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7/22/2019 Aulisio, Roberto - Miles, John - Quintilln, Isabel - Claves-Para-La-Mejora-de-Los-Procesos-en-Las-Organizaciones

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CLAVES PARA LA MEJORA DE LOS PROCESOS EN LAS ORGANIZACIONES.Roberto Auliso

1, John Miles2 , Isabel Quintilln .3

1 Ingeniero Qumico .Ingeniero en Calidad y Auditor ISO 9000 (DGQ-LATU).Postgrado de Especializacin enMarketing. Docente y Consultor de la Universidad Catlica del Uruguay.2 Ingeniero Industrial. Master en Direccin de Organizaciones. Doctorando en Economa y Administracin deEmpresas (En curso en la Universidad de Deusto, Espaa). Vicerrector de Desarrollo, Docente y Consultor de laUniversidad Catlica del Uruguay.

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3 Licenciada en Psicologa. Graduada en Gerencia de la Calidad y Auditora Aspirante ISO 9000 (OVQ-LATU).Postgrado de Especializacin en Gestin de Recursos Humanos. Doctoranda en Economa y Administracin deEmpresas (Universidad de Deusto, Espaa). Docente y Consultora de la Universidad Catlica del Uruguay.



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RESUMEN EJECUTIVO

El presente artculo tiene por objetivo orientar a quienes deciden trabajar en la mejora de los

procesos, tarea ineludible si se desea implementar un sistema de gestin de la calidad.

Inicialmente se plantea la importancia de mejorar los procesos y cual debe ser la filosofa de

trabajo, cimiento fundamental para obtener los mejores resultados. Luego, se contina con la

evaluacin y la seleccin de los procesos que sern elegidos para aplicar la metodologa que

se propone. Adems, se atienden aspectos claves como la formacin de equipos efectivos de

trabajo y la utilizacin de una metodologa probada, prctica, rigurosa y adaptable a las

particularidades de cada organizacin. Finalmente, y basado en la propia experiencia de los

autores se formulan algunas causas de fracaso detectadas en los proyectos de mejora. La

finalidad es que esta experiencia pueda ser tenida en cuenta, evitando dichas causas en loposible, y de esa forma facilitar el xito en la gestin.

Palabras claves: procesos, mejora continua, calidad.

INTRODUCCIN

Cada da son ms las organizaciones que deciden mejorar la calidad de sus productos yservicios, apuntando a la satisfaccin de sus clientes. Sin duda, ello no es una tarea fcil. La

competencia es cada vez mayor y los clientes se vuelven ms exigentes. En la empresa, es

necesario el desarrollo de una cultura orientada a la mejora continua, la sistematizacin de

los procesos, la participacin del personal, el trabajo en equipo, la creatividad. Ante la

necesidad de supervivencia y competitividad, el anlisis y la mejora de los procesos no es

opcional, es imprescindible. Incluso podramos decir que hoy, procesos eficaces y eficientes

no aportan una ventaja competitiva, pero, por el contrario el no tenerlos es una gran

desventaja.

Otra consideracin a tener en cuenta, es que, muchas organizaciones optan por la

implementacin de un Sistema de Gestin de Calidad ya sea basado en un modelo de

excelencia (de los usados para evaluar los Premios Nacionales de Calidad) o en el modelo

certificable de la Norma ISO 9001:2000 (Instituto Uruguayo de Normas Tcnicas, 2000).



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Ello trae aparejado inevitablemente, la gestin de los procesos y su consecuente gestin

documental. Un factor crtico de xito en la estrategia de la implementacin del sistema es

asumir una decisin previa sobre como enfocar el anlisis, la mejora y la etapa de

documentacin de dichos procesos. A veces las organizaciones tienden a tomar posturas

extremas, desde slo documentar lo que estn realizando hasta querer mejorar todos los

procesos, llegando incluso a una reingeniera de procesos. En el primer caso se pierde la

oportunidad de aprovechar la documentacin para analizar y mejorar los procesos que no son

efectivos y en el segundo caso el ansia de mejorar todo sin priorizar, transforma el proyecto

en algo inabarcable e interminable que termina desmotivando a las personas y, muchas

veces, en el fracaso.

Frecuentemente no se cuenta con una estructura especfica y suficiente para dedicar al

anlisis y la mejora de los procesos siendo clave la optimizacin de los recursos al mximo.

Para ello es fundamental trabajar de manera sistemtica, organizada.

A grandes rasgos, hay una serie de pasos a seguir para trabajar de manera productiva. En

primer lugar, es necesario realizar un mapeo general de los procesos de la empresa, lo que

permite identificar claramente los procesos principales y los de apoyo. Luego, hay que

inventariar todos los procesos (significativos, que afectan a la calidad), siguiendo el ordendel mapeo realizado. Se definirn entonces los responsables, los equipos, las prioridades para

el anlisis. Es clave trabajar con un cronograma estableciendo claramente los tiempos de

implementacin y la gente que estar involucrada en ello. Todo ello se documenta en una

matriz que debe ser seguida por el responsable del proyecto de gestin de los procesos,

brindando el apoyo que sea necesario. Otro elemento clave es establecer la metodologa a

usarse, tanto en relacin al trabajo en equipo como a las herramientas de anlisis, mejora y

documentacin de los procesos. Capacitar en estas herramientas al personal involucrado serfundamental.

FILOSOFA DE TRABAJO

Ciertamente, un elemento clave es lo que hace a la filosofa de trabajo, el cimiento sobre el

cual es posible construir una gestin de la calidad slida, que atienda a todas las partes



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interesadas, es decir a los clientes, los empleados, los proveedores, los dueos o accionistas y

a la comunidad. Para ello debe considerarse que:

Mejorar la calidad mediante la eliminacin sistemtica de los problemas y la mejora

continua de los procesos, inevitablemente conduce a mejorar la productividad de la

empresa y el bienestar de sus empleados.

Partir de la premisa de que es la persona encargada de un trabajo quien tiene mayor

conocimiento de cmo se lo est ejecutando en la realidad, pero no necesariamente debe

saber comunicarlo adecuadamente a los dems. Es por ello que se deben utilizar

herramientas que faciliten y ayuden a poner en comn el conocimiento individual.

Toda persona desea tanto estar involucrada para hacer bien su trabajo y sentirse un

contribuyente til.

Para mejorar un proceso es mejor trabajar en equipo que trabajar individualmente.

Un proceso estructurado y sistemtico para el anlisis, la solucin de problemas y la

mejora de procesos, con ayuda de tcnicas grficas, facilita el trabajo en equipo y

conduce a mejores soluciones que uno no estructurado.

Todos los problemas de los procesos no se pueden solucionar con una nica herramienta

o con un nico encare. Es importante dominar una amplia gama de estrategias y

herramientas para utilizar la adecuada en cada caso.

QUE PROCESOS MEJORAR

Definamos en primera instancia que entendemos por un proceso: una serie de tareas de valor

agregado que se vinculan entre s para transformar un insumo en un producto (mercadera o

servicio)(Chang, 1995, p. 8).

La empresa tiene que definir que procesos le interesa mejorar. Es importante seleccionarlos

atendiendo a los problemas reales o potenciales evidenciados. Por ejemplo:

Problemas y/o quejas de clientes externos.

Problemas y/o quejas de clientes internos.



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Proceso con alto costo.

Proceso con tiempos de ciclo prolongado.

Existencia de una mejor forma conocida de realizar el proceso que se quiere adoptar.

Incorporacin de nuevas tecnologas.

Prdidas de mercados.

Existencia de peleas o malas comunicaciones interfuncionales.

Visualizacin de mejoras al realizar la representacin del proceso.

No se est cumpliendo con las especificaciones establecidas.

EQUIPOS DE TRABAJO EFECTIVOS

Una vez identificados los procesos que se desean mejorar, debe definirse quienes deben integrar

el equipo que trabajar en el anlisis y la mejora. En primer lugar se clarifica quien es el dueo

del proceso o el propietario del proceso, es decir quien es el responsable del desempeo

global del mismo, lo que supone su efectividad, control y adaptabilidad. En muchas ocasiones, el

dueo del proceso no tiene autoridad sobre todas las actividades ya que el proceso abarca

diferentes reas funcionales de la empresa. En general, en estos casos, es el gerente que est ms

involucrado en el proceso, ya sea por los recursos o el grado en que es afectado cuando hay

problemas. (Juran y Gryna, 1995).

El dueo del proceso debe elegir a los miembros del equipo atendiendo a que:

Tengan experiencia en el proceso.

Puedan contribuir ms (conocimientos, creatividad).

Puedan asistir a las reuniones del equipo (disponibilidad de tiempo, motivacin).

Para que el equipo trabaje de manera efectiva debieran estar claros el objetivo, los diferentes

roles (coordinador, responsable de los registros, participantes) y la metodologa de trabajo.

Si bien el funcionamiento de un equipo no se define slo por las reuniones que el mismo realiza,

stas son un mbito muy importante de comunicacin y trabajo. Que se realicen en un clima



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adecuado, de participacin y bsqueda de consenso; con un buen manejo del tiempo, en un lugar

propicio, son tambin claves para el logro del objetivo planteado.

METODOLOGA DE ANLISIS DE PROCESOS

Qu es y por qu es necesaria una metodologa?

Siguiendo a Manganelli y Klein (1995), una metodologa es una manera sistemtica o

claramente definida de alcanzar un fin. Es tambin un sistema de orden en el pensamiento o la

accin(p. 27). La metodologa no da respuestas sino que ofrece un medio o modo de pensar

acerca de una situacin: cmo ver y entender su naturaleza y las consecuencias del cambio. No

dice que se encontrar al final de camino, sino cul es el camino que se debe recorrer. Una buena

metodologa, no es un conjunto rgido de reglas que hay que seguir estrictamente, sino una gua

que nos orienta y debemos atender flexiblemente.

Las metodologas de anlisis de procesos consisten en un conjunto de diferentes tcnicas que se

utilizan en las distintas etapas del anlisis.

Cul metodologa utilizar?

Para la seleccin de las tcnicas a utilizar se deben considerar los siguientes atributos :

Que faciliten la comunicacin a travs de un lenguaje fcil de entender y sobre todo,

utilizando sistemas grficos. Que incentiven al grupo a pensar en trminos del problema y no de la solucin. La

solucin debe ser un resultado.

Que permitan alternativas contrapuestas, alertando al grupo sobre su existencia.

Que promuevan que los participantes puedan modificar sus paradigmas, sus modos de

pensar y ampliar sus conocimientos.



El tener los procesos documentados, facilita el trabajo. Tambin puede realizarse el anlisis y la

mejora de procesos que an no se han documentado, aprovechando esta instancia para recin

luego, documentarlos con la mejora. Como detallamos a continuacin, a travs de un diagrama

de flujo (Figura N 1) y un cuadro explicativo (Cuadro N 1), debemos seguir una serie de pasos

en la metodologa de anlisis y mejora de procesos.

Definir el P roceso

Identificar losrequerimientos de losclientes del proceso

Establecer indicadores

Representar el proceso

Establecer mediciones

Identificar problemas yoportunidades de mejora

Documentar o Mejorar

Definir mejora a encarar

Documentar un draft delproceso mejorado

Implementar mejoras

Evaluar mejoras Documentar el proceso

Aplicar el procesodocumentado

Mejorar

Documentar

Figura N 1- Metodologa para mejorar y documentar procesos (Elaboracin propia)

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ETAPA ACTIVIDADES OBSERVACIONES

1 Definir el Proceso

Determinar : Los lmites del proceso. Cuando se inicia y cuando

termina? El objetivo general del proceso. qu trabajo hago? qu

producto o servicio realizo?

Cuales son los insumos (ingresos) que inician el proceso,y quienes son sus proveedores. Quienes son los clientes del proceso Las salidas (resultados) del proceso: el producto o

servicio y todo el sistema de informacin que requiere. Que se incluye y que no se incluye en el proceso. Las interrelaciones con otros procesos de la empresa.

Esta etapa es muy importante para que todoslos integrantes del equipo estn focalizados,

o sea estn hablando de lo mismo

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Identificar losrequerimientos de losclientes del proceso

(Necesidades yexpectativas delcliente lo que

representa valor paral)

Determinar en forma cualitativa y cuantitativa que necesitanlos distintos clientes del proceso. Esto es establecer lasespecificaciones de las salidas (resultados) del proceso.Las dimensiones ms usuales a considerar son: Calidad funcionalidad rendimiento exactitud

aspecto. Tiempo puntualidad- continuidad. Precio (costo). Disponibilidad cantidad.

El valor de un producto o servicio solo puede ser definidopor el cliente. Y solo es til cuando es expresado en forma deespecificaciones y dimensiones especificas para el producto oservicio.

Es importante distinguir entre necesidadesy expectativas (necesidad: un informesemanal; expectativa: exacto, claro, no masde 5 hojas...).

Entreviste y busque formas de recibirfeedback de los clientes para definir biensus requerimientos.

3 Establecerindicadores

Seleccionar una o ms variables que sean representativas delos requerimientos de los clientes, y que puedan medirse.Por lo menos deben considerarse indicadores para: los resultados del proceso (ptica del cliente). evaluar la marcha del proceso (ptica de la

organizacin) los insumos del proceso.

No se puede controlar ni mejorar lo que nose puede medir.

4 Representar elproceso

Clarificar la secuencia de pasos y decisiones del proceso.Enumere las tareas y decisiones ms importantes. Luego sigacon la identificacin de las subtareas y decisiones que vinculanlas tareas ms importantes.

Describir mediante un diagrama de flujo el proceso tal cualopera hoy, no como nos gustara que fuese.Establecer los responsables de cada etapa.Establecer las mediciones, los controles y registros que serealizan en cada etapa.

Cada miembro del equipo debe tener unacopia del diagrama de flujo para podervisualizarlo bien.

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Establecer mediciones

Para que las

soluciones se basen en

un proceso racional y

no impresiones

subjetivas.

Observar, registrar, y cuantificar los datos correspondientes alos indicadores seleccionados.

Usar datos que reflejen la situacin actual. Utilizar datosobjetivos es esencial para hacer buenos juicios.

Se deben tener suficientes indicadores y mediciones para poderevaluar claramente la situacin actual antes de pensar en hacercambios

Cuidado:

- No medir demasiadas cosas.- No destinar demasiado tiempo a la

medicin.- No medir las cosas equivocadas.

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Decidir si se va adocumentar elproceso o se lo va amejorar.

En general hay tres clases de intervenciones para mejorar eldesempeo de un proceso:

1. Solucin de Problemas. Cuando se detectan problemasoperacionales. Se usa sobre todo en las etapas iniciales demadurez de los procesos para identificar y remover lascausas de la variacin de los procesos.

2. Mejora Continua de Procesos: es una estrategia paraincrementar gradualmente la capacidad de los procesos.

3. Innovacin del proceso. La innovacin debe serutilizada cuando es necesario realizar grandes mejoras.

Al seleccionar el proceso a mejorar existenal menos cinco aspectos que deben tenerseen cuenta: Impacto en el cliente cun

importante es para el cliente? Posibilidad de cambio puede usted

arreglarlo? Condicin de rendimiento cun

deteriorado se encuentra? Impacto sobre la empresa qu

importancia tiene para la empresa?Disponibilidad de recursos cules son losrecursos disponibles?

Cuadro N 1 Documentacin y mejora de procesos ( Juran y Gryna, 1995; Chang, 1996 y

elaboracin propia).(contina)

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SI SE MEJORA EL PROCESO

A

Identificar problemasy oportunidades demejora

Se puede recurrir a:o Identificar y eliminar actividades sin valor agregado.o Simplificar el proceso.o Reduccin de tiempos.o Eliminacin de costos.

o Comparar los datos del proceso en curso con losrequerimientos del cliente. (identificar deficiencias).o Centrarse en las actividades que tengan mayor potencial

de mejoramiento.

Las oportunidades de mejora se encuentrancuando se identifican las discrepancias entrelos requerimientos de los clientes y lassalidas del proceso actual.

Pensar en la etapa de madurez del procesopara seleccionar las estrategias yherramientas ms adecuadas para su anlisisy mejora.

BDefinir mejoras aencarar

Identificar la causa fundamental de reas con problemas. Seleccionar las mejores alternativas para eliminar las

causas. Realizar un plan de mejoras. Fijar las metas de mejoramiento. Los valores que se

pretenden en los indicadores que se miden. Calcular el grado de cambio que se necesita y la

dificultad de hacerlo, sus costos y beneficios, el nivel deapoyo que tendr, y los riesgos de efectuarlo.

Aplicar el mtodo de anlisis y solucin deproblemas.

Pensar como las distintas alternativas de

solucin pueden afectar a las personas

involucradas con el proceso, al medio

ambiente y a la comunidad..

C Documente un draftdel proceso mejorado

Realizar una representacin y un procedimiento draft para elproceso mejorado.

Es un documento que se validar luego de laevaluacin de las mejoras

D Implementar mejoras Lleve a cabo el proceso de acuerdo con el plan proyectado.

E Evaluar mejoras

Nunca d nada por

hecho

Determinar el impacto de las mejoras en el proceso. Determinar si la causa fundamental de las reas con

problemas ha sido reducida o eliminada. Verificar que las mejoras en los resultados de los

procesos hayan sido mantenidas sistemticamente.

Verifique si se han logrado los valoresestablecidos como meta para la mejora.Solicite feedback al cliente del proceso.

DOCUMENTAR LOS PROCESOS

7Documentar elproceso

Realizar el diagrama de flujo detallado del proceso. Escribir el procedimiento de operacin. Establecer claramente los indicadores, las medidas

y las especificaciones para las distintas etapas delproceso.

Desarrollar todos los registros necesarios(formularios, archivos, etc.).

Incorporar el proceso en el Sistema de Gestin.

8 Aplicar el procesodocumentado

Comunicar el proceso documentado, elprocedimiento y las pautas de operacin.

Capacitar y educar para que los implicados puedanejecutar el proceso documentado.

Establecer un mecanismo de auditorias y controlperidico del proceso.

Lo que no se controla se deteriora

Cuadro N 1(continuacin) Documentacin y mejora de procesos ( Juran y Gryna, 1995;

Chang, 1996 y elaboracin propia).

Esta metodologa planteada permite ir de manera sistemtica, organizada, abarcando los

diferentes procesos de la empresa. Nuestra experiencia nos permite afirmar que es

fundamental la coordinacin de todo el proceso, haciendo un seguimiento de las diferentes

etapas.

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POR QU PUEDEN FRACAR LOS PROYECTOS DE MEJORA DE PROCESOS

Para concluir, queremos advertir sobre las causas de muchos fracasos que se producen cuando

se trabaja en la mejora de los procesos. Nuestra experiencia nos ha permitido ver que tratando

de evitar su ocurrencia, aumentan considerablemente las probabilidades de xito de los

proyectos.

Algunas de las causas de fracaso ms comunes que es necesario tener en cuenta son:

1. Falta de claridad en las definiciones, los objetivos y los lmites de los procesos a

mejorar.2. No tener una metodologa adecuada para conducir las reuniones. Las personas que se

renen para trabajar en equipo deben recibir la formacin necesaria para que las

reuniones sean eficaces y motivadoras. Nadie nace sabiendo trabajar en equipo. Se

necesita conocer herramientas para la solucin de problemas, tcnicas de negociacin,

formas de participacin efectiva, toma de decisiones, etc.

3. Expectativas no realistas. Se deben fijar las metas y condicionar las expectativas sobre

la base del anlisis realista verificado durante el proyecto.4. Recursos humanos inadecuados. Muchas veces las personas ms capacitadas para

realizar la mejora del proceso son las que menos se pueden distraer de sus deberes

normales, y en su lugar se integran los equipos con personas no adecuadas para el

objetivo.

5. Tardar demasiado: si no se logra terminar la mejora en un tiempo razonable, el equipo

de trabajo y la organizacin entran en un crculo vicioso de ineficiencia que lleva a

que primero las personas y luego la organizacin abandonen el proyecto.

6. Falta de patrocinio y compromiso de la alta direccin. O por otro lado, ingerencias

frecuentes de la direccin en el funcionamiento del equipo.

7. Campo de accin equivocado: la gente dice que est mejorando la compaa o el

departamento; pero lo que se mejora es un proceso.

8. Tecnocentrismo: la tecnologa es un capacitador clave para la mejora, pero no basta

con aplicar tecnologa para mejorar los procesos.

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9. Trabajar en procesos no importantes. Se debera empezar con los procesos

estratgicos de valor agregado, es decir, los que son crticos para sus clientes y la

estrategia comercial.

10.No atender igualmente los procesos de apoyo procesos que el cliente jams ve pero

que ejercen un impacto positivo en el servicio al cliente.

11.Realizar las reuniones de equipo fuera de horas de trabajo.

12.Falta de planificacin adecuada de las reuniones, falta de asignacin de roles. Creer

que con solo invitar a participar, reunirse y estudiar un tema est todo hecho.

13.Mal ambiente laboral. Exigir, presionar, criticar las ideas o propuestas de forma

destructiva; competencia entre los miembros del equipo.

14.Buscar participacin o sugerencias cuando los directivos no son verdaderos lderesparticipativos.

15.Directivos o mandos medios mal preparados para liderar los cambios y las mejoras

propuestas por el equipo.

BIBLIOGRAFA

CHANG, R. (1996) Mejora continua de procesos. Barcelona, Granica.

HARRINGTON, H. J. (2000) Mejora de los procesos en las organizaciones. Mxico,Mc Graw Hill.

INSTITUTO URUGUAYO DE NORMAS TCNICAS (2000) Familia UNIT-ISO

9000:2000. Sistemas de gestin de la calidad. Montevideo.

JURAN, J. M. y GRYNA, F. (1995) Anlisis y Planeacin de la Calidad - 3a. Ed.

USA, McGraw Hill.

MANGANELLI R.; KLEIN M. (1999) Como Hacer Reingeniera. Colombia, Norma

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