Att implementera hälsofrämjande insatserför personalen inom en kommun

C-uppsats 10 p

Pedagogik: 41-60 p

Författare:

Maria HassingKarlander

Jennie Jansson

Handledare: Jan Theliander

Vt 2003

Titel:

Engelsk titel:

Författare:Handledare:Program:Typ av arbete:Institution:Tryckår:

Att implementera hälsofrämjande insatser för personalen inom enkommunThe implementation of health promotion program for employee in amunicipal administrationMaria Hassing-Karlander och Jennie JanssonJan ThelianderProgrammet i hälsopromotion 120 pC-uppsatsArbete, ekonomi och hälsa2003

SAMMANFATTNINGVår uppsats bygger på ett intresse av att ta reda på vad som görs för att stävja den negativa trendmed ökande antal sjukskrivna som präglar arbetsmarknaden idag. Då den största andelensjukskrivna finns inom den kommunala sektorn, har vi genomfört vårt arbete i en kommun. Vårtsyfte är att ta reda på och beskriva hur hälsofrämjande insatser för personalen inom en kommuninitieras, beslutas samt implementeras. Exempel på frågor som vi ställer oss är: Var kommer dessaidéer ifrån och var tas besluten om att de ska genomföras? Var görs insatserna någonstans ochvarför? På vilket sätt implementeras de beslut om hälsofrämjande insatser som fattas i enkommun? Till vår undersökning har vi kopplat implementeringsteori och teorier som berörhälsofrämjande arbete på olika sätt.

Vi har följt ett projekt i en kommun som syftar till att sänka det under några år ständigt ökandeantalet sjukskrivningar. Projektet har i sig innehållit ett antal olika delar som vi berör medutgångspunkt i ovan nämnda teorier. Vår empiri är hämtad utifrån intervjuer, samtal ochdokumentation från kommunen. Vår ambition har inte varit att utvärdera projektet.

Under arbetets gång har vi kunnat fånga några centrala delar i projektet som vi tyckt är viktiga attlyfta fram. Processtänkande, delaktighet och vikten av att skapa en omgivning som kan verkastödjande är, ur vår synvinkel nödvändigt om man ska arbeta med hälsofrämjande insatser. Men, ärdessa delar möjliga att arbeta med i det ekonomiska läge som råder ute i kommunerna idag? Ävenom ambitionerna i ett projekt som det vi beskriver är höga och viljan till att både förändra ochförbättra är stor – går det att genomföra enligt intentionerna och hur ser då dessa insatser ut?

Utbildning har fått en central roll inom projektet. Vad har det inneburit och vad kan det innebäralängre fram? Vi har bland annat kunnat se att det har ökat möjligheterna för att skapa en stabilgrund för det fortsatta hälsofrämjande arbetet, men är det tillräckligt? Hur vet man att de insatsersom görs också ger de resultat man vill ha? Att inom projekt som detta ha tydliga mål ochreferensramar är delar som också diskuteras. Vi diskuterar även relationen mellan arbete och hälsa,utifrån de krav som ställs i förhållande till de resurser som individerna har.

Vi har med denna uppsats fått en bild av vad ett projekt av denna karaktär kan innebära. Det är ettarbete som tar tid då det involverar många olika aktörer och insatser. Vi har också sett en brist i detfaktum att de kunskaper och erfarenheter som finns bland de anställda inte tagits tillvara.Personalen har inte givits möjlighet att uttrycka sina tankar och funderingar kring problematikenom vad som kan göras för att sänka de höga sjukskrivningstalen. Däremot anser vi att det arbetesom startats i och med detta projekt kan utgöra en god grogrund för det fortsatta arbetet motminskat antal sjukskrivna.

ABSTRACTThis essay is built upon an interest to find out what is done to put at stop to the negativedevelopment with a raising number of sick-listed people on the labour market today. Most of thepeople on the sick-list, work within the municipal administration, where our research also hastaken place. Our purpose is to find out and describe how a Health promotion program in amunicipal administration workplace is initiated, decided and implemented. Questions that we wantto answer, is for example: Where do the ideas come from and where are the decisions taken?Where do the programs take place and why is that? In what way is the Health promotion programsimplemented in the municipal administration? We have used implementation theories and theoriesabout Health promotion to analyse our work.

We have studied a project which purpose has been to lower the amount of people on the sick-list,that has become larger for every year. The project contains a number of part projects that weanalyse, on a basis from the theories described above. We have interviewed and talked to eightpersons and read the documents according to the project. Our purpose has not been to evaluate theproject.

There are some essential parts in the project that we think are important to examine, names theprocess, participation and the importance of creating a supportive environment. These parts are,from our point of view, necessary when people work with Health promotion programmes. But,how do the finances of the municipalities impact the possibilities to work with these parts? Eventhough the ambitions and the intentions in a project like the one we want to describe, are high andthe will to make changes and improvement are big - is it possible to realize the programme andhow does the programme work in the reality?

Education has been an important part of the project. What has that implied and what can it imply inthe future? We have seen that the education part has enable the opportunity to create a foundationfor Health promotion work, but is that enough? How do you know that the programme impact theresults you want to have? The importance of having a distinct purpose and frame of references in aproject like this, is also discussed, as well as the relationship between work and health, related tothe demands and resources that individuals have.

This essay has given us experience of what project like this can imply. It is a project that requires alot of time to progress, because it involves a number of actors and parts. There is a lack in the factthat the employees knowledge and experiences not have been collected. The employees thoughtsabout what is causing the high amount of sick-listed people would have been valuable. But, thisproject has started a good foundation for the future work to lower the number of sick-listed people.

INNEHÅLLSFÖRTECKNING

INLEDNING/BAKGRUND...................................................................................................... 1

PROBLEMFORMULERING .................................................................................................. 1

SYFTE......................................................................................................................................... 1

ARBETSSÄTT ........................................................................................................................... 2

BEGREPPEN HÄLSOFRÄMJANDE - HÄLSOPROMOTION......................................... 2HÄLSOFRÄMJANDE INSATSER ................................................................................................... 2

PROJEKT SJUKFRÅNVAROSÄNKANDE INSATSER ..................................................... 3INITIERINGEN OCH BESLUT AV PROJEKTET ................................................................................ 3DELPROJEKT ............................................................................................................................. 4

Arbetsmiljöutbildning, chefer och skyddsombud ................................................................. 4Riktade insatser.................................................................................................................... 5Hantering av långtidssjukskrivna ........................................................................................ 5Individuellt schema .............................................................................................................. 5Översyn av avtal med företagshälsovården......................................................................... 5Friskvård.............................................................................................................................. 6Långtidsfriska arbetsplatser ................................................................................................ 6Bemanningsenhet ................................................................................................................. 6

POLITISKA BESLUT OCH GENOMFÖRANDE ................................................................................. 6Styrning och kontroll............................................................................................................ 8Delaktighet och samverkan i initierings- och beslutsprocessen .......................................... 9

HÄLSOFRÄMJANDE PERSONALPOLITIK .................................................................... 12ARBETSMILJÖUTBILDNING...................................................................................................... 12POLICY.................................................................................................................................... 14DELEGATION........................................................................................................................... 14ARBETSMILJÖHANDBOK.......................................................................................................... 15UTBILDNING I HÄLSOFRÄMJANDE ARBETSPLATS .................................................................... 16

ARBETE - HÄLSA.................................................................................................................. 17KRAV - KONTROLL ................................................................................................................. 17STÖDJANDE MILJÖER............................................................................................................... 19STÄRKA MÖJLIGHETERNA TILL INSATSER PÅ LOKAL NIVÅ....................................................... 21ATT FÖRNYA FÖRETAGSHÄLSOVÅRDEN .................................................................................. 21

PROCESS ................................................................................................................................. 22FAS 1 - PLANERING................................................................................................................. 23FAS 2 - IMPLEMENTERING....................................................................................................... 24FAS 3 – RESULTAT OCH UTVÄRDERING .................................................................................. 25FAS 4 – NÄSTA STEG............................................................................................................... 26

AVSLUTANDE KOMMENTARER...................................................................................... 26

LITTERATURFÖRTECKNING........................................................................................... 28

ARTIKLAR OCH ÖVRIGA DOKUMENT ....................................................................................... 29KOMMUNENS DOKUMENTATION ............................................................................................. 29

BILAGA 1 - METOD .............................................................................................................. 31UPPSTARTSARBETE ................................................................................................................. 31DATAINSAMLING .................................................................................................................... 31

Urval för intervjuer............................................................................................................ 32Öppet riktade intervjuer..................................................................................................... 32Samtal ................................................................................................................................ 33Dokument ........................................................................................................................... 33Top-down och Bottom-up................................................................................................... 33

BEARBETNING AV MATERIALET .............................................................................................. 34

BILAGA 2 - INTERVJUMALL............................................................................................. 35

BILAGA 3 - PRECEDE – PROCEED MODELLEN .......................................................... 36

1

INLEDNING/BAKGRUNDI SOU 2 002:5, Handlingsplan för ökad hälsa i arbetslivet, kan man läsa att andelensjukskrivna längre än 365 dagar, mellan åren 1997 och 2001, har ökat med 75 000 till 120 000.Vidare beskriver utredningen att den totala sjukfrånvaron, inklusive karensdagar,sjuklönedagar och sjukpenningdagar, för 2001 motsvarar 400 000 årsarbeten! Kommunernahar enligt rapporten mycket stor, nära 60 %, överrepresentation av helårssjukskrivna anställda.Att det finns stora regionala och lokala skillnader beskrivs också.

Med bakgrund i den debatt som pågår om de höga sjukskrivningstalen och vad som bör görasför att minska dessa startade vårt intresse för vad som faktiskt görs och hur det förvekligas.Aldrig, eller i varje fall sällan, får vi i media läsa om hur bra arbetet är för hälsan och hur välmänniskor mår på sina arbeten. Allt fler slås ut från sitt arbete efter långvarig stress och i vissafall utbrändhet. Trots att vetskapen finns om hur viktigt det är att främja hälsan i arbetslivet ochvardagslivet samt vikten av att miljön runt omkring människor fungerar stödjande, fortsätterutvecklingen åt det motsatta hållet. Av egna erfarenheter vet vi att det ur arbetsgivarensperspektiv är av största vikt att medarbetarna är friska och klarar av sitt arbete. Det är ur enekonomisk synvinkel kostsamt att ha sjukskriven personal samtidigt som det medför eninstabilitet i verksamheten med en hög personalomsättning.

Vi har under vår studietid tillägnat oss en mängd kunskaper om vad hälsa och hälsofrämjandeinsatser är och vad det kan innebära. Vi har också fått kunskap om hur detta kan kopplas tillolika arenor, till exempel en skola eller en arbetsplats. Eftersom den största andelensjukskrivna är de som är anställda inom kommunerna, ville vi undersöka hur man somkommunal arbetsgivare agerar för att vända denna negativa trend. Vi är nyfikna på hur manarbetar och vad som görs rent praktiskt.

PROBLEMFORMULERINGVår bakgrund som studerande på programmet i Hälsopromotion och vårt intresse för vad somegentligen görs för att stävja den negativa trend som är beskriven ovan, utgör grunden fördenna uppsats. Det blir utifrån vårt perspektiv intressant att fundera över hur och på vilket sätthälsofrämjande insatser genomförs på arbetsplatser. För att inte hamna i ett för stort och brettfält har vi valt att göra vår undersökning i en kommun och då undersöka hur de arbetar för attstävja den höga sjukfrånvaron hos de anställda samt undersöka hur deras hälsofrämjandeinsatser ser ut.

Vi ställer oss frågor som: På vilket sätt implementeras de beslut om hälsofrämjande insatsersom fattas i en kommun? Var kommer idéerna ifrån och var tas besluten? Var görs insatsernanågonstans och varför? Vem arbetar med att genomföra insatserna? Vi undrar även om det iden kommunala organisationen finns direktiv som styr hur arbetet med hälsofrämjande insatserskall bedrivas? Vilka dokument styr de hälsofrämjande insatserna och finns dethandlingsplaner för hur de hälsofrämjande insatserna skall utföras?

SYFTEVi vill beskriva hur hälsofrämjande insatser för personalen inom en kommun initieras, beslutassamt implementeras och på så sätt skaffa oss en djupare kunskap och förståelse inom området.

2

ARBETSSÄTTVi har i vår studie valt att använda oss av intervjuer, samtal och dokument för att få en så bredkunskap som möjligt om projektet. Vid våra intervjuer har vi träffat personer på olika nivåerinom den kommunala förvaltningen, politiker, förvaltningschef, enhetschefer samt personal idirekt verksamhet, sammanlagt 7 personer. Vi har arbetat utifrån samma frågemall till alla.Denna frågemall har varit uppdelad i fyra olika områden där fokus på dessa områden varieratutifrån vilken nivå i organisationen som de intervjuade arbetat i. Intervjuerna har varit öppetriktade och ungefär 1 timma långa.

Redan från början har vi haft ett stort stöd och hjälp av projektledaren. Vi har vid flera tillfällensamtalet med denne och kunnat fylla på i de informationsluckor som vi haft. Det är också viaprojektledaren som vi fått tillgång till all den skriftliga information om projektet somkommunen haft.

En mer utförlig beskrivning av hur vårt metodarbete sett ut, finns som Bilaga 1.

BEGREPPEN HÄLSOFRÄMJANDE - HÄLSOPROMOTIONI litteraturen används begreppen hälsobefrämjande och hälsofrämjande som synonymer tillvarandra. Ett annat begrepp är hälsopromotion. Dessa tre kan man sätta likhetstecken mellanoch det har vi valt att göra i den här uppsatsen. I huvudsak kommer vi att använda oss avbegreppen hälsofrämjande eller hälsopromotiva insatser. Vilket vi väljer beror i första hand påspråkbruket i texten.

Hälsofrämjande insatserFlera av delarna i det projekt vi kommer att beskriva, har behandlat arbetsmiljön på olika sätt.Det har inte alltid relaterats direkt till just begreppet hälsofrämjande, men kan med vårförförståelse, helt klart anses vara hälsofrämjande. Enligt Medin & Alexandersson (2000) kanman i de vanligast förekommande definitionerna av hälsofrämjande läsa att, hälsofrämjande ären aktivitet för att främja hälsa. Det beskrivs som både en process, som konkreta insatser ochsom mål. Det som är huvuddragen i definitionerna är att ge individen ökad kontroll över defaktorer som inverkar på dennes hälsa. Följande definition från nordisk forskningskonferenskring hälsopromotion i Hässelby (1998) är enligt vår mening en bra beskrivning av vadhälsofrämjande eller hälsopromotiva insatser kan vara:

Hälsopromotion är den process som möjliggör för individer,organisationer och samhällen att öka kontrollen över defaktorer som påverkar hälsan – och därigenom förbättra den.

Centralt i detta blir frågan om handlingsutrymme och handlingsförmåga.

Definitionen bygger på delar av Ottawa Charter (1986) där det bland annat trycks på vikten avatt möjliggöra på ett övergripande plan med exempelvis samordnade insatser på samhällsnivåeller politiska styrdokument som synliggör hälsoaspekten. Att det finns handlingsutrymme förindividerna i ett samhälle (eller på en arbetsplats) att påverka och använda sina personligafärdigheter och handlingsförmågor. Processen som leder detta arbete framåt bygger då påantagandet att den omgivande miljön och individen i denna miljö inte kan särskiljas frånvarandra. Individen blir påverkad av sin omgivande miljö, men miljön påverkas också avaktivt, deltagande människor.

3

Hälsofrämjande insatser innebär enligt Ottawa Charter (1986) ett antal bärande delar:� Att skapa en hälsoinriktad samhällspolitik� Att skapa stödjande miljöer� Att stärka möjligheterna till insatser på lokal nivå� Att utveckla personliga färdigheter� Att förnya hälso- och sjukvården

Ottawa Charter är ett dokument som är riktat till länder och är skrivet ur ett globalt,övergripande samhällsperspektiv, men det går ändå att konkretisera innehållet i detta till enmer greppbar nivå som en kommun i arbetsgivarroll.

Vi anser att beskrivningen av projektets delar har ett starkt samband med de delar som beskrivsi Ottawa Charter. Vi tycker också att man i projektet haft en vilja att arbeta på olika nivåer ochplan, för att på så sätt påverka den negativa trenden med höga sjukskrivningstal. Det finns enambition att täcka in de delar som, enligt Ottawa Charter, är bärande för att genomförahälsofrämjande insatser, här omsatta till lokal nivå. Vi kommer att beskriva projektets olikadelar och redogöra för vår empiri och med stöd i den teori vi funnit lämplig, analysera ochdiskutera vårt material.

PROJEKT SJUKFRÅNVAROSÄNKANDE INSATSERDen kommun som vi utfört vår undersökning i, är en mindre kommun med cirka 13 000invånare i Västra Götalandsregionen. Kommunen är största arbetsgivare med ungefär 850anställda. Sjukfrånvaron har sedan några år ökat i stadig takt. Mellan 1999 och 2000 ökade denmed 7 dagar per tillsvidareanställd och år, till 49 dagar per årsarbetare1och år. År 2001 varsiffran 51 dagar och 2002 hade det ökat till 59 dagar per årsarbetare och år.

Syftet med Projekt Sjukfrånvarosänkande insatser är att sänka sjukfrånvaron bland de anställdai kommunen. Det mål som formulerats för det övergripande projektet är att sjukfrånvaron skallsänkas med 30 % på tre år.

Initieringen och beslut av projektetKommunen tog år 2001 initiativet till att starta ett projekt för att komma tillrätta med den högasjukfrånvaron. Initiativet kommer ur en relativt lång och kontinuerlig diskussion kring deproblem som funnits med en ökande sjukfrånvaro. De ständigt ökande sjukskrivningstalen ochde gemensamma diskussioner som förts i kommunledning och fack, utgjorde grunden till ettinitiativ och beslut om att starta ett projekt.

För att lättare förstå hur kommunen rent praktiskt är organiserad, följer en kort och mycketförenklad bild av hur beslut och verkställande står i relation till varandra. I den kommunalaorganisationen finns politiker och tjänstemän. Politikernas roll är att göra de störreprioriteringarna vad det gäller fördelningen av de ekonomiska resurserna och att ha det ytterstaansvaret för den kommunala verksamheten och dess innehåll. Kommunens högsta beslutandeorgan är kommunfullmäktige (KF). Kommunstyrelsen (KS) är en obligatorisk nämnd som skaleda och samordna förvaltningen, samt planera för kommunens utveckling och ekonomi.

1 Årsarbetare innebär att den anställdes tid omräknas till ett heltidsmått beräknat på 1700 timmar i genomsnittunder ett kalenderår. En 75 % tjänst är med detta sätt att räkna det samma som 0,75 årsarbetare.

4

Övriga nämnder i en kommun kan vara socialnämnd, utbildningsnämnd och byggnadsnämnd.Arbetsutskotten (AU) i respektive nämnd, består av ett mindre antal ledamöter från nämndernasom bereder ärenden och fattar en del beslut på delegation. Till respektive nämnd finns enförvaltning som fungerar som verkställande organ för politikerna. Här fördelas de resurser, tillexempel personella och ekonomiska, som finns. På denna nivå i organisationen arbetartjänstemän, vars uppgift är att verkställa de beslut som fattats på politisk nivå. Varjeförvaltning har sina olika ansvarsområden. En beskrivning av detta kan varasocialförvaltningen som bland annat, beroende på hur strukturen i kommunen ser ut, kan beståav äldreomsorg och handikappomsorg.

I projektet ålades det personalavdelningen att agera som samordnare för att utforma enprojektplan för hur man skulle kunna arbeta med att vända denna negativa trend. Enprojektledare, tillika personalsekreterare, tillsattes med uppgift att bereda och formabeslutsunderlaget för Kommunstyrelsen. Förslaget presenterades först för Samverkansgruppen2på kommunledningsnivå, som gavs möjlighet att yttra sig och ge synpunkter och däreftervidare till kommunstyrelsen för beslut.

I december 2001 togs beslutet i Kommunstyrelsen (KS) om att godkänna planen och att satsapå Projekt sjukfrånvarosänkande insatser. Processen fram till beslut anses inte, av de som viintervjuat och som i någon form varit inblandade, ha varit något långdraget skeende. Alla vareniga om att beslutet skulle tas.

Organisatoriskt utsågs Kommunstyrelsens Arbetsutskott (AU) tillika Hälsorådet3, till att varastyrgrupp med uppgift att styra och leda arbetet med kontinuerliga rapporter. Styrgruppensuppgift är också att ange eventuella ändrade förutsättningar och insatser. Samverkansgruppenpå kommunledningsnivå fick funktion som övergripande arbetsgrupp, med syfte att fördelaarbetet i delprojekten. För att driva varje delprojekt skulle delprojektarbetsgrupper tillsättasutifrån kompetensbehov och naturlig anknytning.

Förslaget togs fram av personalsekreteraren, vilken även fungerar som projektledare ochprojekttiden sattes till 3 år där det inom den tidsramen skulle genomföras ett antal mindredelprojekt. För att finansiera detta sökte man för vissa delar medel från Hälso– ochsjukvårdnämnd 34, via Hälsorådet i kommunen.

DelprojektDe olika delarna i projektet har berört åtta områden vilka det följer en kort beskrivning omnedan.

Arbetsmiljöutbildning, chefer och skyddsombudProjektbeskrivningen inleds med att kort beskriva vikten av att ha en chef som förmår att ”sesin personal och bemöta dem på ett bra sätt” Har chefen denna förmåga påverkas också

2 Samverkansgrupper finns, enligt kommunens Samverkansavtal, på olika nivåer. Rektors- respektiveområdesnivå inom utbildnings- och socialförvaltningen samt på avdelningschefsnivå inomkommunledningskontoret. Det finns även på förvaltningsnivå och på en kommunövergripande nivå. I dettasammanhang är det den kommunövergripande nivån som avses. Här sitter förvaltningscheferna och representanterfrån de olika fackförbunden3 Hälsorådet är ett rådgivande, vägledande och beslutande organ kring folkhälsofrågor i en kommun. I detta fallbestår rådet endast av politiker. En folkhälsosamordnare finns anställd för att bereda, genomföra och samordna deinsatser som beslutas.4 Kommunen tillhör denna Hälso- och sjukvårdsnämnd 3 inom Västra Götalandsregionen

5

hälsotalen i positiv riktning. Vidare beskriver man att det är viktigt att cheferna får möjlighetoch kunskap att kunna möta personalen på bästa sätt. En annan utgångspunkt som nämns i denprojektansökan som skickades till Hälso- och sjukvårdsnämnden är att ”det är viktigt att vi tarett gemensamt grepp om sjukfrånvaron så att vi sänker ohälsotalet och får mer positivaarbetsplatser så att vi kan bemöta invånarna på ett bra sätt”. En målsättning medutbildningssatsningen är att ta reda på vad som karaktäriserar en frisk arbetsplats samtmedvetandegöra chefernas roll i arbetsmiljön, då framförallt den psykosociala arbetsmiljön.Som det övergripande målet beskrivs ”att sänka sjukfrånvaron och skapa en positiv arbetsmiljöinom våra offentliga arbetsplatser”. Utbildningen riktar sig till cheferna inom de kommunalaverksamheterna och fackliga representanter samt till chefer inom primärvården,försäkringskassan och arbetsförmedlingen. En basarbetsmiljöutbildning utgör starten för dennautbildningsprocess.

Riktade insatserInnan projektstart framkom vid analys av sjukskrivningstalen att det inom vissa yrkesgrupperfanns fler sjukdagar än hos andra. Orsakerna kände man inte till men ett speciellt intresseriktades mot arbetsmiljön på dessa arbetsplatser. De yrkesgrupper som framträdde var knutnatill barnomsorg, äldrevård, administration, kök, städ och lärargrupper. Dessa grupper skulleenligt projektplanen studeras var för sig för att insatser skulle kunna anpassas till de olikaförutsättningar som råder. Med riktade insatser kan man i projektplanen läsa att dessa skall”förstås som åtgärder av såväl fysisk som psykisk karaktär som sänker sjukfrånvaron”.

Hantering av långtidssjukskrivnaSyftet med detta delprojekt är att om möjligt påverka handläggningsprocessen för den enskildeindividen. I den första projektplanen beskrivs att man avser att analysera såväl det egna internaarbetet som försäkringskassans och andra samhälleliga instanser. Denna del av projektet harkommit att ingå som en del i den kommunövergripande handboken för arbetsmiljö, vilkenkommer att beskrivas längre fram.

Individuellt schemaDetta delprojekts syfte var att pröva olika schemaformer där personalen i högre grad äntidigare kan påverka sin arbetstid. En förstudie gjordes under våren 2002 då olika schematyperanalyserades för att bedöma vilket system som skulle kunna användas i kommunensverksamhet.

I projektplanen kan man läsa att individuellt lagda scheman är en arbetsmetod som främstanvänds inom vårdsektorn och som går ut på att den anställde själv har möjlighet att styra översina arbetstider. Det finns flera olika modeller för detta, som också har visat sig ha gynnsameffekt på sjukskrivningstalen. Sedan 1 april, 2003 testas ett modifierat 3/3 system5 på enavdelning i ett äldreboende. Försöket skall pågå under ett år.

Översyn av avtal med företagshälsovårdenDen företagshälsovård som kommunen samarbetar med är man också hälftenägare i. Den andrahälften ägs av en stor industri i centralorten. Det har under hösten 2002 startats upp ett samtal 5 3/3-systemet går ut på att man arbetar 3 dagar är ledig 3 dagar, arbetar 3 osv. Utöver detta finns ett antalobligatoriska arbetspass som skall användas i samband med kollegers ledigheter, vård av barn eller liknande.

6

och utvecklingsarbete med företagshälsovården om hur deras tjänster kan förbättras till att mermatcha de behov som kommunen har.

FriskvårdI detta delprojekt avser man att ta fram nya riktlinjer för friskvård i kommunen som helhet. Idet personalpolitiska programmet menar man att friskvård är ”åtgärder som syftar till att deanställda ges bättre möjligheter att möte de fysiska och psykiska krav som ställs i arbetet.Friskvården ska utgå från ett helhetsperspektiv i synen på människan och vikten av att nåbalans mellan fysiska och psykiska behov.”

Som kort beskrivning anges i projektplanen vad det personalpolitiska programmet 1999-06-17skriver om syftet med friskvård. Där beskrivs syftet vara att uppnå en bra trivsel påarbetsplatsen, minimera sjukfrånvaron samt upprätthålla en hög effektivitet. Med friskvårdavses ett vitt begrepp vad det gäller olika aktiviteter, vilka skall främja välbefinnandet både ur”fysisk och psykisk karaktär”. Detta innebär enligt projektplanen att ”annat änmotionsaktiviteter kan komma ifråga, exempelvis kulturevenemang”.

Långtidsfriska arbetsplatserSom motvikt till fokusering på sjukfrånvaron i de övriga delarna av projektet ville manundersöka friska arbetsplatser, det vill säga arbetsplatser med låg sjukfrånvaro för att få vetavilka faktorer som påverkar detta. Studenter från Psykologiska Institutionen i Göteborggenomförde under år 2002 undersökningar som syftade till att klargöra vad som utmärker enlångtidsfrisk arbetsplats och om det fanns några gemensamma faktorer som bidrog till detta.De undersökte tre olika arbetsplatser där kommunen var arbetsgivare som hade dengemensamma bakgrund att deras sjukfrånvaro var mycket låg. Dessa sammanfattades senareoch kom att ligga som diskussionsunderlag i ovan nämnda arbetsmiljöutbildning.

BemanningsenhetInrättandet av en bemanningsenhet var en del i det övergripande projektet. Denna enhet skulleha ett mindre antal anställda med olika kompetens för vikariat inom utbildnings- ochsocialförvaltningen. Efter kontakter och diskussioner med de båda förvaltningarna fannpersonalchefen att det inte fanns förutsättningar att driva frågan vidare. Socialförvaltningenansåg inte att bemanningsenheten med den förslagna grundstrukturen var intressant på grundav kostnaden. Under hösten 2002 tog således KS beslut om att avsluta detta delprojekt.

Politiska beslut och genomförandeMånga kommunala projekt och beslut som genomförs är på flera sätt beroende av vilkapolitiska beslut som har fattats. Sannerstedt (2001) skriver att ett normativt ställningstagande äratt det bör vara så att politikerna styr och förvaltningen verkställer. Detta ställningstagandebygger, enligt författaren, på vårt demokratiska system, som innebär att medborgarnas valdaföreträdare fattar de grundläggande besluten och att majoritetsregeln gäller. Detta förutsätterockså att förvaltningen respekterar de beslut som fattas. När stora och omfattande projekt medmånga aktörer skall genomföras är det många beslut som skall fattas och realiseras och dettainnebär många risker, menar Sannerstedt. Ett av de stora problemen är att besluten integenomförs på det sätt som beslutsfattarna hade avsett.

7

Statsvetenskapligt finns, enligt Sannerstedt, tre perspektiv att se på hur politiska beslutgenomförs samt hur relationen mellan beslutsfattare och tillämpare ser ut:

� Det traditionella perspektivet som innebär att beslutsfattare styr och tillämparenförväntas följa detta beslut. Beslut styrs uppifrån och ned, vilket innebär att initiativsom tas på ledningsnivå även beslutas där för att sedan genom styrning, direkt ellerindirekt, sprida sig nedåt i organisationen.

� I motsats till det uppifrån- och ner- styrda perspektivet finns teorin om närbyråkrater(Street level bureaucrats6). Denna innebär kortfattat, att människor som arbetar i dendirekta verksamheten med medborgarna har så stor faktisk handlingsfrihet ochhandlingsförmåga i sin dagliga verksamhet att det i själva verket blir de – och intepolitikerna – som utformar politiken inom sitt område. Närbyråkraterna utformar denoffentliga politiken främst gällande innehåll. De politiska beslutsfattarna kan dockpåverka styrningen genom att påverka förutsättningarna.

� Nätverks-perspektivet kan ses som ett mellanting mellan de ovan nämnda. Politikenimplementeras i ett samspel mellan olika aktörer, som ägnar olika mycket av sin tid åtuppgiften. Aktörerna deltar i implementeringsprocessen antingen motiverade av sinarespektive intressen eller på grund av sin position i en formell organisation. Aktörernakan vara statliga, kommunala eller privata. De kan också vara politiker, tjänstemän ellerorganisationsföreträdare. Eftersom de har delvis motstridiga och delvis sammanfallandeintressen blir problemlösning ett väsentligt inslag i genomförandeprocessen.

Samverkansgruppen på kommunledningsnivå har tagit initiativet till att starta det projekt somvi följt, vilket troligen också har satt sin prägel på det arbete som sedan utförts. Vi ser ett klartuppifrån- och ner- perspektiv i det fortsatta arbetet, där man utgår från att de goda intentionerman har i de olika delprojekten, mottas positivt av de som arbetar i den direkta verksamheten.Projektet har, via sina olika delar, en klar ambition att rikta sig till flera olika nivåer inom denkommunala förvaltningen, men fokus har under det arbetet som hittills genomförts, legat påchefer och skyddsombud. Detta är i sig inget negativt, då det är viktigt att dessa personer inseroch får kunskap om hur stor deras roll är för att genomdriva en positiv förändring i relation tillprojektet.

Man kan också tänka sig att ett antal av de delprojekt som kommer att genomföras,implementeras på det sätt som beskrivs av Sannerstedt i teorin om närbyråkrater. Deövergripande ramarna kring projektet är fastställda på kommunledningsnivå medangenomförandet ute i den direkta verksamheten med största sannolikhet kommer att kunna skemed stor handlingsfrihet och anpassning till de respektive arbetsplatserna. Ett exempel på dettaär det delprojekt som benämns som Riktade insatser. Det har inneburit att cheferna tillsammansmed sin personal har kunnat åtgärda brister i framförallt den fysiska arbetsmiljön på det sättrespektive enhet har ansett lämpligt.

Rothstein (2001) menar att det i en demokratisk teori antas att de offentliga insatsernalegitimeras genom det sätt som besluten är fattade på. Det vill säga på demokratisk väg, medoffentlig debatt, majoritetsbeslut i parlamentariska församlingar där ledamöterna väljs genomregelbundet återkommande val. Den demokratiska beslutsprocessens konstruktion är såledestänkt att legitimera de offentliga besluten. I många fall är det dock så att kraven påsituationsanpassning av de offentliga åtgärderna är så stora, att enhetliga och centrala beslut äromöjliga att fatta. Han skriver också att många beslut fattas av förvaltningsorgan och desstjänstemän vilka inte kan skapa legitimitet för besluten genom att hänvisa till den demokratiskaprocessen. 6 Bygger på Michael Lipskys teorier (1980)

8

Beslutet att genomföra projektet togs, som tidigare beskrivits, i KS, vilket kan ses som ensjälvklarhet, men också, enligt oss, en bra och positiv markering av vilken prioritet projektetfår i fortsättningen. Det ger också en större legitimitet och tyngd till vilken vikt man lägger vidproblemet med de stora sjukskrivningstalen. Men detta har också en baksida, om resursernasom tilldelas projektet gällande till exempel tid, personal och ekonomiska förutsättningar är såbegränsade att man riskerar att inte kunna göra några insatser som faktiskt märks ända ut iorganisationen.

Styrning och kontrollEn annan viktig del att titta på är hur relationen mellan beslutsfattare och verkställare ser ut.Denna kan, enligt Lundqvist (1987), beskrivas i termer av styrning och kontroll. Styrningbeskrivs som antingen direkt eller indirekt. Den direkta styrningen innebär att beslutsfattarendirekt talar om för verkställaren vad han skall göra. Den indirekta styrningen kan däremot skegenom beslut som talat om hur verkställandet skall genomföras, genom resurstilldelning ellergenom påverkan av vilken personal som anställs. En ytterligare form av indirekt styrning kanvara när en beslutsfattare på något sätt tillkännager sin syn på hur det politiska beslutet skalltolkas, det handlar då mer om informell styrning.

Styrningen kompletteras med kontroll av hur de politiska besluten genomförs. Med dettamenas att man i efterhand får information om hur tillämparen har följt styrningen. Lundqvist(1987) talar vidare om två aspekter på styrning, dess reliabilitet, som avser i vilken gradtillämparen har handlat i enlighet med beslutsfattarens styrning. Den andra aspekten ärrationaliteten som handlar om i vilken grad de resultat som beslutsfattaren förväntat sig haruppnåtts.

Kontrollen och styrningen av projektet sker genom att projektledaren ger kontinuerligåterrapportering till samverkansgruppen på kommunledningsnivå samt till KSAU. Vid dessatillfällen får styrgruppen information om projektet avlöper som planerat eller ej och har dåmöjligheter att påverka dess riktning. Vidare är det vår bedömning att projektets styrning skerindirekt om man använder sig av Lundqvists termer. Via projektplanen och resurstilldelningenhar styrgruppen gett de yttre ramarna för projektets genomförande medan det i delprojektenfinns möjligheter till egna initiativ utifrån dess ramar.

Rationaliteten kan relateras till projektet genom att se på det övergripande målet som angesvara att minska sjukfrånvaron med 30 % på tre år. Detta mål har sin legitimitet och grund i ettpolitiskt beslut fattat i KS. Hur ett sånt mål är framtaget har vi inte kunnat få reda på. Vi ställeross frågan om det är ett mål som tagits fram för att man helt enkelt vill ha något att sträva efteroch att det dessutom är mätbart. Under våra intervjuer har det vid flera tillfällen lyfts att det ärviktigt att kunna visa siffror, eller mer precist att man kan visa på vilken ekonomisk lönsamhetman får i och med en satsning. Några lyfter vikten av att ha mål som är mätbara, där man vetvad man mäter och inom vilka tidsramar som målen ska uppnås. Andra menar att det kanskeinte alltid går att mäta hur många fler friska personer man får, genom exempelvis enfriskvårdssatsning, med siffror som går att omsätta i kronor och ören. Det kanske istället krävsen subjektiv uppskattning av de vinster man får genom att helt enkelt ta reda på vad personalentycker och upplever som positivt i satsningen. Detta kan på längre sikt ge resultat sommöjliggen skulle kunna räknas som mindre sjukfrånvaro i procent, men är det i så fallsatsningen som sådan som gett det resultatet? Det kanske beror på helt andra eller samverkandefaktorer och är i så fall måttet dugligt som referens till om satsningen är lyckad eller inte? Iförlängningen kan ett projekt, som har begränsade resurser bland annat i form av tid, personaloch ekonomiska förutsättningar, drabbas av en nedläggning på grund av att den/de som äger

9

projektet anser att projektet inte har uppfyllt de mål som avsågs på den tid som fanns tillförfogande.

Nu låter det kanske som om vi anser att mål är helt överflödiga och egentligen inte har någonviktig roll i sammanhanget, vilket givetvis inte är riktigt. Wisén och Lindblom (1999) beskriveratt målet är projektets viktigaste verktyg. De fortsätter också att beskriva att ett vanligt problemär att man skriver mål som är av den karaktären att alla kan ställa upp på formuleringen. Detkan innebära att de är löst formulerade och övergripande. Vidare menar de att i ettsamverkansprojekt är det extra viktigt att målen är precisa då de personer som ska samverkatroligen har olika bakgrund, kunskaper och erfarenheter, vilket i sin tur kan innebära att målenkan tolkas olika. Projektet som vi beskriver är på många sätt ett samverkansprojekt, även omalla som ingår i de olika delprojekten och arbetsgrupperna är kommunanställda. Men detinnebär ändå att de har olika professioner, referensramar och tankar omkring det övergripandemålet för projektet. I och med att man bara har formulerat ett övergripande mål, att sänkasjukfrånvaron med 30 % på tre år, finns risken att det bara blir ett mål på papperet. Självklart ärdetta ett mål som alla kan ställa upp på men då vägen dit är lång och inga delmål finns kan detupplevas som för stort och svårt att uppnå, vilket också har framkommit vid några av våraintervjuer. Vi tror precis som Wisén och Lindblom att det krävs delmål som är mer precisa ochsom kan visa om arbetet leder i rätt riktning. Vi tror också att projektet i sin helhet hade varithjälpt av att ha inriktningsmål inom varje delprojekt. De delmål som i så fall kan ligga underdet stora övergripande målet kan också fungera som inriktningsmål i delprojekten om man därdefinierar vad som skall uppfyllas.

Delaktighet och samverkan i initierings- och beslutsprocessenGenom Samverkansavtalet skall delaktigheten i besluten inom kommunen, vara av denkaraktären att alla, oavsett nivå i organisationen, genom fackombud och arbetsplatsträffar(APT) får tillgång till information och möjlighet att påverka. På kommunen skall samverkanske på tre nivåer, till individ, på APT och i samverksansgrupperna. Om samverkan påindividnivå kan man i kommunens Samverkansavtal läsa att varje anställd skall ges möjlighetoch förutsättningar att påverka utformningen av sitt eget arbete. I avtalet står: ”I den anställdesrättigheter ingår påverkan av den egna arbetssituationen. Den anställde har rätt att medverka iförändringsarbete och skyldighet att verka för en god arbetsmiljö.” Att ha skyldigheter måstedå också innebära att man ges möjligheter att kunna påverka och vara delaktig. Delaktighet är,enligt vår mening, att få möjlighet att vara med i en process och att kunna påverka. Att arbetahälsofrämjande är att utgå från ett deltagarperspektiv där individer ges möjlighet att takontrollen över de faktorer som påverkar hälsan och de val man gör. Delaktighet förutsätterdeltagande och intresse men också att möjligheterna, utrymmet, finns att vara delaktig. Omman ökar personalens delaktighet när det till exempel gäller schemaläggning av arbetstiderna,innebär ju detta att någon annan, kanske arbetsledaren, lämnar detta ansvar ifrån sig också. Detär viktigt att i detta sammanhang förstå att det inte är fråga om att ta befogenheter ifrån enperson och ge dem till någon annan, utan att det i första hand handlar om att fördela ansvar såatt fler kan påverka sin egen arbetssituation.

I kommunens personalpolitiska program står bland annat att ”för att säkerställa en godarbetsmiljö, sänka sjukfrånvaro och arbetsskador ska en hög grad av delaktighet, utvecklingoch inflytande i arbetet efterstävas”. Detta beskriver i stora drag det som också sägs iregeringens proposition Mål för folkhälsan – 2002/03:35, där ett av målområdena som beskrivsär ökad hälsa i arbetslivet. Ett bra arbetsliv beskrivs, enligt propositionen, som ett arbete därindividerna bland annat har kontroll över sitt arbete, hur det skall utföras och hur mycket somär rimligt att orka med. Det ska även ge den enskilde möjligheten till delaktighet och inflytande

10

liksom till utveckling och ökad kompetens. Ett bra arbetsliv kräver att insatser görs därmänniskor lever och verkar, det vill säga bland annat på deras arbetsplatser. Dettaöverensstämmer också med det som de anställda i våra intervjuer beskriver som en braarbetsplats. För dem handlar en god arbetsplats om en arbetsplats där människor trivs, harmöjlighet att påverka sin vardag på olika sätt samt en plats där man ses som betydelsefull.Men, om man ställer detta i relation till det som framkommit vid våra intervjuer så tydliggörsett förhållande som visar att de skrivna orden i dokumenten inte överensstämmer med hur detfaktiskt är. Några av de intervjuade säger att man upplever den låga grundbemanningen somdet största problemet. Den påverkar möjligheterna till engagemang och delaktighet negativt, pågrund av att all energi går åt till att klara de dagliga rutinerna. Man har helt enkelt inte ork övertill att påverka och agera. Men det finns en dubbelhet även i detta, då de personer som viintervjuat samtidigt svarar att de anser sig vara delaktiga när det gäller möjligheterna attpåverka sitt arbete rent generellt på ett eller annat sätt. Ett forum som ger denna möjlighet tillbåde delaktighet och påverkan är de arbetsplatsträffar som varje arbetsplats har.

Men hur ser den reella möjligheten ut att påverka ett beslut som så tydligt har en karaktär avuppifrånperspektiv för den personal som det faktiskt handlar om? Kronvall m.fl. (1991) skriverbland annat om de konflikter som kan uppstå när en förändring skall ske och initiativetkommer uppifrån. De beskriver hur våra verklighetsuppfattningar skapas och hur de ser ut påde olika nivåerna i en organisation. Den verklighet som politikerna ser som sin stämmer mångagånger inte överens med den verklighet som utförarna eller de professionella har. I Projektsjukfrånvarosänkande insatser ser åtgärderna på pappret ut att rikta sig till alla nivåer, cheferoch personal i direkt verksamhet. Av de insatser som hittills genomförts har den stora delenvarit arbetsmiljöutbildning för chefer och fackombud, medan de små insatserna har riktats tillden personal som faktiskt har de största sjukskrivningstalen. Genom att ha ett perspektivnedifrån och upp skulle kanske projektplanen ha fått ett annat utseende, och därmed hade ocksåen annan syn ha fått ligga till grund för hur insatserna skulle fördelas. Vilka möjligheter hadeöppnat sig om planeringen av projektet hade genomförts av grupper sammansatta på en någotlägre nivå i organisationen? Vilket perspektiv som får bäst genomslagskraft är inte möjligt attsäga idag men om den personal som faktiskt berörs av insatserna haft möjlighet att merpåverka utformandet av insatserna tror vi att det funnits möjligheter att man känt ett störreengagemang.

Kronfeldt och Wiström (2001) skriver i sin sammanfattning att ”för att en implementering skallvara framgångsrik krävs en gemensam idégrund, och där den berörda målgruppen är medaktöri processen redan från början. En fråga i sammanhanget är dock: var startar delaktigheten? Ochvar kan den starta?” Vi anser oss inte sitta inne med svar på dessa frågor men de är myckettänkvärda. I relation till detta projekt kan vi däremot se att man inte så mycket har använt sigav personalen i den direkta verksamheten för att avgöra vad de tycker att de behöver för vidarekunskaper för att kunna vara medaktör i det fortsatta arbetet med att skapa en merhälsofrämjande arbetsplats. Vi är övertygade om att man på varje enhet har mycket kreativaoch nyskapande idéer om hur de vill utforma sin arbetsplats för att bättre kunna orka medvardagsarbetet. Dessa idéer borde kunna lyftas fram via APT, då dialogen och diskussionernapå dessa, enligt kommunens samverkansavtal är det forum som ska ge möjligheter förpersonalen i den direkta verksamheten att påtala problem eller brister. Det är också tänkt somett forum att sprida information som kommer ”uppifrån” i den kommunala hierarkin. Undervåra intervjuer får vi en bild av att arbetsmiljöfrågor diskuteras på alla APT, med stortengagemang då det handlar om rent tekniska frågor, medan det är svårare att tala om hur manmår och hur man i så fall hanterar det. Det är kanske just dessa frågor som tydligare skullebehöva behandlas, och detta kanske är ett mått på att delaktighetsprincipen inte ännu slagit heltigenom.

11

Samverkan skall också enligt det personalpolitiska programmet skapas på arbetsplatsen, blandannat genom APT. Syftet med dessa träffar är att skapa ett forum för dialog mellanarbetstagaren och arbetsgivaren. Målet framställs som att den anställde skall få ett verkligtinflytande över de dagliga frågorna och att det med inflytande medföljer ansvar vilket betyderatt den anställde också måste se helheten. Alla frågor som berör arbetsplatsen skall tas upp ocharbetsplastens fackliga ombud har en särskilt viktig roll i att medbestämmande ocharbetsmiljöaspekter beaktas. Samverkansgrupper finns i sin tur på tre nivåer. Påkommunövergripande nivå skall detta ske mellan kommunledning och fackliga representanter.Det är på denna nivå som projektet presenterats och godkänts. Övriga nivåer påsamverkansgrupper är, enkelt förklarat, förvaltningsnivå samt rektors- och områdesnivå.

Hälsofrämjande arbete bör utmärkas av samarbete och samverkan. Då det ofta handlar omkomplexa insatser krävs att flera aktörer samverkar. Enligt WHO (1986, 1998) är detnödvändigt att se hälsofrämjande arbete som en sektoröverskridande verksamhet. Med detavses ett samarbete mellan myndigheter och andra aktörer i samhället på olika nivåer. Dettasätt att arbeta är lätt att överföra till en kommunal organisation, där det är vanligt attförvaltningar arbetar var och en med sin sak och med sina problem och med sina egnabudgetar. För att kunna genomföra en hälsofrämjande insats i en kommun tror vi att det krävssamarbete mellan förvaltningar, mellan politiska nämnder och mellan chefer och anställda -från ”Skorstensperspektiv” till horisontellt samarbete. Ett tvärsektoriellt arbete kan dockinnebära problem. Westrin (Danermark & Kullberg, red.1999) belyser ett antal tänkbaraanledningar till att samverkansprojekt inte uppnår de syften som var tänkt. Han talar blandannat om att målsättningarna varit vagt formulerade vilket i sin tur gjort att syftena varit svåraatt bryta ned till konkreta mål. Andra tänkbara orsaker kan vara kollisioner mellan olikakunskapsmönster och skillnader i människosyn, olika professionella mål och olikamaktstrukturer. Vidare pekar han också på hur de olika aktörernas ekonomiska intressenkommer i konflikt.

Danermark & Kullberg (1999) menar att senare forskning på området visar att det somframkommit i stora drag stödjer denna tidigare forskning. De problem som tillkommit påsenare år är den höga personalomsättningen och den höga arbetsbelastningen. Vidare skriver deatt även om samverkan kan generera problem kan det också befrukta och berika arbetet.Förutsättningen för att detta ska ske är att olikheterna kompletterar varandra och intekonkurrerar. Olikheter som konkurrerar med varandra leder lätt till konkurrens och intrång ivarandras domäner.

I vår fallstudie kan vi se flera exempel på försök till sektorsöverskridande verksamhet ochsamverkan. Ett av dem är det delprojekt som berör chefsutbildningen, där de olika chefernarepresenterar olika förvaltningar och nivåer inom den kommunala organisationen. Alla harolika perspektiv på den verksamhet som bedrivs och har utifrån dessa också olika sätt att se pådet fortsatta arbetet vad det gäller att sänka sjukfrånvaron. Ett annat exempel är deprojektgrupper som i vissa fall har bildats utifrån naturlig tillhörighet till delprojekten. Men,om samverkan och delaktighetsprincipen ska hålla ända ut i verksamheten, tror vi också att detkrävs mer av gränsöverskridande verksamhet inom enheterna/arbetsplatserna eller mellandessa. Man behöver få möjlighet att utnyttja de resurser som individerna inom arbetsplatsernahar. Exempel på att denna möjlighet i vissa fall har funnits, men tagits bort, kommer vi senareatt diskutera under rubrikerna Stödjande miljöer och Stärka möjligheterna till insatser på lokalnivå. Finns inte denna möjlighet kan det upplevas som om utrymme för delaktighet inte finnsoch därmed minskar engagemanget och försöken att ta aktivt ansvar över vilken arbetsmiljö

12

man har på sin arbetsplats. Detta blir då motsägelsefullt gentemot det som finns skrivet i bådesamverkansavtalet och det personalpolitiska programmet.

Hur skapas då en god arbetsmiljö, sett utifrån både arbetsgivare och arbetstagare? I nästa del avuppsatsen gör vi ett försök att beskriva och diskutera vikten av att skapa ett stabilt fundamentsom det hälsofrämjande arbetet kan bygga på. Detta arbete tycker vi bland annat kan bestå i attha gemensamt framtagna dokument som talar om hur man i kommunen prioriterar dethälsofrämjande arbetet och vilka förutsättningar som detta arbete ges.

Hälsofrämjande personalpolitikOm vi utgår från den första bärande delen i Ottawa Charter, att skapa en hälsoinriktadsamhällspolitik, så menar vi att man skulle kunna se detta, ur ett arbetsgivarperspektiv, som ettsätt att istället skapa en hälsoinriktad personalpolitik. Detta innebär bland annat att dokumentensom styr det hälsofrämjande arbetet för de kommunanställda blir en viktig del. Dessadokument anger vilken betydelse man lägger i det hälsofrämjande arbetet och bör bland annattala om vad man prioriterar, vilken nivå man lägger beslutsfattandet om insatserna på, vemsom ska göra vad och när detta ska utföras.

Som ett led i detta utvecklingsarbete ser vi arbetsmiljöutbildningen för chefer och fackombud,som vi tidigare nämnt lite kort om. Här kommer en mer utförlig beskrivning av vad som ingicki denna och vad den också ledde vidare till.

ArbetsmiljöutbildningUnder hösten 2002 deltog omkring 90 chefer och skyddsombud i denna grundutbildning. Denvar uppdelad efter förkunskaper och var antingen på en dag (repetitionsutbildning) eller på tredagar (grundläggande utbildning).

Den grundläggande utbildningen var i första hand riktad till de som var förhållandevis nya påsin position som chef eller skyddsombud. Syftet med utbildningen var att alla som har ettansvar för arbetsmiljön eller är skyddsombud ska kunna grunderna i arbetsmiljölagstiftningen,vilka lagar och förordningar som styr arbetsmiljöarbetet och hur det praktiska arbetet skagenomföras i det dagliga arbetet med arbetsgrupperna. Exempel på innehåll underutbildningsdagarna var: Det goda arbetet, Arbetsmiljölagen, Så arbetar X kommun medarbetsmiljön, Vad händer i arbetslivet idag, Reflektioner om hälsa. En annan del var attdeltagarna själva fick möjlighet att påbörja arbetet med att formulera sin egen handlingsplanför det fortsatta arbetet.

Repetitionsutbildningen var främst riktad till de chefer och skyddsombud som tidigare gått engrundutbildning. Syftet var egentligen detsamma som för basutbildningen med skillnad att detmer behandlade eventuella nya lagar och en uppgradering av tidigare kunskap. I dennautbildningsdel togs inga reflektioner omkring hälsa upp alls. Under punkten, att utvecklapersonliga färdigheter i Ottawa Charter (1986), beskriver man att ett hälsofrämjande arbete skaöka människors egna möjligheter att ta kontroll över både sin hälsa och sin miljö, för att på såvis kunna göra hälsosamma val. Kunskap blir i detta sammanhang en viktig förutsättning.Kunskap kan ses som objektiv och statisk med överförbarhet till andra, från individ till individ.Kunskap kan också ses som en process som styrs av den situation man befinner sig i och av hurrelationerna mellan individerna ser ut. Vi anser att utbildning är en process som pågår underhela livet och håller med Rönnqvist & Thunborg (Ellström, red. 1996) som skriver att livslångt

13

lärande kan främjas av återkommande utbildningsinsatser där personalutbildning kan vara ettexempel. Författarna menar vidare att ett argument för att satsa på personalutbildning är att deti sig kan bidra till att förbättra människors hälsa och välbefinnande. Denna del av projektet,stämmer väl överens med Rönnqvists & Thunborgs tankar.

I projektplanen kan man läsa att chefens roll i det hälsofrämjande arbetet anses viktig, att det ärviktigt att göra dem medvetna om vilka befogenheter och vilket ansvar de har. Att få kunskapom de faktorer som påverkar hälsan och arbetsmiljön kommer då att vara en viktig del iutbildningssatsningen. Vi tycker att det var synd att deltagarna på repetitionsutbildningen intefick tillfälle att diskutera hälsa, på det sätt som deltagarna vid grundutbildningen kunde göra.Genom att återkommande diskutera vad som kan främja hälsan på arbetsplatsen, tror vi att detkan skapas en större förståelse och kunskap om vad respektive enhet kan göra för att förbättraarbetsmiljön. Det främjar utbytet av erfarenheter och på så sätt utvecklas också kunskapen.Kopplar vi detta tillbaka till diskussionen tidigare omkring mål och den vikt man lägger viddessa på olika sätt, tycker vi att ett viktigt led i någon slags gemensam stävan att nå målet meden sänkning av sjukfrånvaron med 30 % på tre år, kräver en öppen debatt om vad som påverkarmänniskors hälsa. Vid intervjuerna har någon påpekat att så mycket som 50 % av allsjukskrivning inte är relaterat till arbetet. Detta sagt som ett mått ”mellan tummen ochpekfingret”. Så gott som alla har uttryckt att målet inte är uppnåbart i och med att det finns enrad andra faktorer än arbetet som påverkar sjukfrånvaron. Har man denna inställning till detfortsatta arbetet, kan det lätt bli så att arbetets roll bagatelliseras och att insatserna därmedriskerar att mista sin legitimitet och tyngd. Det är säkert så att det finns en mängd andra orsakertill sjukfrånvaron, som arbetsgivaren inte kan påverka. Trots det kan man inte tillskriva den ejarbetsrelaterade sjukfrånvaron ett procenttal utan att riskera att inte göra så mycket man kan,för att vända trenden i rollen som arbetsgivare. Däremot är det en viktig insikt att ha med idiskussionerna om de höga sjukskrivningstalen och om hälsa, att det är många faktorer sompåverkar och att enskilda insatser kanske inte kan påverka i den utsträckning som man kanskebåde tror och vill.

En annan reflektion vi har är att det inte var tydligt att denna utbildning var ett led i Projektsjukfrånvarosänkande insatser. Man uttryckte, under några intervjuer, att det var en självklarrättighet att man som chef i verksamheten ska ha fortbildning som syftar till att stärka denrollen. Det är ju inte säkert att detta behöver vara negativt, men vi bedömer det som om självabudskapet egentligen inte gått fram helt i och med detta. Så som vi tolkar projektbeskrivningenoch projektledaren, var en vits med denna utbildning, jämte bland annatlagstiftningskunskapen, att forma ramarna för ett ”gemensamt grepp om sjukfrånvaron”. Dethade varit en vinst med att markera att det fanns en ambition och vilja som är legitimerad frånpolitiskt håll att göra något åt situationen med de höga sjukskrivningstalen. Det hade kanskestärkt projektets syfte om man tydligt markerat detta.

Oavsett om deltagarna i utbildningen upplevt att utbildningen var ett led i ett projekt eller ej,utmynnade den i att man, under både repetitionsutbildningen och basutbildningen använde endel av tiden till att formulera en gemensam policy för det fortsatta arbetsmiljöarbetet. Praktisktgick det till så att gruppen vid det första utbildningstillfället av nio formulerade en policy i tredelar som sedan gick vidare till nästa grupp. Förslag nummer nio kommer tillsammans medarbetsmiljöhandboken och klarlagda delegationer, att gå till Samverkansgruppen påkommunledningsnivå för antagande nu under våren och beslutas av KS i juni månad. Här följeren beskrivning av dessa tre delar.

14

PolicyDe tre delarna i policydokumentet beskriver dels en övergripande vision som talar om attmedarbetarna ”skall arbeta i en god arbetsmiljö som främjar hälsa och utveckling”. Denbeskriver vidare strategier som säger att arbetsgivaren skall tillhandahålla resurser för ”attutveckla arbetsmiljön på kort och lång sikt” samt att medarbetarna skall ta ansvar för attarbetsmiljön utvecklas positivt. Den sista delen i policyn behandlar den värdegrund som skallprägla arbetet. Nyckelord i detta sammanhang är hänsyn och respekt.

Björkemarken (1995) beskriver en policy som en handlingslinje som innehåller en form avbeslut och färdriktning för verksamheten men den kan också definieras som ”något som utläsesur (politiska) dokument” (s. 45). Hon beskriver också att en policy inte är något handfast somman bara ”tar tag i” och genomför, utan att det kan innebära lite olika saker, till exempel enintention att göra något, en hållning, ett beteende eller ett konkret beslut. På det något otydligasätt som Björkemarken beskriver policy tycker vi oss kunna se många likheter med vad policyni kommunen skall användas till och hur den ska användas.

Under våra intervjuer har det framkommit att även om man varit med och arbetat fram dennapolicy, så finns flera oklarheter kring både innehåll och användningsområde. Man beskriverden som inriktningsmål, som mycket allmän och övergripande samt att den måste kompletterasmed en handlingsplan. Handlingsplanen skulle i detta fall kunna vara arbetsmiljöhandbokenoch delegationen, som kommer att beskrivas i de två följande avsnitten. För att policyn skall fånågot värde anser vi att alla ska förstå innebörden i den och att arbetsgången kan påverka vadinnehållet får för betydelse för respektive chef. De som deltog i framtagandet av det förstaförslaget har sedan inte haft någon möjlighet att påverka de kommande förslagen vilket i sin turkan innebära att man inte känner igen sig i formuleringar och innebörd. Samtidigt har de somkommit in sent i processen styrts av tidigare formuleringar och ordval. Dessa aspekter påarbetsgången innebär att varje chef har sin tolkning av policyn. En negativ följd av detta kanvara att policyn riskerar att bli en ”hyllvärmare” utan betydelse och funktion i det fortsattaarbetet. Däremot är det inte säkert att det behöver bli så, eller som någon uttrycker sig; ”dettaskall ju brytas ned på varje arbetsplats sedan”. Med andra ord är det så att varje chef fåranvända sig av policyn på det sätt som passar respektive arbetsplats.

DelegationSom vi tidigare beskrivit var en målsättning med arbetsmiljöutbildningen att medvetandegörachefernas roll i arbetsmiljön. Ett fortsatt led i detta blev att grundligt klargöra vilkaansvarsområden man som chef på olika nivåer har för arbetsmiljöfrågor av olika art. Har manreellt mandat och befogenhet att göra något åt ett problem som man enligt lagstiftningen äransvarig för? Ligger beslutanderätten på rätt post och var går gränserna för de olikaansvarsområdena? Detta är bara exempel på frågeställningar som hanterats. Målet är att allachefer ska ha skrivit på sin delegation av arbetsmiljöuppgifterna i mars 2003. Delegationinnebär att ha befogenheter att fatta beslut och att vidta de åtgärder som anses nödvändiga, idetta fall gällande arbetsmiljöfrågor. Fastställandet av delegationen är starkt kopplat till dethandlingsutrymme man som chef har.

Samtliga chefer uttrycker vikten av att ha klara ansvarsområden och att man får befogenhetersom matchar ansvaret. Detta är intressant ur den synvinkeln att man här genom delegationenfår det formella ansvaret för arbetsmiljön, men hur ser det ut i realiteten? Finns det utrymmesom behövs för att kunna uppfylla de krav som också följer med delegationen, bland annatekonomiska. I kommunens dokument om överlämnande av delegationen står bland annat att

15

”medel för arbetsmiljöförbättrande åtgärder framtas inom den egna budgetramen”. Vid våraintervjuer påtalas flera gånger att de hinder som de flesta anser vara störst, är utan tvekan deekonomiska resurserna. Man menar också, att det rent ekonomiskt finns pengar i systemet, menatt man nu lägger dem på sjukskrivningar, istället för på insatser till förbättringar. Prioriteringarblir här en central fråga att ta hänsyn till.

Vi är dock väl medvetna om den ekonomiska situation som många, för att inte säga de flesta,kommuner befinner sig i idag. Allt fler åtaganden som staten tidigare har burit ansvar för liggeridag på den kommunala sidan vilket har inneburit en allt mer ansträngd ekonomi. Att ohälsan iarbetslivet nu också under senare år har ökat lavinartat är ytterligare en tung börda. Det är lättatt säga att man genom att satsa stora mängder pengar idag, på till exempel förebyggandeinsatser mot ohälsan i arbetslivet, får man dessa pengar tillbaka om ett antal år. Problemet är attinkomsterna i många fall ändå knappt räcker till det mest nödvändiga som skola, äldreomsorgoch då ändå mindre till att öka grundbemanning och göra bättre scheman för personalen. Vårövertygelse är att kommuner gör det som står i deras makt för att komma tillrätta med deproblem som sjukskrivningarna medför, men att det är ett stort och komplext problem att lösa.En av kommunernas stora utmaningar inför framtiden, blir x att hitta möjligheter till att göraandra prioriteringar och att våga satsa förebyggande och främjande.

ArbetsmiljöhandbokArbetsmiljöhandboken kommer att hantera alla de frågeställningar som regleras avarbetsmiljölagen och övrig lagstiftning inom arbetsmiljöområdet. Denna skall fungera som enpraktisk handledning för cheferna i det konkreta arbetet. Detta är också intimt förknippat medden delegation som förväntas vara klargjord under våren. I handboken kommer en del attbehandla riktlinjer för hantering av långtidssjuka, som också är ett av delprojekten.

Under våra intervjuer har det framkommit att man tycker att samarbetet medFörsäkringskassan fungerar bra i dagsläget. De bekymmer som förut funnits har bestått iovissheten om hur länge individerna har blivit sjukskrivna. Det har, enligt intervjupersonerna,funnits en slags praxis från både läkare och Försäkringskassa att man inte ska sjukskriva längretid än två veckor i taget. Det har inneburit att det varit svårt att rekrytera fasta vikarier ochovissheten har också bidragit till ökat tryck på den övriga personalen. Nu tycker man sig se atttendensen förändrats till att i högre grad ge längre sjukskrivningstid till dem som behöver det,vilket också gör det lättare att anställa vikarier då dessa personer också kan få möjlighet tillstörre framförhållning. Pressen på den övriga personalen blir också mindre då de har störreförutsättningar att veta vilken personal som finns tillgänglig. Hur denna förändring skett ellervarför har vi valt att inte gå in på inom ramen av denna uppsats. I protokoll från denkommunövergripande Samverkansgruppen beskrivs att man valt att inte inrätta någonarbetsgrupp för hantering av långtidssjuka. Däremot beskrivs det, som vi tidigare skrivit, i densenaste informationen från personalavdelningen (2003-01-15) att en arbetsmiljöhandbok hållerpå att upprättas. Den ska fungera som en praktisk hjälp att hantera frågeställningar somregleras av Arbetsmiljölagen och övrig lagstiftning inom arbetsmiljöområdet.

Sammantaget är policyn för arbetsmiljön, delegationerna och arbetsmiljöhandboken ettkommande stöd och praktiskt redskap för kommunens chefer i det dagliga arbetet. De är intimtförknippade med varandra och krävs för att cheferna ska kunna agera och ta det ansvar som ärrelaterat till den position de arbetar på. Detta utgör också, enligt vår mening grunderna till enhälsoinriktad personalpolitik. En fortsättning på detta arbete, inom ramarna för projektet, ärnästa utbildningssatsning som behandlar hälsofrämjande arbetsplats.

16

Utbildning i Hälsofrämjande arbetsplatsFör att fortsätta den process som startats i och med basarbetsmiljöutbildningen, ska nästautbildningssatsning fokusera på den hälsofrämjande arbetsplatsen. Enligt det förslag som finnsska innehållet fokuseras på tre områden:

� Den enskildes agerande för sin egen hälsa� Arbetsplatsens påverkan för de anställda� Samhällets påverkan på hälsan för enskilda och grupper

Målet med denna utbildningsdel är att ”alla deltagare ska veta hur de som enskilda individerkan påverka sin hälsa nu, idag”. Alla deltagare ska också ha kunskap om hur den demografiskaoch socioekonomiska strukturen ser ut i kommunen. Vidare ska förslag till aktiviteter sompåverkar hälsan positivt tas fram av arbetsgrupper under utbildningstiden. Även dennautbildningsdel är riktad till chefer och skyddsombud inom samma instanser som förut nämnts,men det är också tänkt att det ska utmynna i en seminarieserie för alla anställda i kommunen.Seminarieserien är ett förslag som kommit från en arbetsgrupp inom utbildningsförvaltningen.Syftet är att stärka de anställdas kunskap gällande hälsa på arbetsplatsen. Samverkansgruppenoch cheferna förväntas genomföra utbildningen under mars/april 2003, de fackligtförtroendevalda april/maj 2003 och seminarieserien kommer att starta i maj med avslutningunder hösten 2003.

I Sverige, och även internationellt, finns ett nätverk som arbetar med hälsofrämjandearbetsplats, vilket också kan vara ett sätt att skapa en hälsoinriktad personalpolitik på.Tidskriften Livsviktigt (2002) beskriver att Nätverket för hälsofrämjande arbetsplatser i Skånei sin värdegrund har formulerat vad de tycker utmärker en hälsofrämjande arbetsplats. I dennavärdegrund trycker man på vikten av ett gott ledarskap, delaktighet och kompetensutvecklingför samtliga i organisationen. De menar vidare att man utvecklar hälsofrämjande arbetsplatsergenom att kombinera miljöinriktade åtgärder (situationsförändringar) och individinriktadeåtgärder (beteendeförändringar) samt att detta är en kontinuerlig och långsiktig process.

Ett gott ledarskap har man i ”vår” kommun tagit fasta på genom att satsa på att utbilda justchefer både i arbetsmiljöarbete och genom att öka deras kunskap om ledarskapets betydelse iarbetet med att främja hälsan hos de anställda. I delprojektet som handlade om att undersökalångtidsfriska arbetsplatser kan man i sammanfattningen läsa att faktorer som ett flertalmedarbetare betonar som viktiga och som angavs vara en förklaring till de låga sjuktalen, varett tydligt ledarskap. Vidare visade den undersökningen på vikten av att ha meningsfullaarbetsuppgifter, möjligheter att påverka arbetsinnehållet och att ha möjlighet att påverkaarbetstid och arbetstakt. Detta förutsätter delaktighet, vilket också var en del i den skånskadefinitionen av Hälsofrämjande arbetsplats.

Vi ser en skillnad i vilket fokus man lägger i begreppet hälsofrämjande arbetsplats. I ”vår”kommun ligger vikten mycket på den enskilde individen och hur den kan påverka hälsan ävenom man också lyfter aspekter som har med omgivande miljön att göra. I Skåne ligger fokus påkombinationen av miljöinriktade och individinriktade åtgärder. Vi tror att hälsans olikadimensioner, de psykiska, fysiska, sociala och existentiella, i varierande grad är kopplade tillindividfaktorer och omgivningsfaktorer. Individen finns alltid i ett sammanhang därstrukturella villkor och den omgivande miljön påverkar individens hälsa positivt eller negativt.Därför tror vi att det är viktigt att just detta lyfts fram i det fortsatta arbetet med att försökaskapa hälsofrämjande arbetsplatser.

17

Att kunskap är en viktig förutsättning för att kunna fatta beslut som påverkar arbetet,arbetsmiljön och hälsan hos både sig själv och personalen kan tyckas vara självklart. En stordel av den utbildningsinsats som görs riktar sig också till cheferna och de fackligarepresentanterna. Hur dessa sedan väljer att använda sig av sin kunskap blir avgörande för hurväl utbildningssatsningen slår ut. Den seminarieserie som kommer att riktas till den storamassan av ”vanlig” personal, de som står i den faktiska verksamheten, är i förhållande till denutbildning cheferna fått, betydligt mindre omfattande så som vi har uppfattat det. Hur kommerdå detta att påverka personalens möjligheter att fatta hälsofrämjande beslut och påverka sinarbetssituation till att kunna sänka sjukfrånvaron? Den stora utmaningen i det fortsatta arbetetkommer troligen bestå i att sammanfoga de olika utbildningssatsningarnas innehåll till engemensam strategi där både chefer och övrig personal känner sig delaktiga och att de har denkunskap de behöver för att kunna medverka i det fortsatta arbetet med att sänka sjukfrånvaron.

Vilken relation finns då mellan arbetet och vår hälsa? I nästa avsnitt ska vi klargöra några av defaktorer som påverkar detta.

ARBETE - HÄLSAVad är det som säger att arbetet och den hälsa vi har är sammankopplat? Ja, givetvis kan vikänna oss friska och krya trots stora påfrestningar eller hälsofaror på arbetsplatsen. Men, det ärockså så att arbetet kan orsaka ohälsa i olika grad. Relationen arbete och hälsa kan ses som enparadox. Å ena sidan kan arbete ge gemenskap, glädje och en känsla av att vara behövd, medandet å andra sidan kan föda otillräcklighetskänslor, stress och oro.

Krav - KontrollArbetet ställer en mängd krav på oss, både på arbetsledningen och på de enskilda individerna.För att kunna klara av alla dessa krav krävs det att vi upplever oss ha kontroll samt resursersom matchar de krav som ställs på oss i arbetssituationen. Aronsson (1987) definierarbegreppet kontroll ur individens perspektiv relaterat till arbetslivet/miljön som ”individensförfogande över resurser – organisatoriska, sociala, personliga mm –med vilkas hjälp hanmedvetet kan kontrollera och styra sina arbetsvillkor” (s. 23).

I Nationella Folkhälsokommitténs Underlagsrapport nummer 1 (1999) beskriver man att mankan utgå från en allmän modell gällande samspelet mellan omgivningen och individen när detgäller individens möjlighet till kontroll över den egna arbetssituationen. Denna modellinnehåller tre huvudkomponenter:

� Stressorer – händelser som kan framkalla olika reaktioner� Individuellt program – bestämmer vilka reaktioner som kommer på händelsen

(stressoren)� Reaktioner – kan bestå av beteendemässiga, psykologiska och fysiologiska effekter

Detta allmänna synsätt ligger till grund för Krav – Kontroll modellen.

18

Figur 1. Arbete – stress – socialisationsmodellen hämtad från Aronsson (1987 s. 24).

Karaseks modell, Arbete – stress – socialisationsmodellen, sammanför begreppen arbetskravoch kontroll (beslutsfattande). Enligt Aronsson (1987) för den också samman tvåintressetraditioner där den ena sidan varit intresserad av beslutsinflytande ochkvalifikationsnivå och den andra sidan fokuserat på belastningar och stressorer i arbetet.Modellen visar att obalans mellan arbetskrav och handlingsinflytande ger upphov till ohälsaoch psykisk påfrestning. Detta betyder, enligt modellen, att om en individ i sitt arbete uppleversig ha höga arbetskrav (krav) och litet handlingsinflytande (kontroll) ger det upphov tillpåfrestningar som är ohälsosamma. Omvänt kan ett stort utrymme för egna beslut (kontroll) ikombination med låga arbetskrav istället ge ett arbete utan större påfrestningar.

Kontrollbegreppet har också samband med det som kallas ”kollektiv kontroll”. NationellaFolkhälsokommiténs Underlagsrapport nummer 1 (1999) beskriver detta som ”om människorpå en arbetsplats eller ett bostadsområde gemensamt kan öka sin vardagsmakt och därmed sittinflytande kan detta få stor betydelse också ur ett folkhälsoperspektiv eftersom det bidrar till enförändring från en spänd till en aktiv situation”. Vidare menar de i detta dokument att bristenpå medinflytande, engagemang och meningsfull sysselsättning är bidragande orsaker tillohälsosam stress. En grupps ”kollektiva kontroll” kan ökas genom dels inflytande över dedemokratiska processerna, över vad och hur olika saker ska göras samt ökade möjligheter attutveckla kunskaper och vardagskompetens.

Vid våra intervjuer framkommer att ett av de stora problemen beträffande arbetsmiljön är hurarbetssituationen ser ut, det vill säga dåliga scheman, arbete varannan helg, underbemanningoch låga tjänstgöringsgrader. Kunskapen om vad som påverkar de höga sjukskrivningstalentycks vara ganska klar hos den personal som står nära den dagliga verksamheten. Så vitt vi harkunnat bedöma utifrån de intervjuer som vi gjort, verkar även chefer och politiker ganskamedvetna om dessa problem, men de kostnader som det skulle innebära att ha en ökadgrundbemanning och till exempel färre helger, utgör ett mycket större problem att lösa än atttill exempel genomföra en seminarieserie för personalen. Kunskapen om hur arbete och hälsapåverkar varandra är av största vikt i det fortsatta arbete och i de utbildningssatsningar somkommer att genomföras för personalen.

Ett sätt att öka inflytandet och handlingsutrymmet för den enskilda arbetstagaren vardelprojektet som handlar om individuellt planerad arbetstid. Syftet med detta projekt var attpröva olika schemaformer som bidrar till att personalen i högre grad än tidigare kan påverkasin arbetstid. En förfrågan gick ut till alla arbetsgrupper inom vårdsektorn om de var villiga attprova någon form av individuella scheman, endast en avdelning på ett äldreboende var villigt

19

att prova det så kallade 3/3-systemet7. Enligt en skrivelse från personalavdelningen 2003-01-08har denna personalgrupp aktivt deltagit i diskussionerna kring för och nackdelar samt hur detnya schemat kommer att påverka både dem själva och brukarna. Projektet skall pågå under enprövotid på 12 månader. Utvärderingar skall göras efter 6 månader och vid projekttidens slut.

Vid våra intervjuer framkom en dubbelhet inför det faktum att intresset för att prova 3/3-systemet hade varit så svalt. Dels beskrevs en förvåning över att inte fler än en avdelning varvillig att prova detta arbetssätt. De orsaker till uteblivet intresse, som dessa personer såg, varfokuserat på att personalen i den direkta verksamheten får arbeta fler helger med detta system.Rädslan för förändring, som också kan vara en del i den totala ohälsobilden, ansågs också varaen orsak till oviljan att prova det nya schemat. Bland det positiva som lyftes var att personalenfår chans att rehabilitera sig själva och att det inte blir så slitsamt. Det finns ett större egetutrymme att sköta sin vardag vilket ger en chans till ett rikare liv och därmed en bättre hälsa.

En annan sida av denna valmöjlighet var att för de personer som har låg sysselsättningsgradlönar sig inte 3/3-systemet. Tvärtom förlorar man i ledig tid om man har en tjänstunderstigande 75 %. På de enheter som vi besökte var de allra flesta anställda på betydligtlägre tjänstgöring. Det som personalen istället önskade rörande eget inflytande över arbetstidenvar friare disposition av årsarbetstiden och högre tjänstgöringsgrader.

När förfrågan gick ut till enheterna om att prova en annan schemaform var intresset ganskalitet. En av de faktorer som kan ha påverkat detta kan ha varit det faktum att man frånpersonalavdelnings sida inte varit tillräckligt klar om under vilka omständigheterschemaförändringen skulle äga rum. Bland annat framkom inte att det i de flesta fall innebar enutökad tjänstgöringsgrad för de anställda som valde att vara med i försöket. Att förändrascheman från traditionellt fast schema till 3/3 kräver generellt en högre grundbemanning ochpå den arbetsplats där det nya schemat införs ökas alla tjänstgöringsgrader till minst 75 %jämfört med tidigare då tjänstgöringsgraderna var från 55 % som lägst. Med tanke på deönskemål som personalen faktiskt framfört angående inflytande över arbetstiden och vad somde ansåg vara av störst vikt så hade kanske intresset för 3/3 varit betydligt större om dennainformation gått fram på ett tydligare sätt.

Stödjande miljöerEn av de bärande delarna i Ottawa Charter manifestet är att skapa stödjande miljöer. Härbeskrivs att ”ändrade mönster för dagligt liv, arbete och fritid har en avgörande betydelse förhälsan” samt att ”samhällets sätt att organisera arbete måste bidra till en hälsosam tillvaro”.Haglund (1996) beskriver att begreppet stödjande miljöer också innefattar de förhållanden somavgör tillgången till levnadsresurser och möjligheter till att utöva makt. Vidare anser han attstödjande miljöer är av stor vikt i det hälsofrämjande arbetet på en arbetsplats. Hälsa ochhälsofrämjande insatser är ingen isolerad del av vårt samhälle. Det finns ett ömsesidigtberoende mellan individer, organisationer och den miljö vi vistas i. Genom att bygga ettsamhälle eller en arbetsplats som ger trivsel, trygghet och stimulans finns förutsättningar för attskapa en miljö där individerna som vistas där ges möjlighet att utvecklas och må bra. Ett sättatt avgränsa det sammanhang som hälsofrämjande insatser ska hanteras i är att välja en arena.Tones och Tilford (2001) skriver att begreppet arena refererar till den kontext därhälsofrämjande arbete sker. Det kan vara en skola, en arbetsplats likaväl som en familj. Detinnefattar hela det sammanhang som arbetet, insatsen skall genomföras i. Det inkluderar alla 7 3/3-systemet går ut på att man arbetar 3 dagar är ledig 3 dagar, arbetar 3 osv. Utöver detta finns ett antalobligatoriska arbetspass som skall användas i samband med kollegers ledigheter, vård av barn eller liknande

20

där individer, organisationer, omgivande miljö och andra faktorer interagerar med varandra.Samtidigt innebär det också att man utesluter de individer som inte finns inom arenans ramar.Utgångspunkten med en hälsofrämjande arena är att skapa en miljö där individen har stortinflytande och ur ett hälsoperspektiv kan skapa möjligheter att påverka sina livsvillkor och defaktorer som påverkar hälsan, det vill säga att ha handlingsutrymme. Drivkraften i dethälsofrämjande arbetet kommer således från dem som är verksamma inom arenan.

Genom att ha ett arbete där man har möjligheter att bland annat påverka sin arbetstid, fåtillfällen till återhämtning, fortbildning och gemenskap med arbetskamraterna finns godaförutsättningar till att arbetet kan fungera som en stödjande miljö och som en möjlig källa tillatt främja hälsa istället för ohälsa, anser vi. Men även andra faktorer än att styra över sinarbetstid bidrar till att främja hälsan på arbetsplatsen. Ett exempel som skulle kunna höra hit ärdet delprojekt som benämnts som Friskvård.

Syftet med detta delprojekt är att uppnå en bra trivsel på arbetsplatsen, minimera sjukfrånvaronsamt upprätthålla en hög effektivitet. Med friskvård avsågs ett vitt begrepp vad det gäller olikaaktiviteter. Det skulle kunna vara både motionsaktiviteter och kulturella aktiviteter. Bland deintervjusvar vi fått framkommer att den friskvård som genomfördes tidigare i verksamheternavar omtyckt, och att den till stor del bestod av massage och promenader. Det framkom ocksåatt friskvården som någon uttryckte det, var ”felutnyttjad”, det vill säga att den måste vara mergenomtänkt och att ett samlat grepp bör tas, för att insatserna skulle bli så rättvisa som möjligt.De spridda insatser som förkommit på de olika arbetsplatserna såg väldigt olika ut och drogssåledes tillbaka i väntan på nya riktlinjer. Vid Samverkansmötet på kommunledningsnivå2002-09-24 framkommer att man från de fackliga organisationerna uppfattat det som att manfrån arbetsgivaren stoppat de friskvårdsaktiviteter som pågår i avvaktan på nya riktlinjer förfriskvård. Något generellt stopp från arbetsgivarsidan har det dock inte, enligt protokollet,beslutas om, men man skriver att den friskvård som bedrivs ska beslutas av varje chef och dekostnader som detta innebär ska belasta den aktuella förvaltningen. I personalavdelningensinformation 2003-01-15, skrivs att ”nya riktlinjer för kommunen som helhet behöverfastställas” beträffande friskvård. Vidare står att ”för att bredda diskussionen kring friskvårdtill att omfatta hälsa som helhet behöver kommunens chefer på alla nivåer ökad kunskap iämnet”. Detta kommer att ske, som vi tidigare nämnt, via en utbildning i hälsofrämjandearbetsplats.

I dagsläget har inga nya riktlinjer tagits fram och under våra intervjuer har vi förstått att maninom de olika enheterna uppfattat det som om man inte fick, efter beslut, fortsätta de lokalalösningar på friskvårdande aktiviteter som bedrivits. Man anger att de fått klara besked om attalla sådana insatser på arbetstid ska avslutas i väntan på vidare riktlinjer för samtlig personalinom kommunen. Detta har inneburit besvikelser och man tycker att det är synd att man intekunnat fortsätta utifrån de lokala förutsättningar som funnits på respektive enhet. Man har velatanvända sig av den kompetens som befintlig personal har, exempelvis massagekunskap, ochutifrån den verksamhet man bedriver försöka göra det som är möjligt för att utveckla en godarbetsmiljö. Någon anger att det är viktigt att se till den individuella kompetens som personalenhar av flera skäl. Dels är det slöseri med resurser att inte använda sig av befintliga kunskaperoch dels är det viktigt för varje individ att känna sig betydelsefull och ha en stolthet i att kunnanågot utöver de ordinarie arbetsuppgifterna.

Men, man är också medveten om att man inte kunnat visa på mätbara resultat ifråga om hurmycket fler friska personer man fått i och med friskvårdssatsningarna och detta är något avkärnan i problematiken. Hur vet man som arbetsgivare om de pengar man satsar påfriskvårdande aktiviteter ger de resultat som man förväntar sig? Ja, man får börja med att fråga

21

sig vad man menar med resultat. Är det i form av besparingar ekonomiskt, är det i form avbeteendeförändringar bland personalen eller är det andelen minskade sjukfrånvarofall iprocent? Vi har uppfattat det som om det generellt handlar om att rent ekonomiskt mäta vadvarje satsad k