O Aumento da Produtividade com o uso do Value Stream Mapping Rodrigo Valillo

O Brasil vem apresentando um grau de crescimento econmico significativo nos ltimos anos, entre outros fatores, devido estabilidade da moeda. Todas as atividades geradoras de renda vm contribuindo de alguma forma para esse crescimento (45% de crescimento entre os anos de 2002 a 2005) e o setor automobilstico no poderia ser desconsiderado devido a sua forte posio no mercado brasileiro. Com esse movimento da economia, o setor de autopeas tambm apresentou um alto grau de crescimento, gerado naturalmente pelo aumento da produo de veculos. Essa necessidade de abastecimento do mercado interno reduziu significativamente a ociosidade dessas empresas, que passaram a enfrentar outros problemas, como a falta de capacidade produtiva e a gerao de desperdcios. Num primeiro momento os desperdcios ficam encobertos pelos grandes estoques da produo em massa que tradicionalmente as empresas possuem como sistema de produo para o atendimento da demanda do cliente. Dessa forma, outros problemas comeam a aparecer, como manutenes ineficientes, falta de materiais, altos tempos de paradas de mquinas, planejamento da produo ineficaz, estoque no controlado, processos no capazes etc. Ao identificar esse fato, muitas empresas pensam em aumentar a capacidade produtiva por meio da aquisio de novos equipamentos, pois no conseguem enxergar melhorias para o prprio sistema de produo existente. Nasce da a necessidade por uma sistemtica de produo que atua como uma reflexo que antecede grandes investimentos em instalaes. Trata-se do Sistema de Produo Enxuto, o Lean Manufacturing, ou simplesmente Lean. O mtodo comeou a se desenvolver a partir da dcada de 50, no perodo ps-guerra do Japo, idealizado pela Toyota Motor Company, e tinha como objetivo principal reduzir os desperdcios gerados durante o processo de manufatura, responsveis pelo aumento de custos para o cliente, sem agregar valor ao produto, tornando a empresa mais competitiva no mercado mundial. A partir dele procurou-se evidenciar os desperdcios gerados em um sistema de produo tradicional, tratando-os de forma a melhorar os resultados, como uma melhor utilizao de capacidade instalada, oferecendo mais valor para os clientes e acionistas. Abaixo, seguem as sete categorias de desperdcios indicadas por Taiichi Ohno, um dos gurus da produo enxuta: Superproduo, Defeitos, Estoque Excessivo, Processamento Desnecessrio, Transporte Excessivo, Espera, e Movimentos Desnecessrios.

Pensar Lean, portanto, pode significar um aumento da capacidade produtiva, fazendo com que a necessidade de se investir em novos equipamentos ou em mo-de-obra no seja to necessria como parecia no comeo da definio do problema. Para auxiliar na implementao desse sistema e na diminuio dos desperdcios de produo, alm de aumentar a capacidade produtiva sem a necessidade de se investir em novas mquinas, equipamentos e mo-de-obra, uma nova tcnica foi desenvolvida para ajudar na identificao dos desperdcios e do valor agregado ao cliente, denominada Mapeamento do Fluxo do Valor, ou em ingls, Value Stream Mapping (VSM). A metodologia do VSM leva em considerao o fluxo de informaes e de materiais na cadeia de valor. O fundamento realmente enxergar onde h oportunidades para eliminao dos desperdcios existentes. Os resultados que uma empresa pode alcanar ao enxugar suas atividades que no agregam valor ao cliente so extremamente positivos. A seguir, propomos uma srie de diretrizes para a implementao Lean com o foco no fluxo de valor para o cliente, que se forem seguidos consistentemente trar resultados bastante significativos.

Famlia de Produtos

Estado Atual

Estado Futuro (enxuto)

Plano e Implementao

ME T A s

Ferramentas Lean

Expectativas

dos clientes

Etapas para a Implementao do Mapeamento do Fluxo de Valor

I Mapeamento do Estado Atual Aps decidir qual a famlia de produtos a ser trabalhada, necessrio identificar de forma prtica os fluxos lgicos e fsicos para o desenvolvimento do mapeamento, coletando as informaes do estado atual ao caminhar pelo processo. Lembrando que necessrio comear pelo processo mais prximo ao cliente, ou seja, do final para o comeo. Durante essa fase do mapeamento, necessrio que os processos de produo sejam desenhados por meio de caixas, caracterizando as etapas que agregam valor. Nessa caixa de processo, devem tambm ser indicados os principais indicadores que fazem parte da operao, entre os quais podem ser: tempo de ciclo, tempo de processamento, tempo de troca, nmero de operadores, nmero de variaes do produto, tamanho da embalagem/continer, taxa de operao (ou de utilizao), tempo de trabalho disponvel, disponibilidade, desempenho, qualidade, etc. Entre os processos, normalmente sero observados os estoques e por isso tambm importante fazer o levantamento do estoque mdio para podermos estimar quantos dias de estoque a empresa possui de acordo com a demanda do cliente.

Usinagem

Fornecedores

Semanal

PCP

Pedidos

Montagem 1 Montagem 2

Clientes

Dirio

Pedidos

LT = 20 dias

Bobinas

7 dias

1 1 1

Demanda: 100 peas por dia

(ano = 240 dias)

500 400

5 dias 4 dias

Expedio

1400

4 dias

T/C = 25 segCompartilhado

1 TurnoEficincia = 62%

T/C = 140 segDedicado1 Turno

Eficincia = 80%

T/C = 160 segDedicado1 Turno

Eficincia = 73%

25 seg 140 seg 160 seg TAV = 325 seg

Ordem de ProduoOrdem de

Produo

Ordem de Produo

Programaode Entregas

TPT = 8 diasGiro de Estoque = 12

Exemplo de Mapeamento do Estado Atual, onde podemos observar ordens de produo chegando a cada etapa do processo produtivo, simbolizando a produo empurrada, o que fica ainda mais evidenciado pela formao de estoques intermedirios. Outro desperdcio evidenciado a separao de processos com caractersticas semelhantes (Montagem 1 e Montagem 2), ambos com eficincia abaixo do esperado pela empresa. A usinagem, por ser um processo compartilhado com outros produtos, apresenta baixa disponibilidade do processo devido ao alto tempo de setup que possui, por isso, no possvel realizar a produo em pequenos lotes. O mtodo de produo tradicional novamente o seguinte: produza tudo de uma vez s, mesmo que seja entregue, se for, no ms seguinte! O ndice de peas refugadas devido a erros do processo tambm bastante significativo, o que agrava ainda mais a sua eficincia. Estes so apenas alguns dos desperdcios (conforme tabela a seguir) que podemos ver no mapa, deixando o lead time de entrega grande e com um baixo giro de estoque.

II Diagnstico da Situao Atual Aps a elaborao do Mapa do Estado Atual, deve ser feita uma anlise dos desperdcios gerados durante a produo, para uma melhoria sistemtica e contnua ao longo do fluxo de valor. Dessa forma, possvel que seja utilizada uma lista de verificao, como a apresentada a seguir, relacionando os desperdcios incorridos s suas possveis causas para se fazer o diagnstico dos problemas encontrados.

DESPERDCIOS POSSVEIS CAUSAS

1 - Perda por Superproduo - reas grandes de depsito. - Custos elevados de transporte. - Falhas na programao.

2 - Perda com Produtos Defeituosos - Processos de fabricao inadequados. - Falta de treinamento. - Matria-prima defeituosa.

3 - Perda por Estoque - Aceite da superproduo. - Produto obsoleto. - Grande flutuao da demanda.

4 - Perda no Processamento

- Ferramentas e dispositivos inadequados. - Falta de padronizao. - Material inadequado. - Erros ao longo do processo.

5 - Perda por Transporte - Layout inadequado. - Lotes grandes. - Produo com grande antecedncia.

6 - Perda por Espera

- Espera por materiais. - Espera por informaes. - Layout inadequado. - Imprevistos de produo.

7 - Perda com Movimentos Desnecessrios

- Layout inadequado. - Padres inadequados de ergonomia. - Disposio e/ou controle inadequado de peas, matria-prima, material de consumo, ferramentas e dispositivos. - Itens perdidos.

III Mapeamento do Estado Futuro Destacando-se os desperdcios observados no Mapa do Estado Atual e com o diagnstico dos desperdcios realizado, possvel estabelecer o Mapa do Estado Futuro, com o fluxo

de valor evidenciado, levando-se em considerao a necessidade do prximo processo. Dessa forma, um fluxo regular dos materiais obtido, sem retornos, com maior qualidade e custo mais baixo, com uma cadeia de produo onde os processos individuais so articulados aos seus clientes ou por meio de um fluxo contnuo ou puxado, e cada processo se aproxima o mximo possvel de produzir apenas o que os clientes precisam e quando precisam (Rother e Shook). Essa tarefa se torna possvel quando colocamos em prtica algumas idias que foram desenvolvidas e melhoradas ao longo do tempo, de acordo os pensadores Lean, que podem ser resumidas nas seguintes diretrizes para o Value Stream Mapping: DIRETRIZ 1 Garantir a Estabilidade Bsica DIRETRIZ 2 Adequar a Capabilidade do Sistema de Produo Demanda DIRETRIZ 3 Desenvolver um Fluxo Contnuo onde for Possvel DIRETRIZ 4 Definir o Processo Puxador DIRETRIZ 5 Determinar o Takt Time no Processo Puxador DIRETRIZ 6 Padronizar o Trabalho onde h Fluxo Contnuo DIRETRIZ 7 Distribuir o Trabalho onde h Fluxo Contnuo DIRETRIZ 8 Utilizar Supermercados onde h quebra do Fluxo Contnuo DIRETRIZ 9 Nivelar o Mix e o Volume de Produo no Processo Puxador DIRETRIZ 10 Dimensionar o Tamanho do Supermercado DIRETRIZ 11 Proporcionar um Layout para Fluxo DIRETRIZ 12 Atingir o Estado Futuro

Usinagem

Fornecedores

Dirio

PCP

Pedidos

Montagem

Clientes

Dirio

Pedidos

LT = 6 dias

Bobinas

2 dias

1 1

Demanda: 100 peas por dia

(ano = 240 dias)

2 dias 2 dias

Expedio

1

T/C = 25 segCompartilhado

1 TurnoEficincia = 80%

T/C = 240 segDedicado1 Turno

Eficincia = 85%

25 seg 240 seg TAV = 265 seg

Programaode Entregas

TPT = 1 diaGiro de Estoque = 40

Trocas Cam

inhada

Disposit

ivoBala

nceamen

to

Layout

Exemplo de Mapeamento do Estado Futuro com as oportunidades de melhoria evidenciadas. Num primeiro passo, como h a necessidade da implementao da produo puxada, devemos pensar no processo mais prximo do cliente, o puxador. A unio de processos com caractersticas semelhantes, garantindo o fluxo contnuo nessa etapa do trabalho de fundamental importncia, por isso o balanceamento das atividades das montagens 1 e 2. Como a meta atingirmos 85% de eficincia, tambm devemos melhorar as condies de trabalho e os dispositivos de montagem. Para fazermos a produo em lotes menores no nosso processo compartilhado, com o objetivo de Toda Pea Todo dia, devemos tambm aumentar a eficincia com a melhoria dos setups. Para a diminuio dos estoques, simbolizando tambm a produo puxada, temos os kanbans entre os processos, com um quadro de nivelamento da produo para auxiliar na distribuio das ordens de produo. Para a diminuio do estoque de matria-prima, tambm o fornecedor deve fazer entregas dirias! Aplicando-se essas melhorias, temos o objetivo de reduzir o lead time do processo e mais do que triplicar o valor do giro de estoque!

IV Plano de Implementao Depois de desenhar o mapa do estado futuro necessrio atingir esse estado de forma efetiva, fazendo com que as aes sejam implementadas da forma correta e no prazo estabelecido. Por isso a importncia da elaborao de um Plano de Ao para o Fluxo de Valor para atingir os objetivos e as metas propostas segundo as expectativas levantadas pelos clientes. Algumas ferramentas para essa implementao, apesar de no estarem descritas anteriormente, tambm podem ser usadas por estarem relacionadas diretamente com a produo enxuta, ainda mais por ajudarem a manter a estabilidade bsica necessria para o sucesso do Lean. So elas: Kanban, Troca Rpida de Ferramenta, Manuteno Produtiva Total, Gerenciamento Visual e 5S, Poka Yoke, Ferramentas da Qualidade, entre outras. Rodrigo Valillo consultor do Setec Consulting Group, engenheiro de Produo pela Escola Politcnica da USP e ps-graduando em Logstica Empresarial pela Fundao Vanzolini. Desenvolve e ministra treinamentos, alm de atuar em projetos de Gesto

Empresarial, Co-Gesto, Lean, Ferramentas da Qualidade e Inovao Empresarial. (rvalillo@setecnet.com.br).