Área da administração - univalisiaibib01.univali.br/pdf/jaison roselindo.pdf · administrativa,...
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Jaison Roselindo
ANÁLISE ADMINISTRATIVA
Área da Administração
TIJUCAS (SC)
2007
UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
JAISON ROSELINDO
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE
ESTÁGIO
ANÁLISE ADMINISTRATIVA
Trabalho de Conclusão de Estágio desenvolvido para o Estágio Supervisionado do Curso de Administração do Centro de Ciências Sociais Aplicadas Gestão – CECIESA - Tijucas. Orientadora: Profª. MsC. Antônia Egidia de Souza
TIJUCAS (SC)
2007
Agradeço primeiramente a Deus, por ter me
acompanhado nessa jornada, colocado pessoas
maravilhosas em meu caminho.
Meu pai Orlando, pela confiança, incentivo em meus
estudos e por ter acreditado em meu potencial. Minha
mãe Valdete e minha irmã Viviani pelos conselhos e
carinhos.
A minha namorada Gislaine, pela paciência e dedicação
em me ajudar, e por todo carinho.
A Professora MsC. Antônia pelas orientações,
esforçando-se por minha formação.
Agradeço também aos meus amigos e a todos que de
forma direta ou indireta contribuíram para realização
desse trabalho.
Muito Obrigado!
EQUIPE TÉCNICA
a) Nome do estagiário
Jaison Roselindo
b) Área de estágio
Administração
c) Orientador de campo
Gislaine Pereira
d) Orientador de estágio
Profª. MsC. Antônia Egidia de Souza
e) Responsável pelo Estágio Supervisionado em Administração
Profª. Jaqueline de Fátima Cardoso
Ninguém poderá jamais aperfeiçoar-se, se não
tiver o mundo como mestre. A experiência se
adquire na prática.
William Shakespeare
DADOS DE IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA
a) Razão social: Extração Porto Belo Ltda ME.
b) Endereço:
Rua Rubens Alves, 1299 – Perequê – Porto Belo – SC.
c) Setor de desenvolvimento do estágio:
Empresa em geral.
d) Duração do estágio:
240 horas
e) Nome e cargo do orientador de campo:
Gislaine Pereira - Gerente
f) Carimbo e visto da empresa
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 – Estrutura Linear
Figura 2 – Estrutura Funcional
Figura 3 – Estrutura Staff-and-line
Figura 4 – Estrutura Comissionada
Figura 5 – Organograma da Empresa Extração Porto Belo
Quadro 1 – Problemas Detectados
RESUMO
O trabalho administrativo é complexo mesmo em pequenas empresas. O processo de tomar decisões e realizar ações que utilizam recursos para realizarem objetivos e as escolhas certas são de importância decisiva para o sucesso da organização. Nesse sentido a empresa extração Porto Belo, vem sentindo necessidade de desenvolver projeto de estruturação administrativa, visando buscar uma maior competitividade, por isso o objetivo do estágio foi realizar uma analise administrativa para a empresa Extração Porto Belo. Para atender esse objetivo o procedimento metodológico teve como tipologia a pesquisa-diagnóstico, a abordagem qualitativa, os participantes da pesquisa foram os gestores da empresa, os dados foram coletados por meio de fontes primárias e secundárias. A análise realizada foi importante para o conhecimento mais aprofundado da estrutura organizacional e de todas as variáveis que influenciaram em seu desempenho, bem como o nível de centralização, complexidade e formalização da empresa.
Palavras-chave: Análise administrativa. Funções administrativas. Pequena empresa.
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO.........................................................................................................
1.1 Objetivo Geral............................................................................................................
1.2 Objetivos Específicos.................................................................................................
1.3 Justificativa.................................................................................................................
2 REVISÃO TEÓRICA................................................................................................
2.1 Administração.............................................................................................................
2.1.1 Planejamento..........................................................................................................
2.1.2 Organização...........................................................................................................
2.2 Estrutura Organizacional..........................................................................................
2.2.1 Estrutura Formal....................................................................................................
2.2.1.1 Estrutura Linear..................................................................................................
2.2.1.2 Estrutura Funcional.............................................................................................
2.2.1.3 Estrutura Staff-and-line.........................................................................................
2.2.1.4 Estrutura de Tipo Comissionada ou Colegiada.....................................................
2.2.1.5 Estrutura Matricial.................................................................................................
2.2.1.6 Estrutura Informal..................................................................................................
2.3 Direção........................................................................................................................
2.3.1 Comunicação.........................................................................................................
2.3.1.1 Tipos de Comunicação.......................................................................................
2.3.2 Liderança...............................................................................................................
2.3.3 Motivação..............................................................................................................
2.4 Controle......................................................................................................................
3 MÉTODO..................................................................................................................
3.1 Delineamento do Trabalho........................................................................................
3.2 Participantes da Pesquisa..........................................................................................
3.3 Coleta de Dados..........................................................................................................
3.4 Tratamento e Análise de Dados................................................................................
4 DESENVOLVIMENTO DO TRABALHO.............................................................
4.1 Descrição da Empresa...............................................................................................
4.2 Diagnóstico da Situação Atual..................................................................................
4.2.1 Planejamento.............................................................................................................
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4.2.2 Organização..............................................................................................................
4.2.3 Direção......................................................................................................................
4.2.4 Controle....................................................................................................................
4.3 Identificação dos Problemas....................................................................................
4.4 Propostas.....................................................................................................................
4.4.1 Planejamento.............................................................................................................
4.4.2 Organização..............................................................................................................
4.4.3 Direção......................................................................................................................
4.4.4 Controle....................................................................................................................
5 CONSIDERAÇÃO FINAIS.......................................................................................
6 REFERÊNCIAS..........................................................................................................
7 APÊNDICE..................................................................................................................
8 ANEXO........................................................................................................................
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1 INTRODUÇÃO
Com as constantes transformações econômicas, tecnológicas e culturais, o mercado
de uma forma geral vem enfrentando fortes turbulências. O aumento da concorrência, em
função do advento da globalização, obriga as empresas a se manterem num processo de
constante aperfeiçoamento, e numa busca incessante por melhores indicadores, fator
determinante para sobrevivência de qualquer organização.
Para que a empresa possa sobreviver, em um mercado onde a competitividade está
cada vez mais acirrada, necessita cada vez mais gerir seus recursos internos e externos,
tendo que se estruturar, a fim de atender seus clientes da forma eficiente e com serviços de
qualidade. Para tanto ela precisa de uma estrutura organizacional eficaz, visando fluxo de
informações precisas para tomadas de decisões e consequentemente obtendo melhores
resultados para chegar a seus objetivos finais.
O trabalho administrativo é complexo mesmo em pequenas empresas, o processo de
tomar decisões e realizar ações que utilizam recursos para realizarem objetivos e as escolhas
certas são de importância decisiva para o sucesso da organização. Contudo, quanto mais
cedo se aprende a pensar como um administrador, mais cedo se pode desenvolver a eficácia
administrativa.
A empresa extração Porto Belo, vem sentindo necessidade de desenvolver um
projeto de estruturação administrativa, visando buscar uma maior competitividade. Todavia
para que a empresa possa buscar as informações e torná-las úteis, é preciso que a mesma
tenha uma estrutura organizacional bem definida e eficaz que permita um fluxo de
informação preciso e dinâmico.
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1.1 Objetivo Geral
O objetivo geral consiste em realizar uma análise administrativa para a empresa
Extração Porto Belo.
1.2 Objetivos Específicos
• Diagnosticar a situação atual;
• Identificar os problemas;
• Elaborar plano de soluções para os problemas;
1.3 Justificativa
A análise administrativa é um processo de trabalho que tem o propósito, de realizar um
diagnóstico da situação atual da empresa e estudar soluções para problemas administrativos. A
aplicação da análise administrativa é bastante ampla, entre elas pode-se citar: permite uma
reorganização estrutural, identifica e planeja soluções para problemas de conflitos
organizacionais e preocupam-se com a elaboração de estrutura que racionaliza o trabalho.
Diante disso, constata-se que esse trabalho é importante para a empresa, pois
contribuirá para o aperfeiçoamento dos processos e métodos de trabalho. Em relação à
viabilidade pode-se argumentar que pelo fato do acadêmico trabalhar na empresa, possui
acesso a todas as informações necessárias e tempo disponível. Quanto à oportunidade, o
acadêmico busca aplicar ferramentas de gestão e também para a empresa é o momento de se
aplicar os conhecimentos sobre gestão.
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2 REVISÃO TEÓRICA
Nesse capítulo o objetivo é realizar uma revisão teórica com o intuito de levantar os
principais fundamentos para a condução do trabalho.
2.1 Administração
A administração consiste em interpretar os objetivos da organização e transformá-lo
em ações que visem o bom desempenho organizacional.
Para Drucker (1998), a administração é a realização de tarefas, além de ser um
instrumento de estudo, também é considerado como recursos humanos. Cada tarefa executada
na administração tem por trás uma pessoa, ou seja, um administrador.
Para Chiavenato (1997), a tarefa da administração é interpretar os objetivos propostos
pela organização e transformá-lo em ação organizacional por meio de planejamento,
organização, direção e controle dos esforços realizados nas áreas e diferentes níveis da
organização, e conseguir alcançar os objetivos de maneira adequada.
De acordo com Montana (2000), a administração é o ato de trabalhar com e por meio
de pessoas para realizar os objetivos tanto da organização quanto de seus membros. Segundo
Maximiano (2000), administração é um processo de tomar decisões e realizar ações que
compreendem quatro processos principais, interligados entre si. Sendo o planejamento, a
organização, a direção e o controle.
Os processos administrativos também são conhecidos como funções da
administração, ou funções gerenciais. O processo administrativo é importante em qualquer
escala de utilização de recursos sendo que toda atividade tem certo conteúdo administrativo
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com importância proporcional a sua complexidade, com isso o processo de administrar
empresas transformou-se em disciplina e a administração passou a ser objeto de estudo.
De acordo com Stone (1999), para uma organização ser bem sucedida ela depende de
seus administradores, portanto cabe ao administrador identificar ou estabelecer os objetivos da
sua organização. Cabe-lhe também determinar a forma de atingir esses objetivos e os recursos
necessários para alcançá-los
Maximiano (2000), acrescenta que administração significa em primeiro lugar ação. O
planejamento é definir objetivos ou resultados a serem alcançados. Organização é o processo
de definir o trabalho a ser realizado, direção é a execução do processo e o controle é o processo
de assegurar a realização dos objetivos.
2.1.1 Planejamento
O planejamento figura como sendo a primeira função administrativa, por ser a base
para as outras funções, visa à determinação antecipada dos objetivos a serem seguidos e como
fazer para alcançá-los.
Para Montana (2000), o planejamento é provavelmente a atividade mais importante
para um administrador, pois nos processos de planejamento é muito importante estabelecer
objetivos para se poder montar uma equipe, determinar deveres e tarefas. Um administrador só
conseguirá avaliar o desempenho do grupo depois de estabelecer as metas.
Lacombe (2003), acrescenta que o planejamento pode ser visto como a determinação
da direção a ser seguida para se alcançar um resultado desejado ou como a determinação
consciente de curso de ação. O planejamento força os gerentes a sentar e refletir sobre os
problemas e alternativas até chegarem a uma solução.
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O planejamento estratégico orienta o rumo de uma organização e de todos os seus
componentes. Tende a ser visto de modo diferente por cada organização, dependendo da
cultura, da filosofia e do pessoal. Sua gestão normalmente é de longo tempo cerca de cinco
anos em média.
Segundo Montana (2000), o planejamento tático é feito dentro da estrutura do
planejamento estratégico e examina mais especificamente variáveis como, condições de
mercado, os objetivos financeiros e os recursos necessários para realizar a missão, atuam como
uma espécie de ponte entre o estratégico e o operacional. Seu período de tempo é geralmente
mais curto que o estratégico de um a cinco anos.
Planejamento operacional, com um período de tempo mais curto que o tático, é
responsável pelo planejamento do dia-dia, por isto tendo seu tempo limitado de no máximo um
ano, podendo ser mensal ou semanal ou ate mesmo diário.
2.1.2 Organização
A organização consiste em agrupar adequadamente atividades e pessoas de maneira
lógica para realização do que foi planejado, determinando as atividades necessárias ao alcance
dos objetivos planejados, designarem cargos e tarefas, alocação dos recursos necessários e
coordenar esforços. Para Maximiano (2000), organização são grupos de pessoas orientadas
para realização de objetivos ou finalidades, que podem ser classificadas em duas categorias
principais: produtos e serviços.
Em uma organização cada pessoa ou cada grupo de pessoas tem um papel especifico
para realização do objetivo da organização.
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É a divisão do trabalho que permite a superação das limitações individuais e
permitindo que as pequenas contribuições de cada indivíduo realizem produtos ou serviços que
ninguém conseguiria realizar sozinho.
Hierarquia segundo Fayol (apud MAXIMIANO, 2000), é a série de chefes que vai da
autoridade superior aos agentes inferiores, e que na maioria das organizações os gerentes
agrupam-se em três níveis principais. Executivos que formam a alta administração e tem
autoridade sobre todos os demais gerentes. Gerentes intermediários são responsáveis pela
coordenação dos grupos de trabalho, cuida da parte especializada da organização, como
produção, finanças, atendimento ao cliente, são os gerentes que transformam os objetivos da
alta administração em objetivos específicos. Abaixo dos gerentes estão os supervisores que
chefiam grupos formados por funcionários operacionais, são os supervisores que transmitem as
ordens e asseguram para que elas sejam executadas.
Para que a organização possa realizar seu objetivo, as tarefas devem ser separadas
individualmente. Maximiano (2000), descreve que as diversas tarefas especializadas precisam
combinar-se e integrar-se por que elas são independentes.
Quando se juntam as pequenas contribuições especializadas, realizam-se produtos e
serviços que ninguém conseguiria fazer sozinho. Stone (1999), acrescenta que a divisão do
trabalho cria tarefas simplificadas que podem ser aprendidas e completadas de forma
relativamente rápidas. Além disso, ela cria umas variedades de empregos, permitindo que as
pessoas escolham, ou sejam colocadas em posições que combinem com seus interesses e
talentos.
Autoridade é o direito legal que os chefes ou gerentes têm de influenciar o
comportamento de seus subordinados bem como de utilizar ou comprometer os recursos
organizacionais. Para Maximiano (2000), existem três tipos de autoridade: de linha assessoria e
funcional.
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A autoridade de linha é inerente à cadeia de comando e define as relações entre
chefes e subordinados. Parte do nível mais elevado da organização e corre sem interrupções ate
os níveis mais inferiores da organização. Todas as pessoas de uma organização estão ligadas ao
principal executivo por meio de relações de linha sucessivas.
A autoridade de assessoria baseia-se não nas relações entre chefes e subordinados,
mas no desempenho de funções especializadas. Para Lacombe (2003), é uma forma de
assistência proporcionada pelos assistentes, por meio de estudos e ou trabalhos executados para
chefia e em seu nome. A assessoria tem o papel de aconselhar o chefe ou outro funcionário
dentro da empresa.
A autoridade funcional tem sua característica no poder de comando, envolve a
capacidade e o direito para emitir orientação normativa sobre determinadas atividades ou
operações a serem desempenhadas. Ela não possibilita determinar atividades a serem
executadas, mas sim definir as normas segundo as quais as atividades ordenadas pela
autoridade de linha serão executadas.
2.2 Estrutura Organizacional
Segundo Cury (1994), a estrutura é o arranjo dos elementos constituídos de uma
organização, ou seja, é a forma mediante a qual estão integrados e se apresentam os elementos
componentes de uma empresa.
Dalft (2002), acrescenta que os três componentes-chaves na definição de estrutura
organizacional são: indicações de subordinação, entre as quais o número de níveis na
hierarquia e a amplitude de controle de gerentes e supervisores; a estrutura organizacional
identifica o agrupamento de indivíduos em departamento e de departamentos na organização; a
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estrutura organizacional inclui o projeto de sistemas para assegurar comunicação eficaz,
coordenação e integração de esforços entre os departamentos.
Esses três elementos da estrutura dizem respeito aos aspectos tanto verticais, que são
utilizadas para coordenar atividades entre a cúpula e a base da organização e também são
projetadas principalmente para o controle, e horizontais, que se refere ao volume de
comunicação e coordenação horizontalmente efetuada entre os departamentos da organização.
Para Oliveira (1997), a estrutura organizacional deve ser delineada de acordo com os
objetivos e estratégias estabelecidos, ou seja, a estrutura organizacional é uma ferramenta
básica para alcançar as situações almejadas. O autor argumenta ainda que a estrutura
organizacional, se estabelecida de forma adequada, ela propícia as seguintes questões:
Identificação das tarefas necessárias, organização das funções e responsabilidades, informação,
recursos e opinião aos empregados, medidas de desempenho compatíveis com o desempenho,
condições motivadoras.
Segundo Luporini e Pinto (1985), a estrutura organizacional é concebida com o
agrupamento das atividades necessárias para realização dos objetivos e planos, a atribuição
dessas atividades especializadas, a delegação e coordenação de autoridade. A estrutura
organizacional pode ser encontrada de duas formas formal e informal;
2.2.1 Estrutura formal
Este modelo de estrutura apresenta-se como sendo aquela deliberadamente planejada
e formalmente representada.
Para Luporini e Pinto (1992), organização formal como, a estrutura organizacional,
que pôr sua vez é reconhecida como agrupamento das atividades necessárias para realizar
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objetivos e planos, a atribuição dessas atividades a setores especializados, a coordenação da
autoridade.
A estrutura formal é definida na empresa por ter formalidade e padrões quanto à
forma de divulgação e preparação de normas, pode ser encontrada em comunicados, instruções
e pôr fim a apresentação sob forma gráfica e ou descritas. Dentro da estrutura formal temos:
Estrutura linear, Estrutura funcional, Estrutura de starff-and-line , Estrutura comissionada ou
colegiada.
2.2.1.1 Estrutura linear
A estrutura linear tem como características ser idênticas às organizações dos
exércitos, que se estruturam em torno dos chefes excepcionais. As decisões tomadas pelas
chefia devem ser entendidas pelo subordinado como ordem que precisam ser atendidas sem
discussões e questionamentos. Para Rocha (1987), as vantagens da estrutura linear são
disciplinas rígidas, limitação de responsabilidade, facilidade de funcionamento, e maior
economia para empresa. Conforme Cury (1994), a estrutura linear é representada graficamente
por uma pirâmide, demonstra claramente a unidade de comando o principio do escalonamento
hierárquico.
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Figura 1: Exemplo de Estrutura Linear Fonte: Cury (1999, pg. 227)
Segundo Cury (1999), a estrutura linear apresenta algumas vantagens como facilidade
de aplicação, definição clara dos deveres e responsabilidades, decisões rápidas, baixo custo de
administração, fácil manutenção da disciplina. E suas desvantagens como organização
extremamente rígida, sobrecarregam a direção, não favorece o espírito de equipe, não favorece
a especialização e a excessiva centralização dificulta a substituição do chefe.
2.2.1.2 Estrutura Funcional
Este tipo de estrutura possui um conceito inverso da estrutura linear, pois adota uma
função de maior flexibilidade, favorece uma divisão do trabalho e não dá evidências de
rigidez, como é imposta pela estrutura linear. Para Stone (1999), a estrutura funcional é a
forma mais lógica e básica de departamentalização, e utilizada principalmente por empresas
de menor porte e torna mais simples sua supervisão.
Na estrutura funcional a autoridade passa pelos níveis de gerenciamento para ser
compartilhada entre as funções técnicas e administrativas, as quais baseiam num conjunto de
Gerência Geral
Gerência de
Serviços
Gerência de
Serviços
Seção de mat. Serviço
Seção Financeira
Seção de Fábrica
Seção Planejamento
Cont.
Seção Comercial
Seção de
Pessoal
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tarefas comum a todas as funções. De acordo com Soares (1990), a estrutura funcional aplica o
principio da especialização das funções para cada tarefa. O principio funcional separa distingui
e especializa. Para Cury (1994), este tipo de estrutura tem larga aplicação em trabalhos de
natureza industrial, especificamente operários de linha de produção ou montagem em grande
volume.
Figura 2: Exemplo de Estrutura Funcional Fonte: Cury (1999, p. 228)
Algumas das principais vantagens da estrutura funcional são as possibilidades de
melhores salários e maior rendimento, torna a organização de produção mais flexível e é mais
econômica a médio e longo prazo. Tendo como principais desvantagens a difícil aplicação,
requerendo maior habilidade gerencial, divisão de controle, custo elevado e a dificuldade na
formação de chefes.
Gerência de Fábrica
Área de Planejamento
Supervisor Área Execução
Ordens de Serviços
Ficha de Instrução
Tempo de Custo
Chefe Seção
Andamento da Produção
Inspetor
3 4 1 2
Operários de linha
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2.2.1.3 Estrutura Staff-and-line
Este modelo busca desenvolver uma combinação entre a estrutura linear e a
funcional, buscando incrementar as vantagens desses dois tipos de estrutura e reduzir as suas
desvantagens.
A estrutura staff-and-line tem por principal característica a coexistência de
características lineares e tem características funcionais simultaneamente.
Conforme Soares (1990), este é o resultado da combinação da organização linear e
funcional, buscando aprimorar as vantagens dos dois tipos e reduzir suas desvantagens.
Para Cury (1994), as características da estrutura staff-and-line são: a direção singular,
autoridade de idéias, unipessoal, multipessoal com estrutura em linha, ou colegiado.
Figura 3: Exemplo de Estrutura de Staff-and- Line Fonte: Cury (1999, p. 231)
Departamento de apoio
Divisão de Documentação
Divisão de Atendimento de
Bens
Assessoria Paln. & Coord.
Assessor Técnico
Seção Protocolo e
Arquivo
Seção de
Microfilmagem
Seção adm de bens
Moveis
Seção Adm. bens
Imóveis
Assessoria Jurídica
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As principais vantagens da estrutura de staff-and-line são as facilidades de
participação de especialistas em qualquer ponto da linha hierárquica, possibilita melhor
controle da quantidade e da qualidade, utiliza em maior grau a divisão do trabalho e promove
uma maior eficiência. Suas principais desvantagens são que os órgãos de execução reagem
contra as sugestões do staff e o staff tende a usurpar a autoridade dos chefes de linha, e também
requer coordenação mais hábil das orientações emanadas do staff.
2.2.1.4 Estrutura do tipo Comissionada ou Colegiada
Este tipo de estrutura tem como vantagem liberdade de critica, visão generaliza e
possui espírito de equipe, mas como desvantagem apresenta demora nas tomadas de decisões.
Para Soares (1990), neste tipo de estrutura não existe um grande chefe tomando decisões
políticas e estratégias da empresa, mas uma pluralidade de membros, de diferentes profissões,
dividindo as responsabilidades, competindo a esse grupo o poder decisório maior.
Segundo Cury (1994), a estrutura colegiada ou tipo comissão apresenta muitas
características, sendo elas: direção, plural e colegiada tomada de decisão pertencente ao grupo;
responsabilidade de execução e impessoal; poderes restritos dos membros; situa-se em nível
hierárquico superior; as ordens partem do grupo para cada empregado; denominação
características: junta, comissão, conselho tribunal, diretoria.
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Figura 4: Exemplo de Estrutura Comissionada Fonte: Cury (1999, p. 233)
Suas principais vantagens são facilidades de participação de especialistas, tem ponto
de vista mais geral e julgamento impessoal, mas suas desvantagens é a fraqueza na direção de
operações cotidianas as decisões são mais demoradas e a responsabilidade são mais diluídas.
2.2.1.5 Estrutura Matricial
A estrutura matricial torna-se uma excelente alternativa quando a empresa desenvolve
vários projetos ou produtos, pois proporciona a empresa condições de flexibilidade e de
funcionalidade adequadas para atender as mudanças ambientais. Nesse tipo de estrutura as
pessoas com formação e experiência são agrupadas e recebem um projeto ou produto
específico para desenvolver em certo período de tempo, após a concretização do trabalho essas
pessoas retornam aos seus setores de origem.
Para Stone (1999), numa estrutura funcional, as competências especializadas podem
se tornar cada vez mais sofisticadas, mas a produção coordenada de bens pode ser difícil de
alcançar, enquanto na estrutura divisional, vários produtos podem florescer enquanto a
Conselho de administração
Comissão Consultiva
Comissão Técnica
Diretoria Executiva
Vice Pres. serviços
Vice Pres. Produtos X
Vice Pres. Produtos Y
Dep. “A”
Dep. “A” Dep. “A”
Departamento
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competência tecnológica da empresa pode continuar subdesenvolvida. A estrutura matricial
busca combinar os benefícios desses dois tipos, ao mesmo tempo evita suas desvantagens.
Sua principal vantagem é o desenvolvimento de uma forte ligação entre as equipes
que se identifiquem com as metas dos projetos. Elimina a mão-de-obra ociosa, pois o
profissional ou esta trabalhando em algum projeto ou esta desenvolvendo suas tarefas em seu
órgão. Favorece o conhecimento especializado, e disponibiliza-o para todos os projetos,
transferindo o conhecimento e a experiência de um projeto para outro. Sua desvantagem esta
na insegurança entre os membros do projeto, pois suas equipes são dispensadas após o termino
de um projeto. Se não houver um adequado relacionamento interpessoal entre os chefes de
grupos funcionais e os gerentes de projeto, poderão ocorrer conflitos de autoridade.
2.2.1.6 Estrutura Informal
Este tipo de estrutura não é planejado, surge naturalmente da interação social das
pessoas ligadas à organização.
Para Soares (1990), a estrutura informal é a rede de relações sociais e pessoais que
não é estabelecida pela estrutura formal, surge das interações sociais das pessoas. Stone (1999),
acrescenta que a estrutura informal são relacionamentos não reconhecidos formalmente entre
os membros de uma organização. Esse relacionamento interpessoal dentro da organização,
muitas vezes representado no organograma da empresa através de linhas pontilhadas. Para
Lacombe (2003), a organização informal, as pessoas interagem com quem elas se identificam
mais, e não com quem a hierarquia manda, envolve muito mais as emoções, do que os
procedimentos ou regras.
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2.3 Direção
A direção tem o papel da direção é acionar e dinamizar a empresa. A direção esta
relacionada com a ação, orientação e indicação, sua função é sincronizar as ações das pessoas
com as atividades da organização, para que as atividades ocorram no tempo e na quantidade
certa. Maximiano (2000), acrescenta que a direção é necessária para garantir os esforços
coletivos.
Para Stone ( 1999), sem direção as pessoas perdem a visão de seus papéis dentro da
organização, e vão de encontro a seus próprios objetivos pessoais.
Albertin (1996), acrescenta que a direção esta diretamente relacionada com a maneira
pela qual o objetivo é alcançado, ou seja, esta função preocupa-se com a execução das
operações e com o atingi mento dos objetivos. Estabelecidos os objetivos, realizado o
planejamento e estabelecido os programas, cabe a direção dar dinâmica à organização, dizer às
pessoas o que fazer e garantir que elas o façam da melhor maneira possível. Isto inclui que
todos os colaboradores saibam o que é esperado deles em cada situação.
Esta definição implica que o administrador deve fazer com que seus colaboradores
ajam de acordo como ele definiu, e para isso precisa saber o que ele quer que elas façam, e
como elas devem agir para a organização atingir suas metas.
Para kwasnicka (1990), a direção é necessária em toda a organização. A divisão de
tarefas com a finalidade de aumentar a eficiência operacional necessita ser coordenada para
que as pessoas possam executar essas tarefas sem dispersão de recursos e energia
desnecessária.
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2.3.1 Comunicação
A comunicação é o método pelo qual a atividade organizada é unificada. A
transferência de informação de um indivíduo para outro é absolutamente essencial, ela é o meio
pelo qual o comportamento é modificado, e as metas são atingidas.
Para Lacombe (2003), a comunicação é uma mensagem que envolve a transmissão de
conteúdos emocionais ou intelectuais, envolvendo um fluxo de mão dupla, com emissor e um
receptor.
O contato direto, apesar do imenso desenvolvimento das telecomunicações continua
sendo insubstituível como instrumento de comunicação. Os contatos direto são obtidos por
meio de palestras, encontros, conversas formais ou informais.
Uma das principais responsabilidades da administração é coordenar as diferentes
unidades de trabalho da organização, para se comunicar as partes da estrutura organizacional
usam meios de comunicação, quer transmitem informações para cima, para baixo e para os
lados.
Stone (1999), acrescenta que a comunicação é o processo através do quais os
administradores realizam as funções de planejamento, organização, controle e liderança.
A comunicação pode ser classificada em três categorias, a comunicação pessoal, que
são as apresentações formais, conferencia e reuniões, a comunicação escrita ou impressa que
são as revistas, cartazes, relatórios, cartas e a comunicação por meio de equipamento como a
televisão, telefone, fax correio de voz.
Para Maximiano (2000), a comunicação é o processo de transferir e receber
informações, ou seja, dados organizacionais que possibilitam a análise e a tomada de decisão.
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2.3.1.1 Tipos de Comunicação
Em uma estrutura organizacional podem-se encontrar três tipos de comunicação, a
comunicação para baixo, são as ordens, informações que a administração pretende implantar.
Comunicação para cima, que são os diversos tipos de relatórios e a informação
produzida pela observação do desempenho. Alem do relatório, a comunicação para cima pode
levar alguns tipos específicos de informações.
Comunicação lateral que ocorre entre as unidades de trabalho do mesmo nível. Um
aspecto importante na comunicação lateral é que envolve diferentes unidades de trabalho e
diferentes níveis hierárquicos simultaneamente.
2.3.2 Liderança
Liderança é a capacidade de influenciar de vários modos o comportamento de seus
subordinados, com a disposição de aceitar ordens de seu líder.
Para Stone (1999), a liderança é um processo de dirigir e influenciar as atividades
relacionadas às tarefas dos membros do grupo.
Para Lacombe (2003), é o processo de conduzir um grupo de pessoas. É o poder de
motivar e influenciar os liderados para que contribuam da melhor forma com os objetivos do
grupo ou da organização.
A liderança envolve outras pessoas – subordinadas ou seguidores. Com sua
disposição de aceitar as ordens do líder, os membros do grupo ajudam a definir o status do
líder e tornam possível o processo de liderança; sem subordinados, todas as qualidades de
liderança de um administrador seriam irrelevantes.
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A liderança envolve uma distribuição desigual de poder entre os líderes e os
membros do grupo. Os membros do grupo não são desprovidos de poder; podem moldar e
moldam de vários modos às atividades grupais. Mesmo assim o líder, geralmente tem mais
poder.
É a capacidade de usar as diferentes formas de poder para influenciar de vários
modos o comportamento dos seguidores.
A importância de uma boa liderança não pode ser subestimada. Uma empresa em
apuros financeiros pode tomar dinheiro emprestado, uma em má localização pode ser mudada,
assim como um produto final ou processo produtivo. Mas uma empresa que tenha falta de
liderança tem pouca oportunidade de sobreviver. Cumpre salientar que o líder é muito mais
necessário nas situações instáveis. Lideres são agentes de mudanças.
Para Megginson, Mosley e Pietri Jr. (1998), liderança é um processo de influenciar
as atividades individuais e grupais para estabelecer e atingir metas. Um líder tem de trabalhar
de forma eficaz com muitas pessoas, a qualidade nasce especialmente no relacionamento dos
lideres com seus subordinados.
Segundo Kwasnicka (1993), o líder é a pessoa que tem a capacidade de influenciar
outros indivíduos tanto no trabalho quanto em qualquer outra atividade na comunidade.
De acordo com Megginson, Mosley e Pietri Jr. (1998) à três tipos de lideres
autocrático, democrático e laissez-faire. Lideres autocrático ou autoritário: são os que tomam
todas as decisões, não delegam e nem permitem que seus seguidores participem de suas
escolhas ou decisões. Líderes democráticos ou participativos: são os que envolvem seus
seguidores em suas decisões. Geralmente proporcionam um envolvimento grupal para
estabelecer objetivos e estratégias. Lideres laissez-faire ou lideres de rédeas solta como são
conhecidos: são os lideres mais flexíveis e permissíveis, deixam seus seguidores a vontade
para fazerem o que querem, usam pouca direção e disciplina.
29
2.3.3 Motivação
Nenhuma organização pode funcionar sem certo nível de comprometimento e de
esforço por parte de seus membros.
Os fatores que provocam, canalizam e sustentam o comportamento do indivíduo,
denomina-se motivação. Indica o conjunto de razoes ou motivos que explicam, induzem,
incentivam, estimulam ou provocam algum tipo de ação ou comportamento.
Para Lacombe (2003), o que motiva as pessoas são as necessidades insatisfeitas, ou
seja, é o esforço das pessoas para satisfazer as suas necessidades.
Os sistemas motivacionais que as empresas podem montar compreendem desde o
simples elogio, até a participação dos funcionários no processo decisório, nos lucros e mesmo
na propriedade da empresa.
Os elementos de qualquer sistema motivacional somente são eficazes quando
encontram correspondência dentro do indivíduo.
Motivação é uma filosofia que deve ser emanada de cima e espalhada para toda a
organização. Essa filosofia é descoberta sobre as necessidades e desejos de cada empregado e
é a engrenagem criadora do ambiente de trabalho que o permite dedicar-se, como indivíduo, a
tarefa de melhorar seu desempenho.
Para Kwasnicka (1993), a motivação refere-se aos desejos, aspirações e necessidades
que influenciam a escolha de alternativas, determinando o comportamento dos indivíduos, é um
processo de mobilização de energia, que acorre com todos os seres humanos.
De acordo com Megginson, Mosley e Pietri Jr. (1998), a motivação é a melhor fonte de
potencial para maior produtividade, surge através da integração de recompensas intrínseca e
extrínseca, com as necessidades dos funcionários, modificada pelas expectativas do emprego.
30
O processo motivacional é basicamente induzido, as necessidades dos funcionários
causam um desejo interior de saciar alguma falta ou desequilíbrio, nesse ponto aplica-se alguma
forma de incentivo que motiva a responder e a comportar de forma a chegar a um resultado, com
isso as necessidades estão satisfeitas, e a organização obtém o resultado desejado.
2.4 Controle
A finalidade do controle é assegurar que os resultados daquilo que foi planejado,
organizado e dirigido se ajustem aos objetivos previamente estabelecidos. O controle se divide
em quatro fases: estabelecimento de padrões e critérios, observação do desempenho, comparação
dos desempenhos com os padrões estabelecidos e as ações corretivas para corrigir as variações.
Segundo Kwasnicka (1993), o controle é um processo ativo que procura manter o
planejamento dentro de seu curso inicial. O controle administrativo é um esforço sistêmico de
estabelecer padrões de desempenho, com objetivos de planejar, projetar sistemas de informações,
comparar desempenho efetivo com esses padrões pré- determinado e verificar se há desvios a
medir, sua importância e adotar medidas necessárias para garantir que todos os recursos estão
sendo usados da melhor maneira possível. Para lacombe (2003), o controle é o processo que
garante que as atividades realizadas se igualem aos objetivos desejados, ou seja, ajuda aos
administradores a monitorar a eficácia de seu planejamento.
Para Montana (2000), são ações seqüenciais tomadas pela administração para
estabelecer os padrões de desempenho, medida e avaliação do desempenho e tomar ações
corretivas quando necessários. De acordo com Maximiano (2000), a realização de objetivos
depende de informações sobre os objetivos e o sistema. O processo de controle produz e usa
informação para tomar decisões. As informações e decisões permitem manter o sistema
orientado para o objetivo. Stone (1999), acrescenta que a maior parte dos métodos de controle
31
pode ser agrupada em quatro tipos: controles de pré-ação, controles de direção, controles de
passa / não passa ou de triagem e controle de pós-ação.
Controles de Pré-Ação, garantem que os insumos humanos, materiais e financeiro
sejam postos á disposição antes da ação ser realizada. Os orçamentos financeiros são os tipos de
orçamento mais comuns de controle pré-ação. O cronograma soa outro tipo de controle pré-ação,
já que essas atividades preliminares exigem um investimento de tempo, recursos às vezes
preciosos na organização.
Controle de Direção é projetado para detectar possível desvio em algum padrão ou
objetivo e a permiti que as correções fossem feitas antes de ser completado o processo. Controles
de sim / não ou de Triagem, proporciona um processo de inspeção no quais os aspectos
específicos de um procedimento têm de ser aprovados ou certas condições especificas atendidas,
antes que a operação possa continuar.
Controle de Pós-Ação, mede o resultado de uma ação completada, também usado como
base para recompensar ou para encorajar os empregados da área de serviços.
32
3 MÉTODO
Este capítulo apresenta o método para a execução deste trabalho, ou seja, descreve
como o trabalho foi realizado.
3.1 Delineamento do Trabalho
Este trabalho caracteriza-se como sendo uma pesquisa-diagnóstico. Para Roesch
(1996), a pesquisa-diagnóstico propõe explorar o ambiente organizacional a fim de levantar e
definir problemas.
A abordagem foi através de pesquisa qualitativa. Segundo Roesch (1996), a pesquisa
qualitativa envolve uma instância teórica autoconsciente, procura o que é comum, mas
permanecendo aberto para perceber a individualidade e os significados múltiplos, em vez de
destruí-los em busca por media estatísticas.
3.2 Participantes da Pesquisa
Os participantes envolvidos nessa pesquisa foram os gestores da empresa, que
forneceram todas as informações necessárias para sua elaboração do trabalho.
3.3 Coleta de Dados
Os dados foram coletados através de entrevista semi-estruturada. Para Oliveira (1997),
a entrevista é a forma de levantamento de posições que conduz as pessoas entrevistadas a darem
33
informações sobre determinado assunto, situação, problema ou fenômeno, mediante a inquisição
planejada sobre aspectos e dimensões do objeto de pesquisa.
3.4 Tratamento e Análise dos Dados
Os dados serão apresentados pela descrição dos aspectos levantados, diante das
pesquisas observadas diariamente, respostas obtidas através da entrevista e por metodologias
empregadas na empresa.
34
4 DESENVOLVIMENTO DO TRABALHO
Este capítulo tem como objetivo diagnosticar a situação atual, identificar os problemas,
realizar o levantamento de soluções para os problemas e elaborar plano de soluções para estes
problemas.
4.1 Descrição da Empresa
A empresa Extração Porto Belo ME iniciou suas atividades no ano de 1994, pelo Sr.
Orlando Roselindo, situada na Rua Rubens Alves, bairro Perequê, no município de Porto Belo
– SC, com o intuito de atender a crescente demanda de serviços de escavações e limpezas de
lotes.
Iniciou-se como Terraplanagem Lando, a empresa contava apenas com uma retro
escavadeira, sendo que a mesma era operacionalizada pelo próprio proprietário, o qual
limitava a atender apenas ao município de Porto Belo.
No ano de 1996, a empresa foi convidada a prestar serviços a uma empresa de
pavimentação situada no município de Blumenau, onde realizou o sistema de drenagem do
Aeroporto Regional; à escavação da estrada que liga Balneário Camboriú e Itapema, hoje
conhecida como Interpraias.
Com o término do contrato, a empresa voltou a exercer suas atividades a sua região de
origem. Mais estruturado e com maior número de clientes sentiu a necessidade de adquirir
novos equipamentos, entre eles, um caminhão caçamba para atender a demanda da região. Em
1998, o Sr. Orlando Roselindo, amplia sua empresa com aquisição de uma caçamba com
capacidade de transporte para 6m³.
35
No mesmo ano seu filho, iniciou suas atividades na empresa. Um novo contrato foi
executado com a Empresa Setor Engenharia, o mesmo com validade de um ano para
implantação do sistema de dreno da duplicação da Rodovia Br 101, entre o município de Porto
Belo e Balneário Camboriú.
A empresa também foi responsável pela abertura das ruas do Loteamento El Dorado,
no município de Porto Belo. Sendo assim, com a expansão dos negócios, decidiu-se adquirir
um caminhão de porte maior com capacidade para 12m³, e outra retro escavadeira.
Nesse período o quadro de funcionários expandiu-se, a empresa admitiu dois
colaboradores qualificando o atendimento aos seus clientes.
Atualmente a empresa conta com duas caçambas e duas retro escavadeira, dois
motoristas, e dois operadores de máquinas, e uma auxiliar administrativa.
Entre os principais fornecedores, podemos destacar:
Extração Santa Helena
PLM Usina de Asfalta e Britador
Terraplanagem Vieira
Terraplanagem Simas
4.2 Diagnóstico da Situação Atual
Neste tópico será apresentado o diagnóstico da situação atual da empresa em relação
ao planejamento, organização, direção e controle.
36
4.2.1 Planejamento
O planejamento pode ser definido como o processo de estabelecer objetivos ou
metas, determinar a melhor maneira de atingi-los, é dividido em estratégico, tático e
operacional.
O planejamento estratégico orienta o rumo dos negócios da organização. Sua gestão
normalmente é de cinco anos. O planejamento tático é feito dentro da estrutura do
planejamento estratégico, e atua como uma espécie de ponte entre o planejamento estratégico
e operacional, com um período mais curto de tempo que o estratégico.
O planejamento operacional é a função que específica que recursos devem estar
disponíveis e fornece os cronogramas com detalhamento semanal, mensal ou trimestral.
Na empresa em estudo contata-se que o planejamento é realizado com o propósito de
cumprir as metas. Contudo, observa-se uma concentração do planejamento informal, ou seja,
os proprietários têm visão de futuro, porém não é formalizado. Isso pode ser explicado pelo
fato da empresa ser de pequeno porte e de estrutura familiar. Conforme pesquisa realizada
com o gestor da empresa, percebe-se que ela não possui planejamento estratégico, no entanto
ficou evidenciado que a empresa tem como objetivo principal, a ampliação da sua frota para
melhor acompanhar a crescente demanda do mercado. A pesquisa revelou também a
dificuldade em desenvolver planejamento estratégico, pressupõem-se por ser uma empresa
familiar.
Planejam-se somente as atividades rotineiras do dia-dia, as tarefas são executadas de
acordo com as ordens de serviço. Não há planejamento formalizado ou definido dentro da
empresa.
Evidencia-se, no entanto que a empresa tem como ponto forte a qualidade e a
confiança que a empresa transmite aos seus clientes em seus serviços, já que em determinadas
37
áreas a empresa se sobre sai a seus concorrentes devido à experiência de seus funcionários e
aos conhecimentos técnicos adquiridos ao longo dos anos por seu fundador.
A ameaça enfrentada pela a empresa diz respeito à falta de insumos e a distância de
seus fornecedores que acaba gerando atrasos na realização de serviços como aterros e venda
de barro. Também pode ser observado que a empresa não possui metas mensais para seus
colaboradores.
Segundo o gestor, atualmente estão sendo realizados estudos sobre a viabilidade na
implantação de novos produtos, o que colocaria a empresa numa posição privilegiada em
relação aos seus concorrentes.
O público alvo da empresa normalmente são construtoras e pessoas envolvidas na
construção civil. A empresa não possui nenhum canal de divulgação ou comunicação sendo
que a única propaganda é feita através de seus próprios clientes que indicam seus serviços a
amigos ou terceiros.
4.2.2 Organização
De acordo com Maximiano (1995) o processo de organizar compreende as decisões
que tem como finalidade dividir tarefas ou atribuí-las a indivíduos ou grupos de pessoas.
Conforme pesquisa realizada a empresa Extração Porto Belo, atua no ramo de construções
civil, tem como objetivo o bom atendimento a seus clientes e a qualidade em seus serviços.
Quanto ao tamanho da organização a empresa possui hoje cinco funcionários, com as
seguintes formações: dois com curso superior em andamento (administração); um com
segundo grau completo e dois com segundo grau incompleto.
A hierarquia da empresa esta definida da seguinte forma: Um diretor, um gerente,
dois operadores e um motorista. A divisão das tarefas são separadas individualmente, o diretor
38
que é o principal responsável pela empresa, estabelece contato com clientes, fornecedores,
transações e investimentos, cabendo-lhe todas as decisões. O gerente é responsável pelos
controles diários como; entrada e saída de materiais, equipamentos, orçamentos e de delegar
as tarefas quando necessário. Sua administração fica subordinada nas tomadas de decisões do
diretor.
Para finalizar os operadores e motoristas, são responsáveis pela execução de
serviços, manutenções dos equipamentos e transportes de máquinas. Fica subordinado a
cadeia de comando do diretor, o mesmo, cria tarefas simplificadas exigindo um retorno
imediato.
Para Oliveira (1997), a estrutura organizacional deve ser delineada de acordo com os
objetivos e estratégias estabelecidos, ou seja, a estrutura organizacional é uma ferramenta
básica para alcançar as situações almejadas. A estrutura organizacional da empresa é informal,
pois não possui organograma formalmente representado.
Os organogramas servem para mostrar a estrutura formal da empresa e quem é
responsável por determinar as tarefas. Sendo que seus colaboradores interagem com quem se
identificam mais, e não com quem a hierarquia determina, ou seja, envolve muito mais as
emoções, do que as regras ou determinações.
A empresa não possui cadastro de clientes, vendedores externos, nem metas de
vendas para cada produto. O mecanismo de venda utilizado pela organização é a apresentação
do produto (tipo de barro, areia ou cascalho), ou no caso de serviço é realizada uma consultoria
para especificar qual tipo de serviço o cliente deseja e posteriormente desenvolver o meio mais
rápido e econômico de realização do serviço.
39
4.2.3 Direção
Para Albertin (1996), a direção está diretamente relacionada com a maneira pela qual o
objetivo é alcançado, ou seja, esta função preocupa-se com a execução das operações e com o
atingimento dos objetivos.
Liderança se baseia na capacidade de uma pessoa influenciar outras para agir de forma
a atingir metas. Para Lacombe (2003), é o processo de conduzir um grupo de pessoas, ou seja,
é o poder de motivar e influenciar os liderados para que contribuam da melhor forma com os
objetivos do grupo ou da organização.
O estilo de liderança observado na empresa é o autocrático, pois todas as decisões
ficam voltadas ao diretor, que é o responsável pelos pagamentos, aquisições e investimentos.
Suas ordens são transmitidas aos seus colaboradores que são responsáveis pela execução da
mesma.
A comunicação se dá pelo processo de transferir significado de uma pessoa para outra
na forma de idéias ou informação. De acordo com Lacombe (2003), a comunicação é uma
mensagem que envolve a transmissão de conteúdos emocionais ou intelectuais, envolvendo um
fluxo de mão dupla, com emissor e um receptor.
A comunicação dentro da empresa flui de cima para baixo, com as orientações e
ordens, e de baixo para cima com o feedback sobre o desempenho ou resultados obtidos, é
uma empresa de pequeno porte, a comunicação não sofre distorções ou ruído. Sendo
comunicação informal.
Para Megginson, Mosley e Pietri Jr. (1998), a motivação é a melhor fonte de potencial
para maior produtividade, surge através da integração de recompensas intrínsecas e extrínsecas,
com as necessidades dos funcionários, modificada pelas expectativas do emprego. A empresa
em estudo não oferece nenhum programa de incentivo ou motivação a seus colaboradores,
40
contudo em seu ambiente de trabalho apresenta um clima de integração e harmonia entre seus
funcionários, o que acaba proporcionando maior aproveitamento de suas atividades.
4.2.4 Controle
Para Maximiano (2000), a realização de objetivos depende de informações sobre os
objetivos e o sistema. O processo de controle produz e usa informação para tomar decisões.
As informações e decisões permitem manter o sistema orientado para o objetivo.
A extração Porto Belo por sua vez conta com setor financeiro, comercial,
administrativo e de manutenção.
O Setor Financeiro responde por todas as rotinas de controle de contas bancárias,
contas a pagar e a receber, que é controlado pelo gerente. As principais rotinas operacionais
existentes na Extração Porto Belo, que auxilia a empresa no seu fluxo diário de trabalho estão
divididas em:
a) Rotina Operacional de conservação e manutenção de frota:
Este controle tende a controlar a troca de óleo, pneus, acessórios com avaliação
periódica e manutenção preventiva da caçamba e retro-escavadeira.
b) Rotina diária de preparação dos veículos para execução dos serviços:
Este controle é importante, pois faz todo o controle até a execução final do serviço
prestado, verificando notas fiscais, autorização de carregamento, valores para abastecimento
nas viagens, alimentação, além de fiscalizar as condições do veículo quanto ao nível do óleo
lubrificante do motor e nível de água do radiador.
41
c) Rotina diária de acolhimento dos veículos:
Prestar contas sobre abastecimento, refeições, receber valor cobrado pela prestação
de serviços. Atualmente a forma de realização das rotinas, administrativas e financeiras, são
totalmente manuais;
d) Controle bancário:
Semanalmente consulta-se os saldos bancários através de caixas eletrônico,
conciliando valores depositados, cheques descontados, taxas e juros cobrados.
e) Controle de contas a pagar.
As contas são controladas através de uma pasta, onde são depositadas as faturas por
data de vencimento, que diariamente é consultada sobre os vencimentos daquele dia.
f) Controle de contas a receber:
As cobranças são acionadas através do controle de notas fiscais e ordens de serviços
emitidas diretamente ao cliente.
As aplicações financeiras são realizadas pelo diretor, sendo o mesmo que controla as
margens de lucro. A empresa não possui normas especificas na área financeira, e também não
possui plano de contas formalizado, o planejamento fiscal e tributário é efetuado pelo
contador da empresa que realiza todos os pagamentos dos impostos.
O setor comercial corresponde aos fornecedores e clientes. A relação com os
fornecedores é na maioria das vezes a responsável pelo sucesso ou não das organizações, pois
o principal objetivo das partes deve ser a parceria, onde a meta é o lucro. O negócio deve ser
42
lucrativo para ambos, destacando-se a qualidade dos serviços fornecidos a preços
competitivos.
Não há uma pessoa especifica para esta função, o contato com os fornecedores é
através de telefone, cujo número encontra-se anotado em agenda. dependendo da necessidade,
o contato também poderá ser pessoalmente.
A distribuição dos produtos é realizada através de caminhões da própria empresa que diminui
os custos com transporte.
A manutenção é de acordo com a ficha de acompanhamento e pelo período pré-
estabelecido pelos manuais de utilização dos respectivos veículos.
Quanto à segurança na empresa observa-se que são distribuídos equipamentos de
segurança para os colaboradores de acordo com a tarefa a ser executada, equipamentos como
luvas de couro, botas de borracha, sapatões e capacetes são fornecidos a equipes de solo como
na implantação de tubulações, onde alguns serviços são realizados manualmente, já aos
operadores são fornecidos protetores auriculares, óculos de proteção, coletes refletivos, cones
e placas de sinalizações para possíveis alterações no transito ou simples aviso de advertência,
máquinas na pista ou obras.
Nota-se também que a empresa não possui equipamento de controle de ponto, e não há
como controlar os horários de entrada e saída. Contudo talvez por ser tratar de empresa
pequena, possui um baixo índice de rotatividade e absenteísmo.
43
4.3 Identificação dos Problemas
FUNÇÕES PROBLEMAS
PLANEJAMENTO
- Não possui planejamento estratégico;
- Não possui planejamento tático;
- Planejamento operacional é superficial;
- Falta de insumos e distância de seus
fornecedores;
ORGANIZAÇÃO
- Apresenta estrutura informal;
- Não possui cadastro de clientes;
- Centralização de poder;
- Não possui histórico de serviços;
DIREÇÃO
-sistema de liderança centralizado;
- Sobrecarga da cadeia de comando;
- Comunicação informal;
- Falta de motivação para colaboradores;
CONTROLE
- Deficiência no controle de horas extras, não
possui registro de cartão ponto;
- Não são realizadas pós-vendas;
- Controles feitos somente manualmente, não
existem programas específicos ágios de tarefas e
resultados;
- Controle no Almoxarifado;
Quadro 1 - Problemas detectados Fonte: Elaborado com base no diagnóstico
44
4.4 Propostas
Com base nos problemas encontrados chegou-se propostas em relação a planejamento,
organização, direção e controle.
4.4.1 Planejamento
Missão: Gerar maior qualidade junto aos clientes, ter credibilidade aos fornecedores,
visar expansão de mercado, competividade, mantendo o equilíbrio dos fatores técnicos,
administrativos e humanos.
Visão: Ser a principal empresa de fornecimento de aterros da região.
Planejamento Estratégico e tático:
Em uma empresa a implantação da estratégia é crucial para seu sucesso, e uma
implantação estratégica bem sucedida depende em parte de como são divididas, organizadas, e
coordenadas as suas atividades.
A viabilização de novas fontes de extração de minérios contribuirá expressivamente
para uma produção mais eficiente, já que a empresa tem seu portifólio basicamente de
produtos primários, com isso reduzira o custo com fornecedores e atrasos decorrentes ao
tempo de espera. Possibilitando também que a empresa crie uma maior oferta de serviços.
Buscar linhas de créditos junto aos órgãos públicos e privados para reestruturação da
frota, pode se tornar um bom aliado ao crescimento da empresa, já que a mesma não precisara
de grandes recursos para efetuar o pagamento do equipamento, assim possibilitando a empresa
a focar seus investimentos em outros setores.
45
Realização de pesquisas nos derivados de minérios já explorados pela empresa, a fim
de colocar no mercado novos produtos.
Planejamento Operacional:
Realizar planejamentos prévios sobre os serviços a serem realizados, com isso
diminuindo o tempo ocioso de equipamentos e funcionários, reduzindo o custo operacional.
Estabelecer metas mensais de serviços prestados para cada colaborador, visando
alcançar toda a venda de material extraído no mês corrente. Com o sucesso adquirido através
da concretização dessas metas, os colaboradores receberiam prêmio bônus, estimulando-os
para o trabalho conjunto em beneficio da empresa.
4.4.2 Organização
Torná-la uma organização formal com estrutura linear representada em organograma,
através do organograma pode-se identificar a cadeia de comando e sua disposição.
Criar programas de qualidade elaborando a implantação da ISO 14001 resgatando a
biodiversidade e preservação do meio ambiente.
Listar o trabalho que precisa ser feito para alcançar os objetivos da empresa, como
tarefas que partem desde a compra dos insumos, equipamentos, suprimentos e admissão de
pessoas qualificadas para cada tipo de serviço.
Divisão do trabalho em tarefas que possam ser realizadas com agilidade, eficiência e
comodidade por todos colaboradores.
Departamentalização, agrupando todos os colaboradores as suas especificas tarefas.
Criar mecanismo de integração dos esforços dos colaboradores para facilitar o alcance
dos objetivos.
Coordenar as atividades realizadas pelas partes separadas da empresa, integralizando-as.
46
Compartilhar o poder através da delegação, expandindo-o da melhor maneira. Um
administrador motivado por poder faz seus subordinados se sentirem mais forte.
Descentralizar o poder através de sua distribuição e de tomadas de decisões para níveis
mais baixos da organização, tornado-a mais flexíveis, rápidas. Sem sobrecarregar a direção. O
uso do poder pode ser essencial para a realização eficaz das metas da organização.
Qualificar os administradores, objetivando inovação e criatividade pessoal.
Figura 5: Organograma da Extração Porto Belo Fonte: Setor Administrativo Extração Porto Belo
4.4.3 Direção
Estimular os colaboradores a produzir mais ou a desempenhar suas funções com
eficácia.
Operadores
Motorista
Diretor
Gerente
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Propor pagamentos extras por horas de produtividade. Assim não perderá tempo com
situações supérfluas. O colaborador terá participação nos lucros da empresa, motivando-o a
maior produtividade.
A motivação surge através da interação de recompensas de acordo com as
necessidades dos colaboradores, modificadas pelas expectativas do colaborador. É a melhor
fonte potencial de maior produtividade. Assim, as necessidades estão satisfeitas e a
organização obtém o melhor resultado desejado.
Encorajar os colaboradores a permanecerem na empresa, oferecendo-lhes novas
oportunidades.
O líder deve olhar além da unidade que chefia, e procurar relacioná-la a realidades
mais amplas. E permitir que seus colaboradores participem da administração (administração
participativa).
Adequar a comunicação para formal, obedecendo aos caminhos prescritos pela
organização através do qual o fluxo de mensagens se processa. Baseando-se na comunicação
descendente, ascendente e horizontal. Informando as diretrizes, regras, procedimentos e outros
tipos de planos.
Designar funções e ordens, feedback sobre desempenho. Relatórios de desempenho
indicando resultados, progresso ou problemas, pedidos de ajuda, de informação ou de
recursos, idéias e sugestões para melhoria e resolução de problemas. Comunicação entre
colegas do mesmo grupo de trabalho, e entre departamentos do mesmo nível.
4.4.4 Controle
O controle está relacionado com todas as funções da organização.
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Informatizar todos os setores com programas específicos para cada área, como
cadastro de clientes, vendas, relatórios analíticos, entre outros, agilizando as informações
necessárias para uma operação eficaz.
Implantação de cartão ponto para controle rigoroso de horas extras.
Formalizar uma equipe de pós-vendas, verificando opiniões de clientes, sugestões ou
reclamações. Contudo solucionar o mais breve possível alguma questão solicitada.
No almoxarifado todos colaboradores tem acesso fácil a qualquer tipo de equipamento,
por isso a necessidade de controlar todas as saídas e entrada dos mesmos, adequando o
almoxarifado com divisão específica para cada peça e ferramenta. O controle deverá ser feito
através de fichários de entrega e devolução, devidamente assinados pelo colaborador
solicitante e pelo responsável do setor.
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5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
O presente trabalho teve por objetivo o levantamento geral do comportamento
organizacional da empresa Extração Porto Belo Ltda ME.
A partir da pesquisa foram detectadas várias falhas nas funções administrativas, não há
sistema de controle, planejamento e direção.
A análise realizada foi importante para o conhecimento mais aprofundado da estrutura
organizacional e de todas as variáveis que influenciaram em seu desempenho, bem como o
nível de centralização, complexidade e formalização da empresa. Seu nível hierárquico é
dividido em três níveis, onde está o diretor, gerente, motoristas e operadores. No que diz
respeito à funcionalidade da empresa, o diretor é quem toma as decisões delimitando os
colaboradores de exporem suas idéias. O mesmo teme que os colaboradores desempenhem as
tarefas com tanta eficácia a ponto de ameaçar sua posição, não quer enfrentar o risco de que
seus colaboradores exerçam fracamente a autoridade e que ainda preferem não ter muita
responsabilidade para decidir. A divisão das tarefas são agrupadas a cada colaborador,
conforme o serviço a ser executado.
Através de sua estrutura organizacional informal, pode-se afirmar que sua
administração necessita de melhorias, seus serviços não são padronizados, mesmo assim
seguindo sua sistemática adquirem resultados positivos. Trata-se de uma empresa de pequeno
porte e familiar.
Os problemas ocorridos dentro da empresa podem ser controlados e evitados, basta ter
um controle do desempenho das funções, acompanharem melhor as atividades, informatização
por setores, relatórios analíticos e informações documentadas. Com essas mudanças há
possibilidade da empresa analisar sobre suas estratégias, adaptando-a a formalização correta.
50
Apesar das dificuldades, foi possível desenvolver o trabalho considerando os
problemas encontrados na organização. Uma estrutura simples, com básicas funções.
A empresa colocará o trabalho estudado em prática, passará por nova reestruturação de
empreendimento.
Reconhece a necessidade de passar por um período de formalização adaptando-se as
mudanças organizacionais que lhe for cabível, a fim de alcançar seus objetivos, mantendo-se
no mercado competitivo com vários diferenciais, entre eles: qualidade, atendimento,
colaboradores capacitados e treinados para melhor atender seus clientes.
51
REFERÊNCIAS
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CURY, Antonio Organizações e métodos: uma visão holística. 6.ed. São Paulo: Atlas, 1994. CHIAVENATO, Idalberto. Teoria geral da administração: abordagem prescritivas e normativas da administração. 15. ed. São Paulo: Makron Books, 1997. v. 1 DALFT, Riachard. Organização: teoria e projetos. São Paulo: Thomson Pioneira, 2002 DRUCKER, 1998 LUPORINI, Carlos Eduardo Mori; PINTO, Nelson Martins. Sistema Administrativo: uma abordagem moderna de O&M. São Paulo: Atlas, 1985 LACOMBE, Francisco Jose Masset. Administração: princípios e tendências. São Paulo: Saraiva, 2003. MAXIMIANO, Antonio César Amura. Introdução à administração. São Paulo: Atlas 2000. MEGGINSON, Leon C.; MOSLEY, Donald C.; PIETRI JR, Paul H. Administração: conceitos e aplicações. 4. ed. São Paulo: HARBRA, 1998. MONTANA, 2000 OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Sistemas, organizações e métodos: uma abordagem gerencial. 8. ed. São Paulo: Atlas, 1997 ROCHA, 1987 ROESCH, Sylvia Maria de Azevedo. Projetos de estagio do curso de administração: guia para pesquisas, projetos, estágios e trabalhos de conclusão de curso. São Paulo: Atlas 1996. SOARES, Marilia. Organização e métodos: Itajaí, Univali, 1990. STONE, 1999 KWASNICKA, Eunice Laçava, Introdução a administração. 4. ed. São Paulo: Atlas, 1990.
52
APÊNCICE
Roteiros de Entrevista
Roteiro de entrevista sobre planejamento
1) O que o senhor entende por planejamento? R: Entendo que o planejamento é necessário e indispensável para o bom desenvolvimento da empresa. 2) Que tipos de planejamento existem? R: Planejamento estratégico, que orienta o rumo de uma organização e de todos os seus componentes. Planejamento operacional, que é responsável pelo planejamento do dia-a-dia. 3) Dos tipos de planejamento citados qual a empresa usa? R: Até o presente momento a empresa não possui nenhum tipo de planejamento formalizado. Contudo a empresa está passando por nova fase de capacitação e qualificação de serviços, englobando o planejamento estratégico e o operacional. 4) Qual a missão da empresa? R: Comprometimento com qualidade e eficiência em produtos e serviços de maneira a atender as mais altas expectativas de seus clientes. 5) A empresa tem visão de futuro? R: Sim, por isso está buscando ser a maior fornecedora de aterro, pedras e cascalhos da região. 6) Quais dificuldades a empresa sente para realizar planejamento? R: Por ser uma empresa familiar e seu crescimento ser gradativo, a implantação de planejamento não era discutida, no entanto, com aprendizagem de colaboradores através do curso de administração a situação está se adaptando com suas próprias necessidades. 7) Quais são as ameaças que a empresa enfrente? R: Dificuldade em explorar barreiras para extração de insumos devido à gestão ambiental do município. 8) Quais são as oportunidades para esse tipo de negócio? R: São várias oportunidades, sendo a única que possui local próprio para extração e armazenamento de material do município.
Roteiro de entrevista sobre organização. 1) O que o senhor entende por organização? R: São grupos de pessoas desenvolvendo tarefas a fim de alcançar os mesmos objetivos.
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2) Quais os tipos de organização existentes? R: Formal e informal. 3) Dos tipos de organização citados qual a empresa utiliza? R: A empresa conta com estrutura definida, onde cada funcionário possui e realiza suas funções especificas. 4) Como esta definida a hierarquia de sua empresa? R: A hierarquia se estabelece da seguinte forma: diretor que estabelece todas as diretrizes da empresa, um gerente que coordena toda as atividades, um motorista e dois operadores que executam os serviços. 5) De que modo seus colaboradores interagem com os objetivos da organização? R: A empresa não possui treinamento especifico para um determinado serviço, contudo os colaboradores procuram sempre estarem bem informados sobre novas tecnologias e equipamentos. 6) Como é realizado a contratação de novos colaboradores? R: A contratação de novos colaboradores é realizada pelo próprio diretor, no qual realiza entrevistas e busca referencias de empregos anteriores. 7) Quais serviços são terceirizados? R: Geralmente aqueles que envolvem serviços braçais, como implantação de tubulações, ou serviços onde à movimentação de maquinas é restrita. 8) Como você vê a finalidade de seu trabalho? R: Sempre prezamos pelo bom atendimento e a qualidade nos serviços prestados. 9) Qual o público alvo para sua empresa? R: Na sua maioria são construtoras e pessoas envolvidas na construção civil. 10) Quais são seus principais fornecedores? R: Temos vários fornecedores entre eles: Extração de Areia Santa Helena, Terraplanagem Simas, entre outros. Roteiro de entrevista sobre direção
1) Como o senhor define direção? R: É mostrar ou orientar a pessoa sobre o caminho ou meio mais fácil para a execução de um determinado objetivo ou serviço. 2) Qual o papel da direção dentro de sua empresa? R: A partir do momento que o cliente solicita um serviço, este é transmitido para o funcionário com todas as diretrizes necessárias para a execução, assim facilitando seu trabalho e maximizando a prestação do serviço. 3) Como são definidas as tarefas dentro da empresa?
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R: Cada funcionário tem seu cargo estabelecido, o que facilita no reconhecimento de sua tarefa, serviços de transporte são somente executados pelos motoristas, serviços de escavações são executados pelos operadores. 4) Como é o processo de comunicação dentro da empresa? R: Como é uma empresa familiar, de pequeno porte a comunicação é feita diretamente ao funcionário. 5) O senhor entende por liderança? R: Penso que liderança não é algo que possa impor as pessoas, mas sim algo que se conquista com tempo e dedicação, algo bem mais ligado a respeito do que autoridade. 6) O senhor se acha um bom líder? R: Trabalhei anos como funcionário de outra empresa, antes de ter meu próprio negócio, então sei bem o que é ser empregado, as dificuldades que se enfrenta. Teto conciliar os dois lados, interagindo com eles, assim conseguindo uma boa harmonia. 7) Sua empresa possui algum tipo de programa de motivação? E programa de treinamento? R: Até o presente momento esse tópico nunca foi discutido na empresa. Roteiro de entrevista sobre controle. 1) O que o senhor entende por controle? R: É garantir que o objetivo seja alcançando sem desvios ou perdas desnecessárias. 2) Quem controla o que dentro da empresa? R: Temos os operadores e motoristas que são responsáveis pela execução dos serviços, uma gerente que é responsável pelos controles diários, entrada – saída e serviços bancários. 3) Sua empresa possui carteiras de clientes? R: Até o presente momento não. 4) Como sua empresa executa os controles de rotina? R: O controle diário da empresa é totalmente manual, temos uma pessoa especifica para tal função, pagamentos, cobranças e serviços bancários realizados pela gerente. Motoristas e operadores são responsáveis pela manutenção dos equipamentos. 5) Como é realizado a entregas dos produtos? R: A empresa possui caminhão próprio, o que diminui custos de fretes. Materiais como areia e barro acima de determinada quantidade, a máquina é fornecida gratuitamente ao cliente para nivelar seu terreno. 6) Como sua empresa lida com a segurança? R: A segurança na empresa também é um dos fatores relevantes para execução de serviços, já que na construção civil especificamente terraplanagem, geralmente são empregados veículos de grandes portes. Nossos funcionários recebem equipamentos de acordo com o serviço a ser prestado. Temos também grande preocupação com a segurança de terceiros já que o nosso serviço envolve constantemente, manutenção em estradas e rodovias.
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ANEXO
ISO 14000
O que fazer para a empresa obter um Certificado ISO 14000?
Ela deverá possuir um sistema de Gerenciamento Ambiental (SGA)!
COMO isso pode ser feito?Há regras!!
A ISO 14000 é uma norma elaborada pela International Organization for Standardization, com
sede em Genebra, na Suíça, que reúne mais de 100 países com a finalidade de criar normas
internacionais. Cada país possui um órgão responsável por elaborar suas normas. No Brasil
temos a ABNT, na Alemanha a DIN, no Japão o JIS, etc. A ISO é internacional e por, essa
razão, o processo de elaboração das normas é muito lento, pois leva em consideração as
características e as opiniões de vários países membros.
Todo o processo de elaboração da ISO 14000 foi semelhante ao que aconteceu com a ISO 9000
– Normas para o Sistema de Garantia da Qualidade.
A ISO 9000 estabelece as diretrizes para selecionar qual norma deve ser usada em determinada
empresa, enquanto que a ISO 9001, 9002 e 9003 são as normas que determinam quais são as
especificações/requisitos que as empresas deverão seguir e atender para que possam obter a
certificação através de auditoria realizada por um organismo Certificador.
A ISO 14000 segue a mesma sistemática, ou seja, não haverá certificação ISO 14000, mas,
sim, uma certificação baseada na 14001, norma esta que é a única da família ISO 14000 que
permitirá ter um certificado de Sistema de Gerenciamento Ambiental (SGA).
A ISO 14000 – Sistema de Gestão Ambiental – Especificações com Guia para uso, estabelece
requisitos para as empresas gerenciarem seus produtos e processos para que eles não agridam o
meio ambiente, que a comunidade não sofra com os resíduos gerados e que a sociedade seja
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beneficiada num aspecto amplo. Então, para a empresa obter um certificado ISO 14000, ou
melhor, certificado ISO 14001, é necessário que atenda as seguintes exigências:
1 – Política ambiental
A direção da empresa deve elaborar uma Política Ambiental que represente seus produtos e
serviços, que seja divulgada entre os funcionários e a comunidade. E que a direção demonstre
que está comprometido com o cumprimento dessa política.
Deve obter o cumprimento legal e buscar o melhoramento contínuo do desempenho ambiental
da empresa.
2 – Aspectos ambientais
A organização precisa ter procedimentos que permitam identificar, conhecer, administrar e
controlar os resíduos que ela gera durante o processamento e uso do produto: Emissões
Atmosféricas, Efluentes Líquidos e Resíduos Sólidos.
3 – Exigências legais
A empresa deve desenvolver uma sistemática para obter e ter acesso a todas as exigências
legais pertinentes a sua atividade. Essas exigências devem ficar claras à direção da empresa.
Os funcionários devem conhecer quais são essas exigências e quais as documentações
necessárias para seu cumprimento.
Fonte: http://www.sfiec.org.br/iel/bolsaderesiduos/Artigos/ISO%2014000.pdf
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AUTORIZAÇÃO DA EMPRESA
Tijucas, 06 de novembro de 2007.
A empresa EXTRAÇÃO PORTO BELO LTDA ME, pelo presente instrumento,
autoriza a Universidade do Vale do Itajaí - UNIVALI, a publicar, em sua biblioteca, o
Trabalho de Conclusão de Estágio executado durante o estágio supervisionado, pelo
JAISON ROSELINDO.
_____________________________________________
Orlando Roselindo
Proprietário
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DECLARAÇÃO
A empresa EXTRAÇÃO PORTO BELO LTDA ME declara, para os devidos fins,
que o estagiário Jaison Roselindo, aluno do Curso de Administração do Centro de Educação
Superior III da Universidade do Vale do Itajaí - UNIVALI, de 13/05/2007 a 26/10/2007,
cumpriu a carga horária de estágio prevista para o período, seguiu o cronograma de trabalho
estipulado no Projeto de Estágio e respeitou nossas normas internas.
Tijucas, 29 de outubro de 2007.
___________________________________ Orlando Roselindo