aumento en el cumplimiento del programa...

UNIVERSIDAD DE MONTERREY

DIVISIÓN DE INGENIERÍA Y TECNOLOGÍAS DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA

AUMENTO EN EL CUMPLIMIENTO DEL PROGRAMA DE PRODUCCIÓN EN LA PLANTA DESVARADORAS DE INDUSTRIAS JOHN DEERE

PROGRAMA DE EVALUACIÓN FINAL IIS

VANESSA MÁRQUEZ BORBOLLA RENÉ ALBERTO PACHECO MORALES

ITZEL RUEDA AGUIRRE

EN OPCIÓN AL TÍTULO DE INGENIERO INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS

SAN PEDRO GARZA GARCÍA, NUEVO LEÓN

MAYO 2011

2

DEDICATORIAS

3

DEDICATORIAS

Primero que nada, quiero dar gracias a Dios por haberme permitido finalizar una

etapa más en mi vida, y por darme la oportunidad de comenzar una nueva, que

estará llena de éxitos y retos que me harán crecer aún más como persona.

Agradecerle por haberme cuidado, protegido y guiado en los momentos que más

necesitaba; por haberme permitido vivir esta experiencia única en mi vida, donde

viví momentos inolvidables y conocí personas que pasaron a formar parte de mi

vida.

Quiero dedicar este proyecto, que representa todo el esfuerzo y dedicación

durante estos últimos 5 años de mi vida, a mis padres, que con mucho sacrificio y

esfuerzo, han luchado para forjar mi futuro. Sé que fue una decisión muy difícil

salir de casa, y vivir tanto tiempo fuera de ella, pero agradezco de todo corazón

que me hayan dado la oportunidad de hacerlo. No se imaginan cuánto me sirvió

para crecer como persona y valorar aún más todo lo que la vida me ha dado.

Agradezco que me hayan apoyado, y que, como siempre, hayan depositado en mí

su confianza. Gracias a ellos soy la persona que soy. Me llenaron de tanto amor y

cariño, soy muy afortunada de tenerlos a mi lado. Los amo.

A mis hermanos, porque me apoyan y me aconsejan siempre que lo necesito.

Hemos sido cómplices y confidentes en todo momento. Son pilares en mi vida.

Durante este tiempo los extrañé bastante. La distancia fortaleció el cariño que nos

tenemos.

A mis tíos y tías, que a pesar de la distancia siempre recibí muestras de cariño de

su parte y me motivaban para salir adelante. En especial, a mi tío Israel y a mi tía

Carmen, que siempre me hacían sentir que estaba en casa. Me brindaban un

hogar cuando el mío estaba tan lejos. Cuando tenía un problema, siempre estaban

ahí para apoyarme.

A mis abuelos, por darme tanto amor y cariño.

4

A mi novio, que llegó en un momento importante de mi vida. Es mi complemento.

Ha llenado de luz mi vida con tanto amor, cariño y compresión. No ha sido fácil,

pero sé que tenemos un largo camino por delante y juntos sabremos salir

adelante.

A mis amigos, porque juntos hemos recorrido este camino, donde hemos pasado

momentos de felicidad, de tristeza, de diversión… Tengo muy buenos recuerdos

de todos ustedes. La vida nos puede llevar por caminos diferentes pero siempre

estarán conmigo, y siempre estaremos para apoyarnos. Tengo fe que en algún

momento de nuestras vidas nos reencontramos.

A mis compañeros de PEF, René e Itzel, por compartir conmigo este triunfo. A

pesar de los obstáculos, logramos la meta. Les deseo lo mejor en la vida.

Los quiero!

Vanessa Márquez Borbolla

5

DEDICATORIAS

Además de éste proyecto, dedico el esfuerzo hecho por culminar mi preparación

universitaria a las siguientes personas:

A mis papás Laura y René, por la formación que me han brindado desde el inicio

de mi vida, sus consejos, sus regaños, y principalmente su amor y apoyo

incondicional que me ha servido para ir cumpliendo mis sueños en cada etapa de

mi vida…

A mi hermana Laura, por su entusiasmo y apoyo para enfrentar cada nueva etapa

de nuestras vidas por más simple o complicada que pudiera ser, así como

tomarme como ejemplo a seguir en su camino…

A mi novia Gaby, por su amor, su confianza en mí, por su paciencia y apoyo en

estos cinco largos años de nuestra vida en los que a pesar de estar distanciados

pudimos superar los obstáculos que se presentaron y nos han ayudado a crecer

personalmente y como pareja…

A mis abuelos Alicia, Severiano, Lilia (q. e. p. d.) y Marco, los fundadores de este

gran proyecto que es mi vida, que sé se sienten orgullosos de mí, y que con tantas

ansias han esperado la llegada de este momento tan importante en nuestras

vidas…

A mis tíos y primos, quienes de diversas formas y con mucho cariño han

contribuido a mi desarrollo, sin darse cuenta…

A mis amigos, que han formado parte importante de mi vida, de quienes he

aprendido y he compartido tantos momentos, desde mis estudios hasta mis

pasiones: la música y el fútbol…

A TODOS, muchas gracias por estar conmigo, los quiero!…

René Alberto Pacheco Morales

6

DEDICATORIAS

Principalmente quiero dedicarle este proyecto, que ha sido un gran esfuerzo y con el

cual termino una de las etapas más importantes en mi vida, a todas las personas que

han compartido conmigo estos últimos 5 años y han influenciado en gran parte mi

vida.

Especialmente a mis padres, Pablo y Cristina, que siempre me han demostrado todo

su apoyo en todas las decisiones que he tomado, por hacer un esfuerzo y darme la

oportunidad de estudiar y prepararme profesionalmente, compartir sueños conmigo y

sobre todo por el amor y comprensión que me han dado a lo largo de mi vida. A mi

hermano Pablo por preocuparse por mi bienestar y compartir momentos importantes

conmigo.

A mis tías por estar siempre al pendiente de mí, por preocuparse al estar lejos de mi

casa y familia, por todos los recuerdos que han creado en mi y demostrarme que

puedo contar con ellas en cualquier momento.

A mis primos con quienes he compartido tantos momentos en familia, que me han

animado desde que empecé esta etapa y de los cuales he sentido todo el apoyo y

motivación.

A mis abuelos por todos los recuerdos que tengo desde mi infancia y por las grandes

familias que formaron y de las cuales estoy muy agradecida de pertenecer.

A mis amigos que considero la familia que dios me permitió escoger, por todas las

historias y aventuras inolvidables que hemos vivido a través de los años, por estar a

mi lado en los momentos difíciles y los más felices y por la gran amistad que he

recibido de cada uno de ellos que sé durará muchos años más.

Por último a dios por permitirme alcanzar este logro en mi vida y compartirlo con la

gente que amo.

Itzel Rueda Aguirre

7

AGRADECIMIENTOS

8

AGRADECIMIENTOS

Queremos agradecer a todas las personas que fueron importantes durante nuestra

formación académica y que nos apoyaron en la realización de este proyecto.

Agradecemos, en especial a nuestra asesora, Ing. Luz María Valdez, quien fue

guía del proyecto y nos orientó a que éste fuera un éxito. Su paciencia, empeño y

aportaciones fueron muy valiosos para nuestro aprendizaje y para nuestro

crecimiento como profesionistas.

Agradecemos a nuestros sinodales, el Ing. Ing. Leopoldo de Jesús Delgado Garza

y el Dr. Juan Sillero Pérez, quienes con sus aportaciones y críticas constructivas,

nos ayudaron a perfeccionar el desarrollo de este proyecto.

A los maestros de la Universidad de Monterrey, quienes nos transmitieron sus

conocimientos y aprendizajes, los cuales serán muy importantes en el transcurso

de nuestra vida.

A la UDEM, porque en ella pasamos una de las mejores etapas de nuestra vida, y

conocimos personas extraordinarias que dejaron huellas en nosotros.

Vanessa, René e Itzel

9

ÍNDICE GENERAL

ABSTRACT ........................................................................................................... 17

INTRODUCCIÓN .................................................................................................. 18

CAPÍTULO 1 ......................................................................................................... 19

1. PRE-DIAGNÓSTICO ................................................................................................ 20

1.1 Descripción de la empresa .................................................................................. 20

1.1.1 Industrias John Deere .................................................................................. 20

1.1.2 Misión de Industrias John Deere .................................................................. 22

1.1.3 Visión de Industrias John Deere ................................................................... 22

1.1.4 Política de Calidad de Industrias John Deere ............................................... 22

1.2 Situación Actual .................................................................................................. 23

1.3 Descripción del problema .................................................................................... 26

1.3.1 Objetivo General del Proyecto ...................................................................... 27

1.3.2 Objetivos Particulares ................................................................................... 27

1.4 Alcance del Proyecto .......................................................................................... 28

CAPÍTULO 2 ......................................................................................................... 29

2. MARCO TEÓRICO ................................................................................................... 30

2.1 Metodología ........................................................................................................ 30

2.2 Conceptos Generales ......................................................................................... 31

2.2.1 Abastecimiento ............................................................................................. 31

2.2.2. Almacén ...................................................................................................... 31

2.2.3 Cadena de Suministro .................................................................................. 31

2.2.4 Cédula .......................................................................................................... 32

2.2.5 Desvaradora Agrícola ................................................................................... 32

2.2.6 Diagrama de Árbol de Realidad Actual ......................................................... 33

10

2.2.7 Disponibilidad de Producto ........................................................................... 34

2.2.8 Linealidad de la Producción.......................................................................... 34

CAPÍTULO 3 ......................................................................................................... 35

3. ANÁLISIS DEL SISTEMA ACTUAL .......................................................................... 36

3.1 Situaciones Problemáticas .................................................................................. 43

3.1.1 Falta de material comprado .......................................................................... 43

3.1.2 Fallas de máquina láser ............................................................................... 49

3.1.3 Falta de material manufacturado .................................................................. 53

CAPÍTULO 4 ......................................................................................................... 57

4. DISEÑO DE ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN ......................................................... 58

4.1 Alternativa de solución no. 1 ............................................................................... 58

4.1.1. Causas raíz atacadas .................................................................................. 58

4.1.2. Impacto en el sistema .................................................................................. 58

4.1.3. Descripción de alternativa ........................................................................... 58


4.2.1. Causa raíz atacada ..................................................................................... 61




4.3.1. Causa raíz atacada ..................................................................................... 63




4.4.1 Causas raíz atacadas ................................................................................... 65

4.4.2 Impacto en el sistema ................................................................................... 65

4.4.3 Descripción de alternativa ............................................................................ 65

11

CAPÍTULO 5 ......................................................................................................... 67

5. IMPLEMENTACIÓN ................................................................................................. 68

5.1 Plan de Implementación alternativa de solución no. 1 ......................................... 69




5.5 Ventajas de la implementación de las alternativas de solución ........................... 80

5.6 Limitaciones de la implementación de las alternativas de solución ..................... 81

CAPÍTULO 6 ......................................................................................................... 82

6. Simulaciones y Pruebas Piloto ................................................................................. 83

6.1 Sistema de evaluación y desarrollo de proveedores. .......................................... 84

6.1.1 Impactos de la simulación ............................................................................ 87

6.2 Proceso para el aseguramiento de la ejecución del programa de mantenimiento

preventivo. ................................................................................................................ 88

6.2.1 Impactos de la prueba piloto......................................................................... 90

6.3 Rediseño de los lineamientos en el flujo y/o sistema de trabajo con respecto al

software. ................................................................................................................... 92

6.3.1 Impactos de la simulación ............................................................................ 96

IMPACTO EN EL OBJETIVO GENERAL ............................................................. 97

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ........................................................ 98

ANEXOS ............................................................................................................... 99

Anexo 1. Layout de la Planta Desvaradoras de John Deere ................................... 100

Anexo 2. Áreas afectadas por las horas de paro en línea de producción ................ 101

Anexo 3. Tendencia del comportamiento de las horas de paro por departamento .. 102

Anexo 4. Tabla de material faltante comprado ........................................................ 105

Anexo 5. Gráficas del análisis de la falta de material comprado ............................. 108

Anexo 6. Cuestionario de entrevista realizada a compradores ................................ 109

12

Anexo 7. Cuestionario de entrevista realizada a técnicos de mantenimiento .......... 110

Anexo 8. Tabla de piezas manufacturadas faltantes ............................................... 111

Anexo 9. Sistema de evaluación de desempeño y desarrollo a proveedores .......... 115

Anexo 10. Proceso para el aseguramiento de la ejecución del programa de

mantenimiento preventivo ....................................................................................... 123

Anexo 11. Programa de inducción para técnicos .................................................... 131

Anexo 12. Pantalla del registro de incidentes ......................................................... 137

Anexo 13. Carta a proveedores para notificación del sistema de evaluación y

desarrollo de proveedores ...................................................................................... 138

13

ÍNDICE DE FIGURAS

CAPÍTULO 1 ......................................................................................................... 19

Figura no. 1 Departamentos administrativos de planta Desvaradoras. ......................... 23

Figura no. 2 Sistema actual de producción de la planta Desvaradoras. ........................ 24

CAPÍTULO 2 ......................................................................................................... 29

Figura no. 3 Desvaradoras John Deere ........................................................................ 33

CAPÍTULO 3 ......................................................................................................... 35

Figura no. 4 Mapeo de la etapa de análisis del sistema actual. .................................... 36

Figura no. 5 Situaciones problemáticas del sistema actual de producción. .................. 41

Figura no. 6 Mapeo del flujo de valor del sistema actual. ............................................. 42

Figura no. 7 Diagrama de árbol de realidad actual por falta de material comprado. ..... 47

Figura no. 8 Proceso para programación de mantenimientos preventivos. ................... 49

Figura no. 9 Diagrama de árbol de realidad actual por fallas de máquinas láser. ......... 51

Figura no. 10 Materias primas que afectaron al área de corte láser. ............................ 53

Figura no. 11 Rutas de piezas manufacturadas del área de Corte Láser. .................... 54

Figura no. 12 Diagrama de árbol de realidad actual por falta de material manufacturado.

..................................................................................................................................... 55

CAPÍTULO 4 ......................................................................................................... 57

Figura no. 13 Etapas del sistema de evaluación de desempeño y desarrollo a

proveedores ................................................................................................................. 59

Figura no. 14 Rediseño de lineamientos en el flujo del sistema de trabajo del área de

corte láser .................................................................................................................... 66

CAPÍTULO 5 ......................................................................................................... 67

Figura no. 15 Responsables de implementar el sistema de evaluación y desarrollo de

proveedores ................................................................................................................. 69

Figura no. 16 Gráfica de Gantt para implementación del sistema de evaluación y

desarrollo de proveedores ............................................................................................ 72

14

Figura no. 17 Responsables de implementar el proceso para el aseguramiento de la

ejecución del programa de mantenimiento preventivo. ................................................. 73

Figura no. 18 Diagrama de Gantt para implementación del proceso para el

aseguramiento de la ejecución del programa de mantenimiento preventivo ................. 75

Figura no. 19 Responsables de implementar programa de inducción para el personal

del área de mantenimiento sobre máquinas láser ....................................................... 76

Figura no. 20 Diagrama de Gantt para implementación del programa de inducción para

el personal del área de mantenimiento sobre máquinas láser ..................................... 77

Figura no. 21 Responsables de implementar rediseño de los lineamientos en el flujo y/o

sistema de trabajo con respecto al software ................................................................. 78

Figura no. 22 Diagrama de Gantt para implementación del rediseño de los lineamientos

en el flujo y/o sistema de trabajo con respecto al software ........................................... 79

CAPÍTULO 6 ......................................................................................................... 82

Figura no. 23 Reporte ejecutivo del desempeño de proveedores ................................. 85

Figura no. 24 Desempeño de proveedores .................................................................. 86

Figura no. 25 Impacto de la simulación del sistema de evaluación y desarrollo de

proveedores. ................................................................................................................ 87

Figura no. 26 Formato para posponer Mantenimiento Preventivo ................................ 88

Figura no. 27 Resultados de prueba piloto del proceso para el aseguramiento de la


Figura no. 28 Impactos de prueba piloto del proceso para el aseguramiento de la


Figura no. 29 Impactos de prueba piloto del proceso para el aseguramiento de la


Figura no. 30 Programa mensual de producción de Desvaradoras .............................. 93

Figura no. 31 Requerimientos de piezas manufacturadas ............................................ 94

Figura no. 32 Órdenes de producción .......................................................................... 95

Figura no. 33 Impactos de la simulación del rediseño de los lineamientos del área de

corte láser .................................................................................................................... 96

15

IMPACTO EN EL OBJETIVO GENERAL ............................................................. 97

Figura no. 34 Comparativa de los objetivos particulares con los resultados esperados.

..................................................................................................................................... 97

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ........................................................ 98

ANEXOS ............................................................................................................... 99

Figura no. 35 Layout de la Planta Desvaradoras de John Deere. ............................... 100

16

ÍNDICE DE GRÁFICAS

CAPÍTULO 1 ......................................................................................................... 19

Gráfica no. 1 Linealidad de la producción de desvaradoras. ........................................ 26

CAPÍTULO 3 ......................................................................................................... 35

Gráfica no. 2 Departamentos a los que se les atribuye horas de paro en línea de

producción. .................................................................................................................. 37

Gráfica no. 3 Principales situaciones problemáticas del departamento de compras ..... 38

Gráfica no. 4 Principales situaciones problemáticas del área de Mantenimiento. ........ 39

Gráfica no. 5 Principales situaciones problemáticas del área de Corte Láser. .............. 40

Gráfica no. 6 Relación material comprado faltante y horas de paro en línea de

producción. .................................................................................................................. 43

Gráfica no. 7 Relación entre tipo de pieza y horas de paro en línea de producción. ..... 44

Gráfica no. 8 Relación entre tipo de pieza según su nivel de impacto y horas de paro en

línea. ............................................................................................................................ 45

Gráfica no. 9 Relación entre proveedores y horas de paro en línea de producción. ..... 46

Gráfica no. 10 Cumplimiento de mantenimiento preventivo de máquina láser. ............. 50

CAPÍTULO 6 ......................................................................................................... 82

Gráfica no. 11 Comparación de cumplimiento de mantenimiento preventivo ................ 89

ANEXOS ............................................................................................................... 99

Gráfica no. 12 Áreas afectadas por las horas de paro en línea de producción ........... 101

Gráfica no. 13 Comportamiento de horas de paro en el departamento de compras ... 102

Gráfica no. 14 Comportamiento de horas de paro en el área de mantenimiento ........ 102

Gráfica no. 15 Comportamiento de horas de paro en el área de corte láser ............... 103

Gráfica no. 16 Comportamiento de horas de paro en el departamento de ingeniería . 103

Gráfica no. 17 Comportamiento de horas de paro en el área de soldadura ................ 104

Gráfica no. 18 Comportamiento de horas de paro en el área de ensamble ............... 104

17

ABSTRACT

El presente proyecto es desarrollado en la empresa Industrias John Deere Planta

Desvaradoras, teniendo como finalidad mantener el cumplimiento de programa de

producción dentro de la meta, a través de la reducción de horas de paro en la

línea de producción.

Para realización de este proyecto, se estableció una metodología basada en

diferentes filosofías ya establecidas. Esta metodología consiste en cuatro pasos:

pre-diagnóstico, análisis, diseño e implementación.

Primero, se analizaron los diferentes departamentos y áreas involucradas en el

sistema actual de producción, con lo cual, se identificaron tres principales

situaciones problemáticas que afectan a dicho sistema: falta de material

comprado, falla de máquinas láser y falta de material manufacturado.

Posteriormente, se analizaron exhaustivamente las situaciones problemáticas, a

partir de datos históricos de la empresa, además de realizar observaciones y

entrevistas al personal de los departamentos involucrados, con lo que se llegó a

detectar seis causas raíz que afectan directamente al cumplimiento del programa

de producción.

En base a las causas raíz mencionadas anteriormente, se diseñaron alternativas

de solución, con las que se realizaron pruebas piloto y simulaciones para generar

proyecciones, y así poder hacer comparaciones de los objetivos planteados con

los resultados obtenidos, y verificar el éxito de este proyecto.

18

INTRODUCCIÓN

Uno de los aspectos que más influyen en la organización de una empresa es la

programación de la producción, con la que se determina cuándo se debe iniciar y

terminar cada lote de producción, qué operaciones se van a utilizar, con qué

máquina y con qué operarios, así como los recursos que se necesitarán para

llevar a cabo dicho programa.

El incumplimiento del programa de producción provoca que las empresas no

tengan producto terminado a tiempo para responder a la demanda de los clientes,

así como también, genera costos extra, ya que por las horas de paro en las líneas

se deja de producir, o se tiene que producir en horas no consideradas, y por lo

tanto, se paga mano de obra extra, más gastos como luz eléctrica, entre otros.

Uno de los problemas que presenta actualmente la Planta Desvaradoras de John

Deere, es precisamente el incumplimiento de programa de producción, lo que es

de gran preocupación para la empresa.

En este proyecto se analizarán los departamentos y áreas de Planta Desvaradoras

involucradas en el sistema actual de producción para determinar las situaciones

problemáticas que afectan a las líneas de producción y encontrar las causas raíz

que las generan.

Una vez encontradas las situaciones problemáticas, se diseñarán alternativas de

solución, que con su implementación, se buscará desaparecer dichas situaciones

problemáticas, y consigo eliminar las horas de paro que impiden el cumplimiento

del programa de producción.

19

CAPÍTULO 1

20

1. PRE-DIAGNÓSTICO

1.1 Descripción de la empresa

1.1.1 Industrias John Deere

Deere & Company es un empresa trasnacional fundada de 1837 en Illinois, E.U.A.

cuando John Deere desarrolló un arado que revolucionó el movimiento de la

agricultura en los Estados Unidos.

La compañía empezó su expansión en los 60’s hacia otros mercados, como la

construcción de implementos para jardín. Actualmente, Deere & Company está

presente en más de 60 países, cuenta con más de 160 años de historia, y es líder

en el mercado manufacturero de productos agrícolas a nivel mundial.

Industrias John Deere México S.A. llega como subsidiaria a México en Noviembre

de 1955, dedicándose únicamente a la fabricación y comercialización de

equipamiento agrícola, y destacándose por la calidad de sus productos y servicios.

Actualmente, IJD cuenta con seis plantas: tres en Monterrey, una en Saltillo, una

en Torreón y una en Ramos Arizpe, las cuales dan servicio a más de 140

distribuidores en México y Centroamérica.

Planta Implementos

Ésta planta está ubicada en Garza García, N.L., y produce implementos agrícolas

entre los que se encuentran los roturadores, arados, rastras, sembradoras,

cultivadores y desmenuzadoras. Estos productos son destinados en su mayoría

para exportación.

Planta Componentes

Ésta planta está ubicada en Santa Catarina, N.L., y aquí se fabrica cucharones y

diversos componentes para equipo industrial, como pedales, yugos, arpones,

entre otros.

21

Planta Saltillo

Ésta planta se localiza en Saltillo, Coahuila, y produce tractores de tracción

sencilla y doble, los cuales han colaborado para el desarrollo del sector agrícola

en México. Además, también produce equipos industriales como excavadoras y

retroexcavadoras.

Planta Torreón

Situada en Torreón, Coahuila, esta planta se dedica a la fabricación de motores

diesel. Inició operaciones en 1998, y cuenta con el mejor equipo industrial.

Anualmente, produce aproximadamente 50,000 motores diesel.

Planta Ramos Arizpe

Ésta planta se localiza en Ramos Arizpe, Coahuila, y fabrica las llamadas

“mounties”, que son elementos de carga frontales para diferentes tipos de

tractores. Inició operaciones en el 2009 y actualmente, genera 800 empleos

aproximadamente.

Planta Desvaradoras

Ésta planta, localizada en Garza García, N.L., se dedica únicamente a la

producción de desvaradoras en tres diferentes modelos, las cuales en su mayoría,

son exportadas a diferentes partes del mundo. Siendo una transferencia de la

planta hermana en Welland, Canadá, inició operaciones en el 2009. El programa

de evaluación final se enfocará a ésta planta.

22

1.1.2 Misión de Industrias John Deere

“Ofrecer a nuestros clientes finales maquinaria y servicios que satisfagan

plenamente sus expectativas para el mejoramiento de la productividad en el

manejo del suelo y sus productos. Lo anterior, asegurando valor genuino para

nuestros clientes, para Deere & Company, para el personal y para la comunidad.”

1.1.3 Visión de Industrias John Deere

“Seremos una empresa de clase mundial en nuestros negocios y tecnologías.”

1.1.4 Política de Calidad de Industrias John Deere

“Satisfacer las necesidades de nuestros clientes haciendo las cosas bien a la

primera vez, previniendo los defectos y buscando la mejora continua a través del

trabajo en equipo.”

23

1.2 Situación Actual

La planta Desvaradoras de Industrias John Deere fue una transferencia de la

planta hermana en Welland, Canadá y tiene un año produciendo tres diferentes

modelos de desvaradoras, que son exportadas desde la ciudad de Monterrey a

diferentes partes del mundo.

La planta está conformada por ocho departamentos administrativos. El

departamento de producción cuenta con ocho áreas, las cuatro primeras son

productivas, y las cuatro restantes son de apoyo. La distribución de la planta se

encuentra en el Anexo 1 de este documento.

Figura no. 1 Departamentos administrativos de planta Desvaradoras.

24

A continuación, se muestra un diagrama que representa el sistema actual de

producción de la planta Desvaradoras:

Figura no. 2 Sistema actual de producción de la planta Desvaradoras.

El proceso empieza cuando el departamento de Control de Producción recibe del

departamento de Ventas lo que se llama la cédula blanca, que es una estimación

de las ventas que se generarán durante el año.

El departamento de Control de Producción distribuye esta cédula mensualmente

de acuerdo a las horas disponibles de producción. Esta cédula mensual, que

puede ser ajustada durante el mes dependiendo del comportamiento de las

ventas, es enviada al departamento de Producción de la planta y es considerada

como el programa de producción a cumplir durante cada mes.

Al mismo tiempo, el departamento de Control de Producción debe cargar ésta

cédula al sistema, para que sea generado el MRP, y el departamento de Compras

reciba los requerimientos de materiales a abastecer.

A partir de este momento, el departamento de Compras es responsable de la

llegada en tiempo y forma de los materiales comprados, que serán recibidos y

registrados en el sistema por el área de Almacén a su llegada a la planta.

25

Una vez almacenado el material comprado, es responsabilidad del almacén surtir

diariamente las líneas de producción los materiales necesarios para llevar a cabo

el cumplimiento de la cédula mensual.

La fabricación del producto empieza en el área de Corte Láser, donde se

transforma la materia prima en piezas de acero que serán surtidas a las dos

siguientes áreas, Soldadura I o Soldadura II, dependiendo del producto que se va

a fabricar. Después, son enviadas al área de Ensamble, donde se arman las

desvaradoras de acuerdo a las especificaciones del cliente. El producto

ensamblado es almacenado en el patio que se conoce como Inventario de

Producto Terminado. Las desvaradoras se quedan en este patio hasta que el área

de Embarques manda la carga del producto terminado a los clientes, de acuerdo a

las órdenes en el sistema.

26

1.3 Descripción del problema

Como se mencionó anteriormente, los embarques son surtidos del inventario que

se tiene en el Inventario de Producto Terminado. Por lo tanto, el programa de

producción debe de satisfacer los niveles de inventario de producto terminado

establecidos para cumplir la demanda de los clientes mes con mes.

El departamento de Control de Producción mide el cumplimiento de su programa

con el indicador llamado linealidad, que es la relación de la producción real entre

la producción programada. La meta establecida para este indicador es de un 85%.

A continuación, se muestra una gráfica del comportamiento del cumplimiento del

programa de producción de la planta Desvaradora de los últimos 15 meses:

Gráfica no. 1 Linealidad de la producción de desvaradoras.

La gráfica nos muestra un comportamiento inestable los primeros cinco meses del

año, y una mejoría a partir del segundo semestre. En el año fiscal 2010, que

abarca de Noviembre a Octubre, se logró la meta de linealidad con un promedio

27

de 85.3%. En lo que va del año fiscal 2011, se ha mantenido ligeramente arriba

del 85%.

Este 15% de incumplimiento del programa de producción registrado durante el año

fiscal 2010, equivale aproximadamente a 22,000 horas de paro, lo que ocasiona

para la empresa altos costos, incluyendo pago de horas extra y paros de línea de

producción durante varios días. Es por esto que la gerencia desea minimizar las

horas de paro para que el cumplimiento del programa esté por encima del 85%

durante todo el año.

En este proyecto, se analizará el sistema actual de producción para detectar las

principales situaciones problemáticas que provocan la mayor cantidad de horas de

paro. Para el proyecto se establecieron los siguientes objetivos:

1.3.1 Objetivo General del Proyecto

Aumentar el promedio de 85% a 90% en el cumplimiento del Programa de

Producción de la Planta Desvaradoras de John Deere en el 2011.

1.3.2 Objetivos Particulares

Reducir el 45% de los paros de línea de producción.

Establecer un procedimiento para detectar y comunicar material comprado

a Control de Producción y Compras.

Identificar material comprado y materia prima críticas.

Definir un programa de producción para el área de Corte Láser,

estableciendo indicadores de cumplimiento.

Establecer niveles de inventarios de material manufacturado.

28

1.4 Alcance del Proyecto

El proyecto abarcará el análisis del sistema actual de producción para determinar

las causas que generan horas de paro en línea y provocan el incumplimiento del

programa de producción. Se diseñarán alternativas de solución para atacar las

causas raíz identificadas y planes de implementación para llevar a cabo dichas

alternativas.

29

CAPÍTULO 2

30

2. MARCO TEÓRICO

2.1 Metodología

Se estableció una metodología que consiste en una serie de herramientas y pasos

a desarrollar basada en las diferentes filosofías ya establecidas, para lograr el

objetivo de este proyecto. Los pasos de esta metodología son cuatro y se

describirán a continuación:

2.1.1 Pre-diagnóstico

1. Identificación el problema.

2. Establecimiento de objetivos.

3. Definición de indicadores.

2.1.2 Análisis

1. Diagnóstico de la situación actual.

2. Identificación de causas.

3. Describir la situación problemática.

2.1.3 Diseño

1. Generar propuestas de solución.

2. Evaluar y seleccionar propuestas de solución.

2.1.4 Implementación

1. Comunicar solución a responsables de cada proceso.

2. Ejecutar propuestas seleccionadas

3. Establecer y/o eliminar procedimientos y formatos.

4. Establecer encargados de monitorear el desempeño.

5. Verificar el funcionamiento de la implementación.

31

2.2 Conceptos Generales

2.2.1 Abastecimiento

La función principal del área de abastecimiento es el de suministrar mercancías o

productos de primera necesidad para llevar a cabo la producción de un producto.

Además, también tiene la función de asegurar la comunicación con los

proveedores, o almacenes reguladores, de tal manera que compartan la

planificación prevista a medio plazo y puedan anticipar los cambios de tendencias.

2.2.2. Almacén

Un almacén es un espacio físico donde se depositan las materias primas, el

producto intermedio o el producto terminado a la espera de ser transferido al

siguiente eslabón de la cadena de suministro. Además de materias primas, se

pueden también encontrar embalajes, piezas de recambio, piezas de

mantenimiento, o productos que van directo a embarque, según decisiones de la

empresa.

Un almacén sirve como centro regulador del flujo de mercancías entre la

disponibilidad y la necesidad de fabricantes, comerciantes y consumidores en una

cadena de suministro, o bien, entre diferentes áreas o departamentos de

producción de una empresa.

2.2.3 Cadena de Suministro

Una cadena de suministro es un conjunto de herramientas, red de instalaciones y

de medios de distribución que tiene por función la obtención de materiales, para

después pasar por el proceso de producción y transformarlos en productos

intermedios o productos terminados, según sea el caso, para finalmente distribuir

dichos productos a los consumidores, con el objetivo de buscando minimizar los

costos y satisfaciendo los requerimientos de los clientes.

32

Una cadena de suministro consta de tres partes:

Suministro: Se concentra en cómo, dónde y cuándo se consiguen los

materiales, incluyendo materia prima, necesarios para la fabricación de un

producto, así como en su almacenamiento, el cual tiene que tener un

apropiado control para que dichos materiales se encuentren en inventario

cuando se les requiera.

Producción: En esta parte de la cadena de suministro, las materias primas

se transforman en productos terminados, los cuáles una vez fabricados se

pueden trasladar a un inventario de producto terminado, o bien se pueden

trasladar directamente a embarques.

Distribución: Una vez fabricado los productos, se comienza el reparto de

ellos bajo una red de de distribuidores, asegurándose que dichos productos

lleguen al consumidor.

2.2.4 Cédula

Se le llama al programa de producción en planta Desvaradoras, el cual nos dice la

cantidad de desvaradoras a producir dependiendo de los requerimientos

mensuales de los clientes. Normalmente, se establece un programa de

producción anual, el cual se desagrega en planes temporales, el cual puede ser

reajustado dependiendo de las ventas.

2.2.5 Desvaradora Agrícola

Una desvaradora agrícola comprende en una caja o cuerpo de soporte que lleva

montado un sistema de transmisión con una flecha horizontal que recibe la fuerza

de accionamiento de un tractor o lo similar y la transmite a un juego de cuchillas

giratorio montado en un portacuchillas fijado a una flecha vertical.

33

Figura no. 3 Desvaradoras John Deere

2.2.6 Diagrama de Árbol de Realidad Actual

Para la elaboración de este diagrama, se tiene que realizar un análisis con el cual

se encuentran diversos problemas existentes en el sistema, estableciendo

relaciones de efectos-causas-efectos de la situación prevaleciente. En la base de

este diagrama, se encontrarán las causas raíz de los problemas, los cuales se

deben de atacar directamente para resolver los problemas existentes en el

sistema.

Los pasos para realizar este diagrama son:

1. Hacer una lista de efectos indeseables o problemas por los cuales no se

puede lograr los objetivos de la empresa.

2. Conectar los efectos indeseables mediante relaciones de causa y efecto.

3. Si no es posible conectar algunos efectos indeseables, posiblemente

falta colocar los supuestos para esos efectos indeseables.

Este diagrama debe ser expuesto ante el equipo de trabajo, así como a las partes

involucradas en los problemas, para recibir opiniones y corregir relaciones de

causalidad que pudieran estar faltando o que pudieran estar equivocadas.

34

2.2.7 Disponibilidad de Producto

Se refiere a la disponibilidad de un producto para ser enviado después que ha sido

solicitado, o bien, comprado por un cliente.

Existen tres tipos de disponibilidades:

Inmediata: se refiere a que existe stock del producto y puede ser enviado

inmediatamente después de ser comprado, según el método de envío

solicitado.

Bajo Pedido: se refiere a que el producto no está disponible y su envío

dependerá de las fechas que haya establecido el fabricante.

Agotado: significa que el producto no está disponible y por lo tanto, no

podrá ser comprado.

2.2.8 Linealidad de la Producción

Se dice que un sistema es lineal, cuando cumple con los dos criterios siguientes:

Cuando la magnitud de la salida del sistema es proporcional a la magnitud de la

entrada del sistema.

Cuando el sistema maneja dos entradas simultáneas de manera independiente y

esas no interactúan en el sistema. Implica el hecho de que un sistema lineal no

producirá frecuencias de salida, que no estén presentes en la entrada.

Con estos criterios, se puede observar que la salida del sistema es la misma que

la entrada, o que la salida se parece a la entrada.

35

CAPÍTULO 3

36

3. ANÁLISIS DEL SISTEMA ACTUAL

Como se menciona anteriormente, el cumplimiento del programa de producción de

la planta Desvaradoras se ve afectado cuando se producen paros de línea en las

diferentes áreas de la planta, ya que no se produce lo que se tenía programado

producir.

Para llevar a cabo esta etapa del proyecto, primero se analizará el sistema por

departamentos para encontrar las situaciones problemáticas dentro de cada uno

que generan paros en línea de producción. Posteriormente, se analizarán estas

situaciones para ver su interacción en el sistema e identificar las causas raíz que

las generan. Lo anterior, se puede demostrar en el siguiente diagrama.

Figura no. 4 Mapeo de la etapa de análisis del sistema actual.

37

En base a un archivo con datos históricos llevado por el departamento de Control

de Producción, donde se registraron las horas de paro de línea en las diferentes

áreas de la planta, se analizaron los departamentos que fueron afectados (ver

anexo 2) por paros de línea para detectar aquellos departamentos que generaron

dichas horas de paro. Se muestra a continuación una gráfica de Pareto con los

departamentos y/o áreas que afectaron directamente las áreas productivas del

departamento de producción:

Gráfica no. 2 Departamentos a los que se les atribuye horas de paro en línea de producción.

Como se puede observar en la gráfica anterior, del 80% de horas de paro se le

atribuye:

El 25.9% al departamento de Compras

El 21.8% al área de Mantenimiento

El 14.2% al área de Corte Láser

El 8.7% al departamento de Ingeniería

El 8.1% al área de Soldadura II

El 6.6% al área de Ensamble

38

Se analizó la tendencia de las horas de paro de estos departamentos/áreas para

ver el comportamiento de las horas de paro de producción. Durante los últimos

meses, la tendencia del comportamiento de las gráficas del departamento de

Ingeniería, y a las áreas de Soldadura II y Ensamble va a la baja (ver anexo 3).

Esto es porque en estos departamentos se han implementado acciones para no

causar horas de paro en otros departamentos. Por lo tanto, se decidió dejar fuera

del proyecto estos departamentos/áreas.

De las tres áreas restantes (departamento de Compras, área de Mantenimiento y

área de Corte Láser) se analizaron las principales causas por las cuales se les

atribuía horas de paro obteniendo las siguientes gráficas de Pareto, iniciando con

el departamento de Compras:

Gráfica no. 3 Principales situaciones problemáticas del departamento de compras

De la gráfica anterior, se puede observar que de las 4,380 horas que se le atribuye

al departamento de compras, la principal situación problemática con el 85.66% de

las horas de paro es la falta de material comprado.

39

Una vez obtenida la primera situación problemática del sistema, en el

departamento de Compras, se pasa a analizar la segunda área con mayor

cantidad de horas de paro, Mantenimiento.

Gráfica no. 4 Principales situaciones problemáticas del área de Mantenimiento.

De la gráfica anterior, se puede observar que de las 3,340 horas que se le atribuye

al área de Mantenimiento:

El 35.41% de las horas de paro se deben a fallas de las máquinas láser.

El 18.15% de las horas de paro se deben a fallas del conveyor.

El 8.79% de las horas de paro se deben a fallas de energía eléctrica.

El 7.65% de las horas de paro se deben a fallas de robot.

El 7.14% de las horas de paro se deben a fallas de dispositivo.

El proyecto se enfocará solamente en las fallas de máquina de corte láser por ser

las que más impactan a la operación. El resto de las fallas quedan fueran del

proyecto debido a que involucran sistemas más complejos o son factores externos

que no se pueden controlar.

40

Después de encontrar las dos principales problemáticas en Compras y

Mantenimiento se procede a analizar la última área con gran cantidad de horas de

paro, que es Corte Láser.

Gráfica no. 5 Principales situaciones problemáticas del área de Corte Láser.

Con todos los datos recopilados se obtiene la gráfica anterior, donde se puede

observar que de las 2,630 horas que se le atribuye al área de Corte Láser, de

nuevo existe una diferencia significativa ya que la principal situación problemática,

la falta de material manufacturado, tiene un porcentaje mucho mayor que el resto

de las problemáticas con un 80.36% de las horas de paro.

Por lo tanto, el proyecto se enfocará a encontrar las causas que provocan las tres

situaciones problemáticas encontradas en el sistema: la falta de material

comprado, las fallas de máquina láser y la falta de material manufacturado en el

área de Corte Láser.

41

Figura no. 5 Situaciones problemáticas del sistema actual de producción.

Para ver la interacción de las situaciones problemáticas anteriores, se realizó el un

mapeo de la cadena de valor (VSM, por sus siglas en inglés) para encontrar las

áreas de oportunidad. (Ver figura no. 5)

En éste VSM, se puede ver cómo afecta la falta de material comprado, ya que al

haber inconsistencia con la entrega del material por parte de los proveedores,

Almacén se ve afectado no pudiendo entregar el material que se necesita en las

línea de producción, sobre todo, el material que el área de Corte Láser requiere

para manufacturar y surtir al resto de la cadena. Para no verse afectado Corte

Láser con horas de paro, toma la decisión de no detener la producción y producir

otras piezas que no se necesitan en ese momento generando exceso de

inventario innecesario entre procesos, equivalente a 15 días.

Así mismo, las fallas de las máquinas láser impiden que éstas realicen su trabajo

dentro de las horas efectivas de producción, aún y cuando la producción de las

piezas no requiere de mucho tiempo, haciendo que el área retrase su producción,

todo esto debido a la falta de mantenimiento preventivos y falta de conocimiento

de las máquinas láser por parte del personal tanto de Mantenimiento como de los

operadores de Corte Láser, quienes no las operan correctamente provocando

fallas innecesarias que causan paros afectando la producción a tiempo de las

piezas requeridas.

42

Figura no. 6 Mapeo del flujo de valor del sistema actual.

43

3.1 Situaciones Problemáticas

3.1.1 Falta de material comprado

En el caso de falta de material comprado, se identificaron aquellos materiales que

provocaron paros de línea (ver anexo 4). En la siguiente gráfica, se muestran los

principales materiales comprados que provocaron horas de paro por no estar en la

planta en la fecha que se necesitaban.

Gráfica no. 6 Relación material comprado faltante y horas de paro en línea de producción.

Una vez identificadas los materiales comprados que provocaron horas de paro, se

analizó el tipo de parte que son y su nivel de impacto en el proceso de producción.

El departamento de Compras maneja dos tipos de material comprado: materia

prima (tipo 3) y partes compradas (tipo 4). A continuación, se presenta una gráfica

que muestra la relación entre el tipo de material comprado faltante y las horas de

paro en línea de producción:

44

Gráfica no. 7 Relación entre tipo de pieza y horas de paro en línea de producción.

Del material comprado faltante, el 29% corresponde a materia prima, que afecta

directamente al departamento de Corte Láser, y el 71% corresponde a partes

compradas, que afecta al resto de las áreas de producción.

El material comprado se clasifica también de acuerdo al impacto o nivel crítico que

tiene en el proceso de producción y en su costo: los tipo A son los de mayor

impacto, B los de impacto medio, y C los de bajo impacto. Se analizó el faltante de

material comprado de acuerdo a su nivel crítico, obteniendo la siguiente gráfica:

45

Gráfica no. 8 Relación entre tipo de pieza según su nivel de impacto y horas de paro en

línea.

En ésta gráfica, se observa que el 69% de los materiales faltantes comprados son

los de mayor impacto en el proceso, de los cuales el 29% es materia prima que

afecta directamente el inicio de la producción, como se mencionaba anteriormente.

En el anexo 2, se puede observar el listado de los materiales comprados faltantes

con horas de paro, así como el tipo de material comprado y su nivel de crítico.

Así mismo, ya que se encontró que el 69% de los materiales comprados son de

los de mayor impacto en el proceso y de esos, el 29% materia prima se decidió

encontrar a los proveedores de dichos materiales faltantes. La siguiente gráfica

muestra a los proveedores registrados con horas de paro en línea de producción:

46

Gráfica no. 9 Relación entre proveedores y horas de paro en línea de producción.

En la gráfica anterior, se puede observar los principales proveedores con

problemas de entrega de material. Cabe señalar que hay casos en lo que no se

entrega a tiempo el material comprado, y se opta por ajustar la cédula para no

detener la producción, es decir, se modifica el programa de producción ajustando

la cantidad o los modelos a fabricar. Por lo tanto, no se registran horas de paro a

los proveedores, sin embargo es necesario prestar atención a su desempeño.

Una vez obtenida toda la información relacionada con el material comprado

faltante, se llevaron a cabo reuniones con los compradores y personal involucrado,

realizando una lluvia de ideas, y así encontrar las causas raíz de la falta de los

materiales comprados identificados anteriormente. A continuación, se muestra el

diagrama de árbol de realidad actual:

47

Figura no. 7 Diagrama de árbol de realidad actual por falta de material comprado.

48

Con el diagrama anterior, se identificaron las causas raíz para la falta de material

comprado, siendo las siguientes:

El personal de compras no tiene un proceso establecido para dar

seguimiento a los materiales comprados.

El actual desempeño de proveedores está provocando el desabasto de

material.

No se ha justificado el volumen necesario para mandar directamente los

materiales comprados a planta Desvaradoras.

El proveedor envía a planta Desvaradoras material con mala calidad.

De las cuatro causas raíz obtenidas, las últimas dos quedan fuera del alcance del

proyecto ya que corresponden a departamentos fuera del estudio del proyecto

(Abastecimiento estratégico y Logística).

49

3.1.2 Fallas de máquina láser

Prosiguiendo con el análisis del sistema, otra situación problemática encontrada

fue la falla de máquinas láser. Se muestra el siguiente diagrama de flujo del

proceso de programación de mantenimientos preventivos (MP) para analizar las

áreas de oportunidad que se presentan al momento de programar y llevar a cabo

los mantenimientos preventivos.

Figura no. 8 Proceso para programación de mantenimientos preventivos.

50

Con este diagrama, se pudo detectar tres pasos críticos en la programación de

MP:

Se seleccionan los MP

Se considera este paso como crítico, debido a que control de producción no

autoriza realizar todos los mantenimientos preventivos programados porque

no los considera en la cédula del área de corte láser, se tiene que

seleccionar qué MP se van a llevar a cabo.

¿Está disponible la máquina láser?

Se considera este paso como crítico porque debido a la carga de trabajo

que presenta el área de corte láser, no se prestan las máquinas láser para

la realización de los MP, y así no retrasarse en la producción de piezas

manufacturadas.

Por lo anterior, los mantenimientos preventivos se realizan fuera de tiempo

o se cancelan. A continuación se muestra una gráfica que comprueba lo

antes mencionado:

Gráfica no. 10 Cumplimiento de mantenimiento preventivo de máquina láser.

51

Se realiza MP

Este paso se considera crítico porque es donde se ve reflejado el

desempeño de los técnicos que realizan los MP.

Realizando observaciones y entrevistas al facilitador y a los diferentes técnicos del

área de Mantenimiento, se realizó una lluvia de ideas y con las cuales se llegó al

siguiente diagrama de árbol de realidad actual:

Figura no. 9 Diagrama de árbol de realidad actual por fallas de máquinas láser.

52

Con el diagrama anterior, se identificaron las causas raíz para la falla de máquinas

láser, siendo las siguientes:

El departamento de Control de Producción no está considerando MP en su

programa lo que provoca que no se llevan a cabo.

Falta un sistema de capacitación para el personal de Mantenimiento sobre

máquinas láser.

53

3.1.3 Falta de material manufacturado

Como se mencionó anteriormente, la problemática de falta de materia prima afecta

directamente la falta de material manufacturado por el área de Corte Láser al no

proveer a tiempo la materia prima necesaria para la producción de piezas. A

continuación, se presenta la tabla con las materias primas que más afectaron:

Figura no. 10 Materias primas que afectaron al área de corte láser.

Del 80% de las 54 piezas manufacturadas faltantes, el 61% tienen problema de

abastecimiento de materia prima, siendo siete las de mayor impacto.

Las piezas manufacturadas pasan por distintas máquinas para ser procesadas,

éstas son las máquinas láser, prensa y roladora, y pueden pasar en diferente

orden dependiendo de la ruta de proceso.

Falta Material Comprado Hrs Part. Acum.

1032099023W 178.3 18.27% 18.27%

1032060042W 176.4 18.08% 36.35%

1032099013W 141.7 14.52% 50.87%

1032099021W 117.0 11.99% 62.87%

1011578345W 111.5 11.43% 74.29%

1012526800W 38.0 3.89% 78.19%

1051045006W 37.0 3.79% 81.98%

1052099045W 32.0 3.28% 85.26%

1032099020W 31.5 3.23% 88.49%

1051087170 30.0 3.07% 91.56%

1052035026W 17.0 1.74% 93.31%

1051024013W 16.0 1.64% 94.95%

1052088037 15.0 1.54% 96.48%

1032099026 10.0 1.02% 97.51%

1011545789W 8.0 0.82% 98.33%

1012539400W 8.0 0.82% 99.15%

1052099026W 5.0 0.51% 99.66%

10510350006W 2.6 0.27% 99.93%

1032099009W 0.7 0.07% 100.00%

975.6

54

De las 54 piezas manufacturadas faltantes (ver anexo 4), se obtuvo la ruta por la

cual tienen que ser procesadas para estar listas para las áreas productivas

posteriores, las cuales se representan en la siguiente tabla:

Figura no. 11 Rutas de piezas manufacturadas del área de Corte Láser.

De la tabla anterior, se puede concluir que la mayoría de las piezas

manufacturadas tienen más de dos procesos, los cuales no se realizan en el

mismo turno/día, lo que está generando exceso de inventario entre procesos.

Además, del 80% de las horas de paro, el 50.8% tiene piezas con ruta en la

máquina láser 1035, la cuál es la que más ha presentado fallas en su operación.

Realizando observaciones y entrevistas a los diferentes operarios del área de

corte láser, se realizó una lluvia de ideas y con las cuales se llegó al siguiente

diagrama de árbol de realidad actual:

55

Figura no. 12 Diagrama de árbol de realidad actual por falta de material manufacturado.

Con el diagrama anterior, se identificaron las causas raíz para la falta de material

manufacturado, siendo las siguientes:

El sistema actual de operación del software es ineficiente.

No se tienen niveles de inventario establecidos.

56

Como se mostró anteriormente en el VSM y durante el análisis del sistema, se

observó la fuerte interacción entre las situaciones problemáticas que en conjunto

impiden el cumplimiento del programa de producción.

Las causas raíz que provocaron las situaciones problemáticas en el sistema, para

las cuales se diseñará propuestas de solución, se muestran a continuación:




material.

El departamento de control de producción no está considerando MP en su


Falta un sistema de capacitación para el personal de mantenimiento sobre

máquinas láser.



57

CAPÍTULO 4

58

4. DISEÑO DE ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN

Durante esta etapa se mostrarán las alternativas de solución diseñadas enfocadas

a las causas raíz encontradas que ayudarán a incrementar el cumplimiento del

programa de producción.

4.1 Alternativa de solución no. 1

Sistema de evaluación de desempeño y desarrollo a proveedores.

4.1.1. Causas raíz atacadas




material.

4.1.2. Impacto en el sistema

Se desea registrar y controlar el desempeño de los proveedores para asegurar el

arribo de materiales en tiempo y forma y evitar el desabasto de material comprado

en las áreas productivas eliminando las horas de paro en las líneas de producción.

4.1.3. Descripción de alternativa

Se diseñó un sistema que permitirá a los compradores llevar un registro de los

incidentes por proveedor que servirá para monitorear el desempeño de los

proveedores, identificar proveedores críticos y facilitar la toma de decisiones en

cuanto los mismos. (Ver anexo 9)

59

Este sistema está conformado por dos etapas:

Figura no. 13 Etapas del sistema de evaluación de desempeño y desarrollo a proveedores

Etapa 1. Registro de Incidentes

1. Identificación de material comprado faltante

Obtener lista de los materiales que no arribaran a la planta en la fecha

indicada, cuestionar al responsable el motivo de su retraso y negociar

nueva fecha de arribo.

2. Comunicación entre áreas involucradas

Informar a los departamentos involucrados los materiales que no arribarán a

la planta en la fecha requerida y su nueva fecha de arribo por correo

electrónico.

3. Registro de incidentes

Capturar todos los campos requeridos en el archivo de registro de

incidentes proporcionado. (Ver anexo 12)

60

Etapa 2. Evaluación de proveedores

1. Análisis del desempeño de proveedores

En base al archivo de registro de incidentes, generar un reporte ejecutivo en

el cual se presentaran indicadores para evaluar el desempeño de

proveedores y para analizar a los proveedores que presentan un

desempeño deficiente.

2. Identificación de proveedores críticos

Mediante el uso de método del semáforo, identificar a los proveedores

críticos, es decir, los que presentan mayor cantidad de incidentes y/o mayor

impacto por costos generados por dichos incidentes.

3. Ejecución del plan de acción

Efectuar toma de decisiones en base a las políticas establecidas

dependiendo en el nivel de clasificación.

61


Proceso para el aseguramiento de la ejecución del programa de mantenimiento

preventivo.

4.2.1. Causa raíz atacada

El departamento de control de producción no está considerando MP en su



Se busca que los mantenimientos preventivos necesarios para las máquinas láser

se tomen en cuenta en el programa de producción del área de corte láser y se

asegure la realización de estos mismos para evitar las fallas de máquinas.


Se diseñó un proceso que garantice la realización de los mantenimientos

preventivos, los cuales serán tomados en cuenta dentro de la programación de la

cédula mensual que realiza el departamento de control de producción.

(Ver anexo 10)

Este proceso consiste en los siguientes pasos:

1. Programación mantenimiento preventivo

Realizar programación anual de los mantenimientos preventivos y

mandarla al departamento de control de producción para aprobar la

factibilidad de dicha programación, y de ser así, considerar las horas de MP

dentro del programa de producción.

2. Confirmación mantenimiento preventivo

Una semana previa a la realización de mantenimientos, el facilitador le

recordará al gerente de producción los MP que se tienen programados para

la siguiente semana. Si se deseara posponer un MP, se deberá seguir el

62

proceso para posponer los mantenimientos ya programados. Por ningún

motivo se pueden cancelar los MP, a menos que sea un caso

extraordinario.

3. Entrega de máquina láser

Tener disponible la máquina el día y horario establecido para que el técnico

asignado puedo realizar el mantenimiento preventivo correspondiente.

4. Realización de mantenimiento preventivo

Realizar el mantenimiento preventivo correspondiente, en el tiempo que se

tiene designado para dicho mantenimiento.

5. Análisis de Reportes

Analizar reportes para saber la situación actual de los equipos, y para saber

costos de piezas que se reemplazaron o los trabajos necesarios en los

próximos mantenimientos.

63


Programa de inducción para técnicos de mantenimiento para el manejo máquinas

láser

4.3.1. Causa raíz atacada

Falta un sistema de capacitación para el personal de mantenimiento sobre

máquinas láser.


Se busca que los técnicos del área estén preparados para realizar un

mantenimiento preventivo efectivo para evitar las fallas de las máquinas láser y

eliminar los mantenimientos correctivos.


Se diseñó un programa de inducción que busca que los técnicos tengan

conocimientos y habilidades para que realicen un buen mantenimiento preventivo

y que la máquina láser tenga un funcionamiento efectivo hasta su siguiente

mantenimiento, sin que ocurran fallas técnicas. (Ver anexo 11)

Este programa consiste en los siguientes pasos:

1. Evaluación de conocimientos de nuevo técnico de mantenimiento

Evaluar los conocimientos del nuevo técnico, para saber qué tanto sabe del

tema o en qué tema enfocarse durante la inducción.

2. Impartición de conocimientos generales sobre máquinas láser

Explicar al nuevo técnico las actividades que se realizan en los

mantenimientos preventivos, las principales fallas que presentan las

máquinas láser, cómo atacarlas, qué herramientas usar y cómo utilizarlas.

64

3. Realización de actividades para el desarrollo de habilidades.

El nuevo técnico junto con la persona asignada realizará actividades de

mantenimiento para ir desarrollando los conocimientos aprendidos e ir

resolviendo dudas que puedan surgir durante la práctica.

4. Evaluación de conocimientos adquiridos

Evaluar los conocimientos del nuevo técnico para determinar si aprobó el

programa de inducción y pueda desempeñar su trabajo.

65


Rediseño de los lineamientos en el flujo y/o sistema de trabajo con respecto al

software estableciendo nuevos parámetros.

4.4.1 Causas raíz atacadas



4.4.2 Impacto en el sistema

Se busca establecer nuevos lineamientos para los administradores del área de

corte láser así como para el personal del departamento de control de producción

en cuanto al manejo que realizan al software encargado de originar las ordenes de

producción al área de corte laser, entablando comunicación entre ellos y

respetando los lineamientos para que el sistema de operación sea eficiente y

reducir el inventario en proceso.

4.4.3 Descripción de alternativa

En el diagrama de árbol de realidad actual se encontró que la operación actual

estaba afectando al sistema de operación de software. Los datos que arrojaba el

sistema no eran los que requerían en piso. Por lo tanto, se identificaron 4

lineamientos claves y se rediseñaron para garantizar el desempeño eficiente del

programa de producción así como de eliminar el exceso de inventario que se

presenta en el área de corte láser.

Se planeará reuniones rápidas antes de empezar la operación para platicar de lo

más relevante del día, esto con el objetivo de que los departamento de control de

producción y el área de corte láser incrementen comunicación y sincronicen

información acerca de los cambios realizados en la cédula.

A continuación se presenta una tabla donde se muestra los lineamientos actuales

y el rediseño de estos nuevos lineamientos.

66

Figura no. 14 Rediseño de lineamientos en el flujo del sistema de trabajo del área de corte

láser

67

CAPÍTULO 5

68

5. IMPLEMENTACIÓN

Durante el siguiente capítulo se mostraran las actividades y responsables a

desarrollarse para llevar a cabo la implementación de las propuestas de solución.

De las cuatro propuestas desarrolladas las cuales se pretende impacten

directamente el sistema favorablemente y se pueda llevar a cabo el cumplimiento

del programa de producción, a continuación se muestran los planes de

implementación.

69

5.1 Plan de Implementación alternativa de solución no. 1

1. Comunicación del sistema de desempeño y desarrollo de proveedores

a) Citar a los involucrados en el sistema de desempeño y desarrollo de

proveedores. Los involucrados en este sistema son:

i. Departamento de compras

ii. Departamento de control de producción

iii. Área de Almacén

b) Dar a conocer nuevos procesos

c) Asignar roles y responsabilidades.

d) Dar capacitación del nuevo programa de registro de incidentes.

e) Informar a los proveedores, mediante un correo electrónico (ver anexo 13),

el nuevo sistema de evaluación y desarrollo de proveedores, indicando los

cambios realizados y las acciones a tomar con proveedores condicionados

y críticos. No se dará como finalizado este paso hasta que los proveedores

respondan de recibido y aceptado las nuevas políticas.

f) Una vez informados involucrados y proveedores, dar inicio formal del

sistema de evaluación y desarrollo de proveedores.

Actividades Responsables

a) Citar involucrados Gerente de compras

b) Dar a conocer procesos del sistema Gerente de compras

c) Asignar roles y responsabilidades. Gerente de compras

d) Dar capacitación del programa de registro de incidentes

Gerente de compras

e) Informar a proveedores Compradores

f) Dar inicio al sistema de evaluación y desarrollo de proveedores

Gerente de compras/compradores

Figura no. 15 Responsables de implementar el sistema de evaluación y desarrollo de

proveedores

70

2. Desarrollo del sistema de evaluación y desarrollo de proveedores.

a) Actividades a seguir con responsables asignados.

Sistema de evaluación de desempeño y desarrollo a proveedores

¿Qué? ¿Cómo? ¿Cuándo? ¿Dónde? ¿Quién?

1. Obtener de CIIM lista de faltantes de la semana actual.

Por medio de un "Query" Cada Lunes CIIM

(Sistema) Comprador responsable

2. Registrar lista en archivo de monitoreo de materiales.

NA Cada Lunes Archivo de registro de incidentes

Comprador responsable

2.1 Establecer contacto

con el responsable (Proveedor o Depto. Logística) e indagar razón del retraso estableciendo nueva fecha de arribo del material.

Por teléfono o vía correo electrónico

Cuando se presente

retraso del proveedor

NA Comprador responsable

2.2 Pedir envío de correo

con confirmación de nueva fecha de entrega a Logística o Proveedor y enviarlo a los departamentos de Control de Producción, Almacén y Producción.

Por correo electrónico

Cuando se presente



2.3 Registrar en archivo

de monitoreo de materiales la nueva fecha de entrega del material.

NA

Cuando se presente


Archivo de registro de incidentes


3. Informar el estatus de los faltantes diariamente en la junta de producción

NA Diario En junta de producción


4. Consultar matriz de afectación de partes en producción y cuantificar el paro.

De acuerdo al área y celda afectada Diario

Matriz de afectación en piso de

partes compradas


71

5. Generar Reporte Ejecutivo

NA Primer lunes de cada mes NA Gerente de

compras

6. Citar a junta a los compradores

Correo electrónico Primer

martes de cada mes

Sala de juntas

Gerente de compras

6.1 Identificación de proveedores críticos

Por medio del reporte ejecutivo

Durante la junta con

compradores NA Departamento

de compras

6.2 Toma de acciones a seguir con proveedores críticos

Por medio del sistema del semáforo

establecido en el reporte ejecutivo

Primera semana de cada mes

NA Gerente de compras

7. Monitoreo del comportamiento del proveedor condicionado en sus siguientes entregas

Revisión y seguimiento de

órdenes de compra

Diario En sistema Comprador responsable

8. Advertencia al proveedor sobre incumplimiento

Por medio de correo electrónico

Cuando presente retraso

según el reporte

ejecutivo


8.1 Contacto directo con el proveedor critico y buscar negociación para futuras entregas

Vía telefónica


según el reporte

ejecutivo

NA

Gerente de compras y control de producción

9. Considerar proveedor(es) alterno(s) para el surtido de piezas de proveedores críticos

NA

Cuando el proveedor

sea clasificado

como crítico

Catalogo de proveedores


10. Penalizar violaciones en acuerdos establecidos con los proveedores

En base al impacto generado en la

producción


según el reporte

ejecutivo

NA

Gerente de compras y control de producción

72

3. Diagrama de Gantt

Figura no. 16 Gráfica de Gantt para implementación del sistema de evaluación y desarrollo

de proveedores

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Semana 3 … Semana 52

f) Dar inicio formal dels sistema

2. Desarrollo del sistema

a) Actividades a seguir

Semana 1 Semana 2

1. Comunicación del sistema

a) Citar a involucrados

b) Dar a conocer procedimientos

c)Asignar roles y responsabilidades

d) Dar capacitación

e) Informar a proveedores

73


1. Comunicación del proceso para el aseguramiento de la ejecución del programa

de mantenimiento preventivo.

a) Citar a los involucrados en el proceso para el aseguramiento de la

ejecución del programa de mantenimiento preventivo:

i. Área de mantenimiento.

ii. Departamento de control de producción.

iii. Departamento de Producción.

iv. Ingenieros facilitadores (encargados de áreas)

b) Dar a conocer procesos.


d) Dar capacitación a personal involucrado

e) Una vez informados involucrados, dar inicio formal al programa de

aseguramiento de la ejecución del programa de mantenimiento preventivo.


a) Citar involucrados Gerente de mantenimiento

Gerente de control de producción Gerente de producción

b) Dar a conocer pasos del proceso Gerente de mantenimiento


c) Asignar roles y responsabilidades. Gerente de mantenimiento


d) Dar capacitación a personal involucrado Gerente de mantenimiento

Gerente de control de producción

e) Dar inicio al proceso Todos los involucrados

Figura no. 17 Responsables de implementar el proceso para el aseguramiento de la

ejecución del programa de mantenimiento preventivo.

74

2. Desarrollo del proceso para el aseguramiento de la ejecución del programa de

mantenimiento preventivo.

b) Actividades a seguir con responsables asignados:

Aseguramiento ejecución del programa de mantenimiento preventivo


1. Elaborar programa de MP

Para todo el año, para cada máquina

Un mes antes de finalizar el

año fiscal NA

Ingenieros de soporte

mantenimiento

2. Mandar programa

elaborado a gerentes de control de producción y producción

Por correo electrónico para su

revisión y aprobación

Un vez realizado el

programa de producción

NA Ingenieros de

soporte mantenimiento

2.1 Revisar factibilidad del programa de MP propuesto

De acuerdo a necesidades de

producción

Una vez recibido el

programa de MP

NA

Gerentes de control de

producción y de producción

2.2 Realizar cambios solicitados

Una vez recibido el correo electrónico con los nuevos

cambios

Una vez recibido el

correo electrónico

NA Ingenieros de

soporte mantenimiento

2.3 Considerar MP en programa de producción

Contar las horas de MP en el programa de producción

Al momento de programar producción

NA Gerente de control de producción

3. Confirmar MP Recordar MP a

gerente de producción

Una semana previa al

mantenimiento programado

En la junta de

producción

Facilitador de mantenimiento y gerente de

control de producción

3.1 Posponer MP

Acordar nueva fecha de MP

Cuando se quiera realizar el cambio de

fecha

En la junta de

producción



3.2 Llenar formato

Especificar nueva fecha de MP y los

motivos por los que se pospone


fecha

En la junta de

producción



75

3.3 Firmar formato NA


fecha

En la junta de

producción



3.4 Comunicar nueva fecha de MP

Por correo electrónico

Una vez firmado el

formato por gerentes

NA



4. Entregar máquina láser

Tener disponible la máquina.

El día y horario programado NA Operador de

máquina láser

5. Realizar mantenimiento preventivo

En base a mantenimiento

preventivos establecidos

El día y horario según el

programa de MP

NA Técnico de mantenimiento

6. Llenar formatos correspondientes

A mano o computadora

Durante y al término del

mantenimiento NA Técnico de

mantenimiento

7. Regresar máquina láser

Entregar máquina MP completo

dentro de horario establecido

Al finalizar mantenimiento

preventivo NA Técnico de

mantenimiento


Figura no. 18 Diagrama de Gantt para implementación del proceso para el aseguramiento de

la ejecución del programa de mantenimiento preventivo

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Semana 1 Semana 2 Semana 3 … Semana 52

1. Comunicación del proceso


b) Dar a conocer nuevo proceso

2. Desarrollo del proceso




f) Dar inicio formal del proceso

76


1. Comunicación del programa de inducción para el personal del área de

mantenimiento sobre máquinas láser.

a) Citar a los involucrados en el programa de inducción para el personal del

área de mantenimiento sobre máquinas láser:

i. Área de Mantenimiento (técnicos y facilitador).

ii. Área de Corte Laser (técnicos y facilitador).

b) Dar a conocer procesos



e) Una vez informados involucrados, dar inicio formal al programa de

inducción para el personal del área de mantenimiento sobre máquinas

láser:


a) Citar involucrados Gerente de mantenimiento

b) Dar a conocer pasos del programa Gerente de mantenimiento

c) Asignar roles y responsabilidades. Gerente de compras

d) Dar capacitación a personal involucrado Gerente de mantenimiento

e) Dar inicio al programa Todos los involucrados

Figura no. 19 Responsables de implementar programa de inducción para el personal del

área de mantenimiento sobre máquinas láser

77

2. Desarrollo del programa de inducción para el personal del área de

mantenimiento sobre máquinas láser.

a) Actividades a seguir con responsables asignados:

Programa de inducción de Mantenimiento


1. Evaluar conocimientos del nuevo técnico Preguntas

El primer día de llegada al

área NA Técnico

coordinador

2. Iniciar inducción a Mantenimiento

Según lo indique el manual

Primer día de inducción NA Técnico

coordinador

3. Evaluar el nuevo técnico

Preguntas o que el realice actividades

Dos semanas después de

haber iniciado la inducción

NA Técnico coordinador


Figura no. 20 Diagrama de Gantt para implementación del programa de inducción para el

personal del área de mantenimiento sobre máquinas láser

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

2. Desarrollo del programa




f) Dar inicio formal del programa


1. Comunicación del programa


b) Dar a conocer pasos del programa

78


1. Comunicación del rediseño de los lineamientos en el flujo y/o sistema de trabajo

con respecto al software.

a) Citar a los involucrados en el rediseño de los lineamientos en el flujo y/o

sistema de trabajo con respecto al software:

i. Departamento de control de producción.

ii. Área de corte laser (técnicos y facilitador).

iii. Departamento de producción.

b) Dar a conocer nuevos lineamientos



e) Una vez informados los involucrados, dar inicio formal rediseño de los

lineamientos en el flujo y/o sistema de trabajo con respecto al software


a) Citar involucrados Gerente de control de producción

Gerente de producción

b) Dar a conocer pasos del programa Gerente de control de producción


c) Asignar roles y responsabilidades. Gerente de control de producción


d) Dar capacitación a personal involucrado Gerente de control de producción


e) Dar inicio al programa Todos los involucrados

Figura no. 21 Responsables de implementar rediseño de los lineamientos en el flujo y/o

sistema de trabajo con respecto al software

79

2. Desarrollo del rediseño de los lineamientos en el flujo y/o sistema de trabajo

con respecto al software.

a) Actividades a seguir con responsables asignados:

Rediseño de lineamientos


1. Ajustar la producción del área de corte laser de acuerdo a la cedula programada de los próximos 7 días

Producir solo las partes que serán utilizadas en la

siguiente semana

Todos los lunes

Área de corte laser

Facilitador de corte laser

2. Consultar cambios en la cedula con corte laser para verificar su factibilidad

Revisión de inventarios vs

próximos requerimientos

debido a los ajustes

Todos los lunes

En junta de producción

Control de producción y Facilitador de

corte laser

3. Registrar cambios de la cedula de producción solo en sistema

En base a los cambios de

requerimiento de producto

Viernes de cada semana

(antes de MRP)

CIIM (Sistema)

Control de producción

4. Ajustar el offset de acuerdo a los días que se maneja el material en piso (7 días)

De acuerdo a los días en proceso en

piso

Inicio de cada mes

CIIM (Sistema)

Control de producción


Figura no. 22 Diagrama de Gantt para implementación del rediseño de los lineamientos en el

flujo y/o sistema de trabajo con respecto al software

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

2. Desarrollo del rediseño




f) Dar inicio formal del rediseño


1. Comunicación del rediseño


b) Dar a conocer nuevos lineamientos

80

5.5 Ventajas de la implementación de las alternativas de solución

Los sistemas diseñados ofrecerán las siguientes ventajas para mejorar la situación

actual:

Se tendrá un sistema de monitoreo de proveedores definido el cual

permitirá analizarlos para evitar incidentes graves que impacten con la falta

de material comprado la producción de desvaradoras afectando la

linealidad.

Se tendrá un sistema de programación de mantenimientos preventivos el

cual permitirá el correcto funcionamiento de las máquinas láser, evitando

horas de paro por fallas en las máquinas que afecten el inicio de la línea de

producción de desvaradoras.

Se tendrá un programa de capacitación/inducción tanto para Técnicos de

Mantenimiento y operadores de máquinas láser que les permita conocer las

máquinas y resolver de mejor manera y en menor tiempo las fallas que

puedan presentarse en dichas máquinas.

Habrá mayor comunicación entre el área de Corte Láser y el departamento

de Control de Producción, lo que mejorará el desempeño de Corte Láser.

Se reducirá entre 30% y 50% el inventario innecesario producido por Corte

Láser debido a la falta de comunicación con el departamento de Control de

Producción.

No se requiere de inversión para la implementación de las diferentes

alternativas, simplemente, la colaboración y disposición de todos los

departamentos y áreas involucrados en cada unos de los sistemas

propuestos.

81

5.6 Limitaciones de la implementación de las alternativas de solución

Resistencia al cambio por parte de los departamentos/áreas involucradas,

el cual es uno de los principales problemas a los que generalmente hay que

enfrentarse para llevar a cabo la implementación de proyectos de mejora.

82

CAPÍTULO 6

83

6. Simulaciones y Pruebas Piloto

En este capítulo, se realizaron pruebas piloto y simulaciones con las alternativas

de solución propuestas en el capítulo 4 de este documento, para ver de qué

manera se desarrollarían una vez implementadas y de qué manera impactarían al

sistema actual de producción a largo plazo al sistema.

84

6.1 Sistema de evaluación y desarrollo de proveedores.

Se realizó una simulación tomando como base el historial el último mes de

faltantes comprados en la Planta Desvaradoras que impactaron en la operación,

con lo que se llevó a cabo el registro de incidentes. De este registro, se obtuvo el

reporte de desempeño de proveedores que se muestra en la figura no.23 de este

documento.

Este reporte brinda información que sirve como indicador para el monitorear del

desempeño de los diferentes proveedores de planta Desvaradoras.

En la primera gráfica de la izquierda, se observa el total de incidentes por

proveedor con lo cual se observa quién es el proveedor que incurrió en mayor

cantidad de incidentes, en la gráfica continua de la derecha, se tiene información

sobre los proveedores que generaron mayores costos por sus retrasos, lo cual es

un dato importante para la toma de decisiones por parte de los gerentes tanto de

Compras como de Control de Producción.

Debajo de ambas gráficas aparecen las gráficas de Pareto, las cuales muestran el

80% de los proveedores que mayor impacto tienen con los incidentes registrados,

que son a los cuales hay que poner mayor atención para tomar acciones y

solucionar los problemas que puedan provocar.

Al final, se observan dos gráficas de pastel, las cuales muestran la clasificación de

los proveedores condicionados y críticos, de acuerdo, a los lineamientos

establecidos en el sistema de evaluación y desarrollo a proveedores.

85

Figura no. 23 Reporte ejecutivo del desempeño de proveedores

lunes, 09 de mayo de 2011

Reporte Ejecutivo de Desempeño de Proveedores

86

Del reporte se pudieron identificar los proveedores condicionados y críticos de

acuerdo al impacto que tuvieron en la operación.

Figura no. 24 Desempeño de proveedores

Como se puede observar en las tablas anteriores existen proveedores

(representados en amarillo y rojo) que fueron recurrentes en el incumplimiento de

entrega del material e impactaron la producción provocando altos costos.

Ya una vez identificados los proveedores condicionados (9), los compradores

asignados a ellos deberán dar un seguimiento más estricto a sus entregas futuras

para detectar a tiempo cualquier incidente que pueda ocurrir informando al

personal de control de producción, con la finalidad de realizar los ajustes posibles

necesarios en el programa para no impactar la operación.

En el caso de los proveedores críticos (4) los gerentes de control de producción y

compras acordaran cuales deben ser las acciones a tomar dependiendo del

impacto en la producción y llevar a cabo una negociación para evitar futuro

impactos. A la par se deben coordinar con los compradores para tener un

proveedor alterno previamente autorizado por la empresa para estar preparados

en caso de algún incidente.

Se enviaran los reporte a todos los proveedores que perfilan en la lista para que

conozcan el nivel de afectación que están teniendo en las líneas de producción

87

con la finalidad de que busquen desaparecer de este reporte mejorando su

desempeño o informar a la empresa en caso de tener problemas que afecten las

ordenes de materiales comprados.

6.1.1 Impactos de la simulación

A continuación se muestra el impacto esperado de la simulación al implementar el

sistema de evaluación y desarrollo de proveedores:

Figura no. 25 Impacto de la simulación del sistema de evaluación y desarrollo de

proveedores.

De los 9 proveedores encontrados como condicionados se pretende que durante

el monitoreo estricto de sus futuras entregas se detecten a tiempo el 80% de

posibles incumplimientos y se pueda evitar un impacto directo en la línea de

producción.

En cuanto a los proveedores críticos la negociación con ellos deberá ser exitosa al

estar afectando en mayor impacto a las líneas de producción en caso de no

cumplir el objetivo se buscaría otro proveedor para evitar un impacto en línea.

Al no repetirse una incidencia al siguiente mes por los proveedores críticos y

detectar al menos el 80% de posible impactos de los proveedores condicionados

se espera un ahorro al siguiente mes de $29, 758.32 pesos.

88

6.2 Proceso para el aseguramiento de la ejecución del programa de


Se realizó una prueba piloto durante dos semanas a dos técnicos del área de

mantenimiento encargados de las máquinas láser. Esta prueba piloto contempló

los MP que ya se tenían programados en este período para cada una de las

máquinas.

Estos MP se tenían que llevar a cabo los viernes de cada semana. En caso de

hubiera un motivo por el que se tuviera que posponer algún mantenimiento, se

llenaba el siguiente formato, donde el gerente de producción y de mantenimiento

justificaban el cambio de fecha de MP y la nueva fecha para llevarlo a cabo:

Figura no. 26 Formato para posponer Mantenimiento Preventivo

La tabla a continuación muestra los resultados de esta prueba piloto:

Figura no. 27 Resultados de prueba piloto del proceso para el aseguramiento de la ejecución del programa de mantenimiento preventivo.

No. ORDEN

DE TRABAJO

INTERNO DESCRIPCIÓN

MÁQUINA

CORTE

LÁSER STATUS

TIPO DE

MANTENIMIENTO

DIA QUE SE

REALIZÓ MP RETRASO

8314531 PLAN MAESTRO DE MP W0089 REALIZADO CL-W-LCC-T Lunes SI

8157431 PLAN MAESTRO DE MP 1251 REALIZADO CL-W-LCC-W Viernes NO8312491 PLAN MAESTRO DE MP 1035 REALIZADO KLASW-A Viernes NO8300459 PLAN MAESTRO DE MP 979 REALIZADO A-LASER-M Lunes SI

8342779 PLAN MAESTRO DE MP W0089 REALIZADO CL-W-LCC-W Viernes NO8329653 PLAN MAESTRO DE MP 1251 REALIZADO I-LASER-W Viernes NO8341554 PLAN MAESTRO DE MP 1035 REALIZADO I-LASER-W Viernes NO8341218 PLAN MAESTRO DE MP 979 REALIZADO KLASW-A Sabado SI

89

Como se puede observar en la tabla anterior, los primeros 4 MP corresponden a la

primera semana de prueba mientras que los siguientes 4 corresponden a la

segunda semana de prueba.

Ningún MP fue cancelado. Cada una de las máquinas láser recibió el MP

programado, aunque 3 de los 8 MP programados para las máquinas láser fueron

pospuestos, lo cual nos lleva a la siguiente gráfica:

Gráfica no. 11 Comparación de cumplimiento de mantenimiento preventivo

Cómo se puede observar en la gráfica anterior, durante el análisis se observó que

en promedio 35% de los MP eran realizados a tiempo. Durante estas dos semanas

de prueba piloto se puede observar que las cifras cambiaron ya que el 63% de los

MP fueron realizados a tiempo.

Además, durante estas dos semanas de prueba piloto, sólo se realizaron 4

mantenimientos correctivos mientras que en promedio se realizaban 7

mantenimientos correctivos.

Con lo anterior se puede concluir que si se le da seguimiento a este programa, la

cantidad de mantenimientos preventivos a tiempo aumentarán, mientras que la

cantidad de mantenimientos correctivos irán a la baja.

90

6.2.1 Impactos de la prueba piloto

A continuación se muestra el impacto esperado de la prueba piloto al implementar

el aseguramiento de la ejecución del programa de mantenimiento preventivo:

Figura no. 28 Impactos de prueba piloto del proceso para el aseguramiento de la ejecución del programa de mantenimiento preventivo.

Del historial que se obtuvo de la empresa se encontró que en promedio se tenía

un paro de 18.089 hrs a la semana generando un costo total de $137,295.51 solo

por paros en horas de producción al año.

Durante la prueba piloto se logro reducir el 42% de los mantenimientos correctivos

como se muestra en la siguiente figura.

Figura no. 29 Impactos de prueba piloto del proceso para el aseguramiento de la ejecución del programa de mantenimiento preventivo.

91

Se calculó que el ahorro por evitar las horas de paro durante las 2 semanas de las

pruebas piloto fue de $2009.5 pesos. Se espera que al momento de implementar

completamente el programa se logre como mínimo la disminución del 42% de las

horas de paro en las maquinas de corte laser lo que equivaldría a $46,131.29

pesos al año, aunque cabe recalcar que al cumplirse el programa tal cual esta

especificado el ahorro podría ser mayor.

92

6.3 Rediseño de los lineamientos en el flujo y/o sistema de trabajo con

respecto al software.

Se elaboró un Excel con la representación del programa de producción del área de

corte láser, tomando en cuenta los nuevos lineamientos que se establecieron para

esta área.

Se hizo una explosión de todas las partes de las desvaradoras que se tenían que

producir en el mes, de acuerdo al programa que establece el departamento de

control de producción.

En base a la explosión y al programa de producción mensual de desvaradoras, se

generaron las piezas a producir y cuándo producirlas. Se calcularon inventarios

con los requerimientos mínimos y máximos de cada pieza manufacturada. De

acuerdo a estos requerimientos, se le da prioridad a lo que se debe producir.

A continuación se presentaran las pantallas del programa de producción del área

de corte láser, para describir y entender más a detalle cómo funciona esta

representación.

93

Figura no. 30 Programa mensual de producción de Desvaradoras

En esta figura, se observa una copia del programa de producción mensual

realizado por el departamento de Control de Producción que incluye los modelos

de desvaradora a fabricar por día de la semana, que junto con la explosión de

materiales permite obtener la información del requerimiento de materiales, que se

presenta a continuación en la figura no. 31.

94

Figura no. 31 Requerimientos de piezas manufacturadas

Como se menciona anteriormente, se observa en esta figura los requerimientos de

piezas manufacturadas por día, para que el área de Corte Láser tenga la visión de

lo que debe producir por día.

95

Figura no. 32 Órdenes de producción

Finalmente, en la Figura no. 32 se tienen las órdenes de producción, que

básicamente, presenta el material que, de acuerdo a los datos de inventario

actual, inventario mínimo, e inventario máximo, se debe de producir en base a

criterios establecidos para definir prioridades.

Se establecieron tres colores para definir los criterios a seguir por el área de Corte

Láser:

Rojo: Prioridad número 1.

Rosa: Prioridad número 2.

Amarillo: Prioridad número 3.

Blanco: Prioridad número 4.

Una vez definidos los criterios, se procede a leer la tabla de la siguiente manera:

primero, se debe atender a la columna de Cantidad necesaria mínima a producir

96

ya que puede incluir piezas que deben ser manufacturadas de inmediato, y

posteriormente, sigue ver cuál es la Cantidad necesaria máxima a producir, lo que

permitirá mantener, una cantidad baja de piezas manufacturadas en inventario en

proceso.

6.3.1 Impactos de la simulación

Descripción de los impactos obtenidos:

Figura no. 33 Impactos de la simulación del rediseño de los lineamientos del área de corte

láser

Se pretende que con los nuevos lineamientos establecidos, el área pueda dar

prioridad a las piezas usando el sistema actual de software sin producir piezas

innecesarias y creando exceso de inventarios, tal y como se mostro en la

simulación anterior. El impacto monetario generaría un ahorro de alrededor de

$22,129 pesos mensuales.

97

IMPACTO EN EL OBJETIVO GENERAL

Durante este proyecto, se diseñaron alternativas de solución para eliminar las tres

principales situaciones problemáticas (falta de material comprado, falla de

máquinas láser y falta de material manufacturado) que impiden el incumplimiento

del programa de producción:

Figura no. 34 Comparativa de los objetivos particulares con los resultados esperados.

La gráfica anterior explica que las tres situaciones problemáticas abarcan el

39.79% de las horas de paro del incumplimiento del programa de producción,

correspondiendo el 22.18 % a la falta de material comprado; el 6.2% a la falla de

las máquinas láser; y el 11.41% a la falta de material manufacturado.

Tras la implementación de las alternativas de solución de estas situaciones

problemáticas se podría aumentar un 5.97% en el indicador linealidad.

El desempeño actual de la planta se encuentra 86.7% de cumplimiento del

programa. Al llegar a la implementación de las soluciones se alcanzaría el

cumplimiento del programa en un 92.67%.

98

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Después del trabajo realizado, se obtiene un sistema que trabaja como tal en

función de un objetivo, el cual es el aumento de la linealidad.

Al asegurar que se reduzca la cantidad de faltantes comprados, se reducen las

horas de paro, las cuales repercuten directamente en la linealidad. Una vez

reducidas las horas de paro, empezará a aumentar la linealidad, sin embargo, el

tiempo que antes estaba parada una máquina podrá ser aprovechado para dar un

mantenimiento preventivo, el cual en la mayoría de los casos no se da dada la

urgencia de producir.

De esta forma, los tres departamentos contribuyen al aumento de la linealidad,

compras comprometiéndose a proveer en tiempo y forma el material que solicita la

planta, corte láser manteniendo un ritmo de producción que le permita producir

conforme se necesita, y mantenimiento, dando de acuerdo a un programa

establecido y respetado los respectivos mantenimientos preventivos que

producción requiere para trabajar de manera eficiente.

Finalmente, se hacen las siguientes recomendaciones que pueden contribuir a

mejorar las áreas de oportunidad observadas que no fueron involucradas en la

solución a las problemáticas encontradas.

Programa de capacitación para el departamento de Compras que le permita

desarrollar nuevas técnicas de desarrollo de proveedores, al igual que el

manejo de situaciones problemáticas.

Documentar y difundir los procedimientos para asegurar que el

funcionamiento como sistema de las diferentes áreas/departamentos de

John Deere siga el proceso de mejora continua.

Estas son las recomendaciones que se sugieren para el beneficio del cliente, que

en caso de ser consideradas en próximos proyectos podrían contribuir en el

proceso de mejora continua de la empresa.

99

ANEXOS

100

Anexo 1. Layout de la Planta Desvaradoras de John Deere

Figura no. 35 Layout de la Planta Desvaradoras de John Deere.

En las oficinas se encuentran los departamentos administrativos de la planta.

101

Anexo 2. Áreas afectadas por las horas de paro en línea de producción

Gráfica no. 12 Áreas afectadas por las horas de paro en línea de producción

102

Anexo 3. Tendencia del comportamiento de las horas de paro por

departamento

De los últimos 15 meses, se analizó la tendencia del 80% de los departamentos a

los cuales se les atribuye horas de paro, llegando a las siguientes gráficas:

Gráfica no. 13 Comportamiento de horas de paro en el departamento de compras

Gráfica no. 14 Comportamiento de horas de paro en el área de mantenimiento

103

Gráfica no. 15 Comportamiento de horas de paro en el área de corte láser

Gráfica no. 16 Comportamiento de horas de paro en el departamento de ingeniería

104

Gráfica no. 17 Comportamiento de horas de paro en el área de soldadura

Gráfica no. 18 Comportamiento de horas de paro en el área de ensamble

105

Anexo 4. Tabla de material faltante comprado

No. de parte Descripción Código

proveedor Nivel de Impacto

Tiempo entrega

1011545789W RE .375X1.5X240 JDM A20 HR MERCHANT P108805 C 14F

1011578345W RE .375X3X146 JDM A20 HR MERCHANT P080705 A 14F

1011578345W RE .375X3X240 JDM A20 HR MERCHANT P108805 A 14F

1012526800W GR .375X1.5X107 JDM 1045 HR SPECIAL P080705 A AB14

1012539400W GR .5X2X126 JDM 1045 HR SPECIAL P080705 C AB14

1032060042W LB 6X1280X2340 JDM A13C HR HIGH P105447 A 14F


1032099009W PLACA 8MM X 1,500X 2,500MM JDM A13C P105447 A 0F

1032099009W PLACA 8MM X 1,500X 2,500MM JDM A13C P109292 A 0F

1032099013W PLACA 6MM X1,500X2,500MM JDM A13C P105447 A 14F

1032099013W PLACA 6MM X1,500X2,500MM JDM A13C P109292 A 14F

1032099020W PLACA 12MMX1,500X2,500 MM JDM A13C P105447 A 14F






1051024013W LAMINA 2X1220X3050 JDM A4-1 HR P107786 B 14F

1051045006W LAMINA 4.7X1828.8X1890 JDM A13C P107786 C 14F

1052035026W 3.5X1830X3260 JDM A13C HR HIGH STRE P107786 A 14F

1052099045W LAMINA 4.5MMX1500X2500MM JDMA13C TP P105447 A 0F

1052099045W LAMINA 4.5MMX1500X2500MM JDMA13C TP P109292 A 0F

19M7821 SCREW, FLANGED, METRIC P101723 C 15F

19M8043 TORNILLO P102568 C 28F

AP40567 SHIPPING FORK TUBE 9050001 A 49F

AW29609 SPROCKET ASSY - CHAIN P108163 B 35F

AW30666 DRIVELINE, WING P100411 A 140F

AW33665 DRIVELINE, WING P100411 A 140F

AW33673 DRIVELINE P100411 A 140F

AW34177 HUB AND SPINDLE ASSEMBLY, 5 BOLT P104064 A 42F

AW34178 HUB AND SPINDLE ASSEMBLY, 5 BOLT P104064 A 42F

AW34183 SHIELD, REAR, SINGLE CHAIN P109488 A 28F

AW34184 SHIELD, REAR SINGLE CHAIN P109488 A 28F

AW34338 GEAR CASE P096396 A 120F

AW34343 GEARCASE, HEAVY DUTY P096396 A 120F

AW34346 GEARCASE, HEAVY DUTY P096396 A 120F

AW34347 GEARCASE, HEAVY DUTY, 1000 RPM P096396 A 120F

AW34354 GEARCASE, 540 RPM,FLX WING SPLITTER P096396 A 120F

AW34365 GEAR CASE P096396 A 120F

AW34622 DRIVELINE, CENTER, WITH CLUTCH(540) P100411 A 140F

AW34652 SPRING, AIRBAG P108834 A 28F

106



Tiempo entrega

W22201 BRACE P108658 C 63F

W31012 PIN, STRAIGHT P103458 C 14F

W32064 CHANNEL FRAME R.H. P108657 C 28F

W32065 CHANNEL FRAME L.H. P108657 C 28F

W42815 TUBE (WHEEL SUPPORT) P108662 C 28F

W42815 TUBE (WHEEL SUPPORT) P109178 C 28F

W43650 DOWEL, HOLLOW P057125 C 21F

W43650 DOWEL, HOLLOW P108659 C 21F

W44842 TUBE WITHOUT FITTINGS, LIFT-TYPE HI P109178 C 21F

W45291 TUBE, STRINGER P109178 B 21F

W45302 BUSHING P108700 C 42F

W45313 PIN P101905 B 28F

W45313 PIN P108659 B 28F

W45343 TUBE, HITCH P109178 B 14F

W45367 TUBE, OFFSET HITCH CROSS P109178 C 21F

W45397 TUBE, REAR SILL P108662 A 14F

W45402 TUBE, STRINGER P109178 B 21F

W45418 TUBE P108667 B 28F

W45418 TUBE P109178 B 28F

W45423 AXLE P108658 A 42F

W45491 BOLT, V BOLT P102568 B 90F

W45491 BOLT, V BOLT P107608 B 90F

W45491 BOLT, V BOLT P109751 B 90F

W45886 PIN, CLEVIS P101208 C 14F



W45907 SUPPORT P108657 C 28F

W45913 BUSHING P100473 C 35F

W45913 BUSHING P103458 C 35F

W46330 TUBE,AXLE P108662 B 28F

W46330 TUBE,AXLE P109178 B 28F

W46453 BRACKET, HITCH SUPPORT P109178 A 28F

W46474 MAST P081976 B 70F

W46490 BUSHING P109253 C 28F

W46502 PIN,STRAIGHT P057125 C 21F

W46502 PIN,STRAIGHT P108659 C 21F

W46524 TUBE,SQUARE P108662 B 28F

W46524 TUBE,SQUARE P109178 B 28F

W46713 TUBE, CENTER INNER STRINGER P109178 B 21F

W46716 TUBE, WING OUTER STRINGER P108662 B 21F

W46716 TUBE, WING OUTER STRINGER P109178 B 21F

W46746 BRACKET, WHEEL SPINDLE SUPPORT P108658 A 63F

W46809 BUSHING, AXLE PIVOT P108700 B 35F

W46810 BEAM, WING AXLE P108662 B 21F

W46810 BEAM, WING AXLE P109060 B 21F

107



Tiempo entrega

W46831 CLEVIS, HITCH P108745 A 77F

W46832 BALL, HITCH P108745 A 91F

W46835 BEAM, AXLE STRUT TUBE P108662 A 28F

W46835 BEAM, AXLE STRUT TUBE P109060 A 28F

W46858 PIN, HEADED P101723 B 15F

W47620 TUBE, OUTER WING LOCK P108662 A 28F

W47620 TUBE, OUTER WING LOCK P109178 A 28F

W47638 PIN, HEADED P101723 A 15F


W47645 PIN, DRILLED P108659 C 35F


W47719 BEAM, WING AXLE P109178 A 14F

W47741 BRACKET, AXLE P108803 A 63F

W47749 CAP, SUSPENSION, AIR SPRING P108803 B 63F

W48161 SPACER P109060 B 21F

W48162 TUBE, PARKING STAND P108662 B 28F

W48162 TUBE, PARKING STAND P109178 B 28F

W49103 AXLE P108658 A 77F

W49283 BUSHING, AXLE PIVOT P108700 B 35F

W49353 BUSHING P103458 C 21F

W49353 BUSHING P108662 C 21F

W49355 SPACER P057125 C 21F

W49355 SPACER P100473 C 21F

W50871 FRONT SILL, HX15,CX15 CENTER P108662 A 28F

W50871 FRONT SILL, HX15,CX15 CENTER P109178 A 28F

W50872 FRONT SILL, WING P108662 B 28F

W50872 FRONT SILL, WING P109178 B 28F

W52228 HITCH, UPPER ARM P100821 A 35F

W53199 TUBE, WING HINGE STRINGER P109178 B 21F

W53402 CLEVIS, HITCH P108745 A 77F

108

Anexo 5. Gráficas del análisis de la falta de material comprado

109

Anexo 6. Cuestionario de entrevista realizada a compradores

1. Menciona 3 causas por las que falte el material. Da pequeña descripción.

2. ¿Cómo se asigna los proveedores a los compradores?

3. ¿Qué problemas se presentan al tratar con un proveedor?

4. Menciona 3 causas que causen retraso proveedor.

5. Menciona 3 causas que causen retraso transporte.

6. ¿Consideras confiable los datos que manejas en el CIIM?

7. ¿Qué tan seguido se presenta el aumento de cédula y cómo la atacan?

8. ¿Cuál creer que es el mayor obstáculo que presenta el departamento?

9. ¿Qué crees q podría ayudar a mejorar el departamento?

110

Anexo 7. Cuestionario de entrevista realizada a técnicos de

mantenimiento

1. ¿Cuáles son las fallas que más se presentan? Mencione 3 y de una

pequeña explicación.

2. ¿En cuánto tiempo se resuelven las fallas?

3. ¿Cuentan con todas las herramientas necesarias para resolver fallas?

4. ¿Qué tipo de protocolo sigues para arreglas fallas y donde está

establecido?

5. ¿Quién les indica que una máquina necesita mantenimiento?

6. ¿Cuál creer que es el mayor obstáculo que presenta el departamento?

7. ¿Qué crees q podría ayudar a mejorar el departamento?

111

Anexo 8. Tabla de piezas manufacturadas faltantes

No. Código de parte manufacturada

Horas de paro provocadas

Porcentaje Porcentaje Acumulado

1 W47705 85.3 4.05% 4.05%

2 W53190 61.5 2.92% 6.96%

3 W47728 56.8 2.69% 9.66%

4 W30212 47.5 2.25% 11.91%

5 W46815 45.5 2.16% 14.07%

6 W47717 44.5 2.11% 16.18%

7 W30211 43.5 2.06% 18.24%

8 W49137 35.0 1.66% 19.90%

9 W53143 35.0 1.66% 21.56%

10 W52576 32.0 1.52% 23.08%

11 W53743 31.5 1.49% 24.58%

12 W30193 29.9 1.42% 25.99%

13 MX10 29.5 1.40% 27.39%

14 W53347 29.0 1.38% 28.77%

15 W45417 28.5 1.35% 30.12%

16 W47734 28.5 1.35% 31.47%

17 W46696 28.0 1.33% 32.80%

18 W46879 27.5 1.30% 34.10%

19 W52677 27.0 1.28% 35.38%

20 W53348 26.0 1.23% 36.62%

21 W48175 26.0 1.23% 37.85%

22 W46510 25.3 1.20% 39.05%

23 W52766 24.5 1.16% 40.21%

24 W53118 24.0 1.14% 41.35%

25 W48095 24.0 1.14% 42.49%

26 W52574 23.0 1.09% 43.58%

27 W52651 23.0 1.09% 44.67%

28 W48174 22.5 1.07% 45.73%

29 W46511 22.0 1.04% 46.78%

30 W52770 22.0 1.04% 47.82%

31 W53120 21.0 1.00% 48.82%

32 W48370 20.5 0.97% 49.79%

33 W41233 20.5 0.97% 50.76%

34 W46685 20.0 0.95% 51.71%

35 W53115 20.0 0.95% 52.66%

36 W46341 19.9 0.95% 53.60%

37 W46697 18.7 0.89% 54.49%

38 W45389 18.5 0.88% 55.37%

39 W53287 18.5 0.88% 56.24%

40 W51030 18.0 0.85% 57.10%

112

No. Código Parte

Manufacturada Horas de paro

provocadas Porcentaje

Porcentaje Acumulado

41 W45871 17.0 0.81% 57.90%

42 W30192 16.4 0.78% 58.68%

43 W53114 16.3 0.77% 59.45%

44 W51035 16.0 0.76% 60.21%

45 AW34299 15.7 0.74% 60.95%

46 AW34300 15.7 0.74% 61.70%

47 W52679 15.5 0.74% 62.43%

48 W53119 15.2 0.72% 63.15%

49 W46695 15.0 0.71% 63.86%

50 W49501 15.0 0.71% 64.57%

51 W48661 15.0 0.71% 65.29%

52 W53754 15.0 0.71% 66.00%

53 W45439 15.0 0.71% 66.71%

54 W46498 14.5 0.69% 67.40%

55 W47733 14.5 0.69% 68.08%

56 W46475 14.0 0.66% 68.75%

57 W53288 14.0 0.66% 69.41%

58 AW34298 14.0 0.66% 70.08%

59 W48096 14.0 0.66% 70.74%

60 W53116 13.5 0.64% 71.38%

61 W51035 13.5 0.64% 72.02%

62 W48675 13.1 0.62% 72.64%

63 W53150 13.0 0.62% 73.26%

64 W51184 12.5 0.59% 73.85%

65 W49517 12.0 0.57% 74.42%

66 W52573 12.0 0.57% 74.99%

67 AW34229 12.0 0.57% 75.56%

68 W47632 11.5 0.55% 76.10%

69 W49516 10.9 0.52% 76.62%

70 W52822 10.5 0.50% 77.12%

71 W46479 10.4 0.49% 77.61%

72 W48673 10.3 0.49% 78.10%

73 W53352 10.0 0.47% 78.57%

74 W39485 10.0 0.47% 79.05%

75 W44921 10.0 0.47% 79.52%

76 W53117 10.0 0.47% 79.99%

77 W45286 10.0 0.47% 80.47%

78 W52577 10.0 0.47% 80.94%

79 W45430 9.5 0.45% 81.39%

80 W51031 9.0 0.43% 81.82%

81 W48164 9.0 0.43% 82.25%

82 W45426 8.5 0.40% 82.65%

83 W49778 8.5 0.40% 83.05%

84 W45355 8.5 0.40% 83.46%

85 W52952 8.5 0.40% 83.86%

86 W45953 8.5 0.40% 84.26%

113

No. Código Parte




87 AW34711 8.0 0.38% 84.64% 88 AW34714 8.0 0.38% 85.02%

89 W53035 8.0 0.38% 85.40%

90 W48776 8.0 0.38% 85.78% 91 W52575 8.0 0.38% 86.16%

92 W52682 8.0 0.38% 86.54%

93 W53630 8.0 0.38% 86.92%

94 W50304 7.5 0.36% 87.27% 95 W47650 7.5 0.36% 87.63%

96 W53744 7.5 0.36% 87.99%

97 W48150 7.5 0.36% 88.34%

98 AW34301 7.0 0.33% 88.67% 99 AW34302 7.0 0.33% 89.01%

100 W52821 7.0 0.33% 89.34%

101 W47616 7.0 0.33% 89.67%

102 AW34251 7.0 0.33% 90.00% 103 HX14 6.5 0.31% 90.31%

104 W47744 6.5 0.31% 90.62%

105 W46458 6.5 0.31% 90.93%

106 W46459 6.5 0.31% 91.23% 107 W45655 6.5 0.31% 91.54%

108 AW34297 6.0 0.28% 91.83%

109 W52678 6.0 0.28% 92.11%

110 W47745 6.0 0.28% 92.40% 111 W48578 6.0 0.28% 92.68%

112 W51181 6.0 0.28% 92.97%

113 W49918 6.0 0.28% 93.25%

114 W52557 5.5 0.26% 93.51% 115 AW34216 5.0 0.24% 93.75%

116 W46338 4.5 0.21% 93.96%

117 W45345 4.3 0.20% 94.16% 118 W45346 4.3 0.20% 94.37%

119 W53349 4.3 0.20% 94.57%

120 W50953 4.0 0.19% 94.76%

121 W41035 4.0 0.19% 94.95% 122 W46816 4.0 0.19% 95.14%

123 W43342 4.0 0.19% 95.33%

124 W47764 4.0 0.19% 95.52%

125 W50302 4.0 0.19% 95.71% 126 W49243 4.0 0.19% 95.89%

127 W52576 4.0 0.19% 96.08%

128 W45956 4.0 0.19% 96.27%

114

No. Código Parte




129 AW30192 4.0 0.19% 96.46%

130 AW34228 3.5 0.17% 96.63%

131 W34228 3.5 0.17% 96.79%

132 W53349 3.3 0.15% 96.95%

133 W46345 3.0 0.14% 97.09%

134 W46847 3.0 0.14% 97.23%

135 W51409 3.0 0.14% 97.38%

136 W30191 3.0 0.14% 97.52%

137 W48694 3.0 0.14% 97.66%

138 W45419 3.0 0.14% 97.80%

139 W43347 2.5 0.12% 97.92%

140 W49910 2.5 0.12% 98.04%

141 W47623 2.5 0.12% 98.16%

142 W711 2.0 0.09% 98.25%

143 W299 2.0 0.09% 98.35%

144 W29483 2.0 0.09% 98.44%

145 W53665 2.0 0.09% 98.54%

146 W46962 2.0 0.09% 98.63%

147 W46942 2.0 0.09% 98.73%

148 W47747 2.0 0.09% 98.82%

149 W46348 2.0 0.09% 98.92%

150 W37151 2.0 0.09% 99.01%

151 W53635 2.0 0.09% 99.11%

152 W44847 1.5 0.07% 99.18%

153 AW34255 1.5 0.07% 99.25%

154 W46334 1.3 0.06% 99.31%

155 W52762 1.0 0.05% 99.36%

156 W46452 1.0 0.05% 99.40%

157 W45401 1.0 0.05% 99.45%

158 W45403 1.0 0.05% 99.50%

159 W45363 1.0 0.05% 99.55%

160 W46451 1.0 0.05% 99.59%

161 W53228 1.0 0.05% 99.64%

162 W46344 1.0 0.05% 99.69%

163 W48093 1.0 0.05% 99.74%

164 W46461 1.0 0.05% 99.78%

165 W52751 1.0 0.05% 99.83%

166 W46349 1.0 0.05% 99.88%

167 W46638 1.0 0.05% 99.93%

168 W51034 0.7 0.03% 99.96%

169 MX8 0.7 0.03% 99.99%

170 W48196 0.2 0.01% 100.00%

115

Anexo 9. Sistema de evaluación de desempeño y desarrollo a

proveedores

1. Objetivo.

Tener un registro de los incidentes relacionados con la falta de material comprado

para analizar el desempeño de los proveedores, y con esto, realizar un monitoreo a

aquellos proveedores con incidencias y tomar acciones para reducir y/o eliminar la

falta de material comprado en Planta Desvaradoras.

2. Alcance.

Este sistema involucra a todo departamento de compras; considerando las distintas

etapas que aplican para su adecuada y óptima realización, siguiendo los

lineamientos correspondientes.

3. Definición de actividades

El sistema de evaluación de desempeño y desarrollo a proveedores consistirá en

dos etapas:

Etapa 1.- Registro de incidentes Etapa 2.- Evaluación de proveedores

116

3.1. Registro de Incidentes

Esta etapa del sistema consta principalmente en 3 actividades:

1. Identificación de material comprado faltante

El comprador deberá obtener del sistema CIIM la lista de los materiales que

no arribaran a la planta en la fecha indicada, cuestionar al responsable, ya

sea el proveedor o el departamento de logística, el motivo de su retraso y

negociar nueva fecha de arribo, la cual debe establecerse por escrito.

2. Comunicación entre áreas involucradas

Por medio de un correo electrónico, el comprador deberá informar a los

departamentos de control de producción, almacén y producción los materiales

que no arribarán a la planta en la fecha requerida y su nueva fecha de arribo.

El comprador deberá confirmar el arribo de material con el personal de

almacén.

3. Registro de incidentes

El comprador deberá reunir la siguiente información para capturar el

incidente en el archivo de registro proporcionado:

Proveedor del material comprado faltante Número de pieza faltante Tipo de material comprado Nivel de impacto Motivo retraso Nueva fecha compromiso Fecha real arribo Días retraso Estatus Horas paro producción (cuando aplique) Costos generados por retraso

NOTA: Dependiendo del material comprado faltante, las horas de paro de

producción no siempre serán cargadas ya que existe la posibilidad de hacer

una reprogramación de la producción.

117

3.2. Evaluación de Proveedores

Esta etapa del sistema consta principalmente en 3 actividades:

1. Análisis del desempeño de proveedores

Del registro de incidentes, el gerente de compras generará un reporte

ejecutivo de desempeño de proveedores, en el cual se presentan los

siguientes indicadores:

Acumulado de incidentes del proveedor Costo generados por incidente Acumulado de costos generados por incidente acumulado Razones de incidente

En la primera semana de cada mes, el gerente del departamento de

compras y compradores se reunirán para analizar a los proveedores que

presentan un desempeño deficiente.

2. Identificación de proveedores críticos

Mediante el uso de método del semáforo, los involucrados en la reunión

identifican a los proveedores críticos, es decir, los que presentan mayor

cantidad de incidentes y/o mayor impacto por costos generados por dichos

incidentes.

El método del semáforo funciona de la siguiente manera:

Color Significado Cantidad de

Incidentes

Costos generados

en pesos

Verde Proveedor aprobado N O A P L I C A

Amarillo Proveedor condicionado De 2 a 3 De $1,000 a $5,000

Rojo Proveedor crítico Más de 4 Más de $5,000

Sólo se agrega al registro los proveedores que presentan incidentes. Para efecto del semáforo, se

considera en color ver aquellos proveedores que no han tenido ningún retraso con la entrega de

material.

118

3. Ejecución del plan de acción

El gerente de compras efectuará la toma de decisiones en base a las

siguientes políticas establecidas:

Proveedor Condicionado

o Informar al proveedor que se le considera proveedor

condicionado, comunicando el retraso en su pedido, cómo

afecto a la empresa y su situación en cuanto a incidentes. Para

respaldar esta información, se le debe de enviar el reporte

ejecutivo de desempeño de dicho proveedor.

o El comprador responsable de este proveedor deberá monitorear

estrictamente el comportamiento del proveedor; que sus

siguientes entregas lleguen en el día acordado.

o Informar contantemente a control de producción sobre posibles

incidentes que se puedan presentar para realizar ajustes al

programa de producción

Proveedor Crítico

o El gerente del departamento de compras deberá de contactar

directamente al proveedor crítico, para informar que se le

considera proveedor crítico y el motivo por el cual se le

considera así. Para respaldar esta información, se le debe de

enviar el reporte ejecutivo de desempeño de dicho proveedor.

o Junto con el gerente de control de producción buscar

negociaciones. Se propone:

1. El proveedor crítico deberá pagar los costos generados a la

empresa

2. El proveedor crítico será penalizado o multado, de acuerdo a

lo que el gerente de compras indique

3. Cancelar contrato con proveedor crítico si vuelve a caer en

incidencia.

4. Considerar proveedor(es) alterno(s) para el tipo de pieza

crítica.

119

4. Responsabilidades

ACTIVIDADES RESPONSABLES

Identificar los materiales que no arribaron

en la fecha indicada a la planta y

clasificarlos de acuerdo a su nivel de

impacto.

Compradores.

Seguimiento y registro a la causa del

retraso en el arribo del material.

Compradores, Departamento de

logística y Proveedores.

Informar a Control de producción,

Almacén, Producción y Logística sobre la

situación de los materiales faltantes.

Control de producción, Almacén,

Producción y Logística.

Registrar el impacto del faltante

comprado en producción y/o costos.

Comprador y Control de Producción.

a) El emisor de este procedimiento es el responsable de monitorear que se cumpla lo

establecido en el mismo por los involucrados.

120

5. Diagrama de flujo

5.1 Diagrama de Flujo de Registro de Incidentes

121

5.2 Diagrama de Flujo de Evaluación de Proveedores

122

6. Aseguramiento del Sistema

Al igual que el registro de desempeño de proveedores, el gerente de compras

generará un registro ejecutivo general, el cual incluirá los incidentes totales y

costos generados por incidentes por mes, así como una gráfica de pastel que

indicará los proveedores aprobados, los condicionados y los críticos.

La meta de este sistema en reducir la cantidad de incidentes y aumentar el

número de proveedores aprobados.

123

Anexo 10. Proceso para el aseguramiento de la ejecución del programa

de mantenimiento preventivo

1. OBJETIVO

Crear procedimientos integrando todos los elementos necesarios para asegurar

y lograr la continuidad de los diferentes tipos de mantenimientos preventivos

para aumentar al máximo la disponibilidad y confiabilidad del equipo, en especial

máquinas láser.

2. ALCANCE

Este proceso aplica a todo el personal del departamento de mantenimiento, a

los operarios y gerente del departamento de producción así como también al

gerente del departamento de control de producción; considerando las distintas

etapas que aplican para su adecuada y óptima realización, siguiendo los

lineamientos que propicien la realización de los mantenimientos preventivos.

3. RESPONSABILIDADES


Programar mantenimiento preventivo

anualmente.

Ingenieros de soporte de Mantenimiento,

Gerente de Control de Producción y de

Producción.

Confirmar una semana previa que se

realizará el mantenimiento preventivo.

Facilitador de mantenimiento con Gerente

de Producción.

Entregar la máquina a la que se le

realizará mantenimiento preventivo.

Operario de Producción y mecánicos de

Mantenimiento.

Realizar mantenimiento preventivo

correspondiente y llenar formatos.

Técnicos de Mantenimiento.

Entregar máquina al operario

correspondiente.

Operario de Producción y mecánicos de

Mantenimiento.

Analizar reportes. Facilitador de Mantenimiento.

124

a) El emisor de este procedimiento es el responsable de monitorear que se

cumpla lo establecido en el mismo por los involucrados.

b) Los usuarios involucrados con lo descrito en éste procedimiento son

responsables de llevarlo a cabo.

c) Los Gerentes de Control de Producción y de Producción también son

responsables de participar y apoyar en el cumplimiento a lo establecido en

éste procedimiento.

4. DEFINICIÓN DE ACTIVIDADES

Programar mantenimiento preventivo anualmente.

El programa de mantenimiento preventivo se elabora para todo un año, para

cada máquina. Este programa incluye los 4 diferentes tipo de mantenimientos

preventivos. que requiere cada máquina láser. Los ingenieros de soporte de

mantenimiento son los encargados de realizar esta actividad y mandar al

departamento de control de producción y a producción, para que ellos primero

aprueben la factibilidad de dicho programa considerando los picos de

producción. Una vez que los tres departamentos hayan llegado a un acuerdo,

se manda el programa de mantenimiento a control de producción para que

consideren esas horas de mantenimiento a la hora de realizar el programa de

producción, y así no se rehúsen o pidan autorización para intervenir las

máquinas láser cada que lo requiera.

Confirmar una semana previa que se realizará el mantenimiento

preventivo.

En la junta de producción, una semana previa a la realización de

mantenimientos, el facilitador le recordará al gerente de producción los

mantenimientos que se tienen programados para la siguiente semana. Si el

gerente de producción deseara posponer un mantenimiento preventivo, deberá

seguir el proceso para posponer los mantenimientos programados. El

mantenimiento semanal no está autorizado para posponerlo. Está permitido

posponer los mantenimientos preventivos mensuales y trimestrales, de

125

preferencia un día antes o después de la fecha inicialmente programada,

teniendo como un máximo de 3 días de diferencia. Por ningún motivo se

pueden cancelar los mantenimientos preventivos, a menos que sea un caso

extraordinario.

Entregar máquina a la que se realizará mantenimiento preventivo.

El operario de producción a cargo de la máquina láser que recibirá el

mantenimiento preventivo, deberá tener disponible la máquina el día y horario

establecido para que el técnico asignado puedo realizar el mantenimiento

preventivo correspondiente.

Realizar mantenimiento preventivo correspondiente y llenar formatos.

El técnico asignado deberá realizar las actividades que se indican en el reporte

de actividades, según el mantenimiento preventivo correspondiente, en el

tiempo que se tiene designado para dicho mantenimiento.

Al finalizar el mantenimiento se tiene que elaborar un reporte de las piezas

cambiadas o de alguna situación anormal del equipo.

Entregar máquina al operario correspondiente.

Después de recibir el mantenimiento preventivo, el técnico asignado deberá

entregar al correspondiente operario de producción la máquina láser en el

horario acordado, dependiendo del mantenimiento preventivo que haya

recibido.

Analizar reportes de Mantenimiento.

El facilitador de Mantenimiento debe de revisar los formatos llenados por los

Técnicos para saber la situación actual de los equipos y para saber costos de

piezas que se reemplazaron o de los trabajos necesarios de reparación

necesarios en los siguientes mantenimientos preventivos.

126

5. DESARROLLO DEL PROCESO

5.1 Diagramas de flujo

5.1.1. Diagrama de flujo para asegurar la ejecución del programa de


129

5.1.2. Diagrama de flujo para posponer mantenimiento preventivo

programado.

Notas:

- Los formatos para este proceso se pueden ver en el anexo 7.2 de este

documento.

- En caso de que se cancele un mantenimiento preventivo por caso

extraordinario, se deberá llenar mismo formato.

130

6. ASEGURAMIENTO DEL PROCESO

Para asegurar que los mantenimientos preventivos se llevan a cabo, tomará

como indicador la comparación de los mantenimientos preventivos realizados

con los mantenimientos preventivos programados. Esta comparación se

realizará para cada uno de los diferentes mantenimientos.

7. RECOMENDACIONES

Se recomienda capacitar a los operarios del departamento de Corte Láser

para que ellos puedan realizar el mantenimiento autónomo, que consiste en

tareas fundamentales como: limpieza, inspección, lubricación, aprietes y

ajustes. Todo esto con el objetivo de que los Técnicos de Mantenimiento

tengan puedan reducir la duración de los mantenimientos preventivos, así

como de reducir la frecuencia de los mantenimientos correctivos.

131

Anexo 11. Programa de inducción para técnicos

1. OBJETIVO

Proveer a los nuevos técnicos del departamento de Mantenimiento aptitudes,

conocimientos y habilidades sobre el manejo de máquinas láser que

aumenten sus competencias, para desempeñarse con éxito en su puesto y

para que tengan el mismo conocimiento y las mismas habilidades que los

técnicos que ya se encuentran trabajando en esta planta.

2. ALCANCE

Este procedimiento aplica al personal de nuevo ingreso en el departamento de

Mantenimiento; considerando las distintas etapas que aplican para su

adecuada y óptima realización, siguiendo los lineamientos correspondientes.

3. RESPONSABILIDADES


Evaluar conocimientos de nuevo

Técnico de Mantenimiento

Facilitador del departamento de

Mantenimiento.

Impartir conocimientos generales

sobre máquinas láser.

Facilitador / Técnico Coordinador /

Técnicos.

Realizar actividades para el

desarrollo de habilidades.

Facilitador / Técnico Coordinador /

Técnicos.

Evaluar conocimientos adquiridos al

nuevo técnico de mantenimiento.

Facilitador del departamento de

Mantenimiento

a) El emisor de este procedimiento es el responsable de monitorear que se

cumpla lo establecido en el mismo por los involucrados.

b) Los usuarios involucrados con lo descrito en éste procedimiento son

responsables de llevarlo a cabo.

132

4. DEFINICIÓN DE ACTIVIDADES

El técnico coordinador será el responsable de llevar a cabo el programa

de inducción. Puede impartirlo el mismo o alguno de los técnicos que ya se

encuentren trabajando en Planta Desvaradoras y que tenga los

conocimientos y experiencia necesaria para realizar la inducción.

El método de instrucción es la impartición de conocimientos y habilidades

(adquiridos en la empresa o por un curso exterior), además de la interacción

y participación en las diferentes actividades que se realizan en los

mantenimientos, preventivos o correctivos, de las máquinas láser. Esta

inducción tendrá una duración de dos semanas o hasta el técnico

coordinador lo determine de acuerdo al desempeño del trabajo del nuevo

técnico. Esta primera etapa tendrá la duración desde 3 horas hasta un

máximo de un día.

Cabe aclarar que ya durante su desempeño, el nuevo técnico puede que

tenga dudas acerca de cómo realizar un procedimiento. El facilitador, así

como el resto de los técnicos, tiene la obligación de escuchar sus dudas y

de ayudar a resolverlas. Es importante que el nuevo técnico sepa a quién

acudir en caso de que se presenten preguntas respecto a la realización de

alguna actividad o de cómo resolver un problema que se presente.

Esta etapa de inducción consistirá principalmente en los siguientes pasos:

o El técnico coordinador evalúa conocimientos del nuevo técnico, para

saber qué tanto sabe del tema o en qué tema enfocarse más durante

la capacitación.

o Comenzará capacitación con términos generales de las máquinas

láser, desde qué tipo de máquinas son hasta su funcionamiento para

que se vaya familiarizando con ellas.

o Explicará los diferentes tipos de mantenimientos preventivos que

tiene las máquinas láser, así como la duración, cada cuánto se

133

realiza y las diferentes actividades que se realizan, qué herramientas

utilizar y cómo utilizarlas.

o Explicará las principales fallas que presentan las máquinas láser,

cómo atacarlas, qué herramientas utilizar y cómo utilizarlas.

Una vez impartida la parte teórica de la capacitación, el nuevo técnico junto

con la persona asignada realizará actividades de mantenimiento preventivo

o correctivo, con el objetivo de ir desarrollando los conocimientos

aprendidos en la etapa anterior, ir adquiriendo habilidades e ir resolviendo

dudas que puedan surgir durante la práctica. Es necesario hacerle saber al

nuevo técnico lo importante que es preguntar cualquier duda que surge, no

importa que tan simple parezca. Nunca es bueno quedarse con alguna

duda. De igual manera, la persona asignada tiene la obligación de hacerlo

participar haciéndole preguntas, como por ejemplo cuál es el siguiente paso

a seguir, o bien dejándolo hacer actividades bajo su supervisión. Esto se

llevará a cabo durante el resto de la capacitación, hasta que se llegue a la

segunda semana de duración.

Una vez terminada las dos etapas de la capacitación es importante, evaluar

los conocimientos del nuevo técnico, esto puede ser desde preguntas hasta

dejarlo realizar un mantenimiento preventivo o correctivo y que el facilitador

de mantenimiento supervise dicha actividad para ver si lo hace de la

manera correcta. Queda a criterio del facilitador, determinar si el nuevo

técnico pasa la prueba.

134

5. DESARROLLO DEL PROCESO

5.1 Diagramas de flujo

5.1.1. Diagrama de flujo para impartir capacitación a técnicos que ingresan

al departamento de Mantenimiento.

135

Notas:

- Se recuerda que la aprobación del curso de capacitación queda a criterio del

Facilitador de Mantenimiento.

- En caso de que el nuevo técnico no apruebe la primera vez su evaluación,

tendrá oportunidad de presentar una segunda evaluación. Si no la vuelve a

pasar, quedará a criterio del facilitador darle otra oportunidad o que no quede

en ese puesto.

6. ASEGURAMIENTO DEL PROCESO

Es difícil tener un indicador que asegure el aprovechamiento de la

capacitación que recibieron los técnicos del departamento de mantenimiento,

aunque hay puntos que se pueden destacar:

El conocimiento adquirido, qué aprendió el alumno y en qué grado que

se verá reflejado en el desempeño de su trabajo.

La conducta, qué cambios se registraron en la actitud de los técnicos o

qué conductas nuevas se pudieron observar

Habilidades, qué nuevas aptitudes técnicas o destrezas adquirió y cómo

hacen que el desempeño de su trabajo mejore.

Se recomienda que la evaluación contenga una o varias de las siguientes

características, según sea el caso:

De manera continua, para orientar y estimular al personal que se

encuentra en continuo desarrollo.

De manera específica, respondiendo a las necesidades para las que fue

requerida resaltando los puntos débiles o los potenciales.

Personalizada, atendiendo a las diferentes necesidades de los técnicos.

136

7. RECOMENDACIONES

Es importante que el nuevo técnico conozca la distribución de la planta, dónde

está ubicado el departamento de mantenimiento, quiénes son sus compañeros

de trabajo y sus puestos, cuáles son y dónde se encuentran las herramientas

necesarias para la realización de su trabajo, dónde se encuentran las

máquinas láser, los operarios de éstas, así como el facilitador de producción,

quién es que está a cargo del departamento de corte láser.

También es importante que el nuevo técnico sepa a quién acudir en caso de

que se presenten preguntas respecto a la realización de alguna actividad o de

cómo resolver un problema que se presente.

137

Anexo 12. Pantalla del registro de incidentes

Tabla donde se almacenarán datos:

Nombre Proveedor Pieza Tipo Criticalidad Motivo RetrasoNueva Fecha

Compromiso

GKN Industries AW0203040 4 A Capacidad Proveedor 28/03/2011

Ternium 103245873W 3 A Embarque fuera de tiempo 28/03/2011

Fecha Real

Arribo

Días

RetrasoEstatus

Horas Paro

Producción

Costo del

RetrasoComentario

31/03/2011 3 Entregado 8 $10,700.00

31/03/2011 4 En transito 13 $15,300.00

138

Anexo 13. Carta a proveedores para notificación del sistema de

evaluación y desarrollo de proveedores

7 de mayo del 2010

San Pedro Garza García, Nuevo León

NOMBRE PROVEEDOR DIRECCIÓN DE PROVEEDOR

NOMBRE DE LA PERSONA PARA CONTACTO,

Por medio de este documento, informó de Planta Desvaradoras de Industrias John Deere

implantará el sistema de evaluación y desarrollo a proveedores a partir del (20 de mayo

del 2011) para mejorar el desempeño de sus proveedores.

A partir de ahora se llevará un registro de los retrasos que tenga cada proveedor para

identificar aquellos que generan costos extra a la empresa. Los proveedores pueden caer

dentro de las siguientes dos categorías:

Categoría Cantidad de

Incidentes

Costos generados

en pesos

Proveedor condicionado De 2 a 3 De $1,000 a $5,000

Proveedor crítico Más de 4 Más de $5,000

Para cada una de estas categorías, hay sanciones desde multas hasta cancelaciones de

contrato.

Se agradece su atención prestada a la presente.

Atentamente,

NOMBRE DEL COMPRADOR

PUESTO DENTRO DE PLANTA DESVARADORA

139

BIBLIOGRAFÍA

Adam, E. & Ebert, R. (1991). Administración de la producción y de las operaciones. (4ta edición). México; Prentice Hall. Buffa, E. & Sarin, R. (1995). Administración de la producción y de las operaciones. México: Editorial Limusa. Bulfin, R. & Sipper, D. (1999). Planeación y control de la producción. (1ra edición). México: McGraw-Hill. Chapman, S. (2006). Planificación y Control De La Producción. (1ra Edición). México: Pearson. Chase, R. & Aquilano, N. (1995). Dirección y administración de la producción y de las operaciones. (6ta edición). Barcelona: Editorial IRWIN. DLI Engineering. (2010). Linealidad. Recuperado el 24 de noviembre del 2010 del sitio web: http://www.dliengineering.com/vibman-spanish/definicindelinealidad.htm García, A. (2000). Enfoques prácticos para planeación y control de inventarios. (4ta edición). México: Trillas. Guerrero, H. (2009). Inventarios: Manejo y control. (1ra edición). Chile: ECOE Ediciones. Heizer, J. & Render, B. (1997). Dirección de la producción: Decisiones tácticas. (4ta edición). Madrid: Prentice Hall. Kalenatic,D. & Blanco, L.E. (1993). Aplicaciones computaciones en producción. Bogotá D.C: Fondo editorial Universidad Distrital Francisco José de Caldas. Muller, M. (2004). Fundamentos de administración de inventarios. (1ra edición) México: Editorial Norma. Nahmias, S. (1997). Production and Operations Analysis, (3ra edición). Chicago: IRWIN. Narasimhan, S. (1996). Planeación de la producción y control de inventarios. (1ra edición). México: Prentice Hall

140

Patentes. (2010). Desvaradora Agrícola. Recuperado el 24 de noviembre del 2010 del sitio web: http://www.patentesonline.com.mx/desvaradora-agricola-mejorada-24628.html Russell, R. & Taylor, B. (1998). Operations Management. Focusing on quality and competitiveness. (2da edición). New Jersey: Prentice Hall. Schroeder, R. (1992). Administración de operaciones, toma de decisiones en la función de operaciones. (3ra edición). México: McGraw Hill. Plossl, G. (1988). Manual del control de la producción y de inventarios. (1ra edición). México: Pearson. Vollmann, T., Berry, W., Whybark, D. & Jacobs, F. (2005). Planeación y Control de la Producción. (5ta edición). México: McGraw-Hill.

UNIVERSIDAD DE MONTERREY

DIVISIÓN DE INGENIERÍA Y TECNOLOGÍAS

DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA

AUMENTO EN EL CUMPLIMIENTO DEL PROGRAMA DE PRODUCCIÓN

PROGRAMA DE EVALUACIÓN FINAL

VANESSA MÁRQUEZ BORBOLLA

RENÉ ALBERTO PACHECO MORALES

ITZEL RUEDA AGUIRRE

ASESOR: ING. LUZ MARÍA VALDÉZ DE LA ROSA

SAN PEDRO GARZA GARCÍA, NUEVO LEÓN

11 DE MAYO 2011

2

AUMENTO EN EL CUMPLIMIENTO DEL PROGRAMA DE PRODUCCIÓN

Vanessa Márquez1, René Pacheco

1, Itzel Rueda

1, Luz Ma. Valdez

2

1 Alumnos de la Universidad de Monterrey 2 Asesor del Proyecto de Evaluación Final Uno de los aspectos que más impactan en una empresa es el cumplimiento del programa la producción. El objetivo de este proyecto es identificar las causas raíz que crean situaciones problemáticas que provocan horas de paro en línea impidiendo el incumplimiento del programa. Para ello se analizaron los departamentos administrativos y áreas productivas de Planta Desvaradora de John Deere, involucrados en el sistema actual de producción. Se encontraron 6 causas raíz, para las cuales se diseñaron soluciones, con las que se realizaron pruebas piloto y simulaciones para generar proyecciones y verificar el cumplimiento de los objetivos de este proyecto.

PALABRAS CLAVES: linealidad, incidencias, cédula

1. INTRODUCCIÓN Como subsidiaria de Deere & Company, llega Industrias John Deere México S.A. a México en Noviembre de 1955, dedicándose únicamente a la fabricación y comercialización de equipamiento agrícola, y destacándose por la calidad de sus productos y servicios. Actualmente cuenta con seis plantas, una de ellas es la Planta Desvaradoras, localizada en Garza García, N.L., y se dedica únicamente a la producción de desvaradoras en tres diferentes modelos, las cuales en su mayoría, son exportadas a diferentes partes del mundo. 1.1 Situación Actual El proceso empieza cuando el departamento de Control de Producción recibe del departamento de Ventas lo que se llama la cédula blanca, que es una estimación de las ventas que se generarán durante el año. El departamento de Control de Producción distribuye esta cédula mensualmente de acuerdo a las horas disponibles de producción. Esta cédula mensual, que puede ser ajustada durante el mes dependiendo del comportamiento de las ventas, es enviada al departamento de Producción de la planta y es considerada como el programa de producción a cumplir durante cada mes. Al mismo tiempo, el departamento de Control de Producción debe cargar ésta cédula al sistema, para que sea generado el MRP, y el departamento de Compras reciba los requerimientos de materiales a abastecer. A partir de este momento, el departamento de Compras es responsable de la llegada en tiempo y forma de los materiales comprados, que serán recibidos y registrados en el sistema por el área de Almacén a su llegada a la planta. Una vez almacenado el material comprado, es responsabilidad del almacén surtir diariamente las líneas de producción los materiales necesarios para llevar a cabo el cumplimiento de la cédula mensual. La fabricación del producto empieza en el área de Corte Láser, donde se transforma la materia prima en piezas de acero que serán surtidas a las dos siguientes áreas, Soldadura I o Soldadura II,

3

dependiendo del producto que se va a fabricar. Después, son enviadas al área de Ensamble, donde se arman las desvaradoras de acuerdo a las especificaciones del cliente. El producto ensamblado es almacenado en el patio que se conoce como Inventario de Producto Terminado. Las desvaradoras se quedan en este patio hasta que el área de Embarques manda la carga del producto terminado a los clientes, de acuerdo a las órdenes en el sistema. 1.2 Descripción del problema Como se mencionó anteriormente, los embarques son surtidos del inventario que se tiene en el Inventario de Producto Terminado. Por lo tanto, el programa de producción debe de satisfacer los niveles de inventario de producto terminado establecidos para cumplir la demanda de los clientes mes con mes. El departamento de Control de Producción mide el cumplimiento de su programa con el indicador llamado linealidad, que es la relación de la producción realizada entre la producción programada. La meta establecida para este indicador es de un 85%. En la siguiente gráfica se muestra el comportamiento del cumplimiento del programa de producción de la planta Desvaradora de los últimos 15 meses:

Gráfica no. 1 Linealidad de la producción de desvaradoras.

La gráfica nos muestra un comportamiento inestable los primeros cinco meses del año, y una mejoría a partir del segundo semestre. En el año fiscal 2010, que abarca de Noviembre a Octubre, se logró la meta de linealidad con un promedio de 85.3%. En lo que va del año fiscal 2011, se ha mantenido ligeramente arriba del 85%.

Este 15% de incumplimiento del programa de producción registrado durante el año fiscal 2010, equivale aproximadamente a 22,000 horas de paro, lo que ocasiona para la empresa altos costos, incluyendo pago de horas extra y paros de línea de producción durante varios días. Es por esto que la gerencia desea minimizar las horas de paro para que el cumplimiento del programa esté por encima del 85% durante todo el año.

2. OBJETIVOS DEL PROYECTO El objetivo de este proyecto es Aumentar el promedio de 85% a 90% en el cumplimiento del Programa de Producción de la Planta Desvaradoras de John Deere en el 2011.

4

3. METODOLOGÍA Se estableció una metodología que consiste en una serie de herramientas y pasos a desarrollar basada en las diferentes filosofías ya establecidas, para lograr el objetivo de este proyecto. Los pasos de esta metodología son: Prediagnóstico, análisis, diseño e implementación.

4. ANÁLISIS DEL SISTEMA En base de un archivo con datos históricos llevado por el departamento de control de producción, donde se registraron las horas de paro de línea en las diferentes áreas de la planta, se analizaron los departamentos que fueron afectados por paros de línea para detectar aquellos departamentos que generaron dichas horas de paro. Éstos fueron el departamento de compras, área de mantenimiento y área de corte láser. De estos departamentos resultantes, se analizaron las principales causas por las cuales se les atribuía horas de paro, donde resaltaron las principales situaciones problemáticas. De las 22 mil horas de paro:

4,380 horas de paro corresponden al departamento de compras, de las cuales el 85.66% de las horas se deben a la falta de material comprado.

3,340 horas de paro corresponden al área de mantenimiento, de las cuales el 35.41% de las horas se deben a fallas de las máquinas láser.

2,630 horas de paro corresponden al área de corte láser, de las cuales el 80.36% de las horas se deben a la falta de material manufacturado.

Con la falta de material comprado, al haber inconsistencia con la entrega del material por parte de los proveedores, afecta a Almacén ya que no puede entregar el material que se necesita en las líneas de producción, sobre todo, el material que el área de Corte Láser requiere para manufacturar y surtir al resto de la cadena. Para no verse afectado Corte Láser con horas de paro, toma la decisión de no detener la producción y producir otras piezas que no se necesitan en ese momento generando exceso de inventario innecesario entre procesos, equivalente a 15 días.

Así mismo, las fallas de las máquinas láser impiden que éstas realicen su trabajo dentro de las horas efectivas de producción, aún y cuando la producción de las piezas no requiere de mucho tiempo, haciendo que el área retrase su producción, todo esto debido a la falta de mantenimiento preventivos y falta de conocimiento de las máquinas láser por parte del personal tanto de Mantenimiento como de los operadores de Corte Láser, quienes no las operan correctamente provocando fallas innecesarias que causan paros afectando la producción a tiempo de las piezas requeridas.

4.1 Falta de material comprado

En esta situación, se identificaron 117 materiales comprados que provocaron paros de línea. Una vez identificados, se analizó el tipo de parte que son y su nivel de impacto en el proceso de producción. El departamento de compras maneja dos tipos de material comprado: materia prima (tipo 3) y partes compradas (tipo 4). Del material comprado faltante, el 29% corresponde a materia prima, que afecta directamente al área corte láser, y el 71% corresponde a partes compradas, que afecta al resto de las áreas de producción.

El material comprado se clasifica también de acuerdo al impacto o nivel crítico que tiene en el proceso de producción y en su costo: los tipo A son los de mayor impacto, B los de impacto medio, y C los de bajo impacto. El análisis arrojó que el 69% de los materiales faltantes comprados son los de mayor impacto en el proceso, de los cuales el 29% es materia prima.

5

Hay casos en lo que no se entrega a tiempo el material comprado, y se opta por ajustar la cédula para no detener la producción, es decir, se modifica el programa de producción ajustando la cantidad o los modelos a fabricar. Por lo tanto, no se registran horas de paro a los proveedores, sin embargo es necesario prestar atención a su desempeño.

Una vez obtenida toda la información relacionada con el material comprado faltante, se llevaron a cabo reuniones con los compradores y personal involucrado, realizando una lluvia de ideas, y a partir de un diagrama de árbol se encontraron las siguientes causas raíz de la falta de los materiales comprados identificados anteriormente:

El personal de compras no tiene un proceso establecido para dar seguimiento a los materiales comprados.

El actual desempeño de proveedores está provocando el desabasto de material.

No se ha justificado el volumen necesario para mandar directamente los materiales comprados a planta Desvaradoras.

El proveedor envía a planta Desvaradoras material con mala calidad.

De las cuatro causas raíz obtenidas, las últimas dos quedan fuera del alcance del proyecto ya que corresponden a departamentos fuera del estudio del proyecto (Abastecimiento estratégico y Logística). 4.2 Falla de máquina láser

Se analizó el proceso de programación de mantenimientos preventivos (MP) para examinar las áreas de oportunidad que se presentan al momento de programar y llevar a cabo los mantenimientos preventivos. Con este análisis se pudo detectar tres pasos críticos en la programación de MP:

Se seleccionan los MP Se considera este paso como crítico, debido a que control de producción no autoriza realizar todos los mantenimientos preventivos programados porque no los considera en la cédula del área de corte láser, se tiene que seleccionar qué MP se van a llevar a cabo.

Disponibilidad de máquina láser Se considera este paso como crítico porque debido a la carga de trabajo que presenta el área de corte láser, no se prestan las máquinas láser para la realización de los MP, y así no retrasarse en la producción de piezas manufacturadas. Es por esto que en promedio 65% de los mantenimientos preventivos se realizan fuera de tiempo, llegando a veces hasta cancelarse.

Se realiza MP Este paso se considera crítico porque es donde se ve reflejado el desempeño de los técnicos que realizan los MP.

Realizando observaciones y entrevistas al facilitador y a los diferentes técnicos del área de Mantenimiento, se realizó una lluvia de ideas y con las cuales se llegó a un diagrama de árbol de realidad actual, donde se encontraron los siguientes problemas raíz:

El departamento de control de producción no está considerando MP en su programa lo que provoca que no se llevan a cabo.

Falta un sistema de capacitación para el personal de mantenimiento sobre máquinas láser.

6

4.3 Falta de material manufacturadas

Como se mencionó anteriormente, la problemática de falta de materia prima afecta directamente la falta de material manufacturado por el área de Corte Láser al no proveer a tiempo la materia prima necesaria para la producción de piezas. Del 80% de las 54 piezas manufacturadas faltantes detectadas, el 61% tienen problema de abastecimiento de materia prima, siendo siete las de mayor impacto. Por otro lado, Las piezas manufacturadas pasan por distintas máquinas para ser procesadas, éstas son las máquinas láser, prensa y roladora, y pueden pasar en diferente orden dependiendo de la ruta de proceso. Del las 54 piezas mencionadas anteriormente, se obtuvo la ruta por la cual tienen que ser procesadas para estar listas para las áreas productivas posteriores.

Del análisis se puede concluir que la mayoría de las piezas manufacturadas tienen más de dos procesos, los cuales no se realizan en el mismo turno/día, lo que está generando exceso de inventario entre procesos. Además, del 80% de las horas de paro, el 50.8% tiene piezas con ruta en la máquina láser 1035, la cuál es la que más ha presentado fallas en su operación.

Realizando observaciones y entrevistas a los diferentes operarios del área de corte láser, se realizó una lluvia de ideas y con las cuales se llegó a un diagrama de árbol de realidad actual, donde se encontraron las siguientes causas raíz:



5. DISEÑO DE LAS ANTERNATIVAS DE SOLUCIÓN 5.1 Sistema de evaluación de desempeño y desarrollo a proveedores. Con esta alternativa se desea registrar y controlar el desempeño de los proveedores para asegurar el arribo de materiales en tiempo y forma y evitar el desabasto de material comprado en las áreas productivas eliminando las horas de paro en las líneas de producción. Ataca las siguientes causas raíz:

El personal de compras no tiene un proceso establecido para dar seguimiento a los materiales comprados.

El actual desempeño de proveedores está provocando el desabasto de material.

Se diseñó este sistema que permitirá a los compradores llevar un registro de los incidentes por proveedor para monitorear el desempeño de los proveedores, identificar proveedores críticos y facilitar la toma de decisiones en cuanto los mismos; está conformado por las siguientes etapas:

Etapa 1. Registro de Incidentes 1. Identificación de material comprado faltante 2. Comunicación entre áreas involucradas 3. Registro de incidentes

Etapa 2. Evaluación de proveedores 1. Análisis del desempeño de proveedores 2. Identificación de proveedores críticos 3. Ejecución del plan de acción

7

5.2 Proceso para el aseguramiento de la ejecución del programa de mantenimiento preventivo. Con esta alternativa se busca que los mantenimientos preventivos necesarios para las máquinas láser se tomen en cuenta en el programa de producción del área de corte láser y se asegure la realización de estos mismos para evitar las fallas de máquinas. Ataca la siguiente causa raíz:

El departamento de control de producción no está considerando MP en su programa lo que provoca que no se llevan a cabo.

Se diseñó un proceso que garantice la realización de los mantenimientos preventivos, los cuales serán tomados en cuenta dentro de la programación de la cédula mensual que realiza el departamento de control de producción. Este proceso consiste en los siguientes pasos:

1. Programación mantenimiento preventivo 2. Confirmación mantenimiento preventivo 3. Entrega de máquina láser 4. Realización de mantenimiento preventivo} 5. Análisis de Reportes

5.3 Programa de inducción para técnicos de mantenimiento para el manejo máquinas láser Con esta alternativa se busca que los técnicos del área estén preparados para realizar un mantenimiento preventivo efectivo para evitar las fallas de las máquinas láser y eliminar los mantenimientos correctivos. Ataca la siguiente causa raíz:

Falta un sistema de capacitación para el personal de mantenimiento sobre máquinas láser.

Se diseñó un programa de inducción que busca que los técnicos tengan conocimientos y habilidades para que realicen un buen mantenimiento preventivo y que la máquina láser tenga un funcionamiento efectivo hasta su siguiente mantenimiento, sin que ocurran fallas técnicas. Este programa consiste en los siguientes pasos:

1. Evaluación de conocimientos de nuevo técnico de mantenimiento 2. Impartición de conocimientos generales sobre máquinas láser 3. Realización de actividades para el desarrollo de habilidades 4. Evaluación de conocimientos adquiridos

5.4 Rediseño de los lineamientos en el flujo y/o sistema de trabajo con respecto al software estableciendo nuevos parámetros. Con esta alternativa se busca establecer nuevos lineamientos para los administradores del área de corte láser así como para el personal del departamento de control de producción en cuanto al manejo que realizan al software encargado de originar las ordenes de producción al área de corte laser, entablando comunicación entre ellos y respetando los lineamientos para que el sistema de operación sea eficiente y reducir el inventario en proceso. Ataca las siguientes causas raíz:



En el diagrama de árbol de realidad actual se encontró que la operación actual estaba afectando al sistema de operación de software. Los datos que arrojaba el sistema no eran los que requerían en piso. Por lo tanto, se identificaron 4 lineamientos claves y se rediseñaron para garantizar el desempeño eficiente del programa de producción así como de eliminar el exceso de inventario que se presenta en el área de corte láser. Dichos lineamientos se tomaron en cuenta para realizar un archivo de Excel para la programación del área de corte láser.

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Figura no.1 Nuevos lineamientos para el área de corte láser

6. IMPLEMENTACIÓN 6.1 Plan de Implementación no.1 6.1.1 Comunicación del sistema de desempeño y desarrollo de proveedores

a) El gerente de compras deberá citar a los involucrados en el sistema de desempeño y desarrollo de proveedores. Los involucrados en este sistema son el personal del departamento de compras, departamento de control de producción, y área de Almacén.

b) El gerente de compras dará a conocer nuevos procesos. c) El gerente de compras asignará roles y responsabilidades. d) El gerente de compras dará capacitación del nuevo programa de registro de

incidentes. e) Los compradores informarán a proveedores, mediante un correo electrónico, el nuevo

sistema de evaluación y desarrollo de proveedores, indicando los cambios realizados y las acciones a tomar con proveedores condicionados y críticos. No se dará como finalizado este paso hasta que los proveedores respondan de recibido y aceptado las nuevas políticas.

f) Una vez informados involucrados y proveedores, dar inicio formal del sistema de evaluación y desarrollo de proveedores.

6.1.2 Desarrollo del sistema de evaluación y desarrollo de proveedores.

a) Llevar a cabo actividades con responsables asignados en la etapa anterior. 6.2 Plan de Implementación no.2 6.2.1 Comunicación del proceso para el aseguramiento de la ejecución del programa de


a) Los gerentes de los departamentos involucrados deberán citar al personal de cada departamento. Los involucrados son: el departamento de producción, departamento de control de producción y área de mantenimiento.

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b) Los gerentes de los departamentos involucrados darán a conocer el proceso c) Los gerentes de los departamentos asignarán roles y responsabilidades. d) El gerente de mantenimiento y de control de producción darán capacitación al

personal de dichos departamentos. e) Una vez informados involucrados, dar inicio formal del proceso para el aseguramiento

de la ejecución del programa de mantenimiento preventivo.


a) Llevar a cabo actividades con responsables asignados en la etapa anterior. 6.3 Plan de Implementación no.3 6.3.1 Comunicación del programa de inducción para el personal del área de mantenimiento

sobre máquinas láser.

a) Los gerentes de los departamentos involucrados deberán citar al personal de cada departamento. Los involucrados son: área de mantenimiento y área de corte láser.

b) Los gerentes de los departamentos involucrados darán a conocer el proceso c) Los gerentes de los departamentos involucrados asignarán roles y responsabilidades. d) Los gerentes de los departamentos involucrados darán capacitación al personal de

dichos departamentos. e) Una vez informados involucrados, dar inicio formal del programa de inducción para el

personal del área de mantenimiento sobre máquinas láser.


a) Llevar a cabo actividades con responsables asignados en la etapa anterior. 6.4 Plan de Implementación no.4 6.4.1 Comunicación del rediseño de los lineamientos en el flujo y/o sistema de trabajo con

respecto al software.

a) Los gerentes de los departamentos involucrados deberán citar al personal de cada departamento. Los involucrados son: departamento de control de producción, de producción y área de corte láser.

b) Los gerentes de los departamentos involucrados darán a conocer el proceso c) Los gerentes de los departamentos involucrados asignarán roles y responsabilidades. d) Los gerentes de los departamentos involucrados darán capacitación al personal de

dichos departamentos. e) Una vez informados involucrados, dar inicio formal del programa de inducción para el

personal del área de mantenimiento sobre máquinas láser.


a) Llevar a cabo actividades con responsables asignados en la etapa anterior.

7. VENTAJAS AL IMPLEMENTAR ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN

Se tendrá un sistema de monitoreo de proveedores definido el cual permitirá analizarlos para evitar incidentes graves que impacten con la falta de material comprado la producción de desvaradoras afectando la linealidad.

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Se tendrá un sistema de programación de mantenimientos preventivos el cual permitirá el correcto funcionamiento de las máquinas láser, evitando horas de paro por fallas en las máquinas que afecten el inicio de la línea de producción de desvaradoras.

Se tendrá un programa de capacitación/inducción tanto para Técnicos de Mantenimiento y operadores de máquinas láser que les permita conocer las máquinas y resolver de mejor manera y en menor tiempo las fallas que puedan presentarse en dichas máquinas.

Habrá mayor comunicación entre el área de Corte Láser y el departamento de Control de Producción, lo que mejorará el desempeño de Corte Láser.

Se reducirá entre 30% y 50% el inventario innecesario producido por Corte Láser debido a la falta de comunicación con el departamento de Control de Producción.

No se requiere de inversión para la implementación de las diferentes alternativas, simplemente, la colaboración y disposición de todos los departamentos y áreas involucrados en cada unos de los sistemas propuestos.

8. LIMITACIONES AL IMPLEMENTAR ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN

Resistencia al cambio por parte de los departamentos/áreas involucradas, el cual es uno de los principales problemas a los que generalmente hay que enfrentarse para llevar a cabo la implementación de proyectos de mejora.

9. PRUEBAS PILOTO 9.1 Sistema de evaluación y desarrollo de proveedores. Se realizó una simulación tomando como base el historial el último mes de faltantes comprados en la Planta Desvaradoras que impactaron en la operación, con lo que se llevó a cabo el registro de incidentes y, por consiguiente, se obtuvo el reporte de desempeño de proveedores. Este reporte brinda información que sirve como indicador para el monitorear del desempeño de los diferentes proveedores de planta Desvaradoras.

Del reporte se pudieron identificar los proveedores condicionados y críticos de acuerdo al impacto que tuvieron en la operación mostrada en la página de este documento. Ya una vez identificados los proveedores condicionados, que son nueve, los compradores asignados a ellos deberán dar un seguimiento más estricto a sus entregas futuras para detectar a tiempo cualquier incidente que pueda ocurrir informando al personal de control de producción, con la finalidad de realizar los ajustes posibles necesarios en el programa para no impactar la operación.

En el caso de los proveedores críticos, que son cuatro, los gerentes de control de producción y compras acordaran cuales deben ser las acciones a tomar dependiendo del impacto en la producción y llevar a cabo una negociación para evitar futuro impactos. A la par se deben coordinar con los compradores para tener un proveedor alterno previamente autorizado por la empresa para estar preparados en caso de algún incidente.

Se enviaran los reporte a todos los proveedores que perfilan en la lista para que conozcan el nivel de afectación que están teniendo en las líneas de producción con la finalidad de que busquen desaparecer de este reporte mejorando su desempeño o informar a la empresa en caso de tener problemas que afecten las ordenes de materiales comprados.

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9.1.1 Impactos De los 9 proveedores encontrados como condicionados se pretende que durante el monitoreo estricto de sus futuras entregas se detecten a tiempo el 80% de posibles incumplimientos y se pueda evitar un impacto directo en la línea de producción.

En cuanto a los proveedores críticos la negociación con ellos deberá ser exitosa al estar afectando en mayor impacto a las líneas de producción en caso de no cumplir el objetivo se buscaría otro proveedor para evitar un impacto en línea.

Al no repetirse una incidencia al siguiente mes por los proveedores críticos y detectar al menos el 80% de posible impactos de los proveedores condicionados se espera un ahorro al siguiente mes de $29, 758.32 pesos. 9.2 Proceso para el aseguramiento de la ejecución del programa de mantenimiento preventivo. Se realizó una prueba piloto durante dos semanas a dos técnicos del área de mantenimiento encargados de las máquinas láser. Esta prueba piloto contempló los MP que ya se tenían programados en este período para cada una de las máquinas.

Estos MP se tenían que llevar a cabo los viernes de cada semana. En caso de hubiera un motivo por el que se tuviera que posponer algún mantenimiento, se llenaba un formato, donde el gerente de producción y de mantenimiento justificaban el cambio de fecha de MP y la nueva fecha para llevarlo a cabo. Ningún MP fue cancelado. Cada una de las máquinas láser recibió el MP programado, aunque 3 de los 8 MP programados para las máquinas láser fueron pospuestos, lo cual nos lleva a la siguiente gráfica:

Figura no.2 Comparación de cumplimiento de mantenimiento preventivo

Cómo se puede observar en la gráfica anterior, durante el análisis se observó que en promedio 35% de los MP eran realizados a tiempo. Durante estas dos semanas de prueba piloto se puede observar que las cifras cambiaron ya que el 63% de los MP fueron realizados a tiempo.

Además, durante estas dos semanas de prueba piloto, sólo se realizaron 4 mantenimientos correctivos mientras que en promedio se realizaban 7 mantenimientos correctivos.

Con lo anterior se puede concluir que si se le da seguimiento a este programa, la cantidad de mantenimientos preventivos a tiempo aumentarán, mientras que la cantidad de mantenimientos correctivos irán a la baja.

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9.2.1 Impactos Del historial que se obtuvo de la empresa se encontró que en promedio se tenía un paro de 18.089 hrs a la semana generando un costo total de $137,295.51 sólo por paros en horas de producción al año. Durante la prueba piloto se logro reducir el 42% de los mantenimientos correctivos.

Se calculó que el ahorro por evitar las horas de paro durante las 2 semanas de las pruebas piloto fue de $2009.5 pesos. Se espera que al momento de implementar completamente el programa se logre como mínimo la disminución del 42% de las horas de paro en las maquinas de corte laser lo que equivaldría a $46,131.29 pesos al año, aunque cabe recalcar que al cumplirse el programa tal cual esta especificado el ahorro podría ser mayor.

9.3 Rediseño de los lineamientos en el flujo y/o sistema de trabajo con respecto al software. Se elaboró un Excel con la representación del programa de producción del área de corte láser, tomando en cuenta los nuevos lineamientos que se establecieron para esta área.

Se hizo una explosión de todas las partes de las desvaradoras que se tenían que producir en el mes, de acuerdo al programa que establece el departamento de control de producción.

En base a la explosión y al programa de producción mensual de desvaradoras, se generaron las piezas a producir y cuándo producirlas. Se calcularon inventarios con los requerimientos mínimos y máximos de cada pieza manufacturada. De acuerdo a estos requerimientos, se le da prioridad a lo que se debe producir. Lo primero que se debe de hacer en este programa es copiar el programa de producción mensual realizado por el departamento de Control de Producción que incluye los modelos de desvaradora a fabricar por día de la semana, que junto con la explosión de materiales permite obtener los requerimientos de piezas manufacturadas por día, para que el área de Corte Láser tenga la visión de lo que debe producir por día. Finalmente, se tienen las órdenes de producción, que básicamente, presenta el material que, de acuerdo a los datos de inventario actual, inventario mínimo, e inventario máximo, se debe de producir en base a criterios establecidos para definir prioridades, de acuerdo a los siguientes colores:

Rojo: Prioridad número 1

Rosa: Prioridad número 2

Amarillo: Prioridad número 3

Una vez definidos los criterios, se procede a leer la tabla de la siguiente manera: primero, se debe atender a la columna de Cantidad necesaria mínima a producir ya que puede incluir piezas que deben ser manufacturadas de inmediato, y posteriormente, sigue ver cuál es la Cantidad necesaria máxima a producir, lo que permitirá mantener, una cantidad baja de piezas manufacturadas en inventario en proceso. 9.3.1. Impactos Se pretende que con los nuevos lineamientos establecidos, el área pueda dar prioridad a las piezas usando el sistema actual de software sin producir piezas innecesarias y creando exceso de inventarios, tal y como se mostro en la simulación anterior. El impacto monetario generaría un ahorro de alrededor de $22,129 pesos mensuales.

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10. IMPACTOS AL OBJETIVO GENERAL

Durante este proyecto, se diseñaron alternativas de solución para eliminar las tres principales situaciones problemáticas (falta de material comprado, falla de máquinas láser y falta de material manufacturado) que impiden el incumplimiento del programa de producción. La gráfica anterior explica que las tres situaciones problemáticas abarcan el 39.79% de las horas de paro del incumplimiento del programa de producción, correspondiendo el 22.18 % a la falta de material comprado; el 6.2% a la falla de las máquinas láser; y el 11.41% a la falta de material manufacturado.

Tras la implementación de las alternativas de solución de estas situaciones problemáticas se podría aumentar un 5.97% en el indicador linealidad. El desempeño actual de la planta se encuentra 86.7% de cumplimiento del programa. Al llegar a la implementación de las soluciones se alcanzaría el cumplimiento del programa en un 92.67%.

11. CONCLUSIONES

Después del trabajo realizado, se obtiene un sistema que trabaja como tal en función de un objetivo, el cual es el aumento de la linealidad.

Al asegurar que se reduzca la cantidad de faltantes comprados, se reducen las horas de paro, las cuales repercuten directamente en la linealidad. Una vez reducidas las horas de paro, empezará a aumentar la linealidad, sin embargo, el tiempo que antes estaba parada una máquina podrá ser aprovechado para dar un mantenimiento preventivo, el cual en la mayoría de los casos no se da dada la urgencia de producir.

De esta forma, los tres departamentos contribuyen al aumento de la linealidad, compras comprometiéndose a proveer en tiempo y forma el material que solicita la planta, corte láser manteniendo un ritmo de producción que le permita producir conforme se necesita, y mantenimiento, dando de acuerdo a un programa establecido y respetado los respectivos mantenimientos preventivos que producción requiere para trabajar de manera eficiente.

Finalmente, se hacen las siguientes recomendaciones que pueden contribuir a mejorar las áreas de oportunidad observadas que no fueron involucradas en la solución a las problemáticas encontradas.

Programa de capacitación para el departamento de Compras que le permita desarrollar nuevas técnicas de desarrollo de proveedores, al igual que el manejo de situaciones problemáticas.

Documentar y difundir los procedimientos para asegurar que el funcionamiento como sistema de las diferentes áreas/departamentos de John Deere siga el proceso de mejora continua.

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12. BIBLIOGRAFÍA Adam, E. & Ebert, R. (1991). Administración de la producción y de las operaciones. (4ta edición). México; Prentice Hall. Buffa, E. & Sarin, R. (1995). Administración de la producción y de las operaciones. México: Editorial Limusa. Bulfin, R. & Sipper, D. (1999). Planeación y control de la producción. (1ra edición). México: McGraw-Hill. Chapman, S. (2006). Planificación y Control De La Producción. (1ra Edición). México: Pearson. Chase, R. & Aquilano, N. (1995). Dirección y administración de la producción y de las operaciones. (6ta edición). Barcelona: Editorial IRWIN. DLI Engineering. (2010). Linealidad. Recuperado el 24 de noviembre del 2010 del sitio web: http://www.dliengineering.com/vibman-spanish/definicindelinealidad.htm García, A. (2000). Enfoques prácticos para planeación y control de inventarios. (4ta edición). México: Trillas. Guerrero, H. (2009). Inventarios: Manejo y control. (1ra edición). Chile: ECOE Ediciones. Heizer, J. & Render, B. (1997). Dirección de la producción: Decisiones tácticas. (4ta edición). Madrid: Prentice Hall. Kalenatic,D. & Blanco, L.E. (1993). Aplicaciones computaciones en producción. Bogotá D.C: Fondo editorial Universidad Distrital Francisco José de Caldas. Muller, M. (2004). Fundamentos de administración de inventarios. (1ra edición) México: Editorial Norma. Nahmias, S. (1997). Production and Operations Analysis, (3ra edición). Chicago: IRWIN. Narasimhan, S. (1996). Planeación de la producción y control de inventarios. (1ra edición). México: Prentice Hall Patentes. (2010). Desvaradora Agrícola. Recuperado el 24 de noviembre del 2010 del sitio web: http://www.patentesonline.com.mx/desvaradora-agricola-mejorada-24628.html Russell, R. & Taylor, B. (1998). Operations Management. Focusing on quality and competitiveness. (2da edición). New Jersey: Prentice Hall. Schroeder, R. (1992). Administración de operaciones, toma de decisiones en la función de operaciones. (3ra edición). México: McGraw Hill. Plossl, G. (1988). Manual del control de la producción y de inventarios. (1ra edición). México: Pearson. Vollmann, T., Berry, W., Whybark, D. & Jacobs, F. (2005). Planeación y Control de la Producción. (5ta edición). México: McGraw-Hill.

aumento en el cumplimiento del programa...

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