bab i - 4 mia
TRANSCRIPT
BAB I
PENDAHULUAN
I.1 Latar Belakang Masalah
Dalam pelaksanaan suatu organisasi manusia tidak terlepas dari
peranannya untuk menunjang majunya suatu organisasi, meskipun banyak
teknologi tetapi manusia mempunyai peranan yang sangat penting dalam
menunjang prestasi kerja dan untuk mencapai tujuan dalam sebuah organisasi.
Prestasi kerja disebut juga sebagai kinerja atau dalam bahasa Inggris disebut
dengan performance. Prestasi kerja merupakan catatan dari hasil-hasil yang
diperoleh melalui fungsi-fungsi pekerjaan tertentu atau kegiatan selama tempo
waktu tertentu (Russel, 1993) karenanya peranan sumber daya manusia akan
menjadi sangat menentukan, terlebih lagi peranan sumber daya manusia yang
berfungsi sebagai pemimpin, karena ia mempunyai tanggung jawab untuk
menggerakan manusia yang lain agar bekerja mencapai tujuan yang sehat.
Untuk menjadikan seseorang pemimpin yang berhasil maka ia harus
mengenali dirinya dan orang-orang yang di pimpinnya. Pengenalan dan
pemahaman terhadap perilaku individu-individu yang di pimpinnya merupakan
syarat mutlak bagi seorang pemimpin untuk melaksanakan peran dan fungsi
kepemimpinannya. Hal ini penting sekali diperhatikan karena dalam proses
manajemen seorang pemimpin senantiasa melakukan interaksi dengan
lingkungannya, baik lingkungan personal maupun lingkungan sosial.
1
Kepemimpinan yang efektif harus memberikan pengarahan terhadap
usaha-usaha tenaga kerja yang di pimpinnya untuk mencapai tujuan organisasi.
Tanpa kepemimpinan akan menyebabkan organisasi hanya menjadi kumpulan
orang-orang dan mesin-mesin yang tidak produktif. oleh karena itu kepemimpinan
sangat di perlukan dalam pencapaian tujuan organisasi khususnya dalam
meningkatkan prestasi kerja personil.
Kegagalan atau keberhasilan suatu organisasi dapat diartikan sebagai
kemampuan pimpinan untuk memilih dan mengembangkan gaya kepemimpinan
yang sesuai dengan kondisi, tujuan, dan misi perusahaan. Seorang pimpinan harus
mampu meningkatkan prestasi kerja personilnya dalam melaksanakan tugas dan
kewajibannya sebaik mungkin. Untuk dapat memotivasi dan meningkatkan
prestasi kerja personil maka pimpinan tidak bisa lepas dari sikapnya terhadap
bawahannya.
Erat dengan penjelasan di atas, salah satu intansi yang keberhasilannya
tidak terlepas dari sukses kepemimpinannya dalam mengarahkan dan memanage
personilnya adalah Kepolisian Resor Kota Padang (Polresta) Padang, merupakan
salah satu instansi pemerintah yang memberikan layanan kepada masyarakat.
Sebagai sebuah instansi yang bergerak dalam usaha jasa, pelayanan yang baik
merupakan prioritas utama dalam menjalankan kegiatan usahanya. Dalam
meningkatkan pelayanan terhadap masyarakat, dibutuhkan dedikasi dan
konsistensi para personil dalam menjalankan pekerjaannya, maka dibutuhkan
manajemen yang baik dan teratur dalam mengelolanya. Dalam mengelola dan
menjalankan manajemen institusi dibutuhkan pimpinan yang mampu mendorong
2
dan meningkatkan prestasi kerja personilnya, dan mampu menjalankan tugasnya
dengan baik.
Dalam mencapai tujuan, Polresta Padang tentu membutuhkan seorang
pimpinan yang mampu memanage sumber-sumber daya yang ada dalam instansi
itu, terutama sumber daya manusia atau personil, yang merupakan asset paling
berharga dalam sebuah instansi. Karena berhasil atau tidaknya sebuah instansi
dalam mengemban misinya untuk mencapai tujuan sebagian besar ditentukan oleh
mutu dan kualitas pimpinan yang digunakan oleh orang-orang yang diserahi
tugas-tugas kepemimpinan dalam instansi yang bersangkutan. Sebagai seorang
pimpinan harus mampu memahami kepemimpinan yang efektif, terutama dalam
mengatur dan mengarahkan personilnya untuk dapat bekerja secara baik dan
mampu meningkatkan prestasi kerjanya.
Pimpinan pada Polresta Padang dalam menjalankan fungsi
kepemimpinannya selalu berusaha mengoptimalkan penggunaan sumber daya
manusia yang ada dalam instansi secara efektif dan efisien. Karena instansi ini
merupakan salah satu departemen pemerintah, maka job description yang harus
dikerjakan dan dilaksanakan oleh personil, telah ada ketetapannya dari Markas
Besar (Mabes) Polri. Kapolresta Padang selaku pimpinan bertugas menjalankan
fungsi kontrol terhadap job description yang telah diberikan Mabes Polri,
pimpinan memberikan penjelasan pada personil apa yang harus dikerjakan dan
bagaimana mengerjakannya.
Pimpinan selalu memahami konflik yang terjadi dan penyelesaiannya
diserahkan pada Kabag / Kasat dari masing – masing fungsi untuk membahasnya
3
dengan personil, kalau konflik masih belum bisa diatasi maka disinilah pimpinan
menyelesaikan konflik yang terjadi dan menyamakan persepsi untuk menjalankan
visi dan misi Instansi. Setiap keputusan atau kebijakan yang berhubungan dengan
kepentingan Instansi dan personil dibicarakan dengan seluruh personil melalui
para Kabag / Kasat masing – masing fungsi.
Pimpinan Polresta Padang selalu mengontrol jalannya kinerja dari personil
dan selalu melakukan koordinasi baik dengan kabag / Kasat masing - masing
fungsi maupun dengan personil, dan selalu memberikan dukungan untuk
mencapai tujuan Instansi. Pimpinan juga memberikan contoh teladan yang baik
pada bawahan dan juga berusaha meningkatkan semangat kerja dan membina
tingkah laku yang produktif untuk pencapaian target kinerja personil. Pimpinan
berusaha melaksanakan kegiatan instansi sesuai dengan jadwal yang direncanakan
agar personil terbiasa disiplin dalam bekerja. Penilaian kinerja personil yang
dilakukan di Polresta Padang dinilai langsung oleh kabag / Kasat masing - masing
fungsi, dan kinerja kabag / Kasat dinilai oleh pimpinan yaitu Kapolresta Padang.
Kepemimpinan mempunyai peranan penting dalam menentukan
keberhasilan perusahaan dan menyadari bahwa sumber daya manusia merupakan
unsur yang paling penting dalam organisasi maka prestasi kerja sumber daya
manusia harus tercapai melalui pemimpin yang memotivasi anggotanya sehingga
tercipta kerjasama untuk mencapai sasaran dan tujuan Organisasi. Berdasarkan
uraian di atas, penulis tertarik dan berkeinginan untuk meneliti dan membahas
apakah peranan kepemimpinan berpengaruh dan dapat meningkatkan prestasi
4
kerja dari personil, dan akan menulisnya dalam skripsi yang berjudul Pengaruh
Kepemimpinan Terhadap Prestasi Kerja Personil Pada Polresta Padang.
I.2 Perumusan Masalah
Berdasarkan latar belakang masalah di atas maka perumusan masalah
yang dapat di ambil adalah : Bagaimanakah pengaruh kepemimpinan terhadap
prestasi kerja personil pada Kepolisian Resor Kota Padang ?
I.3 Tujuan Penelitian
Berdasarkan latar belakang dan rumusan masalah yang di ajukan oleh
peneliti maka tujuan yang ingin di capai melalui penelitian ini, yaitu untuk
mengetahui pengaruh kepemimpinan terhadap prestasi kerja personil pada
Kepolisian Resor Kota Padang.
I.4 Manfaat Penelitian
Setelah dilakukan penelitian ini, diharapkan nantinya penelitian akan dapat
bermanfaat bagi :
(a) Peneliti
Dapat memberikan sumbangsih pemikiran dalam menganalisa pengaruh
kepemimpinan terhadap prestasi kerja personil Polresta Padang.
(b) Instansi (Kantor Polresta Padang)
Dapat dijadikan bahan pertimbangan dan masukan bagi pimpinan
instansi yang bersangkutan dalam menganalisa prestasi kerja personilnya.
5
(c) Pembaca
Dapat menambah wawasan dan pengetahuan tentang pengaruh
kepemimpinan terhadap prestasi kerja.
I.5 Ruang Lingkup Pembahasan
Manajemen sumber daya manusia cakupannya sangat luas, masalah
kepemimpinan menjadi salah satu aspek yang sangat menentukan keberhasilan
dalam sejumlah tujuan yang telah ditetapkan organisasi, mengarahkan,
mempengaruhi orang-orang yang berada dalam lingkungan kepemimpinan
seorang pemimpin untuk mencapai bersama.
Melihat pada gaya kepemimpinan yang ada, maka pada penulisan ini
difokuskan pembahasan tentang gaya kepemimpinan yang mampu untuk
mempengaruhi personil untuk terus meningkatkan prestasi kerjanya. Sehingga
tertanam kesadaran bahwa mereka merupakan bahagian dan asset dari
perusahaan.
I.6 Sistimatika Penulisan Laporan
Untuk mempermudah skripsi ini, maka akan dibagi kedalam beberapa bab
sebagai berikut :
6
BAB I PENDAHULUAN
Merupakan bab pembuka yang membahas latar belakang,
perumusan masalah, tujuan dan manfaat penelitian serta sistimatika
penulisan laporan.
BAB II LANDASAN TEORI
Bab ini akan membahas tentang Variabel Dependen, Variabel
Independen, penelitian terdahulu, kerangka penelitian konseptual
dan hipotesis.
BAB III METODOLOGI PENELITIAN
Pada bab ini akan menguraikan populasi dan sample, jenis dan
sumber data, defenisi dan operasional variabel serta teknik analisis
data.
BAB IV GAMBARAN UMUM POLRESTA PADANG
Pada bab ini penulis menguraikan sejarah ringkas Polresta Padang,
visi dan misi dan struktur organisasinya.
BAB V ANALISIS DAN PEMBAHASAN
Pada bab ini akan membahas tentang hasil penelitian yang didapat
dan dikembangkan analisisnya.
BAB VI PENUTUP
Bab penutup yang berisikan kesimpulan dan saran.
7
BAB II
LANDASAN TEORI
2.1. Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia
Manajemen Sumber Daya Manusia, disingkat MSDM menurut Desler
(2009), adalah
suatu ilmu atau cara bagaimana mengatur hubungan dan peranan sumber daya (tenaga kerja) yang dimiliki oleh individu secara efisien dan efektif serta dapat digunakan secara maksimal sehingga tercapai tujuan (goal) bersama perusahaan, karyawan dan masyarakat menjadi maksimal.
Manajemen sumber daya manusia juga menyangkut desain dan
implementasi sistem perencanaan, penyusunan karyawan, pengembangan
karyawan, pengelolaan karier, evaluasi kinerja, kompensasi karyawan dan
hubungan ketenagakerjaan yang baik. Unsur Manajemen Sumber Daya Manusia
adalah manusia, manajemen sumber daya manusia melibatkan semua keputusan
dan praktek manajemen yang mempengaruhi secara langsung sumber daya
manusianya.
2.2 Pengertian Kepemimpinan
Kepemimpinan merupakan sebuah fenomena yang universal. Siapapun
menjalankan tugas-tugas kepemimpinan, manakala dalam tugas itu ia berinteraksi
dengan orang lain. Bahkan dalam kapasitas pribadipun, di dalam tubuh manusia
itu ada kapasitas atau potensi pengendali, yang pada intinya memfasilitasi
seseorang untuk dapat memimpin dirinya sendiri. Kepemimpinan itu merupakan
sebuah fenomena yang komplek, maka sangat sukar untuk membuat rumusan
8
yang menyeluruh tentang arti kepemimpinan. Oleh karenanya, tidak ada satu
defenisi kepemimpinan dapat dirumuskan secara lengkap untuk mengabtraksikan
perilaku sosial atau perilaku interaktif manusia di dalam organisasi yang memiliki
regulasi dan struktur tertentu, serta misi yang komplek.
Untuk mendapatkan gambaran tentang arti kepemimpinan, berikut ini
dikemukakan beberapa definisi kepemimpinan menurut beberapa ahli.
Farland (1978) mengemukakan bahwa :
Kepemimpinan adalah suatu proses dimana pimpinan dilukiskan akan memberi perintah atau pengaruh, bimbingan atau proses mempengaruhi pekerjaan orang lain dalam memilih dan mencapai tujuan yang telah di tetapkan.
Piffner (1990) mengemukakan bahwa :
Kepemimpinan adalah seni mengkoordinasi dan memberi arah kepada individu atau kelompok untuk mencapai tujuan yang diinginkan.
Sutisna (1983) mengemukakan bahwa :
Kepemimpinan adalah kemampuan mengambil inisiatif dalam situasi sosial untuk menciptakan prosedur baru, merancang dan mengatur perbuatan, dan dengan berbuat begitu membangkitkan kerjasama kearah tercapainya tujuan.
2.2.1 Fungsi Kepemimpinan
Kemampuan mengambil keputusan merupakan kriteria utama dalam
menilai efektifitas kepemimpinan seseorang maka ada kriteria yang lain yang
dapat digunakan yaitu kemampuan pimpinan dalam menjalankan berbagai fungsi-
fungsi kepemimpinan. Menutut Siagian (1991) ada lima fungsi kepemimpinan
yang bersifat hakiki yaitu :
9
1) Pimpinan sebagai penentu arah
Arah yang hendak di tempuh oleh organisasi menuju tujuannya harus
sedemikian rupa sehingga dapat mengoptimalkan pemanfaatan dari segala
sarana dan prasarana yang tersedia itu. Arah yang dimaksud tertuang
dalam strategi taktik yang disusun dan dijalankan oleh organisasi yang
bersangkutan. Perumus dan penentu strategi tersebut adalah pimpinan
dalam organisasi tersebut.
2) Pimpinan sebagai wakil dan juru bicara organisasi
Hubungan dengan pihak luar organisasi harus dipelihara, apakah itu
pelanggan atau pihak-pihak yang disebut pemegang saham. Kebijakan dan
kegiatan organisasi perlu dijelaskan kepada berbagai pihak tersebut agar
mempunyai pengertian yang tepat tentang perusahaan dan yang
bertangungjawab untuk itu adalah pimpinan.
3) Pimpinan sebagai komunikator yang efektif
Pemeliharaan hubungan baik keluar maupun kedalam dilakukan melalui
proses komunikasi baik secara lisan maupun secara tertulis. Komunikasi
yang efektif amat penting untuk menghindari konflik, perselisihan dan
salah paham.
4) Pimpinan sebagai mediator yang handal
Fungsi pimpinan sebagai mediator difokuskan kepada penyelesaian situasi
konflik yang mungkin timbul dalam suatu organisasi, tanpa mengurangi
situasi konflik yang mungkin timbul dalan hubungan keluar organisasi.
5) Pimpinan sebagai integrator yang efektif, reasional, objektif, dan netral.
10
Merupakan suatu kenyataan dalam kehidupan organisasi bahwa timbulnya
suatu kecenderungan berfikir dan bertindak terkotak-kotak dikalangan para
anggota organisasi dapat diakibatkan oleh sikap yang positif, tetapi
mungkin pula oleh sikap yang negatif. Adanya pembagian tugas, sistem
alokasi daya, dana dan tenaga serta diperlukan spesialisasi pengetahuan.
2.2.2 Pemimpin Yang Positif dan Negatif
Menurut Newstrom (1998) ada perbedaan diantara kalangan pemimpin
dalam upaya mereka memotivasi kinerja pegawai. Apabila pendekatan itu
menekankan imbalan ekonomi yang sebaiknya pemimpin menggunakan
kepemimpinan yang positif (Positive Leadership). Pendidikan pegawai yamg
lebih baik, tuntutan untuk mandiri yang lebih besar, dan berbagai faktor lainnya
telah membuat motivasi kerja pegawai yang memuaskan lebih tergantung kepada
kepemimpinan positif.
Apabila penekanan pada hukum, pimpinan menerapkan kepemimpinan
yang negatif (Negatif Leadership). Pendekatan ini dapat memperoleh prestasi
yang dapat diterima dalam banyak situasi, tetapi menimbulkan kerugian
manusiawi, para pemimpin yang negatif cenderung mendominasi dan merasa
lebih unggul dari yang mereka pimpin. Agar karyawan mau menyelesaikan
pekerjaan, pemimpin seperti ini mengancam dengan hukuman atau pemecatan,
menegur dihadapan umum dan dirumahkan beberapa hari tanpa pembayaran,
mereka memamerkan wewenang dengan keyakinan yang keliru bahwa hal itu
11
akan menimbulkan rasa takut setiap pegawai sehingga mau lebih produktif,
mereka lebih berperan sebagai bos dari pada sebagai pemimpin.
Ada kontinum gaya kepemimpinan yang beranjak dari kepemimpinan
yang sangat positif dan yang sangat sangat negatif. Hampir setiap manajer
menerapkan semua gaya kepemimpinan tersebut, gaya menentukan suasana dalam
suatu kelompok. Gaya berkaitan dengan model perilaku organisai, model
Otokratik cenderung menghasilkan gaya yang negatif, dan model custodial agak
condong ke positif dan model suportif dan kolegial jelas positif. Kepemimpinan
yang positif pada umumnya menghasilkan kepuasan kerja dan prestasi yang lebih
tinggi.
Sedangkan menurut Nasution (1994) kepemimpinan berdasarkan alur
tujuan yang efektif, sangat tergantung pada tiga faktor lingkungan yang di sukai
karyawan yaitu :
1) Sifat tugas bawahan akan mempengaruhi gaya kepemimpinan
dengan berbagai cara. Contohnya karyawan yang melakukan tugas secara
berulang-ulang dalam perusahaan. Kalau gaya kepemimpinan manajer
terlalu mengarahkan tidak akan menimbulkan motivasi kerja pada
karyawan. Bila tugas tersebut tidak menyenangkan dukungan dan
perhatian dari piminan akan dapat menambah kepuasan kerja, prestasi
kerja dan motivasi bawahan yang bersangkutan.
2) Sistem wewenang formal organisasi biasanya menjelaskan pada
bawahan tindakan mana yang mandatangkan hasil (imbalan).
12
3) Kelompok kerja bawahan mempengaruhi gaya kepemimpinan dengan
beberapa cara. Bagi kelompok yang pasif gaya kepemimpinan akan
memotivasi kinerja bawahan sedemikian rupa sehingga mengimbangi apa
yang mereka lihat sebagai kekurangan dalam tugas, system wewenang,
atau kelompok kerja.
2.2.3 Gaya Kepemimpinan
Para pemimpin orgasisasi atau perusahaan dewasa ini menyadari
sepenuhnya akan peranan gaya kepemimpinan dalam memimpin suatu organisasi
atau perusahaan karena dengan gaya yang tepat akan mendorong untuk
tercapainya tujuan organisasi. Pola tindakan pemimpin secara keseluruhan, seperti
yang dipersepsikan para pegawainya diacu sebagai gaya kepemimpinan (style
leadership). Gaya kepemimpinan mewakili falsafat, ketrampilan dan sikap
pemimpin, gaya tersebut berbeda-beda atas dasar motivasi, kuasa atau orientasi
terhadap tugas dan orang. Meskipun gaya itu secara khas digunakan dalam
kombinasi tertentu atau bahkan diterapkan secara berbeda terhadap berbagai
karyawan.
Menurut Reksohadiprodjo (1989) gaya kepemimpinan adalah :
suatu cara pemimpin mempengaruhi bawahannya.
Sedangkan menurut Thoha (1993) gaya kepemimpinan merupakan :
norma prilaku yang digunakan oleh seseorang pada saat orang tersebut mencoba mempengaruhi perilaku orang lain seperti yang ia lihat.
13
Flippo (1990) mengemukakan bahwa suatu gaya kepemimpinan dapat
dirumuskan sebagai :
suatu pola prilaku yang dirancang untuk memadukan kepentingan-kepentingan organisasi dan personalia guna mengejar beberapa sasaran.
Dari pengertian yang telah diuraikan tersebut dapat diambil kesimpulan
bahwa gaya kepemimpinan merupakan prilaku yang ditujukan seseorang pada saat
mencoba mempengaruhi dan memotivasi kinerja karyawan dalam rangka
mencapai tujuan organisasi atau perusahaan yang sudah ditetapkan. Pada
kenyataannya pemimpin mempunyai prilaku atau gaya kepemimpinan yang
berbeda-beda dalam menjalankan fungsinya sebagai pemimpin. Berikut ini
beberapa gaya kepemimpinan menurut para pakar :
1. Gaya kepemimpinan otoriter atau otokrasi,
Artinya sangat memaksakan kehendak kekuasaannya kepada bawahan.
2. Gaya kepemimpinan demokratis, artinya bersikap tengah antara
memaksakakan kehendak dan memberi kelonggaran kepada bawahan.
3. Gaya kepemimpinan laissez fasif, yakni sikap membebaskan
bawahan.
4. Gaya kepemimpinan situasional, yakni suatu sikap yang lebih melihat
situasi kapan harus bersikap memaksa, kapan harus moderat, dan pada
situasi apa pula pemimpin harus memberikan keleluasaan pada bawahan.
5. Gaya Paternalistik, adalah tipe kepemimpinan yang bersifat kebapakan.
6. Gaya militeristis, adalah dalam menggerakkan bawahan lebih banyak
menggunakan sistem komando/perintah, baik secara lisan maupun tertulis.
14
7. Gaya Open Leadership, adalah pimpinan memberikan kesempatan kepada
bawahan untuk memberikan saran, tetapi keputusan tetap ada di tangan
pimpinan.
Sedangkan menurut House ( 2001 ) ada empat tipe atau gaya utama
kepemimpinan yaitu :
1. Kepemimpinan direktif.
Bawahan tau senyatanya apa yang diharapkan darinya dan pengarahan
yang khusus diberikan oleh pemimpin. Dalam model ini tidak ada
partisipasi dari bawahan.
2. Kepemimpinan yang mendukung ( Suportive Leadership )
Kepemimpinan model ini mempunyai kesediaan untuk menjelaskan
sendiri, bersahabat, mudah didekati, dan mempunyai perhatian
kemanusiaan yang murni terhadap para bawahannya.
3. Kepemimpinan Partisipatif
Pemimpin berusaha meminta dan mempergunakan saran-saran dari para
bawahannya. Namun pengambilan keputusan masih tetap berada padanya.
4. Kepemimpinan yang berorientasi pada prestasi
Gaya kepemimpinan ini menetapkan serangkaian tujuan yang menantang
para bawahannya untuk berprestsi. Demikian pula pemimpin memberikan
keyakinan kepada mereka bahwa mereka mampu melaksanakan tugas
pekerjaan mencapai tujuan secara baik.
15
Menurut Amin Wijaya (1993) gaya atau tipe kepemimpinan dapat
dikategorikan yaitu:
1. Gaya kepemimpinan instruksi
Yaitu gaya kepemimpinan dimana seorang pemimipin memberi perintah
yang harus dikerjakan dengan memberikan pengawasan ketat
2. Gaya kepemimpinan konsultasi
Yaitu gaya kepemimpinan dimana seorang pemimpinan memberi penjelasan
tentang keputusan-keputusan yang akan diambil dan memperhatikan saran-
saran yang diberikan bawahan.
3. Gaya kepemimpinan partisipasi
Yaitu gaya kepemimpinan dimana seorang pemimpin mengambil keputusan
bersama dengan bawahan dan membantu usaha bawahan dalam mencapai
penyelesaian.
4. Gaya kepemimpinan delegasi
Yaitu gaya kepemimpinan dimana seorang pemimpin menyerahkan
pengambilan keputusan pertanggungjawaban kepada bawahan.
2.2.4 Peran Kepemimpinan
Kepemimpinan diartikan sebagai kemampuan dan ketrampilan seseorang
yang menduduki jabatan sebagai pimpinan satuan kerja untuk mempengaruhi
perilaku orang lain terutama bawahannya, untuk berpikir dan bertindak
sedemikian rupa sehingga melalui perilaku yang positif ia memberikan
sumbangan nyata dalam pencapaian tujuan organisasi. Covey (1997) membagi
peran kepemimpinan menjadi tiga bagian, yaitu :
1) Pathfinding (pencarian alur) ; peran untuk menentukan visi dan
misi yang tepat.
16
2) Aligning (penyelaras) ; Peran untuk menentukan bahwa struktur,
sistem, dan proses operasional organisasi memberikan dukungan pada visi
dan misi.
3) Empowering (pemberdaya) ; peran untuk menggerakan semangat
dalam diri orang-orang dalam mengungkapkan bakat, kecerdikan, dan
kreativitas laten untuk mampu mengerjakan apapun dan konsisten dengan
prinsip-prinsip yang di sepakati.
Rivai (2004) mengemukakan agar kepemimpinan tersebut dapat berperan
perlu diperhatikan beberapa hal berikut :
1) Bahwa yang menjadi dasar utama dalam efektifitas kepemimpinan
seseorang bukan pengangkatan atau penunjukannya selaku “kepala“, akan
tetapi penerimaan orang lain terhadap kepemimpinan yang bersangkutan.
2) Efektifitas kepemimpinan tercermin dari kemampuannya untuk tumbuh dan
berkembang.
3) Efektifitas kepemimpinan menuntut kemahiran untuk membaca situasi.
4) Perilaku seseorang tidak terbentuk begitu saja, melainkan melalui proses
pertumbuhan dan perkembangan.
5) Kehidupan organisasi yang dinamis dan serasi dapat tercipta bila setiap
anggota mau menyesuaikan cara berpikir dan bertindaknya untuk mencapai
tujuan organisasi.
2.2.5 Pengaruh Kepemimpinan Terhadap Prestasi Kerja Bawahan
Kepemimpinan dan prestasi kerja merupakan dua hal yang berbeda,
meski memiliki tautan dalam konteks kerja dan interaksi antar manusia
17
organisasional. Davis mengemukakan bahwa tanpa kepemimpinan, organisasi
hanya merupakan kelompok manusia yang kacau, tidak teratur, dan tidak dapat
melahirkan prilaku yang bertujuan. Kepemimpinan adalah faktor manusiawi yang
mengikat suatu kelompok dan memberinya motivasi kerja menuju tujuan-tujuan
tertentu, baik dalam jangka pendek maupun jangka panjang. Ini berarti, Antara
kepemimpinan dan motivasi kerja karyawan memiliki ikatan yang kuat.
Dari Rumusan di atas, Danim (2004) menganalisis pengaruh
kepemimpinan terhadap motivasi kerja karyawan sebagai berikut :
1) Tanpa kepemimpinan, organisasi tidak lain adalah sekelompok manusia
yang kacau. Manusia organisasional, baik dalam kapasitas masing-masing
dan terutama sebagai anggota kelompok, dituntut dapat memacu upaya
pencapaian tujuan organisasi sekaligus bagian dari tujuan dirinya.
2) Kepemimpinan berkaitan dengan kepengikutan. Kepengikutan
( followership) adalah usaha yang paling penting dalam usaha melahirkan
perilaku organisasi yang sesungguhnya. Bahkan ada yang mengatakan
pada hakikatnya kepemimpinan adalah kepengikutan (leadership is
followership). Istilah ini adakalanya diberi makna luas, bahwa pemimpin
yang baik dihasilkan dari pengikut yang baik.
3) Kepemimpinan mengandung arti kemampuan memotivasi kerja karyawan.
Kompetensi bawahan antara lain tercermin dari motivasi kerjanya. Dia
bekerja disebabkan oleh dua kemungkinan, yaitu benar-benar terpanggil
untuk berbuat atau karna diharuskan untuk melakukan tugas-tugas itu.
Salah satu faktor yang mempengaruhi motivasi kinerja karyawan adalah
18
gaya kepemimpinan. Dengan demikian, kepemimpinan dapat pula berarti
kemampuan memotivasi kinerja bawahan.
2.3 Pengertian Prestasi Kerja
Prestasi kerja disebut juga sebagai kinerja atau dalam bahasa Inggris
disebut dengan performance. Pada prinsipnya, ada istilah lain yang lebih
menggambarkan pada prestasi dalam bahasa Inggris yaitu kata achievement.
Tetapi karena kata tersebut berasal dari kata to achieve yang berarti mencapai,
maka dalam bahasa Indonesia sering diartikan menjadi pencapaian atau apa yang
dicapai. Definisi prestasi kerja menurut Russel (1993) sebagai berikut :
performance is defined as the record of outcome produced on a specified jobfunction or activity during a specified time period (Prestasi kerja didefinisikan sebagai catatan dari hasil-hasil yang diperoleh melalui fungsi-fungsi pekerjaan tertentu atau kegiatan selama tempo waktu tertentu).
Sedangkan menurut Rahmanto ( 1984 ) prestasi kerja atau kinerja adalah :
Sebagai tingkat pelaksanaan tugas yang bisa dicapai oleh seseorang, unit, atau divisi, dengan menggunakan kemampuan yang ada dan batasan - batasan yang telah ditetapkan untuk mencapai tujuan perusahaan.
Dari definisi di atas dapat dipahami bahwa prestasi kerja lebih
menekankan pada hasil atau yang diperoleh dari sebuah pekerjaan sebagai
kontribusi pada perusahaan.
19
2.3.1 Penilaian Prestasi Kerja
Penilaian prestasi kerja dalam bahasa Inggris disebut sebagai performace
appraisal. Pada kamus Manajemen SDM dan Perilaku Organisasi (Tunggal,
1997) berarti suatu proses organisasi menilai performa individu. Sedangkan Bittel
(1996) menyebutkan suatu evaluasi formal dan sistematis tentang seberapa baik
seseorang melakukan tugasnya dan memenuhi perannya yang sesuai dalam
organisasi
Penilaian prestasi kerja menurut Muchinsky (1993) mendefinisikan
sebagai berikut :
a systematic review of an individual employee’s performance on the job which is used to evaluate the effectiveness of his or her work”. (suatu peninjauan yang sistematis terhadap prestasi kerja individu karyawan dalam pekerjaan yang digunakan untuk mengevaluasi efektivitas kerja).
Penilaian prestasi kerja menurut Spencer (1982) adalah
Merupakan proses organisasi yang mengevaluasi prestasi kerja karyawan terhadap pekerjaannya.
Esensinya, supervisor dan karyawan secara formal melakukan evaluasi
terus menerus. Kebanyakan mereka mengacu pada prestasi kerja sebelumnya dan
mengevaluasi untuk mengetahui apa yang akan dilakukan selanjutnya. Ketika
prestasi kerja tidak memenuhi syarat, maka pimpinan harus mengambil tindakan,
demikian juga apabila prestasi kerjanya bagus maka perilakunya perlu
dipertahankan.
20
Terdapat beberapa definisi penilaian prestasi kerja, antara lain :
a. Menurut Belows (1961)
suatu penilaian periodik atas nilai seorang individu karyawan bagi organisasinya, dilakukan oleh atasannya atau seseorang yang berada dalam posisi untuk mengamati atau menilai prestasi kerjanya.
b. Menurut Beach (1970)
sebuah penilaian sistimatis atas individu karyawan mengenai prestasinya dalam pekerjaannya dan potensinya untuk pengembangan.
c. Menurut Russel (1993)
suatu cara mengukur kontribusi individu (karyawan) kepada organisasi tempat mereka bekerja.
d. Menurut Cascio (1992)
sebuah gambaran atau diskripsi sistimatis tentang kekuatan dan kelemahan yang terkait dengan pekerjaan dari seseorang atau satu kelompok.
Ukuran terakhir keberhasilan dari suatu departemen personalia adalah
prestasi kerja. Karena baik departemen itu sendiri maupun karyawan memerlukan
umpan balik atas upayanya masing-masing, maka prestasi kerja dari setiap
karyawan perlu dinilai. Oleh karena itu Penilaian prestasi kerja adalah proses
melalui mana organisasi-organisasi mengevaluasi atau menilai prestasi kerja.
Menurut Husnan (1990), faktor-faktor prestasi kerja yang perlu dinilai
adalah sebagai berikut :
a. Kuantitas Kerja
21
Banyaknya hasil kerja sesuai dengan waktu kerja yang ada, yang perlu
diperhatikan bukan hasil rutin tetapi seberapa cepat pekerjaan dapat
diselesaikan.
b. Kualitas kerja
Mutu hasil kerja yang didasarkan pada standar yang ditetapkan. Biasanya
diukur melalui ketepatan, ketelitian, ketrampilan, kebersihan hasil kerja.
c. Keandalan
Dapat atau tidaknya karyawan diandalkan adalah kemampuan memenuhi
atau mengikuti instruksi, inisiatif, hati-hati, kerajinan dan kerjasama
d. Inisiatif
Kemampuan mengenali masalah dan mengambil tindakan korektif,
memberikan saran-saran untuk peningkatan dan menerima tanggung jawab
menyelesaikan.
e. Kerajinan
Kesediaan melakukan tugas tanpa adanya paksaan dan juga yang bersifat
rutin.
f. Sikap
Perilaku karyawan terhadap perusahaan atau atasan atau teman kerja
g. Kehadiran
Keberadaan karyawan di tempat kerja untuk bekerja sesuai dengan
waktu/jam kerja yang telah ditentukan.
22
Dari beberapa definisi di atas dapat disimpulkan bahwa penilaian prestasi
kerja merupakan cara sistematis untuk mengevaluasi prestasi, kontribusi, potensi
dan nilai dari seorang karyawan oleh orang-orang yang diberi wewenang
perusahaan sebagai landasan pengembangan dan sebagainya.
Perusahaan maupun organisasi menggunakan penilaian prestasi kerja bagi
para karyawan atau individu mempunyai maksud sebagai langkah administratif
dan pengembangan. Secara administratif, perusahaan atau organisasi dapat
menjadikan penilaian prestasi kerja sebagai acuan atau standar di dalam membuat
keputusan yang berkenaan dengan kondisi pekerjaan karyawan, termasuk untuk
promosi pada jenjang karir yang lebih tinggi, pemberhentian, dan penghargaan
atau penggajian. Sedangkan untuk pengembangannya adalah cara untuk
memotivasi dan meningkatkan keterampilan kerja, termasuk pemberian konseling
pada perilaku karyawan dan menindak-lanjuti dengan pengadaan training (Gomez,
2001).
2.3.2 Teknik Penilaian Prestasi Kerja
Asnawi (1999) mengemukakan bahwa di dalam proses penilaian prestasi
kerja, terdapat berbagai macam teknik penilaian yang dapat digunakan, baik yang
objektif maupun yang subjektif. Penilaian yang objektif akan mendasarkan pada
data yang masuk secara otentik, baik yang menyangkut perilaku kerja,
kepribadian, maupun data mengenai produksi. Sedangkan penilaian yang subjektif
sangat tergantung pada judgment pihak penilai. Oleh karena itu, terutama untuk
hasil penilaian yang subjektif, hasil tersebut perlu untuk dianalisis dengan lebih
teliti, sebab ia dapat berakhir dengan relatif ataupun absolut. Hal ini harus
23
diperhatikan menimbang banyaknya penyimpangan perilaku (behavioral
barriers), baik yang bersifat penyimpangan interpersonal maupun penyimpangan
politis. Subjek penilai dapat merupakan atasan langsung, nasabah, rekan kerja,
bawahan, diri sendiri, ataupun majelis penilai. Pendapat yang serupa juga
dikemukakan oleh Dessler (1988) bahwa subjek penilai adalah pejabat khusus,
komite khusus, ataupun dirinya sendiri.
Sedikit berbeda dari beberapa teknik penilaian prestasi kerja seperti yang
telah dikemukakan di atas, terdapat suatu teknik penilaian yang dikemukakan oleh
Schultz (1999) yang membedakan teknik penilaian yang diterapkan untuk tenaga
kerja yang melaksanakan fungsi produksi dengan tenaga kerja yang tidak
melaksanakan fungsi produksi. Bagi tenaga kerja yang melaksanakan fungsi
produksi, teknik penilaiannya akan berorientasi pada jumlah produksi, kualitas
produksi, ada tidaknya atau jumlah kecelakaan kerja, tingkat penghasilan atau
upah, absensi, dan peranan interaksi dalam kerja sama.
Cherrington (1995) menambahkan tujuan lainnya untuk mengidentifikasi
kebutuhan training untuk kepentingan karyawan agar tingkat kemampuan dan
keahliannya pada suatu pekerjaan dapat ditingkatkan pada level yang lebih tinggi.
Kemudian diintegrasikan pada perencanaan sumber daya manusia yang
dihubungkan pada fungsi-fungsi SDM.
Lebih jelasnya, penilaian prestasi kerja mempunyai tujuan (Rahmanto)
untuk:
a. Membedakan tingkat prestasi kerja setiap karyawan.
24
b. Pengambilan keputusan administrasi seperti : seleksi, promosi,retention,
demotion, transfer, termination, dan kenaikan gaji.
c. Pemberian pinalti seperti : bimbingan untuk meningkatkan motivasi dan
diklat untuk mengembangkan keahlian.
Penilaian prestasi kerja dapat memperbaiki keputusan-keputusan personalia
dan memberikan umpan balik kepada karyawan tentang pelaksanaan kerja
mereka. Oleh karena itu kegunaan penilaian prestasi kerja dapat dirinci sebagai
berikut:
a. Perbaikan Prestasi Kerja
Umpan balik pelaksanaan kerja memungkinkan karyawan, manajer dan
departemen personalia dapat membetulkan kegiatan-kegiatan mereka.
b. Penyesuaian-Penyesuaian Kompensasi
Evaluasi prestasi kerja membantu para pengambil keputusan dalam
menentukan kenaikan upah, pemberian bonus dan bentuk kompensasi
lainnya.
c. Keputusan-Keputusan Penempatan
Promosi, transfer dan demosi biasanya didasarkan pada prestasi kerja masa
lalu atau antisipasinya. Promosi sering merupakan bentuk penghargaan
terhadap prestasi kerja masa lalu.
d. Kebutuhan-Kebutuhan Latihan dan Pengembangan
25
Prestasi kerja yang jelek mungkin menunjukkan kebutuhan latihan.
Demikian juga, prestasi yang baik mungkin mencerminkan potensi yang
harus di kembangkan.
e. Perencanaan dan Pengembangan Karier
Umpan balik prestasi kerja mengarahkan keputusan-keputusan karier, yaitu
tentang jalur karier tertentu yang harus diteliti
f. Penyimpangan-Penyimpangan Proses Staffing
Prestasi kerja yang baik atau jelek mencerminkan kekuatan atau kelemahan
prosedur staffing departemen personalia
g. Ketidak-akuratan Informasional\
Prestasi kerja yang jelek mungkin menunjukkan kesalahan-kesalahan dalam
informasi analisis jabatan, rencana-rencana sumber daya manusia, atau
komponen-komponen lain sistem informasi manajemen personalia.
Akibatnya keputusan-keputusan yang diambil menjadi tidak tepat.
h. Kesalahan-Kesalahan Desain Pekejaan
Prestasi kerja yang jelek mungkin merupakan suatu tanda kesalahan dalam
desain pekerjaan. Penilaian prestasi membantu diagnosa kesalahan-
kesalahan tersebut.
i. Kesempatan Kerja yang Adil
Penilaian prestasi kerja secara akurat akan menjamin keputusan-keputusan
penempatan internal diambil tanpa diskriminasi.
j. Tantangan-Tantangan Eksternal
26
Kadang-kadang prestasi kerja dipengaruhi oleh faktor di luar lingkungan
kerja seperti keluarga, kesehatan, kondisi finansial atau masalah-masalah
pribadi lainnya. Dengan penilaian prestasi, departemen personalia mungkin
dapat menawarkan bantuan. (Handoko,1987)
2.3.3 Dimensi Penilaian Prestasi Kerja
Penilaian prestasi kerja dapat terpenuhi apabila penilaian mempunyai
hubungan dengan pekerjaan (job related) dan adanya standar pelaksanaan kerja
(performance standar). Agar penilaian dapat dilaksanakan secara efektif, maka
standar penilaian hendaknya berhubungan dengan hasil-hasil yang diinginkan
setiap pekerja. Sesuai dengan analisis dimensi penilaian prestasi kerja yang
diinginkan dalam penelitian ini, maka tidak semua proses penilaiannya yang telah
disebutkan sebelumnya dilibatkan, akan tetapi dibatasi pada proses penilaian
perilaku (behavioral). Hal ini merupakan tahapan yang sebelumnya menggunakan
skala penilaian, yaitu memformulasikan terlebih dahulu faktor-faktor dari sifat
dan karakteristik pekerja ke dalam bentuk perilaku yang dapat diukur.
Dimensi penilaian sifat dan karakteristik pekerja yang digambarkan ke
dalam bentuk perilaku yang dapat diukur tersebut dapat diklasifikasikan menurut
penjelasan maupun contoh yang diambil dari beberapa sumber bacaan, antara lain:
a. Ruky (2002) menyebutkan ada enam karakteristik kepribadian atau
disebut juga sebagai karakteristik inti yang berlaku bagi semua orang
yang bekerja di perusahaan perbankan, yaitu : teliti, akurat, taat aturan
dan prosedur, gesit/cepat, penuh konsentrasi, dan ramah/sopan.
27
b. Cardy (2001) menyebutkan bahwa decisiveness (ketegasan), reliability
(dapat dipercaya/diandalkan), energy (kekuatan/daya kerja), dan loyality
(loyalitas).
c. Noe (2000) menyebutkan ada sepuluh faktor penilaian terkait dengan
dimensi prestasi kerja, yaitu: knowledge (pengetahuan), Communication
(komunikasi), Judgment (keputusan), Managerial skill (keterampilan
manajerial), Quality performance (kualitas prestasi kerja), teamwork (kerja
sama), interpersonal skill (keterampilan hubungan antar karyawan),
initiative (inisiatif), creativity (kreatifitas), problem solving (pemecahan
masalah).
d. Newstrom (1996) menyebutkan ada delapan faktor prestasi kerja, yaitu:
mutu pekerjaan, kuantitas pekerjaan, keandalan, sikap, inisiatif,
kerumahtanggaan, kehadiran, potensi pertumbuhan dan kemajuan.
e. As’ad (1991) menyebutkan empat kriteria karakteristik prestasi kerja,
yaitu: pengetahuan kerja, motivasi, hubungan antar individu, dan
supervisi.
2.4 Penelitian terdahulu
Akhbar (1996) telah melakukan penelitian pada PT. Pos Indonesia Padang
yang membahas tentang peranan kepemimpinan perusahaan dalam meningkatkan
prestasi kerja karyawan dengan menggunakan metode analisa deskriptif dan
dedukatif. Hasil penelitian yang di temui adalah :
28
a. Pada PT Pos Indonesia Padang, terlihat bahwa pimpinan
memberi motivasi kerja yang baik bagi karyawannya sehingga dapat
meningkatkan kinerja karyawannya. Hal ini terbukti dari hasil analisa data
yang di peroleh di mana terlihat adanya hubungan yang signifikan antara
kepimimpinan dengan motivasi kerja karyawan.
b. Kepemimpinan efektif di perlukan didalam PT. Pos
Indonesia Padang
c. Gaya kepemiminan yang di terapkan pada PT. Pos
Indonesia Padang adalah gaya kepemimpinan demokrasi atau
kepemimpinan partisipatif.
Beni (2002) melakukan penelitian dengan judul evaluasi gaya persepsi gaya
kepemimpinan dan pengaruhnya terhadap semangat kerja karyawan pada Riset
Baru Indonesia (RBI) cabang Jambi. Alat analisa yang di gunakan adalah analisa
kualitatif dalam bentuk deskriptif yaitu membandingkan antara teori dengan
dengan kenyataan yang di temukan pada saat penelitian dan analisa kuantitatif
yaitu dengan menggunakan rumus regresi sederhana, hasil penelitian yang di
temui adalah :
a. Gaya kepemimpinan yang di terapkan perusahaan (RBI) adalah gaya
kepemimpinan konsultasi.
b. Perilaku positif bawahan telah memberikan sumbangan yang nyata dalam
mencapai tujuan perusahaan.
29
c. Berdasarkan analisa regresi yang dilakukan didapatkan nilai R^2=51% hal
ini memperlihatkan bahwa kepemimpinan dapat memberikan kontribusi
secara positif serta mempunyai pengaruh yang kuat terhadap semangat kerja
karyawan.
d. Dari uji t yang dilakukan dapat di simpulkan variabel bebas memiliki
hubungan yang signifikan terhadap variabel yang tidak bebas.
Aritus ( 2005 ) telah melakukan penelitian yang membahas tentang
Pengaruh Kepemimpinan terhadap kinerja karyawan pada kantor layanan Pajak
Padang. Alat analisa yang di gunakan adalah analisa kualitatif dalam bentuk
deskriptif yaitu membandingkan antara teori dengan dengan kenyataan yang di
temukan pada saat penelitian dan analisa kuantitatif yaitu dengan menggunakan
rumus regresi sederhana, hasil penelitian yang di temui adalah :
a. Gaya kepemimpinan yang di terapkan kantor layanan Pajak Padang adalah
gaya kepemimpinan partisipasif.
b. Dari hasil uji t yang dilakukan dapat disimpulkan bahwa kepemimpinan
berpengaruh positif terhadap kinerja karyawan.
2.5 Kerangka Konseptual Penelitian
Berdasarkan kajian diatas, maka pengaruh kepemimpinan terikat dengan
prestasi kerja. Peneliti dapat mengemukakan kerangka konseptual penelitian
seperti gambar dibawah ini :
Gambar 2.1Kerangka Konseptual Penelitian
30
Berdasarkan uraian diatas, penulis menduga bahwa Kepemimpinan akan
berpengaruh terhadap Prestasi kerja.
2.6 Hipotesis
Hipotesis adalah jawaban sementara yang belum tentu kebenarannya.
Berdasarkan perumusan masalah dan landasan teori, maka penulis mengangkat
dugaan sementara pada penelitian ini yaitu diduga kepemimpinan berpengaruh
positif signifikan terhadap prestasi kerja personil Polresta Padang.
31
Kepemimpinan( X )
Prestasi kerja( Y )
BAB III
METODOLOGI PENELITIAN
Metodologi Penelitian merupakan cara ilmiah yang digunakan untuk
mendapatkan data dengan cara tertentu. Cara ilmiah berarti kegiatan itu dilandasi
dengan metode keilmuan, menurut Sugiono (2004) pengertian Metodologi adalah
Metode keilmuan yang merupakan gabungan antara pendekatan rasional dengan empiris. Pendekatan rasional memberikan kerangka yang koheren dan logis, pendekatan empiris memberikan kerangka penyajian dalam memastikan kebenaran.
Dalan penelitian ini metode yang digunakan adalah metode penelitian
asosiatif, karena bermaksud menghubungkan minimal antara 2 (dua) variabel.
Metode asosiatif ini merupakan suatu penelitian yang mencari hubungan antara
satu variabel dengan varibel lainnya, kedua variabel yang dihubungkan tersebut
antara variabel bebas dan variabel terikat. ( Sugiono, 2004). Dimana variabel
bebas adalah kepemimpinan (X), sedangkan variabel terikat adalah prestasi kerja
(Y). Metode asosiatif bersifat deskriftif, karena menggambarkan kondisi
hubungan antara variabel sebagaimana adanya.
3.1 Desain Penelitian
32
Desain Penelitian menggunakan desain deskriptif dengan studi
korelasional dengan melihat hubungan antara kepemimpinan terhadap prestasi
kerja personil Polresta Padang.
3.2 Tempat Dan Waktu Penelitian
Penelitian ini dilakukan di Kantor Kepolisian Resor Kota Padang
(Polresta Padang) yang beralamat di Jl. Prof. M. Yamin SH No. 1 Padang.
Adapun waktu penelitian yang dilakukan penulis adalah dari bulan Desember
2010 sampai dengan bulan Februari 2011.
3.3 Populasi Dan Sampel
Arikunto (1996) menyampaikan menurut sumber pengambilannya,
Populasi adalah keseluruhan subyek yang akan diteliti.
Sedangkan Menurut Sugiono (2004) :
Populasi adalah wilayah generalisasi yang terdiri dari objek atau subjek yang menjadi kuantitas dan karakteristik tertentu yang ditetapkan oleh peneliti untuk dipelajari dan dikemudian dari ditarik kesimpulannya.
Penelitian ini dilakukan dengan metode sensus. Sensus adalah cara
pengumpulan data yang dilakukan melalui pencacahan sesuai unit populasi
untuk memperoleh karakteristik suatu populasi pada saat tertentu. Dan yang
menjadi objek dalam penelitian ini adalah seluruh personel Kantor Kepolisian
Resor Kota Padang (Polresta Padang) yang berjumlah + 500 orang, karena
keterbatasan penulis, dari banyaknya jumlah personel, maka penulis memusatkan
pada personel yang bekerja khusus pada bagian administrasinya saja yang
33
berjumlah + sebanyak 100 orang personel. Dalam hal ini, penulis mengambil
teknik pengambilan Sampel Non-Probabilitas/ Non-acak yang mana salah satu
cara pengambilan sampel tersebut adalah Pusposive Sampling yaitu pemilihan
Sampel berdasarkan pada karakteristik tertentu.
3.4 Model Dan Definisi Operasional Variabel
Dalam definisi ini dikemukakan bentuk hubungan antara variabel yang
diteliti serta skala pengukuran yang digunakan.
1. Variabel Penelitian dan definisi Operasional Variabel.
Variabel penelitian adalah suatu atribut atau sifat dari orang maupun
objek yang mempunyai variasi tertentu yang ditetapkan oleh peneliti untuk
dipelajari dan ditarik kesimpulannya (Sugiono, 2004). Dalam penelitian ini ada
dua variabel yang dapat diukur, definisi operasional variabel adalah sebagai
berikut:
a. Variabel Kepemimpinan
Variabel Independen (X) yaitu variabel yang mempengaruhi masalah
lain terjadi. Dalam penelitian ini, Kepemimpinan yang dilakukan oleh
Instansi merupakan variabel yang mempengaruhi prestasi kerja
personil.
b. Variabel prestasi kerja Personil
Variabel Dependen (Y) yaitu variabel yang dipengaruhi oleh variabel
lain yang sifatnya independen. Dalam penelitian ini, prestasi kerja
personil merupakan variabel dependen yang dipengaruhi oleh
kepemimpinan. Konsep prestasi kerja personil merupakan suatu hasil
34
yang dicapai seseorang dalam melaksanakan tugas-tugas yang
dibebankan kepadanya yang berdasarkan kecakapan, pengalaman
kerja dan kesungguhan serta tepat waktu. Adapun indikator variabel
prestasi kerja personil adalah faktor-faktor yang mempengaruhi
prestasi kerja personil.
2. Penyusunan Skala dan Indeks
Penskalaan adalah penempatan nilai / angka pada suatu continuum
atau garis lurus, sedangkan ukuran yang digunakan adalah daftar pertanyaan
(kuisioner) dan data yang diperoleh berupa jawaban responden terhadap
pertanyaan yang diajukan (Supranto, 1997).
Skala yang dipergunakan dalam penelitian ini adalah skala yang
disebut sebagai skala Likert, karena skala Likert mengumpulkan sejumlah
pernyataan yang berkaitan dengan konsep/ indikator yang diukur. Untuk itu
masing-masing Variabel disediakan masing-masing pernyataan, pernyataan-
pernyataan tersebut diberikan kepada responden untuk diberikan jawaban dengan
memilih antara beberapa kategori jawaban yang sudah disiapkan. Dalam
penelitian ini penulis menyediakan 5 kategori jawaban yang disediakan untuk
setiap pertanyaan. Pada jawaban tersebut diberi nilai 5,4,3,2 dan 1 untuk
masing-masing jawaban pertanyaan dengan kategori sangat setuju, setuju, netral,
tidak setuju dan sangat tidak setuju, yang disajikan dalam bentuk tabel sebagai
berikut :
35
Tabel 3.1
Skala Pengukuran Variabel
Pilihan Jawaban Pernyataan Bobot
Sangat Setuju 5
Setuju 4
Netral 3
Kurang setuju 2
Tiidak setuju 1
Sumber : Sudjana (2000)
3.5 Metode Pengumpulan Data
Adapun Teknik pengumpulan data yang digunakan adalah :
1. Studi Kepustakaan. (Library Research)
Penulis melakukan pengumpulan data dengan mempelajari dan membaca
buku-buku, literatur, serta sumber-sumber lainnya yang berhubungan
dengan objek penelitian.
2. Penelitian Lapangan (Field Research)
Penulis mengadakan peninjauan langsung pada Kantor Kepolisian Resor
Kota padang (Polresta Padang) untuk mengadakan :
a. Wawancara
36
yaitu pembicaraan langsung dengan pihak instansi baik pimpinan
maupun pegawai mengenai masalah-masalah yang berhubungan
dengan yang dibahas penyusunan skripsi ini.
b. Observasi
Yaitu pengamatan langsung dan pencatatan secara sistematis
terhadap objek penelitian yang bertujuan untuk mendapatkan data-
data yang objektif.
c. Kuisioner
Yaitu dengan memberikan suatu daftar pertanyaan kepada sejumlah
responden, dimana mereka harus mengisi jawaban atas daftar
pertanyaan tersebut dengan jujur, sungguh-sungguh dan benar.
3.6 Metode Pengambilan Data dan Analisis Data
Untuk mengetahui apakah pengaruh kepemimpinan berhubungan dengan
prestasi kerja personil. Maka dengan analisis secara kuantitatif dengan
melakukan pengujian metode statistik, sebagai berikut:
1. Pengolahan data
Dalam mengolah data untuk mendeskripsikan masalah yang dibahas,
data-data yang berhasil di himpun dari responden dalam bentuk jawaban
kusesioner data akan diolah dengan menggunakan Soft Ware SPPS For
Windows Versi 16
Sebelum data diolah , langkah pertama yang perlu dilakukan adalah :
a) Editing
37
Yaitu pemeriksaan kembali seluruh data yang masuk (daftar
pertanyaan) untuk mengetahui apakah kesalahan dalam pengisian atau
tidak.
b) Koding
Yaitu mengklasifikasikan jawaban-jawaban dari para responden
kedalam kategori-kategori, dengan cara memberi tanda atau kode
berbentuk angka-angka pada masing-masing jawaban.
c) Tabulasi
Yaitu semua jawaban kuisioner diubah kedalam bentuk angka,
kemudian hasilnya dijumlahkan dan dibuat tabel sesuai dengan
kinerja yang ditetapkan.
2. Analisa data
Ada dua syarat penting yang berlaku untuk sebuah kuisioner yaitu valid
dan realibelnya instrumen yang ada dalam kuisioner tersebut, hal itu perlu
dilakukan untuk melihat sejauh mana suatu instrumen dapat digunakan
untuk mengukur apa yang seharusnya diukur (Sugiono, 2004)
a. Uji Validitas
Suatu butir dinyatakan valid dan dapat mengukur variabel penelitan
yang dimaksud jika nilai koefesien validitasnya lebih dari atau sama
dengan 0,300 (Kaplan dan Sucuzzo). Butir pernyataan yang koefisien
validitasnya tidak valid, maka tidak akan disertakan pada analisa
selanjutnya. Dasar pengambilan keputusan adalah:
1. Jika r positif serta r > 0,300, maka butir pernyataan tersebut valid.
38
2. Jika r negatif serta r < 0,300, maka pernyataan tesebut tidak valid.
b. Uji Realibilitas
Uji realibilitas untuk melihat sejauh mana suatu instrumen yang
digunakan beberapa kali untuk mengukur objek yang sama, akan
menghasilkan data yang sama.(Sugiono, 2004).
Sekumpulan pernyataan dikatakan realibel jika koefesien
realibilitasnya lebih dari atau sama dengan 0,700 (Kaplan dan
Sacuzzo,1993). Dasar pengambilan keputusan adalah :
1. Jika r alpha positif serta r > 0, 700, maka dimensi tersebut realibel.
2. Jika r alpha negativ serta r < 0,700, maka dimensi tersebut tidak
realibel.
c. Analisa Regresi Linear Sederhana
Untuk memprediksi seberapa jauh pengaruh kepemimpinan (X)
terhadap prestasi kerja personil (Y), regresi yang digunakan dalam
penelitian ini adalah regresi linear sederhana, sehingga dari variabel
tersebut akan dapat persamaan sebagai berikut :
Y= a + bX
Dimana :
Y = Prestasi Kerja Personil
X = Kepemimpinan
b = koefesien regresi ( Y )
39
a = konstanta ( X )
d. Analisa korelasi
Adalah alat untuk mengukur kuat lemahnya dan arah hubungan antar
variabel independen dan variabel dependen. Dimana X adalah variabel
independen. ( Kepemimpinan ), sedangkan Y adalah variabel
dependennya (Prestasi kerja personil).
Untuk mengetahui erat tidaknya hubungan antara variabel independen
dengan variabel dependen diukur dengan menggunakan penafsiran
klarifikasi tentang batas-batas korelasi untuk mengetahui tinggi
rendahnya tingkat hubungan antar variabel tersebut. Menurut
Champion (2000) sebagai berikut :
Tabel 3.2
Batas-batas Nilai Korelasi
Koefisien korelasi Interprestasi
0,00 – 0,25 Tidak ada hubungan / lemah
0,26 – 0,50 Hubungan lemah
0,51 – 0,75 Hubungan cukup kuat
0,76 – 1,00 Hubungan sangat kuat
Sumber : Champion (2000)
40
Dari hasil analisa akan diperoleh apakah hubungan antar variabel
positif atau negatif. Jika koefesien kereksi (r) positif (r > 0) berarti
hubungan positif atau searah, dan jika koefesien koreksi (r) negatif (r
<0) terdapat hubungan tetapi negatif dan apabila korelasi (r) = 0
berati tidak terdapat hubungan.
e. Uji t
Uji t untuk mengetahui pengaruh variabel independen secara parsial
terhadap variabel dependen, apakah pengaruhnya signifikan atau tidak
(Priyanto, 2009).
Ho : b 0, artinya kepemimpinan tidak berpengaruh terhadap
prestasi kerja.
Ho : b = 0 artinya kepemimpinan berpengaruh terhadap prestasi kerja
personil.
Menentukan taraf signifikansi menggunakan t hitung, apabila th < tt
maka Ho diterima dan apabila th > tt Ho ditolak.
f. Koefisien Determinasi
Untuk mengetahui seberapa besar hubungan variabel independen
dengan variabel dependen digunakan koefesien determinasi (kd) :
Kd = rs2 X 100 %
Dimana : kd = koefisien determinasi
Rs = koefisien korelasi
41
BAB V
ANALISIS DAN PEMBAHASAN
5.1 Analisis Data
5.1.1 Penyebaran Kuisioner
Untuk melihat bagaimana pengaruh Kepemimpinan terhadap Prestasi
Kerja Personil Polresta Padang maka peneliti melakukan pengumpulan data
personil dengan cara menyebarkan kuisioner. Kuisioner yang penulis
distribusikan kepada Personel berjumlah 100 eksemplar. Dari penyebaran 100
eksemplar, kuesioner yang kembali juga sebanyak 100 eksemplar dengan respon
rate 100%, sedangkan total kuesioner yang dapat dianalisis sebanyak 100
eksemplar dengan hasil penyebaran kuesioner dapat dilihat pada table 5.1 sebagai
berikut :
Tabel 5.1Hasil Penyebaran Kuisioner
No Keterangan Jumlah1 Keseluruhan kuisioner yang disebarkan 1002 Kuisioner yang dikembalikan 1003 Respon rate 100%4 Kuisioner yang tidak kembali -5 Kuisioner kembali tetapi data tidak lengkap -6 Total kuisioner yang layak dianalisis 100
Sumber : Data Primer
5.1.2 Karakteristik Responden
42
Kuisioner yang disebarkan 100 eksemplar, semua kuisioner memenuhi
kriteria. Karakteristik responden yang menjadi subjek dalam penelitian ini terdiri
dari jenis kelamin, umur, pendidikan terakhir, jabatan, lama bekerja dan pangkat.
Dalam kuisioner responden tidak perlu mencantumkan identitas pribadi atau nama
untuk kerahasiaan informasi yang diberikan responden.
5.1.2.1 Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin
Berdasarkan dari jenis kelamin, personel dibagi menjadi dua yakni laki-
laki dan perempuan. Dari hasil kuisioner yang disebarkan ditemukan bahwa
personel laki-laki lebih dominan dibandingkan dengan perempuan. Dari hasil
pengolahan data dapat dilihat bahwa personel yang berjenis kelamin laki-laki
sebanyak 73 orang dengan tingkat persentase 73% dan personel perempuan
sebanyak 27 orang dengan tingkat persentase 27%. Adapun jenis kelamin
personel dalam penelitian ini dapat dilihat pada tabel berikut :
Tabel 5.2Jumlah Personel Berdasarkan Jenis Kelamin
No Jenis Kelamin Jumlah (orang) Persentase (%)1 Laki-laki 73 732 Perempuan 27 27
Jumlah 100 100 Sumber : Data Primer
5.1.2.2 Karakteristik Responden Berdasarkan Umur
Berdasarkan hasil penyebaran kuisioner dapat diketahui bahwa, personel
yang paling banyak adalah yang ber umur < 30 tahun sebanyak 61 orang dengan
tingkat persentase 61%, dan yang paling sedikit adalah yang berada pada range
43
umur > 50 tahun sebanyak 5 orang dengan tingkat persentase 5%. Hasilnya dapat
dilihat pada tabel berikut :
44
Tabel 5.3Jumlah Personel Berdasarkan Umur
No Umur Jumlah (orang) Persentase (%)1 < 30 tahun 61 722 31 – 40 tahun 21 193 41 – 50 tahun 13 74 > 50 tahun 5 2
Jumlah 100 100 Sumber : Data Primer
5.1.2.3 Karakteristik Responden Berdasarkan Pendidikan Terakhir
Berdasarkan pendidikan terakhir, personel sebagian besar memiliki
pendidikan terakhir SMA sebanyak 84 orang dengan tingkat persentase 84 %, dan
yang paling sedikit adalah personel yang memiliki pendidikan Diploma sebanyak
3 orang dengan tingkat persentase 3%. Sementara untuk pendidikan terakhir Pasca
Sarjana dalam penelitian ini tidak ada. Selengkapnya tabulasi data personel dapat
dilihat pada tabel berikut :
Tabel 5.4Jumlah Personel Berdasarkan Pendidikan Terakhir
No Pendidikan Terakhir Jumlah (orang) Persentase (%)1 SMA 84 842 Diploma 3 33 Sarjana 13 134 Pasca Sarjana - -
Total 100 100 Sumber : Data Primer
5.1.2.4 Karakteristik Responden Berdasarkan Jabatan
Berdasarkan jabatan, personel sebagian besar memiliki jabatan satuan
Intelkam dan satuan Lantas masing-masing sebanyak 18 orang dengan tingkat
persentase masing-masing 18%, dan yang paling sedikit adalah personel yang
45
memiliki jabatan Satuan Narkoba sebanyak 3 orang dengan tingkat persentase 3%.
Selengkapnya tabulasi data personel dapat dilihat pada tabel berikut :
Tabel 5.5Jumlah Personel Berdasarkan Jabatan
No Jabatan Jumlah (orang) Persentase (%)1 Bagian Operasional 8 82 Bagian Sumda 13 133 Seksi Umum 6 64 Satuan Bimas 6 65 Satuan Intelkam 21 216 Satuan Reskrim 8 87 Satuan Sabhara 20 208 Satuan Lantas 14 149 Satuan Narkoba 4 4
Total 100 100 Sumber : Data Primer
5.1.2.5 Karakteristik Responden Berdasarkan Lama Bekerja
Berdasarkan hasil penyebaran kuisioner dapat diketahui bahwa, personel
yang paling banyak adalah yang lama bekerja < 5 tahun sebanyak 37 orang
dengan tingkat persentase 37%, dan yang paling sedikit adalah yang berada pada
lama bekerja > 20 tahun sebanyak 7 orang dengan tingkat persentase 7%.
Hasilnya dapat dilihat pada tabel berikut :
Tabel 5.6Jumlah Personel Berdasarkan Lama Bekerja
No Umur Jumlah (orang) Persentase (%)1 < 5 tahun 33 332 5 – 10 tahun 33 333 11 – 20 tahun 21 214 > 20 tahun 13 13
Jumlah 100 100 Sumber : Data Primer
46
5.1.2.6 Karakteristik Responden Berdasarkan Pangkat
Berdasarkan golongan, personel sebagian besar memiliki golongan IIa
BRIPDA sebanyak 37 orang dengan tingkat persentase 37%, dan yang paling
sedikit adalah personel yang memiliki golongan IIe AIPDA sebanyak 2 orang
dengan tingkat persentase 2%. Selengkapnya tabulasi data personel tersebut dapat
dilihat pada tabel berikut :
Tabel 5.7Jumlah Personel Berdasarkan Golongan
No Golongan Jumlah (orang) Persentase (%)1 BRIPDA 16 162 BRIPTU 39 393 BRIGADIR 4 44 BRIPKA 7 75 AIPDA 1 16 AIPTU 8 87 INSPEKTUR 6 68 PNS 19 19
Jumlah 50 100 Sumber : Data Primer
Berdasarkan karakteristik responden di atas dapat disimpulkan bahwa
personel yang menjadi responden dalam penelitian ini cukup bervariasi sehingga
dapat mewakili populasi personel untuk mengetahui pengaruh kepemimpinan
terhadap prestasi kerja Personil Polresta Padang. Berdasarkan data yang diperoleh
dapat disimpulkan bahwa personel yang merespon kuisioner pertanyaan mengenai
pengaruh kepemimpinan terhadap prestasi kerja Personil Polresta Padang yang
lebih banyak adalah yang memiliki pangkat BRIPTU sebanyak 39 orang dengan
tingkat persentase 39%, dengan lama bekerja < 5 tahun dan 6 - 10 tahun masing –
masing dengan jumlah yang sama yaitu sebanyak 33 orang dengan tingkat
47
persentase masing – masing 33%, dan memiliki jabatan satuan Intelkam sebanyak
21 orang dengan tingkat persentase 21%, memiliki pendidikan terakhir SMA
sebanyak 84 orang dengan tingkat persentase 84%, serta umur < 30 tahun
sebanyak 61 orang dengan tingkat persentase 61%, dan mayoritas personel yang
berjenis kelamin laki-laki sebanyak 73 orang dengan tingkat persentase 73%
5.1.3 Uji Validitas dan Uji Reliabilitas
Seperti yang telah dijelaskan sebelumnya, dalam penelitian ini variabel
yang diuji terdiri dari 2 (dua) variabel yaitu Kepemimpinan (independent
Variable) dan Prestasi kerja (dependent Variable).
5.1.3.1 Uji Validitas
Uji validitas dilakukan untuk mengetahui apakah alat ukur yang telah
disusun benar-benar mampu mengukur apa yang harus diukur. Pengujian validitas
tiap butir digunakan analisis item, yaitu mengkorelasikan skor tiap butir dengan
skor total yang merupakan jumlah tiap skor butir (corrected item total
correlation) dan nilainya dapat dilihat pada hasil pengolahan menggunakan
program SPSS pada tabel item-total statistic di kolom corrected item-total
correlation. Suatu pertanyaan dinyatakan valid apabila nilai r hitung yang
merupakan nilai corrected item-total correlation lebih besar dari r tabel.
Kuisioner yang dinyatakan valid berarti kuisioner tersebut benar-benar mampu
mengukur apa yang harus diukur.
48
Butir-butir instrumen dianggap valid apabila koefisien korelasi (r hitung) >
r tabel/r kritis (0,30), Sugiyono dan Wibowo (2004). Hasil uji validitas tersebut
dapat dilihat pada tabel berikut :
Tabel 5.8Uji Validitas Penelitian
No. VariabelJumlah
PernyataanJumlah Yang
Valid1. Kepemimpinan (X) 12 11
2. Prestasi Kerja (Y) 12 12 Sumber : data primer diolah
Dari rangkuman hasil validitas item di atas, butir-butir pernyataan yang
valid dapat dilihat pada hasil pengolahan SPSS pada tabel item total statistics
pada kolom corrected item-total correlation untuk masing – masing butir
pernyataan adalah sebagai berikut :
Tabel 5.9Hasil Uji Validitas
Kepemimpinan
PernyataanKepemimpinan (X)
r hitung r tabel Keterangan
X1 0,778 0,30 Valid
X2 0,329 0,30 ValidX3 0,769 0,30 ValidX4 0,336 0,30 ValidX5 0,690 0,30 ValidX6 0,492 0,30 ValidX7 0,698 0,30 ValidX8 0,651 0,30 ValidX9 0,637 0,30 ValidX10 0,447 0,30 ValidX11 0,733 0,30 Valid
Sumber : data primer diolah
49
Berdasarkan tabel diatas, dapat dilihat bahwa dari 12 butir item pernyataan
untuk variabel kepemimpinan dinyatakan 11yang valid karena nilai r hitung
dilihat dari corrected item total correlation lebih besar dibanding r tabel 0,30
seperti yang dijelaskan oleh Sugiyono dan Wibowo (2004). Dimana Item
kuesioner yang valid dapat dijadikan acuan untuk penelitian selanjutnya.
Kemudian untuk prestasi kerja yang terdiri dari 12 butir pernyataan
seluruhnya juga valid karena nilai corrected item total correlation lebih besar
dibanding 0,30, hasilnya dapat dilihat pada tabel di bawah ini sebagai berikut :
Tabel 5.11Hasil Uji ValiditasPrestasi Kerja (Y)
PernyataanPrestasi Kerja (Y)
r hitung r tabel Keterangan
Y1 0,467 0,30 ValidY2 0,486 0,30 ValidY 3 0,324 0,30 ValidY 4 0,670 0,30 ValidY 5 0,486 0,30 ValidY 6 0,320 0,30 ValidY 7 0,699 0,30 ValidY 8 0,435 0,30 ValidY 9 0,728 0,30 ValidY10 0,420 0,30 ValidY11 0,340 0,30 ValidY12 0,348 0,30 Valid
Sumber : data primer diolah
Dalam kasus ini berarti semua item dalam instrumen kepemimpinan (X),
dan prestasi kerja (Y) memenuhi persyaratan validitas secara statistik. Secara
definisi uji validitas berarti prosedur pengujian untuk melihat apakah alat ukur
yang berupa kuesioner dapat mengukur dengan cermat atau tidak. Maka untuk
50
instrumen ini, kepemimpinan (X), dan prestasi kerja (Y) merupakan alat ukur
yang cermat dan tepat.
5.1.3.2 Uji Reliabilitas
Uji reliabilitas bertujuan untuk mengetahui apakah alat pengumpul data
pada dasarnya menunjukkan tingkat ketepatan, keakuratan kestabilan atau
konsistensi alat tersebut dalam mengungkapkan gejala-gejala tertentu dari
sekelompok individu, walaupun dilakukan pada waktu yang berbeda. Dalam
penentuan tingkat reliabilitas suatu instrumen penelitian. Secara umum keandalan
dalam kisaran > 0,60 s/d 0,80 baik, serta dalam kisaran > 0,80 s/d 1.00 dianggap
sangat baik. (Santoso, 2001).
Untuk menentukan reliabilitas terhadap butir-butir pernyataan variabel
dilakukan pengujian dengan komputer program SPSS for windows dengan rumus
Cronbach’s Alpha. Berdasarkan tingkat reliabilitas, hasil uji koefisien reliabilitas
(r Alpha) terhadap kedua instrumen variabel yang diuji dapat dirangkum pada
tabel di bawah ini :
Tabel 5.12Uji Reliabilitas Variabel Penelitian
No VariabelJumlah
PernyataanCronbach’s
AlphaKeterangan
1. Kepemimpinan (X) 11 0,883 Sangat Baik2. Prestasi Kerja(Y) 12 0,811 Sangat Baik
Sumber : data primer diolah
Berdasarkan tabel rangkuman hasil uji reliabilitas diatas, nilai cronbach’s
alpha untuk kepemimpinan 0,883 dan prestasi kerja 0,811 Hal ini berarti bahwa
51
pernyataan untuk seluruh item pernyataan adalah sangat baik untuk
kepemimpinan dan prestasi kerja seperti yang dikemukakan oleh Santoso (2001).
5.1.4 Descriptive Statistics
Deskriptif statistik pada penelitian ini didasarkan pada jawaban responden
yang berjumlah 100 orang yang bertujuan untuk melihat gambaran umum dari
data yang digunakan dalam penelitian ini. Hasil perhitungan statistik penelitian
untuk tiap-tiap variabel dapat dijelaskan dalam tabel berikut ini :
Tabel 5.13Descriptive StatisticsDescriptive Statistics
100 2.33 4.50 3.7958 .34581
100 1.40 5.00 3.8550 .56611
100 2.09 4.82 3.8700 .48455
100
motivasi (x1)
disiplin (x2)
kepuasan (Y)
Valid N (listwise)
N Minimum Maximum Mean Std. Deviation
Sumber : data primer diolah
Dari output SPSS pada tabel diatas dapat di lihat bahwa dari jumlah
responden sebanyak 100 responden, disimpulkan Variabel motivasi kerja (X1)
memiliki nilai minimum 2,33 dan maksimum 4,50, rata-rata sebesar 3,7958
dengan standar deviasi 0,34581. Untuk Variabel disiplin kerja (X2) memiliki nilai
minimum dan maksimum masing-masingnya 1,40 dan 5,00 dengan rata-rata
sebesar 3,8550 dan standar deviasi 0,56611. Untuk Variabel kepuasan kerja (Y)
memiliki nilai minimum 2,09, nilai maksimum sebesar 4,82 dengan rata-rata
sebesar 3,8700, dan memiliki standar deviasi sebesar 0,48455.
5.1.5 Deskripsi Hasil Penelitian
52
Dari pernyataan pada kuesioner yang telah diajukan kepada responden
diperoleh berbagai macam tanggapan terhadap variabel motivasi kerja, disiplin
kerja dan kepuasan kerja. Berbagai tanggapan dari responden tersebut dapat
disajikan sebagai berikut :
5.1.5.1 Variabel Motivasi Kerja (X1)
Berdasarkan data yang diperoleh dari personel melalui kuesioner yang
telah ditentukan, diperoleh deskripsi data mengenai motivasi secara umum
sebagai berikut :
Tabel 5.14Distribusi Frekuensi Skor Jawaban Variabel Motivasi
No Pernyataan Motivasi KerjaAlternatif Jawaban Rata
Rata X
STS TS N S SS
1Saya yakin bahwa saya dianggap sebagai bagian penting dari dinas
1 14 55 30 4,13
2Apabila saya memiliki gagasan positif ,maka gagasan saya harus dapat diterima
3 1 25 65 6 3,70
3Saya dapat mengerjakan suatu pekerjaan apabila bekerja sama dengan teman sejawat
1 3 27 53 16 3,80
4
Saya dapat meyakinkan klien bahwa saya dapat menyelesaikan masalah yang dihadapi
1 34 56 9 3,72
5
Saya memperhatikan perasaaan orang lain dalam menyelesaikan masalah dalam suatu pekerjaan
3 29 52 16 3,81
6
Saya berusaha melakukan yang terbaik untuk bekerja sendirian dalam setiap pekerjaan
1 4 33 53 9 3,65
7Saya berusaha melakukan yang terbaik daripada yang dilakukan teman sejawat
1 31 60 8 3,75
53
8Dalam melakukan suatu pekerjaan, saya harus dapat yang terbaik
1 3 29 56 11 3,73
9
Para pegawai yakin bahwa promosi kerja dan kenaikan pangkat dilakukan berdasarkan kemampuan dan prestasi pegawai
4 36 45 15 3,71
10
Organisasi memberikan imbalan atas prestasi dalam bentuk bonus/ insetif kepada pekerja / social
4 27 58 11 3,76
11
Apa anda bersedia untuk teratur dalam bekerja agar segala sesuatunya berjalan tertib dan lancer
1 22 57 20 3,95
No Pernyataan Motivasi KerjaAlternatif Jawaban Rata
RataSTS TS N S SS
12
Sanksi administasi maupun sanksi non administrasi akan dikenakan kepada semua pegawai sesuai dengan besarnya pelanggaran atau kesalahan yang dilakukan
5 27 47 21 3,84
Sumber :data primer yang diolah
Variabel motivasi(X1) diukur dengan menggunakan 12 buah pertanyaan.
Pensekoran dilakukan dengan menggunakan skala Likert dengan interval skor 1
sampai dengan 5. Pada variabel motivasi(X1) yang menunjukkan sangat
menentukan mengenai motivasi terhadap kepuasan kerja personel terdapat pada
pertanyaan nomor 1 dengan rata-rata tertinggi sebesar 4,13 tentang Saya yakin
bahwa saya dianggap sebagai bagian penting dari dinas yang memberikan
pengaruh terhadap kepuasan kerja lebih banyak dibandingkan dengan pertanyaan
lainnya dan yang menentukan kepuasan kerja paling sedikit pada motivasi
terdapat pada pertanyaan no 6 tentang Saya berusaha melakukan yang terbaik
untuk bekerja sendirian dalam setiap pekerjaan dengan rata-rata terendah sebesar
54
3,65 dimana ini menjelaskan berusaha melakukan yang terbaik untuk bekerja
sendirian dalam setiap pekerjaan bukanlah hal yang utama mempengaruhi
kepuasan kerja personel pada motivasi kerja.
5.1.5.2 Variabel Disiplin Kerja (X2)
Berdasarkan data yang diperoleh dari personel melalui kuesioner yang
telah ditentukan, diperoleh deskripsi data mengenai disiplin kerja secara umum
sebagai berikut :
55
Tabel 5.15Distribusi Frekuensi Skor Jawaban Variabel Disiplin Kerja
No Pernyataan Disiplin KerjaAlternatif Jawaban Rata
Rata X
STS TS N S SS1 Saya selalu hadir tepat waktu 4 3 20 52 21 3,83
2Sebelum mulai bekerja saya selau mengisi daftar hadir (absen) terlebih dahulu
4 1 24 49 22 3,84
3Saya selalu memanfaatkan waktu sebaik-baiknya
1 2 21 46 30 4,02
4Saya selalu menyelesaikan pekerjaan sesuai dengan standar yang diminta
2 16 61 21 4,01
5Saya selalu mengitkuti intruksi pimpinan untuk bekerja dengan teliti
1 1 13 70 15 3,97
6
Dalam bekerja saya selalu mengikuti prosedur yang ada dan berusaha dengan tidak melanggarnya
1 2 19 66 12 3,86
7Bilamana saya melakukan kekeliruan, maka saya bersedia menerima teguran dan sanksi
2 1 21 59 17 3,88
8
Bilamana peringatan lisan tidak mempengaruhi perhatian pegawai dalam hal melakukan kekeliruan, maka pegawai akan mendapatkan peringatan tertulis dan dinyatakan prestasinya tidak baik
4 29 50 17 3,76
9
Sekalipun sudah mendapatkan peringatan secara tertulis saya akan merasa tidak terganggu dalam bekerja melainkan menambah semangat kerja saya untuk lebih baik
5 3 24 52 16 3,71
10
Apabila saya tidak mematuhi peraturan, baik peraturan lisan maupun tertulis, maka pimpinan akan menetapkan sanksi dalam bentuk skorsing.
4 3 31 46 16 3,67
Sumber :data primer yang diolah
56
Variabel disiplin kerja (X2) diukur dengan menggunakan 10 buah
pertanyaan. Pensekoran dilakukan dengan menggunakan skala Likert dengan
interval skor 1 sampai dengan 5. Pada variabel disiplin kerja (X2) yang
menunjukkan sangat menentukan mengenai disiplin kerja terhadap kepuasan
kerja personel terdapat pada pertanyaan nomor 3 dengan rata-rata tertinggi
sebesar 4,02 tentang Saya selalu memanfaatkan waktu sebaik-baiknya yang
memberikan pengaruh terhadap kepuasan kerja personel lebih banyak
dibandingkan dengan pertanyaan lainnya dan yang menentukan kepuasan kerja
personel paling sedikit pada disiplin kerja terdapat pada pertanyaan no 10 tentang
Apabila saya tidak mematuhi peraturan, baik peraturan lisan maupun tertulis,
maka pimpinan akan menetapkan sanksi dalam bentuk skorsing dengan rata-rata
terendah sebesar 3,67 dimana ini menjelaskan Apabila saya tidak mematuhi
peraturan, baik peraturan lisan maupun tertulis, maka pimpinan akan menetapkan
sanksi dalam bentuk skorsing bukanlah hal yang utama mempengaruhi kepuasan
kerja personel pada disiplin kerja.
5.1.5.3 Variabel Kepuasan Kerja (Y)
Berdasarkan data yang diperoleh dari personel melalui kuesioner yang
telah ditentukan, diperoleh deskripsi data mengenai kepuasan kerja secara umum
sebagai berikut :
57
Tabel 5.16Distribusi Frekuensi Skor Jawaban Variabel Kepuasan Kerja
No Pernyataan Kepuasan KerjaAlternatif Jawaban Rata
Rata X
STS TS N S SS
1Saya menyelesaikan pekerjaan sesuai dengan waktu yang telah ditetapkan
4 2 21 51 22 3,85
2Saya menyelesaikan pekerjaan sesuai dengan target dan sasaran yang telah ditetapkan
4 2 27 52 15 3,72
3Saya memberikan laporan kepada atasan mengenai kendala-kendala dalam melaksanakan pekerjaan
3 1 26 53 17 3,80
4
Saya bekerjasama dengan rekan-rekan dalam bekerja untuk membantu kelancaran pekerjaan saya
1 1 17 59 22 4,00
5Saya membuat rencana kegiatan sebelum memulai pekerjaan
21 57 22 4,01
6Rencana yang telah dibuat saya pedomani dalam menjalankan pekerjaan
26 55 19 3,93
7
Saya berusaha melaksanakan pekerjaan dengan baik walaupun saya tahu bahwa pekerjaan yang diberikan terdapat kendala dan resiko yang akan timbul
1 24 60 15 3,89
8
Saya mendahulukan pekerjaan yang menjadi tanggung jawab saya dari pada mengikuti kegiatan yang relative yang kurang ada kaitannya dengan pekerjaan utama saya
1 24 57 18 3,91
9Saya menjalankan pekerjaan setiap pekerjaan sesuai dengan yang telah di intruksikan
1 1 19 67 12 3,88
10Saya menjalankan pekerjaan berdasarkan pedoman yang telah ditetapkan
1 1 25 61 12 3,82
11Sebagai seorang pegawai saya sukses menjalankan pekerjaan yang ditugaskan
1 1 32 53 13 3,76
Sumber :data primer yang diolah
58
Variabel kepuasan kerja (Y) diukur dengan menggunakan 11 buah
pertanyaan, pensekoran dilakukan dengan menggunakan skala Likert dengan
interval skor 1 sampai dengan 5. Pada variabel kepuasan kerja personel (Y) yang
menunjukkan sangat menentukan mengenai kepuasan kerja terdapat pada
pertanyaan nomor 5 dengan rata-rata tertinggi sebesar 4,01 tentang Saya
membuat rencana kegiatan sebelum memulai pekerjaan yang dipengaruhi oleh
motivasi dan disiplin kerja lebih banyak dibandingkan dengan pertanyaan lainnya
dan yang dipengaruhi paling sedikit oleh motivasi dan disiplin kerja terhadap
kepuasan kerja personel terdapat pada pertanyaan no 11 tentang Sebagai seorang
pegawai saya sukses menjalankan pekerjaan yang ditugaskan dengan rata-rata
terendah sebesar 3,76 dimana ini menjelaskan Sebagai seorang pegawai saya
sukses menjalankan pekerjaan yang ditugaskan bukanlah hal yang utama
mempengaruhi kepuasan kerja personel yang dipengaruhi oleh motivasi dan
disiplin kerja.
5.1.6 Analisa Regresi Linear Berganda
Untuk melihat pengaruh motivasi dan disiplin kerja terhadap kepuasan
kerja Personel Polresta Padang, maka digunakan analisa regresi linear berganda.
Berdasarkan hasil pengolahan data dengan bantuan program SPSS dapat dilihat
rangkuman hasil empiris penelitian sebagai berikut :
59
Tabel 5.17Rangkuman Hasil Empiris Penelitian
Variabel Koefisien RegresiMotivasi Kerja (X1) 0,457Disiplin Kerja (X2) 0,342Kepuasan Kerja (Y) - 0.816
Sumber : data primer yang diolah
Dari data diatas dapat dibuat persamaan regresi linier berganda sebagai
berikut :
Y = bo + b1 X1 + b2 X2
= 0,816 + 0,457 X1 + 0,342 X2
Dimana :
Y = Kepuasan kerja personel
bo = konstanta
b1, b2 = koefisien regresi (X1, X2)
X1 = Motivasi Kerja
X2 = Disiplin Kerja
Dari persamaan tersbut dapat diambil kesimpulan bahwa :
a. Konstanta sebesar 0,816 menyatakan bahwa jika tidak ada Motivasi (X1)
dan disiplin kerja (X2), maka kepuasan kerja personel Polresta Padang
adalah sebesar 0,816.
b. Koefisien regresi motivasi (X1) sebesar 0,457 menyatakan bahwa setiap
penambahan (karena tanda positif) 1 point motivasi akan meningkatkan
kepuasan kerja personel Polresta Padang sebesar 0,457 dengan anggapan
disiplin kerja (X2) tetap.
c. Koefisien regresi disiplin kerja (X2) sebesar 0,342 menyatakan bahwa
setiap penambahan (karena tanda positif) 1 point disiplin kerja akan
60
meningkatkan kepuasan kerja personel Polresta Padang sebesar 0,342
dengan anggapan motivasi (X1) tetap.
Dimana pada penelitian ini ternyata variabel motivasi (X1) yang
merupakan variabel yang paling dominan / besar pengaruhnya terhadap kepuasan
kerja personel Polresta Padang selanjutnya dipengaruhi oleh disiplin kerja (X2),
dimana untuk menentukan mana yang paling dominan diurutkan sampai yang
terkecil dilihat dari nilai koefisien regresi yang dimiliki masing-masing variabel.
Jadi Koefisien regresi yang bertanda positif (+) menandakan arah
hubungan yang searah, sedangkan bila koefisien regresi bertanda negatif (–)
menunjukkan arah hubungan yang berbanding terbalik antara variable independen
(X) dengan variabel dependent (Y).
5.1.7 Pengujian Hipotesis
5.1.7.1 Uji Parsial Dengan t- test
Uji t pada dasarnya digunakan untuk melihat pengaruh variabel
independen terhadap variabel dependen secara parsial. Dimana pada penelitian ini
untuk melihat pengaruh motivasi dan disiplin kerja terhadap kepuasan kerja
personel Polresta Padang secara parsial / individual.
Tabel 5.18Hasil Pegujian Hipotesis Untuk
Uji Parsial Dengan t- test
Variabel Bebas t – Hitung Probabilitas KeteranganMotivasi(X1) 3,489 0,001 SignifikanKepuasan Kerja (X2) 4,280 0,000 Signifikan
T table = 1,985Sumber : data primer yang diolah
61
Dengan menggunakan t-test, diperoleh nilai t hitung variabel X1 motivasi
sebesar 3,489 sedangkan t tabel pada taraf kepercayaan 95% (signifikansi 5% atau
0,05) dan derajat bebas (df) = N-k-1 = 100-2-1 = 97 dimana N = jumlah sampel,
dan k = jumlah variabel independen adalah sebesar 3,489 dengan demikian t
hitung 3,489 > t tabel = 1,985 dan nilai signifikansi sebesar 0,001 (sig < 0,05).
Berdasarkan analisis di atas disimpulkan bahwa motivasi berpengaruh signifikan
terhadap kepuasan kerja personel Polresta Padang sehingga hipotesis nol (Ho)
ditolak dan Ha diterima, sehingga hipotesis ini telah teruji secara empiris.
Sedangkan, diperoleh nilai t hitung variabel X2 sebesar 4,280 sedangkan t
tabel adalah sebesar 1,985 dengan demikian t hitung = 4,280 > t tabel = 1,985 dan
nilai signifikansi sebesar 0,000 (sig < 0,05). Berdasarkan analisis di atas
disimpulkan bahwa disiplin kerja berpengaruh signifikan terhadap kepuasan kerja
personel Polresta Padang sehingga hipotesis nol (Ho) ditolak dan Ha diterima,
sehingga hipotesis ini telah teruji secara empiris.
5.1.7.2 Uji Simultan Dengan F-Test (Anovab)
Uji F untuk menentukan apakah secara serentak /bersama-sama variabel
independen mampu menjelaskan variabel dependen dengan baik atau apakah
variabel independen secara bersama-sama mempunyai pengaruh yang signifikan
terhadap variabel dependen. Pada tabel Anova dapat dilihat pengaruh variabel
independent motivasi dan disiplin kerja terhadap variabel dependen kepuasan
kerja personel Polresta Padang secara simultan/bersama. Dimana setelah
dilakukan penganalisaan dengan SPSS maka didapat output sebagai berikut:
62
Tabel 5.19Hasil Pegujian Hipotesis Untuk
Uji Simultan Dengan F- TestANOVAb
9.531 2 4.766 33.711 .000a
13.713 97 .141
23.244 99
Regression
Residual
Total
Model1
Sum ofSquares df Mean Square F Sig.
Predictors: (Constant), disiplin (x2), motivasi (x1)a.
Dependent Variable: kepuasan (Y)b.
Sumber : data primer yang diolah
Uji signifikansi simultan / bersama-sama (uji statistik F) menghasilkan nilai
F hitung sebesar 33,711. Pada derajat bebas 1 (df1) = jumlah variabel – 1 = 3-1 =
2, dan derajat bebas 2 (df2) = n-k-1 = 100-2-1= 97, dimana n = jumlah sampel, k
= jumlah variabel independen, nilai f tabel pada taraf kepercayaan signifikansi
0,05 adalah 3,090 dengam demikian F hitung = 33,711 > F tabel = 3,090 dengan
tingkat signifikansi 0,000. karena probabilitasnya signifikansi jauh lebih kecil dari
sig < 0,05, maka model regresi dapat dipergunakan untuk memprediksi kepuasan
kerja personel Polresta Padang atau dapat dikatakan bahwa motivasi (X1) dan
disiplin kerja (X2), secara bersama-sama berpengaruh terhadap kepuasan kerja
personel Polresta Padang.
5.1.8 Analisa Korelasi
Korelasi itu berarti hubungan, begitu pula analisis korelasi yaitu suatu
analisis yang digunakan untuk melihat keeratan hubungan antara dua variabel.
Nugroho (2005), uji korelasi tidak membedakan jenis variabel (tidak ada variabel
dependen maupun independen). Nilai korelasi dapat dikelompokkan dalam
Nugroho, (2005) sebagai berikut : 0,41 s/d 0,70 korelasi keeratan kuat, 0,71 s/d
63
0,90 sangat kuat dan 0,91 s/d 0,99 sangat kuat sekali dan jika 1 berarti sempurna,
pada hasil penelitian ditemukan bahwa hubungan antara motivasi dan disiplin
kerja dengan kepuasan kerja personel Polresta Padang adalah kuat sebesar (r =
0,640). Hasil selengkapanya dapat dilihat pada table berikut :
Tabel 5.20Hasil Pengujian Untuk
Korelasi (R) Model Summaryb
Model R
1 ,640a
a. Predictors: (Constant), disiplin (x2), motivasi(x1) Sumber : data primer yang diolah
5.1.9 Uji Koefisien Determinasi (R Square)
Koefisien determinasi atau angka R square adalah sebesar 0,410. Nugroho
(2005), menyatakan untuk regresi linear berganda sebaiknya menggunakan R
square yang sudah disesuaikan atau tertulis Adjusted R square, karena disesuaikan
dengan jumlah variabel independen yang digunakan, dimana jika variabel
independen 1 (satu) maka menggunakan R square dan jika telah melebihi 1 (satu)
menggunakan adjusted R square . Adjusted R square adalah sebesar 0,398 hal ini
berarti 39,8% dari variasi variabel dependen kepuasan kerja personel Polresta
Padang yang dapat dijelaskan oleh variabel independen motivasi dan disiplin kerja
sedangkan sisanya sebesar 0,602 atau 60,2% dijelaskan oleh Variabel-variabel
lain diluar variabel yang tidak diteli dalam penelitian ini. Hasil selengkapnya
dapat dilihat pada tabel sebagai berikut :
Tabel 5.21
64
Hasil Pengujian UntukKoefisien Determinasi (R Square)
Model Summaryb
Model R R SquareAdjusted R
SquareStd. Error of the
Estimate
1 ,640a ,410 ,398 ,37599
a. Predictors: (Constant), disiplin (x2), motivasi(x1)
b. Dependent Variable: prestasi kerja (y)Sumber : data primer yang diolah
5.2 Pembahasan
Pembahasan hasil penelitian ini ditujukan untuk menerangkan dan
menginterpretasikan hasil penelitian.
5.2.1 Pengaruh Motivasi terhadap kepuasan kerja personel Polresta
Padang.
Hasil analisis regresi berganda menunjukkan bahwa motivasi kerja (X1)
secara sendiri – sendiri (Uji t) berpengaruh positif dan signifikan terhadap
kepuasan kerja personel Polresta Padang. Hasil penelitian ini signifikan dengan t
hitung alpha 5% dan degree of Freedom for denominator (Df= 97) yaitu nilai t
hitung lebih besar dibandingkan nilai tabel (t hitung=3,489 > t tabel=1,985 ).
Koefisien regresi variabel motivasi bertanda positif sebesar 0,457
informasi ini menunjukkan bahwa motivasi (X1) berhubungan searah dengan
kepuasan kerja (Y). Dengan demikian jika motivasi kerja (X1) meningkat sebesar
1 satuan maka akan berpengaruh pada peningkatan kepuasan kerja personel
Polresta Padang sebesar 0,457 satuan.
65
Hasil analisis regresi berganda mengindikasikan bahwa motivasi dapat
mempengaruhi dalam peningkatan kepuasan kerja personel Polresta Padang.
5.2.2 Pengaruh Disiplin Kerja terhadap kepuasan kerja personel Polresta
Padang.
Hasil penelitian analisis berganda menunjukkan nilai t hitung variabel X2
disiplin kerja sebesar 4,280 sedangkan t tabel adalah sebesar 1,985 dengan
demikian t hitung = 4,280 > t tabel = 1,985 dan nilai signifikansi sebesar 0,000
(sig < 0,05). Berdasarkan analisis di atas disimpulkan bahwa disiplin kerja
berpengaruh signifikan terhadap kepuasan kerja personel Polresta Padang
sehingga hipotesis nol (Ho) ditolak dan Ha diterima, sehingga hipotesis ini telah
teruji secara empiris.
5.2.3 Pengaruh Motivasi dan Disiplin Kerja terhadap kepuasan kerja
personel Polresta Padang.
Model persamaan regresi berganda tersebut mempresentasikan bahwa
koefisien regresi variabel independen motivasi (X1) dan disiplin kerja (X2)
bertanda positif, informasi ini menunjukkan bahwa variabel independent motivasi
(X1) dan disiplin kerja (X2) mempunyai hubungan yang searah dengan kepuasan
kerja(Y). Dengan demikian jika motivasi kerja (X1) dan disiplin kerja (X2)
meningkat maka akan berpengaruh terhadap peningkatan kepuasan kerja(Y).
66
Korelasi atau hubungan kepuasan kerja (Y) dengan motivasi kerja (X1) dan
disiplin kerja (X2) kuat. Informasi ini dapat dilihat pada koefisien korelasi (R)
sebesar 0,640 .
Dengan menggunakan t-test, diperoleh nilai t hitung variabel X1 motivasi
sebesar 3,489 sedangkan t tabel pada taraf kepercayaan 95% (signifikansi 5% atau
0,05) dan derajat bebas (df) = N-k-1 = 100-2-1 = 97 dimana N = jumlah sampel,
dan k = jumlah variabel independen adalah sebesar 3,489 dengan demikian t
hitung 3,489 > t tabel = 1,985 dan nilai signifikansi sebesar 0,001 (sig < 0,05).
Berdasarkan analisis di atas disimpulkan bahwa motivasi berpengaruh signifikan
terhadap kepuasan kerja personel Polresta Padang sehingga hipotesis nol (Ho)
ditolak dan Ha diterima, sehingga hipotesis ini telah teruji secara empiris.
Sedangkan, diperoleh nilai t hitung variabel X2 sebesar 4,280 sedangkan t
tabel adalah sebesar 1,985 dengan demikian t hitung = 4,280 > t tabel = 1,985 dan
nilai signifikansi sebesar 0,000 (sig < 0,05). Berdasarkan analisis di atas
disimpulkan bahwa disiplin kerja berpengaruh signifikan terhadap kepuasan kerja
personel Polresta Padang sehingga hipotesis nol (Ho) ditolak dan Ha diterima,
sehingga hipotesis ini telah teruji secara empiris.
67
BAB VI
PENUTUP
6.1 Kesimpulan
Pada bagian ini akan disimpulkan hasil penelitian yang telah dilakukan
yang dianggap bermanfaat bagi Prestasi kerja personel Polresta Padang. Penelitian
ini mencoba meneliti mengenai pengaruh kepemimpinan terhadap prestasi kerja
Personel Polresta Padang. Berdasarkan uraian dan penjelasan yang telah
dikemukakan pada bab-bab sebelumnya, maka dapat ditarik kesimpulan sebagai
berikut :
1. Secara parsial motivasi kerja dan disiplin kerja berpengaruh signifikan
terhadap kepuasan kerja Personel Polresta Padang
2. Secara bersama-sama motivasi kerja dan disiplin kerja berpengaruh
signifikan terhadap kepuasan kerja Personel Polresta Padang
3. Variabel motivasi kerja dan disiplin kerja koefisien regresi bertanda positif
(+) menandakan hubungan yang searah, dengan kata lain motivasi kerja
dan disiplin kerja akan meningkatkan kepuasan kerja Personel Polresta
Padang
4. Korelasi / hubungan antara motivasi kerja dan displin kerja dengan
kepuasan kerja Personel Polresta Padang adalah kuat yaitu sebesar (r =
0,640)
5. Adjusted R square adalah sebesar 0,398 hal ini berarti 39,8% dari variasi
variabel dependen kepuasan kerja personel Polresta Padang yang dapat
68
dijelaskan oleh variabel independen motivasi dan disiplin kerja sedangkan
sisanya sebesar 0,602 atau 60,2% dijelaskan oleh Variabel-variabel lain
diluar variabel yang tidak diteli dalam penelitian ini
6.2 Saran – Saran
Untuk mencapai tujuan Polresta Padang terhadap terhadap kepuasan kerja
personelnya, ada beberapa saran yang ingin penulis sampaikan sebagai berikut :
1. Variabel kepemimpinan berpengaruh positif dan signifikan terhadap
prestasi kerja personel Polresta Padang. Agar prestasi personel meningkat
maka di sarankan kepada pimpinan Polresta Padang untuk lebih
memperhatikan lagi personelnya yang merupakan bagian penting dari
dinas dan pimpinan harus mampu meningkatkan motivasi personelnya
untuk melakukan yang terbaik dalam setiap pekerjaan.
2. Polresta Padang diharapkan dapat memberikan reward pada bawahannya
yang berprestasi guna meningkatkan prestasi kerja sehingga pada akhirnya
kepuasan kerja juga akan meningkat.
3. Diharapkan juga agar pimpinan Polresta Padang dapat lebih meningkatkan
kedisiplinan sehingga memberikan dampak positif pada anggotanya,
karena para anggotanya secara tidak langsung akan meniru segala bentuk
sikap dan contoh yang diterapkan oleh pimpinannya.
69