bab 3 final - thesis.binus.ac.idthesis.binus.ac.id/doc/bab3/2008-1-00210-mn bab 3.pdfxyz adalah...
TRANSCRIPT
65
BAB 3
GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN
3.1 Latar Belakang Perusahaan
3.1.1 Profil Perusahaan
PT. XYZ adalah sebuah perusahaan swasta berskala internasional yang bergerak di
bidang industri obat-obatan (pharmaceutical). Perusahaan ini berpusat di Desa Sanggrahan
yang tidak jauh dengan Kota Solo.
PT. XYZ memulai sejarahnya pada tahun 1949 dengan berjualan obat-obatan.
Kemudian seiring dengan berjalannya waktu, pada tahun 1967, usaha kecil tersebut
berkembang menjadi sebuah perusahaan (pharmaceutical laboratories) berskala sedang di
Jln. Urip Sumoharjo di Kota Solo. Pada saat itu usahanya masih berupa perdagangan obat-
obatan, bahan kimia, alat laboratorium dan alat kedokteran. Walaupun berstatus sebagai
perusahaan, perusahaan ini belum memproduksi obat-obatan dengan namanya sendiri.
Jadi, pada saat itu hanya melakukan perdagangan obat-obatan tanpa melakukan produksi.
Baru pada tahun 1971, PT. XYZ mendapat fasilitas penanaman modal dalam negeri
dan mulai memproduksi obat-obatan sendiri. Satu tahun setelahnya, PT. XYZ lebih fokus
pada produksi farmasi OTC (Over The Counter) yaitu memproduksi obat bebas tanpa resep
dokter.
Lima tahun berikutnya, PT. XYZ merasa perlu untuk melakukan pembenahan
struktur dan sistem manajemennya dengan bantuan tenaga konsultan. Dan juga
melakukan program-program pelatihan dan merekrut tenaga profesional. Hingga akhirnya
1979 PT. XYZ mendirikan pabrik baru di Desa Sanggrahan yang menjadi pusat hingga
sekarang ini.
66
PT. XYZ tidak cukup puas dengan keberhasilannya dalam memproduksi obat-
obatan bebas tanpa resep dokter tersebut. Oleh karena itu banyak diversifikasi yang telah
dilakukan oleh perusahaan ini seperti diversikasi dalam industri makanan ringan, kembang
gula, dan obat-obatan tradisional. Namun diversifikasi yang dilakukan hanya sebatas ruang
lingkup industri consumer goods.
PT. XYZ menganut sistem sentralisasi yang menjadikan kantor pusat yang terletak
di Desa Sanggrahan inilah sebagai pengkoordinasi segala aktivitas-aktivitas vital yang
berhubungan dengan perusahaan.
Sekarang ini, PT. XYZ adalah perusahaan dengan skala besar dengan jumlah
sumber daya manusia sekitar 2.000 orang, jumlah itu termasuk juga distributornya dan
cabang-cabang. Sedangkan untuk jumlah karyawannya saja diperkirakan sebanyak 600
orang. Filosofi dasar yang dianut adalah ”Hidup Bahagia” bahagia bagi setiap orang, bagi
setiap keluarga dan bagi seluruh bangsa . Hidup bahagia tersebut dapat dinikmati kalau
kondisi manusia dalam keadaan sehat. Untuk mewujudkan masyarakat dengan kondisi
yang baik dan sehat itulah PT. XYZ berperan serta melalui usaha penyediaan obat-obatan
dan makanan yang bermutu, mudah didapat serta murah harganya. Keyakinan tersebut
dirumuskan dengan slogan perusahaan ”Ikut Menyehatkan Bangsa”.
Produk-produk PT. XYZ ini dengan mudah dapat dijumpai oleh masyarakat luas di
Indonesia hingga di pelosok-pelosok daerah tanah air. Selain menjangkau pasar nasional,
PT. XYZ juga melakukan perdagangan internasional yaitu dengan melakukan ekspor impor
produksi.
PT. XYZ ini sudah mulai menerapkan sistem informasi dalam kegiatannya. Aktivitas
itu didukung dengan dimulainya komputerisasi disegala bidang dan penerapan sistem
intranet di dalam perusahaan.
67
3.1.2 Visi Misi Perusahaan
Visi PT. XYZ adalah:
” Menjadi pemimpin pasar di Indonesia dan regional, serta menjadi pemain aktif di
tingkat internasional dalam produk kesehatan dan makanan, berlandaskan riset iptek dan
riset pasar untuk kepuasan semua stake holder”
Sedangkan misi dari PT. XYZ adalah:
- Menyediakan obat-obatan dan makanan yang berMUtu
- Menyediakan produk yang MUdah didapat
- Menyediakan produk yang MUrah harganya
3.1.3 Struktur Organisasi PT. XYZ
Struktur organisasi yang digunakan oleh PT. XYZ adalah model organisasi
terstruktur yang dipimpin oleh direktur utama (President Director). President director, di
dalam menjalankan tugasnya dibantu oleh top management yang terdiri dari: Audit
Executive, Quality Assurance Executive, Responsible Pharmacists, dan Business Planning
Executive. Mereka ini sebagai badan yang independent yang membantu memberikan
informasi tentang keadaan perusahaan kepada President Director.
Dari President Director, pembagian ruang lingkup pekerjaan diserahkan kepada
Director of Operation, Director of Overseas Business yang mengepalai General Manager
Country, Director of Human Resource and Organization dan Division Director of Research
Product Development.
Director of Operation akan mengepalai sepuluh general manager yang memiliki
tugas, wewenang dan tanggung jawab yang berbeda. Kesepuluh manajer tersebut adalah:
General Manager Operation, General Manager Marketing, General Manager Modern Trade
Market Division, General Manager of Ethical Business Division, General Manager Finance,
68
General Manager Purchasing, General Manager Project Building, General Manager External
Relation, General Manager Management Information System, dan General Manager
Manufacturing Service and Development. Masing-masing dari kesepuluh manajer tersebut
akan membawahi bagiannya masing-masing.
Sedangkan bagian Human Resource and Organization yang dikepalai oleh seorang
direktur, akan dilakukan pembagian ruang lingkup yang lebih sempit ke dalam tiga bagian
yang masing-masing bagiannya akan dikepalai oleh general manager. Ketiga bagian
tersebut adalah: Human Resource and Development, Personnel dan General Service.
Dan bagian Research Product and Development, juga akan dipecah lagi menjadi
bagian-bagian yang lebih sempit ruang lingkupnya dan tiap bagiannya akan dikepalai oleh
seorang General Manager. Bagian-bagian tersebut adalah: Research Product Development
Pharmacy, Research Product Development Confectionery, Product Development Sobisco,
Product Development Natpro.
69
Untuk lebih jelasnya, struktur organisasi perusahaan dapat dilihat pada Gambar
3.1 berikut ini.
Gambar 3.1. Struktur Organisasi PT. XYZ
Sumber: PT. XYZ, per tanggal 8 November 2006
70
3.2 Bagian HRD (Human Resource Development)
3.2.1 Sekilas Mengenai Bagian HRD (Human Resource Development)
Bagian HRD (Human Resource Development) adalah salah satu bagian terpenting
dari bagian-bagian yang ada pada PT. XYZ. Bagian ini mengurusi hal-hal yang
berhubungan dengan pengelolaan dan pemberdayaan sumber daya manusia yang ada
pada PT. XYZ sehingga sumber daya yang ada dapat dikatakan berkualitas
3.2.2 Struktur Organisasi bagian HRD (Human Resource Development)
Struktur organisasi pada bagian HRD adalah sama dengan struktur organisasi
perusahaan yaitu berupa struktur organisasi yang terstruktur. Bagian ini dipimpin oleh
seorang General Manager Human Resource Development. Dan selanjutnya pembagian
tugas, tanggung jawab dan wewenang diserahkan kepada Assesment Manager,
Administrative and Training Manager, HRD Manager, Librarian, dan Training Manager.
Untuk lebih jelasnya lihat Gambar 3.3
Gambar 3.2. Struktur Organisasi PT. XYZ bagian HRD
Sumber : PT. XYZ, per tanggal 8 November 2006
71
3.2.3 Tugas, Wewenang dan Tanggung Jawab
PT. XYZ telah memberlakukan suatu prosedur dasar mengenai tugas, wewenang
dan tanggung jawab dari tiap karyawan yang bekerja pada perusahaan. Dimana tugas,
wewenang dan tanggung jawab tersebut diuraikan secara garis besar dan jelas.
Adapun tugas, wewenang dan tanggung jawab dari masing-masing posisi pada
bagian Human Resource Development (HRD) adalah sebagai berikut:
A. General Manager Human Resource Development
Tugas dari General Manager Human Resource Development meliputi:
a. Memimpin dan menjamin pengembangan alat-alat seleksi untuk pengadaan sumber
daya manusia.
b. Memimpin penyusunan sistem dan prosedur, revisi dan dokumentasi serta analisa-
analisa yang berkaitan dengan sumber daya manusia dan pengembangannya yang
meliputi:
Job Responsibility, Task List, Job Specification dan Persyaratan Kompentensi,
Penilaian Prestasi Kerja, Program Belajar dan hasilnya, Succession Plan, Data
Karyawan dan Program Perbaikan.
c. Memimpin dan menjamin terselenggaranya program-program komunikasi yang sehat
untuk pembinaan sumber daya manusia dengan bekerja sama dengan Industrial
Relation Manager.
d. Memimpin terselenggaranya pengembangan sumber daya manusia yang efektif dan
efisien.
e. Memimpin kegiatan pemeliharaan terhadap sumber daya manusia berupa:
mengembangkan riset-riset tenaga kerja dan melaporkan hasilnya, dan mengusulkan
kebijakan baru yang terkait dengan berdasarkan hasil riset.
72
f. Memimpin perencanaan dan evaluasi terhadap rencana dan penyusunan Anggaran
Belanja Operasional dan Anggaran Investasi terkait di bidangnya.
g. Memimpin terlaksanannya budaya 5R (Ringkas, Rapi, Resik, Rawat, Rajin) terhadap
semua aset yang ada di bagiannya, baik berbentuk file, alat, mesin dan sebagainya.
h. Memimpin kegiatan administrasi di bagiannya sehingga semua data, Standard
Operational Procedur (SOP), laporan, sistem dan prosedur, dan peraturan yang lain
tersedia secara lengkap, akurat dan up to date.
Wewenang dari General Manager Human Resource Development meliputi:
a. Menandatangani surat keluar yang berkaitan dengan pelatihan dan pengembangan
sumber daya manusia.
b. Mencairkan Anggaran Belanja Operasional dan Anggaran Investasi sebatas
anggaran.
c. Memutuskan peringkat surat peringatan setelah berkonsultasi dengan Factory
Personnel Manager untuk anak buah yang melakukan pelanggaran.
d. Menetapkan metode pelatihan, metode perhitungan akhir dari hasil Penilaian Prestasi
Kerja (PPK).
General Manager Human Resource Development akan bertanggung jawab kepada
Director of Human Resource and Organization.
73
B. Assessment Manager
Tugas dari Assessment Manager meliputi:
a. Menyusun Job Specification seluruh jabatan yang ada di perusahaan, memonitor dan
mengubahnya bila terdapat pembaharuan isi pekerjaan pada jabatan tersebut.
b. Memimpin pengembangan metode Assessment Center untuk mengidentifikasi
kompetensi.
c. Memimpin pelaksanaan Assessment Center untuk memberikan rekomendasi
pengembangan karyawan di level pelaksana sampai level officer secara tepat ketika
akan dilakukan pindah jabatan maupun evaluasi secara berkala.
d. Memimpin aktivitas pengembangan sumber daya manusia, baik mutasi karyawan,
job enlargement and job enrichment atas dasar konsep-konsep baru bersama
dengan General Manager Human Resource Development.
e. Melakukan penelitian dan pengembangan terhadap alat-alat seleksi maupun
normanya sehingga dapat menjadi alat prediksi yang akurat, valid, dan reliabel dan
mendokumentasikannya sehingga data penelitian lengkap, akurat, dan up to date.
f. Meneliti dan merancang ulang desain pekerjaan agar produktivitas kerja senantiasa
ditingkatkan.
g. Mengembangkan dan menerapkan program perbaikan kerja sesuai dengan aturan-
aturan yang berlaku.
h. Membuat analisa Moment of Truth, strategi kepuasan pelanggan, standar perilaku
terhadap setiap keluhan yang muncul dan melakukan tugasnya sesuai strategi
kepuasaan pelanggan yang ditetapkan pada tahun tersebut.
Wewenang dari Assessment Manager adalah mengakses aplikasi data karyawan sesuai
dengan lingkup tugasnya.
74
Assessment Manager akan bertanggung jawab kepada General Manager Human
Resource Development.
C. Administrative and Training Manager
Tugas dari Administrative and Training Manager meliputi:
a. Memimpin kegiatan administrasi Human Resource Development (HRD) dan
menjamin efektivitas dan efisiensinya.
b. Memimpin dokumentasi Human Resource Development (HRD) secara lengkap, rapi
dan up to date berdasar konsep 5R (Ringkas, Rapi, Resik, Rawat, Rajin) terhadap
surat dan memo, semua buletin yang dikoordinir Human Resource Development
(HRD) secara tepat waktu dan tepat kualitas, dan lain sebagainya.
c. Melakukan kerjasama dengan institusi pendidikan dalam hal melakukan seleksi,
penempatan, pemantauan dan pembinaan siswa-siswa praktek kerja lapangan dari
institusi pendidikan.
d. Mengembangkan program pelatihan untuk tingkat pelaksana kantor dengn cara
melakukan analisa kebutuhan pelatihan baik yang bersifat dasar maupun sesuai
sasaran bagian untuk tingkat pelaksana kantor, menjadi pelatih untuk modul-modul
yang berkaitan dengan perkantoran maupun pelatihan yang bersifat pengembangan
pribadi, dan lainnya.
e. Memberdayakan dan mengembangkan anak buah dengan cara mengusulkan mutasi
(promosi, rotasi, demosi), membina anak buah yang melakukan pelanggaran, menilai
kinerja anak buah dan memberikan feedback, dan lainnya.
75
Wewenang dari Administrative and Training Manager meliputi:
a. Menentukan jadwal seluruh kegiatan Human Resource Development (HRD) dan
menentukan ruangan yang akan dipakai.
b. Memberikan surat peringatan pertama dan kedua bagi anak buah yang melakukan
penyimpangan setelah berkonsultasi dengan atasan langsung.
Administrative and Training Manager akan bertanggung jawab kepada General Manager
Human Resource Development.
D. Human Resource Development Manager
Tugas dari Human Resource Development Manager meliputi:
a. Mengelola pengembangan sumber daya manusia dengan bekerja sama dengan
Assesment Manager, Training Manager, Human Resource Organization dan lini
terkait dalam hal mendesain dan mengembangkan sistem yang berkaitan dengan
pengembangan sumber daya manusia di perusahaan.
b. Memimpin analisa kebutuhan pelatihan untuk semua jabatan di perusahaan, baik
yang bersifat corporate maupun fungsional dengan dibantu Training Manager dan
Administrative Manager.
c. Mengevaluasi efektivitas program pelatihan yang telah dibuat, baik materi,
instruktur, metode dan peserta latihan.
d. Merancang program-program komunikasi yang sehat untuk pembinaan sumber daya
manusia dalam bentuk diskusi untuk tingkat pimpinan dan majalah perusahaan.
e. Memimpin penyusunan dan revisi dokumentasi yang berkaitan dengan sumber daya
manusia dan pengembangannya, untuk tingkat pelaksana sampai dengan officer
76
dengan dibantu Training Managerr dan Administrative and Training Manager dalam
hal Job Responsibility and Task List, Penilaian Prestasi Kerja, dan Succession Plan.
f. Mengembangkan riset-riset tenaga kerja dalam upaya peningkatan produktivitas
kerja dan mengusulkan rekomendasi perubahan policy yang terkait dengan hasil
riset.
Wewenang dari Human Resource Development Manager meliputi:
a. Menentukan instruktur/ fasilitator/ pembimbing dalam tiap modul pelatihan.
b. Menentukan tiap topik dalam program-program komunikasi baik yang berbentuk
diskusi maupun majalah.
c. Memutuskan metode pelatihan yang tepat dalam tiap modul pelatihan.
Human Resource Development Manager akan bertanggung jawab kepada General
Manager Human Resource Development.
E. Librarian
Tugas dari Librarian meliputi:
a. Menjamin kegiatan perpustakaan secara efektif dan efisien dengan menuju pada
pelayanan yang cepat, tepat, up to date dan lengkap.
b. Memimpin pengadaan koleksi perpustakaan untuk menunjang pendidikan dan
pengembangan karyawan.
c. Memimpin kegiatan filling terhadap koleksi perpustakaan yang meliputi: klasifikasi,
katalogisasi, penataan, pemeliharaan sehingga secara efisien dan efektif
memudahkan pengguna mencari koleksi perpustakaan berdasarkan prinsip 5R
(Ringkas, Rapi, Resik, Rawat, Rajin).
77
d. Memimpin kegiatan peminjaman dan pengembalian buku.
e. Mengembangkan ketrampilan Berbahasa Inggris untuk karyawan yang
membutuhkan.
f. Menyusun laporan perkembangan kolakeksi dan peminjaman serta analisa terhadap
data yang ada untuk meningkatkan kinerja perpustakaan.
g. Memimpin penyebaran informasi untuk menunjang pendidikan dan pengembangan
karyawan dengan cara memimpin kegiatan kliping terhadap artikel yang perlu,
menyebarkan informasi yang relevan ke bagian-bagian yang ada di dalam
perusahaan, dan lainnya.
Wewenang dari Librarian meliputi:
a. Menandatangani surat dan memo keluar yang berkaitan dengan perpustakaan.
b. Memutuskan tambahan koleksi perpustakaan.
c. Memberikan surat peringatan pertama dan kedua bagi anak buah yang melakukan
penyimpangan setelah berkonsultasi dengan atasan langsung.
Librarian akan bertanggung jawab kepada General Manager Human Resource
Development.
F. Training Manager
Tugas dari Training Manager meliputi:
a. Memimpin program pelatihan, baik yang bersifat basic knowledge, pengembangan
pribadi dan budaya kerja sesuai bidang yang ditentukan.
b. Mengembangkan program belajar dilapangan dan memimpin pelaksanaannya untuk
tingkat supervisor yang menjadi lingkup tugasnya: mengembangkan program belajar
78
di lapangan dan metodenya, memilih dan melatih pembimbing program belajar di
lapangan, menjadi pembimbing konsep dalam program belajar di lapangan dan
memonitor kemajuan trainee, serta mengevaluasi efektivitas program belajar di
lapangan baik materi, pembimbing dan peserta.
c. Menyusun dan melakukan revisi terhadap task list tingkat pelaksana sesuai lingkup
tugasnya, dan kriteria penilaian prestasi kerja tingkat pelaksana dan supervisor di
lingkup tugasnya.
d. Mengembangkan, membuat rekomendasi dan menerapkan program perbaikan kerja
sesuai dengan aturan-aturan yang berlaku.
e. Membangun dan menjaga budaya kepatuhan terhadap komitmen perusahaan.
f. Memimpin terciptanya perilaku yang berfokus pada kepuasan pelanggan di
lingkupnya.
g. Menyelenggarakan program-program komunikasi yang sehat untuk pembinaan
sumber daya manusia dalam bentuk diskusi maupun media edukasi yang menjadi
tanggung jawabnya.
Wewenang dari Training Managerr adalah menentukan pembimbing teknis dalam
program-program belajar yang menjadi tanggung jawabnya.
Training Manager akan bertanggung jawab kepada General Manager Human Resource
Development.
79
3.2.4 Proses Bisnis bagian HRD (Human Resource Development)
Aktivitas yang berjalan di bagian HRD (Human Resource Development) bisa
dijabarkan secara garis besar sebagai berikut:
Dimulai dari tujuan jangka panjang perusahaan yang nantinya menjadi acuan
terhadap dibentuknya stuktur organisasi berdasarkan visi dan misi perusahaan yang telah
ditetapkan. Kemudian dari struktur organisasi yang sudah terbentuk tadi, perusahaan
dapat melakukan perencanaan terhadap kebutuhan tenanga kerja.
Hal selanjutnya adalah disusunnya job responsibility task list yang didasari oleh
perencanaan kebutuhan kerja yang sudah ada serta struktur organisasi perusahaan. Dari
job responsibility task list, dapat dirumuskan prosedur penyusunan persyaratan
kompentensi untuk tiap jabatan dan hal-hal yang harus dimuat didalamnya. Baru setelah
persyaratan kompentensi sudah disusun, perusahaan akan menyusun job specification
dari tiap jabatan di perusahaan.
Dari job responsibility task list, persyaratan kompetensi, job specification, dan data
survey penggajian, perusahaan akan menentukan kebijakan sistem kompensasi dan
kesejahteraan karyawan dan prosedur pelaksanaan sistem kompensasi dan kesejahteraan
karyawan.
Kemudian dilakukan pengadaan sumber daya manusia untuk mendapatkan sumber
daya manusia yang kompeten sesuai dengan persyaratan jabatan. Input dari pengadaan
sumber daya manusia tersebut adalah perencanaan kebutuhan kerja tahunan, job
specification, pencari kerja dan manual pengadaan sumber daya manusia.
Agar setiap karyawan paham mengenai perusahaan, induction training dilakukan
dan disosialisasikan di tiap level struktur organisasi. Pelaksanaan ini harus sejalan dengan
komitmen perusahaan, kesepakatan kerja bersama, kebijakan dan peraturan yang berlaku,
serta sistem kompensasi dan kesejahteraan yang berlaku untuk jabatannya.
80
Kemudian menentukan apalah perlu melakukan outsourcing untuk program
trainee. Apabila perlu outsourcing, maka langsung ditempatkan, apabila tidak maka
dilakukan program trainee sebelum dilakukan penempatan. Penempatan setiap trainee
dilakukan sesuai dengan hasil evaluasi trainee dan tepat sesuai dengan kompetensinya.
Berikutnya diadakan pelatihan dengan melakukan analisa kebutuhan pelatihan.
Yaitu dengan melakukan gap analysis terhadap strategi yang akan digunakan di tahun
tersebut dengan performa bagiannya sehingga menemukan kebutuhan pelatihan pada
tingkat organisasi dan melakukan gap analysis terhadap performa kerja individu
dibandingkan dengan persyaratan kompetensi sehingga menemukan kebutuhan pelatihan
individu di bawah koordinasinya. Hal-hal yang mendasari pelaksanaan pelatihan tersebut
adalah persyaratan kompetensi, program pengembangan sumber daya manusia, program
pelatihan dari luar maupun dalam perusahaan. Kemudian setelah dilakukan pelatihan
dilakukan evaluasi untuk menentukan apakah diperlukan perekrutan sumber daya manusia
dari luar atau tidak. Apabila tidak diperlukan maka akan dilanjutkan pengembangan.
Apabila dirasa perlu perekrutan baru, maka ada karyawan yang terpaksa harus
diberhentikan.
Hal berikutnya adalah melakukan penilaian terhadap prestasi kerja karyawan
dengan cara merumuskan kebijakan dan sistem prosedur penilaian prestasi, membuat
kriteria penilaian, melakukan penilaian itu sendiri, memberikan feedback penilaian ke anak
buah serta melakukan review hasil penilaian setiap dua tahun sekali. Penilaian tersebut
didasarkan atas job responsibility task list dan data-data prestasi karyawan ditahun
tersebut. Dari penilaian yang telah dilakukan tersebut, dapat ditindak lanjuti dengan
melakukan pengembangan terhadap karyawan.
Dari analisis perkembangan organisasi dan strategi bisnis dapat dirumuskan suatu
komitmen perusahaan yang diharapkan dapat dijadikan panutan sumber daya manusia
81
perusahaan di dalam berperilaku. Komitmen tersebut menjadi acuan dirumuskannya
kesepakatan kerja bersama disamping peraturan ketenaga kerjaan, hasil studi banding
perusahaan lain dan data-data permasalahan sumber daya manusia yang juga dibuat
acuan. Sumber daya manusia perusahaan selain diharapkan berperilaku sesuai dengan
komitmen perusahaan juga diharapkan berperilaku sesuai dengan kesepakatan kerja
bersama.
Kegiatan yang terakhir yang dilakukan adalah separasi dengan cara menetapkan
prosedur Pemutusan Hubungan Kerja (PHK), melaksanakan Pemutusan Hubungan Kerja
(PHK) sesuai prosedur, dan mereview prosedur tiap dua tahun sekali. Pelaksanaan
Pemutusan Hubungan Kerja (PHK) ini sesuai dengan peraturan perundangan tenaga kerja
dan Asosiasi Pengusaha Indonesia (Apindo).
Di dalam menjalankan serangkaian aktivitasnya, bagian Human Resource
Development (HRD), didukung oleh beberapa pihak antara lain konsultan, Departemen
Tenaga Kerja (DEPNAKER), Asosiasi Pengusaha Indonesia (Apindo), semua bagian/ lini
perusahaan serta jasa outsourcing.
Untuk lebih jelasnya, aktivitas Human Resource Development (HRD) dapat dilihat
pada Tabel 3.1.
82
Tabel 3.1. Tabel diagram alir aktivitas Human Resource Development
No. PROSES INPUT OUTPUT - Visi-misi perusahaan
- Perubahan visi-misi perusahaan /
divisi
- Strategi jangka panjang dan jangka pendek tahun sebelumnya
- Perubahan strategi bisnis
- Gerakan kompetitor - Bisnis baru / diversifikasi dari yang sudah ada
1. Analisa perkembangan organisasi dan strategi bisnis
- Komposisi karyawan, dsb
2. Melakukan review terhadap struktur organisasi yang ada disesuaikan dengan visi-misi dan strategi yang telah ditetapkan
Visi-misi perusahaan / divisi dan strategi bisnis yang ditetapkan
Struktur organisasi, jabatan-jabatan baru / berubah akibat struktur baru
Perencanaan tenaga kerja
- Struktur organisasi
Kebutuhan/ kelebihan tenaga kerja akibat point 1 dan 2:
3.1. Melakukan analisa beban kerja dengan melihat pada struktur organisasi, perencanaan divisi / bagian, komposisi SDM di bawah koordinasinya, dsb.
- Perencanaan di divisi / bagian
- jangka panjang (3-5 tahun) dan jangka pendek (tahunan)
3.
3.2 Melakukan integrasi dan pengendalian terhadap jumlah sumber daya manusia dan komposisinya
- Komposisi sumber daya manusia di divisi / Bagian
83
3.3.
Menentukan akan direkrut secara internal atau eksternal
3.4. Apabila direkrut dari internal cek program pengembangan karyawan
Job Responsibility / Task List
4.1. Merumuskan prosedur penyusunan job responsibility dan task list dan hal-hal yang harus dimuat di dalamnya
- Struktur organisasi Job responsibility
4.2. Melakukan analisa jabatan sesuai format yang disediakan
- Klasifikasi Jabatan Indonesia (KJI)
Job enlargement
4.3. Merumuskan tanggung jawab dan tugas generik
- Hasil studi banding dengan perusahaan lain
Job enrichment
4.4. Membuat job responsibility / task list berdasarkan analisa jabatan
- dan lain-lain
4.5. Memonitor pelaksanaan job responsibility / task list
4.
4.6. Melakukan evaluasi apakah job responsibility / task list sudah tepat (beban kerja yang optimal)
5. Persyaratan Kompetensi
- Job responsibility / task list Persyaratan kompetensi tiap jabatan
5.1. Merumuskan prosedur penyusunan “persyaratan kompetensi” untuk tiap jabatan dan hal-hal yang harus
- Kamus kompetensi dan level profisiensi yang sudah ditetapkan
84
dimuat di dalamnya
5.2. Menentukan persyaratan kompetensi generik berdasarkan tugas-tugas generik yang sudah ditetapkan, baik bersifat teknis dan non teknis
- Analisa jabatan
5.3. Menentukan persyaratan kompetensi yang bersifat spesifik untuk tiap jabatan berdasarkan pada job responsibility / task list-nya, baik bersifat teknis maupun non teknis
5.4. Melakukan review 1 kali per tahun terhadap persyaratan kompetensi yang menjadi tanggung jawabnya
6. Job Specification - Persyaratan kompetensi Job specification tiap jabatan
6.1. Merumuskan prosedur penyusunan job specification untuk tiap jabatan dan hal-hal yang harus dimuat di dalamnya
- Analisa jabatan
6.2. Menentukan persyaratan jabatan berdasarkan persyaratan kompetensi dan analsia jabatan
6.3. Melakukan review 1 kali per 2 tahun terhadap persyaratan kompetensi yang menjadi tanggungjawabnya
85
Sistem Kompensasi dan Kesejahteraan
- Job responsibility / task list
Kebijakan Sistem kompensasi dan kesejahteraan karyawan
7.1. Analisa terhadap kemampuan perusahaan dibanding survey penggajian
- Persyaratan kompetensi Prosedur pelaksanaan sistem kompensasi dan kesejahteraan karyawan
7.2. Melakukan evaluasi pekerjaan
- Job specification
7.3. Menentukan klasifikasi jabatan
- Data survey penggajian
7.
7.4. Menentukan kebijakan sistem kompensasi dan kesejahteraan karyawan
Pengadaan Sumber Daya Manusia
Perencanaan Tenaga Kerja tahunan
Mendapatkan sumber daya manusia yang kompeten sesuai persyaratan jabatannya
8.1. Melakukan rekrutmen eksternal
Job specification
8.2. Melakukan seleksi lamaran
Manual pengadaan sumber daya manusia
8.3. Melakukan tes psikologi
8.4. Wawancara pendahuluan
8.5. Assessment centre
8.
8.6. Wawancara teknis
86
8.7. Wawancara GM untuk level officer manager yang sudah berpenga-laman
8.8. Wawancara direksi untuk level officer dan di atasnya
8.9. Mengkoordinir untuk test kesehatan
8.10. Membuat surat konfirmasi
Induction Training
Komitmen perusahaan
Setiap karyawan paham mengenai perusahaan
9.1. Membuat panduan yang jelas untuk induction training
Kesepakatan Kerja Bersama (KKB)
9.
9.2. Melaksanakan induction training
Kebijakan dan peraturan yang berlaku
Program Trainee / Management Trainee
Job responsibility / task list
Policy dan peraturan pelaksanaan program trainee / management trainee
10.1 Merumuskan policy dan peraturan pelaksanaan program trainee / management trainee, baik yang di rekrut dari luar maupun di dalam
Program pengembangan sumber daya manusia
Seleksi trainee/ management trainee tepat sesuai standar kompetensi yang ditetapkan
10.2. Melaksanakan program trainee / management trainee
10.
10.3. Melakukan Evaluasi terhadap trainee / management trainee dan kelulusannya
87
10.4. Melakukan review 1 kali per 2 tahun terhadap policy dan peraturan pelaksanaan program trainee / management trainee
11. Menentukan penempatan setiap trainee / management trainee sesuai hasil evaluasinya
Hasil Evaluasi trainee / management trainee
Penempatan karyawan tepat
Pelatihan Perencanaan divisi / sub divisi / bagian / seksi
Pelatihan efektif kemampuan SDM bertambah sesuai sasaran program pelatihan
12.1. Melakukan analisa kebutuhan pelatihan
Persyaratan kompetensi
12.2. Mengecek program pengembangan sumber daya manusia, apakah ada yang membutuhkan pelatihan / pengembangan
Program pelatihan yang dimiliki perusahaan
12.3. Membuat program pelatihan dan pengembangan
12.4. Membuat kalender pelatihan
12.5. Pelaksanaan pelatihan dan pengembangan
12.6. Evaluasi terhadap pelatihan dan pengembangan
12.
12.7. Memonitor efektivitas pelatihan–apakah dapat diaplikasikan dalam
88
pekerjaan
Penilaian Prestasi Kerja (PPK)
Job responsibility / task list
Nilai individu karyawan
13.1. Merumuskan kebijakan dan sistem dan Prosedur PPK
Data-data prestasi karyawan di tahun tersebut
13.2. Membuat kriteria penilaian untuk tiap jabatan
13.3. Melakukan penilaian sesuai point 13.2
13.4. Memberikan feedback terhadap penilaian tersebut ke anak buah
13.
13.5. Melakukan review 1 kali per 2 tahun terhadap form PPK yang menjadi tanggung jawabnya
Pengembangan
14.1. Merumuskan sistem dan prosedur pengembangan sumber daya manusia
Data prestasi karyawan Career path
14.2. Membuat peta kemampuan seluruh sumber daya manusia berdasarkan kriteria yang ditetapkan dalam sistem dan prosedur pengembangan sumber daya manusia
Program pengembangan karyawan
14.
14.3. Membuat career path untuk tiap jabatan
89
14.4. Membuat program pengembangan bagi karyawan berdasar peta kemampuan point 13.2. dan 13.3
14.5. Melakukan penilaian terhadap individu yang ikut dalam program pengembangan
14.6. Melakukan evaluasi terhadap keseluruhan progam pengembangan di tahun tersebut
14.7. Melakukan review 1 kali per 2 tahun terhadap sistem dan prosedur pengembangan sumber daya manusia
Komitmen Perusahaan Analisa perkembangan organisasi dan strategi bisnis
SDM perusahaan berperilaku sesuai komitmen perusahaan
15.1. Merumuskan komitmen perusahaan
15.2. Menanamkan budaya sesuai komitmen perusahaan
15.3. Membuka komunikasi untuk menanamkan komitmen perusahaan
15.4. Membuka komunikasi dua arah untuk selalu memperbaiki komitmen perusahaan
15.
15.5. Melakukan review 1 kali per 2 tahun terhadap komitmen perusahaan
90
15.6. Memonitor pelaksanaan komitmen
perusahaan
Kesepakatan Kerja Bersama (KKB)
16.1. Merumuskan Kesepakatan Kerja Bersama (KKB) berdasar peraturan tenaga kerja, kebijakan perusahaan, dan komitmen perusahaan
Komitmen perusahaan
SDM perusahaan berperilaku sesuai KKB
16.2. Melakukan sosialisasi Kesepakatan Kerja Bersama (KKB) ke karyawan
16.
16.3. Memonitor pelaksanaan Kesepakatan Kerja Bersama (KKB)
Separasi Peraturan perundangan tenaga kerja
Pemutusan Hubungan Kerja (PHK)
17.1. Menetapkan prosedur Pemutusan Hubungan Kerja (PHK)
Asosiasi Pengusaha Indonesia (APINDO)
17.2. Melaksanakan Pemutusan Hubungan Kerja (PHK) sesuai prosedur
17.
17.3. Mereview prosedur Pemutusan Hubungan Kerja (PHK) 1 kali per 2 tahun
Sumber : PT. XYZ
91
3.3 Analisis Bisnis
3.3.1 Analisis Porter Perusahaan
Melalui lima daya dari Porter, perusahaan dapat mengetahui adanya aktivitas
persaingan yang cukup potensial maupun aktivitas kerja sama yang mungkin dilakukan
dengan perusahaan lain.
Gambar 3.3. Lima Kekuatan Porter
Sumber : PT. XYZ
Potential Entrans
- PT. Ferron Par
Industry Competitor
- PT. Kalbe Farma - PT. Bintang Tojoe - PT. Henson Pharma - PT. Sanbe
Substitutes - Ekstrak
Tumbuhan (phytofarmaka)
Supplier - PT. Dai Nippon Printing - PT. Extrupack - Czarnikow Ltd
Buyer - End user - Distributor - Grosir
92
A. Ancaman Pendatang Baru
Bagi PT. XYZ, datangnya pemain baru perlu dicermati dan diantisipasi. Kehadiran
pendatang baru bisa saja mempersempit lahan persaingan namun bisa juga menjadi
partner dalam mengembangkan suatu bisnis.
Aturan pemerintah mengenai syarat dan ketentuan pembukaan suatu industri yang
bergerak di bidang obat-obatan yang diperdagangkan bebas serta perolehan ijin dan lain
sebagainya dirasakan cukup menyulitkan. Oleh sebab itu, jarang investor yang mau
membuka dan bergerak di industri ini. Dengan, keadaan tersebut, PT. XYZ merasa cukup
diuntungkan karena ancaman dari pendatang baru bisa dikurangi.
Pendatang baru yang bergerak di bidang yang sama contohnya adalah PT Ferron
Par Pharmaceuticals yang merupakan anak perusahaan dari Dexa Medica, yang berdiri
tahun 2001.
Bagi PT. XYZ ancaman dari pendatang baru tidak memiliki pengaruh
yang besar, karena selain karena perizinan yang relatif sulit, PT. XYZ sudah
mengantisipasinya dari awal dengan cara berbenah diri dari hardware dan software yang
ada, melakukan perbaikan mesin dan bangunan, serta memberi tambahan wawasan
kepada sumber daya manusia yang dimiliki. Hal itu dilakukan selain untuk mengantisipasi
munculnya pendatang baru, juga sebagai suatu usaha persiapan menjelang harmonisasi
di kawasan ASEAN oleh karena diberlakukannya AFTA (ASEAN Free Trade Area).
93
Tabel 3.2. Pendatang Baru Untuk Industri Farmasi OTC (Over The Counter)
Nama Perusahaan Alamat Kantor Tahun Berdiri
PT Ferron Par Pharmaceuticals
Graha Elnusa Lt. 3
Jl. TB. Simatupang Kavling 1b
Cilandak
2001
B. Kekuatan tawar-menawar pemasok
PT. XYZ memiliki berbagai macam pemasok untuk mendukung jalannya kegiatan
produksi perusahaan maupun kegiatan operasional yang lain. Oleh karena itu, kekuatan
tawar-menawar pemasok memiliki pengaruh yang besar terhadap PT. XYZ karena tanpa
para pemasok aktivitas perusahaan akan mengalami hambatan. Karena hubungan
dengan pemasok bersifat saling membutuhkan dan menguntungkan, PT. XYZ menjalin
hubungan yang baik dengan pemasok dan berusaha membina hubungan yang bersifat
jangka panjang.
Pemasok perusahaan ini diantaranya adalah pemasok berbagai macam bahan baku
produksi, mesin-mesin produksi, peralatan dan perlengkapan operasional perusahaan,
serta jenis peralatan lainnya yang dibutuhkan oleh perusahaan. Pemasok utama bahan
baku produksi PT. XYZ diantaranya adalah Shandong Xinhua Pharmaceutical, Czarnikow
Ltd, Zhejiang Kangle Pharmaceutical, Rhodia Operation, dan lain sebagainya. Sedangkan
pemasok utama untuk kemasan diantaranya adalah PT. Dai Nippon Printing, PT. Toppan
Printing Indonesia, PT. Dharma Anugerah Indah, PT. Extrupack, dan lain sebagainya.
PT. XYZ menjalin kerja sama yang baik dengan pemasok baik itu di dalam negeri
maupun di luar negeri. Hubungan jangka panjang dengan pemasok dapat terjalin
dikarenakan PT. XYZ berusaha secara konsisten membeli produknya, melakukan
transaksi secara jujur dan membayar tepat pada waktunya.
94
Jadi dapat disimpulkan bahwa dalam memenuhi kebutuhan, PT. XYZ memiliki
hubungan yang kuat dengan para pemasoknya karena hubungan dengan pemasok
itu bersifat saling membutuhkan dan saling menguntungkan satu sama lain. Baik itu
berupa pemasok bahan baku, kemasan dan peralatan pendukung lainnya.
C. Kekuatan tawar-menawar pembeli
PT. XYZ memiliki berbagai macam jenis produk yang ditujukan untuk berbagai
macam segmen pasar. Oleh karena itu, pelanggan produk PT. XYZ adalah masyarakat
Indonesia dan luar negeri dari segmen yang berbeda-beda sesuai jenis produk dan
berbagai target pasar mulai dari ekonomi menengah ke atas hingga khususnya ekonomi
menengah ke bawah. Selain masyarakat (end user), pelanggan PT. XYZ adalah
distributor, grosir, agen, dan pengecer.
Dalam hal ini, PT. XYZ memliki ketergantungan dengan pelanggan dalam
meningkatkan laba perusahaan. Semakin banyak pembeli tentu akan semakin
meningkatkan keuntungan. Tetapi harga suatu produk obat-obatan tidak bisa hanya
dilihat dari kekuatan tawar-menawar pembeli melainkan dari besarnya harga bahan baku
dan proses produksinya. Selain itu pemerintah juga sudah menetapkan harga minimum
setiap obat yang akan diperjual belikan.
Obat-obatan sebenarnya bisa dikatakan sebagai barang kebutuhan primer bagi
penderita suatu penyakit, dengan harga berapapun penderita akan berusaha
membayarnya. Tetapi karena PT. XYZ memiliki tujuan untuk ikut menyehatkan bangsa,
maka PT. XYZ memiliki tanggung jawab sosial dan moral untuk meningkatkan kesehatan
masyarakat dengan menjual produk yang bisa dikatakan murah.
Memang secara teorinya seharusnya harga suatu obat-obatan tidak ditentukan
oleh kekuatan tawar-menawar konsumen. Tetapi kenyataannya, daya beli masyarakat
95
yang rendah menyebabkan perusahaan harus memberikan harga yang wajar terhadap
produknya disesuaikan dengan daya beli masayarakat.
Jadi, kesimpulannya kekuatan tawar-penawar pembeli memiliki
hubungan yang lemah terhadap produk obat-obatan PT. XYZ.
D. Ancaman dari Barang Pengganti
Dengan adanya barang pengganti memungkinkan pelanggan menggunakan
produk lain di luar produk PT. XYZ. Produk pengganti dari obat-obatan kimia dapat
berupa produk obat alami yang berasal dari ekstrak tumbuh-tumbuhan berkhasiat.
Produk tersebut disebut phytofarmaka yang banyak dikenal masyarakat dengan sebutan
jamu baik itu tradisional maupun yang telah diproses di pabrik.
Dengan adanya tren menggunakan produk berbahan alami dengan pertimbangan
lebih menyehatkan tubuh dan tanpa efek samping serta semakin meningkatnya
kesadaran masyarakat untuk hidup sehat tanpa kandungan bahan kimia dalam tubuh.
Menyebabkan barang pengganti di atas mengancam keberadaan obat-obatan kimia yang
menjadi produksi PT. XYZ.
Untuk mengantisipasi hal tersebut, PT.XYZ telah melakukan diversifikasi
perusahaan ke berbagai macam bentuk bidang usaha salah satunya adalah obat-obatan
alami yang bisa dikategorikan sebagai jamu. Selain melakukan diversifikasi ke bentuk
bidang usaha yang lain, untuk mengantisipasi ancaman dari produk pengganti ini, PT.
XYZ harus lebih berupaya untuk melakukan inovasi-inovasi produk baru, dan berusaha
memenuhi kepuasan pelanggannya.
Jadi, dapat disimpulkan bahwa produk pengganti seperti phytofarmaka
merupakan ancaman bagi PT. XYZ dan berpengaruh cukup kuat tetapi masih
96
bisa diantisipasi perusahaan sehingga keberadaannya tidak terlalu membahayakan
bagi keberadaan produk perusahaan.
E. Persaingan antara kompetitor
Para pesaing bisnis yang dihadapi oleh perusahaan pada umumnya juga telah
memiliki pengalaman di bidangnya dan memiliki kredibilitas yang cukup dapat dipercaya
oleh para konsumennya. Pesaing PT. XYZ diantaranya adalah PT. Kalbe Farma, PT.
Bintang Tojoe, PT. Dankos, PT. Tempo, dan PT. Henson Pharma serta PT. Sanbe yang
sebelumnya lebih banyak bergerak dibidang ethical dan baru memulai bisnis OTC (Over
The Counter) pada tahun 1992. Para pesaing yang disebutkan di atas adalah pesaing
yang bergerak di industri farmasi OTC (Over The Counter).
Dengan banyaknya para pemain di dunia yang sejenis, persaingan yang terjadi
akan sangat ketat. Dan itu merupakan suatu ancaman bagi PT. XYZ. Oleh karena itu, PT.
XYZ harus dapat mengantisipasi ancaman yang mungkin datang dengan cara memiliki
keunggulan bersaing. Keunggulan bersaing yang dapat dilakukan PT. XYZ adalah terus
melakukan inovasi dan pengembangan produk baru, meningkatkan keahlian sumber
daya manusia, berusaha memenuhi kepuasan dan kebutuhan pelanggan, dan lain
sebagainya.
Hal tersebut harus diperhatikan karena apabila tidak, PT. XYZ akan tertinggal oleh
pesaingnya yang dirasa memiliki kompetensi yang lebih di mana dapat lebih
menyenangkan hati konsumen. Dan apabila tertinggal, perusahaan akan mengalami
kesulitan untuk dapat mencapai kejayaannya dalam mengambil hati konsumen.
Selain itu, untuk meningkatkan kualitas dan pelayanan kepada pelanggan, PT. XYZ
mempunyai Customer Relationship Management dalam bentuk layanan suara konsumen
yang menampung dan menanggapi suara-suara dari konsumen.
97
Jadi, dapat disimpulkan persaingan antar kompetitor memiliki hubungan
yang kuat dan berpengaruh besar terhadap produk dari PT. XYZ.
Tabel 3.3. Perusahaan Kompetitor PT. XYZ
Nama Perusahaan Alamat Kantor Tahun Berdiri
PT. Kalbe Farma
Jl. Letjen Suprapto Kavling 4
Gedung Enseval Lt 1
DKI Jakarta
1966
PT. Bintang Tojoeh
Jl. Rawa Sumur Barat II. K9
Kawasan Industri Pulau Gadung
Jakarta Timur
1946
PT. Dankos Laboratories,
Tbk.
Jl. Rawa Gatel Blok III S Kav.37-38
Kawasan Industri Pulau Gadung
Jakarta Timur
1974
PT. Tempo Scan Pacific
Jl. H. Rasuna Sahid Kavling 11
Gedung Bina Mulia
Jakarta
1977
PT. Henson Pharma Jl. Karangpilang Barat No. 200
Sepanjang, Surabaya
PT. Sanbe Jl. Taman Sari No. 10 Bandung 1992
98
3.3.2 Analisis Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats (SWOT) untuk
Human Resource Development (HRD)
Analisis SWOT adalah analisis yang melihat tentang dua lingkungan yang sangat
berpengaruh bagi perusahaan dalam hal ini khususnya HRD perusahaan, lingkungan
tersebut adalah lingkungan internal dan lingkungan eksternal perusahaan. Lingkungan
internal akan meliputi aspek-aspek kekuatan dan kelemahan perusahaan khususnya pada
HRD perusahaannya. Sedangkan lingkungan eksternal akan meliputi aspek-aspek peluang
dan ancaman bagi perusahaan yang datangnya dari luar perusahaan dalam hal ini HRD
perusahaan.
Analisis ini dibutuhkan agar perusahaan dapat melihat dengan jelas faktor-faktor
lingkungan apa saja yang sangat berpengaruh sehingga perusahaan dapat menentukan
strategi yang tepat dan berdampak maksimal bagi perusahaan. Selain itu, melalui analisis
ini, perusahaan dalam hal ini HRD-nya akan terbantu untuk dapat lebih meningkatkan
kekuatannya, meminimalkan kelemahan, melihat adanya peluang-peluang dan dampaknya,
serta diharapkan dapat membantu perusahaan dalam mengantisipasi ancaman-ancaman
bagi perusahaan yang dapat membawa dampak yang buruk.
Analisis SWOT terbagi atas dua bagian, yaitu:
A. Analisis Faktor Internal
1. Kekuatan (Strengths)
Adapun kekuatan-kekuatan yang dimiliki oleh HRD PT. XYZ adalah:
- Sumber Daya Manusia (SDM) yang berkompetensi
Dapat dikatakan bahwa PT. XYZ memiliki sumber daya manusia yang
berkompeten di bidangnya. Hal ini dapat diukur oleh perusahaan dari indeks
prestasi kerja (output based) dan indeks kompetensi (competency based).
99
Sumber daya manusia yang berkompeten tersebut akan membawa dampak
yang positif bagi perusahaan di dalam meningkatkan kinerja dan produktivitas
perusahaan.
- Tersedianya fasilitas dan teknologi yang memadai
PT. XYZ menyediakan fasilitas-fasilitas yang memadai yang disediakan bagi
tiap karyawan atau tiap divisi untuk mendukung setiap kegiatan perusahaan.
Fasilitas yang disediakan juga dapat dikatakan lengkap karena didukung oleh
pendanaan yang kuat dan dukungan penuh pimpinan dalam hal memperkaya
ilmu. Kelengkapan fasilitas dapat dilihat mulai dari telepon, alat presentasi dan
alat komunikasi yang lainnya yang berfungsi dengan baik.
Teknologi yang mendukung fasilitas yang ada juga dapat dibilang canggih dan
up to date. PT.XYZ berusaha untuk selalu mengikuti perkembangan teknologi
terkini dan menerapkannya di dalam perusahaan. Kecanggihan teknologi ini
akan mendukung karyawan yang dituntut untuk selalu cepat dan tepat di
dalam menjalankan tugasnya.
Selain itu, untuk mendukung kecepatan tersedianya arus data dan informasi,
PT. XYZ sudah menggunakan jaringan intranet di dalam perusahaan yang
dapat memudahkan karyawan dalam berkomunikasi.
- Memberikan perhatian lebih pada program pengembangan karyawan
Untuk mendukung tiap karyawan di dalam usaha memperkaya ilmu dan
meningkatkan kompetensi yang dimilikinya, PT. XYZ berusaha memenuhi
kebutuhan karyawan dalam pengembangan ilmu ataupun pengembangan diri
melalui berbagai kegiatan pelatihan, training, seminar dan lain-lain.
Kegiatan pengembangan karyawan tersebut akan berdampak positif terhadap
peningkatan kinerja perusahaan.
100
- Mengutamakan kesejahteraan karyawan
Sebagai wujud ungkapan terima kasih dan ungkapan penghargaan atas
sumbangsih karyawan, PT. XYZ memberikan beberapa fasilitas untuk
menunjang kesejahteraan karyawan seperti pemberian kredit kendaraan,
tunjangan subsidi bahan bakar, bonus, tunjangan hari tua, asuransi kesehatan,
tunjangan pengobatan, Jamsostek, dan lainnya.
Dengan mengutamakan kesejahteraan karyawan, perusahaan akan
diuntungkan karena hal itu akan memotivasi karyawan-karyawan untuk lebih
giat dalam bekerja dan juga meningkatkan loyalitas karyawan terhadap
perusahaan.
- Adanya komunikasi yang baik secara vertikal maupun horisontal dengan
sesama karyawan
Budaya kerja yang bersifat kekeluargaan menjadi dasar terciptanya komunikasi
yang baik dan terbuka pada tiap karyawan. Beberapa media juga diadakan
khusus untuk sarana komunikasi antar karyawan seperti dialog bersama, dan
majalah perusahaan.
Dengan terciptanya komunikasi yang baik ini, arus data dan informasi akan
lebih cepat sampai ke tujuan. Selain itu, dapat juga menciptakan suatu kondisi
lingkungan perusahaan yang harmonis serta saling terbuka satu sama lain.
2. Kelemahan (Weaknesses)
- Kurangnya kesempatan untuk promosi di level manajerial
Posisi manajerial yang selalu didambakan tiap orang sudah terisi orang-orang
yang berkualitas, sangat dipercaya, dan mereka juga adalah orang-orang lama
yang sangat loyal terhadap perusahaan. Kedudukan mereka sulit untuk
digantikan. Hal ini menyebabkan karyawan level dibawahnya sulit untuk
101
mendapatkan promosi untuk level manajerial ini, walaupun sebenarnya
peluang itu ada.
- Pemanfaatan teknologi yang belum maksimal
Tersedianya fasilitas dan teknologi terbaru yang canggih di perusahaan kadang
dirasakan masih kurang maksimal pemanfaatannya, karena karyawan belum
bisa membiasakan diri untuk memanfaatkan fasilitas yang ada dengan baik,
walaupun mereka bisa belajar bagaimana memanfaatkan fasilitas tersebut dan
tersedia fasilitas untuk mereka gunakan. Hanya karyawan di level pimpinan
saja yang dirasa sudah memanfaatkan fasilitas yang ada.
- Knowledge yang tidak terdokumentasi dengan baik
Pemanfaatan fasilitas dan teknologi yang kurang maksimal yang hanya
dimanfaatkan secara baik di level pimpinan saja, membuat knowledge yang
terdokumentasi kurang lengkap, hanya mendokumentasikan knowledge level
pimpinan. Selain itu, besarnya jumlah karyawan juga menyebabkan sulitnya
mendokumentasikan knowledge yang ada dengan baik.
- Mahalnya biaya pengadaan karyawan
Apabila kesempatan untuk dipromosikan untuk level manajerial dirasa kurang
oleh karyawan, level supervisor atau level dibawah lainnya akan berusaha
mencapai kedudukan yang mereka inginkan dengan cara lain, salah satunya
pindah kerja di tempat yang dirasa cukup menjanjikan. Hal ini menyebabkan
perusahaan harus merekrut orang-orang yang baru untuk menggantikan posisi
mereka. Dan itu membutuhkan biaya yang mahal, menambah pengeluaran
walaupun tersedia pendanaan yang kuat.
- Jumlah karyawan yang cukup besar mengakibatkan terjadinya kesulitan dalam
mengelolanya
102
PT. XYZ memiliki jumlah karyawan sebanyak 600 orang dan akan terus
bertambah seiring dengan perkembangan usaha. Nominal tersebut dapat
dikatakan cukup besar. Keadaan tersebut merupakan suatu kendala sekaligus
tantangan tersendiri untuk dapat mengelola karyawannya dengan baik .
B. Analisis Faktor Eksternal
1. Peluang (Opportunities)
- Memperoleh kandidat yang qualified dari penyalur tenaga kerja
Seiring dengan semakin banyaknya pemasok yang menawarkan jasa tenaga
kerja, maka perusahaan berpeluang untuk bisa memperoleh kandidat yang
baik dengan cara menyortir calon-calon yang telah tersedia sesuai dengan
kebutuhan perusahaan dan kemampuan calon tersebut. Sehingga akan
diperoleh sumber daya manusia yang baik.
- Meningkatkan performa seiring dengan diberlakukannya AFTA
Dengan masuknya era pasar bebas dan diberlakukannya kawasan
perdagangan bebas ASEAN ( AFTA= Asean Free Trade Area), dimana
dihapuskannya hambatan tarif dan non tarif bagi negara-negara ASEAN,
mengakibatkan perusahaan-perusahaan di kawasan ASEAN berusaha
meningkatkan pangsa pasarnya dengan cara memasuki pasar asing di Asia
Tenggara baik itu dengan cara melakukan impor atau ekspor barang. Hal itu
juga dilakukan oleh PT. XYZ dengan cara mengekspor produknya ke kawasan
ASEAN. Dengan diberlakukannya AFTA tersebut, perusahaan memiliki peluang
untuk ikut andil di dalam meningkatkan daya saing ekonomi di kawasan Asia
Tenggara. Hal ini akan memiliki kontribusi yang positif terhadap perusahaan
untuk selalu meningkatkan kualitas sumber daya manusianya dan kualitas
produknya untuk bisa tetap terus exist di kawasan ASEAN.
103
- Meningkatkan kerjasama yang baik dengan lembaga pendidikan
Sekarang ini, PT. XYZ menjalin kerja sama dengan beberapa perguruan tinggi
ternama baik swasta maupun negeri seperti contohnya Universitas
Parahyangan di Bandung. Bentuk kerja sama yang dimaksud berupa
perekrutan tenaga kerja melalui kampus yang menjadi mitra kerjanya.
Sistemnya sama seperti campus hiring yang diadakan oleh Universitas Bina
Nusantara. Dengan adanya kerja sama yang baik dengan pihak pemasok, PT.
XYZ memiliki peluang yang besar untuk mendapatkan lulusan yang bermutu
untuk dipekerjakan di perusahaan.
- Tersedianya penyedia jasa outsourcing, pelatihan dan konsultan dari luar
Dengan mulai menjamurnya penyedia jasa seperti outsourcing, pelatihan dan
konsultan, akan memberikan kontribusi yang positif bagi perusahaan karena
perusahaan dapat sewaktu-waktu memakai jasa tersebut bila dirasa perlu
sebagai usaha memberdayakan sumber daya.
- Adanya pasar global tenaga kerja
Adanya pasar global tenaga kerja sebenarnya merupakan ancaman, yang oleh
perusahaan dapat dijadikan suatu peluang yang baik. Dengan adanya pasar
global tenaga kerja, perusahaan bisa saja memperkerjakan orang-orang luar
negeri seperti orang India, orang China dan orang-orang dari negara-negara
lain yang memiliki kemampuan dan kemauan kerja yang lebih baik daripada
orang-orang negara sendiri serta bisa dibayar dengan gaji yang tidak terlalu
jauh perbedaannya dengan standar gaji orang Indonesia. Keadaan tersebut
akan memotivasi karyawan-karyawan PT. XYZ untuk terus berkerja dan belajar
dengan ulet, rajin, dan maksimal supaya dirinya menjadi pribadi yang unggul
104
sehingga tidak kalah bersaing dengan pekerja-pekerja dari negara lainnya dan
akan terus digunakan oleh PT. XYZ sebagai karyawannya.
2. Ancaman (Threats)
- Penawaran kesempatan kerja dan kedudukan yang lebih baik di daerah lain
Adanya penawaran kerja di daerah lain yang lebih menjanjikan seperti
tingkat pendapatan yang lebih tinggi, daerah yang lebih berkembang,
dengan kedudukan yang tinggi di daerah lain, menyebabkan karyawan PT.
XYZ tertarik untuk beralih kerja di daerah lain. Hal itu, akan menyebabkan
perusahaan kehilangan sumber daya yang dimilikinya jika keadaan tersebut
tidak dicermati dengan baik.
- Penawaran gaji yang lebih besar di perusahaan lain
Adanya iming-iming nominal gaji yang lebih besar dengan fasilitas-fasilitas
yang lebih menggiurkan beserta kondisi kerja di tempat lain yang lebih
nyaman akan menyebabkan karyawan PT. XYZ untuk beralih ke pekerjaan
yang lain. Hal itu akan merugikan perusahaan, karena perusahaan akan
kehilangan sumber dayanya jika hal itu tidak dapat diantisipasi dengan baik
oleh perusahaan.
- Kebijakan pemerintah tentang ketenaga kerjaan yang memberatkan
Kebijakan pemerintah mengenai upah minimum regional yang terus
meningkat sepanjang tahun tanpa diiringi dengan perbaikan kondisi ekonomi
akan merugikan perusahaan jika tidak diantisipasi dengan baik.
105
- Keadaan ekonomi negara yang tidak stabil
Keadaan ekonomi negara yang tidak stabil seperti terjadinya penurunan nilai
tukar rupiah terhadap dollar, inflasi yang fluktuatif, serta krisis moneter yang
tidak kunjung berakhir, akan menyebabkan perusahaan terancam untuk
memangkas biaya-biaya yang dikeluarkan perusahaan salah satunya dengan
melakukan pemutusan hubungan kerja karyawannya.
- Ketidakseimbangan antara teori dan praktek dari lulusan yang ada
Banyaknya lulusan yang secara akademik boleh dibilang merupakan lulusan
yang bernilai tinggi, tetapi kenyataannya lulusan baik tersebut kurang mahir
dalam hal practical. Kemampuan yang mereka miliki hanya sebatas
kemampuan teoritis saja. Hal itu akan membawa kerugian bagi perusahaan
jika perusahaan tidak pandai memilih tenaga kerja yang trampil dalam hal
practical dan juga menguasai teorinya, karena apabila tenaga kerja yang
tersedia tidak seimbang antara teori dan praktek akan menyebabkan
perusahaan mengeluarkan biaya yang lebih besar untuk memberdayakan
tenaga kerjanya.
106
3.3.2.1 Matriks IFE (Internal Factor Evaluation) dan Matriks EFE (External
Factor Evaluation)
Pada Matriks IFE dan EFE ini, akan dilakukan perhitungan dengan memberikan
bobot, serta penentuan rating dari dampak yang akan dihasilkan dari potensi yang
dimiliki oleh perusahaan. Perusahaan akan memiliki posisi Internal yang kuat dan
respon yang baik terhadap peluang dan ancaman apabila memiliki nilai berada di atas
rata-rata yakni 2,5.
Total Bobot:
Lingkungan Internal (IFE) = 100%
Lingkungan Eksternal (EFE) = 100%
Penentuan Rating:
• Untuk Matriks IFE:
1 = Kelemahan besar
2 = Kelemahan kecil
3 = Kekuatan kecil
4 = Kekuatan besar
• Untuk Matriks EFE:
1 = Respon jelek
2 = Respon rata-rata
3 = Respon di atas rata-rata
4 = Respon luar biasa
107
A. Matriks IFE (Internal Factor Evalution)
Tabel 3.4. Matriks IFE (Internal Factor Evalution)
A. KEKUATAN BOBOT RATING JUMLAH
Sumber Daya Manusia (SDM) yang berkompetensi 0,204 4 0,816
Tersedianya fasilitas dan teknologi yang memadai 0,057 4 0,228
Memberikan perhatian lebih pada program
pengembangan karyawan
0,199 3 0,597
Mengutamakan kesejahteraan karyawan 0,085 3 0,255
Adanya komunikasi yang baik secara vertikal maupun
horisontal dengan sesama karyawan
0,188 3 0,564
SUBTOTAL 2,46
B. KELEMAHAN BOBOT RATING JUMLAH
Kurangnya kesempatan untuk promosi di level
manajerial
0,055 2 0,11
Pemanfaatan teknologi yang belum maksimal 0,065 1 0,065
Knowledge yang tidak terdokumentasi dengan baik 0,065 1 0,065
Mahalnya biaya pengadaan karyawan 0,017 2 0,034
Jumlah karyawan yang cukup besar mengakibatkan
terjadinya kesulitan dalam mengelolanya
0,065 2 0,13
SUBTOTAL 0,404
TOTAL 1,00 2,864
108
B. Matriks EFE (External Factor Evalution)
Tabel 3.5. Matriks EFE (External Factor Evalution)
A. PELUANG BOBOT RATING JUMLAH
Memperoleh kandidat yang qualified dari penyalur
tenaga kerja
0,146 2 0,292
Meningkatkan performa seiring dengan
diberlakukannya AFTA
0,248 2 0,496
Meningkatkan kerjasama yang baik dengan lembaga
pendidikan
0,041 3 0,123
Tersedianya penyedia jasa outsourcing, pelatihan dan
konsultan dari luar
0,031 2 0,062
Adanya pasar global tenaga kerja 0,093 4 0,372
SUBTOTAL 1,345
B. ANCAMAN BOBOT RATING JUMLAH
Penawaran kesempatan kerja dan kedudukan yang
lebih baik di daerah lain
0,152 3 0,456
Penawaran gaji yang lebih besar di perusahaan lain 0,107 2 0,214
Kebijakan pemerintah tentang ketenaga kerjaan yang
memberatkan
0,064 2 0,128
Keadaan ekonomi negara yang tidak stabil 0,031 3 0,093
Ketidakseimbangan antara teori dan praktek dari
lulusan yang ada
0,087 4 0,348
SUBTOTAL 1,239
TOTAL 1,00 2,584
109
Dari hasil Matriks IFE (Internal Factor Evaluation) diketahui bahwa total nilai
IFE yang diperoleh dari perusahaan adalah sebesar 2,864 dan dari Matriks EFE
(External Factor Evaluation) diketahui total nilai EFE yang diperoleh dari perusahaan
sebesar 2,584. Dari nilai IFE sebesar 2,864 dapat disimpulkan bahwa perusahaan
memiliki posisi internal yang sangat kuat karena berada di atas nilai rata-rata 2,5.
Sedangkan dari nilai EFE sebesar 2,584 mengindikasikan bahwa perusahaan
memberikan respon yang cukup bagus terhadap peluang-peluang dan ancaman yang
ada dalam industri atau dengan kata lain, strategi perusahaan secara efektif dapat
memanfaatkan peluang yang ada dan meminimalkan pengaruh negatif dari ancaman
eksternal.
3.3.2.2 Matriks Internal Eksternal (IE)
Dari hasil perhitungan IFE dan EFE yang telah didapat di atas, maka dapat
dihubungkan ke matriks IE sebagai tahap pencocokan dari perumusan strategi.
Dengan nilai IFE sebesar 2,864 dan nilai EFE sebesar 2,584 maka diketahui posisi
perusahaan berada di sel ke lima yang berarti perusahaan dalam keadaan cukup baik
dan harus mempertahankan dan memelihara usahanya yang dapat dilakukan dengan
berbagai cara seperti pengembangan produk dan melakukan penetrasi pasar, untuk
dapat melakukan pengembangan produk dan penetrasi pasar, perusahaan harus
melakukan berbagai upaya untuk memberdayakan karyawan melalui contohnya
pelatihan-pelatihan. Matriks IE dapat dilihat pada gambar di bawah ini.
110
Tabel 3.6. Matriks IE
Total Nilai EFAS Berbobot
Kuat 3,00-4,00 4,00 3,00 2,00 1,00
Tumbuh dan bina strategi intensif: • Penetrasi pasar :
memasuki pasar potensial
• Pengembangan pasar: memasuki pasar internasional
• Pengembangan produk : menciptakan trend
Tumbuh bina strategi intensif: • Penetrasi pasar • Pengembangan
pasar • Pengembangan
produk
Pertahankan dan pelihara: • Penetrasi pasar • Pengembangan
produk
Tumbuh bina strategi intensif: • Penetrasi pasar • Pengembangan pasar • Pengembangan produk
Pertahankan dan pelihara: • Penetrasi
pasar • Pengembangan
produk
Panen atau divestasi
Tinggi 3,00-4,00
3,00
Sedang 2,00-3,00
2,00
Rendah 2,00-1,00
1,00
Pertahankan dan pelihara: • Penetrasi pasar • Pengembangan produk
Panen atau divestasi Panen atau divestasi
Sumber : David, 2004
3.3.2.3 Matriks Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats (SWOT)
untuk Human Resource Development (HRD)
Setelah diketahui faktor-faktor internal dan eksternal perusahaan, langkah
selanjutnya yang dilakukan adalah melakukan pemetaan strategi dengan cara
mencocokan antara faktor eksternal kunci dan faktor internal kunci.
111
Tabel 3.7. Matriks SWOT
Strengths (S)
• Sumber Daya Manusia (SDM)
yang berkompetensi (S1)
• Tersedianya fasilitas dan
teknologi yang memadai (S2)
• Memberikan perhatian lebih
pada program pengembangan
karyawan (S3)
• Mengutamakan kesejahteraan
karyawan (S4)
• Adanya komunikasi yang baik
secara vertikal maupun
horisontal dengan sesama
karyawan (S5)
Weakness (W)
• Kurangnya kesempatan
untuk promosi di level
manajerial (W1)
• Pemanfaatan teknologi
yang belum maksimal (W2)
• Knowledge yang tidak
terdokumentasi dengan
baik (W3)
• Mahalnya biaya pengadaan
karyawan (W4)
• Jumlah karyawan yang
cukup besar
mengakibatkan terjadinya
kesulitan dalam
mengelolanya (W5)
Opportunities (O)
• Memperoleh kandidat yang
qualified dari penyalur
tenaga kerja (O1)
• Meningkatkan performa
seiring dengan
diberlakukannya AFTA
(O2)
• Meningkatkan kerjasama
yang baik dengan lembaga
pendidikan (O3)
• Tersedianya penyedia jasa
outsourcing, pelatihan dan
konsultan dari luar (O4)
• Adanya pasar global tenaga
kerja (O5)
Strategi SO
• Aktif melakukan ekspor produk
ke negara ASEAN khususnya
(S1, S2, O2)
• Meningkatkan teknologi untuk
mendukung kinerja perusahaan
(S2, O2)
• Adanya pasar global tenaga
kerja memotivasi karyawan
untuk lebih berkompeten (S1,
O5)
• Menciptakan budaya
sharing knowledge untuk
meningkatkan performa
(S5, O2)
Strategi WO
• Mengadakan pelatihan yang
berkaitan dengan
pemanfaatan teknologi
(W2,O4,O2)
• Membuat aplikasi untuk
mendokumentasikan
knowledge yang ada
dengan baik (W3,O2)
Strategi ST Strategi WT
112
Threats (T)
• Penawaran kesempatan
kerja dan kedudukan yang
lebih baik di daerah lain
(T1)
• Penawaran gaji yang lebih
besar di perusahaan lain
(T2)
• Kebijakan pemerintah
tentang ketenaga kerjaan
yang memberatkan (T3)
• Keadaan ekonomi negara
yang tidak stabil (T4)
• Ketidakseimbangan antara
teori dan praktek dari
lulusan yang ada (T5)
• Memberikan pelatihan
pengembangan yang bersifat
aplikatif untuk mengimbangi
kemampuan karyawan dalam
teori dan prakteknya (S3,T5)
• Membangun loyalitas karyawan
dan budaya perusahaan yang
kekeluargaan untuk
mengantisipasi turn over
(S4,T1,T2)
• Memperbaiki career path
untuk mengantisipasi turn
over (W1,T1,T2)
• Memanfaatkan teknologi
yang ada dengan diimbangi
pelatihan aplikatif (W2,T5)
Dari Matriks SWOT di atas diperoleh perumusan strategi perusahaan. Dan
hasilnya, strategi perusahaan yang dominan adalah strategi SO (Strengths-
Opportunities)
113
3.3.3 Knowledge Goals
Strategi HRD
Aktif melakukan ekspor produk ke negara
ASEAN khususnya
Meningkatkan teknologi untuk mendukung
kinerja perusahaan
Adanya pasar global tenaga kerja
memotivasi karyawan untuk lebih
berkompeten
Menciptakan budaya sharing knowledge
untuk meningkatkan performa
Mengadakan pelatihan yang berkaitan
dengan pemanfaatan teknologi
Membuat aplikasi untuk
mendokumentasikan knowledge yang ada
dengan baik
Memberikan pelatihan pengembangan yang
bersifat aplikatif untuk mengimbangi
kemampuan karyawan dalam teori dan
prakteknya
Membangun loyalitas karyawan dan budaya
perusahaan yang kekeluargaan untuk
mengantisipasi turn over
Memperbaiki career path untuk
mengantisipasi turn over
Memanfaatkan teknologi yang ada dengan
diimbangi pelatihan aplikatif
Gambar 3.4. Hubungan Strategi HRD dan Normative Knowledge
Normative Knowledge
Menciptakan budaya self
learning pada setiap karyawan
Menciptakan budaya
knowledge sharing
Menjaga dan memelihara agar
knowledge yang penting bagi
perusahaan tidak sampai
hilang
114
Strategi HRD
Aktif melakukan ekspor produk ke negara
ASEAN khususnya
Meningkatkan teknologi untuk mendukung
kinerja perusahaan
Adanya pasar global tenaga kerja
memotivasi karyawan untuk lebih
berkompeten
Menciptakan budaya sharing knowledge
untuk meningkatkan performa
Mengadakan pelatihan yang berkaitan
dengan pemanfaatan teknologi
Membuat aplikasi untuk
mendokumentasikan knowledge yang ada
dengan baik
Memberikan pelatihan pengembangan yang
bersifat aplikatif untuk mengimbangi
kemampuan karyawan dalam teori dan
prakteknya
Membangun loyalitas karyawan dan budaya
perusahaan yang kekeluargaan untuk
mengantisipasi turn over
Memperbaiki career path untuk
mengantisipasi turn over
Memanfaatkan teknologi yang ada dengan
diimbangi pelatihan aplikatif
Gambar 3.5. Hubungan Strategi HRD dan Strategic Knowledge
Strategic Knowledge
Memanfaatkan setiap
knowledge yang ada
Membuat suatu sistem
pendokumentasian yang baik
115
Strategi HRD
Aktif melakukan ekspor produk ke negara
ASEAN khususnya
Meningkatkan teknologi untuk mendukung
kinerja perusahaan
Adanya pasar global tenaga kerja
memotivasi karyawan untuk lebih
berkompeten
Menciptakan budaya sharing knowledge
untuk meningkatkan performa
Mengadakan pelatihan yang berkaitan
dengan pemanfaatan teknologi
Membuat aplikasi untuk
mendokumentasikan knowledge yang ada
dengan baik
Memberikan pelatihan pengembangan yang
bersifat aplikatif untuk mengimbangi
kemampuan karyawan dalam teori dan
prakteknya
Membangun loyalitas karyawan dan budaya
perusahaan yang kekeluargaan untuk
mengantisipasi turn over
Memperbaiki career path untuk
mengantisipasi turn over
Memanfaatkan teknologi yang ada dengan
diimbangi pelatihan aplikatif
Gambar 3.6. Hubungan Strategi HRD dan Operational Knowledge
Operational Knowledge
Mengurangi pengulangan
kesalahan yang mungkin
terjadi
Meningkatkan pengetahuan
dan keahlian dari setiap
sumber daya manusia
Mengolah dan menjaga semua
aset milik perusahaan
116
A. Normative
• Menciptakan budaya self learning pada setiap karyawan yang terdapat di dalam
perusahaan sehingga dalam hal ini, setiap karyawan perusahaan dapat
meningkatkan pengetahuan dan keahlian yang dimilikinya.
• Menciptakan budaya knowledge sharing di dalam perusahaan sehingga setiap
sumber daya manusia yang terdapat di dalam perusahaan memiliki kebiasaan
untuk selalu melakukan sharing atas setiap knowledge yang dimilikinya dimana
hal tersebut jelas akan menciptakan suatu pola interaksi yang baik pada
lingkungan internal perusahaan.
• Menjaga dan memelihara agar knowledge yang penting bagi perusahaan tidak
sampai hilang biarpun orang yang menyampaikan knowledge tersebut sudah
tidak bekerja lagi atau meninggal dunia.
B. Strategic
• Memanfaatkan setiap knowledge yang terdapat di dalam perusahaan untuk
mendukung perusahaan dalam mencapai tujuannya.
• Membuat suatu sistem pendokumentasian yang baik yang dapat
mengoptimalkan kinerja.
C. Operational
• Mengurangi pengulangan kesalahan yang mungkin terjadi di dalam perusahaan
serta membantu perusahaan dalam menyelesaikan setiap permasalahan yang
dihadapi melalui solusi yang tepat berdasarkan pendokumentasian knowledge
yang baik di dalam perusahaan.
117
• Meningkatkan pengetahuan dan keahlian dari setiap sumber daya manusia yang
terdapat di dalam perusahaan dengan mendistribusikan setiap dokumentasi
pelatihan dan knowledge yang terdapat di dalam perusahaan secara merata.
• Mengolah dan menjaga semua aset milik perusahaan khususnya bagian Human
Resource Development dan database milik perusahaan.
3.4 Analisis Masalah
Beberapa permasalahan yang sering terjadi pada bagian HRD adalah sebagai
berikut:
• Terjadi hambatan di dalam usaha untuk meningkatkan kinerja perusahaan
karena kurangnya kesadaran akan pentingnya knowledge untuk membangun
setiap individu di dalam perusahaan, sehingga perusahaan harus mengeluarkan
biaya ekstra untuk memberikan pelatihan-pelatihan bagi pengembangan
karyawannya.
• Terjadi kehilangan knowledge setiap kali karyawan meninggalkan perusahaan,
karena PT. XYZ memiliki karyawan yang banyak dan hal itu menjadi salah satu
faktor sulitnya mendokumentasikan knowledge dengan baik, sehingga
mengakibatkan perusahaan harus mengeluarkan biaya tambahan untuk
melakukan pelatihan ulang untuk meningkatkan pengetahuan staff yang baru.
• Terjadinya pengulangan kesalahan pada saat menanggapi suatu situasi yang
sulit, karena tidak adanya proses pendokumentasian masalah yang up to date
beserta solusi yang tepat, sehingga menyebabkan perusahaan kehilangan waktu,
tenaga, dan biaya yang seharusnya tidak perlu dikeluarkan lagi.
118
3.5 Usulan Pemecahan Masalah
Dari permasalahaan yang ditemui di PT. XYZ penulis mengusulkan untuk
membentuk sebuah sistem knowledge management berbasis intranet yang dapat
menyimpan pengetahuan yang berhubungan divisi HRD PT. XYZ serta menyediakan fasilitas
untuk memudahkan pertukaran pengetahuan antar karyawan.
Sistem ini diharapkan mampu mengkoordinasi dan membantu penciptaan, dan
penyebaran pengetahuan yang mendukung proses kegiatan pada bagian HRD khususnya
pada kegiatan training karyawan.
Deskripsi dari sistem ini adalah sebagai berikut:
• Sistem yang menyediakan fasilitas untuk pertukaran knowledge dan media
komunikasi antar karyawan divisi HRD.
• Menyediakan fasilitas untuk memberitahukan informasi mengenai berita dan
peristiwa-peristiwa yang terjadi di lingkungan perusahaan khususnya bagian
HRD.
• Sistem yang terintegrasi secara intranet dalam perusahaan, sehingga dapat
diakses oleh orang yang memiliki kewenangan dan hak untuk melihat infromasi
tersebut.
• Sistem yang menyediakan fasilitas untuk mendokumentasikan laporan kerja,
notulen rapat, dan tugas-tugas karyawan sehingga dapat meningkatkan kinerja
karyawan yang berdampak pada kualitas perusahaan
119
3.6 Identifikasi Knowledge
Secara mendasar, analisis pengidentifikasian knowledge perusahaan dibagi menjadi
tiga bagian besar yaitu analisis pengidentifikasian knowledge berdasarkan sifat structural
perusahaan, analisis pengidentifikasian knowledge berdasarkan operasi functional
perusahaan serta analisis pengidentifikasian knowledge yang dibuat berdasarkan behavior
yang terdapat di dalam perusahaan yang mana pada masing-masing analisis
pengidentifikasian tersebut terdapat dua jenis knowledge yakni yang bersifat tacit knowledge
dan yang bersifat explicit knowledge. Berikut ini merupakan analisis pengidentifikasian
knowledge yang terdapat pada bagian Human Resource Development (HRD) PT. XYZ.
1. Structural
A. Explicit
- Tugas, wewenang dan tanggung jawab dari setiap sumber daya manusia
yang terdapat di dalam perusahaan secara menyeluruh.
Tugas, wewenang dan tanggung jawab ini memuat cara dan alur pekerjaan
yang akan dilakukan oleh karyawan dalam rangka melaksanakan kegiatan di
dalam perusahaan yang mencakup di dalamnya prosedur uraian pekerjaan
bagi tiap karyawan di bagian Human Resource Development (HRD).
Prosedur ini dibuat dan disebarkan sehingga para karyawan dapat
mengetahui apa yang harus dikerjaakannya dalam bentuk tugas, wewenang
dan tanggung jawab masing-masing kedudukan. Uraian tugas, wewenang
dan tanggung jawab bagian Human Resource Development (HRD) secara
garis besar dapat di lihat di 3.2.3. Tugas, wewenang dan tanggung jawab
tersebut merupakan explicit knowledge karena telah terdokumentasi dan
dapat disebarluaskan pada karyawan untuk dipelajari.
120
- Proses Bisnis yang sedang berlaku.
Proses bisnis menggambarkan dan menjelaskan mengenai aliran kegiatan
yang berlaku di bagian Human Resource Development (HRD). Setiap langkah
pekerjaan yang dilakukan mengacu pada proses bisnis yang telah dibuat
sehingga dapat mencapai sasaran yang telah ditentukan. Proses bisnis
bagian Human Resource Development (HRD) merupakan proses bisnis yang
bersifat explicit karena berisikan aliran kerja yang akan dilaksanakan oleh
para karyawan dalam rangka memperlancar rangkaian proses bisnis
perusahaan. Proses bisnis bagian Human Resource Development (HRD)
dapat dilihat pada Tabel 3.1.
- Data, informasi dari setiap karyawan yang terdapat di dalam perusahaan.
Data, informasi dari setiap karyawan yang dimaksud antara lain seperti usia,
jabatan, alamat, tempat tinggal, lama bekerja, jumlah gaji, pengalaman dan
keahlian khusus yang dimiliki, dan lain sebagainya. Dengan berdasakan pada
data karyawan tersebut di atas maka perusahaan akan memiliki suatu
tuntunan yang jelas yang akan memberikan kemudahan bagi perusahaan
dalam melakukan pengidentifikasian dan pengenalan lebih jauh terhadap
setiap sumber daya manusia yang dimiliki sehingga perusahaan dapat
melakukan pengaturan dan pengelolaan sumber daya manusia yang
dimilikinya dengan baik karena perusahaan mengetahui dengan jelas
karakteristik dari setiap sumber daya manusia yang ada. Dengan demikian
maka perusahaan dapat merumuskan langkah-langkah yang tepat dalam
mengatur setiap karyawan yang ada supaya setiap karyawan perusahaan
dapat memberikan kontribusi yang maksimal bagi perusahaan.
121
- Modul, materi dan agenda pelatihan atau seminar.
Modul, materi dan agenda pelatihan atau seminar merupakan explicit
knowledge yang bersifat struktural karena terdokumentasi dan dapat
disebarluaskan untuk membantu bagian Human Resource Development
(HRD) di dalam menjalankan tugasnya untuk mengembangkan karyawan
yang dimiliki perusahaan.
B. Tacit
- Secara mendasar, setiap sumber daya manusia yang terdapat di dalam
perusahaan memiliki tingkat pengetahuan dan keahlian serta pengalaman
yang berbeda-beda dengan tingkat pengetahuan yang berbeda pula. Dengan
adanya perbedaan tersebut, mereka memiliki gagasan, pemikirian, masukan
dan ide-ide baru yang inovatif yang berguna di dalam usaha pengembangan
perusahaan. Setiap kontribusi yang diberikan karyawan terhadap perusahaan
jelas akan menghasilkan nilai lebih bagi perusahaan. Namun, karena media
yang dapat menampung dan mendistribusikan setiap ide dan pemikiran
tersebut yang dalam hai ini berupa majalah perusahaan maupun forum
dirasa masih kurang efektif dan hanya tersedia untuk level pimpinan, maka
kecenderungan tiap karyawan yang ingin menyampaikan gagasannyahanya
disampaikan secara lisan. Hal ini jelas semakin memperbesar kemungkinan
hilangnya setiap ide-ide dan pemikiran yang ada, padahal setiap ide dan
pemikiran yang dikemukakan oleh karyawan dapat bermanfaat bagi
kelangsungan perusahaan.
- Setiap permasalahan yang dihadapi oleh karyawan beserta solusi yang tepat
atas setiap permasalahan yang ada merupakan struktural knowledge yang
disampaikan secara tacit ke dalam perusahaan. Dikarenakan setiap
122
permasalahan yang dihadapi setiap karyawan dapat muncul kapan saja.
Maka setiap karyawan dituntut untuk selalu siap dalam menanggapi
permasalahan yang muncul serta mencari dan mengumpulkan solusi yang
tepat atas permasalahan yang dihadapi dalam waktu yang sesingkat
mungkin. Karena perusahaan belum memiliki suatu sistem
pendokumentasian yang lengkap mengenai setiap permasalahan beserta
solusi yang terbaik, maka selama ini melakukan penyampaian permasalahan
dan alternatif solusi diberikan secara tacit saja.
2. Functional
A. Explicit
- Artikel, buku, majalah dan referensi lainnya
Bahan-bahan yang digunakan oleh karyawan untuk mendukung setiap tugas
yang dikerjakannya baik itu dapat berupa artikel, buku, majalah maupun
referensi lain yang terdapat diperpustakaan perusahaan merupakan
functional knowledge yang secara explicit terdapat di dalam perusahaan.
- Pemberitahuan informasi melalui memo
Memo merupakan alat komunikasi yang digunakan untuk memberitahukan
info kepada seseorang mengenai tugas dan tanggung jawab yang
berhubungan dengan pekerjaannya. Memo dibuat berdasarkan kepentingan
pekerjaan dan atas persetujuan dari atasan. Memo selalu dilengkapi dengan
nomor surat dan tanda tangan dari atasan sehingga bersifat resmi dan harus
dilakukan oleh karyawan yang bersangkutan. Misalnya adalah memo
mengenai penugasan akan suatu pekerjaan. Memo merupakan bagian dari
123
knowledge yang bersifat explicit karena bersifat tertulis dan dapat
didokumentasikan.
- Notulen rapat
Rapat merupakan salah satu kegiatan rutin yang dilakukan untuk
membicarakan permasalahan sehingga dapat menghasikan solusi sebagai
pemecahan masalah. Rapat dapat diadakan secara umum maupun secara
internal saja yang biasanya diikuti oleh bagian tertentu. Dapat juga rapat
diikuti oleh jajaran tertentu misalnya para manajer dan dipimpin oleh
direktur. Pada saat rapat tersebut diselenggarakan, hal-hal yang dibicarakan
di dalam rapat tersebut akan ditulis oleh notulis rapat dan hasilnya disebut
dengan notulen rapat. Notulen rapat merupakan functional knowledge yang
secara explicit ada di dalam perusahaan.
- Pendokumentasian laporan kerja
Laporan perkerjaan dibuat secara berkala oleh karyawan mengenai apa saja
agenda yang telah berhasil dicapai maupun belum bisa tercapai beserta
alasan-alasannya selama kurun waktu tertentu. Laporan ini dapat digunakan
sebagai evaluasi untuk menilai sejauh mana kinerja perusahaan. Laporan
kerja merupakan functional knowledge yang secara explicit ada di dalam
perusahaan.
B. Tacit
- Setiap pemikiran, gagasan, ide yang dimiliki karyawan
Setiap pemikiran, gagasan, ide yang dimiliki karyawan, yang berkaitan
dengan usaha perbaikan kinerja dan pengembangan perusahaan merupakan
functional knowledge yang bersifat tacit yang dimiliki perusahaan. Walau
124
terkadang setiap pemikiran, gagasan dan ide yang dimiliki oleh karyawan
tersebut berada di luar tugas dan tanggung jawabnya dan hanya
dikemukakan secara lisan saja namun pada dasarnya setiap ide yang muncul
tersebut dapat memberikan nilai yang lebih bagi perusahaan. Dan
perusahaan harus berupaya untuk dapat menampung dan
mendokumentasikan setiap gagasan tersebut untuk mengantisipasi resiko
hilangnya ide dan gagasan yang dikemukakan karyawannya.
3. Behavior
A. Explicit
- Media komunikasi karyawan melalui e-mail
Dengan adanya sistem intranet yang sudah dimiliki perusahaan, maka
komunikasi dengan sesama karyawan melalui e-mail atau chatting
merupakan suatu sarana yang praktis untuk menyampaikan informasi yang
diperlukan. E-mail dapat digunakan untuk mengirimkan informasi yang
penting seperti undangan rapat, memo dan dapat juga digunakan untuk
transfer data / file sharing. Sarana komunikasi membantu karyawan dalam
menyebarluaskan informasi yang berguna bagi kelancaran proses kerja. E-
mail merupakan behavior knowledge yang bersifat explicit yang ada di dalam
perusahaan.
B. Tacit
- Sharing / temu keakraban
Pada waktu-waktu tertentu misalnya pada peringatan hari raya, akhir tahun
atau pada hari-hari tertentu, perusahaan mengadakan temu keakraban
diantara para karyawan untuk memelihara hubungan yang baik dengan
125
karyawan. Dalam kesempatan tersebut, para karyawan diberi kesempatan
untuk saling bertukar ide, pendapat maupun pengalaman yang dimilikinya
baik itu pembicaraan mengenai luar perusahaan maupun dalam perusahaan.
Dengan diadakannya kegiatan tersebut, para karyawan secara tidak
langsung dibina untuk dapat membiasakan diri melakukan knowledge
sharing. Kegiatan ini merupakan bagian dari knowledge yang secara tacit
ada di dalam perusahaan karena berisikan gagasan, ide, pengalaman dari
pemikiran karyawannya sendiri.
- Rapat / meeting
Rapat adalah suatu bentuk komunikasi formal di dalam perusahaan di mana
di dalam rapat tersebut di kumpulkan orang-orang terkait untuk dapat
berdiskusi dan bertukar pendapat mengenai suatu masalah dan untuk
mencari alternatif solusi yang tepat dari permasalahan yang dihadapinya.
Kegiatan ini merupakan bagian dari knowledge yang secara tacit ada di
dalam perusahaan karena berisikan gagasan, ide, pengalaman dari para
karyawan untuk keberlangsungan perusahaan.