




Reuniones de análisisdel talento aisladas

de los desafíos de negocio:

Las evaluaciones y la planificación de

talento se enfocan únicamente en losdesafíos y las prioridades de personas,y se realizan aislados de los objetivosy desafíos de negocio.

Planes y actividades detalento desconectados:

Las sesiones de planificación yevaluación de talento desconectadas

no producen una lista de tareaspriorizada para los líderes.

Mala calidad de la sesión deevaluación de talento:

La falta de expectativas y roles biendefinidos hace que los líderes vean la

gestión de talento como una actividadmás entre tantas.

Apoyo inadecuadode la ejecución:

RR.HH. y otros representantes dela línea no apoyan las necesidades de

talento de los líderes a lo largo delaño.

Los Líderes de Negocio no Ven la Relevanciade las Evaluaciones y la Planificación de Talento

Si bien la mayoría de las organizaciones involucra a los líderes de negocio en las evaluaciones detalento, los líderes generalmente no ven la relevancia de dichas sesiones debido a cuatro defectos

Fallas en las evaluaciones de talento pertinentes al negocio

Desafío clave de RR.HH.: Los líderesno ven la pertinencia comercial de las

sesiones de evaluación de talento

Sesión de evaluación de talento

Plan de talentoTareas del plande compromiso

Tareas del plande HIPO

Tareas del plande sucesión

Evaluación detalento Plan de

EstrategiaComercial

4321

6b




Evaluación integrada de la cartera de talento

Standard Chartered PLC Una evaluación integrada y estructurada de la cartera de talento que involucra a los l íderes en la identificación y solución de riesgos de talento esenciales para susobjetivos de negocio.

Standard Chartered PLC

Industria: Bancaria

Activos: US$329.2 mil millones

Empleados: 73,000

Oficina central: Londres, Reino Unido

Situación

Las organizaciones no involucran a los líderes enlas sesiones importantes de evaluación de talentodebido a una falta de conexión entre las múltiplesactividades de talento, las reuniones deficientesen la planificación del talento, el enfoque en las

personas, aislado de las necesidades de negocio, yel apoyo inadecuado de la ejecución.

Acción

Standard Chartered diseñó un proceso deevaluación de la cartera de talento simple, dirigidopor líderes de negocio, que les ofrece un plan detalento integrado y priorizado.

Componentes clave• Nº 1: Evaluación de talento integrada

• Nº 2: Reunión para la planificación estratégicade talento dirigida por los l íderes

• Nº 3: Evaluación de talento basadaen los desafíos de negocio

• Nº 4: Plan corporativo de RR.HH. y unidadcomercial integrados

Resultados

• El director ejecutivo, los líderes de negocio yRR.HH. informan de un proceso de “SPA”de alto valor e impacto.

Fuente: Standard Chartered PLC; Investigación de Corporate Leadership Council.

Práctica en contexto




Componente Nº 4: Plan corporativo de RR.HH. y unidad comercial integrados

• Medidas de seguimiento incorporadas a los objetivos de los subalternos.• Los planes de “SPA” informan a la agenda corporativa de RR.HH.

Cómo Superar las Barreras de las Evaluacionesde Talento Pertinentes al Negocio

Standard Chartered supera las barreras clave de la planificación de talento pertinente al negocioal involucrar a los líderes en un proceso de evaluación de talento integrado y basado en el negocio

Componente Nº 1: Evaluación de talento integrada

• Prioriza las necesidades de talento para los líderes de negociomediante una evaluación integrada en todas las áreas de gestión de talento.

• Plantillas simples para preparar la evaluación que facilitan la responsabilidad de la línea.

Employee EngagementSummary

Linesr epr esent t heper cent ageof t eamsw it haG randMeanint her angemar kedont hehor izont alaxis.

G randMean 4.47Exec database75t h per cent ile

G r andMean3. 88Execdat abase25thpercentil e

X%(Xteams)at / abovethe75th pctl

x%(Xteams)bel owthe

25th pct l

G randMean 4.16Execdat abase50th percentil e

X%(Xteams)

X%(Xteams)

Indic ateYOYtrendinpos i tioningof teams inquarti les

Dis c us s c hal lenges forthebus iness / func tionands pec ifi c ally prov idec ommentaryontheteams between25t h perc entileand75Th perc enti lei f theYOYtrendhas ntbeenpos itiv e.

Inc ludes c oreonQ12ques tion I k nowwhat is ex pec tedof me

Maximum1slideforthissection

Y our10HIPOBets

Dis c us s10indiv iduals y ouhav edec idedtofas t trac k fromH3/ H2population; ifwomenarenot inthis l is t, pls dis c us s top3highpotentialwomeniny ourbus ines s /func tionandy ourplans forthem

Name DevelopmentPlanNextroleandtimingAnyothercomments

Pleasesubmit theprogressupdateagainst theSuccessionPlanningactionplanthat wassubmittedtotheGMCinDec

KeySuccessionRisks

Maximumof2slidesforthissection

MBAs(X)

H4sG6&below

(X)

H3s

B4&G5(X)

H2s (X)

InternationalGraduates

(X)2006and2007i ntake

•Providegeneralupdat e

•What aret hecr i t icalbusi nesst alent pool s/ globalpoolst hat r equir ef ocusedat t ent ioninorder f or yout oachi eveyour

business / f unct ionalgoal s

•H ow manyIG sr et ainedsince2000•Pleasecommentonr et entionandprogr essionof IG sin2000

to2002pool(PamJack soncanpr ovidet hisdat aast heyhaver ecent lycompletedsomeanalysis)

Keychallenges

Keymeasures

•At t r it ioni n2007•Per centageof male&f emale•Per centagepr omotedi n

2007

•At tr it ionin2007•Percentageof male&f emale•Per f ormancedistr ibut ion

in2007

•Att r it ionin2007•Per cent ageof male&f emale•Percentagepr omotedin

2007•N umberof Ar abs,Kor eansandMainl andC hinese

•At t r it ioni n2007•Per centageof male&f emale

Your TalentPipeline

YO Yi ncrease YO Yi ncrease YO Yi ncrease YO Yi ncr ease

YO Yi ncrease

Diversity&Inclusion

Discussyourgenderandnationalitychall engesandyourpositiveactions toaddress these.

Comment onthefollowingmeasures

– %ofwomenatB1to3 – %ofkey nationali ty groups inB1to3

Koreans MainlandChinese Arabs

Team CapabilityReview

Progress todate

Planfor2008

As y outhink abouty ourbus ines s goals ,what leaders hipc apabil ities doy ouneedtodev elopiny our

– Topleader s–B1& B2

– Seni or l eader s–B3&B4 – Emer g i n g leader s–B5andbelow

What leadershipca pabi l ities wil lneedtobedev elopedat B4andabov eby 2011,whic hmay ormaynotbec ov eredby theexecutive development programmes andthereforemay needsomespeci ficinterv entions orprogrammes . (pls refertotheAppendix inthelas t s lidefors ugges tions onfutureleadershipcap abil i ties )

Howdoy ous eetherev is edex ec utiveandmanagemen t development programmesbei ngtargetedandutil iz edwithiny ourbus ines s orfunc tion?

leaders

LeadershipCapabilityBuilding Plans

Leader shipEssent ials

Leadi ng ForPerf or mance

(FromQ 22008)

(FromQ 22008)

A cr ossB oundaries(G MEL)

Leadi ng ThroughC ruci al

C onversat ionsalent

I n C on t ex t

D ev el o pm en t L e

a d On

Gl o b al E n gl i sh

Paquete de preparaciónpara la “SPA”

Componente Nº 2: Reunión de planificación estratégicade talento dirigida por líderes

• Define claramente los roles y las expectativas para los líderes de negocio.• Sesión de evaluación estructurada que facilita la responsabilidad de la línea

de planificar el talento a nivel de unidad comercial.

HRBP Directorejecutivo

Director deRR.HH.

Gerente general

Reunión de “SPA”

Componente Nº 3: Evaluación de talento basada en los desafíos de negocio

• Inicia la reunión de análisis del talento con un enfoque explícito en los desafíos de negocio.

• Activa las aptitudes de los líderes al aplicar estructuras de negocio a la gestión de talento.• Se enfoca en las capacidades necesarias para impulsar los objetivos de negocio,y no en las personas individuales.

Pleasereferto materialpresentedin2007 inSWOTanalysisand provideupdateonthose. Thiswillhelp toset thecontext fortherest of theSPAdiscussionandkeyissuesmaybe exploredinmore detaillateron

Your People Priorities Across NextThree Years

S WOT 20 08 2 01 1 Ex pec te d P eo pleAction

Update

Strengths Expandedintotwonewcountriesandhiredover200newemployees

Campusrecruitingprogramslaunchingin6moreregionsinnext twoyears

Reviewrelevanceofprogramstodifferenttalent poolsandidentifynewopportunities

Reviewscurrentlyunderway

Weaknesses ITstaff shortageinBusinessUnit A

Lossof organizationalknowledgeasaresult ofretirementsof keystaff

ReexamineEVPforITgroup

Createupskillingandmentoringopportunitiesforknowledgetransition

MentorprogramlaunchinginMay

Opportunities Opportunityidentifiedtomoveintonewgeographicalregion

Additionalbusinessopportunitiesinnewmarketsandnewtalentpools

Createtaskforcetolearnabout attractingtalent innewmarkets

Identifyingindividualsfortaskforce, launchinginJuly

Threats/ Risks Pendingretirementsof threekeyexecutives

Retirementsacrossexecutivelevel

Createplanformoreflexible/part-timeworkoptions

Jun-Gettingcountry-wideapprovalsfor flexibleworkplans

SWOT Analysis

Análisis SWOTde talento

Iniciativas de talento de RR.HH. anivel corporativo

Q1: Proyecto piloto para ayudar a losgerentes a desarrollar al talento conmenor antigüedad

Q2: Proyecto de gestión de retenciónpara entender las causas raíz de ladeserción

Q3: Programa de reclutamientouniversitario en el Reino Unido

Plan corporativo de RR.HH.

Componentes clave del proceso de agenda delpersonal estratégico (SPA) de Standard Chartered

Fallas en las evaluaciones detalento pertinentes al negocio

Apoyo inadecuadode la ejecución

4

Reuniones de análisis

del talento, aisladasde los desafíos de negocio

3

Mala calidad de la sesión deevaluación de talento

2

Planes y actividades de talentodesconectados

1


7b




Los Líderes de Negocio Son los Responsablesy los Impulsores de Sus Planes de Talento

El proceso de agenda del personal estratégico (SPA) es un componente clave de la planificación comercial yestratégica, y les ofrece a los líderes una perspectiva integrada y estratégica de las necesidades de talento parasuplir los objetivos de negocio.

Hay cuatro características clave que diferencian a los procesos de “SPA” de Standard Charteredde la mayoría de las evaluaciones de talento:

1. Las plantillas de evaluación simples y estandarizadas, junto con un alto grado de participaciónde los directores ejecutivos, impulsan a los líderes de negocio a asumir la responsabilidadde la evaluación de talento y de dirigirla.

2. La evaluación de talento siempre comienza con una revisión de la perspectiva comercial para garantizarque dicha evaluación sea pertinente a las prioridades de negocio.

3. La evaluación integra todas las áreas estratégicas de talento a fin de ofrecer un entendimiento integral delas necesidades de talento basadas en el negocio.

4. La evaluación produce un plan de acción para los líderes con necesidades de talento priorizadas.

Componente Nº 1: Evaluación de talento integrada




Cómo Brindarles a los Líderes un EntendimientoIntegrado de los Desafíos de Talento

Standard Chartered crea el proceso de “SPA” como componente clave del ciclo de planificación comercial y estratégicaa fin de involucrar a los líderes en la priorización de problemas relacionados con el talento de sus negocios

Calendario estratégico, presupuestario y de liderazgo de Standard Chartered*

Lista de diapositivas clave necesarias para que el gerente general prepare la evaluación de “SPA”

Reunión de la juntadirectiva estratégica

Planificación desucesiones

Planificación de lafuerza de trabajo

Evaluacionesde desempeño

Evaluación de compromiso

Evaluación delequipo de líderes

Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Enero Febrero Marzo Abril Mayo

Fijación delpresupuesto

Proceso de agenda del personalestratégico (SPA)

Sesión de evaluación de “SPA”

Trasfondo: Evaluación de talentoanual, estructurada y basada en uncontexto comercial, dirigida porlíderes de negocio.Objetivo: Entregar una perspectiva

estratégica e integrada de prioridadesde talento (en todas las áreas detalento) requeridas para alcanzar losobjetivos de negocio

Directorejecutivo

Director de RR.HH

GerentegeneralHRBP

Característica Nº 1: Evaluacióndirigida por los líderes—Procesoen plantilla simple y estandarizado conuna participación clara del directorejecutivo que facilita la responsabilidadde la línea.

Característica Nº 2: Evaluaciónbasada en el negocio—La evaluaciónde talento comienza por la evaluaciónde la perspectiva y los objetivos denegocio a fin de mejorar la importanciapara las prioridades de negocio.

Característica Nº 3: Integradaen todas las áreas de talento—Laevaluación en todas las áreas de talentoles ofrece a los líderes de negocio unentendimiento estratégico e integradode los desafíos de talento.

Característica Nº 4: Plan deacción individual y priorizado—El plan de acción integrado generauna lista de prioridades de talentopara los líderes, necesaria paraalcanzar los objetivos de negocio.

* E s p robabl e que ha ya una d if erenci a e n e l t iempo exa cto de l os even to s de negoc io y de p la ni fic ac ión de t al en to de St anda rd Char te red. Fuente: S t anda rd Char t ered PLC ; I nv es ti ga ci ón de Corporate L eade rshi p Counc il .

8b




Conversación Sobre Talentoestructurada y Basada en el Negoci

Durante las reuniones de “SPA” de 90 minutos de Standard Chartered, los líderes de negocio y sus socios deRR.HH. revisan las evaluaciones de talento de sus unidades de negocio con el director ejecutivo y el director de RR.HH., y conversan sobre los riesgos, las oportunidades, las implicancias y las accionesde seguimiento relacionados con el talento para alcanzar las metas de negocio.

Hay cuatro componentes esenciales que garantizan una conversación de alta calidad:

1. Los únicos participantes en la sala durante la conversación incluyen al gerente general, al directorejecutivo, al director de RR.HH. y al socio comercial de RR.HH., lo que posibilita una conversaciónmás enfocada, profunda y rigurosa.

2. La evaluación del talento siempre se inicia con un análisis de los objetivos y la perspectiva de negocio.

3. Los roles de cada participante en el proceso de “SPA” están bien definidos.

4. La participación y las expectativas del director ejecutivo generan en el líder de negocio la urgenciade asumir la responsabilidad total de la evaluación y las acciones de seguimiento.

5. El equipo de RR.HH. central revisa cada paquete de “SPA” para evaluar su amplitud y calidad antesde la presentación.

Componente Nº 2: Reunión de planificación estratégica de talento dirigida por líderes




Orden del día de la reunión de “SPA”

8:00–8:15: Palabras de apertura (Gerente general) • Progreso de las acciones de “SPA” del año

anterior8:15–9:15: Reunión de análisis del talento, enfocada

y estratégica(Gerente general, directorejecutivo, director de RR.HH., HRBP)

• Perspectiva comercial del gerente general

• Respuesta a las tres preguntas principalesdel director ejecutivo

• Evaluación de las áreas de talento fundamenta lespor parte del gerente general

• Compromiso de los empleados• Diversidad e inclusión• Las 10 mejores apuestas de HIPO• Talento en reserva• Riesgos clave de la sucesión

• Evaluación de las capacidades del equipo• Planes de capacidad del liderazgo

• Prioridades de personal del gerente generala lo largo de los tres próximos años

• Reunión de análisi s de los riesgos de talento paraalcanzar objetivos de negocio

9:15–9:30: Acuerdo con respecto al plan de acciónde talento (Gerente general, directorejecutivo, director de RR.HH., HRBP)

• El gerente general propone un plan de acción

• Reunión de análisis y acuerdo

Creación de una Reunión de AltaCalidad de Análisis del Talento

El proceso de “SPA” de Standard Chartered involucra a los líderes en una evaluación de alta calidad

del talento mediante una reunión breve, estructurada y basada en el negocio para evaluar a dicho personal

erente generalGerente general

Directorejecutivo

Director de RR.HH.

HRBPRol del director ejecutivo: Preparar tres preguntasrelacionadas con el talento para cada gerente generaly desafiarlos en cuanto a las inquietudes de talentorelacionadas con alcanzar las metas de negocio y de laorganización.

Rol del gerente general: Evaluar y presentaruna perspectiva integrada de las áreas de talentoesenciales para la unidad comercial, y proponery ejecutar un plan de acción de talentode seguimiento.

Rol del director de RR.HH: Investigar las áreasde talento de interés y ofrecer sugerenciaspara estrategias de seguimiento y mejora.

Rol del HRBP: Brindar apoyo al gerente general

en la preparación y el seguimiento, y ofreceruna perspectiva única sobre los problemas y lasimplicancias del talento para la unidad comercial.

Rol central de RR.HH: Realizar un “controlde calidad” de los materiales preparados paraverificar su exactitud y amplitud.

Cinco componentes esenciales que garantizan reunionesde alta calidad para la evaluación del talentoOrden del día de la reunión de “SPA” Roles clave en el proceso de “SPA”

1. Incluya a un grupo pequeño en la reuniónde análisisUn grupo pequeño conformado por el directorejecutivo, el líder de negocio y el director de RR.HH.posibilita una conversación más rigurosa a diferencia deuna presentación realizada anteun grupo grande.

2. Comience por la perspectiva comercialEl análisis estratégico del talento comienza conestablecer un entendimiento común de la perspectivacomercial del líder de negocio entre todos losconcurrentes.

3. Defina claramente los rolesLos roles de cada representante en el procesode “SPA” están bien definidos y se comunicancon anticipación.

4. Impulse la responsabilidad del líder a través delas expectativas del director ejecutivoEl director ejecutivo hace responsables a los líderesde la preparación, la presentación y las actividades deseguimiento, lo que aumenta la urgencia del líder deasumir la responsabilidad.

5.Establezca un “control de calidad” dirigido porRR.HH.El equipo de RR.HH. central revisa los paquetesde “SPA” antes de la reunión para evaluar la calidad,la amplitud y la adaptación en todas las unidadesy funciones de negocio.


9b




Cómo Garantizar Que las Evaluaciones de PersonalClave Estén Basadas en los Desafíos de Negocio

El primer ingrediente básico para garantizar que las reuniones de análisis del talento sean pertinentes alnegocio es comenzar las evaluaciones de talento con un entendimiento común de la perspectiva y los objetivos de negocio para deducir las implicancias para el talento.

En segundo lugar, Standard Chartered les ofrece a los líderes de negocio estructuras y herramientasfamiliares usadas en la planificación comercial para activar las aptitudes de negocio durante la planificación

de talento.

Por último, la reunión de análisis se enfoca en las capacidades necesarias para alcanzar los futuros objetivosde negocio en vez de enfocarse en las personas.

Componente Nº 3: Evaluación de talento basada en los desafíos de negocio




As you think about your business goals, what leadership capabilities do you need to develop in your – Top leaders

– Senior leaders

– Emerging leaders

What leadership capabilities will need to be developed at B4 and above by 2011, which may or may not

be covered by the executive development programmes and therefore may need some specificinterventions or programmes.

How do you see the revised executive and management development programmes being targeted and

utilized within your business or function?

Are you looking to sponsor any specific development activities as an attach or field activity for your

leaders

Leadership Capability Building Plans

Leadership Essentials

Leading ForPerformance

(FromQ22008)

Rethinking Leadership

(FromQ22008)

Leading AcrossBoundaries(GMEL)

Leading Through

CrucialConversations

Global Leadership

TalentPlanet

F a s t S t ar t

Gr e a t M an a g er P r o gr amm e

P r of e s si on al D ev el o pm en t

I n C on t ex t

D ev el o pm en t

L e a d On


Cómo Posibilitar una Reunión de Análisisdel Talento Basada en el Negocio

Las sesiones de “SPA” posibilitan las reuniones de análisis del talento pertinentes al negocio al basarlasen una perspectiva comercial futurista, usar estructuras de negocio y enfocarse en las capacidades esenciales

Tres maneras de enfocar la evaluación de la cartera de talento en las necesidades de negocio

Puntos clave del análisis:

• ¿Cuál es su estrategia comercial/funcional actual?

• ¿Cómo cambiará el tamaño, la forma y lacomposición de su negocio a lo largo de los trespróximos años?


• Dada su estrategia comercial, ¿cuáles son lasfortalezas, las debilidades, las oportunidades y losriesgos de su cartera de talento a lo largo de lostres próximos años?

• ¿Qué medidas tomará para desarrollar sus fortalezasy oportunidades, mejorar sus debilidades y superarlos riesgos identificados?


• ¿Qué capacidades de liderazgo necesita desarrollarpara alcanzar sus objetivos de negocio actuales?

• ¿Cómo planea desarrollar dichas capacidades en suequipo de líderes actual?

1. Basar la evaluación de talentoen la perspectiva comercial actual

Perspectiva clave: Inicie la reunión de análisis deltalento enfocándose en los desafíos

de negocio y no sólo en los desafíos de personal.

2. Aplicar las herramientas de planificacióncomercial a la planificación de talento

Perspectiva clave: Active los conocimientos y las aptitudesde negocio de los líderes aplicando las herramientas de

planificación comercial a la gestión de talento.

3. Enfocarse en las capacidadesesenciales para el negocio

Perspectiva clave: Enfóquese en las capacidadesnecesarias para impulsar los objetivos de negocioen vez de enfocarse en las personas individuales

Please refer to material presented in 2007 in SWOT analysis and provideupdate on those. This will help to set the context for the rest of the SPAdiscussion and key issues maybe explored in more detail later on

Your People Priorities Across Next Three Years

SWOT 2008 2011 Expected PeopleAction

Update

Strengths Expanded into twonew countries andhired over 200 new

employees

Campus recruitingprograms launching in 6more regions in next two

years

Review relevance ofprograms to differenttalent pools and identify

new opportunities

Reviews currentlyunderway

Weaknesses IT staff shortage inBusiness Unit A

Loss of organizationalknowledge as a result ofretirements of key staff

Reexamine EVP for ITgroup

Create upskilling and

mentoring opportunitiesfor knowledge transition

Mentor programlaunching in May

Opportunities Opportunityidentified to moveinto new

geographical region

Additional businessopportunities in newmarkets and new talent

pools

Create task force to learnabout attracting talent innew markets

Identifying individuals fortaskforce, launching inJuly

Threats / Risks Pending retirementsof three keyexecutives

Retirements acrossexecutive level

Create plan for moreflexible/part-time workoptions

Jun-Getting country-wideapprovals for flexiblework plans

SWOT Analysis


10b




Alineación de RR.HH. y Obligación de RendirCuentas del Gerente General Mejoradas para la Ejecución

Los gerentes generales incorporan sus puntos de acción de “SPA” individuales en los planes MBOde sus propios subalternos para garantizar la ejecución.

Además, los planes de acción de “SPA” funcionan en todas las unidades de negocio para informara la agenda corporativa de RR.HH., lo que asegura que las actividades y los recursos de RR.HH.estén alineados con las mayores necesidades de talento para el negocio.

El equipo ejecutivo evalúa periódicamente el progreso de los puntos de acción de “SPA” para establecerla rendición de cuentas continua entre colegas para la ejecución.

Componente Nº 4: Brindar apoyo para incorporar los planesde talento a los objetivos de la línea y de RR.HH.




Integrated Talent Action Plan for Business Unit C

1. Increase recruiting efforts for MBA graduates

HR to organize campus recruitment program

Leaders to allocate budget and speak at events

2. Launch leadership development program in India

3. Develop improved sales capabilities for mid-levelassociates

Integrated Talent Action Plan for Business Unit B






Integrated Talent Action Plan for Business Unit A






Cómo Generar Planes de PersonalClave Integrados y Pertinentes al NegocioLa sesión de “SPA” posibilita que los líderes de negocio y RR.HH. creen planes

de acción priorizados y bien definidos que se alineen con los objetivos de negocio clave

j y

Evaluaciones delequipo ejecutivo

Planes de acción de talento integrados a lasunidades de negocio individuales

Cadena de metas de talento desdeel gerente general hasta los subalternos

Plan de asignación de recursos de RR.HH.Agenda corporativa de RR.HH.

Fundamentada por los puntos de acción de SPA

$ El presupuesto de RR.HH. se asigna alas prioridades de talento pertinentes alnegocio

El personal de RR.HH. se despliega paratrabajar en las áreas de talento másesenciales para el negocio

Se suministran herramientas y sistemasde RR.HH. a los programas de “SPA”clave para el negocio

Iniciativas de talentode RR.HH. a nivel corporativo

Q1: Proyecto piloto para ayudar a losgerentes a desarrollar al talentocon menor antigüedad

Q2: Proyecto de gestión de retención paraentender las causas raíz de la deserción

Q3: Programa de reclutamiento universitarioen el Reino Unido

Información del líder denegocio obtenida

en la sesión de “SPA”

Planes de acción de

talento enfocados eintegrados

Agenda de RR.HH.que responde a los

desafíos de todas lasunidades de negocio

Información obtenidade RR.HH. en lasesión de “SPA”

El equipo ejecutivoevalúa el progreso

de los puntos de acción

M B O s

M B O s M B O s

M B O s


11b




Alto impacto para el director ejecutivo,los líderes de negocio y RR.HH.

El proceso de “SPA” aumentó el compromiso y la participación del director ejecutivo en la planificaciónestratégica de talento. Además, el director ejecutivo informa que el proceso de “SPA” refuerza la importanciade la gestión de talento eficaz para los líderes mediante una evaluación estructurada y estandarizada.

Los gerentes generales informan que el proceso les permite conectar la importancia de las actividades

de talento centrales con la gestión de sus negocios y cuantifica los riesgos de talento para mejorar la toma dedecisiones de talento.

Por último, como resultado del proceso de “SPA”, la función corporativa de RR.HH. tiene una agendade RR.HH. que puede suplir de manera más proactiva y eficaz las necesidades de negocio.

Resultados




Cómo Involucrar a los Grupos de Interés Fundamentalesen la Planificación de Talento Pertinente al Negocio

El proceso de “SPA” involucra al directorejecutivo en la planificación estratégicade talento de toda la organización…

…define el nexo entre el negocio y las actividadesde talento para los líderes de negocio…

…y posibilita que RR.HH. cree una agenda de talento pertinente al negocio

Cómo visualizar el nexo entreel talento y el negocio

“El proceso de “SPA” nos obliga a cuantificar los riesgos de talento y ver los costospara el negocio, lo que no se lograría simplemente hablando sobre el personal.Nos impulsa a tomar decisiones de talento que de otra manera no seríandetectadas por su radar.”

John LorimerDirector de grupo, Riesgo normativo y de cumplimiento


El director ejecutivo informa del alto valor queproduce el enfoque estandarizado y estructurado

“El proceso de “SPA” ofrece un enfoque estandarizado mediante el cualanalizamos los ‘planes de personal’ en base a hechos en vez de perspectivassubjetivas y mal concebidas. Ha reforzado la necesidad de seleccionar a laspersonas correctas, facultar a los líderes y poner a funcionar la estructura

correcta para ayudarlos. Ha sido fundamental para lograr que nuestros líderesprincipales se involucren en los problemas de talento al usar un enfoque simple yexplicar cómo facilitará sus trabajos.”

Mervyn Davies

Presidente yex-director ejecutivor


Cómo alinear la agenda de RR.HH. con las necesidades de negocio

“El proceso de “SPA” permite que RR.HH. vea las prioridades de talento centrales de cada negocio y función, y luego reúne la agenda de RR.HH. colectiva basada en la información que surge de lasreuniones. Los servicios de RR.HH. que estamos brindando ahora están mucho más alineados con lasnecesidades de negocio.”

Geraldine Haley

Directora de grupo, Gestión de talento y desarrol lo del liderazgo



12b





Preguntas y Respuestas Sobre la Prácticacon Geraldine Haley, Directora de Grupo,

Gestión de Talento y Desarrollo del LiderazgoComentario y consejos de implementación de Standard Chartered PLC

1. ¿Cómo evolucionó el proceso desde su primera implementación?Cuando implementamos el proceso por primera vez, tuvimos que realizar el cambio en forma paulatina con los líderes. Les pedimos que hicieranlistas con los nombres de los 50 empleados más eficaces y entablamos conversaciones que se enfocaban en las personas, en los equipos máseficaces y en los planes de sucesión. Fue una conversación muy importante, pero táctica. Ahora que estamos en el tercer año del proceso de “SPA”,

ya no miramos los nombres, sino que observamos las tendencias más generales. Las reuniones se enfocan en las capacidades necesarias para queel negocio crezca, en cómo está cambiando el negocio y en el talento necesario para suplir las demandas cambiantes.

Si va a hacer algo similar, comience por algo que no sea demasiado desafiante, pero que les permita a los líderes ver el valor.

2. En retrospectiva, ¿qué hubiera hecho diferente cuando implementó el proceso por primera vez?El primer año teníamos demasiadas personas en la sala durante las reuniones de “SPA”. Se convirtió demasiado en una presentación del líderen vez de ser una conversación real. Ahora limitamos la cantidad de personas en la sa la a sólo el director ejecutivo, el director de RR.HH.,el líder y el líder de negocio de RR.HH. Esto posibilita un diálogo real entre las cuatro personas alrededor de la mesa.

3. ¿Qué fue lo más difícil de la implementación de esta práctica y cómo trataron con dicho obstáculo?

Lo más difícil es asegurar que el tiempo limitado que cada líder tiene con el director ejecutivo se aproveche al máximo de modo que se cubrantodos los temas importantes y todos los problemas clave salgan a la superficie. La estructura y la disciplina del proceso son fundamentales alofrecer las plantillas con una cantidad limitada de diapositivas que ayudan a los líderes a enfocarse en las áreas esenciales. Además, RR.HH.revisa el paquete antes de la reunión para evaluar la calidad y el enfoque.


13b




CLC1A9TB89 © 2008 Corporate Executive Board. All Rights Reserved.

Guía de ImplementaciónLista de comprobación de tareas iniciales ………………………………… p. 15a

Plantilla para la presentación de la agenda del personal estratégico ……… p. 16a

14b


Ayuda de la puesta en práctica

15a



Standard Chartered: Tareas InicialesEl Consejo recomienda los siguientes pasos para comenzar a implementar la práctica de Standard Chartered

Primeros pasos: Evaluación integrada de la cartera de talento

Paso 1: Obtener el apoyo del líder de negocio y el director ejecutivo para participaren la evaluación de talento integrada— Establezca expectativas claras de los roles y lasresponsabilidades, la inversión de tiempo y los retornos y los beneficios de las evaluacionesde talento integradas dirigidas por los l íderes.

Paso 2: Entregar a los líderes de negocio plantillas simples para evaluar las áreas

estratégicas de talento— Adapte las plantillas de Standard Chartered a su organización yprovéales a los líderes de negocio instrucciones simples para evaluar las oportunidades y losdesafíos basados en el negocio en todas las áreas estratégicas de gestiónde talento.

Paso 3: Asegurar que las evaluaciones de talento estén basadas en la estrategiacomercial— Comience las evaluaciones de talento estableciendo un entendimiento comúnde la perspectiva comercial, incorpore herramientas para la planificación comercial que yase conocen en la evaluación de la planificación de ta lento y enfóquese en las capacidadesnecesarias para alcanzar los objetivos de negocio.

Paso 4: Crear una oportunidad dedicada a un análisis del talento entre el director

ejecutivo, RR.HH. y el líder de negocio— Impulse la urgencia para que el líder de negocioasuma responsabilidades y posibilite una reunión de alta cal idad para el análisis del talentomediante la participación del director ejecutivo en sesiones breves y estructuradas quese enfoquen únicamente en los planes de los líderes de negocio para el talento

y el progreso.

Paso 5: Notificar a la agenda corporativa de RR.HH. cuáles son las prioridades de loslíderes de negocio— Identifique tendencias en los desafíos declarados por los líderes denegocio e intégrelas a la agenda corporativa de RR.HH. para el año.




Plantilla para la presentación de la agenda del personal estratégico deStandard Chartered PLC

¿Qué es?

Una plantilla simple que les permite a los líderes de negocio presentar una evaluación integrada de los riesgos de talento paraalcanzar sus objetivos de negocio en todas las áreas estratégicas de ta lento.

¿Qué problema trata?

Muchas organizaciones no logran involucrar a los líderes de negocio en las evaluaciones de la gestión de ta lento esenciales

debido a procesos de talento no estructurados y desconectados que no les ofrecen a los l íderes un entendimiento integradode los mayores riesgos de talento que corren sus negocios. El proceso de agenda del personal estratégico (SPA) de StandardChartered involucra a los líderes en la identificación y el manejo de riesgos de la gestión de ta lento esenciales para losobjetivos de negocio mediante una evaluación de la cartera de talento integrada y estructurada, bajo la guía de la siguienteplantilla.

¿Cómo funciona?

RR.HH. les entrega a los l íderes de negocio la siguiente plantilla que los ayuda a enfocarse en la evaluación de las áreasestratégicas de talento más esenciales para la organización. RR.HH. se asegura de que la plantilla sea simple y fácil decompletar, y comienza pidiéndoles a los l íderes de negocio que revisen su perspectiva comercial y traten de resolver lasinquietudes de talento, según lo especificado por el director ejecutivo, para el negocio y la organización. Los líderes de

negocio realizan una evaluación de sus carteras de ta lento y usan la plantilla para presentar sus conclusiones al directorejecutivo y director de RR.HH., aprovechando la ayuda de sus socios de negocio de RR.HH. para reunir los datos necesarios.


15b




Plantilla para la Presentaciónde la Agenda del Personal Estratégico

(Disponible en una unidad de memoria flash)

Agenda del personal estratégico (SPA) para negocios y funciones

Paquete de preparaciónpara las conversaciones

Asegurar que tanto las capacidades básicas como los desafíos clave que giranen torno a nuestra agenda del personal estratégico se entiendan de modo que

el director ejecutivo y el comité de gerentes generales obtengan un entendimiento

estratégico de la agenda del personal para al grupo

Involucrar a los líderes en conversaciones de mejor calidad sobre la organizacióny el personal necesario para respaldar el crecimiento y las ambiciones del negocio

Acordar con el director de RR.HH. el enfoque de los planes de acción para asegurary alinear las prioridades del personal en varios negocios / funciones y crear / validar

la agenda estratégica de RR.HH.

Crear la obligación de rendir cuentas para el seguimiento y las escalas de tiempo.

Agenda del personal estratégico:¿Por qué es pertinente a su negocio?

La agenda del personal estratégico (SPA) es una secuencia anual de conversaciones estructuradasque ofrecen una perspectiva integrada y estratégica de las agendas del negocio, la organización yel personal. Las conversaciones cubren lo que resta del año y hasta 2011 para alinear las ideassobre personal con la multiplicación masiva de nuestras capacidades de liderazgo. El proceso y lasconversaciones tienen como fin desarrollar a partir de lo que ya hacemos y:

Presente un resumen de alto nivel de su estrategia funcional / comercial,

y de cómo puede cambiar el tamaño, la forma y la composición de su negocio

desde el año 2008 al 2011.

Considere las siguientes áreas:

Modelo comercial y operativo

Métrica financiera esencial (Ej.: renta, relación costo/ingreso,ganancia de las negociaciones)

Cambios en las áreas de los productos básicos

Enfoque en geografías particulares debidoal potencial de crecimiento

Segmentos de clientes esenciales

Riesgos externos que deben controlarse

(Ej.: análisis de la competencia)

Su perspectiva comercial

Section 4 : Peter Sands – Top 3 Questions

CEO’s Top 3 Questions for Business Unit A

1. How do we get a more international mix of talent

into India?

2. How do we accelerate hiring of MBAs to “turbo

charge” the talent pipeline?

3. How do we accelerate the cultural integration of ourrecent acquisition?





Plantilla para la Presentación de la Agendadel Personal Estratégico (Continuación)


Por favor consulte el material presentado en el año 2007 durante

el análisis SWOT y actualícelo.

Esto ayudará a crear el contexto para el resto del análisis de SPA y es posible

que los problemas clave se exploren en más detalle más adelante

Las prioridades de su personal a lo largo de los

tres próximos años Análisis SWOT de personal clave

SWOT 2008 2011 Acción esperada Actualización

Fortalezas

Debilidades

Oportunidades

Amenazas /Riesgos

Presente un resumen de los puntos de acción clave

y el progreso hasta la fecha

Acciones y progreso del SPA de l año anterior

Acc ió n Resu lt ad o P ro gre so h ast a l a fe ch a

Resumen del compromiso de los empleados

Las líneas representan el porcentaje de equipos con una media total en el rango marcado en el eje horizontal.

Media total 4.47Base de datos ejec.Percentil 75


X% (X equipos)a/por encimadel percentil 75

x%(X equipos)

por debajo delpercentil 25


X%(X equipos)

X%(X equipos)

Indique la tendencia de año sobre año al posicionar a los equipos en los cuartiles

Evalúe los desafíos del negocio / función y específicamente haga comentarios sobre

los equipos entre los percentiles 25 y 75 si la tendencia de año sobre año no ha sido positiva

Incluya el puntaje de la pregunta Q12 “Sé lo que se espera de mí”

1 diapositiva como máximo para esta sección

Diversidad e inclusión

Evalúe los desafíos de sexo y nacionalidad, y las medidas

positivas para enfrentarlos.

Realice comentarios sobre las siguientes medidas – % de mujeres

– % de grupos de nacionalidad clave

1 diapositiva como máximo para esta sección

Análisis SWOT de talento


16b




MBA

(X)

H4sG6 y menos

(X)

H3

B4 y G5(X)

H2s

(X)

Graduados

internacionales

(X) Admisión 2006 y 2007

• Presente una actualización general

• Cuáles son los equipos humanos de personal clave / globalesesenciales para el negocio que requieren una atención enfocadapara que usted pueda alcanzar sus metas comerciales / funcionales

•Cuántos GI retenidosdesde 2000

•Comente sobre la retencióny la progresión de los GI enel equipo humano desdeel año 2000 al 2002

Desafíos clave

Medidas clave

• Deserción en 2007• Porcentaje de hombres

y mujeres• Porcentaje ascendido en 2007

• Deserción en 2007• Porcentaje de hombresy mujeres

• Distribución del

desempeño en 2007

• Deserción en 2007• Porcentaje de hombresy mujeres

• Porcentaje ascendidoen 2007

• Cantidad de empleadosen grupos minoritarios

• Deserción en 2007• Porcentaje dehombres y mujeres

Su personal clave en reserva

Aumento de año sobre año





Presente una actualización del progreso comparada

con el plan de acción para la planificación de sucesionesque se presentó ante el comité de gerentes generales

Riesgos de sucesión clave

Evaluación de las capacidades del equipo

Progreso hasta la fecha

Plan para 2008

Sus 10 apuestas de HIPO

Evalúe a las 10 personas que decidió ascender mediante vía rápida

de la población de H3 / H2. Si en la lista no hay mujeres, evalúe las 3 mujeres

de mayor potencial en su negocio / función y qué planes tiene para ellas

N om br e P la n d e d es ar rol lo P róx imo r ol y c uá ndo O tr os c om ent ar io s







– Líderes principales

– Líderes senior – Líderes emergentes?

¿Cuáles con las capacidades del liderazgo que deberán desarrollarse en B4 y superior antesdel año 2011, que pueden o no estar cubiertas por los programas de desarrollo ejecutivo y porlo tanto es probable que necesiten intervenciones específicas o programas?

¿Cómo ve la elección y utilización de los programas de desarrollo de la gerenciay ejecutivo revisados dentro de su negocio o función?

¿Está buscando patrocinar actividades de desarrollo específicas como actividad adjuntao de campo para sus líderes?

Planes para desarrollar la capacidad

del liderazgo

Aspectosbásicos del liderazgo

Liderarpara el desempeño

(Tomado deQ22008)

Liderazgo reformulado

(Tomado deQ22008)

Liderarmásalládelasfronteras

(GMEL)

Liderarmedianteconversaciones

esenciales

Liderazgo global

Planetadepersonalclave

I ni ci or á pi d o

E x c el en t e pr o gr am a p ar a g er en t e s

D e s ar r ol l o pr of e si on al

D e s ar r ol l o

en c on t ex t oL

e

a d On

I n gl é s gl o b al

Cuando piensa en sus metas comerciales, ¿cuáles son las capacidades del liderazgoque necesita desarrollar en sus

Resumen

En resumen, ¿cuáles son las acciones clave que

va a llevar a cabo para “multiplicar masivamentelas capacidades de su liderazgo”?

– Capacidad de desarrollar líderes – Aumentar el compromiso del personal – amplitud y diversidad de los equipos humanos de personal clave – calidad de los equipos humanos de personal clave

Follow UpProceso de seguimiento que debe acordarse entre todos los presentes

en la reunión de SPA

Puntos de acción a incluir como parte del proceso de establecimiento de objetivos,para que el director de RR.HH. supervise el progreso.- Habrá que ponerse de acuerdo en cuanto a medidas de éxito robustas paralos puntos de acción

El director ejecutivo y los integrantes del equipo ejecutivo evaluarán asuntosespecíficos a lo largo del año durante reuniones del equipo ejecutivo

Se incluirán puntos de acción como componentes para la próxima evaluaciónde la junta directiva estratégica de RR.HH.Evaluación de RR.HH. de la información obtenida de SPA a mediadosde año para asegurar la alineación con los recursos y planes de trabajoEl progreso se evaluará en la reunión de SPA del año próximo

Seguimiento




17b




Una guía para el uso de su unidad de memoria flash



CLC1A9TB89 © 2008 Corporate Executive Board. Reservados todos los derechos.

Diagnosing and Addressing Challenges

Dar RelevanciaSu unidad de memoria flash incluye recursos para mejorar la importancia

de las actividades de talento para las necesidades de negocio

Herramientas para la planificaciónestratégica de talento

Use estas herramientas integrales para la planificación de talentoa fin de involucrar a sus líderes en la creación de un plan detalento pertinente al negocio.

Monitor de la gestión de talento personalizado(Schneider Electric)

Use esta herramienta para crear un monitor de talentopersonalizado para sus líderes de negocio

7

Plantillas para el proceso de agenda del personalestratégico (SPA) (Standard Chartered)

Use esta plantilla durante su presentación para crear unaevaluación de talento integrada y dirigida por líderes de negocio.

6

9

Guía de conversación para los socios de negociode RR.HH. para aumentar la pertinencia comercial

de las conversaciones sobre talentoEntregue esta guía a los socios de negocio de RR.HH. parainvolucrar a los líderes de negocio en una reunión de planificaciónde talento pertinente al negocio.

8

Employee EngagementSummary

Linesrepresent thepercentageof teamswithaGrandMeanintherangemarkedonthehorizontalaxis.

GrandMean 4.47

Execdatabase75th percentile

GrandMean 3.88

Execdatabase25 th percentile

X%(X teams)

at/abovethe75th pctl

x%

(Xteams)below the

25th pctl

GrandMean 4.16

Execdatabase

50th percentile

X%(Xteams)

X%

(Xteams)

IndicateYOYtrend inpositioning of teamsinquartil es Discusschallenges forthebusine ss/ functionandsp ecificallyprovide commentary

ont het eams betw een25th per c enti leand75Th percentileif theYOYtrendhasn tbeenpositive.

Includescoreo nQ12question I knowwhat is expectedof me


Diversity&Inclusion

Discussyourgenderandnationalitychallengesandyourpositiveactions toaddressthese.

Comment on thefollowingmeasures – %of womenat B1to3 – %of keynationalitygroupsinB1to 3

Koreans MainlandChinese Arabs


Your 10HIPO Bets

Discuss10ind ividualsyou havedecided tofast trackfromH3/ H2population; ifw omenar enot int his l is t , pls dis c us s top3highpot ent ialwomeniny ourbus ines s / f unc t ionandy our plans f or t hem

Name DevelopmentPlan Nextroleand timing Anyothercomments Pleasesubmit theprogressupdateagainst theSuccession

Planningactionplanthat wassubmittedtotheGMC inDec

KeySuccessionRisks

Maximumof2slidesforthissection

MBAs(X)

H4s

G6&below(X)

H3s

B4&G5(X)

H2s(X)

InternationalGraduates

(X)2006and2007intake

•Providegeneralupdate

•What arethecriticalbusinesstalent pools/ globalpoolsthatrequirefocusedattentioninorderforyoutoachieveyour business/ functionalgoals

•Howmany IGs retainedsince

2000

•Pleasecomment onretentionandprogressionof IGsin 2 0 0 0

to2002pool(PamJackson canprovidethi s dataas they have

recentlycompletedsome

analysis)

Keychallenges

Keymeasures

•Attritionin2007•Percentageof male&

female•Percentagepromotedin

2007

•Attritionin2007•Percentageof male&

female•Performancedistri bution

in2007

•Attritionin2007

•Percentageof male&

female• Percentagepromotedin

2007• Numberof Arabs,

KoreansandMainland

Chinese

•Attritionin2007

•Percentageof male&

female

Your TalentPipeline

YOYincrease YOYincrease YOYincrease YOYincrease YOYincrease

Team CapabilityReview

Progress todate

Planf or2008 Asyouthinkabout yourbusinessgoals, what leadershipcapabilitiesdoyouneed todevelopinyour – Topleaders–B1&B2

– Seniorleaders–B3&B4 – Emergingleaders–B5andbelow

What leadershipcapabilitieswillneedtobedevelopedat B4andaboveby2011, whichmayormaynotbecoveredbytheexecutivedevelopment programmesandthereforemayneedsomespecificinterventionsorprogrammes. (plsrefertotheAppendixinthelast slideforsuggestionsonfutureleadershipcapabilities)

Howdoyouseetherevisedexecutiveand management development programmesbeingtargetedandutilizedwithinyourbusinessorfunction?Areyoulookingtosponsorany specific development activities as anattachor fieldactivityforyourleaders

LeadershipCapabilityBuilding Plans

Leadership Essentials

Leading ForPerformance

(FromQ22008)

Rethinking Leadership

(FromQ22008)

LeadingAcrossBoundaries

(GMEL)

LeadingThrough

CrucialConversations

Global Leadership

TalentPlanet

p

F a s t S t ar t

Gr e a t M an a g er P r o gr amm e

P r of e s si on al D ev el o pm en t

I n C on t ex t

D ev el o pm en t

p

L e a d On


TalentManagementCategory

< 8 0 % 8 0 % -8 9 % 9 0 % - 1 0 9 % 1 1 0 %- 1 1 9% > 1 2 0% < 8 0 % 8 0 % -8 9 % 9 0 % - 1 0 9% 1 1 0 %- 1 1 9% > 1 2 0% < 8 0 % 8 0 % -8 9 % 9 0 % -1 0 9 % 1 1 0 % - 11 9 % > 1 2 0%

Below(1)Slightly

Below (2)Meets(3)

Slightly Above(4)

Exceeds(5)Below(1)Slightly

Below (2)Meets (3)

Slightly Above(4)


Below (2)Meets (3)

Slightly Above(4)

Exceeds(5)

Below(1)Slightly

Below (2)Meets(3)

Slightly Above(4)


Below (2)Meets (3)

Slightly Above(4)


Below (2)Meets (3)

Slightly Above(4)

Exceeds(5)

Cross-FunctionalMobilityTrainingQuality

PromotionRates

AnnualPerformanceDistribution

[Insert AdditionalMeasures]

IndividualDevelopment Plan

Completion AnnualPerformanceReview

Completion

SuccessorPoolCoverage

P ri or Ye ar C ur re nt Y ea r

P r io r Ye a r En d C u rr e nt M i d Ye a r

PriorYear

Development

Involuntary TurnoverRate

RequisitionFulfillment Rate(within[insert #of days] days)

[Insert AdditionalMeasures][Insert AdditionalMeasures]

Measures Actual No rm

Prior Year Current Year Current Year

Goals

P r io r Ye a r C u rr e nt Y e ar


Current Year



Current Year

Current Year P r io r Ye a r En d C u rr e nt M i d Ye a r

Current Year

TotalRewards

Recruiting&Retention



AverageAnnualSalaryDistributionbyMarket Index

AverageMerit IncreasebyPerformanceRating

TimetoFill/Timet oStart

Voluntary TurnoverRate

AnnualBenefitsExpense


SuccessionPlanning

[Insert AdditionalMeasures][Insert AdditionalMeasures]

PerformanceManagement


%of OpenPositionsFilledwith

InternalEmployees

18b





Conclusiones Clave e ImplicanciasConclusiones clave Implicancia para el CHRO

6. Los programas de gestión de talento pertinentes alnegocio reducen hasta en un 20% la posibilidad de quelos líderes citen la falta de tiempo como una barrerapara la implementación y mejoran los resultados detalento hasta en un 12%.

• Cree programas de talento que involucren activamentea los líderes de negocio para aumentar la importanciadel programa.

7. La participación del líder de negocio en la identificaciónde problemas de gestión de talento, el diseño desoluciones y la entrega de programas aumenta

los resultados de talento un 14%, 27%, y 17%respectivamente.

• Aproveche la participación de los líderes de negociodonde haya más probabilidades de que mejoren losresultados de talento.

8. Una evaluación de talento integrada al negocio y dirigida por la línea define el nexo entre lasactividades de negocio y de talento, y permite quelos líderes desarrollen y ejecuten un plan de talentocoherente con las prioridades de negocio.

• Cree una oportunidad anual para que los líderes denegocio obtengan un entendimiento integradode los desafíos de talento basados en los objetivos denegocio del líder.

19b

CLC1A9TB89 © 2008 Corporate Executive Board. Reservados Todos los Derechos.20a



CLC1A9TB89 © 2008 Corporate Executive Board. Reservados Todos los Derechos. 1CLC1A9TB89 © 2008 Corporate Executive Board. Reser vados todos los derechos.

Crear relevancia Mejorar la consumabilidad Aprovechar la rendición decuentas directa e indirecta















20b

CLC1A9TB89 © 2008 Corporate Executive Board. Reservados Todos los Derechos.21a



Saque Provecho de la Consumabilidad Para Impulsar la Eficacia

Mejorar la consumabilidad de las actividades y los programas de gestión de talento impulsa

el compromiso de los líderes de negocio en un 11% y la eficacia en un 5%.

El término “consumabilidad” se refiere a la capacidad de los líderes de negocio de entender, acceder y usarsoluciones de talento cuando sean necesarias.

La investigación del Consejo demuestra que ayudar a los líderes de negocio a priorizar el tiempo invertidoen la gestión de talento y crear programas que se adapten al flujo de trabajo de los líderes ejerce el mayorimpacto en los resultados de talento, en un 95 y 7% respectivamente.

Aplique la Relevancia y la Consumabilidad en Maneras Diferentes



CLC1A9TB89 © 2008 Corporate Executive Board. Reservados Todos los Derechos.

Mejore los Resultados de la Gestiónde Talento a Través de la Consumabilidad

Integre soluciones para la gestión de talento en el trabajo diario de los líderes y

ayúdelos a priorizar las actividades de gestión de talento para mejorar el impacto

Impacto de los Impulsores de Consumabilidad en los Resultados de Talento

ImpactoMáximo en

los Resultadosde Talento

0%

5%

10%

0%

5%

10%

9%

7%

1% 1% 1%

Me Ayudana Priorizarel Tiempo

Invertido enla Gestión de

Talento

Se Adaptan a MiTrabajo Diario

Tengo Accesoa Soluciones yHerramientas

Basadasen la Web

RR.HH.Fomenta los

Programas deGestión de

Talento

RR.HH. OfreceCapacitación

Para Facilitar laUtilización

Nota: El impacto total máximo en los resultados de talento se determina comparando dos cálculos estadísticos: El impacto previstocuando un atributo del programa de talento obtiene un puntaje “alto” en un impulsor y el impacto previsto cuando un atributodel programa de talento obtiene un puntaje “bajo” en un impulsor. Los efectos de todos los impulsores se modelan usando unavariedad de regresiones multivariables con controles.

<1% <1% <1% Definición de Consumabilidad:

La capacidad de los líderes de negocio de entender,acceder y usar soluciones para la gestión de talentocuando sean necesarias.

La Consumabilidad Impacta laImportancia y el Compromiso

Impacto en la Eficacia 5% I m p a c t o e n e l C o m

p r o m i s o

1 1 % Campeones de

Talento

Fuente: “Encuesta sobre la gestión de talento de CLC”; Investigación deCorporate Leadership Council.

21b


ó Á P C

22a



Enfóquese en dos Áreas Para Mejorar la Consumabilidad

Los campeones de talento tienen con más frecuencia programas de talento que:

– Los ayudan a priorizar el tiempo que invierten – Se adaptan a su trabajo diario

La investigación del Consejo revela ejemplos de cómo integrar con éxito programas de talentoen el flujo de trabajo de los líderes y cómo ayudarlos a priorizar el tiempo invertido en Juniper Networks y Marriott.

Además, Lion Nathan tiene un enfoque mucho más amplio en la mejora de la consumabilidad de la gestiónde talento, que incorpora ambos mandatos.

D M P M C




Dos Mandatos Para Mejorar la ConsumabilidadLos campeones de talento tienen muchas más probabilidades que los rechazadores del personal

clave de tener programas de talento con un alto nivel de consumabilidad en dos áreas específicas

Probabilidad de Que los Líderes se Pongan de Acuerdo en el Hecho Que los Programas de Talento Son ConsumiblesCampeones de Talento y Rechazadores de Talento

Cómo mejorar la consumabilidad de la gestión de talento

Campeones deTalento

Campeones deTalento



1x

2.5x

Mandato 1 de la Consumabilidad:

Los programas de personalclave me ayudan a priorizar el tiempo

invertido en la gestión de talento

Mandato 2 de la Consumabilidad:

Los programas de personalclave se adaptan a mi trabajo diario

3.5x

1x


22b


L P T A C P ó

23a



Los Programas de Talento no Ayudan Con la Priorización

Más del 85% de los líderes de negocio están de acuerdo en que los programas de talento no los ayudan a

priorizar el tiempo invertido en la gestión de talento.

RR.HH. enfingresos dos desafíos clave al guiar a los líderes en cuándo y cómo realizar las actividades detalento: – Comunicar las expectativas – Enfocarse demasiado en el proceso versus información obtenida

D í N 1 L P




15%

60%

25%

Desafío Nº 1: Los Programas deTalento no Ayudan a Los Líderes a Priorizar

el Tiempo Invertido en la Gestión de TalentoLa mayoría de los líderes descubrenque los programas de talento no los ayudan a priorizar el

tiempo invertido en la gestión de talento...

¿Los Programas de Talento lo Ayudan a Priorizar su Tiempo?

Nivel de Acuerdo de los Líderes de Negocio

…como resultado de dos desafíosclave que enfingresos RR.HH. al guiar a los

líderes en cuándo y cómo realizar qué actividades

Desafíos Clave

De Acuerdo

Neutral

En Desacuerdo

Enfocarse en Cualquier Cosa y en Todo

“Muchos de nuestros programas de talento han sido menos exitosos porque les hemos pedido a los gerentes que haganmuchas cosas sin una guía clara. Es necesario ser muy específico en cuanto a lo que se espera de los l íderes.”

Vicepresidente Senior, RR.HH. Empresa Tecnológica

Comunicar Expectativas—RR.HH. no define ni comunica claramentelas expectativas sobre los roles de los líderes en las actividades einformación de talento.

Enfoque en los Procesos Versus Enfoque en la InformaciónObtenida—RR.HH. les ofrece a los líderes información de programas yprocesos pero no los guía en cómo tomar mejores decisiones de gestiónde talento.


?? ??

Evaluación de Talento

23b


Có O U G í Má A á D P

24a



Cómo Ofrecer Una Guía Más Allá Del Proceso

Marriott crea una guía detallada para que los líderes senior definan las expectativas y se aseguren de estar

preparados para la evaluación del capital humano (HCR).

La guía establece expectativas claras para que los líderes se enfoquen tanto en el “qué” hacer comoen el “cómo” hacerlo.

Marriott también guía a los líderes en la integración de la gestión de talento HIPO y la gestión de sucesiones, y en la consideración de las implicancias organizacionales del movimiento de dichos grupos de talento.

Má A á P P

Caso-en-Cuestión




G LO BAL HUMA N R E S O URCE S

Page4

Human Capital Review: Discussion Guide

Section I: TalentManagement

PREPARING FORTHE ACTUALTALENT Review DISCUSSION contd :

CareerSection

MINDSET:CAREERASPIRATION What haveyouseen and/orwhat conversationshave youhad

withthis persontodiscern the“right” rating?

If mediumorlow, doyouthink this canbein fluencedandhow? Isit situationalbasedonindividuals current

personalcircumstances….withthepotential tochangein thefuture?

MINDSET:COMPANYCOMMITTMENT What haveyouseenand/orwhat conversationshave

youhadwiththispersontodiscernthe“right”rating?

If mediumorlow, doyout hink this canbe influencedandhow? Isit situationalbasedonindividuals currentpersonalcircumstances….withthepotential tochangein the

future?

NEXT POSITIONREADINESS

Whydoyoufeel theyarereadytomoveontothenext

leadershiplevel? Specificexamplesthat support yourratingof Growth/Mastery/Turn?

If not alreadyat “Turn,”whereare theytrending? How

longwi ll i t takethentoget tothenext level?

FUTURE POTENTIAL

What doyousee as this persons long-termcareertrajectory (examplesof thesenior-most jobstowhichthey might beableto ascend)? Whydo

yousay this (datathat supports this)?

Assumingthisperson hasbeendesignated asa “next level”candidate(aswe arediscussingHiPos), ishe/shea potentialdefectionrisk?

If so, what aretherisk factors andhowcanthey bemitigated?

ORGANIZATIONALREADINESS

Speakto thedegreeto whichtheeffective functioningof thispersonsdepartment isorisnot dependent uponthisindividual remaininginhis/her

position?

Existence/strengthof systems andprocesses?

Strengthof teamunderneaththisindividual?

Poolof successorsidentifiedto replacethisperson? Whenwilltheybe ready?

Howto mitigate/removekeyperson dependencies? Timeitwouldtaketodoso?

Arethereprojectsonwhichthispersonisessentialandfromwhichhe/

shecannot beremoved? Aretherewaysto mitigatethis?

POTENTIALNEXT POSITION& TIMING What aretheir next positionoptionsand what isthe potentialtiming?

Havetheseideas beendiscussedwith theindividual?

What isthis persons relocationrestrictions?

G LO BAL HUMA N RE S O URCE S

Page2

Human Capital Review: Talent Review & Succession

Management Preparation GuideStep 1

Reviewcriteria

andidentifyindividualsinyour

organizationthatmeet it

Step 5Step 4Step 3Step 2

Refinelist to

agreedupon#of peopletobe

discussedatTalent Review

TalentReview

SuccessionManagement

Reviewpositions

targetedforsuccession

management

Identifypotential

successorsforkey

positions

ReviewHQ HumanCapitalReview

DiscussionGuide–SectionII

ReviewHCR -

Talent MgmtWorksheet &

Instructions andHCRDiscussion

Guide–SectionI

Forindividuals

selected, completeadditionalcolumns

intheHCR-TalentReviewworksheet

CompletesectionIII of HCR–

SuccessionManagement

worksheet

• Submit completedHCR -Talent

Reviewworksheet toHRGeneralist• Bepreparedto discuss selected

individualsat HCRmeeting

• Bepreparedtodiscusspotentialsuccessors for key positions at HCR

mtg.• Bepreparedto identify positions

fordiscussion at next HCRmeeting

Step 1 –ForTalent Review, reviewpopulationcriteria andidentify individuals that meet that criteria. ForSuccessionManagement, reviewlist of positions tobediscussed.

Step 2 –ForTalent Review, narrowdown groupof peopleidenti fiedinStep 1to 1-3individuals (HiPos). ForSuccessionManagement, identify successors fortargetedpositions –whetherthejob is “housed”inyourorganizationor not. Whenidentifyingthese individuals, think of internal, external, anddiversepotentialsuccessors. It isappropriateandencouraged foryouto identify potentialsuccessornames frombothwithin andoutsideyour ownorganization

Step 3 –ReviewHQ HumanCapitalReviewDiscussionGuide– SectionsI forTalent ReviewandSection II forSuccessionManagement.

Step 4 –ForTalent Review, completethe followingcolumns: CareerAspiration, CompanyCommitment, FuturePotentialand OrganizationalReadiness columnsin Career

sectionof theHumanCapitalReviewworksheet foreachassociateidentified. For SuccessionManagement, completethe Potential SuccessorPool sectionof theSuccessionManagement worksheet. Note: Theremay besections that youcannot fully complete. Please fillout what youcan.

Step 5 – ForTalent Review, submit completedTalent Reviewworksheet toyourHR Generalistsby agreedupon date. Be preparedtodiscuss theselected1-3 individualsindepth(i.e., strengths, development areas, careerandorganizationalreadiness)duringHCR meeting. ForSuccessionManagement, bepreparedto discusspotentialsuccessors forkey positions at HCRmeeting. YoudoNOT needto submit theSuccessionManagement forminadvanceof themeeting. Beprepared toleadthe

discussiononthe positionrequirementsandsuccessorsidenti fiedif thepositionis“housed” inyourorganization. If thepositionis not “housed”inyour organization, youshouldstillbe preparedto shareyourideas onpotential successors. Additionally, pleasecomeprepared toidentifykey entry-levelVPandabove positionswithinyourorganizationfordiscussionduring thenext HCRmeeting.

G L O B A L H U M A N R E S O U R C E S

Human Capital Review

A Guide for Senior Executives


Page 4


Section I: Talent Management

Preparing for the Actual Talent Review Discussion

Career Section

MINDSET: CAREER ASPIRATION

What have you seen and/or what conversations have you hadwith this person to discern the “right” rating?

If medium or low, do you think this can be influenced and how?Is it situational based on individuals current personalcircumstances….with the potential to change in the future?

MINDSET: COMPANY COMMITMENT What have you seen and/or what conversations have you had withthis person to discern the “right” rating?

If medium or low, do you think this can be influenced and how?Is it situational based on individuals current personalcircumstances….with the potential to change in the future?

NEXT POSITION READINESS

Why do you feel they are ready to move on to the nextleadership level? Specific examples that support your rating of

Growth/Mastery/Turn? If not already at “Turn,” where are they trending? How long will it

take then to get to the next level?

FUTURE POTENTIAL

What do you see as this persons long-term career trajectory(examples of the senior-most jobs to which they might be able toascend)? Why do you say this (data that supports this)?

Assuming this person has been designated as a “next level” candidate(as we are discussing HiPos), is he/she a potential defection risk?

If so, what are the risk factors and how can they be mitigated?

ORGANIZATIONAL READINESS Speak to the degree to which the effective functioning of this persons

department is or is not dependent upon this individual remaining in his/herposition?

Existence/strength of systems and processes?

Strength of team underneath this individual?

Pool of successors identified to replace this person? When will theybe ready?

How to mitigate key person dependencies? Time it would take to do so?Are there projects on which this person is essential and from which

he/she cannot be removed? Are there ways to mitigate this?

POTENTIAL NEXT POSITION & TIMING What are their next position options and what is the potential timing?

Have these ideas been discussed with the individual?

What is this person s relocation restrictions?

Fuente: Marriott; Investigación de Corporate Leadership Council.

Más Allá de la Plantilla y el Proceso Marriott ayuda a los líderes a prepararse para las evaluaciones de talento al definir expectativas y guiarlos a

tener en cuenta preguntas clave esenciales para la producción de un plan de talento y de sucesión de alta calidad

Pautas de Evaluación del Capital Humano Para los Líderes de Marriott

• Evaluación de talento

• Gestión de sucesiones

CaracterísticasClave de las pautas

• Definen expectati vas claras paralos líderes tanto en cuanto a “qué”hacer (guía de proceso paso a paso)

y “cómo” hacerlo (preguntas clave

que guían la creación de planes detalento de calidad).

• Presentan una guía integrada tantopara la gestión de talento de altopotencial como para la gestión desucesiones.

• Guían a los líderes a tener encuenta las implicancias para laorganización de sus planes detalento y de sucesión.

24b

CLC1A9TB89 © 2008 Corporate Executive Board. Reservados Todos los Derechos. 25a




Guía de ImplementaciónLista de Comprobación de Tareas Iniciales …………………p. 26a

Guía Para la Evaluación del Capital Humano ……………… p. 27a

25b


Marriott: Tareas Iniciales

Apoyo en la Implementación

26a



Marriott: Tareas InicialesEl Consejo recomienda los siguientes pasos para comenzar a implementar la práctica de Marriott

Primeros Pasos: Guía de Evaluación del Capital Humano Para los Ejecutivos Senior

Paso 1: Definir las expectativas de la participación de los líderes en los procesos de gestión de talento— Comunique a los líderes denegocio el nivel de preparación y participación esperado mediante guías detalladas para la gestión de ta lento.

Paso 2: Ayudar a los líderes de negocio a tomar mejores decisiones de talento— Guíe a los líderes por el proceso de evaluación detalento y planificación de sucesiones usando preguntas específicas sobre su talento que enfoquen su entendimiento y los ayuden atomar mejores decisiones relacionadas con su personal.

Paso 3: Considerar el impacto de los movimientos de talento en la organización— Guíe a los líderes en la evaluación del impacto quepuede sufrir la organización en general al rotar al personal específico antes de finalizar sus planes de talento.

Paso 4: Desarrollar un conocimiento compartido del talento y una responsabilidad conjunta de los planes de sucesión— Aprovechelas sesiones de evaluación del capital humano interorganizacional para asegurar el intercambio de conocimientos sobre talento de altopotencial y la creación de planes de sucesión fuertes y sometidos a prueba.





Guía de Evaluación del Capital Humano Para los Ejecutivos SeniorMarriott International, Inc.

¿Qué es?

Una guía para ayudar a los líderes de negocio senior a prepararse para la evaluación del capital humanoanual mediante la identificación de la información más esencial que deben saber, la demostración decómo integrar la preparación de HIPO con la gestión de sucesiones, y ayudando a los líderes a tener encuenta las implicancias de sus planes para la organización.


La mayoría de las organizaciones requieren que los líderes senior participen en las reuniones de HIPO y gestión de sucesiones. RR.HH. generalmente no provee suficientes herramientas para la toma dedecisiones que garanticen resultados de talento de alta calidad. En consecuencia, a la conversación lefalta valor, los líderes senior siguen sin comprometerse en las actividades de gestión de talento de altovalor y el talento en reserva es escaso.

¿Cómo funciona?

Marriott guía a los líderes de negocio mediante una serie de preguntas y consideraciones esencialespara asegurar que tengan un plan de talento de alta calidad y un análisis accionable durante la reuniónde evaluación del capital humano. Al mostrarles las preguntas esenciales que deben tener en cuenta,Marriott los ayuda a tomar mejores decisiones y les ahorra tiempo en la preparación de la evaluación

de talento mientras que se asegura que estén enfocados en las inquietudes de la gestión de talento másesenciales para la organización.


26b


E l ió d l C it l H d M i tt

27a




Human Capital Review

A Guide for Senior Executives

Evaluación del Capital Humano de Marriott


Guía de Evaluación del Capital Humano de Marriott






Page 2

Human Capital Review: Talent Review & Succession

Management Preparation GuideStep 1

Review criteria

and identify

individuals in

your organization

that meet it

Step 5Step 4Step 3Step 2

Refine list to

agreed upon #

of people to

be discussed

at Talent

Review

Talent Review

Succession

Management

Reviewpositions

targeted for

succession

management

Identifypotential

successors

for key

positions

Review HQHuman Capital

Review

Discussion Guide

– Section II

Review HCR -

Talent Mgmt

Worksheet &

Instructions and

HCR Discussion

Guide – Section I

For individuals

selected, complete

additional columns

in the HCR - Talent

Review worksheet

Complete sectionIII of HCR –

Succession

Management

worksheet

• Submit completed HCR - Talent

Review worksheet to HR Generalist

• Be prepared to discuss selected

individuals at HCR meeting

• Be prepared to discuss potentialsuccessors for key positions at

HCR mtg.

• Be prepared to identify positions

for discussion at next HCR meeting

Step 1 – For Talent Review, review population criteria and identify individuals that meet that criteria. For Succession Management, review list of positions to be discussed.

Step 2 – For Talent Review, narrow down group of people identified in Step 1 to 1-3 individuals (HiPos). For Succession Management, identify successors for targeted

positions – whether the job is “housed” in your organization or not. When identifying these individuals, think of internal, external, and diverse potential successors. It is

appropriate and encouraged for you to identify potential successor names from both within and outside your own organization

Step 3 – Review HQ Human Capital Review Discussion Guide – Sections I for Talent Review and Section II for Succession Management.

Step 4 – For Talent Review, complete the following columns: Career Aspiration, Company Commitment, Future Potential and Organizational Readiness columns in Career

section of the Human Capital Review worksheet for each associate identified. For Succession Management, complete the Potential Successor Pool section of theSuccession Management worksheet. Note: There may be sections that you can not fully complete. Please fill out what you can.

Step 5 – For Talent Review, submit completed Talent Review worksheet to your HR Generalists by agreed upon date. Be prepared to discuss the selected 1-3 individuals

in depth (i.e., strengths, development areas, career and organizational readiness) during HCR meeting. For Succession Management, be prepared to discuss potentialsuccessors for key positions at HCR meeting. You do NOT need to submit the Succession Management form in advance of the meeting. Be prepared to lead the

discussion on the position requirements and successors identified if the position is “housed” in your organization. If the position is not “housed” in your organization, you

should still be prepared to share your ideas on potential successors. Additionally, please come prepared to identify key entry-level VP and above positions within your

organization for discussion during the next HCR meeting.


Human Capital Review: Talent Review & SuccessionManagement Preparation Guide

27b



28a




Page 3



PREPARING FOR THE ACTUAL TALENT Review DISCUSSION:

Complete the Talent Management worksheet for the 1 to 3 HiPo talents you plan to discuss, per the instructions on the previous slide.

In the meeting, please use this Talent Management Worksheet as the basis for the conversation (copies will be provided). You should be prepared to

speak to your comments/ratings of the individuals for each of the required columns. Relative to this, the questions below provide further guidance on what you

should be prepared to share about the HiPo you are discussing, column by column.

Name

Current Position

Date in Position

Mos/years in current position

Last Two Positions

Any further career history/positions held relevant to this conversation

Performance Over Time Section

CURRENT PERFORMANCE RATING

(Rate for each of the individual contribution areas:

Business/Functional results, Learning & Applying Personal

Expertise, Leadership, Managing Execution, Building

Relationships, Talent Management & Org. Capability)

Based on what you have learned/observed about this

individual during the years he/she has worked at this current

leadership level, why are you rating him/her as a -/+/= in this

contribution area?

What have you seen or not seen?

Where are they trending?

MOST SIGNIFICANT DEVELOPMENT AREA

What are the 1-2 development areas that are most important for this

individual to address in order to be able/ready to move into more senior jobs?

What actions are being taken to address these development needs?

OVERALL PERFORMANCE OVER TIME

Based on what you have learned/observed about this individual during

the years he/she has worked at this current leadership level, why are you

rating him/her as a Contributing/Meets/Exceptional in terms of their overall

performance?

What have you seen or not seen?

Where are they trending?MOST COMPELLING STRENGTH

What are the 1-2 strengths that really set this individual apart

from others?

How could these best be leveraged in the company?

How to further develop these strengths?


Evaluación del capital humano: Guía de temas a tratar

Preparing for the Actual Talent Review Discussion:







Page 4



Preparing for the Actual Talent Review Discussion

Career Section

MINDSET: CAREER ASPIRATION What have you seen and/or what conversations have you had

with this person to discern the “right” rating?

If medium or low, do you think this can be influenced and how?

Is it situational based on individual s current personal

circumstances….with the potential to change in the future?

MINDSET: COMPANY COMMITMENT What have you seen and/or what conversations have you had with

this person to discern the “right” rating?

If medium or low, do you think this can be influenced and how?Is it situational based on individual s current personal

circumstances….with the potential to change in the future?

NEXT POSITION READINESS Why do you feel they are ready to move on to the next

leadership level? Specific examples that support your rating ofGrowth/Mastery/Turn?

If not already at “Turn,” where are they trending? How long will it

take then to get to the next level?

FUTURE POTENTIAL What do you see as this person s long-term career trajectory

(examples of the senior-most jobs to which they might be able to

ascend)? Why do you say this (data that supports this)?

Assuming this person has been designated as a “next level” candidate

(as we are discussing HiPos), is he/she a potential defection risk?If so, what are the risk factors and how can they be mitigated?

ORGANIZATIONAL READINESS Speak to the degree to which the effective functioning of this person s

department is or is not dependent upon this individual remaining in his/herposition?



Pool of successors identified to replace this person? When will they

be ready?

How to mitigate key person dependencies? Time it would take to do so?

Are there projects on which this person is essential and from which

he/she cannot be removed? Are there ways to mitigate this?

POTENTIAL NEXT POSITION & TIMING What are their next position options and what is the potential timing?

Have these ideas been discussed with the individual?

What is this person s relocation restrictions?



Preparing for the Actual Talent Review Discussion Continued:


28b



29a




Page 5


Section II: Succession Management

PREPARING FOR THE ACTUAL Succession Management DISCUSSION:

When you receive the HCR Succession Management worksheet, the key positions section will be pre-populated. You shouldidentify potential successors and complete as much of Section III as possible for each one.

Think about your verbal presentation in advance by considering the following:

If the position is “housed” in your organization and you will be leading the succession discussion on this position, be prepared to start off addressing

the following questions about the position and the ideal candidate:

Top 3 requirements of the job?

What is the ideal profile of a top candidate and the critical 3 candidate “must haves” ?

Is this a new, existing or re-designed position?

What is known/anticipated about the incumbent’s departure?

ALL Business leaders participating in the HCR meeting should be prepared to share at least 1 potential successor name. In the meeting, please use this

Succession Management Worksheet as the basis for the conversation (Note: YOU will need to bring copies of your completed documentwith you to

share with others). You should be prepared to speak to your comments/ratings of the individuals for each of the required columns. Relative to this, the

questions below provide further guidance on what you should be prepared to share, column by column.

Name & Current Title

Any further career history/positions held relevant to this conversation?

Current Unit/Discipline

Minority Candidate (Female; Non-Caucasion; Are you guessing or are you certain about how this person self-identifies?)

MRP—If not a Marriott associate, what is their approximate base salary? What other info do you know about bonus and/or stock?

Location—If external, who is their current employer? Where is s/he based?



Preparing for the Actual Succession Management Discussion:







Page 6

Human Capital Review: Discussion GuideSection II: Succession Management

PREPARING FOR THE ACTUAL Succession Management DISCUSSION cont’d :

Relocation Restrictions

Where would this person move to?

Where would they never move to?

Situational circumstances that may change acceptable relocation moves over time?

Timing

When would this person potentially be ready to assume this new position? What developmental experiences and/or new skills/knowledge would this person need to attain before being ready to move into this type of

position?

Organizational Readiness

Speak to the degree to which the effective functioning of this person’s department is or is not dependent upon this individual remaining in his/herposition?



Pool of successors identified to replace this person? When will they be ready?

How to mitigate/remove key person dependencies? Time it would take to do so?

Are there projects on which this person is essential and from which he/she cannot be removed? Are there ways to mitigate this?



Preparing for the Actual Succession Management Discussion Continued:


29b


Los Programas de Talento no se

30a



Los Programas de Talento no seIntegran Con el Flujo de Trabajo de los Líderes

Casi el 88% de los líderes de negocio están de acuerdo en que los programas de talento no se adaptan a suflujo de trabajo.

RR.HH. enfingresos dos desafíos esenciales para diseñar, desarrollar y desplegar programas de talento: – Oportunidad del despliegue – Pertinencia a necesidades inmediatas


Desafío Nº 2: Los Programas de Personal




Conflicto con Operaciones de Negocio—El despliegue deprogramas de talento choca con eventos y prioridades esenciales delnegocio.

January

S M T W T F S

Sales Peak

Desafío N 2: Los Programas de PersonalClave no se Adaptan al Trabajo Diario de los Líderes

Casi ningún líder considera que los programas detalento se adaptan a su flujo de trabajo...

¿Se Adaptan los Programas de Talento a su Flujo de Trabajo?

Nivel de Acuerdo de los Líderes de Negocio

…resultante de dos desafíos esenciales que RR.HH. enfingresos para diseñar, desarrollar y desplegar programas de talento

Desafíos Clave

12%

66%

22%

De Acuerdo

Neutral

En Desacuerdo

Demasiado Ocupado y Demasiado Tarde

“Parece que los nuevos programas de RR.HH. siempre se lanzan durante mis periodos de máxima venta…y amenudo me es difícil comprobar su pertinencia a mis problemas más urgentes en cuanto a talento”

Vicepresidente de Ventas Compañía de Productos Para Consumidores

Sincronizado con las Necesidades Inmediatas—Los programasy recursos de talento no se entregan a los líderes de negocio en lasocasiones en que más se necesitan.


30b


La entrega de Programas de Talento

31a



La entrega de Programas de TalentoQue Satisfacen las Necesidades del Negocio

Juniper Networks usa una estructura de creación de “producto” para diseñar programas de gestiónde talento.

La estructura incluye preguntas clave para guiar a RR.HH. en la tarea de involucrar a los grupos de interésen todo el proceso de creación del producto para diseñar, desarrollar y desplegar.

En cada etapa del proceso, RR.HH. considera cómo el “producto” de gestión de talento se adaptará al flujode trabajo de los líderes de negocio, específicamente todo posible conflicto de fechas como así también todasinergia potencial de otros líderes de trabajo.




Guía de ImplementaciónLista de Control Para las Tareas Iniciales ……………………p. 33a

Pautas Para la Creación de Productos ………………………p. 34a

32b


Juniper Networks: Tareas Iniciales

Apoyo en la Implementación

33a



JEl Consejo recomienda los siguientes pasos para comenzar a implementar la práctica de Juniper Networks

Primeros Pasos: Pautas de Creación de Productos Para la Gestión de Talento

Paso 1: Evaluar la pertinencia al negocio antes del diseño del producto— Involucrara los líderes de negocio en la evaluación del impacto en el negocio y la pertinencia delas soluciones propuestas para la gestión de ta lento antes de crearlas.

Paso 2: Probar los productos durante el desarrollo— Examinar las soluciones degestión de talento con los líderes de negocio durante el desarrollo del producto paragarantizar que sigan satisfaciendo las necesidades de negocio.

Paso 3: Conversar sobre el despliegue con los líderes de negocio antes de terminar la fase de diseño— Colaborar con los líderes de negocio durante la fase de diseño paradeterminar la mejor manera de desplegar las soluciones para la gestión de talento a finde abordar los problemas emergentes en el negocio.

Paso 4: Concentrarse en el impacto, no en la terminación— Evaluar el éxito generalde los programas de gestión de talento en base a su impacto en el negocio y suadopción por parte del usuario final.

Paso 5: Evaluar continuamente la eficacia— Identificar las lecciones aprendidas y

las mejoras necesarias para el proceso a fin de informar a responsables de diseño,desarrollo y despliegue de programas de gestión de talento en el futuro.

Fuente: Juniper Networks; Investigación de Corporate Leadership Council.




Pautas Para la Creación de ProductosJuniper Networks

¿Qué es?

Una estructura de creación de “producto” para programas de gestión de ta lento para guiar aRR.HH. en la tarea de involucrar a los grupos de interés en la definición y la respuesta a lasnecesidades del flujo de trabajo de los líderes de negocio.


Muchas organizaciones lanzan programas de gestión de talento que no abordan las

necesidades de los líderes de negocio o, sin saberlo, chocan con eventos y prioridadesesenciales del negocio. Las pautas de creación del “producto” de Juniper Networks ayudana RR.HH. a considerar cómo “se adaptará” el producto de gestión de talento en el flujo detrabajo de los líderes de negocio durante los procesos de diseño, desarrollo y despliegue de sucreación.

¿Cómo funciona?

RR.HH. aplica las pautas de creación del “producto” en cada etapa del proceso de creación.Durante la fase de diseño, RR.HH. aplica las pautas para garantizar la correcta evaluaciónde las necesidades de negocio. Durante la fase de desarrollo, RR.HH. aprovecha al máximolas pautas para involucrar a los grupos de interés a fin de garantizar que las soluciones

diseñadas se hayan probado en el negocio y satisfagan las necesidades deseadas. Finalmente,durante el despliegue, las pautas contribuyen a que RR.HH. se concentre en la evaluación delimpacto del “producto” de gestión de talento, y no sólo en la terminación del proceso.


33b


Cómo Mantener el Enfoque en el Impacto Durante el Desarrollo

34a



Durante la fase de “desarrollo” de las soluciones para la gestión de talento,RR.HH. se concentra en involucrar a los grupos de interés a fin de garantizar que las

soluciones diseñadas se hayan probado en el negocio y satisfagan las necesidades deseadas

Pautas de “Desarrollo” Para la Gestión de Talento

SOLUCIÓN

Elaborar una solución que cumplalos requisitos

• Obtener los aportes/componentes/ datos necesarios;considerar un despliegue enfases para lograr éxitos rápidos

• ¿Riesgos?• ¿Preparación para el cambio?

¿Se ha probado y/o validadoadecuadamente la solución/intervención a satisfacción de todoslos grupos de interés?

• ¿Puede probarse la solución/intervención con los grupos deinterés durante el desarrollo? Encaso contrario, ¿hay acuerdo

sobre los argumentos de losaportes/ las opiniones?

¿Cómo puede estandarizarse lasolución?

¿Se ha implementado un procesopara resolver/ multiplicar lasinquietudes de los grupos de interés?¿Conocen ellos el proceso?

DOCUMENTACIÓN

¿Qué documentación se necesitapara apoyar adecuadamente y

comunicar la solución/ intervención?¿Se han resuelto y documentado losproblemas con los grupos de interés?

• ¿Hay un registro de problema(pista de auditoría para laresolución)?

• ¿Cómo se ha confirmado laalineación de los grupos deinterés?

¿Se ha completado el plan dedespliegue con aprobacionesobtenidas de los responsables deldespliegue?

¿Cuáles son los criterios de salida del“desarrollo” (análisis de pasa/no pasapara el despliegue)?

• ¿Las aprobaciones?• ¿Hay plan de contingencia para

el caso de “no pasa”?

PLAN DE DESARROLLO

¿Están completos los componentesdel plan de despliegue?...

• ¿Plan de capacitación?• ¿Plan de comunicación?• ¿Plan de gestión del cambio?

¿Cuenta el plan con el aporte y laaprobación de los grupos de interés?

¿Hay planes de respuesta rápida/contingencia disponibles paraimpactos no previstos?

¿Se han confirmado lasresponsabilidades y los roles?

¿Cómo se han abordado los criteriosde despliegue?

• ¿Tiene alta pertinencia al negocio?• ¿Es escalable?• ¿Es aplicable globalmente?• ¿Ofrece éxitos rápidos y/o impacto

duradero?• ¿Tiene baja intensidad de recursos?• ¿Es fácil de desplegar?• ¿Se adapta a las actividades de

negocio con que compite?

Desarrollo

El Despliegue—MásQue Una Ocurrencia

Tardía

RR.HH. es orientadopara involucrartempranamente a losgrupos de interés conrespecto al desplieguede programas nuevos a

fin de garantizar un nivelmáximo de adopción eimpacto.

Cómo Garantizar laPertinencia ComercialDurante el Desarrollo

Las pautas aseguran queRR.HH. haya probado lasolución para la gestiónde talento con los gruposde interés antes deldespliegue.

…Trabajemos en “3D”...


Evaluar la Consumabilidad y el




Aprendizaje Interno Entre Usuarios FinalesRR.HH. se concentra en evaluar el éxito general de los programas de gestión de talento desde la

perspectiva de aplicación e impacto en el negocio (en lugar de una perspectiva de terminación del proceso)Pautas de “Despliegue” Para la Gestión de Talento

ENTREGAR

¿Están involucrados los grupos deinterés?

¿Están claras las responsabilidades y losroles para todos los participantes?

¿Es suficiente la respuesta del ejecutivo/líder?

¿Llega la comunicación necesaria a laaudiencia prevista?

¿Es bien recibida la solución/intervención? ¿Se necesita hacer ajustesal plan de despliegue?

¿Están funcionando las herramientas,los recursos y la capacitación? ¿Senecesitan modificaciones? ¿Se necesitancomponentes adicionales? ¿Mejoras?

En ese caso, ¿es adecuado el ciclo dediseño/ desarrollo rápido?

¿Están los receptores adoptando cambiospara procesos/ tareas?¿Se necesitan ajustes?

¿Cómo se rastrean los problemas?¿Es rápida la solución?

EVALUAR EL I MPACTO

¿Cómo ha sido resuelto el problemacomercial original por la intervención/solución?

¿Se han abordado las necesidades/inquietudes de los grupos de interés?

¿Se han documentado los KPI?

¿Qué planes existen para monitorear/evaluar regularmente los impactos?¿Se rastrearán los KPI con el tiempo?¿Cómo y dónde se retendrán?¿Se comunicarán?

¿Han ocurrido impactos no previstosy no deseados en el negocio? ¿Seestán abordando?

¿Qué necesita comunicarse acercade los impactos que han ocurrido?

LECCIÓN APRENDIDA

¿Qué cosa salió bien? ¿Qué necesitareforzarse? ¿Cómo está celebrandolos logros?

¿Qué necesita funcionar bientodavía? ¿Quién está haciendo (onecesita estar haciendo) qué cosa deotra manera?

¿Cómo pueden usarse las leccionesaprendidas (y los puntos deacción relacionados) para mejorarcontinuamente los procesos yaumentar la eficacia y la eficiencia amedida que crece el negocio?

DESPLIEGUE

…Trabajemos en “3D”…

El Éxito es Definidopor el Impacto y nopor la Terminación

de la ActividadLas pautas concentran laatención en el impactoen el negocio y suadopción por parte delusuario final.

Cambio Interno delConocimiento al

Aprendizaje

RR.HH. se concentra enel diagnóstico continuo denecesidades de mejora.

¿Cómo pueden usarse las leccionesaprendidas (y los puntos deacción relacionados) para mejorarcontinuamente los procesos yaumentar la eficacia y la eficiencia amedida que crece el negocio?


34b


Starting With Business Needs

35a



Implementation GuideTalent Management Product Guidelines ………………………p. ?

The “product” creation guidelines ensures that HR engages stakeholders in assessing the businessimpact and relevance of a proposed talent management solutions before creating the solution

Talent Management “Design” Guidelines

ARGUMENTO COMERCIAL

¿Cuál es el problema comercial (estadoactual) que deseamos solucionar?

¿Es este el problema correcto?

¿Cuál es la causa raíz?

¿Qué se ha hecho y cuáles fueron losresultados?

¿Cuál es el impacto del problema?

¿Cuáles son las opciones?

¿Qué costo tendrán?

¿Quién necesita involucrarse (grupos deinterés: dentro o fuera de RR.HH.)?

¿Los grupos de interés están solicitandoun cambio? Si así no fuera, ¿cuántointerés hay en un cambio?

¿Qué resultado exitoso (estado futuro) legustaría a los grupos de interés?

¿Cómo se beneficia el negocio con lasolución?

¿Qué obstáculos podría haber parasolucionar el problema?

ACTA CONSTITUTIVA DEL PROYECTO

¿Qué hará falta para pasar del estadoactual al estado futuro (brecha)?

• ¿El alcance?• ¿El cronograma?• ¿Los recursos (dinero y personal)?

• ¿Quién es el (A)? ¿el (R)?• ¿Cuáles son los roles del proyecto y

los grupos de interés (R ASCI)?

¿Estamos agregando algo a la cartera oconstruyendo sobre la misma?

¿En qué medida se adapta o no esto altrabajo existente?

¿Cómo se gestionarán los cambios aldiseño original?

¿Qué se hará para mitigar los riesgos/resultados no deseados?

¿Qué necesita comunicarse, a quién ycuándo?

¿Están informados todos los grupos deinterés? ¿Incorporados? ¿Involucrados?

REQUISITOS

¿Cómo afectará la intervención/solución al negocio? ¿Cómo cambiará laconducta?

¿Cómo se desarrollará la intervención/

solución?¿Cuáles son las conexiones con lossistemas (PeopleNet, otro)?

¿Cuáles son las especificacionesfuncionales/ técnicas?

¿Cómo se abordarán los riesgosidentificados?

¿Existe un plan de trabajo que coordinelas “3 D” con el cambio y el aprendizaje?

¿Está la ocasión del desarrollo/despliegue alineada con la disponibilidadde recursos y el calendario comercial?

¿Cómo sabremos si hemos tenido éxitoen los indicadores clave de desempeño(KPI)?

¿Se han abordado los criterios dedespliegue?

¿Cuáles son los criterios de salida deldiseño (análisis de pasa/no pasa parael desarrollo)?

Diseño

…y se pongan deacuerdo con los gruposde interés sobrecómo garantizar unmáximo impacto delas inversiones delprograma.

Cómo AplicarUna Lente Comercial

Las pautas garantizan que loslíderes de RR.HH. considerenla pertinencia al negocio yel impacto de la soluciónpropuesta para la gestión detalento...

…Trabajemos en “3D”...


Entrega de la gestión de talento integrada al negocio




Lion Nathan Ltd.Una estrategia de mercadeo aplicada a RR.HH. para mejorar la pertinencia y la consumabilidad de las soluciones para la gestión de ta lento.

Lion Nathan

Industria: Bebidas

Ingresos: 2,000 millones de dólares aust.

Empleados: 3,000

Oficina central: Sydney, Austral ia

Situación

Muchas funciones de RR.HH. no consideran laconsumabilidad de los productos y procesos deRR.HH. al trabajo de los líderes; por lo tanto, loslíderes no aplican tales procesos y productos coneficacia para aprovechar plenamente su valor.

Acción

El equipo de RR.HH. de Lion Nathan adaptauna estructura de mercadeo a aumentar laconsumabilidad y la pertinencia de las solucionesde RR.HH. mediante formatos de fácil aplicación,la coordinación con las operaciones de negocio

y la participación de los líderes de negocio parapromover y entregar las soluciones para la gestión detalento.

Pasos básicosNº 1: Proporcionar soluciones para la gestión de

talento en formatos de fácil aplicación

Nº 2: Coordinar los procesos de gestión de talentocon las operaciones de negocio

Nº 3: Aprovechar al máximo a diversos grupos deinterés del negocio a fin de entregar solucionespara la gestión de talento

Resultados

• Una mejora del 21% en la encuesta de opiniónde RR.HH.

• Una mejora del 7% en los puntajes decompromiso del personal en un año

• Puesto 9 en la clasificación de “Compañíasmás importantes para el l iderazgo en la regiónde Asia-Pacífico” de la revista Fortune

35b

CLC1A9TB89 © 2008 Corporate Executive Board. Reservados todos los derechos. 36a




Los Líderes como Consumidores de la Gestión de Talento




Fuente: Lion Nathan Ltd.; Investigación de Corporate Leadership Council.

El equipo de RR.HH. de Lion Nathan adapta una estructura orientada al cliente del equipo de mercadeode Lion Nathan para aumentar la consumabilidad y la pertinencia de las soluciones de RR.HH. para los líderes

Las “3 áreas del producto” de Lion Nathan Adaptación de RR.HH. de “Las 3 áreas del producto”

Paso Nº 2: Coordinar el procesode gestión de talento con las

operaciones de negocioENE FEB MAR ABR MAY JUN

J AN F E B M A R A PR M A Y J U N J U L A U G S E P T O CT N O V D E C

P e o p l e P r o c e s s e s

C a l e n d a r : F 0 8

Development Reviews

(Timingbased onfunction orbusiness)Remuneration Review

(Timing basedonfunctionor business)

Achievement & BonusReview

(Timingbasedon functionor business)

Set Accountabilities& BonusObjectives

(Timingbased on functionorbusiness)

LeaderOne-on-Oneswith direct reportsthroughout theyearevery4-6 weeksPeopleand

Customer

Engagement

Survey

PeoplePulse

PeoplePulse

Peak SalesTime Peak Sales

Time

Peak Wine

Business TimePeakFinance

TimePeak Finance

Time

Paso Nº 3: Aprovechar al máximoa diversos grupos de interésdel negocio a fin de entregar

soluciones de talento

Paso Nº 1: Proporcionarsoluciones para la gestión detalento en formatos de fácil

aplicaciónDevelopmentReview

PeopleDirectteam¸Leadersand Team membersWho

BTAV ModelPractical DR GuidelinesMyPlanetPeopleDirectWorkshopsCalibration GuidelinesBestImaginables

Development Review•Gatherfeedbackon 10 Behavioursthatadd ValueforyourTeammembers•Complete assessment of your Team members on the BTAV•Hold 1:1 discussion with Team members on BTAV, career andpersonal goalsand aspirations•Prepare Development Plan for Team membersBench Review & Planning•Identify and agree on bench talent for leadership positions (withDevelopmentPlansasbasisforrecommendation)•Identify gaps and develop action plans to fill gapsDevelopmentPlanning•FinaliseDevelopmentPlansand activities•Coach and follow up with Team members

How

DevelopmentPlan

BTAVBestImaginables

•Assessment by individual, leader and others on BTAV•Coaching and feedbackon BTAV, careerand personal goalsandaspirations•Formal Development Plans and activities for team member(s)•Bench talentidentified forleadership roles

What

•Via regular 1:1s every 4-6 weeks (informally)•March–Juneannually, formal Developmentand Bench Review& Planning process

When

3Touchpoints

•A key driver of people engagement-“effective commitment topeople’scareersisaneffective people investment” •Toensureastrong talentpipelineforleadership rolesatall levels

Why

One on Ones

•Leadersand Team membersWho

1:1templateonMyPlanetLSI10BehavioursthataddValue

•Leader and Team members hold a 1:1 discussion•Discussion notes to be entered into My Planet by Leader and Teammembers

How

Accountabilities (AchievementGoals)10BehavioursthataddValueDevelopmentPlan90 Day plan

•Regular, uninterrupted and informal discussion•Focus on results (what) and behaviours (how) against Achievementgoals, Development Goals and Bonus Goals•Opportunity for Leaders and Team Members to understand andagree on monthly key priorities•OpportunityforLeadersandTeammember(s)toprovidefeedback •Regular feedback to assist in Development Review and

AchievementReview

What

•Every 4-6weeksWhen

•To review progress against accountabilities, behaviours, bonusobjectivesand developmentgoals•Opportunity to provide regular feedback to your team member(s)•No surprises in Development and Achievement reviews

Why

2

AchievementGoals

PeopleDirectBusinessPartner

•OpportunityforLeadersandIndividualstounderstandandagreeonwhat/howoutcomesfortheyear

Who

SMART AchievementPrinciplesMyPlanet10Behavioursthatadd

Value1:1s

•UsingSMARTgoalsetting–clearwaytocommunicatewhatisexpected,bywhenandwhatsuccesswilllook like(SMART)•Set-upinMyPlanet

How

•Breaksthebusinessplandownintoindividualrolestoestablishsmartgoalsandfocusfortheyear•BuildsintheBehavioursthat AddValue(BTAV)andhowtheywillhelpindividualstobe successful

What

1:1s AnnualAchievement& BonusReview

•Setatthestartof eachnewfinancialyearbasedonbusinessplan•Reviewedthroughouttheyeartocheckcurrencyandprogress

When

BusinessPlan/StrategyOrganisationalStructure

•Establishespurpose–wheredoesanindividual’srolefitandhowdoesitcontributetothe businessstrategy•Havingmeaningfulgoalscontributestoanindividual’swellbeing

Whys

s

“Colocación del producto” Objetivo—Colocarlos productos donde

la predisposiciónal consumo sea la

máxima.

“Promoción del producto”

Objetivo—Usar fuentesconfiadas para comunicar

el valor del producto.

“Diseño del producto”

Objetivo—Diseñarproductos que faculten a losclientes a captar el valor y a

repetir al compra.

Principios de entrega de la gestiónde talento de Lion Nathan

7. “El valor es definido más por el receptor

que por el dador”. Apoyar a los líderes para que promuevan y

prueben el valor y la pertinencia de los procesosde gestión de talento.

Siete principios básicos de entrega de la gestión de talento

1. Construir la capacidad deproducirresultadosde negocio.

Diseñar herramientas y recursos para apoyar la capacidad del líderque impulse los resultados de negocio.

2. Integrarlos procesosdegestión detalento con otrasiniciativasfundamentales.

Integrar las soluciones de RR.HH. a las iniciativas en todo el ámbitodel negocio.

3. Programarlosprocesosfundamentalesfuera delosperiodosdemáxima venta y producción.

Observar los calendarios de los líderes de negocio para sincronizaradecuadamente el proceso de gestión de talento.

4. Proporcionarherramientasdeapoyo a la toma dedecisionesdelos líderesquesean oportunasy eficaces.

Comprender las necesidades de gestión de talento de los líderespara proporcionar recursos de apoyo que aborden las cuestionesfundamentales.

5. Entregarherramientassencillasy orientadasal resultado.

Enfocar siempre las herramientas tanto a la simplicidad como a lacapacidad de impulsar resultados fundamentales.

6. Cumplir nuestras aspiraciones decompromiso a nivel interno y externo.

Evaluar regularmente el impacto en las soluciones de gestión detalento.

7. “El valoresdefinido másporel receptorquepor el dador”.

Apoyar a los líderes para que promuevan y prueben el valor y la pertinenciade los procesos de gestión de talento.

36b


Mejorar la Utilización y el Impacto de

37a



los Productos de Gestión de Talento

Lion Nathan desarrolla herramientas sencillas y “digeribles” que comunican mensajes fundamentalessobre gestión de talento, tales como tarjetas de referencia rápida para líderes nuevos, a fin demejorar la utilización por parte del líder y el impacto de sus productos.

El equipo de RR.HH. solicita regularmente la opinión de los líderes con respecto a productos y procesosde gestión de talento para garantizar su continua eficacia y utilización.

Lion Nathan dinamiza y estandariza los recursos de gestión de talento para los líderes en un portal “depunto único” a fin de garantizar de que los líderes tengan fácil acceso a tales recursos para sus necesidadesemergentes de talento.

Step #1: Proporcionar soluciones para la gestión de talento en formatos de fácil aplicación

Cómo Superar las Barreras de la Consumabilidad

ProductDesign




Dinamizar los procesos y garantizar que lainformación sea accesible para todos los líderesen lenguaje comercial y formatos fáciles de usar.

Portal “de punto único” en línea para la gestiónde talento de Lion Nathan

Solicitar e incorporar la opinión de los líderes paraevaluar la continua pertinencia, eficacia y facilidadde uso.

Encuesta de opinión sobre la consumabilidad

La encuesta de opinión completa está disponible enla unidad de memoria Flash para la implementación


Development Review

PeopleDirect team¸Leaders and Team membersWho

BTAV ModelPractical DR Guidelines

My PlanetPeopleDirect WorkshopsCalibration GuidelinesBest Imaginables

Development Review•Gather feedback on 10 Behaviours that add Value for your Team

members•Complete assessment of your Team members on the BTAV•Hold 1:1 discussion with Team members on BTAV, career andpersonal goals and aspirations•Prepare Development Plan for Team membersBench Review & Planning

•Identify and agree on bench talent for leadership positions (withDevelopment Plans as basis for recommendation)•Identify gaps and develop action plans to fill gapsDevelopment Planning•Finalise Development Plans and activities•Coach and follow up with Team members

How

Development PlanBTAV

Best Imaginables

•Assessment by individual, leader and others on BTAV•Coaching and feedback on BTAV, career and personal goals andaspirations•Formal Development Plans and activities for team member(s)

•Bench talent identified for leadership roles

What

•Via regular 1:1s every 4-6 weeks (informally)•March – June annually, formal Development and Bench Review & Planning process

When

3 Touchpoints

•A key driver of people engagement - “effective commitment topeople’s careers is an effective people investment”

•To ensure a strong talent pipeline for leadership roles at all levels

Why

One on Ones

•Leaders and Team membersWho

1:1 template on My Planet

LSI10 Behaviours that add Value

•Leader and Team members hold a 1:1 discussion

•Discussion notes to be entered into My Planet by Leader and Teammembers

How

Accountabilities (AchievementGoals)

10 Behaviours that add ValueDevelopment Plan

90 Day plan

•Regular, uninterrupted and informal discussion•Focus on results (what) and behaviours (how) against Achievementgoals, Development Goals and Bonus Goals•Opportunity for Leaders and Team Members to understand andagree on monthly key priorities•Opportunity for Leaders and Team member(s) to provide feedback

•Regular feedback to assist in Development Review and Achievement Review

What

•Every 4-6 weeksWhen

•To review progress against accountabilities, behaviours, bonus

objectives and development goals•Opportunity to provide regular feedback to your team member(s)•No surprises in Development and Achievement reviews

Why

2

Achievement Goals

PeopleDirectBusiness Partner

•Opportunity for Leaders and Individuals to understandand agree on what/how outcomes for the year

Who

SMART Achievement PrinciplesMy Planet10 Behaviours that add

Value1:1s

•Using SMART goal setting – clear way to communicatewhat is expected, by when and what success will look

like (SMART)•Set-up in My Planet

How

•Breaks the business plan down into individual roles toestablish smart goals and focus for the year•Builds in the Behaviours that Add Value (BTAV) and

how they will help individuals to be successful

What

1:1s Annual Achievement &Bonus Review

•Set at the start of each new financial year based onbusiness plan•Reviewed throughout the year to check currency andprogress

When

Business Plan/StrategyOrganisational Structure

•Establishes purpose – where does an individual’s rolefit and how does it contribute to the business strategy•Having meaningful goals contributes to an individual’swell being

Why

s

Information for Leaders

My Planet

AchievementPla ns

• ManagingYourGoalsforthe Year

• Capturing One-on-Ones

Managing YourLearning

Renumeration Planning forLeaders

Getting Around, 360Review Feedback,

BonusGoals, Web Surveys, and More!

Introduction to NewSystem

Lion Nathan proporciona a los líderes herramientas y productos de RR.HH. que comunican la información

fundamental en un formato digerible…

Tarjetas de referencia sobre la gestión de talento

Todas las tarjetas están disponibles en la unidad de memoria Flash para la implementación

Lion Nathan proporcionaorientación y herramientaspara líderes sobre lasactividades fundamentalesestratégicas y cotidianas

para la gestión de talento.

...e incorpora la opinión de los líderes para mejorarla utilización y el impacto

El uso de estructuras sencillas y digeribles que comunican de tres a cinco mensajesfundamentales se mejora la comprensión de los procesos y la aplicación de los productos.

1 2 3 4 5

Encuesta de opinión sobre RR.HH. para líderes

Como parte de nuestro permanente compromiso a simplificar ymejorar el valor y los resultados de nuestras prácticas, agradeceríamosque dedique 5 minutos para brindar su opinión.

1. Nuestro sistema de proceso de personal me facultó para brindarresultados de calidad en la evaluación de logro y bonificación.

1 2 3 4 5 2. Nuestro sistema de proceso de personal es fácil de usar

1 2 3 4 5 3. Nuestro proceso de evaluación de logro y bonificación me incentiva a

desempeñarme de la mejor manera en el trabajo

4. He recibido comunicaciones regulares y claras acerca de lo que serequería para la evaluación de logro y bonificación.

5. Este año, la evaluación de logro y bonificación me resultó sencilla yeficaz.

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

2

1

37b


Considerar los Cronogramas de los Líderes de Negocio

38a



Para garantizar una fácil integración con el flujo de trabajo, el equipo de RR.HH. de Lion Nathan considera

los periodos de máxima actividad de los líderes de negocio al determinar el cronograma de las actividades degestión de talento.

Asimismo, Lion Nathan identifica los eventos existentes en el calendario de los líderes de negocio dondeRR.HH. puede integrar mensajes y actividades pertinentes a la gestión de talento.

Lion Nathan distribuye ampliamente los calendarios de gestión de talento para garantizar que los líderes denegocio reciban aviso anticipado de cuándo ocurrirán las actividades de gestión de talento y hagan sus planescomo corresponda.

Paso Nº 2: Coordinar los procesos de gestión de talento con las operaciones de negocio

Forma Flexible y OportunaProduct

Placement




Integrar la gestión de talento a losprocesos de negocio de los líderes:

Integrar la gestión de talento alos cronogramas y eventos denegocio existentes

Comprender el calendario

comercial

Evitar los periodos de máximaactividad

Brindar notificación anticipada

Lion Nathan alinea el calendario de RR.HH. con el calendario de los líderes de negocio para garantizar una entrega flexible y oportuna de servicios pertinentes de gestión de talento

Calendario del proceso de personal de Lion Nathan

Source: Lion Nathan Ltd.; Corporate Leadership Council research.

JAN FEB MAR APR MAY JUN JUL AUG SEPT OCT NOV DEC

P

e o p l e P r o c e s s e s C a l e n d a r : F 0 8

Development Reviews

(Timing based on function or business)

Remuneration Review

(Timing based on function orbusiness)

Achievement & Bonus Review

(Timing based on function or

business)

Set Accountabilities

& Bonus Objectives

(Timing based on

function or business)

Leader One-on-Ones with direct reports throughout the year every 4-6 weeks

People and

Customer

EngagementSurvey

People

Pulse

People

Pulse

Peak Sales Time Peak Sales

Time

Peak Wine

Business TimePeak Finance

TimePeak Finance

Time

Integración de laflexibilidad—Lion Nathangarantiza que los procesosde personal no choquencon los periodos de máximaactividad al integrar laflexibilidad a las ocasionesde los procesos de personalen base a cada negocio ofunción.

Integración al calendario comercial

“Nuestras iniciativas siempre son resistidas y las ocasiones propuestas nunca parecen adecuadas, pero hemos diseñado el calendario de modoque sea sensible a los tiempos de máxima actividad de nuestros clientes internos. También obtenemos una copia del calendario comercial paraidentificar eventos ya programados en el negocio, donde podamos integrar nuestros mensajes y procesos.”

Tracy KeeversDirectora del equipo de capacitación para el liderazgoLion Nathan Ltd.

4

3

2

1

38b


Comprometer a “Embajadores” y “Resistentes”

39a



Lion Nathan utiliza ambos extremos del espectro de clientes de línea, tanto partidarios como escépticos, al

desarrollar y estrenar los programas de gestión de talento.

Los partidarios de la gestión de talento, o “embajadores del talento”, son líderes influyentes que demuestranuna mentalidad orientada al talento, y están aventajados para estrenar nuevos programas de talento.

Los “resistentes” a la gestión de talento, aquellos líderes senior que han estado insatisfechos con RR.HH. en

el pasado, son comprometidos para participar en el diseño del programa de RR.HH., para garantizar queRR.HH. aborde las inquietudes de la línea crítica y logre la aprobación de los máximos críticos de RR.HH.

Paso Nº 3: Aprovechar al máximo a diversos grupos de interés del negocio a fin de entregar soluciones de talento

Definición del Valor a Través de Clientes Clave

Li N h j “ b j d ” d l l l “ i ” l l

Promoción del producto





Perfil: Líderes senior que han expresado insatisfacción ohan rechazado prácticas de gestión de talento, según seevidencia en:

Quejas acerca de los procesos de gestión de talentoa los HRBP

Incumplimiento o atraso en el cumplimiento de losplazos de las actividades de gestión de talento

“Disidentes” verbales en las reuniones de líderesorientadas al talento

Prácticas de RR.HH. para combatir la resistencia• Comprender los puntos de resistencia y abordarlos

• Obtener la opinión frecuente sobre los procesos deRR.HH.

• Dar participación en el diseño del programa deRR.HH.

Perfil: Líderes influyentes a nivel de director ysuperiores que demuestren una alta “mentalidadorientada al personal” clave a través de:

Gran participación en decisiones fundamentales parael personal

Impulso personal de los procesos de evaluación deltalento en toda la organización

Hacer rendir cuentas a los subalternos sobre lasconductas de gestión de talento caracterizadascomo mejor práctica

Dar el ejemplo de una excelente gestión detalento para inculcar en los demás una “mentalidadorientada al talento”

El uso de “embajadores” del talento por parte deRR.HH.• Comunicar información sobre la gestión de talento a

los demás líderes

• Proporcionar opiniones a los programas de RR.HH.

• Participar en campañas y demás actividadespromocionales para la gestión de talento

• Obtener la opinión frecuente sobre los procesos deR.HH.

Lion Nathan da participación a los“resistentes” en el diseño del programa paradesarrollar la aprobación temprana.

Sesión de diseño delprograma de RR.HH.

TalentManagement

“Ambassador”

TalentManagement

“Resistor”

• Comunicar información sobre la gestión de talento aos demás líderes

Lion Nathan solicita a los “embajadores” del talentoque promocionen las actividades fundamentalesde gestión de talento entre otros líderes mediantecampañas en medios de difusión y capacitación.

Lion Nathan aventaja a “embajadores” del personalclave para promocionar actividades fundamentales

de gestión de talento entre otros líderes…

Perfil del “embajador” de la gestión de talento

…y compromete a los “resistentes” al personalclave a brindar su opinión sobre el diseño del

programa a fin de obtener una aprobación temprana

Perfil del “resistente” a la gestión de talento

39b


Mejor Entrega, Mejores Resultados

40a



Como resultado de esta práctica, Lion Nathan ha visto mejoras en la satisfacción de la línea en cuanto a la

facilidad y eficacia de los procesos de gestión de talento y los puntajes de compromiso de los empleados. Esole ha valido su reconocimiento como una de las compañías más importantes para el liderazgo en la región deAsia-Pacífico.

Resultados

Mejor Consumabilidad e ImpactoLos líderes de Lion Nathan reportan mejoras y a su vez esto ha comprometido a los líderes en




…y Lion Nathan ha sido reconocida como una de las compañíasmás importantes para el liderazgo en la región de Asia-Pacífico

Compañías más importantes para el liderazgo en la región de Asia-Pacífico

Lista de la Revista Fortune para el 2007, Hewitt Associates y el RBL Group

Fuente: Las compañías más importantes para el liderazgo en el 2007; Revista Fortune ; Hewitt Associates y elRBL Group, 1º de octubre del 2007, Lion Nathan Ltd.; Investigación de Corporate Leadership Council.

Los líderes de Lion Nathan reportan mejorasen la entrega de la gestión de talento…

Clasificación de procesos“sencillos y eficaces” en la gestión de talentoEncuesta de opinión de RR.HH. de L ion Nathan

…y, a su vez, esto ha comprometido a los líderes enla mejora de su eficacia en la gestión de talento…

Mejora en los puntajes de compromiso del personalEncuesta de compromiso del personal de Lion Nathan

0%

40%

80%

0%

40%

80%

40%

61%

2005 2007 2007200660%

70%

80%

60%

70%

80%

68%

75%

7%21%

Compañías más importantes para el liderazgoen la región de Asia-Pacífico en el 2007

9. Lion Nathan Ltd.

10. DLA Phillips Fox

Lion Nathan es una de las dos compañíasaustralianas en la lista de las 10 másimportantes para el liderazgo en la regiónde Asia-Pacífico, y ocupó el puesto Nº 2en el liderazgo de la región de Australia/Nueva Zelanda.

Porcentajede líderes

quedieron unaclasificaciónde “sencillosy eficaces”

Porcentaje deempleadosen la zonade máximo

compromiso

40b

CLC1A9TB89 © 2008 Corporate Executive Board. Reservados todos los derechos. 41a



Sesión de Práctica de Preguntas y Respuestas con TracyK D E C ó




Keevers, Directora del Equipo de Capacitación para elLiderazgo, y Bob Barbour, Director de Recursos Humanos

Comentario y consejos de implementación de Lion Nathan

1. ¿Cuál es la clave para que esta sea una práctica exitosa?La clave es tener el personal adecuado con las destrezas adecuadas en el equipo de RR.HH. Durante los cuatro últimos años mejoramosla capacidad de nuestro equipo de RR.HH. en cuanto a aprendizaje y desarrollo, compromiso, capacidad empresarial y facilidad parala asociación comercial, lo cua l nos ha permitido responder con mayor flexibilidad a las necesidades de nuestros líderes y el negocio.

2. Si pudiera hacer una sola cosa, ¿cuál sería? (es decir, ¿cuál es el aspecto más importante de esta práctica?)La parte más importante de esta práctica y comprender la estrategia comercial y poner en práctica lo que implica para los líderes en formacotidiana. En efecto, RR.HH. t iene que expresar todas las aspiraciones de negocio y culturales en herramientas prácticas y cotidianas.Continuamente estamos respondiendo la pregunta “¿cómo me ayuda esto a mí, a mi personal y a mis clientes?”

3. ¿Qué fue lo más difícil de la implementación de esta práctica y cómo trataron con dicho obstáculo?Uno de los aspectos más difícil es de implementar esta práctica fue obtener el compromiso de nuestro propio personal con el equipo de RR.HH.para pensar de otra manera acerca de nuestros procesos de personal y su relación con nuestro compromiso comercial y nuestras aspiracionesculturales. Nuestros socios de negocio de RR.HH. constituyen un conducto crítico para los líderes senior del negocio y necesitamos que ellossean promotores apasionados de la utilidad y la importancia de nuestros procesos, nuestro negocio y nuestros clientes.


41b

42a



CLC1A0Y0GL © 2008 Corporate Executive Board. All Rights Reserved.

Guía de Implementación

Lista de control para las tareas iniciales ………………………………………… p. 43a

Encuesta de opinión sobre la consumabilidad de la gestión de talento ………… p. 44a

Tarjetas de referencia sobre la gestión de talento para líderes de línea …………… p. 45a

Principios de entrega de la gestión de talento de Lion Nathan …………………… p. 46a

Lion Nathan: Tareas InicialesEl Consejo recomienda los siguientes pasos para comenzar a implementar la práctica de Lion Nathan

Apoyo en la implementación




El Consejo recomienda los siguientes pasos para comenzar a implementar la práctica de Lion Nathan

Primeros pasos: Entrega de la gestión de talento integrada al negocio

Paso 1: Reenfocar al equipo de RR.HH. en la creación de productos aplicables deRR.HH.: Enfocar al equipo de RR.HH. en el desarrollo y la entrega de productosde RR.HH. que sean fáciles de comprender, escritos en lenguaje comercial, y quecomuniquen los beneficios a través de estructuras sencillas y dinamizadas.

Paso 2: Solicitar opinión sobre los productos de RR.HH.: Obtener la opiniónde los líderes de negocio acerca de los productos actuales y rediseñados

de RR.HH. con respecto a su continua pertinencia, eficacia y facilidad de uso.

Paso 3: Alinear las actividades de RR.HH. con el calendario de los líderes denegocio: Identificar los periodos de máxima activ idad e integrar flexibilidada las ocasiones de los procesos de talento en base a casa negocio o función.

Paso 4: Aventajar a “embajadores” del talento para promocionar las actividades de gestión de talento: Identificar a líderes influyentes, a nivelde director y superiores, que estén comprometidos con el desarrollo del personal

y apoyen las campañas y actividades de gestión de talento.

Paso 5: Comprometer a los “resistentes” al personal: Identificar a líderes de negocio

que anteriormente hayan expresado insatisfacción por las prácticasde gestión de talento o las hayan rechazado y darles participaciónen el diseño de programas de RR.HH. para obtener su aprobación.

42b

CLC1A9TB89 © 2008 Corporate Executive Board. Reservados todos los derechos.43a



Encuesta de opinión sobre la consumabilidad de la gestión de talentoLion Nathan Ltd.

¿Qué es?

Una encuesta de HH.RR. para obtener la opinión de la línea en cuanto a la eficacia y consumabilidad de losprogramas y procesos de gestión de talento.


En tanto que RR.HH. invierte en la creación de programas y procesos de alta calidad para la gestión de talento,el valor de dichos programas es definido por los resultados de ta les procesos para el negocio. Lion Nathan se

asegura de que los procesos y programas de gestión de talento sean tan sencillos como eficaces para los líderes.Para ello administra regularmente encuestas de opinión e incorpora las sugerencias para aumentar el valor paralos líderes.

¿Cómo funciona?

RR.HH. adapta las preguntas de la encuesta a diversos procesos de gestión de talento y administra dichaencuesta a los líderes después de su participación. RR.HH. monitorea las respuestas e incorpora la opinión y lassugerencias de los líderes según corresponda para aumentar constantemente el valor de los programas y procesosde gestión de talento para los líderes.


Encuesta de Opinión Sobre laConsumabilidad de la Gestión de Talento




Consumabilidad de la Gestión de TalentoEncuesta de opinión sobre RR.HH. para líderes

Como parte de nuestro permanente compromiso asimplificar y mejorar el valor y los resultados de nuestrasprácticas, agradeceríamos que dedique 5 minutos parabrindar su opinión.

1. Nuestro sistema de proceso de personal me facultó parabrindar resultados de calidad en la evaluación de logro ybonificación.

Totalmente endesacuerdo

Endesacuerdo

Un poco endesacuerdo

Un poco dea cuer do D e a cuerd o

Totalmentede acuerdo

1 2 3 4 5 6

2. Nuestro sistema de proceso de personal es fácil de usar.Totalmente en

desacuerdoEn

desacuerdoUn poco endesacuerdo



1 2 3 4 5 6

3. Nuestro proceso de evaluación de logro y bonificación meincentiva a desempeñarme de la mejor maneraen el trabajo.Totalmente en

desacuerdoEn




1 2 3 4 5 6

4. He recibido comunicaciones regulares y claras acerca de loque se requería para la evaluación de logro y bonificación.

Totalmente endesacuerdo Endesacuerdo Un poco endesacuerdo Un poco dea cuer do D e a cuerd o Totalmentede acuerdo1 2 3 4 5 6

5. Este año, la evaluación de logro y bonificación me resultósencilla y eficaz.Totalmente en

desacuerdoEn




1 2 3 4 5 6

6. . El reconocimiento y la gratificación que recibo por micontribución me hace sentir valorado.Totalmente en

desacuerdoEn




1 2 3 4 5 6

7. Siento que me tratan como a un miembro valioso delequipo de Lion Nathan.Totalmente en

desacuerdoEn




1 2 3 4 5 6

8.El coaching y las opiniones que he recibido me ayudarán a

seguir creciendo y desarrollándome.Totalmente en

desacuerdoEn




1 2 3 4 5 6

9. . Se expresaron claramente los plazos límite y elcronograma para cumplir la evaluación.Totalmente en

desacuerdoEn




1 2 3 4 5 6

10. Algo que este año me gustó particularmente de laevaluación de logro y bonificación: (respuestas l ibres)

____________________________________________

11. . Sugerencias que tengo para mejorar la evaluación de logroy bonificación (respuestas l ibres)

____________________________________________

____________________________________________

Fuente: Lion Nathan Ltd.; Investigación de Corporate Leadership Council

43b

CLC1A9TB89 © 2008 Corporate Executive Board. Reservados todos los derechos.44a




Tarjetas de referencia sobre la gestión de talentoLion Nathan Ltd.

¿Qué es?

Una serie de diapositivas de PowerPoint que comunica información fundamental sobregestión de talento a los líderes, destacando claramente los beneficios de cada proceso degestión de talento mediante una estructura sencilla y presentando la información en unformato fácil de aplicar.


En tanto que muchas organizaciones invierten en el diseño de programas y procesos de altacalidad para la gestión de talento, a menudo no consideran cómo entregar con máximaeficacia tales programas y procesos a los líderes, quienes los perciben como demasiadocomplejos e inoportunos. Este juego de herramientas brinda a los líderes una imageninstantánea de información crítica en un formato digerible que los faculta a ejecutar coneficacia las actividades fundamentales de gestión de talento y de RR.HH. según se necesite.

¿Cómo funciona?

RR.HH. proporciona a los líderes un pequeño juego de “tarjetas” que contiene lainformación incluida en las d iapositivas durante la sesión de incorporación para líderes.Los líderes consultan las tarjetas en el ejercicio de sus funciones en toda la organización

según lo necesiten para obtener información importante en forma rápida a fin de ejecutareficazmente las actividades fundamentales de gestión de talento y RR.HH.

Modelo de Tarjetas De Referencia Sobre la

G ó T Lí Lí




2

Achievement Goals

PeopleDirectBusiness Partner

•Opportunity for Leaders and Individuals to understandand agree on what/how outcomes for the year

Who

SMART Achievement PrinciplesMy Planet10 Behaviours that add

Value1:1s

•Using SMART goal setting – clear way to communicatewhat is expected, by when and what success will looklike (SMART)•Set-up in My Planet

How

•Breaks the business plan down into individual roles toestablish smart goals and focus for the year•Builds in the Behaviours that Add Value (BTAV) andhow they will help individuals to be successful

What

1:1s Annual Achievement &Bonus Review

•Set at the start of each new financial year based onbusiness plan•Reviewed throughout the year to check currency andprogress

When

Business Plan/StrategyOrganisational Structure

•Establishes purpose – where does an individual’s rolefit and how does it contribute to the business strategy•Having meaningful goals contributes to an individual’swell being

WhyTranslating

Words

to

Actions

4

Development Review

PeopleDirect team¸Leaders and Team membersWho

BTAV ModelPractical DR GuidelinesMy PlanetPeopleDirectWorkshopsCalibration GuidelinesBestImaginables

Development Review•Gather feedback on 10 Behaviours that add Value for your Teammembers•Complete assessment of your Team members on the BTAV•Hold 1:1 discussion with Team members on BTAV, career andpersonal goals and aspirations•Prepare Development Plan for Team membersBench Review & Planning•Identify and agree on bench talent for leadership positions (withDevelopment Plans as basis for recommendation)•Identify gaps and develop action plans to fill gapsDevelopment Planning•Finalise Development Plans and activities•Coach and follow up with Team members

How

Development Plan

BTAV

BestImaginables

•Assessment by individual, leader and others on BTAV•Coaching and feedback on BTAV, career and personal goals andaspirations•Formal Development Plans and activities for team member(s)

•Bench talent identified for leadership roles

What

•Via regular 1:1s every 4-6 weeks (informally)•March – June annually, formal Development and Bench Review & Planning process

When

3 Touchpoints

•A key driver of people engagement - “effective commitment topeople’s careers is an effective people investment ” •To ensure a strong talent pipeline for leadership roles at all levels

Why

Gestión de Talento para Líderes de Línea


44b


Modelo de Tarjetas de Referencia Sobrela Gestión De Talento para Líderes de Línea

45a



5

One on Ones

•Leaders and Team membersWho

1:1 template on My PlanetLSI10 Behaviours that add Value

•Leader and Team members hold a 1:1 discussion•Discussion notes to be entered into My Planet by Leader and Teammembers

How

Accountabilities (AchievementGoals)

10 Behaviours that add ValueDevelopment Plan

90 Day plan

•Regular, uninterrupted and informal discussion•Focus on results (what) and behaviours (how) against Achievementgoals, Development Goals and Bonus Goals•Opportunity for Leaders and Team Members to understand andagree on monthly key priorities•Opportunity for Leaders and Team member(s) to provide feedback •Regular feedback to assist in Development Review and Achievement Review

What

•Every 4-6 weeksWhen

•To review progress against accountabilities, behaviours, bonusobjectives and development goals•Opportunity to provide regular feedback to your team member(s)•No surprises in Development and Achievement reviews

Why

6

Induction

PeopleDirect Team• All new starters to the business within 3 monthsWho

My Planet• Attend 2 day programme• Complete On-line Induction

How

• Two day face to face programme;• Provides opportunity for individuals to learn more about the

business within their first 3 months• Meet key people in the business – (Exec team etc)• Interact cross functionally• Provides tools for success

What

My PlanetLN Induction Programme

• On-line Induction programme (on commencing with LN)• Team/Function specific information (first few weeks)

• Lion Nathan Face to Face Induction Programme

When

Induction programme

On-Line InductionLeaders Induction Checklist8 week healthcheck Trade Practices module

• Retention of individuals –early engagement• Welcome and orientation - provides new individuals with

complete information about LN, our mission, vision and values• Gives people a sense of belonging and purpose quickly

• Gives them confidence that they’ve joined the right company• Gives them what they need to do their job• Ensures compl iance

Why

la Gestión De Talento para Líderes de Línea


Principios de Entrega de la Gestiónde Talento de Lion Nathan



CLC1A9TB89© 2008 Corporate Executive Board. Reservados todos los derechos.

Siete principios básicos de entrega

de la gestión de talento 1. Construir la capacidad de producir resultados de negocio.

Diseñar herramientas y recursos para apoyar la capacidad del líder que impulselos resultados de negocio.

2. Integrar los procesos de gestión de talento con otras iniciativasfundamentales.

Integrar las soluciones de RR.HH. a las iniciativas en todo el ámbitodel negocio.

3. Programar los procesos fundamentales fuera de los periodos de máxima venta y producción.

Observar los calendarios de los líderes de negocio para sincronizaradecuadamente el proceso de gestión de talento.

4. Proporcionar herramientas de apoyo a la toma de decisiones de los líderesque sean oportunas y eficaces.

Comprender las necesidades de gestión de talento de los líderes paraproporcionar recursos de apoyo que aborden las cuestiones fundamentales.

5. Entregar herramientas sencillas y orientadas al resultado.

Enfocar siempre las herramientas tanto a la simplicidad como a la capacidadde impulsar resultados fundamentales.

6. Cumplir nuestras aspiraciones de compromiso a nivel interno y externo.

Evaluar regularmente el impacto en las soluciones de gestión de talento.

7. “El valor es definido más por el receptor que por el dador”.

Apoyar a los líderes para que promuevan y prueben el valor y la pertinenciade los procesos de gestión de talento.

de Talento de Lion Nathan

45b


46a



Autodiagnóstico de ConsumabilidadUsar las 10 siguientes preguntas para evaluar si los programas de gestión

Diagnóstico del miembro



CLC1A9TB89© 2008 Corporate Executive Board. Reser vados todos los derechos.

de talento de su organización son consumibles para los líderes

Diagnóstico de consumabilidad del miembro

Sí No

1. ¿ Considera RR.HH. cómo se entregarán los programas de gestión de talento antes de su diseñoy desarrollo a fin de garantizar que se adapten al trabajo cotidiano de los líderes?

2. ¿Identifica RR.HH. posibles conflictos con eventos y prioridades clave del negocio y ajusta debidamenteel despliegue del programa de RR.HH.?

3. ¿Ayuda RR.HH. a los líderes a priorizar las actividades de gestión de talento en las cuales deberían participarlos líderes de negocio?

4. ¿Brinda RR.HH. orientación a los líderes sobre la manera en que las actividades de gestión de talento seconectan con resultados específicos en el talento y el negocio?

5. ¿Ayuda RR.HH. a brindar información a los líderes para ayudarlos a tomar mejores decisiones relacionadascon la gestión de talento en lugar de brindarles información que sencillamente describa los procesos deltalento?

6. ¿Brinda RR.HH. pautas a los líderes que comuniquen claramente las expectativas sobre los roles de loslíderes en las actividades de gestión de talento?

7. ¿Proporciona RR.HH. recursos sobre talento a los líderes en formatos digeribles para comunicarlos beneficios de la gestión de talento?

8. ¿Se comunica la información sobre gestión del talento en el lenguaje del negocio?

9. ¿Son las herramientas y los recursos de gestión de talento accesibles para los líderes cuandomás se necesitan?

10. ¿Obtiene RR.HH. la aprobación de líderes de negocio influyentes—tanto promotores como resistentesa la gestión de talento—a fin de promocionar los programas y las actividades entre sus pares?

46b


47a




48a



Conclusiones Clave e Implicancias




Conclusiones clave Implicancia para el CHRO

9. Mejorar la consumabilidad de los programas degestión de talento puede mejorar en hasta un 11% elcompromiso de los líderes de negocio con la gestión detalento.

Mejorar la consumabilidad de soluciones de gestiónde talento mediante lo siguiente:

• Ayudar a los líderes a priorizar las actividadesde talento

• Integrar programas de talento al trabajo cotidianode los líderes

10. La entrega de soluciones de gestión de talento que

sean sensibles a las necesidades individuales delflujo de trabajo de cada líder de negocio mejora laconsumabilidad.

• Diagnosticar los desafíos y las necesidades del flujo de

trabajo de cada líder individual en las etapas de diseño,creación y entrega de programas de gestión de talento.

11. Brindar orientación sobre el proceso y la ejecución dela gestión de talento a los líderes los ayuda a priorizar eltiempo dedicado a dicha gestión.

• Proporcionar a los líderes de negocio preguntasexplícitas para considerar al desarrollar las estrategiasde talento de su unidad comercial.

12. Hacer coincidir la ocasión y el formato de las solucionesde gestión de talento con los tipos de liderazgo mejorala aplicación de los programas de gestión de talento.

• Integrar los procesos de gestión de talentoa los procesos de negocio.

• Diseñar y distribuir orientación en formatosde referencia fácil.

• Incorporar la opinión, tanto de promotores comode resistentes, al concentrarse en la consumabilidadde los programas de RR.HH.

48b


49a




Crear relevancia Mejorar la consumabilidad

Aprovechar la rendición de

cuentas directa e indirecta







• ¿Cómo pueden las organizaciones garantizar

que las conductas de los líderes de negocio enla gestión de talento respalden los resultadosde talento de toda la organización?







• Mejore el compromiso del líder de negocio conla gestión de talento y su eficacia mediante:

- Ayudar a los líderes a priorizar las actividadesde talento

- Integrar programas de talentoal trabajo cotidiano de los líderes

• Mejore la importancia de los programasde talento antes de reducir el tiempo necesariopara llevarlos a cabo.

• Enfoque la participación de los líderes denegocio en el diagnóstico de los desafíos detalento y en la identificaciónde soluciones.

• Involucre a los líderes de negocio en la

evaluación integrada y enfocada en el negociode los desafíos de talento que van más allá de lassesiones de evaluación de excepcionales.

49b


Las Organizaciones Procuran Mejorar los Resultados del Talentoal Exigir la Rendición de Cuentas de los Líderes de Negocio

50a



RR.HH. sugiere que los líderes de negocio no están comprometidos con la gestión de talento porque notienen que rendir cuentas de ello en las evaluaciones de desempeño ni los incentivosde compensación.

En consecuencia, RR.HH. aumenta el nivel de rendición de cuentas de los líderes de negociocon respecto a la gestión de talento a través de planes MBO relacionados con el talento.

Sin embargo, un mayor nivel de rendición de cuentas sólo produce escasos resultados en la gestiónde talento.

El Desafío de las Estrategias de la Rendición de CuentasRR.HH. puede aumentar el nivel de rendición de cuentas para obtener

resultados en el talento pero a menudo no obtiene los resultados deseados

El desafío de la rendición de cuentas



CLC1A9TB89 © 2008 Corporate Executive Board. Reservados todos los derechos..

resultados en el talento, pero a menudo no obtiene los resultados deseados

Estrategias de rendición de cuentas

Desafío común: Los líderes de negocio no secomprometen con la gestión de talento porque no

tienen que rendir cuentas por ella.

Solución común: Aumentar el nivel de rendiciónde cuentas sobre la gestión de talento.

Resultado: La rendición de cuentasen general sobre la gestión de personal

clave no aumenta los resultados.

“Nuestros líderes no se comprometen conla gestión de talento porque se relaciona

débilmente con el proceso de evaluación delmérito y de su compensación; por lo tanto, notienen razón para sacrificarse personalmente.”

Vicepresidente de RR.HH.Compañía de fabricación

Porcentaje de líderesempresariales con plan MBO

relacionado con el talento

Porcentaje de la evaluacióndel desempeño basada en los

resultados del talento

5%

95%

No tienen plan MBOrelacionado con el

talento

Tienen plan MBO relacionadocon el talento


0%

20%

40%

0%

20%

40% 34%29%

Promotores de talento

Rechazadores del talento

La evaluación del desempeño de loscampeones de talento sólo tienen unacantidad ligeramente superior basada enlos resultados de gestión de talento encomparación con la de los rechazadores.

50b


Lograr Resultados de Talento conPresión para Rendición de Cuentas Indirecta y Directa

51a



La rendición de cuentas directa se refiere al uso de incentivos tangibles y directos, tales como evaluaciones dedesempeño y planes MBO.

La rendición de cuentas indirecta se refiere al uso de incentivos intangibles e indirectos, tales como cultura yambiente, para influir en la conducta.

En tanto que la rendición de cuentas directa o indirecta en la gestión de talento ofrecerá por separado unamejora en los resultados de talento, la combinación de ambos tipos de rendición de cuentas—directo eindirecto—en la gestión de talento proporciona un incremento del 9% en los resultados mencionados.

La Rendición de Cuentas DirectaRinde Menos sin la Rendición Indirecta

Usar la rendición de cuentas directa e indirecta




La rendición de cuentas de los líderes por la gestión de talento a través de evaluacionesde desempeño y compensación tiene mayor efecto al combinarse con la presión de la rendición indirecta

Nota: El impacto total máximo en los r esultados de talento se determina comparando dos cálculos estadísticos: El impacto previstocuando una rendición de cuentas específica obtiene un puntaje relativamente “alto” en un impulsor y el impacto previsto cuandouna rendición de cuentas específica obtiene un punt aje “bajo” en un impulsor. Los efectos de todos los impulsores se modelanusando una variedad de regresiones multivariables con controles.


Rendición de cuentasdirecta sobre la gestión

de talento

2008Evaluación dedesempeño

Planes MBO

Rendición de cuentasindirecta sobre lagestión de talento

Ambiente

Clasificaciónde colegas

Prestigio

1. Joe Smith

2. Susan Adams

3. Chris Blank

4. David West

5. Jackie Hall

2008Evaluación dedesempeño

Planes MBO

Ambiente

Clasificaciónde colegas

Prestigio

0%

15%

30%

6%10%

6%

10%

9%

25%

Impactomáximo en losresultados de

talento

La combinación de la rendiciónde cuentas indirecta y directamejora los resultados detalento en un 9%.

Impacto totalde la rendición

de cuentasindirecta y

directa aislada

Rendición de cuentasdirecta e indirecta sobre la

gestión de talento

Impacto de la rendición de cuentas en los resultados de talento

Por qué no es suficientela rendición de cuentas directa

“La rendición de cuentas directa pareceser una gestión de personal en formatrimestral o anual. [La gestión de talento]es algo que uno vive cada día.”

John K.Vicepresidentede Área Comercial—Surde Texas Promotorde talento

1. Joe Smith

2. Susan Adams

3. Chris Blank

4. David West

5. Jackie Hall

51b


La Rendición de Cuentas Indirectay Directa Impulsan Resultados Diferentes

52a



La rendición de cuentas indirecta aumenta la eficacia de un líder de negocio con la gestión de talento en un19% como promedio.

La rendición de cuentas directa aumenta el compromiso de un líder de negocio con la gestión de talento enun 11% como promedio.

Por lo tanto, a través de la presión indirecta y la rendición de cuentas directa se pueden formar campeones detalento, quienes se caracterizan por su compromiso con la gestión de talento y su eficacia en ella.

Usar la rendición de cuentas directa e indirecta de modo diferente

La Rendición de Cuentas Indirecta Impulsa el Compromiso,la Rendición de Cuentas Directa Impulsa la Eficacia




Use la presión indirecta y la rendición de cuentas directa para formar campeones de talento

Nota: El impacto total máximo en los r esultados de talento se determina comparando dos cálculos estadísticos: El impacto previstocuando una rendición de cuentas específica obtiene un puntaje relativamente “alto” en un impulsor y el impacto previsto cuandouna rendición de cuentas específica obtiene un punt aje “bajo” en un impulsor. Los efectos de todos los impulsores se modelanusando una variedad de regresiones multivariables con controles.


Rendición de cuentasindirecta:

Uso de incentivos intangiblese indirectos, tales comocultura y ambiente, para

influir en la conducta.

Campeones de talento

1%

19%

<1%

Rendición de cuentas directa: Uso deincentivos tangibles y directos, tales como

evaluaciones de desempeño y compensación,para influir en la conducta.

11%

1%<1%

C o m p r o m i s o c o

n l a g e s t i ó n d e t a l e n t o

Eficacia en la gestión de talento

Impacto en la eficacia

Impacto en el compromiso

Distribución de líderes de negocio

Rendiciónde cuentas

directa

Rendiciónde cuentas

directa

Rendiciónde cuentasindirecta

Rendiciónde cuentasindirecta

52b


La Responsabilidad, la Autoridad y la PresiónCultural Establecen el Cimiento de la Rendición de Cuentas

53a



Las organizaciones tienen que comunicar claramente los roles y las responsabilidades de los líderes denegocio en cuanto a la gestión de talento.

A los líderes de negocio hay que conferirles la autoridad y los medios para ajustar los programas de gestión detalento conforme a las necesidades exclusivas de su unidad comercial.

Las personas más próximas a un líder de negocio tienen la máxima influencia sobre el compromiso con lagestión de talento. Por lo tanto, las organizaciones tienen que aventajar primero a los gerentes directos a finde mejorar el compromiso con la gestión de talento.

El Desarrollo Exitoso de la Rendición de CuentasLa falta de responsabilidad, control y presión ambiental puede conducir a medidas ineficaces en la rendición de cuentas

Desarrollemos con éxito la rendición de cuentas




Imperativo Nº 3:Alinear con los resultados de la organización

Alinear la rendición decuentas del líder de negocio

con los resultados de personalclave de la organización.

Impacto de la rendiciónde cuentas directa en la eficacia del líder de

negocio en la gestión de talento

0%

6%

12%12%

6%

Lo más importante para la rendición de cuentas directaLo más importante para la rendición de cuentas indirecta

Imperativo Nº 2:Aplicar presión de proximidad

Influir en el compromisode los líderes de negocio conla gestión de talento a través

de las personas más próximas.

Impacto máximo en el compromiso porgrupo al aplicar la rendición de cuentas indirecta

Directorejecutivo oequivalente

(13%)

Colegas(19%)

Gerentedirecto(24%)

Compromisodel líder conla gestión de

talento

A u m e n t o d e l i m p a c t o d e l

c o m p r o m i s o c o n l a g e s t i ó n d e t a l e n t o

Fuente: Investigación de Corporate Leadership Council.Nota: El impacto total máximo en los r esultados de talento se determina comparando dos cálculos estadísticos: El impacto previstocuando un atributo o una rendición de cuentas específica del programa de talento obtiene un puntaje “alto” en un impulsory el impacto previsto cuando un atributo o una rendición de cuentas específica del programa de talento obtiene un puntaje“bajo” en un impulsor. Los efectos de todos los impulsores se modelan usando una variedad de regresiones multivariables concontroles.

Imperativo Nº 1:Ofrecer control

Brindar a los líderesempresariales la autoridad y los

recursos para abordar los desafíos detalento según su propio criterio.

Impacto máximo del controlen los resultados de talento

Impactomáximo enel resultadode talento

Capacidad del líder de negocio paraajustar los programas a las necesidades

Totalmente endesacuerdo


de laorganización


por unidadcomercial


0%

14%

7%

53b


Aplicación de la Rendición de Cuentas Directa e Indirecta

H d l b d l li ió d l di ió d i di di

54a



Hay dos preguntas clave para abordar la aplicación de la rendición de cuentas indirecta y directa:

¿Cómo mejoramos el compromiso de los líderes de negocio con la gestión de talento mediante la rendiciónde cuentas indirecta?

¿Cómo aplicamos la rendición de cuentas directa para garantizar los resultados de talento a largo plazo?

El Consejo aborda ambas preguntas a través de los perfiles de caso de Gap Inc. Outlet y Pepsi Bottling Group.

El Aprovechamiento de la Rendición de Cuentas Indirecta yDirecta para Mejorar los Resultados en la Gestión de Talento




Planificación y rendición de

cuentas de la gestión de talentobajo la responsabilidad del líder

de línea

I. ¿Cómo mejoramosel compromiso de loslíderes de negocio conla gestión de talento

mediante la rendición de

cuentas indirecta?

Aplicación de rendición de cuentas indirecta

II. ¿Cómo aplicamos larendición de cuentas

directa para garantizarlos resultados de talento

a largo plazo?

Evaluación de la cartera de

talento “Fuerte”y “Saludable”

Aplicación de la rendición de cuentas directa


54b


La Presión Indirecta Influye en elCompromiso con la Gestión de Talento

55a



Los gerentes directos, los colegas y el director ejecutivo o el líder de la organización pueden influir en elcompromiso del líder de negocio con la gestión de talento.

Cuanto más próxima está una persona al líder de negocio, mayor será su efecto en el compromiso con lagestión de talento.

RR.HH. puede activar la presión indirecta al crear la competencia entre colegas y brindar datos de referenciainterna para comparar los resultados de la gestión de talento.

Usar la rendición de cuentas indirecta para desarrollar el compromiso con la gestión de talento

La Rendición de Cuentas IndirectaImpulsa los Resultados a Través del Compromiso




El compromiso de un líder de negocio con la gestión de talento mejora cuando quieneslo rodean valoran la gestión de talento y reconocen los esfuerzos de gestión de personal

Nota: El impacto total máximo en los resultados de talento se determina comparando dos cálculos estadísticos: El impacto previstocuando una rendición de cuentas específica obtiene un punt aje relativamente “alto” en un impulsor y el impacto pr evisto cuandouna rendición de cuentas específica obtiene un punt aje “bajo” en un impulsor. Los efectos de todos los impulsores se modelanusando una variedad de regresiones multivariables con controles.

Cómo activar la rendición de cuentas indirecta

Impacto sobreel compromiso

con la gestión detalento

RR.HH. deberá activar a los colegas con…

Creación de competencia entre colegas con clasificaciones delíderes de negocio por desempeño en gestión de talento 14%

Entrega de datos de referencia interna para comparar losresultados de la gestión de talento entre equipos y/o unidades de

negocio

13%

Los gerentes directos deberán…

Incluir actividades de gestión de talento en sus planes de negocio 14%

Enseñar programas de capacitación 13%

Comunicar la importancia de la gestión de talento (por ej., enentornos formales e informales, reuniones de evaluación deldesempeño)

10%

El director ejecutivo o equivalente deberá…

Comunicar la importancia de la gestión de talento (por ej., enreuniones a nivel de organización, comunicaciones externas)

12%


Impacto de la rendición de cuentas indirecta en el negociocompromiso del líder con la gestión de talento

Por grupo al aplicar la rendición de cuentas indirecta

Impacto

máximo sobreel compromisocon la gestión

de talento

Direct Manager Peers CEO or OrganizationHead

0%

15%

30%

24%

19%

13%

Gerente directodel líder de negocio

Director ejecutivoo líder de laorganización

Colegas del líderde negocio

Los campeones de talento tienenmejores resultados en la rendición de cuentas indirecta

Los campeones de talento tienen casi cuatro veces más probabilidades de estar en unidades de negocio con clasificaciones de colegas.

55b


56a



Planificación y rendición de cuentas de la gestiónde talento bajo la responsabilidad del líder de línea

Gap Inc. Outlet Division




Gap Inc. Outlet DivisionUn proceso descentralizado de gestión de ta lento que confiere responsabilidad a los l íderes de línea sobre prioridades, recursos y rendición de cuentas

en dicha gestión.

Gap Inc.

Industria: Minorista

Renta: US$15.8 mil millones

Empleados: 154,000

Oficina central: San Francisco, California

Situación

Ante la caída de los presupuestos de RR.HH. y lanecesidad de ofertas de desarrollo más descentralizadas

y personalizadas, Gap Inc. Outlet reconoce la necesidadde comprometer a líderes de línea individuales en laidentificación y la entrega de soluciones más ingresosbles

y pertinentes en cuanto a talento. No obstante, elvicepresidente de RR.HH. de Gap Inc. Outlet descubreque los líderes de línea necesitan un mayor nivel deresponsabilidad para mejorar los resultados de gestión detalento.

Acción

Gap Inc. Outlet aumenta el enfoque de los líderes de líneaen la mejora de resultados en cuanto a ta lento. Para ello,faculta a los líderes para controlar sus propios recursos yprioridades en la gestión de talento y también para inculcarla rendición de cuentas entre colegas.

Pasos básicos

• Paso Nº 1: Facultar a los líderes de línea para controlarsu propia estrategia y asignación de recursos paratalento

• Paso Nº 2: Usar la rendición de cuentas entre colegaspara impulsar la urgencia de la gestión de talento

• Paso Nº 3: Aprovechar la colaboración entre colegaspara mejorar los resultados del talento

Resultados

A pesar de una caída del 20% en los recursos para la gestión

de talento, un mayor nivel de responsabilidad del líder delínea y de ejecución de las actividades de gestión de talentoha mejorado la retención del talento “que debe conservarse”

y ha producido un aumento del 14% en los puntajes desatisfacción del empleado.

Fuente: Gap Inc.; Investigación de Corporate Leadership Council.

56b


Cómo Comprometer a Líderes de Línea MedianteMayor Responsabilidad en la Gestión de Talento

57a



Gap Inc. Outlet se concentra en el compromiso de los líderes mediante la responsabilidad de estos en todaslas fases del proceso de gestión de talento, desde la determinación de la estrategia, hasta la rendición decuentas y la ejecución colaborativa.

Para ello, Gap Inc. Outlet faculta primero a sus líderes de negocio para determinar sus propias prioridades detalento y cómo aprovechar sus recursos de gestión de talento.

En segundo lugar, Gap Inc. Outlet aventaja a los colegas de los líderes de negocio para impulsar la rendiciónde cuentas mediante el intercambio de resultados en la gestión de talento.

En tercer lugar, Gap Inc. Outlet encomienda la colaboración entre colegas líderes para abordar los desafíospermanentes en materia de talento.


Cómo Superar las Barreras del Compromiso del Líder de LíneaGap Inc. Outlet compromete a los líderes de línea mediante el aumento de la responsabilidad individual sobre laestrategia y los recursos para la gestión de talento, y también mediante la presión de colegas y la colaboración





Rendición de cuentas entre colegas líderes

Rol del líder de línea: Presentar la métrica del talentoespecífica para el líder a los colegas líderes y facilitarsu visibilidad en el plan de acción para abordar áreasde bajo puntaje

L e ad e r T o ta lEmily

Curtis/Finance

MayaSmith/

HR

LouiseHolly/

Northeast

WilliamStackhouse/Southeast

JonathanSpringford/Northwest

LucileAhada/

Southwest

Work/LifeBalance

75 73 74 76 71 65 82

Belief inCompany

65 55 66 70 68 68 63

Customer Focus

71 69 76 66 72 78 68

JobSatisfaction

58 60 59 60 62 50 56

Respect 66 60 59 68 79 75 66

Rendición de cuentas impulsada por RR.HH.

Rol de RR.HH.: Exigir la rendición de cuentas de losgerentes de línea por los resultados de la gestión detalento (por ej., retención) mediante el proceso degestión del desempeño e incentivos

Líderesde línea

PerformanceReview

Marcador públicodel talento

2

Ejecución colaborativa del líder de línea

Rol del líder de línea: Colaborar con otros líderes delínea en la priorización de medidas para la gestión detalento a fin de abordar los desafíos permanentes

Ejecución impulsada por RR.HH.

Rol de RR.HH.: Encomendar al gerente de línea laejecución de actividades de gestión de talento creadas ypriorizadas por RR.HH.

RR.HH.

Líderes de línea

3

Estrategia de talento impulsada por RR.HH.

Rol de RR.HH. : Crear la estrategia y el plan de recursosde talento y aplicarlos en cascada a la línea

Plan corporativode talento de

RR.HH.

Estrategia y planificación de recursos de talentobajo la responsabilidad del líder de línea

Rol del líder de línea: Decidir sus propias prioridadesen cuanto a talento y determinar cómo gastar supresupuesto de gestión de talento

Herramienta deplanificación de

talento

1

Barreras para comprometer a los líderes

de línea en actividades de gestión de talento La respuesta de Gap Inc. Outlet

Plan de accióndel líder de línea

1. Simplificar - Identificar métodos para aclarar el resultadoesperadodelos empleados nuevos dentrodelos seis primeros meses dee mpleo.

2.Estabilidad = Apoyaralequipodeplanificaciónde lacarrera profesional parabrindar una trayectoria laboral clara parala GeneraciónY.3.Desarrolloprofesional - Concentrarseenlarete ncióndel talentoquedebeconservarse

4. Escribiraquílas prioridadesdenegoci o

57b


Brindar a los Líderes Mayor Control Sobre las Prioridades

Para facultar la responsabilidad del líder de negocio sobre la gestión de talento Gap confiere a dichos

58a



Para facultar la responsabilidad del líder de negocio sobre la gestión de talento, Gap confiere a dichoslíderes el control sobre sus prioridades y presupuestos para talento en cuanto a aprendizaje, desarrollo yreconocimiento.

A fin de garantizar que los líderes se concentren en las actividades más pertinentes de talento, Gap Inc.Outlet permite a los líderes seleccionar sus prioridades de talento de un conjunto fijo de categorías derivadasde su encuesta de opinión de los empleados.

Gap impulsa aún más la responsabilidad sobre el talento en la organización al comprometer a los líderessenior debajo del nivel de gerente general para identificar las metas y priorizar las inversiones en talento.

Paso Nº 1: Otorgar responsabilidad al líder de línea sobrela estrategia y la asignación de recursos para talento

Facilitar las Estrategias Dirigidas por los LíderesGap Inc. Outlet descentraliza la responsabilidad de los prioridades y los recursos de la gestión de talento para comprometer

a los líderes de línea individuales de cada unidad comercial en actividades de talento





Construya su estrategia específica de personal funcional (Ficha 1):

• ¿Cuáles son las prioridades de su negocio?• ¿Dónde están las oportunidades críticas reveladas por las opiniones de suencuesta de compromiso del personal?

• ¿Puede identificar sus áreas de oportunidad?

Repase los programas de aprendizaje y desarrollo y de recompensasy gratificación “disponibles para la compra” (Ficha 2):• ¿Cuáles soluciones satisfarán sus necesidades?• ¿Hay alguna otra área que necesite subcontratar?

Complete la planilla de prioridades y recursos específica para su función (Ficha 3):• Haga clic en las unidades de su EOS; use el menú desplegable para seleccionar• Puede usar la herramienta de planificación del empleado (4ª ficha) para que lo ayude a definir a quién

de su equipo desea brindarle capacitación específica• Seleccione sus opciones de aprendizaje y desarrollo - La plantilla hará el cálculo sobre la marcha

• Agregue la capacitación “externa” adicional que desee realizar• Devuelva la plantilla/el libro de trabajo debidamente llenados a más tardar el 21 de enero

Vicepresidentefinanciero,

Unidad comercial

Oriente la planificación de personal clave delos líderes hacia actividades de alto impacto

La herramienta de planificación de talento de GapInc. Outlet brinda a los líderes un conjunto fijode categorías de talento en coincidencia con lascategorías de su encuesta de opinión de empleadospara garantizar que el líder se concentre enactividades pertinentes de la gestión de personal.

Herramienta de planificación de talento del líder de línea en Gap Inc. Outlet

Datos ilustrativos

Líderes pordebajo del nivel

de gerente general

En tanto que casi todaslas organizacionescomprometen a loslíderes de negocio demáximo nivel en lasactividades de evaluacióny planificación de lasucesión de talentoa nivel de la unidadcomercial, Gap Inc.Outlet compromete atodos los líderes seniorpor debajo del nivel degerente general (porej., vicepresidentesy superiores) paraidentificar sus objetivospersonales en cuanto

a talento y priorizarsus propios recursospara la gestión de dichopersonal.

Gestión de talento “adaptada” conforme a sus medidas.

He aquí el proceso:

58b


Dé Mayor Control Presupuestario a los Líderes

Gap Inc Outlet otorga a los líderes de negocio el control presupuestario sobre asuntos de gestión de talento

59a



Gap Inc. Outlet otorga a los líderes de negocio el control presupuestario sobre asuntos de gestión de talentoque más impactan a los empleados individuales, tales como el ambiente laboral cotidiano, las estrategias deretención de talento, y el desarrollo de empleados y gerentes.

Gap Inc. Outlet produce “barandillas protectoras” para guiar la toma de decisiones de los líderes albrindarles un menú de recursos contra el cual pueden optar por la asignación de sus recursos, conforme a lasprioridades de su unidad comercial y las necesidades de sus empleados individuales.

RR.HH. retiene el control sobre ciertos recursos de talento, tales como el cumplimiento, que se administranmejor en forma central.

Paso Nº 1: Otorgar responsabilidad al líder de línea sobre la estrategia y la asignación de recursos para talento (continuación)

Proporcionar Recursos para las Estrategias de los LíderesGap Inc. Outlet confiere a los líderes de línea individuales el control sobre los recursos

de gestión de talento que impactan el compromiso y la retención de sus empleados




Construya su estrategia específica de personal funcional (Ficha 1):• ¿Cuáles son las prioridades de su negocio?• ¿Dónde están las oportunidades críticas reveladas por las opiniones de su encuesta de compromiso del personal?• ¿Puede identificar sus áreas de oportunidad?

Repase los programas de aprendizaje y desarrollo y de recompensas ygratificación “disponibles para la compra” (Ficha 2):• ¿Cuáles soluciones satisfarán sus necesidades?• ¿Hay alguna otra área que necesite subcontratar?

Complete la planilla de prioridades y recursos específica para su función (Ficha 3):• Haga clic en las unidades de su EOS; use el menú desplegable para seleccionar• Puede usar la herramienta de planificación del empleado (4ª ficha) para que lo ayude a definir a quién de suequipo desea brindarle capacitación específica• Seleccione sus opciones de aprendizaje y desarrollo - La plantilla hará el cálculo sobre la marcha• Agregue la capacitación “externa” adicional que desee realizar• Devuelva la plantilla/el libro de trabajo debidamente llenados a HRM y L & D a más tardar el 21 de enero

Herramienta de planificación de talento de Gap Inc. Outlet

Equilibrio de responsabilidades por recursos de gestión de talento entre el líder de línea y RR.HH.

Los líderes de línea asumen la responsabilidad de áreas que impactan:

• El ambiente laboral cotidiano• La retención de talento• Desarrollo de empleados y gerentes

RR.HH. conserva la responsabilidad de:• Recursos y programas de cumplimiento• Aspectos básicos de la propuesta de valor para el

empleado (por ej., compensación, beneficios médicos)• Desarrollo, abastecimiento y administración de

soluciones para la gestión de talento

3:

Gap Inc. Outlet confiere a los líderes la responsabilidad de su propio presupuesto degestión de talento, lo cual permite:

• Una aplicación de los programas de gestión de talento que es más eficaz en los recursos .• Inversiones más adaptadas para retener y comprometer al talento.• Requerir que el líder comprenda las necesidades de talento y gestión de dicho personal.

Los líderes de línea

pueden asignar susrecursos desde un menúde programas de gestiónde talento dirigido por elcentro, en apoyo de susprioridades individuales.

Vicepresidentefinanciero,

Unidad comercial




59b


Recurrir a los Colegas para Impulsar la Rendición de Cuentas

En lugar de que RR.HH. exija la rendición de cuentas de los líderes de negocio por los resultados de talento,

60a



En lugar de que RR.HH. exija la rendición de cuentas de los líderes de negocio por los resultados de talento,Gap Inc. Outlet recurre a la presión de colegas para garantizar que los líderes de negocio logren sus resultadosde talento.

Gap distribuye cada trimestre los resultados de talento, conforme al nombre de cada líder de negocioindividual, entre todos los líderes de negocio y funcionales.

Rendición de Cuentas Mediante un Interés Personal en el Juego

Paso Nº 2: Usar la rendición de cuentas entre colegas paraimpulsar la urgencia de la gestión de talento

Para garantizar que el líder de línea se concentreen actividades de talento, Gap Inc. Outlet publica

l l d i di id l d l ió d l

…e impulsa la urgencia mediantela presentación de sus resultados

l d ió d l




los resultados individuales de la gestión de talento…

Resultados publicados de la encuesta de opinión de empleados de Gap Inc. OutletIlustrativo

y planes de gestión de personal

clave a los colegas líderes

Líder TotalEmily

Curtis/Finanzas

MayaSmith/RR.HH.

LouiseHolly/

Nordeste

WilliamStackhouse/

Sudeste

JonathanSpringford/Noroeste

LucileAhada/

Sudoeste

Equilibrio detrabajo y vida

75 73 74 76 71 65 82

Confianza enla compañía

65 55 66 70 68 68 63

Enfoque en elcliente 71 69 76 66 72 78 68

Satisfaccióncon el empleo

58 60 59 60 62 50 56

Respeto 66 60 59 68 79 75 66

Objetivo: Impulsar la urgencia alrededor de actividadesde gestión de talento a través de la visibilidad deldesempeño de los líderes en dicha gestión

Cuándo: Trimestralmente

Participantes: Todos los líderes de negocio y funcionalesde la unidad comercial

Información presentada a líderes de línea: • Métrica e informes sobre talento por líder de línea

individual• Resultados e informes de la encuesta anual sobre

compromiso de los empleados por líder de líneaindividual

• Informes del plan de acción por líder de línea individual

Reuniones de líderes de negocio paraevaluación del talento


Encuesta de opinión de empleados (4º trim. 2007)

Testimonio de un líder de línea: Más allá del cumplimiento

“Creo que la combinación de ser capaz de controlar mis propios recursos de RR.HH. y un auténtico sentido de rendición de cuentas compartido portodo el liderazgo ha generado un nuevo nivel de urgencia y enfoque sobres cuestiones de talento”.

Sonia SyngalVicepresidente, Producción para puntos de venta y cadena de abastecimientoGap Inc. Outlet

Cómo facilitar la plena visibilidad en los resultados del líder de líneaEl director ejecutivo, RR.HH. empresarial y divisional, el presidente de la división (gerentegeneral), el equipo de liderazgo divisional y todo el equipo funcional de cada miembro delequipo de liderazgo verán los resultados individuales del líder (hasta 300 personas por equipo).

60b


Recurrir a los Colegas para Mejorar los Resultados de Talento

Gap Inc. Outlet compromete a los líderes en la identificación y ejecución de los planes de talento de su

61a



p p y j punidad comercial, cuyo propósito es mejorar los resultados de la encuesta de opinión de los empleados.

Se espera que los líderes de negocio asuman la responsabilidad de la agenda y colaboren en las solucionespara garantizar el desarrollo de una estrategia eficaz para la gestión de talento.

Los colegas de los líderes de negocio pueden consultar el progreso de cada uno mediante un documento de

almacenamiento central para la planificación de acciones. El gerente general de la unidad comercial tambiénimpulsa la rendición de cuentas mediante evaluaciones trimestrales.

Paso Nº 3: Aprovechar la colaboración entre colegas para mejorar los resultados del talento

Cómo Mejorar los Resultadosde Talento Mediante la Colaboración

Gap Inc. Outlet confiere a los líderes la responsabilidad de identificar y ejecutar




Claves de Gap Inc. Outlet para la aplicaciónexitosa de la responsabilidad de los líderes

sobre iniciativas para el talento

Responsabilidad sobre la agenda:Los líderes asumen la responsabilidadsobre la agenda de las reuniones deplanificación de acciones para el talentoa fin de permitir el enfoque sobre los

desafíos y las actividades de gestión detalento más pertinentes asu negocio.

Visibilidad del progreso:Un documento de planificación deacciones se actualiza trimestralmentey se almacena en forma central paraproporcionar plena visibilidad a loslíderes sobre el progreso de cada uno,lo cual, a su vez, impulsa la urgenciapara tomar medidas.

Rendición de cuentas impulsada porel gerente general:Se evalúa el progreso contra lasactividades planeadas en una reunióntrimestral del equipo de liderazgoconducida por el gerente general dela unidad comercial a fin de inculcar laurgencia y la ejecución.

p fi p fi y jlas prioridades relativas al talento a fin de mejorar los resultados de su propia encuesta

Resumen de planificación de talento de Gap Inc. Outlet

Oportunidad/Punto de acción Plan de acción Entrega

prevista Estado Responsable

Compensación

Analizar la paga individual y asegurarse de que sea equitativa Marzo de 2008 Terminará a mástardar el 31/mar/08

Emily Curtis/Maya Smith

Garantizar que la paga del establecimiento sea compatiblecon el nivel de empleo y la experiencia de cada puesto

Marzo de 20082 semanas después;

terminará a más

tardar el 14/abr/08

RR.HH.

Oportunidadprofesional

Crear descripciones del puesto para su evaluación y laclaridad del rol, y garantizar que se delineen claramente losroles

Mayo de 2008 En curso; terminará el9/may/08 Maya Smith

Examinar la estructura organizacional y garantizar la mejoralineación del rol con las nuevas prioridades de negocio

Abril de 2008 En curso; terminará el30/abr/08

JonathanSpringford/Patrick Ofer

Capacitación

Determinar la estrategia de aprendizaje y desarrollo parael 2008 (incluyendo la capacitación de técnicos externos)dentro del presupuesto de aprendizaje/ desarrollo

Febrero de2008

Presentación final: 29/feb/08

Louise Holly/ LucileAhada

Crear un plan de incorporación para los nuevos gerentes de

línea Junio de 2008 Próxima actualización:

31/mar/08

Maya Smith /

William Stackhouse

Gerente general Líderes de línea

HRBP

Vicepresidente

Reunión trimestral de planificación de personalclave para líderes de línea de la unidad comercial

Reunión trimestral de planificación de acciones para la gestión de talento

Aprovechar la colaboración de los líderes paramejorar los resultados del talento

Gap Inc. Outlet encomienda a los líderes de línea quecolaboren con la identificación y la ejecución de puntosde acción importantes sobre el talento a fin de superarlos desafíos constantes relativos a dicho personal.


61b


Responsabilidad Mejorada, Mejores Resultados

A pesar de una caída de 20% en el presupuesto de RR.HH., la práctica de Gap Inc. Outlet para mejorar la

62a



p p p p p p jresponsabilidad y la ejecución del líder de línea con respecto a actividades de gestión de talento a contribuidoa que Gap logre mejoras en la métrica de compromiso del talento y los empleados.

Gap Inc. Outlet ha registrado una mejora de 25% en su meta de retención de talento.

Asimismo, como promedio han aumentado 14% los puntajes de satisfacción del personal como resultado de

un mayor nivel de responsabilidad de los líderes de negocio por los recursos, la estrategia y la ejecución de lagestión de talento.

Resultados

Mayor Eficacia en la Gestión de Talento A pesar de una reducción

considerable en el presupuesto de RR.HH…

R d ó d l l d RR HH G I

…Gap Inc. Outlet supera la metade retención de “talento”…

R d d ó d “ l ” d G I O l 2007




Reducción del presupuesto empresarial de RR.HH. en Gap Inc. Rendimiento de retención de “talento” de Gap Inc. Outlet en 2007

…y demuestra mayor satisfacción en los empleados

2007

Meta de 2006

2008 (2º trim.)

Meta de 2007alcanzada

Puntaje desatisfacción

de losempleados

25%

14%

80%

3.47

3.94

100%

2006 2007

~20%Presupuestodel programade gestión de

talento

Cómo sacar provecho de la competencia

“Lo esencial para el compromiso del líder con las prácticas de gestión detalento es sencillamente la rendición de cuentas: ‘Si se evalúa, se hace’. ¡Y lo

que se evalúa y lleva el nombre de uno REALMENTE se hace! Por definición,los ejecutivos son competitivos y se interesan en competir con números.Cuanto más competitivo pueda hacerse el juego, es más probable que prestenatención”.

Eric SeversonVicepresidente de RR.HH.Gap Inc. Outlet

Mejora promedio en los puntajes de satisfacciónde los empleados del líder de negocio


62b


Preguntas y Respuestas con Eric Severson

Eric Severson, Vicepresidente de RR.HH., Gap Inc. Outlet

63a



1. En retrospectiva, ¿qué habría hecho diferente? ¿Cuál es la clave para que esta sea una práctica exitosa? Habría hecho esto más pronto. Creo que es un error pensar que los líderes de negocio no comprenden la importancia de invertir

tiempo y recursos en personas para impulsar los resultados del negocio. Lo comprenden. Simplemente están hartos de solucionestoscas y “universales” para la gestión de talento, que llevan mucho tiempo y no resuelven los problemas de personal actuales. Lasclaves para el éxito de esta práctica son la simplicidad y la pertinencia. Es fácil: herramientas de una página que abordan problemascandentes, procesos rápidos y aprovechan las actuales reuniones de negocios para los procesos de personal. Si es a lgo rápido, sencillo

y pertinente, y si tienen que hablar de ello con sus colegas y su jefe,... van a hacerlo.

2. Si pudiera hacer una sola cosa, ¿cuál sería? (es decir, ¿cuál es el aspecto más importante de esta práctica?) Medición transparente. La mayoría de los líderes han llegado donde están porque tienen un poderoso impulso para ganar. Han

sido capacitados para concentrarse en toda su carrera en competir con esas pocas “palancas críticas” por las que la organizaciónlos hace rendir cuentas. Casi todas las organizaciones publican regularmente los resultados financieros de los líderes individuales(ventas, ingresosbilidad, margen, etc.), y dicha transparencia constituye un factor de motivación considerable y una herramienta derendición de cuentas. ¿Por qué no los resultados de personal? Hemos descubierto que, cuando los resultados de personal se miden anivel local (no sólo a nivel empresarial, y los líderes compiten con sus colegas, le dedican más tiempo y esfuerzo a su personal. Estees un ejemplo del aprovechamiento de la competencia interna con fines útiles.

3. ¿Qué fue lo más difícil de la implementación de esta práctica y cómo trataron con dicho obstáculo? Lo más difícil ha sido proporcionar soluciones especiales para la gestión de talento conforme a las necesidades de líderes

individuales. Es verdad que las soluciones “universales” no le van bien a nadie. Sin embargo, la solución “universal” también

es generalmente menos costosa y más fácil de implementar para RR.HH. Brindar soluciones especiales requirió asumir unamentalidad totalmente nueva sobre lo que hacemos y cómo lo hacemos como equipo de RR.HH. Nos orientamos cada vez menos acosas tales como programas con “aspecto y funcionalidad” uniformes, que imponen la capacitación “mejor de su clase” en personasque no la desean, y desarrollan soluciones internas que son perfectas. En lugar de ello, nos estamos orientando más a solucionessencillas, que pueden entregarse rápidamente, que los líderes individuales valoran y las cuales están dispuestos a promover.





Guía de Implementación

Lista de comprobación de tareas iniciales .............................................. p. 64a

Herramienta de planificación de talento del líder de línea ................... p. 65a

63b


Gap: Tareas InicialesEl Consejo recomienda los siguientes pasos para comenzar a implementar la práctica de Gap


64a



Primeros pasos: Planificación y rendición de cuentas de la gestión de talento bajo la responsabilidad del líder de línea

Paso 1: Identificar decisiones en la gestión de talento que puedan descentralizarsehacia los líderes de negocio: Transferir la responsabilidad a los líderes de negociosobre las estrategias de gestión de talento que impacten el ambiente laboral, laretención y el desarrollo de los empleados.

Paso 2: Determinar la métrica para exigir la rendición de cuentas de los líderes denegocio: Identificar la métrica más adecuada para determinar el éxito de los líderesde negocio en la gestión de talento (por ej., encuestas de opinión de empleados,encuestas anuales de personal, objetivos de rendimiento vs. objetivos de personal).

Paso 3: Transferir la responsabilidad de los recursos de gestión de talento a loslíderes de negocio: Otorgar a los líderes de negocio el control sobre los recursos degestión de talento que impactan las estrategias de dicha gestión sobre las que se lesha asignado la responsabilidad (por ej., aprendizaje y desarrollo, recompensas ygratificación).

Paso 4: Integrar la rendición de cuentas entre colegas al proceso de gestión detalento: Identificar oportunidades para facilitar la constante visibilidad entre colegasde los resultados de los líderes de negocio (por ej., publicación mensual, monitores deIntranet, reuniones mensuales).

Paso 5: Facilitar la colaboración entre los líderes de negocio: Crear ocasiones para

que los líderes de negocio colaboren en cuanto a desafíos de la gestión de talento ybrinden constante apoyo a los esfuerzos (por ej., reuniones mensuales conducidas porun líder de negocio, salas de reunión virtuales en Intranet para el intercambio de lasmejores prácticas).

Herramienta de planificación de personal




clave impulsada por el líder de negocio—Gap Inc. Outlet¿Qué es?

Una herramienta basada en Excel que facilita la responsabilidad del l íder de negocio sobresus propias prioridades y recursos de gestión de talento. La herramienta guía a los aprendiceshacia prioridades en la gestión de talento pertinentes a su función, en base a los resultadosde compromiso de sus empleados y les brinda un menú de programas de gestión de talentoen el cual pueden invertir para superar los desafíos en la gestión y retención de talento.


La rendición de cuentas de los líderes sobre los resultados de gestión de talento tiene mayor

impacto cuando dichos líderes pueden ejercer el control sobre las prioridades y los recursossobre los que se les ha asignado la responsabilidad. Esta herramienta contribuye a facilitaresa mayor responsabilidad al ayudar a los líderes a controlar dónde y cuándo priorizar susesfuerzos y su presupuesto de gestión de talento.

¿Cómo funciona?

Cada año, RR.HH. solicita a todos los líderes de negocio a nivel de vicepresidente ysuperiores que identifiquen de 3 a 4 prioridades esenciales en la gestión de talento en basea los resultados de compromiso de sus empleados. Una vez que los líderes identifican susprioridades esenciales, la herramienta les permite examinar un menú de programas degestión de talento para asignar su presupuesto de gestión de dicho personal. Como paso

final, la herramienta brinda a los líderes un resumen de las inversiones en gestión de talentoque han realizado con respecto a empleados individuales y t ipos de programa.

64b


Herramienta de Planificaciónde Talento del Líder de Línea—Paso 1


65a



<Insert Process Overview>

Talent Management "tailored" to meet your needs.

Here is the process:

1Build your specific Functional People Strategy (Tab 1): - What are your business priorities?

- Where are the critical opportunties from your engagement survey feedback?

- Identify your areas of opportuntiy

2 Review the Learning & Development and

- What solutions will meet your needs?

- What additional solutions do you need that might need to be outsourced?

3Complete the priorities and resource template specific to

your Function (Tab 3) - Click in your EOS driviers - use the drop down to select

- You can use the Employee Planning Tool (4th tab) to help define who on your

team you wish to provide specific training for

- Choose your L & D choices - template will calculate as you go

- Add additional "external" training that you wish to do

- Send completed template/wor kbook back by January 21st

Rewards & Recognition programs "available for purchase" (Tab 2)

Oriente la planificación de talento de loslíderes hacia actividades de alto impacto

La herramienta de planificación de talento de GapInc. Outlet brinda a los líderes un conjunto fijode categorías de talento en coincidencia con lascategorías de su encuesta de opinión de empleadospara garantizar que el líder se concentre enactividades pertinentes de la gestión de personal.



Construya su estrategia específica de personal funcional (Ficha 1)• ¿Cuáles son las prioridades de su negocio?• ¿Dónde están las oportunidades críticas reveladas por las opiniones de su

encuesta de compromiso del personal?• Identifique sus áreas de oportunidad

Repase los programas de aprendizaje y desarrollo y de recompensasy gratificación “disponibles para la compra” (Ficha 2) :• ¿Cuáles soluciones satisfarán sus necesidades?• ¿Hay alguna solución adicional que necesite subcontratar?

Complete la planilla de prioridades y recursos específica para sufunción (Ficha 3):• Haga clic en las unidades de su EOS; use el menú desplegable para

seleccionar• Puede usar la herramienta de planificación del empleado (4ª ficha) para

que lo ayude a definir a quién de su equipo desea brindarle capacitaciónespecífica

• Seleccione sus opciones de aprendizaje y desarrollo - La plantilla hará elcálculo sobre la marcha

• Agregue la capacitación “externa” adicional que desee realizar

• Devuelva la plantilla/el libro de trabajo debidamente llenados a más tardar el 21de enero


































Mostrar todos los programas disponiblesGap Inc. Outlet brinda a los líderes de negocio unresumen de todos los programas disponibles para lagestión de talento, los beneficios previstos de cadauno, la audiencia objetiva, el tiempo necesario y elcosto por unidad.

65b




66a































Proporcionar un resumende programas

Gap Inc. Outlet proporciona a os líderesun resumen de cómo el presupuesto delprograma se descompone por categoríade programa y aprendizaje.

Proporcionar un resumende individuos

Además, Gap Inc. Outlet ayuda a loslíderes a ver el uso del programa porlíder individual.

El Aprovechamiento de la Rendición de Cuentas Indirecta y Directapara Mejorar los Resultados en la Gestión de Talento




Planificación y rendición decuentas de la gestión de talentobajo la responsabilidad del líder

de línea

I. ¿Cómo mejoramosel compromiso de loslíderes de negocio conla gestión de talento

mediante la rendición decuentas indirecta?

Aplicación de rendición de cuentas indirecta

II. ¿Cómo aplicamos larendición de cuentas

directa para garantizarlos resultados de talento

a largo plazo?

Evaluación de la cartera detalento “Fuerte”y “Saludable”

Aplicación de la rendición de cuentas directa

66b


Los Líderes de Negocio Rinden Cuentas Primordialmente por losResultados de Talento de Su Equipo u Su Unidad Comercial

67a



Casi todos los líderes de negocio rinden cuentas primordialmente por los resultados de talento de sussubalternos y su unidad comercial en lugar de su unidad comercial o su organización más amplia.

Sin embargo, los campeones de talento tienen más probabilidades que los rechazadores de indicar que losplanes MBO organizacionales son de suma importancia.

Los Líderes Usan la Rendición de CuentasDirecta para Impulsar los Resultados de Talento

en Sus Subalternos y Sus Unidades de Negocio

Líderes empresariales rinden cuentas por los resultados de sus subalternos




En diversos niveles gerenciales, los líderes de negocio indican que su plan MBO de personalclave más importante se relaciona con sus subalternos o su unidad comercial, no con la organización

Nivel dentro de la organizacióndel plan MBO de talento más importante

Gerentes generales

Nivel dentro de la organizacióndel plan MBO de talento más importante

Directores

40%

19%

41%63%

26%

11%Subalternos

Subalternos

Organización

Organización

Unidad comercial

Unidad comercial

Nota: Se consultó a los líderes de negocio sobre su plan MBO más impor tante relativo al talento, ycon qué nivel de la organización de r elacionaba el resultado.

Porcentaje de participantes que indicó que el planMBP de talento organizacional es de suma importancia

42%

9%

Promotoresde talento

Rechazadoresde talento Fuente: “Encuesta sobre la eficacia de la gestión de talento de CLC”; Investigación de Corporate

Leadership Council.

33%

67b


La Rendición de Cuentas Directa Sobre la Gestiónde Talento a Nivel de la Organización Es de Suma Importancia

68a



La rendición de cuentas de los líderes sobre la gestión de talento en el nivel más amplio de la organizacióngenera el mayor impacto en los resultados de talento.

La rendición de cuentas sobre la gestión de talento en la unidad comercial y el equipo afectará los resultadosde talento, pero no tanto como la rendición de cuentas a nivel de toda la organización.

Cómo Alinear los Intereses del LíderEmpresarial y de la OrganizaciónUsar la rendición de cuentas directa para que los líderes dencuenta de los resultados de talento a nivel de la organización

Alinear la rendición de cuentas directa con los objetivos de la organización




Organization Talent Outcomes Business Unit Talent Outcomes Team Talent Outcomes

0%

6%

12%12%

6%5%

cuenta de los resultados de talento a nivel de la organización

Impacto de la rendición de cuentas directa en la eficacia del líder de negocio en la gestión de talento

Nota: El impacto total máximo en la eficacia del líder de negocio se determina comparando dos cálculos est adísticos: El impacto previstocuando un líder de negocio obtiene un punt aje “alto” en un impulsor y el impacto previsto cuando un líder de negocio obtiene unpuntaje “bajo” en un impulsor. Los efectos de todos los impulsores se modelan us ando una variedad de regresiones multi variablescon controles adecuados.

En tanto que la rendición de cuentas por los resultados de talento en la unidadcomercial y el equipo mejora el rendimiento, la rendición de cuentas por losresultados de talento a nivel de la organización ofrece el máximo beneficio.

Impacto máximoen la eficacia de lagestión de talento

Fuente: “Encuesta sobre la eficacia de la gestión de talento de CLC”; Investigación de CorporateLeadership Council.

Resultados de personalclave de la organización

Resultados de talento porunidad comercial

Resultados de talento delequipo

68b




Evaluación de la cartera de talento “Fuerte” y “Saludable”

Pepsi Bottling GroupUn proceso de evaluación y reconocimiento de talento que inculca conductas eficaces para la gestión de talento a los líderes a fin de garantizar un impacto a largoplazo en todo el ámbito de la organización.




Pepsi Bottling Group

Industria: Bebidas

Renta: US$13,591 (millones)

Empleados: 69,100

Oficina central: Somers, NY

Situación

Muchas organizaciones no logran fomentarresultados de talento para beneficiode la organización debido a medidas yevaluaciones insuficientes en la rendición decuentas por la gestión de dicho personal.

Acción

Pepsi Bottling Group crea un monitorde talento que evalúa a los líderes en la“fortaleza” y la “salud” de sus resultados detalento

Componentes clave

• Nº 1: Evaluar a los líderes con respectoa resultados de talento que benefician atoda la organización

• Nº 2: Reconocer las conductas y losresultados de los líderes en la gestión detalento

Fuente: Pepsi Bottling Group; Investigación de Corporate Leadership Council.

69b


El Desarrollo de una Gestión de Talento a Largo Plazo

Las prácticas de rendición de cuentas por gestión de talento de PBG abordan tres áreas problemáticascomunes en torno a “de qué” tienen que rendir cuentas los líderes y “cómo” se aplica la rendición de cuentas

70a



comunes en torno a de qué tienen que rendir cuentas los líderes y cómo se aplica la rendición de cuentas.

n tanto que casi todas las organizaciones sólo exigen la rendición de cuentas de los líderes por los resultadosde gestión de talento dentro de sus unidades de negocio, lo cual a menudo resulta en la acaparación detalento, PBG exige la rendición de cuentas de los líderes por los resultados de gestión de talento de su unidadcomercial y también de toda la organización.

Aunque muchas organizaciones exigen la rendición de cuentas de los líderes sobre un estrecho conjunto deresultados en la gestión de talento (por ejemplo, tasas de rotación de personal, puntajes de compromiso),PBG exige la rendición de cuentas de los líderes sobre una amplia extensión de resultados en la gestión detalento. Dichos resultados contribuyen a la evaluación holística de “fortaleza” y “salud” en las carteras detalento de los líderes.

En tanto que a la mayoría de los líderes sólo se les exige rendir cuentas por los resultados cuantitativos de lagestión de talento, PBG incluye evaluaciones cualitativas en las mediciones de dicha gestión para garantizarque se tome en consideración el contexto organizacional y promover un ambiente de conductas eficaces en lagestión de talento.

Cuando no se Inculcan ConductasSustentables en la Gestión de Talento

Pepsi Bottling Group crea un marcador de talento que exige la rendición de cuentas de los líderes por los resultados de talento, tanto a nivel de unidad

Impulsor de la práctica




a e d c ó de cue tas de os de es po os esu tados de ta e to, ta to a ve de u dad

comercial como de la organización, a fin de inculcar conductas eficaces en la gestión de talento


Áreas problemáticas Solución de PBG

Reconocimiento deconductas eficaces enla gestión de talento(además de losresultados)

Rendición de cuentasde los líderes por losresultados de talento anivel de unidad comercialy organización

Rendición de cuentasde los líderes por“fortaleza” y “salud”en la cartera detalento

Los líderes sólo rindencuenta de la métricacuantitativa del talento.

Los líderes sólo rindencuentas de los resultados dela unidad comercial.

Las mediciones y evaluacionesde talento no contribuyen ala comprensión holística de lasituación del talento en la unidadcomercial.

3

1

2

Org.

U.C. U.C. U.C.

Resumendeunidadcomercial, Norte: BobSmith

F OR TA LE Z A M é tr i ca c u an ti t at i vaSuplente(s)

Intercambiodetalento

•Índicedeexport./import. detalento

Vacantes • Porcentaje de sucesores ya preparadospara puestos clave

H IPOe nre se rva • Can t idadde H IPOde n ive linicial ymedio

Diversidad

Representación •Diversidadendiversos nivelesgerenciales

U. C.1 U .C .2 U. C. 3

Marcador Retención

Sucesión Fortaleza

Compromiso HIPO

“Qué” se está midiendo

“Cómo” se está midiendoTarjeta de calificaciones sobre

la gestión de talento

Marcador de “Fortaleza”y “Salud” en el talento

Medición de talentoen la unidad comercial y la organización

Tarjetadecalificacionessobrelagestión detalentodePGB

Fortaleza Salud

Unidadcomercial

S u p le n t e( s ) C a p ac i da d F o r ta l e za g r a l. D i ve r s id a d C o mp r o mi s o Rotación depersonal

Salud gral.

NorteBobSmith,Gte. Gral. C B C B D C C

Sur MarcoRodriguez,Gte. Gral.

A- B+ B B A- C+ B

Resumendeunidadcomercial, Norte: BobSmith

F OR TA LE ZA M ét ri ca c ua nt it at iv a C om en ta ri os cu al it at iv osFortaleza

claveSelograprogreso

Suplente(s)

• Talentodisponible •Índicede export./import. detalento Exportó4 gerentes dealtorendimiento•

•Vacantes planeadas• Porcentaje de sucesores ya preparados para puestos clave

Autosuficientepara 15–30•movidas pendientes

• H I P Oe n r e se r v a • C a n ti d a d de H I P O de n i v el i n i ci a l y m e di o N e c es i ta m e j or a r l a c a li d a d d el•reclutamientolocal

Diversidad

•Representación •Diversidad endiversos niveles gerenciales Oportunidad anivel degerenciamedia•

Capacidad

• P e r so n a l • R e nd i mi e nt o d e e mp l ea d o s n u ev o s C o m ie n za n u e vo p r o gr a m a de i n co r p or a c ió n•

• De sarroll ode t al e n t o • R e nd i mie n t ode e mp l eados reci é npromovidos Me j oras cons i derab l e s sobre e l añoan t e r i or•

SALUD

Diversidad

• Acce soe i ncl u s ión • Puntajes de compromiso del personal enambiente inclusivo

Comienzanlos programas decapacitació ny•t u t or í adel 1 º t r i m.

•Retención •Porcentaje derotación deempleados diversos Me j oracons ide rab l e at odon i ve l•

Compromiso delosempleados

• Percepciones delosempleados

• P un t aj es d e co mp r om is o A l to s p u n ta j es d e co mp r om is o en t od a s•las dimensiones

• R ot aci ónde l pe rsonal • Porce n taj e de rot aci ónde e mp l e ados de l íne a T e nde nci as pos i ti vas e n l os dos ú l t i mos años•

70b


Una Evaluación Holística delRendimiento en la Gestión de Talento

71a



El marcador de talento de PBG proporciona una evaluación holística de las fortalezas, las brechas ylas oportunidades de los líderes en la gestión de talento mediante métrica cuantitativa y comentarioscualitativos.

El marcador evalúa la métrica de “fortaleza” para garantizar un personal suplente completo y fuerte, y lamétrica de “salud” para garantizar la condición saludable del ambiente y la cultura laboral.

PBG equilibra el rendimiento de la gestión de talento a nivel de unidad comercial y de la organización alexigir la rendición de cuentas de los líderes tanto por la capacidad de un fuerte personal suplente como por laexportación de talento en el ámbito de la organización.

Componente Nº 1: Evaluar a los líderes con respecto a resultados de talento que benefician a toda la organización

Cómo Sustentar una Cartera dePersonal Clave “Fuerte” y “Saludable”

PBG crea un marcador de talento que proporciona una evaluaciónholística del rendimiento de los líderes individuales en la gestión de talento




g

Marcador de “fortaleza” y “salud” en el talento de PBG por unidad comercial individual

Ilustrativo

Resumen de unidad comercial, Norte: Bob Smith

FORTALEZA Métrica cuantitativa Comentarios cualitativos Fortalezaclave

Se lograprogreso

Oportunidadclave

Suplente(s)• Talento disponible • Índice de export. /import. de talento Exportó 4 gerentes de alto rendimiento•• Vacantes planeadas • Porcentaje de sucesores ya preparados para puestos clave Autosuficiente para 15–30 movidas pendientes•• HIPO en reser va • Cantid ad de HIPO de nivel inicial y medio Necesita mejorar la calidad del reclut amiento•

local

Diversidad• Representación • Diversidad en diversos niveles gerenciales Oportunidad a nivel de gerencia media•

Capacidad• Personal • Rendimiento de empleados nuevos Comienza nuevo programa de incorporación•• Desarrol lo de ta lento • Rendimiento de empleados recién promovidos Mejoras cons iderab les sobre el año anter ior•

SALUD

Diversidad• Acceso e inclusión

• Puntajes de compromiso del personal en ambiente inclusivoComienzan los programas de capacitación y•

tutoría del 1º trim.• Retención • Porcentaje de rotación de empleados diversos Mejora considerable a todo nivel•

Compromiso de losempleados• Percepciones de los

empleados• Puntajes de compromiso Altos puntajes de compromiso en todas las•

dimensiones• Rotación de l personal • Porcenta je de rotación de empleados de l ínea Tendencias posi ti vas en los dos ú lt imos años•

Equilibrar una fuertesuplencia en la unidadcomercial con unafuerte suplencia en laorganización: PBG mide

la cantidad de sucesoresya preparados por unidadcomercial y la medida en queel líder comparte el talentopara que los líderes seconcentren en los resultadosde talento tanto a nivel de launidad comercial como de laorganización.

Estimular resultadossustentables en eltalento de la unidadcomercial: PBG mide lacalidad y la profundidaddel talento suplente(“Fortaleza”) comoasí también la salud dela cultura y el ambientelaboral (“Salud”) de laorganización para lograr

una evaluación equilibrada yholística del talento en cadaunidad comercial.

1

2


71b



Componente Nº 2: Reconocer las conductas y los resultados de los líderes en la gestión de talento

Cómo Estimular Resultados y Conductas Eficaces en el TalentoPBG fomenta un ambiente de conductas eficaces en la gestión de talento al

incorporar mediciones cualitativas en las evaluaciones de talento……prácticas de rendición

de cuentas indirecta y directa

Prácticas de rendición de cuentasen la gestión de talentoEvaluaciones del equipo ejecutivo sobre talento




Tarjeta de calificaciones sobre la gestión de talento de PGB

Fortaleza Salud

Unida d comer cial Sup lente(s) Cap ac id ad Fortalezagral.

D iv er sida d Compr omis o Rotación depersonal

Salud gral.

Norte Bob Smith,Gte. Gral. C B C B D C C

Sur MarcoRodriguez, Gte.

Gral.A- B+ B B A- C+ B

Oeste Ellen Jones,l

A A- A- B B- A- B

“Círculo del director ejecutivo” de PBGEl director ejecutivo honra anualmente a ungrupo de líderes que demuestran excelenciaen sus unidades de negocio en base a lossiguientes criterios:• Resultados de negocio• Opinión cualitativa de otros líderes

• Eficacia en la gestión de talento

Plantilla de evaluación delrendimiento de gerentes generales

en la gestión de talentoEvaluaciones del equipo ejecutivo sobre talento

IlustrativoRendición de cuentas indirecta

Rendición de cuentas directa

Nombre, Unidad : Bob Smith, Norte Ca rgo : Gerentegeneral

Categoría Ponderación Objetivos Resultados

Conducciónde nuestro

personal

20% • •

Resultados denegocio

40% • •

Generación deproductividadal costo

20% • •

Incremento de ventas

20% • •

Equipo ejecutivo de PBG

Impacto en compensacionesy promociones: En las

evaluaciones de desempeñode los líderes se consideransus resultados en gestión depersonal y gestión comercial, locual tiene un impacto directoen sus promociones y pago debonificaciones.

Calificación de resultados y conductas relativas: El gerente deRR.HH. presenta al equipo ejecutivo la evaluación del rendimiento

de los líderes relativo a la gestión de talento, en base a una medicióntanto cuantitativa como cualitativa de su rendimiento (es decir,tomando en consideración su contexto organizacional).

Resumende unidadcomercial, Norte: BobSmith

F OR TA LE ZA M ét ri ca cu an ti ta ti va C om en ta ri os c ua li ta ti vo sFortaleza

claveSe lograprogreso

Suplente(s)

• Talentodisponible •Índicede export./import. detalento Exportó4 gerentes dealtorend imiento•

•Vacantes planeadas• Porcentaje de sucesores ya preparados para puestos clave

Autosuficientepara 15–30•movidas pendientes

• H I PO e n r e se r v a • C a nt i da d d e H I PO d e n i ve l i n ic i a l y m ed i o N e c es i ta m e jo r a r l a c al i da d d e l•reclutamientolocal

Diversidad

•Representación •Diversidad endiversos niveles gerenciales Oportunidad anivel degerencia media•

Capacidad

• P e rs o n al • R e nd i m ie n to d e e mp l ea d o s n u ev o s C o mi e nz a n u ev o p r og r a ma d e i nc o r po r a ci ó n•

• De sarroll ode t al e n to • R e nd i mie n t ode e mp le ados reci é npromovi dos Me j oras cons i derab l e s sobre e l añoan t e r i or•

SALUD

Diversidad

• Acce soe i ncl u s ión • Puntajes de compromiso del personal enambiente inclusivo

Comienzanlos programas decapacitac ióny•tutoríadel1º trim.

•Retención •Porcentajede rotaciónde empleados diversos Me j oracons ide rab l e at odon ive l•

Compromiso delosempleados

• Percepciones delosempleados

• P un ta je s d e c om pr o mi so A lt os p u n ta je s d e c om pr o mi so e n to d as•las dimensiones

• R ot aci ónde l pe rsonal • Porce n taj e de rot aci ónde e mp l e ados de l í ne a T e ndenci as pos it i vas e n l os dos úl t i mos años•


72b


Resultados Fuertes y Saludables

Las prácticas de rendición de cuentas de PBG han generado resultados “fuertes” y “saludables” en la gestiónde talento, como así también lider de negocio que se sienten responsables por los resultados de talento a nivel

73a



, g q p p

de su unidad comercial y su organización.

PBG demuestra resultados “fuertes” en el talento mediante el reconocimiento de su fuerza de trabajo diversaen varias publicaciones externas, como así también en la plena cobertura de las sucesiones en los puestosesenciales de liderazgo.

El rendimiento “saludable” en la gestión de talento de PBG se evidencia a través de la mejora año a año en lasatisfacción general y el compromiso de sus empleados.

Resultados

“La Fuerza”, “la Salud” y el Impacto en la OrganizaciónSe reconocen públicamente los esfuerzos de los líderes de PBG

por desarrollar una fuerza de trabajo diversa…

Fuentes de reconocimiento de la diversidad en PBG

…en tanto que el análisis de la reserva de personal revelaun plantel suplente completo a todo nivel gerencial…

Análisis de personal gerencial suplente




Los líderes fuertes gestionan al personalclave de toda la organización

“A fin de evaluar el rendimiento general del liderazgo, doy a lospuntajes del personal la misma prioridad que a los resultados

financieros. Para lograr buenos puntajes de personal en estaorganización, hay que ser desarrollador y exportador neto detalento.”

Victor Crawford Vicepresidente Senior,

Operaciones Mundiales Pepsi Bottling Group

…y se sienten responsables por sus conductas de gestiónde talento que benefician a su unidad comercial y a la

organización

…y los líderes obtienen mejoras añoa año en sus puntajes de compromiso…

Porcentaje de empleados que respondieron favorablementeen la categoría “Satisfacción general y compromiso”

Encuesta de percepciones de empleados de PBG

68%

69%

71%

Porcentajefavorable

2005 2006 2007

Fuente Lista y año Lista y año

Diversity Inc.Las 50 primeras empresas para ladiversidad, junio de 2008

Las 30primeras

Revista Asian EnterpriseLas mejores empresas paraestadounidenses asiáticos y delPacífico, abril de 2008

Las 20primeras

Revista Black EnterpriseLas mejores empresas para la listade la diversidad, junio de 2008

Las 40primeras

Puestos de liderazgocrítico

Movidas previstas/En riesgo

Sucesoresplaneados

Vicepresidente de área/ Gte.Gral. de unidades de negocio

6 6

Director de ventas de unidad 22 49

Director de venta minorista/Gerente de desarrollo comercial

16 16

Director de servicio alimentario/Gerente de desarrollo comercial

3 10

Totales 62 93


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Sesión de Práctica de Preguntas y Respuestas conJohn Berisford, Vicepresidente Senior de Recursos Humanos

Comentario y consejos de implementación de Pepsi Bottling Group, Inc.

74a



1. ¿Cuál es la clave para que esta sea una práctica exitosa?

Una fuerte gestión de talento esta tanto lo que se está midiendo como la manera de lograr el éxito. Por esa razón son tanimportantes las mediciones cualitativas y cuantitativas. Cuando los directores ejecutivos preguntan cómo suma valorRR.HH., la tendencia de una función de RR.HH. es sólo medir a lgo para demostrarlo. Por ejemplo, medir la rotaciónde personal y demostrar una declinación no brinda suficiente información. Queremos ser capaces de sustentar nuestrosnúmeros y acelerar el progreso. Por lo tanto, es esencial comprender las conductas y el contexto que hay detrás de lamétrica de RR.HH.

2. ¿Qué fue lo más difícil de la implementación de esta práctica y cómo trataron con dicho obstáculo? Lo más dif ícil de la implementación de esta práctica es mantener la métrica del talento alineada con los objetivos de

negocio y garantizar que se aborden las necesidades en sus planes estratégico y de operaciones. No se trata de cambiarfundamentalmente el proceso, sino de que RR.HH. le dé forma cada año en base a los planes de negocio anuales paramantenerlo en condiciones realistas, alineadas, significativas y valiosas. Si la medición ha perdido su valor, hay que dejarde tomarla. RR.HH. debe comprender los resultados de negocio que se necesitan y la mejor manera de facilitarlos.

3. ¿Hay algo que considere importante que sepan otras organizaciones sobre la implementación de esta práctica?

No tiene importancia el tamaño de la función ni la suma del presupuesto. Ni se trata de cuántas páginas, herramientaso mediciones hay apiladas, sino de preguntarle a la organización si este proceso aumenta el valor, faculta el d iálogo

e impulsa la rendición de cuentas. Si usted se encuentra en un lugar que subestima la gestión de talento, comience apequeña escala. Procure encontrar las tres o cuatro cosas realmente importantes para el negocio y comience por al lí.Comience por la perspectiva de lo que procuran lograr las unidades de negocio y los líderes de línea. ¿Qué les preocupa?¿Qué necesitan tener más y qué necesitan tener menos? Y siga preguntando hasta que encuentre un lugar donde RR.HH.pueda sumar al valor.

Pepsi Bottling Group: Tareas InicialesEl Consejo recomienda los siguientes pasos para comenzar a implementar la práctica de Pepsi Bottling Group

Primeros pasos: Evaluación de la cartera de talento “Fuerte” y “Saludable”





Paso 1: Exigir la rendición de cuentas de los lider de negocio sobre los resultados detalento de la organización: Crear una métrica de talento que requiera le rendición decuentas de los lider de negocio por el progreso a nivel de toda la organización y de suunidad comercial específica a fin de combatir la acaparación de talento.

Paso 2: Usar una métrica de personal que se oriente a resultados de talento entretodos los empleados y a resultados de desarrollo en personal suplente: Diseñar unamétrica que requiera la rendición de cuentas de los lider de negocio por lograr tantouna reserva de talento profunda y de alta calidad como una cultura sa ludable en laorganización a fin de garantizar que los resultados de talento sean sustentables a largoplazo.

Paso 3: Requerir mediciones cualitativas en las evaluaciones de talento: Incluirevaluaciones cualitativas en el rendimiento de los líderes en su gestión de talento,además de los resultados cuantitativos, a fin de brindar contexto para los resultados eimpulsar las conductas deseadas en cuanto a ta lento.

Paso 4: Usar la rendición de cuentas indirecta para impulsar conductas eficaces enla gestión de talento: Identificar oportunidades para reconocer públicamente a loslíderes por su excelencia en la gestión de talento.

Paso 5: Aplicar la rendición de cuentas directa para los resultados de talento:

Evaluar los resultados de personal como así también los de negocio en lasevaluaciones de rendimiento y asociar los resultados de talento directamente a lapromoción y la compensación.

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Cómo impulsar una rendición de cuentas eficaz

Aprovechar la Rendición de Cuentas Directa e IndirectaSu unidad de memoria flash incluye recursos para integrar la rendición de cuentas indirecta y directa a su organización





Herramienta para determinación de objetivosy asignación de recursos del líder de línea (Gap)

Use esta herramienta para facultar la responsabilidad del líder denegocio sobre las prioridades y los recursos de talento por loscuales deben rendir cuentas.

Planes MBO de personal modificados (Burger King)Use esta práctica a fin de crear un proceso de generaciónde planes MBO orientados al personal, para que los líderesgaranticen la pertinencia personal e inculquen la urgencia paramejorar los resultados de talento.

F’08 Performance Management:

Name: Burg R.King Title:

Distr ictDirector ,Operatio n s

Identify objectives thatwilladvance thebusinessand improveresults

Weight ObjectiveName

CommittedDeliverables

Measures

• Increase inrestauranttrafficacrossallbjective

PeopleObjectives

0.5 Inclusion

•Developandcommunicateaninclusionplantoyour manageranddirectreportsthatsupports Burger KingCorporation’sstrategicdirectionfordiversityand inclusion.

• Increaseinemplo yeeawareness andunderstandingofthecompany’s diversityand inclusioninitiative

• Increaseinfavorableemployee perceptionsofthecompany’sdiversityand inclusioninitiative

0.5People

Development

•Designwork assignmentstoprovidestretchopportunitiesfor individualdevelopment.

• Involveemployees incross-functionalprojectorteam.

• # o f e m p l o y e esinvolved incross-functional projects.

HRBusinessPartner

LineLeader

Plantilla de metas compartidas(Pepsi Bottling Group)

Use esta guía para facilitar las conversaciones entre socios denegocio de RR.HH. y gerentes de línea en cuanto a áreas deresponsabilidad compartida

Herramienta de selección para el Plan“MBO de personal” del líder de negocio (CLC)

Use esta herramienta para facultar a los líderes a seleccionarobjetivos de personal pertinentes y de alta calidad.

Lista de control para alineaciónde metas (Seagate Technology)

Use esta plantilla para ayudar a los líderes de negocio de RR.HH.y a los líderes de negocio a alinear sus metas a nivel de unidadcomercial y de la empresa.

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Conclusiones Clave e ImplicanciasConclusiones clave Implicancia para el CHRO

13. Exigir la rendición de cuentas de los líderes de negocio • Aplicar una combinación de medición de rendición de




para las medidas de responsabilidad tanto directascomo indirectas aumenta la eficacia del líder y sucompromiso con la gestión de talento, y mejora losresultados de talento hasta en un 25%.

cuentas indirecta y directa en los planes de gestión delrendimiento y planes MBO del líder de negocio.

14. El mayor control de los objetivos y recursos en la gestiónde talento mejora la rendición de cuentas del líder denegocio.

• Ceder a los líderes de negocio la responsabilidad y elcontrol de recursos adecuados a la gestión de talento.

15. La rendición pública de cuentas a los colegas de loslíderes de negocio inculca la urgencia a mejorar losresultados de talento.

• Desarrollar procesos transparente en el registro depuntajes para la medición de talento y garantizar que secomuniquen bien entre los líderes de negocio.

16. La rendición de cuentas del líder de negocio sobre losresultados de talento en toda la organización tiene eldoble impacto de la rendición de cuentas por la unidadcomercial y la medición de subalternos y puede mejorarlos resultados de talento en hasta un 12%.

• Agregar la responsabilidad por la medición de talentoen toda la organización a los planes de gestión delrendimiento y planes MBO de los líderes de negocio.

17. Exigir la rendición de cuentas de los líderes sobreconductas eficaces en la gestión de talento comoasí también una métrica cuantitativa mejora lasustentabilidad a largo plazo de los resultados de talentoen toda la organización.

• Incorporar mediciones cualitativas a las evaluacionesde personal calve a fin de fomentar un ambiente deconductas eficaces para la gestión de talento en laorganización.

76b




Dar Mejorar laAprovechar la

rendición de cuentas





importancia consumabilidad directa e indirectaLíderes empresarialescomo “esforzados”

• El líder de negocio se concentra enactividades cotidianas de talento(por ej., coaching, opiniones)

• El líder de negocio visualiza lagestión de talento y la gestióncomercial como actividadesseparadas que requieren destrezasy conocimientos

• El líder de negocio apoya laimplementación de programas degestión de talento conducidos porRR.HH.

• El líder de negocio tiene el apoyode programas de gestión de talentodiseñados alrededor del calendarioy las necesidades de RR.HH.

• El líder de negocio rinde cuentasa RR.HH. por los resultados en lagestión de talento

• Los objetivos de talento del líderde negocio se orientan a lasprioridades inmediatas del equipo

• Dar participación a los líderes enel diagnóstico de los desafíos encuanto a talento y la identificaciónde soluciones para mejorar lapertinencia comercial de losprogramas de gestión de talento.

• Dar participación a los líderesen una evaluación integrada desus desafíos en cuanto a talento(no sólo una de las sesiones de

evaluación de talento), ligada a lasprioridades de negocio del líder denegocio.

• Mejorar el compromiso del líder denegocio con la gestión de talento ysu eficacia mediante: – Ayudar a los líderes a priorizar

las actividades de talento – Integrar programas de talento al

trabajo cotidiano de los líderes

• Usar la rendición pública decuentas entre colegas además de larendición de cuentas directa paraimpulsar el compromiso con lagestión de talento.

• Aumentar la responsabilidad y larendición de cuentas por la gestiónde talento mediante un mayor nivelde decisión del líder de negocio.

• Alinear la rendición de cuentasdel líder por el talento con losresultados a nivel de la organizacióny de la unidad comercial

Líderes empresariales como“campeones de talento”

• El líder de negocio se concentraen actividades estratégicas parael talento (ej., planificación de lafuerza de trabajo y de sucesión)

• El líder de negocio integra la gestiónde talento a la gestión comercialy aplica destrezas de negocio yconocimientos a los desafíos en

talento• El líder de negocio está activamente

comprometido con el diagnóstico yle identificación de soluciones paralos desafíos en talento

• El líder de negocio tiene el apoyode soluciones de gestión detalento diseñadas alrededor de sucalendario y necesidades

• El líder de negocio rinde cuentas asus pares por los resultados en lagestión de talento

• Los objetivos de talento del líderde negocio están alineados con lasprioridades de la organización

Caso detallado Caso detallado Caso detallado


77b



1. La calidad de la interacción entre RR.HH. y la línea impulsa dostercios de la eficacia del programa de RR.HH.

• Invertir para mejorar las capacidades tanto de los líderes de negocio comodel personal de RR.HH. o los programas de RR.HH. siempre tendrá undesempeño inferior. (Parte I, p. 6b)

Conclusiones clave Implicancia Recursos de CLC

78a



2. Sólo el 19% de los líderes de negocio (“campeones de talento”) soneficaces y están comprometidos con lograr resultados de talentosuperiores.

• Desarrollar tanto la eficacia como el compromiso de los líderes de negociopara ejercer un impacto desproporcionado en los resultados de la gestión detalento. (Parte I, p. 14b)

3. La mayoría de los líderes de negocio tienen las aptitudes necesariaspara ser campeones de talento. No obstante, no aplican dichasaptitudes en las actividades de gestión de talento.

• Minimizar las inversiones de capacitación en la gestión de talento y enfocarseen cambio en ayudar a los líderes de negocio a aplicar las capacidades con lasque ya cuentan a los desafíos de la gestión de talento. (Parte I, pp. 19b, 21b, 25b)

4. Los campeones de talento invierten más tiempo en actividadesde gestión de talento estratégicas que en actividades de talentodiarias.

• Crear procesos de RR.HH. robustos para apoyar a los líderes de negocio en

el desarrollo y la gestión de actividades de talento estratégicas. (Parte I, p. 28b)

5. Los campeones de talento trabajan más duro que sus colegas(alrededor de 5 horas más por semana) y asignan ese tiempoadicional a las actividades de gestión de talento.

• Unir a los mejores HRBP con los campeones de talento para maximizar elimpacto y la productividad de esta población limitada por el tiempo.

(Parte I, p. 27b)

6. Los programas de gestión de talento pertinentes al negocioreducen hasta en un 20% la posibilidad de que los líderes citenla falta de tiempo como una barrera para la implementación ymejoran los resultados de talento hasta en un 12%.

• Crear programas de talento que involucren activamente a los líderes denegocio para aumentar la importancia del programa.

(Parte II, p. 3b-4b)

7. La participación del líder de negocio en la identificación deproblemas de gestión de talento, el diseño y la entrega desoluciones aumenta los resultados de talento un 14%, 27% y 17%respectivamente.

• Aprovechar la participación de los líderes de negocio donde haya másprobabilidades de que mejoren los resultados de talento.

(Parte II, p. 5b)

8. Una evaluación de talento integrada al negocio y dirigida por lalínea define el nexo entre las actividades de negocio y de talento,y permite que los líderes desarrollen y ejecuten un plan de talentocoherente con las prioridades de negocio.

• Crear una oportunidad anual para que los líderes de negocio obtengan unentendimiento integrado de los desafíos de talento basados en los objetivosde negocio del líder de negocio. (Parte II, p. 7a)



Conclusiones clave Implicancia Recursos de CLC

9. Mejorar la consumabilidad de los programas de gestión detalento puede mejorar en hasta un 11% el compromiso de loslíderes de negocio con la gestión de talento y también la eficaciadel líder de negocio en hasta un 5%.

Mejorar la consumabilidad de soluciones de gestión de talento mediante losiguiente:• Ayudar a los líderes a priorizar las actividades de talento• Integrar programas de talento al trabajo cotidiano de los líderes

(Parte II, p. 21b)




10. Brindar orientación sobre el proceso y la ejecución de la gestiónde talento a los líderes los ayuda a priorizar el tiempo dedicadoa dicha gestión.

• Proporcionar a los líderes de negocio preguntas explícita s para considerar alguiar la ejecución de sus planes de talento. (Parte II, p. 24b)

11. La entrega de soluciones de gestión de talento que seansensibles a las necesidades individuales del flujo de trabajo decada líder de negocio mejora la consumabilidad.

• Diagnostica r los desafíos y las necesidades del flujo de trabajo de cada líderindividual en las etapas de diseño, creación y entrega de programas de gestiónde talento. (Parte II, p. 31b)

12. Hacer coincidir la ocasión y el formato de las solucionesde gestión de talento con los tipos de liderazgo mejora laaplicación de los programas de gestión de talento.

• Integrar los procesos de gestión de talento a los procesos de negocio.• Diseñar y distribuir orientación en formatos de referencia fácil.• Incorporar la opinión, tanto de promotores como de resistentes, al

concentrarse en la consumabilidad de los programas de RR.HH.(Parte II, p. 36b)

13. Exigir la rendición de cuentas de los líderes de negocio paralas medidas de responsabilidad tanto directas como indirectasmejora los resultados de talento hasta en un 25%.

• Aplicar una combinación de medición de rendición de cuentas indirecta ydirecta en los planes de gestión del rendimiento y planes MBO del líder denegocio. (Parte II, p. 51b)

14. E l mayor control de los objetivos y recursos en la gestión detalento mejora la rendición de cuentas del líder de negocio.

• Ceder a los líderes de negocio la responsabilidad y el control de recursosadecuados a la gestión de talento. (Parte II, p. 58b–59b)

15. La rendición pública de cuentas a los colegas de los líderes denegocio inculca la urgencia a mejorar los resultados de talento.

• Desarrollar procesos transparente en el registro de puntajes para la mediciónde talento y garantizar que se comuniquen bien entre los líderes de negocio. (Parte II, p. 60b)

16. La rendición de cuentas del líder de negocio sobre los resultadosde talento en toda la organización tiene el doble impacto de larendición de cuentas por la unidad comercial y la medición desubalternos y puede mejorar la eficacia en la gestión de talentoen hasta un 12%.

• Agregar la responsabilidad por la medición de talento en toda la organización alos planes de gestión del rendimiento y planes MBO de los líderes de negocio.

(Parte II, p. 68b)

17. Exigir la rendición de cuentas de los líderes sobre conductaseficaces en la gestión de talento como así también una métricacuantitativa mejora la sustentabilidad a largo plazo de losresultados de talento en toda la organización.

• Incorporar mediciones cualit ativas a las evaluaciones de personal calve a fin defomentar un ambiente de conductas eficaces para la gestión de talento en laorganización. (Parte II, p. 69b)


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An Executive Summary for Your Business Leaders Acceda a un resumen ejecutivo de “Cómo formar promotores detalento” para líderes de negocio en su unidad de memoria flash

Perspectiva clave Nº 11: Alinear los resultados de talento a todo nivel de la organización




Contenido• Las razones porque los líderes de negocio

tienen el mayor impacto en los resultadosde talento

• El impacto de la eficacia en gestión detalento de los líderes de negocio sobre laingresos y las ingresosbilidads

• Las aptitudes críticas y el conocimientoque deben tener los líderes para impulsarresultados superiores en la gestión de

talento• La manera en que distribuyen su tiempo

“los campeones de talento”, es decir, loslíderes cuyos resultados en la gestión detalento son superiores

• Las etapas en que los líderes de negociodeben participar en la gestión de talento

• Estrategias para mejorar la eficacia en lagestión de talento

Perspectiva clave Nº 10: Crear oportunidades para que los colegas se rindan cuentas entre ellos

Perspectiva clave Nº 9: Participar en la identificación y la entrega de soluciones

Perspectiva clave Nº 8: Identificar y gestionar a los empleados HIPO y crear un equipo de personal suplente

Perspectiva clave Nº 7: Enfocarse en las actividades estratégicas para la gestión de talento

Perspectiva clave Nº 6: Aplicar el conocimiento comercial a la gestión de talento

Perspectiva clave Nº 5: Usar las aptitudes para la asignación de recursos en la gestión de talento

Perspectiva clave Nº 4: El 42% de los líderes de negocio cree en la gestión de talento pero no la ejecuta eficazmente

Perspectiva clave Nº 3: Sólo el 19% de los líderes de negocio que logra resultados superiores en talento

Perspectiva clave Nº 2: El Consejo define los resultados de talento en base a siete categorías de talento

Perspectiva clave Nº 1: Los líderes de negocio tienen el mayor impacto en los resultados de talento


Cómo formar campeones de talentoResumen ejecutivo para líderes de negocio


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apunte creando campeones de talento. pdf

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