PRVI DEO UVOD U STRATEGIJSKI MENAD MENT 1.1. Pojam, definisanje i sadr aj strategijskog menad menta 1.2. Evolucija izazova i promena i njihov uticaj na menad ment organizacije 1.3. Evolucija strategijskih menad ment sistema

dr B. Ma i: STRATEGIJSKI MENAD MENT 1.1. Pojam, definisanje i sadr aj strategijskog menad menta Nova konkurencija, nove tehnologije i novi stil ivota zahtevaju sasvim novi menad ment John A. Young Sposobnost, ve tina i uspe nost menad era bazira se pre svega na njegovoj sposobnosti da kontinuirano raspola e informacijama o sredini organizacije i da se uspe no suoava sa promenama u sredini. Komunicirati, planirati, odluivati, upravljati ljudima, organizovati, dr ati poslove pod kontrolom, voditi, poznavati finansije, poznavati svoju oblast ili profesiju, to su menad erski poslovi za koje menad er treba da poseduje znanja, ve tine i sposobnosti. Prosean menad er je, na alost, daleko ispod ovog idealnog zahteva ( ire: +1, str. 24). Ichak Adizes, autor i poznati konsultant iz oblasti menad menta, na e gore list, uoavajui ogranienja menad era pojedinca, uspe no razvija i brani postavku: "Umjesto prie o menad eru koji planira, organizuje itd., trebalo bi govoriti o menad erskom timu koji vr i te funkcije. Uloge proizvoaa, upravljaa, preduzetnika i integratora mora vr iti komplementarni tim jer nijedna osoba ne mo e biti odgovorna za sve njih." (+2, str. 23). Menad erski tim potrebno je ekipirati od strunjaka razliitih profila, koji imaju sposobnost brzog uenja, raspola u sa dovoljno ma te i kreacije, uz stalnu "pohlepu za novim stvarima" (izraz upotrebio P.F. Drucker, +3, str. 192). Rezultati istra ivakog projekta "Menad eri i obrazovanje ljudi u menad mentu u svijetu stalnih promena" pokazuju "da e menad er budunosti biti diplomata, 'ovjek preporoda', onaj koji donosi odluke, pregovara, ubeuje, zala e se za konsenzus, on e biti koordinator i strate ki planer" (+1, str. 290). Osim navedenog, posebno istiemo zapa anje da e se te i te pa nje generalnih direktora prebacivati sa internih problema organizacije na eksterne aktivnosti. Generalni direktor e sve vi e tro iti svoje vreme na probleme i mogunosti koji

1.1. Pojam, definisanje i sadr aj strategijskog menad menta proizlaze iz okru enja organizacije. Tako, Roberto Goizueta, biv i predsednik upravnog odbora i generalni direktor "Coca-Cola Company", je izjavio: "Izuzimajui ga enje po ara tu i tamo, 90 odsto svog vremena posveujem strategijskom planiranju" (+4, str. 1162). Od menad era se u uslovima poveanja nivoa turbulentnosti i kompleksnosti sredine, u kojoj organizacija obavlja svoju poslovnu i iru dru tvenu misiju, sve vi e tra i da imaju liderske osobine i preduzetniki duh. Sposobnost kreiranja vizije, misije, ciljeva i strategije, i njihove implementacije u ivot organizacije, upravljanje promenama, komunikativnost, sposobnost da stalno ui, intuitivnost, samouverenost, kreiranje novih vrednosti, i sl., samo su neke od osobina savremenog menad era koje zahteva nova konkurencija, nova tehnologija i novi stil ivota, da se poslu imo reima Johna A. Younga, predsednika i generalnog direktora (CEO chief executive officer) kompanije "Hewlett-Packard". Istra ivanja sprovedena u Americi ukazuju da je od sedamdesetih do devedesetih godina XX veka, u veini kompanija bilo previ e menad era i premalo lidera, kako navodi Howard Haas (+5, str. 55). Kotter (+6), kao i vei broj drugih poznatih autora, navode podatke u prilog iste teze, tj. da u veini organizacija ima nedovoljno liderstva i lidera i suvi e menad era. U uslovima poveanja nivoa turbulencije sredine organizacije i smanjenja mogunosti predvianja njenih eksternih faktora, koji karakteri u poslednje decenije XX veka, potrebni su i tra eni menad eri lideri. U tom smislu i poznati konsultant i direktor "McKinsey and Company", Inc., Kenichi Ohmae navodi: "ono to nam danas treba, mo da, nije nova teorija, koncepcija ili okvir, ve ljudi koji mogu strategijski da razmi ljaju (+7, str. 210). Neophodno je da savremeni menad eri, pogotovo oni koji po svom statusu pripadaju "vi im" menad erima, odnosno top menad mentu, poseduju odgovarajua "know how" o konceptima i aplikaciji strategijskog menad menta. ta je strategijski menad ment? Pre nego to se pree na pojmovno odreivanje i definisanje strategijskog menad menta, potrebno je rei neke op te napomene o strategiji. Strategija je jedna od naje e upotrebljavanih rei u reniku menad era. Ona je relativno nov koncept koji u poslovnoj teoriji i

dr B. Ma i: STRATEGIJSKI MENAD MENT praksi preduzea poinje da se koristi od sredine pedesetih godina XX veka. Strategija je grka re, pozajmljena iz vojne terminologije, gde strategos znai general, odnosno vojskovoa. Re strategija, prema tome, doslovno znai "ve tina generala" (the art of the general) (+8, str. 11). Bukvalno znaenje je (stratos + ag) voenje vojske, imati pravac akcije, sredi nu taku ka kojoj je akcija usmerena, odnosno strategijski pravac akcije (+9, str. 101). Strategija, dakle, govorei vojnom terminologijom, oznaava granu ratne vojne ve tine koja se bavi primenom i upotrebom oru anih snaga kao celine na rati tu, radi postizanja ratnog cilja. Poslovanje preduzea odvija se u "ratnoj" sredini i u uslovima koji su slini ratnom stanju i koji zahtevaju stalnu borbu da bi se ostvario neki cilj. "Ratnu" sredinu predstavlja tr i te gde se vodi stalna borba za opstanak i sticanje konkurentske prednosti da bi se dobilo poverenje potro aa. Poslovna strategija obuhvata utvrivanje razliitih puteva (naina) za ostvarivanje misije i ciljeva preduzea, odnosno organizacije u irem smislu. U tom smislu, eminentni jugoslovenski autor prof. dr M. Milisavljevi pi e da je strategija nauka i ve tina kori enja naina da se ostvare ciljevi i da strategija predstavlja racionalno reagovanje preduzea na dogaaje u sredini u kojoj obavljaju svoju poslovnu aktivnost. Orijentisana je na izbor podruja poslovne delatnosti i alokaciju faktora proizvodnje da se stvori i odr ava konkurentska prednost preduzea u sredini ( ire: +10, str. 4-7) Analitiki deo postupka dono enja odluka o nainima (putevima) dostizanja razvojnih ciljeva preduzea nazvan je formulisanje strategije, a proces u kome menad eri zajedniki formuli u strategiju predstavlja strategijsko planiranje. Kao rezultat poveanja nivoa turbulentnosti i kompleksnosti sredine preduzea javlja se potreba za razvojem kompleksnijih menad ment sistema. Strategijski menad ment prihvataju i praktikuju preduzea suoena sa sve vi e promenljivom, turbulentnom i kompleksnom sredinom. Autori (+8, str. 18) na strategijski menad ment gledaju kao

1.1. Pojam, definisanje i sadr aj strategijskog menad menta na menad ment promena. On obuhvata sistem korporativnih vrednosti, korporativnu kulturu, celi proces upravljanja promenama, takav kao voenje, planiranje, kontrolu, i menad ment ljudskih resursa. Va na odgovornost strategijskog menad menta je izgradnja i odr avanje ljudskih resursa tako da se interesi ljudi u organizaciji optimiziraju sa interesima organizacije. Sve ovo jasno obuhvata liderstvo i podesnu harizmu izvesnog broja menad era. Autori S. Certo i P. Peter strategijski menad ment defini u kao kontinuirani, iterativni proces ciljan na odr avanje organizacije kao potpuno podesne da odgovori svojoj sredini (+11, str. 5). Igor Ansoff, istaknuti profesor koga mnogi s pravom oznaavaju guruom strategijskog menad menta, defini e strategijski menad ment kao sistematski pristup, glavne i poveane va ne odgovornosti generalnog menad menta: poziciji i povezanosti organizacije s njenim okru enjem na nain koji e obezbediti njen kontinuirani uspeh i obezbeenje od iznenaenja (+12, Uvod). Zadatak strategijskog menad menta je, dakle, da omogui organizaciji racionalno i blagovremeno reagovanje na promene u sredini u kojoj ona obavlja svoju poslovnu i iru aktivnost. U tom smislu, strategijski menad ment ukljuuje u sebe: strategijsko planiranje kao svoj esencijalni deo (strategijsku analizu i strategijski izbor), ali i strategijsku promenu (strategijsku implementaciju i kontrolu). Aktivnosti strategijskog menad menta usmerene su na uspostavljanje odnosa organizacije i njenog okru enja, dok je operativni menad ment usmeren na pretvaranje inputa u outpute u organizaciji. U tom smislu se odvijaju aktivnosti analize i anticipacije ansi i pretnji, na jednoj, i jakih i slabih strana organizacije, na drugoj strani, da bi se preispitala i/ili formulisala misija i globalni, dugoroni ciljevi i u skladu sa tim pravac, metod i tempo rasta i razvoja, izvr ila njihova implementacija, kao i implementacija adekvatne organizacione strukture, poslovne kulture i kontrole u organizaciji. Autori Certo i Peter (+11) proces strategijskog menad menta organizacije posmatraju kao kontinuirani, iterativni proces koji ukljuuje: 1. analizu sredine, 2. usmeravanje organizacije (misija i ciljevi),

dr B. Ma i: STRATEGIJSKI MENAD MENT 3. formulisanje strategije, 4. implementaciju strategije, 5. strategijsku kontrolu. Prednji koraci u procesu strategijskog menad menta mogu se videti na slici 1. Korak 5: Strategijska kontrola Korak 4: Implementacija strategije Korak 3: Formulisanje strategije Korak 2: Usmeravanje organizacije misija ciljevi Korak 1: Analiza sredine interna eksterna Slika 1 Glavni koraci u procesu strategijskog menad menta (+11, str. 14) Slian pristup procesu strategijskog menad menta imaju i autori Higgins i Vincze (+13, str. 5). Njihov model procesa strategijskog menad menta mo e se videti na slici 2. Formulisanje vizije, Odre|ivanje strategijskih Formulisanje strategija Implement a-cija Ocena i misije i ciljeva ciljeva (Priprema za strategija kontrola (Priprema za implementaciju) strategija implementaciju) Politike koje poma`u Kontrolne Strategijske politike implementaciju politike Slika 2 Model procesa strategijskog menad menta u organizaciji (+13, str. 5)

Kao to se vidi sa slike 2, strategijski model Higgins i Vincze, polazi od formulisanja vizije, misije i razvnojnih ciljeva organizacije na osnovu analize i predvianja interne i eksterne sredine organizacije. Model je karakteristian po tome to ukljuuje u sebe strategijske politike koje poma u efektivno formulisanje strategije, kao i politike koje potpoma u implementaciju i strategijsku kontrolu. Interesantan model elemenata i procesa strategijskog menad menta daju autori Gerry Johnson i Kevan Scholes (+14, str. 16). Proces strategijskog menad menta, prema navedenim autorima,

1.1. Pojam, definisanje i sadr aj strategijskog menad menta sastoji se iz: strategijske analize, strategijskog izbora i strategijske implementacije. Takav model procesa strategijskog menad menta mo e se videti na slici 3. Strategijska analiza O~ekivanja, ciljevi i snaga ResursiOkru`enje Generisanje opcija Ocena opcija Selekcija strategije Ljudi i sistemi Organizaciona struktura Planiranje resursa Strategijski izbor Strategijska implementacija Slika 3 Model elemenata procesa strategijskog menad menta (+14 str. 16) Da bismo izbegli nepotrebno zamaranje itaoca daljim navoenjem razliitih modela procesa strategijskog menad menta od strane mnogih drugih poznatih autora iz ove oblasti menad menta, poku aemo dati neka op ta zapa anja prezentiranih, a i drugih, modela procesa strategijskog menad menta: a) Prvi korak u procesu strategijskog menad menta, bez ikakve sumnje, odnosi se na strategijsku, situacionu analizu internih i eksternih faktora sredine organizacije. b) (Re)formulisanje organizacionog usmeravanja putem vizije, misije i razvojnih ciljeva, namee se kao logini drugi korak u procesu strategijskog menad menta.

dr B. Ma i: STRATEGIJSKI MENAD MENT c) Strategijski izbor, odnosno formulisanje strategija (njihovo generisanje, vrednovanje i selekcija) logian je dalji korak takvog procesa. d) Implementacija, odnosno sprovoenje strategija u ivot

organizacije i strategijska kontrola ine etvrti i peti korak jednog takvog obuhvatnog, kontinuiranog i iterativnog procesa, iji je, kako smo ve istakli, osnovni cilj odr anje organizacije potpuno podesnom da odgovori promenama i izazovima iz njene sredine. Svaki od napred navedenih koraka, faza, odnosno komponenti procesa strategijskog menad menta predstavljaju po svom sadr aju: analize faktora, premisa o njihovom kretanju u budunosti, upotrebe adekvatnih metoda i tehnika i sl., veliku kompleksnost, koja zahteva suptilnost i kreativnost menad ment tima. Ovde mislimo, pre svega, na top menad ment, upravni odbor i planski staff ( tab), odnosno kadrove koji se bave planiranjem u organizaciji. Potrebno je naglasiti da je razliita uloga i uticaj top menad menta, upravnog odbora i planskog osoblja (slu be) na pojedine faze procesa strategijskog menad menta. Tako, npr., tradicionalno, top menad ment donosi strategijske odluke za organizaciju, a planska slu ba vr i analize sredine, procene promena i dr. u skladu sa zahtevima top menad menta. Strategijski menad ment kao koncept strategijskog upravljanja promenama je relativno novijeg datuma. Prva meunarodna konferencija o strategijskom menad mentu odr ana je 1973. godine u Nashvilleu Tennesse, pod sponzorstvom IBM i General Electric Company. Prva knjiga proistekla iz te konferencije je knjiga I. Ansoffa, R. Declercka i R. Hayesa (+15). Potrebno je istai da su u skladu sa razliitim nivoima turbulencije i kompleksnosti sredine organizacije, razvijeni i razliiti menad ment sistemi. Tako, I. Ansoff navodi da se tokom XX veka, sa sve veim porastom turbulentnosti okru enja, firme su razvijale kompleksnije i detaljnije sisteme. Razvile su se dve vrste menad ment sistema (+12, str. 25): pozicionirani sistemi (positioning systems), i pravovremeni sistemi (real-time systems).

1.1. Pojam, definisanje i sadr aj strategijskog menad menta Pozicionirani sistemi odgovaraju uslovima i organizacijama ije se okru enje i budunost mogu anticipirati (predvideti), a kao predstavnici takvih sistema se navode: dugorono planiranje (Long range planning), strategijsko planiranje (Strategic planning), strategijsko upravljanje pozicijom (Strategic posture management). Pravovremeni (blagovremeni) sistemi su razliito razvijeni koncepti strategijskih menad ment sistema koji odgovaraju uslovima velike neizvesnosti i nepredvidivih diskontinuiteta u budunosti sredine organizacije, kada se ne mogu koristiti metode klasinog predvianja. Kao koncepti pravovremenih strategijskih menad ment sistema navode se: kontingentno (vi evarijantno) planiranje (Contingency planning) upravljanje strategijskim pitanjima (Strategic issue management) strategijsko upravljanje pomou slabih signala (Weak signal issue management), i upravljanje iznenaenjima (Surprise management). Ovi koncepti strategijskog menad menta stvoreni su kao potreba fleksibilnog/brzog odgovora na izazove i diskontinuitete u uslovima u kojima se mnoge znaajne promene razvijaju isuvi e brzo da bi dozvolile klasino vremensko predvianje. Strategijski menad ment se, dakle, usavr ava sa potrebama organizacija i njihovog generalnog menad menta da zadr e punu responzivnost na izazove okru enja. U tom smislu, I. Ansoff i McDonnell istiu da je strategijski menad ment sistematski pristup strategijskom upravljanju promenama koji se sastoji u (+12, Uvod): 1. pozicioniranju preduzea kroz strategiju i planiranje mogunosti, 2. pravovremeni strategijski odgovor kroz odluke menad menta, 3. sistematsko upravljanje otporima za vreme implementacije strategije.

dr B. Ma i: STRATEGIJSKI MENAD MENT Strategijski menad ment je jedna strana medalje, tj. odgovornosti koja pripada generalnom (op tem) menad mentu. Druga strana medalje - odgovornosti predstavlja operativni menad ment. Dok se strategijski menad ment bavi kreiranjem strategijske pozicije koja obezbeuje budui ivotni vek organizacije, operativni menad ment se bavi iskori avanjem trenutne strategijske pozicije za ostvarenje operativnih ciljeva organizacije. U poslovnim preduzeima strategijski menad er se kontinuirano brine o profitnim potencijalima, a operativni menad er se brine kako da pretvori potencijal u stvarni profit. Strategijska aktivnost koristi resurse i na taj nain, gledano na kratki rok, umanjuje kratkoronu profitabilnost. Dakle, aktivnosti strategijskog i operativnog karaktera esto su konfliktni, ali, na dugi rok gledano, ukoliko je efektivan strategijski menad ment ("raditi prave stvari"), onda se stvaraju pretpostavke za efikasnost operativnog menad menta ("stvari raditi na pravi nain"). IZVORI: 1. Roger Oldcorn, Menad ment, prevod s engleskog, Svjetlost, Sarajevo, 1990. 2. Ichak Adizes, Kako rije iti krizu upravljanja, prevod s engleskog, Globus, Zagreb, 1989. 3. Peter F. Drucker, Inovacije i preduzetni tvo, prevod s engleskog, Privredni pregled, Beograd, 1991. 4. Lincoln W. Deihl and Thomas C. Neil, Coca-Cola Company, case 35, u knjizi: Samuel C. Certo and J. Paul Peter, Strategic Management: Concepts and Applications, McGraw-Hill, 1991. 5. Howard G. Haas with Bob Tamarkin, Leader Within, Harper Colins, New York, 1992. 6. Kotter J. P., A. Force for Change, How Leadership Differs from Management, The Free Press, New York, 1990. 7. Kenichi Ohmae, The Mind of the Strategist: The art of Japanese Business, McGraw-Hill, Inc., 1982.

1.1. Pojam, definisanje i sadr aj strategijskog menad menta 8. George A. Steiner, John B. Miner, Edmund R. Gray, Management, Policy and Strategy, Macmillan Inc., New York, 1986. 9. M. Milisavljevi, J. Todorovi, Planiranje i razvojna politika preduzea, Savremena administracija, Beograd, 1994. 10. M. Milisavljevi, J. Todorovi, Strategijsko upravljanje, Univerzitet u Beogradu - Ekonomski fakultet, Beograd, 1991. 11. Samuel C. Certo and J. Paul Peter, Strategic Management: Concepts and Applications, McGrawHill, 1991. 12. H. Igor Ansoff, Edward J. McDonnell, Implanting Strategic Management, Prentice Hall, 1990. 13. James M. Higgins and Julian W. Vincze, Strategic Management: Text and Cases, Harcourt Brace Jovanovich, 1993. 14. Gerry Johnson, Kevan Scholes, Exploring Corporate Strategy, Prentice Hall, 1988. 15. H. Igor Ansoff, Roger P. Declerck and Robert L. Hayes, From Strategic Planning to Strategic Management, John Wiley & Sons, 1976. !!!!!!!!!!!!!

dr B. Ma i: STRATEGIJSKI MENAD MENT 1.2. Evolucija izazova i promena i njihov uticaj na menad ment organizacije Okru eni smo intenzivnim promenama i nesigurno u, op ta situacija oko nas je kompleksna i neodreena, praena poslovnim tempom sa turbo pogonom i stabilno u do koje se dolazi rekonstrukcijom temelja. Ni ta ne stoji: sve konstantno tee. To je stvarnost sa kojom nova generacija lidera mora da se suoi. Burt Nanus ivimo u vremenu koje je slikovito opisano citatom Burta Nanusa, poznatog autora iz oblasti menad menta, tanije liderstva (+1, str. 53). To posebno va i za ekonomske i dru tvene tokove od pedesetih godina XX veka. Ali, u osamdesetim i devedesetim godinama de avaju se takve promene koje oznaavaju potpun diskontinuitet u odnosu na pro lost. Poveanje frekvencija i ubrzanje promena, kao i poveanje tzv. stope difuzije promene (brzine kojom novi proizvodi i usluge osvajaju tr i te), imaju za rezultat da sredina u kojoj organizacije obavljaju svoju misiju postaje sve turbulentnija i kompleksnija. Polazei od uoenih karakteristika na eg doba, istaknuti profesor Igor Ansoff, vodei autoritet strategijskog menad menta, istie da su posledice ubrzanja promena trojake (+2, str. 9-11): 1. Poveanje te koa vezanih za predvianje problema i blagovremeno reagovanje na njih, 2. Potrebe za poveanjem brzine implementacije reagovanja na promene, i 3. Potrebe za fleksibilnim i blagovremenim reagovanjem na iznenaenja, koja ne mogu biti unapred predviena. Peter F. Drucker, koga mnogi smatraju vodeim autorom i guruom savremenog menad menta, jo krajem ezdesetih godina XX veka, takvo vreme i njegove karakteristike nazvao je "doba diskontinuiteta" ("The Age of Discontinuity"), da bi poetkom

1.2. Evolucija izazova i promena i njihov uticaj na menad ment organizacije devedesetih XX veka, novo dru tvo nazvao "postkapitalistiko dru tvo" (Post-Capitalist Society). "Praktino je sigurno da e to novo dru tvo biti i nesocijalistiko i postkapitalistiko. Takoe je izvesno da e njegov prevashodni resurs biti znanje. To, takoe, znai i da e to dru tvo morati da bude dru tvo organizacija." (+2, str. 10) esto se za oznaavanje doba u kojem ivimo koriste i izrazi Daniela Bella "postindustrijska era", J. K. Galbraitha "doba neizvesnosti", mnogi autori (Porat, Parker, Cahweill) upotrebljavaju naziv "informaciono dru tvo", a Alvin Toffler pi e o "treem talasu", i sl. oveanstvo je suoeno sa dosad najdubljom dru tvenom promenom i stvaralakim prestrukturiranjem i, kako navodi A. Toffler, mi smo se ve latili toga da iz temelja izgradimo jednu zama nu novu civilizaciju. To je smisao treeg talasa (+4, str. 28). Kako navodi isti autor, prvom talasu promena poljoprivrednoj revoluciji bile su potrebne hiljade godina da se iscrpi. Drugom talasu usponu industrijske civilizacije trebalo je samo tri stotine godina. Danas je istorija jo ubrzanija, tako da e trei talas verovatno prohujati kroz istoriju i okonati se za nekoliko decenija. Fenomen sa imanja prostora i vremena, koji prof. dr Deyan Pavlov oznaava kao zakon dru tvene astrikcije (social astringency), sve vi e i vi e je na delu ( ire: +5, str. 27-30). Ubrzanje promena je posebno uslovljeno tehnolo kim promenama koje obuhvataju promene proizvoda (usluga), procesa i danas informacionih tehnologija, kao osnovnih pretpostavki uspe nosti organizacija. Savremena organizacija mora u samu svoju strukturu da ugradi: upravljanje promenama i organizovano napu tanje svega to radi, ali i sposobnost da kreira novo ( ire: +3, str. 63-64). Sposobnost da organizacija kreira novo tra i da se u organizaciono tkivo ugrade tri sistematske prakse, kako navodi eminentni P. Drucker ( ire: +3, str. 64): Prvo, svaka organizacija zahteva stalno unapreivanje svega radi to je proces koji Japanci nazivaju kaizen. to

dr B. Ma i: STRATEGIJSKI MENAD MENT Drugo, svaka organizacija morae da naui da iskori ava, tj. da razrauje nove primene iz sopstvenog uspeha (primer, nain na koji je japanski proizvoa elektronske robe iroke potro nje razvio jedan proizvod za drugim, razraujui jedno te isto ameriko dostignue magnetofon). Tree, svaka organizacija e morati da naui da inovira i da naui da inovacija mo e i da treba da se organizuje kao sistematski proces. Istorija modernog poslovanja poinje znaajnim otkriima kao to su: parna ma ina, ma ina za i enje pamuka, Bessemerov proces dobijanja elika, vulkanizacija gume, itd., kao tehnolo ke osnove za brzu industrijalizaciju. Tehnolo ki inovacioni proces pronalazaka se razvijao uporedo sa dru tvenim pronalaskom jedne od najuspe nijih i najuticajnijih organizacija u istoriji - poslovnog preduzea (+2, str. 3). Kraj XVIII i XIX vek poznati su po prvoj industrijskoj revoluciji. esto se indsutrijska revolucija posmatra kroz tri kljuna razdoblja vezana za znaajne strukturne promene (+6, str. 10): 1. Doba energetskog in enjerstva: zapoelo je krajem osamnaestog veka, kada se ljudska energija zamenjuje radom ma ina (parna ma ina). 2. Doba mehanizacije: zapoela je krajem devetnaestog veka kada je kori enje elektrine energije uslovilo mehanizaciju operacija. 3. Doba automatizacije: zapoelo oko 1950. g., i uglavnom je zasnovano na razvoju informacione i tehnologije mikroipa. Od navedena tri razdoblja, automatizacija je dovela do najdubljih promena u na im ekonomskim i dru tvenim vrednosnim sistemima, kao i u organizovanju proizvodnih i uslu nih delatnosti. Postoje i druge podele kao i pristupi razliitim istorijskim razdobljima i izazovima, koja su imali odluujuu ulogu na razvoj i poslovanje preduzea i menad ment sisteme u njima. Tako, I. Ansoff s pravom istie da se razlozi za neophodnost usavr avanja menad ment (upravljakih) sistema mogu najbolje razumeti s istorijske take gledi ta. ema koja je primenjena u SAD slina je ostalim emama u razvijenim tr i nim privredama, s nekim varijacijama. Tako, npr.,

1.2. Evolucija izazova i promena i njihov uticaj na menad ment organizacije zasienost tra nje nije stigla u Nemaku doskora, a u SAD je bila glavni razlog za pojavu strategijskog planiranja jo pedesetih godina. U tom smislu mo e se razlikovati ( ire: +1, str. 3-11): 1. Doba masovne industrijske proizvodnje, 2. Doba masovnog marketinga, i 3. Postindustrijsko doba. Svako od navedenih doba stavlja preduzee u posebne uslove kojima preduzee mora da odgovori adekvatnim pona anjemmenad ment sistemom. 1. Doba masovne industrijske proizvodnje (1900-1930) karakteri e se orijentacijom menad era na efikasnost proizvodnog mehanizma i operativnim nainom pona anja koji postaje dominantan. Fokus industrijske aktivnosti odnosio se na usavr avanju mehanizama masovne proizvodnje koji utiu na progresivno smanjenje tro kova proizvoda po jedinici. Tr i na situacija je naje e bila stabilna, izbegavao se rizik ula enja u nove poduhvate, a pospe ivana je to uspe nija realizacija postojeih. Koncept marketinga je bio jednostavan: preduzee koje je nudilo standardan proizvod po najni oj ceni bilo je predodreeno za pobedu. Takav pristup uspe no je sumirao Henry Ford uvenom reenicom kojom je, dajui odgovor na predlog da diferencira proizvod, rekao svojim prodavcima: "Dajte ga (model T) u bilo kojoj boji samo da bude crna." Veina preduzea bila je zadovoljna ostvarenim tempom rasta i fokusom na proizvodnu orijentaciju. Ovaj period je poznat i po uvoenju naunog menad menta i organizacije u poslovanje preduzea. Masovna proizvodnja i pojava menad erskih percepcija, stavova i preferencija koji se oznaavaju "proizvodnim mentalitetom" osnovna su obele ja doba masovne proizvodnje. Poslovanje preduzea bilo je dobro za tieno od spolja njih uticaja. Politike i dru tvene kontrole bile su minimalne. Me anje vlade u tr i ne procese bilo je vrlo retko. 2. Doba masovnog marketinga nastupa poetkom tridesetih godina XX veka kada potro ai poinju da tra e mnogo vi e od zadovoljenja osnovnih potreba. "General Motors", kao i druge kompanije, iniciraju prebacivanje sa proizvodne na tr i nu

dr B. Ma i: STRATEGIJSKI MENAD MENT orijentaciju. Predstavljanje godi njeg modela bio je simbol te promene sa naglaskom na razlici izmeu standardnih i diferenciranih proizvoda. Nova tajna uspeha poinje da se pomera ka "marketing orijentaciji". Promocija, reklama, prodaja i ostali oblici uticaja na potro ae postale su od primarne va nosti za menad ment. Prebacivanje organizacija na marketing orijentaciju i filozofiju pona anja znailo je i njeno pomeranje sa introvertne (interno fokusirane) ka ekstrovertnoj (otvorenoj) perspektivi. Prodor marketing filozofije odvijao se razliitim intenzitetom u razliite vrste proizvodnje. Tako, npr., vrlo slabo se probijao u oblasti procesnih industrija, a daleko br e u proizvodnji robe iroke potro nje i tehnolo ki intenzivnim proizvodnim industrijama. Za doba "marketing orijentacije" vezuje se razvoj novih proizvoda pre nego procesa. Istorijski gledano, znaajna karakteristika ovog perioda bila je uspostavljanje laboratorija za interna razvojna istra ivanja u kompanijama kao to su: "DuPont", "Bell Telephone", "General Electric". To predstavlja prvi korak institucionalizovanju inovacija u organizacijama. 3. Postindustrijsko doba je period od sredine pedesetih godina XX veka, koji se karakteri e akceleracijom (ubrzanjem) dogaaja i promena koje su poele da menjaju granice, strukturu, dinamiku i kompleksnost sredine organizacije. Preduzea su suoena sa novim i neoekivanim izazovima, koji nemaju nieg zajednikog sa pro lo u. Turbulencije postaju slo enije s tehnolo kim, politikim i drugim promenama. Organizacije su primorane da se okreu svom okru enju i prihvataju promene iz poznatog sveta marketinga i proizvodnje ka nepoznatom svetu novih tehnologija, novih konkurenata, novih stavova potro aa, novih dimenzija dru tvenih kontrola, i preispitivanju svoje uloge u dru tvu. Organizacije dobijaju nove dimenzije dru tvene odgovornosti. Kao rezultat krupnih promena u drugoj polovini XX veka, izazvanih ekonomsko-politikim, tehnolo kim, ekolo kim i ukupnim razvojnim problemima, te i te dru tvene odgovornosti preduzea se prebacuje sa iskljuivih interesa vlasnika, deoniara (owners and shareholders) na iri interes i uticaj razliitih pojedinaca i neformalnih grupa, koje utiu ili e uticati na odluke i akcije preduzea a koji se nazivaju stejkholderima (stakeholders). Menad erske aktivnosti su pod uticajem

1.2. Evolucija izazova i promena i njihov uticaj na menad ment organizacije kako internih stejkholdera (zaposleni, akcionari, vlasnici, menad eri, sindikati), koji se esto oznaavaju kao insajderi (insiders), tako i eksternih stejkholdera (kupci, birai, vlada: lokalna i centralna, dobavljai, banke, institucionalni investitori, konkurencija, lokalna zajednica, specijalne interesne grupe, i sl.), koji se oznaavaju i kao autsajderi (outsiders). Za razliku od klasinog pristupa dru tvenoj odgovornosti organizacije, iji je glavni predstavnik nobelovac Milton Friedman, a sastoji se u pravljenju mnogo novca za akcionare, koliko je mogue, savremeni pristup ili pogled posmatra preduzea i njihove biznise kao va ne uticajne lanove dru tva, koji su odgovorni za pru anje pomoi i jaanje ukupnog dru tvenog blagostanja. Certo i Peter ( ire: +7, str. 225-229) navode etiri specifina podruja brige organizacije za dru tvenu odgovornost: briga za potro ae, briga za zaposlene, briga za ivotnu sredinu, i briga za dru tvo u naj irem znaenju. Transformacija Japana u globalnu silu, ekonomski uspon zemalja pacifikog regiona, procesi u Kini, ujedinjenje Evrope( engenski sporazum), procesi tranzicije biv ih komunistikih sistema centralne i istone Evrope, uloge "monika" u razre enju konflikata bez istra ivanja uzroka i primene modela "win-win" meu konfliktnim stranama (primer ratova na prostorima biv e SFRJ), neprestan razvoj novih tehnologija, veliki ekolo ki problemi, problemi svetskog duga, ubrzana globalizacija konkurencije na svetskom tr i tu, i sl., samo su neki od faktora koji e verovatno doprineti da kraj XX veka i poetak narednog veka karakteri e potpuna turbulencija i diskontinuitet u poslovanju i razvoju organizacija. Bill i Roy Richardson dobro uoavaju da je poslovna sredina organizacije promenjena potpuno devedesetih godina u odnosu na situaciju od pre 25 godina (+8, str. 22): Ranija situacija ("4S" sredina) Promenjena u Sada nja situacija ("4D" sredina) Stati~ka (Static) Dinami~ka (Dinamic) Ista (Single) Razli~ita (Diverse) Jednostavna (Simple) Te ka (Difficult) Sigurna (Safe) Opasna (Dangereous)

dr B. Ma i: STRATEGIJSKI MENAD MENT Slika 1 -Promena prirode biznis sredine (+8, str. 22) Poslovna sredina organizacije postaje odnosu na pro lost, te ka i opasna, a efektivnog i efikasnog planskog menad mnogo te i zadatak u odnosu na ranije dinaminija, razliita u to doprinosi da izgradnja ment sistema predstavlja situacije.

Novo doba u kojem ivimo i novi proizvodni sistem (proizvodnja i potro nja dobara i usluga) razlikuju od starog sledee karakteristike, kako navodi prof. dr Vlastimir Mateji (+9, str. 118119): 1. Visoka diverzifikacija proizvodnje i kontinualna inovacija kako proizvoda tako i procesa, ime se proizvod pribli ava sasvim specifinim potrebama veoma individualne potro nje. Proizvodnju za nepoznatog kupca (jednolinu, koja se mora nametati) zamenjuje proizvodnja za unapred poznatog potro aa. 2. Obogaenje funkcija, poveanje pouzdanosti i kvaliteta, razvoj servisnog sadr aja i estetske komponente proizvoda. 3. Rastua intelektualizacija proizvodnih procesa praena smanjenjem energetskog i materijalnog intenziteta, obogaenje posla, irenje spektra potrebnih znanja i strunosti i demokratizacija procesa rada. 4. Veliki i slo eni tehniki, proizvodni, poslovni i drugi kapaciteti koji se lako prestrukturiraju jer su neznatno hijerarhizovani, sa preovladavajue mre nom strukturom, brzom adaptacijom i efikasnom internacionalizacijom i eksternalizacijom aktivnosti i funkcija. 5. Visoka dinamika novih, mahom ve takih, na naunom istra ivanju zasnovanih novih inputa, novih procesa rada i novih dobara i usluga. 6. Visoka mobilnost, laka transferabilnost i jednostavna dostupnost svih proizvodnih faktora, rastua multikulturalnost proizvodnog procesa, brza i relativno jeftina globalna komunikacija, izbor i distribucija dobara i usluga na globalnom nivou.

1.2. Evolucija izazova i promena i njihov uticaj na menad ment organizacije 7. Rastue pozitivan odnos prema ouvanju materijalne i biolo ke kreacije na zemlji i generisanje sasvim novih problema koji se tiu neposredno oveka (problemi u vezi sa ve takom inteligencijom i robotikom; multimedijska manipulacija informacijama, slikama i predstavama o realnosti; brisanje jasnih granica izmeu privida i realnosti; razvoj dru tva kapitala i ekonomije spektakla i sl.). 8. Rast i akumulacija znanja umesto fizikog kapitala. 9. Razvoj tehnolo kih i administrativnih kapaciteta za socijalne probleme (hendikepirane osobe, populacija u poznim godinama, duge dokolice, esti intervali izmeu zaposlenja, itd.). 10. Fleksibilan izbor lokacije radnog mesta teleworking i pojava virtuelne korporacije. 11. Slabljenje i napu tanje "radne etike" i nekih drugih graanskih vrednosti. Eminentni dr V. Mateji navodi da je nastavak novog proizvodnog sistema izazvan slo enim interakcijama brojnih faktora meu kojima kljunu ulogu ima nova tehnolo ka osnova. Karakteristike te osnove su, u najkraim crtama, sledee (+9, str. 119120): 1. Samo jezgro tehnikih sistema ini mikroelektronika (namesto motora) a procesom dominiraju obrada informacija i upravljanje (namesto obrade materijala). Ova promena nastala je usled iscrpljenih potencijala energetskog jezgra tekueg proizvodnog sistema da obezbedi rast produktivnosti ukupnih faktora proizvodnje. 2. Softverske, inteligentne, "mekane" komponente tehnikih sistema dobijaju vladajui znaaj za ukupan vi eatributni kvalitet ovih sistema: produktivnost, fleksibilnost, pouzdanost, podlo nost inovaciji, efektivnost kori enja i sl. 3. Novi materijali koji obezbeuju nove funkcije i nove osobine postojeih i stvaranje novih proizvoda uz

dr B. Ma i: STRATEGIJSKI MENAD MENT zamenu prirodnih materijalnih resursa ve takim i oslobaanje Zemlje od ekolo ki neprihvatljive eksploatacije. 4. Nove tehnike komunikacije na velike daljine, pro irenje sadr aja i funkcija komunikacije uz porast produktivnosti i pad cena komunikacionih i transportnih usluga. 5. Nove metode i tehnike razumevanja i re avanja veoma slo enih, vi edimenzionalnih, sigurnosno delikatnih, lo e definisanih i nedovoljno jasnih problema. 6. Sistemi efikasne interakcije razliitih tehniko/tehnolo ki specifinih disciplina, multidisciplinarni ekspertni sistemi i velika sposobnost brzog transfera novih znanja u sasvim nove upotrebne vrednosti. 7. Dalja visoka minijaturizacija tehnolo kih komponenata, smanjenje specifinog materijalnog i energetskog intenziteta svih komponenata, proizvoda i itavih sistema. Takva tehnolo ka osnova ve danas uslovljava da se promene de avaju i sprovode velikim brzinama, kao, primera radi, u oblasti: telekomunikacija, automatizacije, proizvodnih procesa, zatim bankarstvu i finansijama, medicini, biogenetici, biogenetskom in enjeringu i biofizici. Globalizacija poslovanja na svetskom tr i tu javlja se kao nov fenomen koji, posebno u devedesetim godinama XX veka, dovodi da granica izmeu "domaeg" i "inostranog" tr i ta postaje porozna. Smatra se da je "Coca Cola" bila prva kompanija u svetu koja ja zapoela globalizaciju svog poslovanja usvajanjem konzervi (limenki) koje su omoguavale prekomorski transport. Ponekad se globalizacija oznaava i kao "glokalizacija" ili globalna lokalizacija. Najbolja preduzea "uspela su da svoje aktivnosti izgrade globalno u mnogim regionima i kulturama sa kompletnim razvojem proizvoda, proizvodnjom i servisom za kupce, prilagoenim regionalnim i lokalnim uslovima i zahtevima" (+10, str. 16). Multinacionalne kompanije, koje su nekad radile tamo gde su bili niski tro kovi raspolo ive radne snage i koje su fokusirale menad ment pa nju na smanjivanje varijabilnih tro kova, sada konsoliduju svoje operacije na manji broj lokacija gde mogu da obezbede dovoljno velika lokalna

1.2. Evolucija izazova i promena i njihov uticaj na menad ment organizacije tr i ta. Drugim reima, one se pretvaraju u multilokalne kompanije (+11, str. 199). Devedesete godine XX veka karakteri e jo jedan nov fenomen vezan za strategijske alijanse partnerstva, koje nastaju radi obezbeenja pristupa tr i tu, savremenim tehnologijama, novimmenad ment znanjima i tr i nim regionima sveta. anse za uspeh imaju one poslovne alijanse koje ine sna ni partneri koji su meusobno komplementarni, tj. nadopunjuju se u kreiranju vrednosti za potro aa putem stvaranja i zatvaranja tzv. lanca vrednosti (value added chain). Kraj XX veka karakteristian je izmeu ostalog i po preme tanju ekonomske moi na odreene ekonomske regije ili integracije: Evropska unija (Europen Union), Ameriko-meksiki sporazum NAFTA (North American Free Trade Association), Azijsko-pacifika ekonomska saradnja APEC (Assia-Pacific Economic Cooperation), inicijative oko povezivanja i razvijanja azijsko-evropske ekonomske saradnje i slobodnog tr i ta sa tendencijom da itava planeta postane zona slobodne trgovine, itd. Paul Kennedy (+12) ukazuje da e dve glavne sile, seks i nauka, tj. demografija i tehnologija uvesti svet u XXI vek. Njegova istra ivanja nalaze da isti oni problemi, koji su zabrinjavali Malthusa, dana nji svet prate u mnogo veim razmerama: brojke su vee, ekolo ki rizici daleko izra eniji, demografski problemi izmiu kontroli, tehnolo ke opasnosti i neizvesnosti su ak nemerljive. Kao to se vidi iz prethodnih izlaganja, promene tokom XX veka postale su ubrzanije i kompleksnije. Jedan aspekt ubrzanja odnosi se na poveanje frekvencija promena, a drugi aspekt ubrzanja odnosi se na poveanje (rast) stope difuzije promena, koja se odnosi na brzinu kojom novi proizvodi i usluge osvajaju tr i te. Stope difuzije promena u XIX i XX veku, prema istra ivanjima grupe naunika iz laboratorije "Bell Telephonea", mogu se videti na slici 2. Visoka frekvencija promena: irenje proizvoda irenje tehnologije socijalne/politi~ke promene Brza difuzija promena RevolucijaEvolucija Tehnolo ki predlozi Broj telefona Populacija SAD Ukupna koli~ina proizvedenih konjskih snaga Broj zaposlenih menad`era Broj TV aparata Broj kompjutera

1850 1880 1940 1970

dr B. Ma i: STRATEGIJSKI MENAD MENT Slika 2 -Ubrzanje promena (+2, str. 9) Period pre industrijske revolucije od 1850. do 1880. godine oznaen je kao evolucija u odnosu na promene koje se de avaju u periodu od 1940. do 1970. godine, koje su nazvane revolucijom. I. Ansoff i E. McDonnell daju pregledno izazove i promene u XX veku koji utiu na promene u menad mentu organizacija (slika 3). Dimenzije 1990. izazova -strategijska iznenaenja - gubitak kontrole nad okru enjem -politiki uticaji na pona anje tr i ta Proizvodi - ogranienja rasta tr i ta - ogranienja resursa -socijalistika tr i ta - tr i ta zemalja u razvoju -socijalistiki i trei svet Geografske - irenje radne norme perspektive generalnog menad menta - neadekvatnost menad ment sposobnosti - redizajn rada -uestvovanje u strategijskim odlukama Interna - menad ment putem sredina moi (znanja) - menad ment putem konsenzusa 1900. 1930. 1950. 1970. -osnovna

tra nja - nacijadr ava - diferencirana tra nja - tehnolo ka turbulencija - saturacija prve generacije industrija - pojava novih industrija - multinacionalna tr i ta - dr avna tr i ta - slobodna tr i ta - tehnolo ki kreirana industrija - nacija-+ - razvijene nacije + dr ava -proizvodna efikanost - efektivnost -"po ten rad - obogaenje rada + za po tenu dnevnu - lokalna participacija platu" - enad ment autoriteta konsenzusa marketinga - menad ment putem + - gubitak dru tvenog - nova misija preduzea - Lese-fer imuniteta - socijalizam ili - konzumerizam - neokapitalizam -pritisci za dru tvenu Eksterna odgovornost dru tveno - reagovanje na politika + zagaivanje

1.2. Evolucija izazova i promena i njihov uticaj na menad ment organizacije sredina - reagovanje na poslovnu ansu Slika 3 -Izazovi okru enja u istorijskoj perspektivi (+2, str. 10) U periodu masovne industrijske proizvodnje i masovnog marketinga akcenat je na zadovoljenju osnovnih potreba ljudi, a kasnije diferenciranju tra nje i zadovoljenju postojeih i novih potreba pri poveanom potro akom standardu. Preduzea ostaju imuna na dru tvena me anja i "biznis samog biznisa" zaista je bio biznis. U postindustrijskom dobu izazovi i promene dobijaju nove dimenzije: potrebe za preduzetni tvom kao filozofijom i praksom u menad ment aktivnostima, potrebe za razvijanjem takve kulture firme, koja e omoguiti sistematske inovacije i prihvatanje brzih promena, i potrebe za izgradnjom adekvatnih strategijskih menad ment sistema kojima se osposobljavaju firme za predvianje i blagovremeno reagovanje na dogaaje iz svog okru enja. U pravu je bio generalni direktor "General Electrica" John Welch, kad je izjavio "nema nikakvih dilema: heroji i pobednici devedesetih godina bie one kompanije koje su razvile takvu kulturu da u ivaju u promenama, umesto da ih se pla e". (+13, str. 14) Kao to se vidi iz prethodnih izlaganja, u XX veku iznenaenja i izazovi iz okru enja firmi bila su nepredvidljivija a promene sve uestalije. Kakvi izazovi i promene nas oekuju u budunosti? Mnoga predvianja ukazuju da e se eskalacija promena i turbulencija u okru enju firmi nastaviti i u narednoj deceniji, a da li e se takav trend nastaviti i dalje, ili e doi do smirivanja turbulencija i nastupanja perioda "stabilizacije" i eksploatacije akumuliranih promena, te ko je odgovoriti. Peter Drucker dobro uoava da znanje danas postaje jedini znaajan smisleni resurs. Tradicionalni "faktori proizvodnje" zemlja (zemlji te), odnosno prirodni resursi, radna snaga i kapital nisu nestali, ali su postali sekundarni. Oni se mogu lako pribaviti, pod uslovom da ima znanja. Pru anje znanja u cilju otkrivanja kako postojee znanje mo e najbolje da se primeni da bi se dobili rezultati jeste, u su tini, ono to podrazumevamo pod menad mentom ( ire: +3, str. 47).

dr B. Ma i: STRATEGIJSKI MENAD MENT Menad ment je, dakle, znanje praktino, struno, univerzalno, nauno koje se primenjuje u procesu planiranja, organizovanja, voenja i kontrole, s ciljem postizanja efektivnosti ("raditi prave stvari") i efikasnosti ("stvari raditi na pravi nain") organizacije. Danas se znanje odnosi i primenjuje na samo znanje. Peter Drucker takav proces naziva revolucijom menad menta (+3, str. 26). Na menad ment se danas sve vi e gleda kako na razvojni resurs i generiku funkciju svih organizacija. Izazovi i promene, ubrzanje promena i tzv. stopa difuzije promena, zahtevaju od savremene organizacije da bude inovativna, tj. da deluje kao otvoren (open) sistem prema svom okru enju i koristi inovaciju kao "kreativnu destrukciju", da se poslo imo reima Josepha Shumpetera, amerikog ekonomiste austrijskog porekla (1883-1950). Drugim reima, inovativna organizacija mora da bude osposobljena za stalne promene. Organizacije koje ele da budu uspe ne morae da u samu svoju strukturu ugrade adekvatne menad ment sisteme za upravljanje promenama, zavisno od nivoa turbulencije u njihovom okru enju. IZVORI: 1. Burt Nanus, The Leaders Edge, Contemporary Books, Chicago, 1989. 2. H. Igor Ansoff and Edward J. McDonnell, Implanting Strategic Management, Prentice Hall, 1990. 3. Peter F. Drucker, Postkapitalistiko dru tvo, "Grme-Privredni pregled", Beograd, 1995. 4. A. Toffler, Trei talas, knjiga 1, Prosveta, Beograd, 1983. 5. Deyan Pavlov, Variant of a Future Philosophy of the Interdependent World, in: Peace and the Sciences, No 3/1990. 6. H. Noori, Managing the Dynamics of New Technology, Prentice Hall, 1990, prema: Maja Levi-Jak i, Upravljanje tehnolo kim inovacijama, FON, Beograd, 1995. 7. Samuel C. Certo and J. Paul Peter, Strategic Management: Concepts and Applications, McGraw-Hill, Inc., 1991. 8. Bill Richardson and Roy Richardson, Business Planning: An Approach to Strategic Management, Pitman, London, 1989. 9. Vlastimir Mateji, Novi proizvodni sistem na globalnom nivou i kultura na jugoslovenskom prostoru: ishodi najverovatnijih

1.2. Evolucija izazova i promena i njihov uticaj na menad ment organizacije interakcija, I nauni skup: Tehnologija, kultura i razvoj, Institut "Mihajlo Pupin", Beograd, 14-16 decembar, 1994. 10. Jan Helling, Svetski ampioni, Prometej, Novi Sad, 1993. 11. Kenichi Ohmae, The Mind of the Strategist: The Art of Japanese Business, McGraw-Hill, Inc., 1982. 12. Paul Kennedy, Preparing for the Twenty-First Century, Fontana Press, 1994. 13. Howard G. Haas with Bob Tamarkin, Leader Within, Harper Colins, Inc., New York, 1992.

dr B. Ma i: STRATEGIJSKI MENAD MENT 1.3. Evolucija strategijskih menad ment sistema Razlozi za pojavljivanje strategijskog menad ment sistema i problemi njegovog "ugraivanja" u preduzee mogu se najbolje razumeti u istorijskoj perspektivi Igor Ansoff and Edward McDonnell U skladu sa porastom izazova poveanjem nivoa turbulencije, nepredvidljivih budunosti i kompleksnosti sredine preduzea, odnosno organizacije u irem smislu, posmatrano s istorijske take gledi ta, nastajali su i evoluirali razliiti menad ment sistemi. Kako smo ve istakli, "budunost postaje kompleksnija i manje predvidiva, a shodno tome sistemi postaju sofisticiraniji i svaki dopunjeniji i pro ireniji u odnosu na prethodne" (+1, str. 12). Istorijski gledano, evolucija menad ment sistema predstavlja napredak i nova otkria. U tom smislu, slavni profesor I. Ansoff istie da razliiti menad ment sistemi podseaju na medicinske napitke uz pomo kojih se lee simptomi, ali se ne tra e uzroci. Ukoliko je tretman uspeo, koristi se sve dok se novi simptomi ne pojave. Ako nije uspeo, tretman bi bio diskreditovan i istra ivanje ponovljeno (+1, str. 247). Grupa autora (+2, str. 154-161) navodi sledee faze u evoluciji strategijskog menad ment sistema: bazino finansijsko planiranje, planiranje zasnovano na predvianju, eksterno orijentisano planiranje, i strategijski menad ment. Navedene faze i njihove karakteristike mogu se videti na slici 1.

1.3. Evolucija strategijskih menad ment sistema Faza 1 Faza 2 Faza 3 Faza 4 Strategijski Planiranje Eksterno Bazi~no finansijsko menad`ment zasnovano na orijentisano planiranje predvi|anju planiranje Efektivno formalno poslovno planiranje Operativna kontrola Godi nji bud`et Funkcionalni fokus Vi e efektivno planiranje rasta Analiza sredine Predvi|anje za vi e godina Stati~ka alokacija resursa Pove}ano reagovanje na tr`i te i konkurenciju Temeljita situaciona analiza i konkurentska procena Evaluacija strategijskih alternativa Dinami~ka analiza resursa Orkestracija svih resursa na kreiranju strategijske prednosti Strategijski izbor planskog okvira Podr ka vrednosnog sistema i klime (kulture) Vrednosni Ostvariti Predvideti budu}nost Strategijsko Kreiranje budu}nosti sistem bud`et razmi ljanje Slika 1 -Faze razvoja strategijskog menad ment sistema (+2) Kao to se vidi iz slike 1, bazino finansijsko planiranje javlja se kao prva faza u evoluciji strategijskog menad ment sistema. Ovaj

planski menad ment sistem mogao se primenjivati u uslovima kada budunost predstavlja ponavljanje pro losti, a promena je spora. Sredina preduzea je poznata i stabilna. Rade se kratkoroni (tekui) proizvodno finansijski planovi na osnovu analize prethodnog poslovanja i sa ciljem ispravke gre ke uoene u proteklom periodu. Akcenat je na operativnoj kontroli i godi njem bud etu sa fokusom na proizvodno-finansijske pokazatelje u tekuem planskom periodu. Cilj bazino-finansijskog planiranja je ostvariti bud et. Znaajniji pomak u razvoju menad ment sistema predstavlja planiranje zasnovano na predvianju. Akcenat je na analizi sredine i predvianju za vi e godina sa statikom alokacijom resursa preduzea na odabrana podruja biznisa. Ovaj menad ment sistem mogue je primeniti kada su uslovi sredine takvi da je budunost

dr B. Ma i: STRATEGIJSKI MENAD MENT predvidiva ekstrapolacijom pro losti. Sistem predstavlja napredak u poreenju sa kratkorono-finansijskim planiranjem. Eksterno orijentisano planiranje se zasniva na marketing filozofiji i potrebama za poveanim reagovanjem na tr i te i konkurenciju. Strategijsko razmi ljanje se zasniva na detaljnoj situacionoj analizi i proceni konkurencije. Vr i se dinamika alokacija resursa na one pravce rasta i razvoja koji na najbolji nain doprinose ostvarenju razvojnih ciljeva preduzea. Koncept strategijskog menad menta doprinosi stvaranju kreativnog, fleksibilnog, brzog, kontinuiranog i iterativnog menad ment procesa sa ciljem da preduzee odgovori izazovima svoje sredine uz ostvarenje uspeha i spreavanje iznenaenja. Akcenat je na orkestraciji svih resursa preduzea da bi se kreirale strategijske prednosti. Evoluciju menad ment sistema najuspe nije su do sada dali I. Ansoff i E. McDonnell, to se mo e videti na slici 2 (+1, str. 13).

1.3. Evolucija strategijskih menad ment sistema Promenljivost 1900. 1930. 1950 . 1970. 1990. Nepredvidljivost budunostiPonavlja se Sistemi i prirunici procedura Menad ment pomou kontrole Finansijska kontrola Predvidljivost pomou ekstrapolacije Operativno bud etiranje Kapitalno bud etiranje Menad ment Upravljanje pomou ciljeva (MBO) pomou Dugorono planiranje ekstrapolacije Predvidljive anse i pretnje Menad ment pomou Periodino strategijsko planiranje anticipiranja promena Upravljanje strategijskim pozicijama Delimino predvidljive anse Nepredvidljiva iznenaenja Kontingentno (vi evarijantno) planiranje Menad ment pomou Upravljanje strategijskim pitanjima fleksibilnog/brzog Upravljanje slabim signalima odgovora Menad ment iznenaenja Nivo turbulencije 1 2 3 4 5 Stabilan Reaktivan Anticipativan Istra ivaki Kreativan Slika 2 -Evolucija menad ment sistema (+1, str. 13) Nepredvidlji-vost budu}nosti Promenljivost 1900. 1930. 1950 . 1970. 1990. Poznata Ekstrapolativna Poznati diskontinuiteti Novi diskontinuiteti Poznavanje doga|aja Ponavlja se Sistemi i priru~nici procedura Menad`ment pomo}u kontrole Finansijska kontrola Predvidljivost pomo}u ekstrapolacije Operativno bud`etiranje Kapitalno bud`etiranje Menad`ment Upravljanje pomo}u ciljeva (MBO) pomo}u Dugoro~no planiranje ekstrapolacije Predvidljive anse i pretnje Menad`ment pomo}u Periodi~no strategijsko planiranje anticipiranja promena Upravljanje strategijskim pozicijama Delimi~no predvidljive anse Nepredvidljiva iznena|enja Kontingentno (vi evarijantno) planiranje Menad`ment pomo}u Upravljanje strategijskim pitanjima fleksibilnog/brzog Upravljanje slabim signalima

Nivo turbulencije 1 2 3 4 5 Stabilan Reaktivan Anticipativan Istra`iva~ki

dr B. Ma i: STRATEGIJSKI MENAD MENT Prema tome, kao to se vidi iz slike 2, evolucija menad ment sistema tokom XX veka odvijala se u etiri razliita nivoa: 1. Menad ment sistem pomou kontrole, koji odgovara poznatoj uobiajenoj i stabilnoj promenljivosti sredine. Promena je spora, a budunost predstavlja ponavljanje pro losti. Finansijsko planiranje i kontrola, sa kratkoronom orijentacijom, usmereni su na preduzimanje menad ment kontrolnih aktivnosti, posle injenice da se ne to dogodilo. Ovaj sistem odgovara stabilnom nivou turbulentnosti sredine organizacije. 2. Menad ment sistem pomou ekstrapolacije koristi se u uslovima kada je promenljivost sredine organizacije predvidljiva ekstrapolacijom pro losti. Smatra se da su budunost i dogaaji u budunosti predvidljivi ekstrapolacijom trendova pro losti. Ovaj sistem odgovara drugom reaktivnom nivou turbulentnosti okru enja organizacije. Promene su br e (period 1930-1960. g.), ali menad ment organizacija ima pozitivan stav prema pro losti, probleme re ava kao ranije, na stari nain, a na budunost gleda kao nastavak, tj. ekstrapolaciju pro losti. Glavni predstavnik ovog menad ment sistema je dugorono planiranje (Long range planning). 3. Menad ment sistem pomou anticipacije promena odgovara sredini preduzea, odnosno organizacije, ija se budunost mo e predvideti. Javljaju se diskontinuiteti u razvoju i poslovanju preduzea. Diskontinuiteti u razvoju i poslovanju organizacija su jo uvek spori i "poznati", tako da dozvoljavaju vremensko predvianje eksternih faktora, tj. ansi i pretnji i adekvatan odgovor na takve izazove i promene. Kao menad ment sistemi pomou anticipiranja promena navode se: periodino strategijsko planiranje (Periodic strategic planning) i upravljanje strategijskim pozicijama (Strategic posture management). Navedenim menad ment sistemima bie posveena adekvatna pa nja u ovom radu, jer ovi menad ment sistemi su na li svoju primenu i danas se primenjuju u mnogim preduzeima. 4. Menad ment sistemi koji se zasnivaju na fleksibilnom/brzom odgovoru pojavljuju se kao reakcija na poveanje frekvencija promena u okru enju preduzea i uslove u kojima se mnoge promene razvijaju suvi e brzo da bi se moglo primeniti klasino vremensko predvianje. Radi se o takvim promenama u osamdesetim i devedesetim godinama XX veka, koje oznaavaju potpune ("nove") diskontinuitete u odnosu na pro lost. Takvim

1.3. Evolucija strategijskih menad ment sistema nivoima turbulentnosti okru enja, gde je mogue samo delimino predvideti anse na bazi istra ivanja i kreativnosti menad ment tima, ili ak kada se javljaju nepredvidljiva iznenaenja, odgovaraju razliiti menad ment sistemi, odnosno koncepti strategijskog menad menta. Kao to se vidi iz slike 2, re je o pravovremenim (realtime) konceptima strategijskog menad menta: 1. kontingentno (vi evarijantno) planiranje, 2. upravljanje strategijskim pitanjima, 3. strategijsko upravljanje pomou slabih signala i 4. upravljanje iznenaenjima. Osim navedenih pravovremenih (blagovremenih) menad ment sistema, I.Ansoff govori i o tzv. pozicioniranim sistemima koji odgovaraju, kako smo ve istakli u taki 1.1. ovog dela rada, uslovima i organizacijama ije se okru enje i budunost, tj. promene mogu anticipirati (predvideti). Predstavnici pozicioniranih menad ment sistema su: dugorono planiranje, povremeno, tj. periodino strategijsko planiranje, i upravljanje strategijskom pozicijom. Budui da okru enje postaje sve kompleksnije i manje predvidljivo, inovativne (progresivne) organizacije razvile su razliite menad ment sisteme koji omoguuju njihovu poveanu rensposivnost na takve promene. Dugorono planiranje kao menad ment sistem koji se zasnivao na ekstrapolaciji pro losti u budunost danas nema upotrebnu vrednost i vi e se ne koristi u praksi organizacija. U daljem radu izlo ie se su tina koncepta strategijskog planiranja i strategijskog upravljanja pozicijom, kao i pravovremenih sistema strategijskog menad menta koji odgovaraju vi im nivoima turbulencije i kompleksnosti sredine u kojoj organizacije obavljaju svoju poslovnu i iru dru tvenu misiju. 1.3.1. Strategijsko planiranje Strategijsko planiranje nastalo je ezdesetih godina XX veka, ne to manje od 10 godina posle dugoronog planiranja. Mo e se rei da je podsticaj za nastanak ovog koncepta menad ment sistema bio u saturaciji i padu rasta jednog broja preduzea. Zasienost i opadanje rasta u to vreme nisu bili najbolje razumljivi ( ire: +1, str. 247). Radilo se o ubrzanju promena, organizacije su u le u "doba diskontinuiteta" u

dr B. Ma i: STRATEGIJSKI MENAD MENT kojem pro lo iskustvo nije vi e bilo dovoljno pouzdan vodi za budunost. Georg A. Steiner, veoma znaajan autor u oblasti planiranja, predlo io je da se strategijsko planiranje posmatra i opisuje sa razliitih aspekata da bi se u potpunosti shvatilo ( ire: +3, str. 12-16). Prvo, strategijsko planiranje predstavlja dono enje sada njih odluka u svetlu njihove budunosti. Strategijsko planiranje ne znai pravljenje buduih odluka. Odluke se mogu praviti samo u sada njosti. Su tina formalnog strategijskog planiranja je u sistematskoj identifikaciji ansi i pretnji koje le e u budunosti. anse i pretnje u kombinaciji sa drugim relevantnim podacima (snagama i slabostima) organizacije predstavljaju osnovu za pravljenje boljih odluka za iskori enje ansi i izbegavanje pretnji. Drugo, strategijsko planiranje je proces koji poinje sa utvrivanjem organizacionih ciljeva, tanije, usmeravanjem organizacije putem: vizije, misije i razvojnih ciljeva. Prema njima se defini u politike i strategije za njihovo dostizanje (ostvarenje), i razvoj detaljnih planova koji e osigurati da se strategije implementiraju kako bi se ostvarili ciljevi i misija organizacije. Tree, strategijsko planiranje predstavlja i nain ivota (way of life). Posveenost strategijskom planiranju znai vi e od misaonog procesa, intelektualne ve be, vi e od propisanog seta procesa, procedura, struktura ili tehnika. Za postizanje najboljih rezultata menad eri i osoblje (staff) u organizaciji moraju verovati i moraji eleti to da rade u skladu sa svojim mogunostima. etvrto, formalno strategijsko planiranje predstavlja sistem povezanosti tri glavne vrste planova: strategijskog plana, srednjoronih programa i kratkoronih bud eta i operativnih planova. U tom smislu G. A. Steiner defini e strategijsko planiranje kao sistematski i vi e ili manje formalizovan napor kompanije na utvrivanju osnovne svrhe, ciljeva, politike i strategije kompanije, kao i razvoj detaljnih planova za implementiranje politike i strategije i ostvarenje ciljeva i osnovne svrhe kompanije (+3, str. 15). Struktura i proces business planiranja u kompaniji mo e se videti iz slike 3, a u tom sklopu i struktura i proces strategijskog planiranja (+3, str. 17).

1.3. Evolucija strategijskih menad ment sistema

dr B. Ma i: STRATEGIJSKI MENAD MENT

1.3. Evolucija strategijskih menad ment sistema Dakle, na osnovu slike 3, vidi se da je strategijsko planiranje orijentisano na: preciznu identifikaciju i ocenu ansi i pretnji iz okru enja, identifikaciju i ocenu snaga i slabosti organizacije, identifikaciju postojeih i potencijalnih komparativnih prednosti u odnosu na konkurenciju definisanje: misije, svrhe, ciljeva, politika i konzistentnosti strategija. Pri tom se polazi od oekivanja glavnih autsajdera i insajdera i baze podataka koja sadr i prethodne rezultate, tekuu sitauciju i planske pretpostavke (premise) kao rezultate predvianja. Igor Ansoff i Robert L. Hayes (+4, str. 1-3) ukazuju da je glavna pa nja strategijskog planiranja usmerena na probleme eksterne povezanosti osnovnih pretpostavki sa internom konfiguracijom preduzea. Re avanje problema je primarnog karaktera, a implementacija i kontrola su sekundarne aktivnosti. Strategijsko planiranje potcrtava izbor budue pozicije preduzea u odnosu na njeno okru enje. Dimenzije strategijskog problema, kao menad erskog problema, plastino je prikazan na slici 4. Eksterna povezanost Interna konfiguracija Politi~ke Plan iranje(re avanjeproblem a) Psihosociolo ke Strategijsko planiranje M e n ad` e r ski pr obl e m V arijable Im p lem entacija-kontrola (akcija) Tehnoekonom skoinform ativne Pro ces Slika 4 -Dimenzije strategijskog problema (+4, str. 2)

dr B. Ma i: STRATEGIJSKI MENAD MENT Prema tome, kao to se vidi iz slike 4, strategijsko planiranje je usmereno na dono enje odluka strategijskog karaktera vezanih za odnos organizacije i njenog okru enja (pre svega tehno-ekonomskoinformativnih promenljivih u okru enju). Peter Drucker (+5) dobro uoava pitanja koja ine su tinu strategijskog menad menta: ta je aktivnost preduzea, ta e biti i ta bi trebalo da bude? Ili, drugim reima: Gde smo, kuda idemo i kuda bi trebalo da idemo? Strategijsko planiranje koristi razliite tehnike: portfolio matrice, scenario metod, analiza gepa itd., ali se ne mo e svesti samo na to. Grupa autora (+6, str. 18-19) navodi da je strategijsko planiranje esencijalni deo strategijskog menad menta. Proces obuhvata adaptaciju organizacije na promene okru enja ukljuujui: 1. nadgledanje promene sredine (eksterne i interne u svim glavnim aspektima tako daleko koliko kompanija razmi lja), 2. identifikacija ansi iz okru enja kako bi se iskoristile, i opasnosti da bi se izbegle, 3. analiza snaga i slabosti kompanije, va na pri formulisanju i oceni strategija, 4. formiranje misije i ciljeva, 5. identifikacija strategijskih programa za dostizanje ciljeva kompanije, 6. ocena strategijskih programa i izbor onih koji e biti implementirane, i 7. utvrivanje svih neophodnih menad erskih procesa potrebnih za pravljenje pouzdanih strategija podesnih za implementaciju. Igor Ansoff s pravom istie da je strategijsko planiranje multifaktorsko, kompleksno i zahteva vi e vremena nego dugorono planiranje (+1, str. 247). Usmeravanje menad era na strategijsko planiranje teklo je sporo. Tek 10 godina posle nastanka ovog menad ment sistema, on je poeo da privlai veliku pa nju i koristi se u upravljanju razvojem preduzea.

1.3. Evolucija strategijskih menad ment sistema Strategijsko planiranje postaje nu nost na etvrtom nivou turbulencije, kada se promene i izazovi u budunosti ne de avaju u kontinuitetu ve se de avaju diskontinuiteti u odnosu na pro lost, ali takvi diskontinuiteti koji su predvidljivi. Nivo nemira (turbulencije) u okru enju organizacije je veliki i znaajan, ali se istra ivakim aktivnostima menad era mogu predvideti anse i pretnje za njen dalji razvoj. U strategijskom planiranju jedan od kljunih kriterijuma u strategijskoj selekciji bio je da nove konkurentske strategije u istorijskom, kao i novim poslovnim podrujima, moraju da odgovaraju istorijskim snagama firme. I zato je analiza slabosti i jakih strana jedne firme postala prvi korak u strategijskom planiranju ( ire: +1, str. 16). Meutim, iskustva u kojim se insistira na jakim snagama preduzea pokazala su da takav pristup esto predstavlja ogranienja za strategijsku akciju. ak se ispostavilo da ono to je ranije izgledalo kao jaka strana preduzea predstavlja prepreku i slabost za prihvatanje promena koje nosi budunost. Tako se navodi primer Henrya Forda kako je izgubio liderstvo u automobilskoj industriji u vreme prelaska sa masovne proizvodnje na marketing orijentaciju. Na predlog prodavaca "ford" automobila da se pone sa diferenciranjem proizvoda, odgovorio je: "Dajte ga (model) u bilo kojoj boji samo da bude crna." Generalni direktor konkurentske firme General Motorsa Alfred P. Sloan uoio je promene i diferenciranjem proizvoda (boja, dizajn, cena, klasa i sl.), uspeo je da preuzme tr i no vostvo u automobilskoj industriji. Ovo ukazuje na to da snaga "Forda" za masovnu proizvodnju standardnih auta postaje slabost u marketing orijentisanom tr i tu. Istra ivake studije pokazuju da nije dovoljno imati kvalitetnu strategijsku analizu i strategijski izbor, to je predmet strategijskog planiranja, ve je potrebno i ostvariti strategijsku promenu. Studije su pokazale da se otpor de ava kada preduzee napravi diskontinualnu promenu u svojoj strategiji i da se otpor priznaje u spajanju izmeu nove strategije i "istorijske" sposobnosti menad menta (+1, str. 257). Javlja se potreba za strategijskim reagovanjem i upravljanjem sve ubrzanijim promenama. I. Ansoff je tvorac novog koncepta, tanije koncepata koji to omoguuju. To je strategijski menad ment, kako

dr B. Ma i: STRATEGIJSKI MENAD MENT smo ve ranije istakli. Jedan od poetnih koncepata strategijskog menad menta je upravljanje strategijskim pozicijama (Strategic posture management). 1.3.2. Upravljanje strategijskim pozicijama Koncept upravljanja strategijskim pozicijama spada u tzv. pozicionirane menad ment sisteme. On odgovara razvoju i poslovanju preduzea u uslovima diskontinuiteta koji su predvidljivi (poznati). Ovim konceptom obezbeuje se upravljanje preduzeem pomou anticipiranja promena. Okru enje preduzea je etvrtog nivoa turbulentnosti, koji ipak pru a mogunost istra ivanja i predvidljivosti pretnji i ansi za dalji uspe an razvoj. Strategijska pozicija preduzea podrazumeva polo aj preduzea na tr i tu u odnosu na konkurenciju. Drugim reima, strategijska pozicija treba da odgovara nivou turbulencije. Strategijska pozicija preduzea opredeljuje se prema raznim parametrima: tr i no ue e, finansijska snaga, tehniko-tehnolo ki nivo, ulazne barijere, frekvencija promena, i dr. E1 E2 Su tinu koncepta upravljanja strategijskim pozicijama poku aemo da prika emo i objasnimo pomou slike 5. ( ire: +1, str. 1 2 2 17-18). so 1 sn so sn Strategija preduze}a 1 2 SF SF Proces promene Funkcionalna 1 Cf 2 Cf sposobnost Op ta sposobnost menad`menta

CM 2 CM 1

1.3. Evolucija strategijskih menad ment sistema Slika 5 -Pogled iz ptijeg leta na upravljanje strategijskim pozicijama (+1, str. 17) U nekom okru enju turbulentnog nivoa E1 postoji niz uspe nih strategija So 1 do Sn 1. Preduzee bira strategiju SF 1, koja vi e zadovoljava ostvarenje njene misije i ciljeva. Uspeh strategije, tj. njene implementacije zavisi od internih sposobnosti firme. Kao to se mo e videti na slici 5, postoje dve komplementarne sposobnosti organizacije: funkcionalna sposobnost Cf 1 (R&D, marketing, proizvodnja, finansije, kadrovi, itd.), i op ta sposobnost menad menta preduzea CM 1, koje treba da doprinesu uspehu strategije SF 1 . Ukoliko se predvidi nivo turbulencije E2 (vi i ili ni i), u nekom buduem vremenu, kao to pokazuje slika 5, odgovarajue strategije e biti S0 2 do Sn 2. Novi nivo turbulencije zahtevae i novu strategijsku poziciju preduzea. Kao rezultat toga preduzee e morati da formuli e strategije za prelaz iz postojee strategijske pozicije, koja odgovara nivou turbulencije E1, u novu srategijsku poziciju koja e biti adekvatna nivou turbulentnosti E2. To zahteva ne samo promenu strategije preduzea (SF 2) nego i promenu funkcionalnih sposobnosti i op tih sposobnosti menad menta (Cf 2 i CM 2). Prema tome, u strategijskom menad mentu planiranje sposobnosti (funkcionalnih i op teg menad menta) promenama strategijskih pozicija preduzea dodaje se strategijskom planiranju. Strategija i sposobnosti su vrsto povezani (kao nokat i meso) i moraju jedno drugo da podr avaju. Koncept planiranja sposobnosti pojedinih funkcija je dosta poznat i kori en, dok se op ta sposobnost menad menta odreuje za sledeih pet meusobno povezanih komponenata (+1, str. 18): 1. Kvalifikacije i mentalitet kljunih menad era, 2. Dru tvena klima (kultura) unutar preduzea, 3. Snaga strukture, 4. Sistemi i organizaciona struktura, i 5. Sposobnost op teg (generalnog) menad menta da obavlja menad erske poslove.

dr B. Ma i: STRATEGIJSKI MENAD MENT Prema tome, koncept upravljanja strategijskim pozicijama, pored strategijskog planiranja (strategijska analiza i strategijski izbor), ukljuuje i strategijsku promenu, ija efikasnost zavisi od planiranja sposobnosti pojedinih funkcija i op teg menad menta. 1.3.3. Kontingentno (vi evarijantno) planiranje Sa poveanjem turbulentnosti i kompleksnosti okru enja preduzea, tj. poveanjem frekvencija promena i smanjenjem predvidljivosti budunosti, preduzea su radila na izgradnji upravljakih sistema koji e doprineti da se uspe no odgovori takvim izazovima, obezbedi uspeh i osiguraju se od iznenaenja. Razvijali su se razliiti koncepti menad ment sistema koji obezbeuju pravovremene, fleksibilne i brze odgovore. I. Ansoff i E. McDonnell (+1, str. 13), kao prvi koncept sa stanovi ta evolucije pravovremenih (real-time) sistema, ili menad ment sistema pomou fleksibilnog/brzog odgovora, navode kontingentno (vi evarijantno) planiranje, koje se javlja poetkom sedamdesetih godina XX veka. Kontingentno (vi evarijantno) planiranje zasniva se na menad ment pristupu kontingentne teorije (contingency theory). Kontingentna ili situaciona teorija predstavlja menad ment pristup koji je fokusiran na adaptiranje menad ment pona anja prema posebnim okolnostima organizacije i svakoj datoj situaciji (+7, str. 61). Situacioni pristup (contingency approach) menad mentu nagla ava da ono to menad eri rade u praksi u velikoj meri zavisi od datog niza okolnosti, tj. od situacije. To znai da se na razliite situacije mora reagovati na razliite naine, a ne na jedan standardan nain. U su tini, ovaj pristup istie "ako-tada" odnose, tj. "ako" postoji situaciona varijabla, "tada" je ovo akcija koju bi menad er verovatno preduzeo ( ire: +8, str. 23). Kontingentno planiranje se odnosi na promene koje se mogu desiti u budunosti. Ovaj menad ment sistem koristi scenario metod, odnosno nastojanje da se izvr i identifikacija seta moguih budunosti koje su zasnovane na razliitim pretpostavkama o kretanju i promenama kljunih faktora sredine organizacije u budunosti. To znai da nam kontingentno planiranje omoguava da stvorimo vi e

1.3. Evolucija strategijskih menad ment sistema varijanti plana za razliite scenarije budunosti. Kontingentni planovi, kao proizvod kontingentnog planiranja, omoguuju menad erima i organizacijama da imaju fleksibilan i brz odgovor na promene kritinih faktora u poslovanju organizacija. Vrlo bitno je proceniti verovatnou da li e se neki dogaaj desiti ili ne. Kontingentnim planiranjem stvaraju se planovi za razliite scenarije, tj. situacije, i na taj nain menad ment organizacije zna koje menad ment akcije treba preduzeti u razliitim "stvarnim" situacijama, koje donose promene. Na taj nain se ostvaruje fleksibilan i brz odgovor na promene i izazove koje nosi budunost. Proces kontingentnog planiranja podrazumeva primenu Sokratovog pristupa, tj. da se postavljaju pitanja: " ta ako ? (npr.):

na i konkurenti snize cene 10%, izgubimo odreenu ugovorenu proizvodnju, cene elektrine energije povise se za 25% u odreenom vremenskom periodu. Na ovaj nain, pripremanjem planova za svaku eventualnost mo emo brzo iskoristiti anse do kojih mo e doi kada "budunost donese svoju odluku" ( ire: +9, str. 17). Razvojem adekvatnih softverskih programa, kao podr ke, stvorile su se pretpostavke za uspe nije kontingentno (vi evarijantno) planiranje, koje je na lo svoju primenu u praksi mnogih organizacija. Ovim menad ment sistemom ostvaruje se postavka "bolje je biti pribli no taan, nego precizno pogre an". 1.3.4. Upravljanje strategijskim pitanjima Ve sredinom sedamdesetih godina XX veka, s poveanjem promenljivosti u okru enju, s jedne strane, i smanjenjem predvidljivosti budunosti, s druge, do lo se do zakljuka da ni kontingentni (vi evarijantni) planovi nisu dovoljni za takvu budunost. Preduzea su poela da koriste novi koncept strategijskog menad ment sistema koji je nazvan upravljanje strategijskim pitanjima (Strategic issue management). I. Ansoff i E. McDonnell gledaju na upravljanje strategijskim pitanjima kao na novi menad ment, pravovremeni (real-time) sistem

dr B. Ma i: STRATEGIJSKI MENAD MENT (+1, str. 19). Ovaj strategijski menad ment sistem je jednostavan za uvoenje i kori enje i ne zalazi u postojee strukture i sisteme. Upravljanje strategijskim pitanjima predstavlja sistematsku proceduru za rano identifikovanje i brzi odgovor na iznenadne promene unutar i izvan preduzea (+1, str. 370). King (+10) navodi "strategijsko pitanje je uslov ili problem, bilo interni ili eksterni koji e imati znaajan efekat na funkcionisanje preduzea i njegove budue rezultate". Su tina koncepta upravljanja strategijskim pitanjima najbolje e se razumeti pomou sledee slike (+1, str. 19). Prismotra Eksterni Interni trendovi trendovi Uticaj/ urgentna procena ne "La`na uzbuna" Uticaj? da nizak Stepen visok urgentnosti

Nadgledati osrednji Usporeni Projekti za Mrtvi fajlodgovor pitanja Periodi~no planiranje Slika 6 -Upravljanje strategijskim pitanjima (+1, str. 19) Kao to se vidi na slici 6, koncept upravljanja strategijskim pitanjima sastoji se iz (+1, str. 19-20):

1.3. Evolucija strategijskih menad ment sistema 1. Kontinuirane prismotre koja je uvedena nad sredinom biznisom tehnolo kim ekonomskim dru tvenim politikim trendovima. 2. Uticajni i urgentni trendovi procenjeni su kao kljuna strategijska pitanja od strane top menad menta na estim sastancima i kad god je primeena neka nova bitna pretnja ili ansa. 3. Zajedno sa osobljem za planiranje, top menad ment sortira pitanja u jednu od kategorija: a) Veoma hitna pitanja sa dalekose nim efektima koji zahtevaju hitnu pa nju. b) Osrednje (manje) hitna pitanja sa dalekose nim efektima koja mogu da se re e u toku sledeeg ciklusa planiranja. c) Pitanja koja nisu uop te urgentna, ali zahtevaju kontinuirano nadgledanje (monitoring). d) Pitanja koja su "la na uzbuna" (false alarm) i mogu biti "kap" za kasnija razmi ljanja. 4. Hitna pitanja dodeljuju se na prouavanje i re avanje bilo postojeim organizacionim jedinicama, ili kad god je potreban brz odgovor, specijalnim privremenim (operativnim) grupama. 5. Top menad ment re ava pitanja nadgledanjem strategijskih i taktikih implikacija. 6. Top menad ment stalno dr i a urirane preglede liste pitanja i njihove prioritete. Kao to se vidi, koncept upravljanja strategijskim pitanjima, kao strategijski menad ment sistem, vrlo je jednostavan, mnogo jednostavniji od koncepta strategijskog planiranja ili upravljanja strategijskim pozicijama. Primena ovog koncepta, mogli bi smo rei, poiva na tzv. Pareto principu, odnosno tvrdnji italijanskog ekonomiste Vilfreda Pareta da najvei broj organizacija u mnogim domenima rada ima prisutan fenomen 20/80. To znai, kako ka e Pareto, da 20% uzroka prouzrokuje 80% svih zbivanja. Tako e u crkvi 20% ljudi darovati 80% novca, 20% zaposlenih prima 80% sredstava predvienih za plate i slino. Ovo zasnivanje mo e poslu iti

dr B. Ma i: STRATEGIJSKI MENAD MENT i u konceptu upravljanja strategijskim pitanjima. Naime, samo su neka pitanja strategijskog karaktera veoma hitna koja zahtevaju hitnu pa nju i akciju, a neka se mogu re avati u toku periodinog ciklusa planiranja. Neka nisu urgentna, ali zahtevaju samo neprekidno nadgledanje, a neka su samo "la na uzbuna". Usudili bismo se rei da je samo 20% pitanja strategijskog karaktera koja zahtevaju hitnu akciju, jer ona prouzrokuju 80% uspe nosti poslovanja organizacije. 1.3.5. Upravljanje pomou slabih signala Pitanja koja se identifikuju prismotrom, nadgledanjem sredine organizacije, razlikuju se po koliini informacija koje sadr e. Neka pitanja se identifikuju odmah kao vidljiva i konkretna, pa ih oznaavamo kao jaki signali (strong signal issues). Takvi, jaki signali pru aju preduzeima mogunost da naprave specifine planove kao odgovor i akciju na te signale. Druga pitanja sadr e netane i nedovoljne indikacije u vezi s dogaajima koji e imati uticaj na razvoj i poslovanje organizacije. Ona sadr e slabe signale (weak signals). Slabi signali vremenom sazrevaju i postaju jaki signali. Problem se javlja kada je nivo turbulentnosti i kompleksnosti sredine organizacije izuzetno visok (izmeu 4 i 5), tj. kada promene ponu da se de avaju jo br e. Ukoliko organizacija eka da slabi signali postanu jaki, postoji opasnost da ne reaguje racionalno i da izgubi svoju strategijsku poziciju. To je razlog to se u takvim uslovima visokog nivoa turbulencije i poremeenosti javlja potreba da organizacija pone sa tra enjem odgovora dok su signali sredine jo slabi ( ire: +1, str. 20-21). Koncept upravljanja pomou slabih signala mo e se videti iz slike 7. B Identifikacija relativnih snaga i slabosti C Redukcija eksterne strategijske ranjivosti D Pove}anje interne strategijske fleksibilnosti E Sposobni planovi i odgovori A Prismotra sredine I Ose}aju se pretnje/ anse II Izvor pretnji/ ansi je poznat

III Razvoj pretnji/ ansi je konkretan IV Reakcija strategijska i razumljiva V Ishod akcije je predvidljiv F Akcioni planovi i odgovori Odgovor Snaga signala Podru~je izvodljivog odgovora

1.3. Evolucija strategijskih menad ment sistema Slika 7 -Slabi signali i generisanje odgovora (+1, str. 20) Kao to se vidi na slici 7, leva kolona sadr i pet nivoa u razvoju informacija o snazi signala. Na vrhu (signal nivoa I) jedina informacija jeste da sredina sadr i izazove (pretnje i anse). Idui od vrha na dole, prethodni slabi signali postaju sve izra eniji. Ve na IV nivou postoji dovoljno informacija da se da strategijski odgovor na pretnje i anse. Odgovor na signale razliite snage je graduisan i ide od prostog nadzora sredine do implementiranja direktnog akcionog odgovora i planova na pretnje i anse, uvoenjem novog proizvoda, nove marketin ke strategije, i sl. Oseneni deo predstavlja podruje izvodljivog odgovora organizacije. Ve tina i sposobnost menad era ogleda se u prikupljanju informacija o slabim signalima i upravljanje takvim signalima s ciljem adekvatnog strategijskog reagovanja i uvoenja programa, projekata i akcija, pomou kojih se stie konkurentska distinktivna prednost. 1.3.6. Menad ment iznenaenja Budunost uvek nosi i neizvesnost. Kao posledica toga neke stvari, uprkos najboljim znanjima i ve tinama menad menta organizacije, promaknu i postaju strategijska iznenaenja. Radi se, dakle, o nepredvidljivim iznenaenjima. Krajem sedamdesetih godina XX veka, koristei rezultate iz studija o vojnim iznenaenjima, organizacije su poele da koriste novi menad ment sistem: upravljanje strategijskim iznenaenjima (Strategic surprise management). Ukoliko organizacije oekuju da e turbulentnost njihove sredine biti oko petog nivoa (vidi sliku 2), potrebno je da izgrade menad ment sistem: upravljanje strategijskim iznenaenjima ( ire: +1, str. 21-22). Strategijska iznenaenja znae: 1. Stvari se de avaju iznenada: neoekivano.

dr B. Ma i: STRATEGIJSKI MENAD MENT 2. Nametanje novih problema u kojima firma ima malo prethodnog iskustva. 3. Nemogunost odgovora implicira glavni finansijski preokret ili gubitak glavne anse. 4. Odgovor je hitan (urgentan) i normalni sistemi i procedure ne mogu da se bave time (+1, str. 21-22). Sistem upravljanja strategijskim iznenaenjima ima sledee bitne elemente: a) plan mre e komunikacija u sluaju opasnosti, tj. iznenaenja (emergency communication network), b) plan odgovornosti top menad menta u sluaju iznenaenja, c) plan operativnih (privremenih - taktikih) grupa i njihove strategijske mre e (Strategic taskforce network). Karakteristike koncepta upravljanja strategijskim iznenaenjima sastoje se u sledeem (+1, str. 22-23): 1. Kada doe do strategijskih iznenaenja "mre a komunikacija u sluaju opasnosti" dolazi do punog izra aja. Ova mre a prelazi normalne granice organizacije i ostvaruje brzu komunikaciju unutar cele organizacije. 2. U okviru ove mre e odreen je centar za dodeljivanje i evaluaciju informacija. Ovaj centar procenjuje ulazne informacije i prenosi ih na delove mre e koji su odgovorni za re enja. 3. Odgovornost menad menta za vreme trajanja opasnosti su sledee: a) Jedna grupa posveuje pa nju kontroli i odr anju morala u organizaciji. b) Druga grupa zagovara kontinuiranost "biznisa kao obino" uz minimalne smetnje. c) Trea grupa preuzima odgovornost da odgovori na iznenaenja. 4. U poslu sa iznenaenjima strategijska operativna mre a utie da:

1.3. Evolucija strategijskih menad ment sistema a) Lideri lanovi operativne grupe prelaze normalne organizacione linije i stvaraju strategijske akcione jedinice (ne samo planiranje). b) Komunikacija se direktno ostvaruje izmeu operativnih i centralne top menad ment grupe. c) Top menad ment formuli e sveobuhvatnu strategiju, odreuje odgovornosti za implementaciju i koordinira implementacijom. d) Decentralizovane operativne grupe implementiraju njihove komponente nove strategije. e) Mo e da se stvori nekoliko mre a unapred: jedna za bavljenje iznenaenjima na tr i tu, drugu za tehnolo ka iznenaenja, a treu za politika iznenaenja, itd. 5. lanovi operativnih grupa i mre e komunikacija obueni su za brzo dono enje odgovora na nove probleme, koji podrazumevaju kreativnost, analitike tehnike i timski rad. 6. Mre e su ve be u uslovima kada nema krize u adresiranim strategijskim pitanjima, ako ona nisu iznenaenja. Ovaj koncept upravljanja strategijskim iznenaenjima ini su tinu, ali u vrlo skromnoj literaturi iz ove oblasti postoje i drugaiji slini pristupi (+11, str. 151-153). 1.3.7. Kako izabrati menad ment sistem za organizaciju? Potrebno je, kao prvo, istra iti nivo turbulentnosti i kompleksnosti sredine organizacije, a zatim odrediti adekvatan menad ment sistem koji e odgovarati takvim oekivanim uslovima sredine, kako smo izlo ili u ovom radu, dr ei se pristupa I. Ansoffa i E. McDonnella. Diverzifikovane organizacije, s obzirom na razliite nivoe turbulentnosti sredine pojedinih njihovih biznisa, potrebno je da kombinuju razliite strategijske menad ment sisteme.

dr B. Ma i: STRATEGIJSKI MENAD MENT ini nam se da menad erima mo e pomoi i koncept ograniene racionalnosti (bounded rationality), koji je stvorio Amerikanac Herbert Simon, dobitnik Nobelove nagrade. On je otkrio da individualci kao i organizacije ne mogu da re e probleme kada se na njih prebaci odreeni nivo kompleksnosti. Kada prevaziu ovaj nivo, oni niti shvataju ta se dogaa u okru enju niti mogu da racionalno rukovode strategijama firme ( ire: +1, str. 24). Odgovor se izgleda nalazi u redukciji kompleksnosti. Izlaz je ponekad u izlasku organizacije iz oblasti poslovanja koja je najveeg nivoa turbulencije i kompleksnosti poslovanja. I. Ansoff i E. McDonnell (+1, str. 24) istiu da su istra ivanja pokazala da neumee da se to uradi predstavlja poziv na bankrotstvo. IZVORI: 1. H. Igor Ansoff and Edward J. McDonnell, Implanting Strategic Management, Prentice Hall, 1990. 2. Frederick W. Gluck, Stephen P. Kaufman, and A. Steven Walleck, Strategic Management for Competitive Advantage, Harvard Business Review, July-August, 1980, prema: Samuel C. Certo and J. Paul Peter, Strategic Management: Concepts and Applications, McGraw-Hill, 1991. 3. George A. Steiner, Strategic Planning: What Every Manager Must Know, The Free Press, 1979. 4. H. Igor Ansoff, ed., Roger P. Declerck, ed., and Robert L. Hayes, ed., From Strategic Planning to Strategic Management, John Wiley & Sons, 1976. 5. Peter F. Drucker, Management, Pan Books, London, 1977. 6. George A. Steiner, John B. Miner, Edmund R. Gray, Management Policy and Strategy: Text, Readings, and Cases, Macmillan Publishing Company, New York, 1986.

1.3. Evolucija strategijskih menad ment sistema 7. Courtland L. Bove and others: Management, McGrawHill, Inc., 1993. 8. Vesna Milievi, Strategijsko poslovno planiranje: menad ment pristup, Kultura, Beograd, 1993. 9. Russell L. Ackoff, Creating the Corporate Future, John Wiley & Sons, 1981. 10. King W. R., Issue Management, u Strategic Planning and Management Handbook, ed., by King W.R. and Cleland D.J., New York, 1987, prema: M. Milisavljevi, J. Todorovi, Strategijsko upravljanje, Univerzitet u Beogradu-Ekonomski fakultet, Beograd, 1991. 11. Milenko uri, Upravljanje u kriznim situacijama, u Zbornik radova: IV Meunarodni simpozijum "Menad ment, ekonomska kriza i promene", Zlatibor 29.05.-01.06.1995, FON, 1995.

DRUGI DEO KONCEPTI, METODE I TEHNIKE STRATEGIJSKOG MENAD MENTA 2.1. Portfolio menad ment 2.2. PIMS program 2.3. Metod scenarija 2.4. Analiza jaza (GEP-a) 2.5. Kriva iskustva 2.6. "Cost - Benefit" analiza 2.7. Finansije za strategijski menad ment 2.8. SWOT ili TOWS analiza 2.9. Koncept ivotnog ciklusa 2.10. Tehnike za poveanje kreativnosti 2.11. Kompjuterski softveri - programi za strategijski menad ment

2.1. Portfolio menad ment KONCEPTI, METODE I TEHNIKE STRATEGIJSKOG MENAD MENTA uvati se ivog peska mnogo je bolje nego sklopiti dobar posao za izvlaenje iz njega George Kales a bi organizacija, primenjujui koncept strategijskog D menad ementa, bila sposobna da odgovori promenama i izazovima koji dolaze iz okru enja, tj. da osigura svoj kontinuiran uspeh i obezbedi se od iznenaenja, neophodno je da u procesu strategijske analize, strategijskog izbora i strategijske promene koristi razliite metode, koncepte, "alate" i tehnike, koje sa svoje strane doprinose da strategijski menad ment predstavlja efikasan upravljaki koncept. U teoriji i praksi se obino navode i koriste: portfolio koncept (menad ment), PIMS program, metod scenarija, cost benefit analiza, analiza jaza (gepa), kriva iskustva, SWOT ili TOWS matrica, finansije za strategijski menad ment, koncept ivotnog ciklusa organizacije, razliiti softverski paketi koji sadr e metode i tehnike strategijskog planiranja i menad menta, i sl. 2.1. Portfolio menad ment Termin portfolio menad ment pozajmljen je iz "industrije" hartija od vrednosti, gde se hartije od vrednosti prema odreenim kriterijumima kombinuju u optimalne portfolije. Slino tome strategijski menad ment te i da kombinuje poslovne jedinice (Strategic business unit - SBU) na optimalan nain. Od poetka sedamdesetih godina XX veka portfolio menad ment je dobio

dr B. Ma i: STRATEGIJSKI MENAD MENT znaajnu ulogu u strategijskom menad mentu preduzea. Kreiranje strategijske pozicije organizacije danas je nezamisliv bez upotrebe neke od portfolio matrica: rast tr i ta/tr i no ue e (BCG), razvoj tr i nog portfolia na osnovu matrice od devet blokova ili "poslovne mre e" (McKinsey/General Electric, Shell model, ADL, itd.), i razvoj tehnolo kog portfolia (ili "tehnolo ke mre e"). U savetodavnoj i preduzetnikoj praksi favorizuju se portfolio matrice iz razloga svoje jednostavnosti, preglednosti i efikasnosti upotrebe. Prednost portfolio analize ogleda se u mogunosti dobijanja uvida (pregleda) u poziciju pojedinih proizvoda, grupa proizvoda ili delatnosti (oblasti) strategijskog poslovanja na portfolio matrici. U tom smislu aktivnosti preduzea se segmentiraju na strategijske poslovne jedinice (SBU), koje se strategijskim menad mentom kombinuju na optimalan nain. Pri tome jedinice koje imaju brz rast i koje su "gladne" za gotovinom balansiraju se sa poslovnim jedinicama koje su zrele i obezbeuju gotovinu, kao i jedinicama koje su potencijalni naslednici jedinica iji se ivotni ciklus pribli ava kraju. Strategijska pozicija organizacije predstavlja zbir profitnih potencijala njenih poslovnih - tr i nih pozicija (SBU). U tom smislu, potrebno je istai da je jedan od osnovnih zadataka strategijskog menad menta da kreira i odr i dugorone profitne potencijale organizacije. Sama ocena postojee strategijske pozicije svake SBU u poslovnom portfoliu organizacije nije dovoljna, ve se moraju pripremiti informacije na osnovu kojih e se dati odgovor da li se mogu i kako menjati pozicije SBU. SBU ine polaznu taku i osnovni element portfolio menad menta, uz naglasak da njihova identifikacija predstavlja jedan od najte ih zadataka menad menta. Koordiniranje razvoja SBU u organizaciji podstaklo je i razvoj portfolio menad menta. Portfolio menad ment predstavlja koristan koncept za planiranje, organizovanje, voenje i kontrolu strategijskog mixa za poslovni portfolio organizacije. U tom smislu se i govori o portfolio menad mentu kao instrumentu strategije (+ 1, str. 1). Strategijska poslovna (ili uslu no-tr i na) logino identifikovan pomou koje e se taj jedinica je najmanja proizvodno-tr i na kombinacija za koju profitni potencijal mo e biti i za koju mo e biti definisana razvojna strategija profitni potencijal iskoristiti (+ 1, str. 18).

2.1. Portfolio menad ment General Electric (GE), kao jedan od pionira portfolio menad menta, razvio je, ezdesetih godina XX veka, interesantne instrukcije za segmentiranje aktivnosti u strategijske poslovne jedinice (SBU): Svaka SBU ima jedinstvenu i nezavisnu "poslovnu misiju" ili jedinstven "rasion d'..tre". Svaka SBU bi trebalo da se zasniva na nezavisnom proizvodu ili proizvodnoj liniji koja e biti razliita od drugih proizvoda i proizvodnih linija sa stanovi ta cene, kvaliteta i primene (ovo isto va i i za usluge). Svaka SBU trebalo bi da bude u potpunosti konkurent na spoljnom tr i tu, a ne deo ija bi primarna misija bila da snabdeva druge delove korporacije. Svaka SBU bi trebalo da bude u poziciji da formuli e i primeni integralan strategijski plan. Ona mora biti u mogunosti da odredi svoje ciljeve, tr i ta i proizvode, kao i investicije, organizacionu stukturu i kontrolne mehanizme nezavisno od drugih SBU (+ Uporedi: 1, str. 21). Instrukcije General Electrica, iako jednostavne, esto nisu dovoljne da daju potpune odgovore prilikom praktinog rada na segmentiranju SBU. Polazei od znaaja pravilne identifikacije i kreiranja SBU, kao jednog od znaajnih pitanja teorije i prakse menad menta, mnogi autori su poku ali da razviju potpuniji sistem kriterijuma koji su proistekli iz menad ment prakse. Tako, npr., Keith Robert (+ 2, str. 4-9) opisuje i prezentira procedure za segmentiranje koje koristi tzv. PIMS program, a koje su rezultat istra ivanja navedenog autora. PIMS-ov pristup segmentiranja se sastoji iz tri faze. Bez pretenzija ire elaboracije, u najkraim crtama emo dati su tinu svake faze: 1. Sainjavanje liste privremenih SBU. Pri tom se polazi od postojeih segmenata organizacije i novih kriterija: grupe potro aa, kanala distribucije, geografskih podruja, grupacije zasnovane na kori enoj tehnologiji, standardni proizvodi versus potro aki proizvodi, faza ivotnog ciklusa, i sl. 2. Od "privremene" ka "fiksnoj" SBU. U ovoj fazi koristi se niz pitanja (5 ili 7) na osnovu kojih se donose odluke: koje privremene

dr B. Ma i: STRATEGIJSKI MENAD MENT poslovne jedinice mogu biti prihvaene kao nezavisne SBU, koje se moraju dalje deliti u nekoliko finalnih SBU, ili moraju biti kombinovane sa drugim privremenim SBU da bi formirale finalnu SBU. Odgovori su bodovani sa jednim poenom za svaki pozitivan odgovor, za negativan odgovor se ne dobijaju poeni, dok se svaki delimino taan odgovor vrednuje sa pola poena. Ukoliko PIMS istra ivanje poka e da je rezultat 2,5 i vi e poena, to znai da poslovna jedinica ostaje kao kandidat za SBU. 3. Tre}a faza se sastoji u odre|ivanju granica tr`i{ta, tj. odreivanje "arene" u kojoj se odigrava konkurencija izmeu SBU. U svakom sluaju, potrebno je istai da treba koristiti razliite kriterijume radi objektiviziranja pravilnog definisanja SBU, ali ne treba zanemarivati ni konceptualne (kreativne) sposobnosti menad ment tima u procesu identifikovanja i kreiranja SBU. U daljem tekstu izlo iemo osnovne portfolio koncepte koji se zasnivaju na nekoliko relevantnih matrica. 2.1.1. BCG Portfolio matrica Boston Consalting Group (BCG), firma koja se bavi menad ment konstaltingom, razvila je na osnovu konceptualnih znanja, kumuliranih tokom ezdesetih i sedamdesetih godina, vlastitu metodologiju za strategijsko planiranje. Bazina BCG portfolio matrica predstavlja dvodimenzionalnu matr