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Por: Adolfo Corujo, socio y director de LLORENTE & CUENCA para Iberia / acorujo@llorenteycuenca.comManuel Bermejo, experto en Empresa Familiar y Emprendedurismo / manuel.bermejo@ie.edu

Uno de los retos principales de cualquier empresa es la continui-dad. Sin embargo, es el deseo de perpetuarse a través de generacio-nes lo que da impronta a los ne-gocios de familia. Cuando se con-versa con uno de sus ejecutivos es frecuente que este nos recuerde que se deben solo a sí mismos y que la lucha por sobrevivir y cre-cer es de medio y largo plazo.

En cualquier caso, no se debe confundir esa visión con una falta de urgencia. Las empresas fami-liares son conscientes de que ne-cesitan experimentarla aún más que el resto para competir en mercados cada día más globales.

En ese camino, la reputación es el principal activo que les acompaña y se convierte en uno de los más importantes que traspasan de una a otra generación.Y si el proce-so de sucesión es exitoso permi-te ir incorporando valores y mati-ces a la consideración pública de la compañía.

Así se enriquecen las dos marcas, la corporativa-empresarial y la personal-familiar. El buen nom-bre es fundamental en ambos. Se trata del doble reto que deben asumir siempre quienes ostentan responsabilidades en negocios de familia, de ahí la particular difi-cultad en la gestión de estetipo de organizaciones.

La reputación es la suma de las imágenes mentales que cada miembro de las comunidades que interesan a una empresa se hace de su excelencia. Siempre se basa en la comparación. Se valora más o menos a una compañía en re-lación a sus referentes. La valora-ción es continua y se da a partir de diferentes fuentes.

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La reputación es el principal activo que acompaña a las empresas familiares.

La más importante es la expe-riencia directa, que proviene de la interacción entre la persona y las realidades de la empresa. Pero se complementa a través de otros mecanismos indirectos porque no siempre se da la oportunidad de relacionarse en primera persona con las organizaciones. De mane-ra indirecta también influyen los procesos de observación, infor-mación, documentación y conver-sación. Estos cuatro surgen a par-tir de las expresiones que emiten otros miembros de la comunidad, sus líderes de opinión, en general otros stakeholders y, por supues-to, la propia empresa.

Reputación e Internet

En la Red se dan cita a diario mi-

La empresa familiar y la gestión de la reputación en Internet

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llones de internautas. Todos son stakeholders de alguna compañía.Además, el fenómeno de las re-des sociales ha demostrado que la máxima “los mercados son con-versaciones” se hace patente en Internet como en ningún otro si-tio. En efecto, al igual que ocu-rría en los mercados de abastos en el siglo XIX, los distintos pú-blicos de las compañías se dan-cita en la Web. Tienen la oportu-nidad de probar directamente los productos y los servicios, conoce a los empresarios, las opiniones de otros usuarios como ellos, las de los líderes de las comunidades que les rodean, etc.

La empresa familiar no permanece ajena a este fenómeno. El famo-

so “perfil bajo mediático” es un mantra al que no se puede recurrir en la Red. Precisamente porque no se circunscribe a los medios. Tradicionalmente, los empresarios han gestionado su protagonismo en los soportes de la comunica-ción de masas intentando regular sus apariciones y menciones.

Sin embargo, la mayoría de las expresiones que se vierten a diario acerca de una empresa y del em-presario en Internet no pasan por el filtro de un editor o de un pe-riodista profesional. La comunica-ción en redes es personal, abierta e interactiva. Permite que la opi-nión de cada uno pueda encon-trar su propio público.

Claves para gestionar la reputación en Internet

Las claves que atañen a la gestión

de la reputación en Internet sue-

len resumirse en una célebre sen-

tencia de John D. Rockerfeller:

“hacer las cosas bien y que se se-

pa”. E Internet ofrece innumera-

bles herramientas para que una

organización se relacione adecua-

damente con sus stakeholders y lo

parezca:

• Comunidades: es preciso contar

con un mapa de estas que sea co-

herente con los objetivos estraté-

gicos

• Posicionamiento: conocer cuál

es el punto de partida y determi-

nar en dónde se quiere situar la

imagen.

• Palancas de mejora: hay que sa-

ber cuánto nos conoce nuestra

comunidad y cuánto nos valora.

• Principales objetivos: aumen-

tar los conocimientos intensivos y

conseguir valoraciones personales

favorables.

• Y el corazón de la gestión, la

Escucha Activa: informa el grado

de conocimiento y utilidad de los

contenidos elaborados y se pue-

de identificar de forma temprana

oportunidades y amenazas.

La comunicación en redes permite que la opinión de cada uno encuentre su propio público.