bab i pendahuluan -...
TRANSCRIPT
1
BAB I
PENDAHULUAN
1.1. LATAR BELAKANG
Strategi perusahaan merupakan cara berpikir dan artikulasi bagaimana
tujuan perusahaan atau organisasi akan dicapai(Morris dan Jamieson,
2005).Strategi perusahaan sebagian dibentuk oleh hasil analisis dan pilihan
manajemen dan sebagian lain oleh tingkat kepentingan perusahaan dalam
beradaptasi dan belajar (Thompson, Peteraf, Gamble, dan Strickland, 2012).
Thompson et al.(2012) menjelaskan bahwa strategi perusahaan merupakan
kombinasi dari (1) proactive actions yang dilakukan perusahaan untuk
meningkatkan kinerja keuangan dan mengamankan kompetisi serta (2) adaptive
reactionsyang dilakukan perusahaan untuk mengantisipasi perkembangan dan
kondisi pasar. Strategi perusahaan terdiri dari deliberate strategy yang meliputi
elemen rencana dan realisasi rencana dan emergent strategy meliputi elemen
strategi baru yang berkembang dari perubahan kondisi(Thompsonet al., 2012).
Langkahmewujudkanstrategiperusahaanadalahdenganmembangundanmen
gimplementasikanmanajemenportofolio, program kerja,danproyek(Morris dan
Jamieson, 2005). Strategi ini secara tipikal dioperasikan oleh Strategic Business
Unit (SBU), kemudian untuk mengimplementasikan strategi, inisiatif strategis
dikelompokkan kedalam portofolio, program kerja, dan proyek (Morris dan
Jamieson, 2005).
2
Dalam menyusun portofolio, program kerja, dan proyek dalam upaya
merealisasikan strategi, setiap perusahaan menggunakan pendekatan dan teknik
sesuai dengan karakter dan lingkungan bisnisnya. Grundi (1998) menjelaskan
bahwa banyak teknik yang digunakan untuk merealisasikan strategi perusahaan
menjadi portofolio, program kerja, dan proyek, seperti teknik perencanaan
skenario, analisa force-field, analisis stakeholders, dan analisis daya tarik. Secara
empiris, setiap perusahaan membangun teknik dan pendekatan masing-masing
dalam melaksanakan dan mengelola strategi melalui portofolio, program, dan
proyek yang sejalan dengan strategi bisnisnya.
Strategi bisnis harus ditetapkan untuk dapat unggul di dalam kompetisi di
dalam industri. Sesuai dengan pendapat Treacy dan Wiersema (1995), sebuah
perusahaan harus mampu fokus dalam menentukan value disciplines agar mampu
bertahan bahkan unggul di dalam industri. Value disciplines menurut mereka ada
3 (tiga) nilai yaitu operational excellence, product leadership, dan customer
intimacy (Treacy dan Wiersema, 1995). Strategi bisnis yang lain juga dijelaskan
oleh Thompson et al. (2012) agar perusahaan tetap unggul di dalam industri yaitu
dengan differentiation dan low cost provider.
Pada tahap implementasi strategi bisnis perusahaan khususnya dalam
pelaksanaan proyek dan program kerja yang telah ditetapkan nilai kebutuhan
sumber dayanya (anggaran, manusia, teknologi, dan lain-lain) terkadang
terkendala dengan alokasi anggaran akibat situasi keuangan ataupun kondisi
makro ekonomi perusahaan yang kurang baik(Tseng, Lin, dan Sundararajan,
2005). Dengan keadaan sumber daya keuangan yang terbatas (anggaran yang
3
terbatas), maka diperlukan seleksi proyek-proyek dan program kerja untuk
mendapatkan nilai tambah optimum. Tseng et al. (2005) menjelaskan bahwa
pengalokasian pendanaan proyek adalah hal terpenting dalam keputusan
manajemen. Para praktisi dalam merencanakan anggaran kapital juga selalu
membuat daftar prioritas proyek melalui penilaian proyek secara individual
menggunakan indikator keekonomian seperti net present value (NPV), benefit-
investment ratio, payback period dan lain-lain(Koc, Morton, Popova, Hess, Kee,
dan Richards, 2009).
Sejalan dengan penjelasanTreacy dan Wiersema (1995), Morris
danJamieson (2005), Thompson et al. (2012), dan Grundi (1998) tentang difinisi
dan komponen yang terkadung di dalam strategi perusahaan, strategi bisnis untuk
memenangkan kompetisi di dalam industri, dan teknik mengejawantahkan strategi
bisnis ke dalam portofolio, program kerja, dan proyek, secara konkrit PT
Pertamina (Persero) – selanjutnya disebut Pertamina, telah menyusun strategi
perusahaan dan strategi bisnis untuk meningkatkan kinerja keuangan,
mengamankan kompetisi, mengantisipasi perkembangan dan kondisi pasar baik
yang berupadeliberate strategydan emergent strategy.
Aspirasi Pertamina untuk menjadi perusahaan energi nasional berkelas
dunia telah dicanangkan dengan 2 tema utama yaitu agresive upstream dan
profitable downstream. Roadmapmenuju kelas dunia telah ditetapkan dalam 3
tahapan (Gambar 1.1) yaitu tahap pertama (2008-2013) menjadi perusahaan
energi nomor 1 di Indonesia, tahap kedua (2014-2018) menjadi perusahaan energi
nomor 1 di Asia Tenggara, dan tahap ketiga (2019-2024) menjadi perusahaan
berkelas dunia. Di setiap tahapan telah ditetapkan indikator pencapaiannya, seperti
yang dijelaskan dalam Gambar 1
pemimpin industri di setiap area.
Sumber: Rencana Jangka Panjang Perusahaan 2008
Gambar 1.1Roadmap
Saat ini Pertamina telah memasuki
bahwa strategi bisnis adalah mencapai keunggulan operasional (
excellence) sebagai landasan utama pada tahap pertama.
ini akan menjadi pijakan sektor Hulu mewujudkan
mewujudkan indikator perusahaan energi
dengan menghasilkan produksi m
Malaysia yaitu Petronas
Target produksi migas
tahun 2013 hingga 2018 sebesar 9% tentunya tidak mudah
secara historikal sejak tahun 2007 hingga 2013, produksi Migas Hulu tumbuh 6%
Di setiap tahapan telah ditetapkan indikator pencapaiannya, seperti
yang dijelaskan dalam Gambar 1.1 bahwa Pertamina harus dapat sejajar dengan
pemimpin industri di setiap area.
Sumber: Rencana Jangka Panjang Perusahaan 2008-2013
Roadmap Perusahaan Energi Nasional Kelas Dunia
Saat ini Pertamina telah memasuki roadmaptahap kedua. Jelas terlihat
bahwa strategi bisnis adalah mencapai keunggulan operasional (operational
) sebagai landasan utama pada tahap pertama. Keunggulan operasional
ini akan menjadi pijakan sektor Hulu mewujudkanagresive upstream agar
mewujudkan indikator perusahaan energi yang memimpin di Asia
an produksi migas setaraperusahaan migas nasional milik
dan milik Arab Saudi yaitu Saudi Aramco.
produksi migas mencapai 696 MBOEPD dengan pertumbuhan dari
tahun 2013 hingga 2018 sebesar 9% tentunya tidak mudah (Gambar 1.2)
secara historikal sejak tahun 2007 hingga 2013, produksi Migas Hulu tumbuh 6%
Di setiap tahapan telah ditetapkan indikator pencapaiannya, seperti
bahwa Pertamina harus dapat sejajar dengan
aan Energi Nasional Kelas Dunia
Jelas terlihat
operational
operasional
agar mampu
di Asia Tenggara
asional milik
mencapai 696 MBOEPD dengan pertumbuhan dari
2). Melihat
secara historikal sejak tahun 2007 hingga 2013, produksi Migas Hulu tumbuh 6%
5
disaat kecenderungan produksi Minyak Nasional yang mengalami penurunan
sejak tahun 2000 sebesar 4% (Gambar 1.3).Untuk memastikan target tercapai
dalam kondisi sumber daya perusahaan terbatasdiperlukan strategi bisnis dan
faktor penopang berjalannya strategi bisnis(enablers) yang tepat.
Sumber: Presentasi Direktur Hulu Pertamina, Ketahanan Energi di Tahun Politik, 2014
Gambar 1.2 Target ProduksiMigas Hulu RJPP 2014-2018
Sumber: SKKMigas
Gambar 1.3 Trend Produksi Minyak Nasional
6
Strategi bisnis yang dipilih adalah fokus pada kinerja operasional yang
unggul dengan menyelaraskan strategi seluruh Anak Perusahaan Hulu (APH)
sebagai pelaksana operasi maupun investasi dan menetapkan prioritas proyek
untuk memperkuat dan menumbuhkan bisnis inti Hulu meliputi kegiatan
eksplorasi, pengembangan, produksi, dan pengeboran, dan membangun
pertumbuhan bisnis baru di area baru meliputi energi baru dan terbarukan serta
penyediaan jasa Migas berkelas dunia. Enablers yang dibangun adalah
kepemimpinan, kapabilitas, polapikir dan perilaku yang terbuka terhadap ide baru,
akuntabel, dan kolaboratif, stakeholders engagement,dan HSSE yang unggul.
Dalam memperkuat dan menumbuhkan bisnis inti dalam kegiatan
eksplorasi, pengembangan, produksi, dan pengeboran, Hulu telah menetapkan
proyek-proyek baik yang bersifat Business Development (BD) dan Non Business
Development (NBD)(Pertamina, Pedoman Rencana Kerja dan Anggaran
Perusahaan (RKAP), 2010). Proyek BD merupakan kegiatan investasi untuk
perolehan/penggantian aset yang meningkatkan daya laba, atau menambah
pendapatan, atau meminimalisasi biaya, atau menambah kapasitas, atau
menambah umur ekonomi, atau komitmen eksplorasi di wilayah kerja (WK)
baru(Pertamina, Pedoman Rencana Kerja dan Anggaran Perusahaan (RKAP),
2010). Proyek NBD merupakan investasi untuk kegiatan perolehan/penggantian
aset yang tidak meningkatkan daya laba, tidak meningkatkan pendapatan, tidak
meminimalisasi biaya, tidak menambah umur aset secara keseluruhan, dan tidak
mengubah kapasitas, atau bertujuan meningkatkan Healthy, Safety,
Security&Environment (HSSE), atau peningkatan citra perusahaan, atau
7
pembangunan kembali aset yang terkena force majeur, atau eksplorasi di WK
lama(Pertamina, Pedoman Rencana Kerja dan Anggaran Perusahaan (RKAP),
2010).
Proyek sektor Hulu tahun 2014 yang tercantum di dalam Rencana Jangka
Panjang Perusahaan 2014-2018 sejumlah 1.064 proyek terdiri 66 proyek BD dan
998 proyek NBD dengan total Anggaran Investasi sebesar US$ 3,75 Milyar
masing-masing BD US$ 1,53 Milyar dan NBD US$ 2,22 Milyar. Terdapat 4
(empat) area bisnis Hulu yang memiliki proyek BD yaitu area bisnis energi
konvensional, energi non-konvensional, panas bumi, dan jasa pengeboran.
Besarnya kuantitas proyek NBD ini karena kegiatan menekan kecepatan
natural decline produksi seperti infill drilling dan kerja ulang pindah lapisan
(KUPL), mempertahankan kinerja fasilitas produksi, mempertahankan kehandalan
HSSE, Information Communication Technology (ICT), dan Eksplorasi di WK
lama yang jumlahnya sangat banyak tersebar keseluruh aset/lapangan APH dan
masing-masing investasi relatif kecil. Berbeda dengan proyek BD yang
kuantitasnya lebih sedikit namun setiap proyek membutuhkan anggaran investasi
yang sangat besardan berdampak secara signifikan terhadap penambahan daya
saing dan nilai tambah perusahaan. Proyek-proyek BD ini bertujuan untuk
meningkatkan produksi, pendapatan, laba dan nilai perusahaan secara agresif
sehingga memerlukan anggaran investasi yang besar pula dengan pendanaan dari
internal equity maupun dari eksternal sepertiglobal bond, project financing dan
corporate loan.
8
Agresifitas kebutuhan anggaran investasi Hulu untuk mencapai target 696
MBOEPD dapat ditunjukan dalam Gambar 1.4 di bawah ini. Pada gambar ini
diperlihatkan bahwa kebutuhan anggaran Investasi Hulu semakin besar dari tahun
2014 hingga 2018. Namun pada setiap tahunnya dari tahun 2015 hingga 2018
diperkirakan terdapat gap antara kebutuhan dan alokasi anggaran biaya investasi
dari perusahaan. Untuk itu diperlukan analisa portofolio proyek yang memberikan
tools bagi manajemen Hulu dalam menetapkan prioritas proyek yang mendukung
strategi bisnis fokus pada operational excellent, selain faktor keekonomian
proyek.
Gambar 1.4 Kebutuhan Anggaran Biaya Investasi (ABI) Hulu dan Alokasi
Tahun2014-2018
Sesuai dengan penjesalan Treacy dan Wiersema(1995) salah satu indikator
keberhasilan operational excellence adalah dicapainya biaya yang kompetitif (best
total cost). Hal ini diperkuat dengan pendapat Thompsonet al.(2012) bahwa satu
pilihan strategi untuk meraih keunggulan kompetitif di dalam industri adalah
perusahaan harus mampu menjadi low cost provider. Pendapat Treacy dan
9
Wiersema(1995) dan Thompsonetal.(2012) di atas sejalan dengan ukuran
keunggulan kompetitif suatu perusahaan Migas di dalam industri Hulu yaitu
semakin rendah cost/barrels (operating cost) maka semakin unggul perusahaan
tersebut di dalam industri. Untuk itu, selain faktor keekonomian proyek, perlu
dilakukan kajian prioritas proyek-proyek Hulu yang didasarkan pada parameter
kunci utama pendorong penggerak turunnya biaya suatu perusahaan yaitu
economies of scale, learning & experience, capacity utilization, supply chain
efficiencies, input costs, bargaining power, communication system & information
technology, technology & design, outsourcing or vertical integration, dan
incentive systems and culture(Thompsonet al., 2012) yang memiliki kemiripan
prinsip operational excellenceTreacy dan Wiersema(1995) yaitu people
management, efficient transaction, information technology, customer service,
exploiting the value, dan formula. Fokus kajian dalam tesis ini adalah portfolio
proyek BD Hulu tahun 2014 pada area bisnis energi konvensional. Kajian akan
menentukan prioritas proyek dengan dasar keekonomian dan pendapat para top
level management (responden terpilih) mengenai peran proyek dalam mendorong
pencapaian best total cost atau best cost provider.
1.2. RUMUSAN MASALAH
Melihat data dan informasi pada RJPP 2014-2018 Pertamina tentang
adanya potensi gap antara kebutuhan anggaran biaya investasi Hulu dan alokasi
anggaran biaya investasi dari perusahaan, Hulu memerlukan kajian portofolio
proyekBD pada area bisnis energi konvensional. Kajian ini untuk menetapkan
10
skenario dan prioritas proyek di tahun 2014 sebagai pijakan keputusan
pelaksanaan proyek tahun-tahun mendatang.
MerujukpadastudiTsenget al. (2005) dan Kocet al.(2009) danHulu masih
memerlukan evaluasi portfolio proyek-proyek BD di lingkunganHulu, makakajian
portofolio proyek untuk menyeleksi proyek investasi BD Hulu tahun 2014 perlu
dilakukan. Merujuk pula pendapat Treacy dan Wiersema(1995) dan Thompsonet
al.(2012) bahwa salah satu indikator keberhasilan operational excellence adalah
dicapainya biaya yang kompetitif(best total cost) dan satu pilihan strategi untuk
meraih keunggulan kompetitif di dalam industri adalah perusahaan harus mampu
menjadi low cost provider, maka selain faktor keekonomian proyek, perlu
dilakukan kajian prioritas proyek-proyek Hulu yang didasarkan pada parameter
kunci utama pendorong penggerak turunnya biaya suatu perusahaan yaitu
economies of scale, learning & experience, capacity utilization, supply chain
efficiencies, input costs, bargaining power, communication system & information
technology, technology & design, outsourcing or vertical integration, dan
incentive systems and culture.Kajian akan menentukan prioritas proyek dengan
dasar keekonomian dan pendapat para top level management (responden terpilih)
mengenai peran proyek dalam mendorong pencapaian best total cost atau best
cost provider.
1.3. PERTANYAAN DAN TUJUAN PENELITIAN
Permasalahanyang dapatdiformulasikanadalahsebagaiberikut:
11
a. Proyek BD pada area bisnis energi konvensional manakah yang menjadi
prioritas harus dilakukan berdasarkan pemenuhan batas syarat keekonomian
yang ditetapkan?
b. Bagaimana urutan prioritas proyek BD pada area bisnis energi konvensional
yang hanya memenuhi 1 (satu) syarat batas keekonomian, jika diurutkan
berdasarkan kemampuan proyek mendorong operational excellence/best
total cost bisnis Hulu?
c. Bagaimana urutan prioritas proyek BD pada area bisnis energi
konvensionalyang tidak memenuhi semua syarat batas keekonomian, jika
diurutkan berdasarkan kemampuan proyek mendorong operational
excellence/best total cost bisnis Hulu?
Adapuntujuandaripenulisanpenelitianiniadalah:
a. Menentukan proyek BD pada area bisnis energi konvensional yang menjadi
prioritas harus dilakukan berdasarkan pemenuhan batas syarat keekonomian
yang ditetapkan.
b. Menentukan urutan prioritas proyek BD pada area bisnis energi konvensional
yang hanya memenuhi 1 (satu) syarat batas keekonomian
berdasarkankemampuan proyek mendorong operational excellence/best total
cost bisnis Hulu.
c. Menentukan urutan prioritas proyek BD pada area bisnis energi konvensional
yang tidak memenuhi semua syarat batas keekonomian berdasarkan
kemampuan proyek mendorong operational excellence/best total cost bisnis
Hulu.
12
1.4. MANFAAT PENELITIAN
Manfaat tesis ini adalah menambah kajian empiris portofolio proyek
pengembangan usaha di sektor Hulu – Migas yang dapat digunakan sebagai
literatur dan mempertajam manajemen Hulu dalam mengambil keputusan dalam
optimasi portofolio proyek pengembangan usahanya. Diharapkan Huludan APH
dapat meningkatkan kinerjanya dengan menggunakan hasil studi ini sebagai salah
satu acuan dalam mengambil keputusan pengembangan perusahaan.
1.5. RUANG LINGKUP ATAU BATASAN MASALAH
Penelitian ini akan menganalisa proyek-proyek BD area bisnis energi
konvensional Hulu yang telah disetujui dalam RKAP 2014.Proyek-proyek ini
telah dievaluasi dan disetujui oleh Board of Directors (BOD), Board of
Commisioners (BOC), dan Rapat Umum Pemegang Saham (RUPS) Pertamina.
Studi ini tidak membahas kembali parameter, asumsi, dan metodologi
penghitungan keekonomian masing-masing proyek, namun hanya menggunakan
data-data keekonomian dalam dokumen studi kelayakan proyek yang menjadi
bagian dokumen pendukung RKAP 2014. Data dan informasi rencana jangka
panjang Hulu menggunakan RJPP Pertamina 2014-2018 untuk sektor Hulu.
Seluruh hasil studi ini merupakan hasil kerja untuk kepentingan akademis
dan dipergunakan terbatas untuk kegiatan pendidikan. Pengungkapan data dan
informasi kepada pihak diluar Universitas Gadjah Mada harus mendapatkan ijin
dari Pertamina.
13
1.6. SISTEMATIKA PENULISAN
Tesis ini disusun dalam lima bab. Setiap bab memiliki keterkaitan yang
saling mendukung dan menjelaskan setiap pokok bahasan dalam tiap bab.
Bab Pertama adalah Pendahuluan. Bab ini berisikan latar belakang
masalah, rumusan masalah, pertanyaan dan tujuan penelitian, manfaat penelitian
dan sistematika penulisan.
Bab Kedua adalah Tinjauan Pustaka. Bab ini membahas tentang landasan
teori yang memperkuat dan mendasari penelitian ini. Konsep-konsep dasar dan
penelitian berdasarkan pustaka dan peraturan akan dijelaskan dalam bab ini.
Bab Ketiga adalah Metode Penelitian. Bab ini berisi penjelasan mengenai
langkah-langkah penelitian yang dilakukan seperti menentukan obyek yang
diteliti, analisa metode yang digunakan, diagram alir penelitian, metode
pengumpulan data, metode pemetaan proyek, penyusunan kuesioner, uji validitas,
dan uji reliabilitas.
Bab Keempat adalah Analisa dan Pembahasan. Bab ini berisi data, hasil
pengelompokan berdasarkan tier, hasil pengelompokan berdasarkan parameter
finansial, dan pemetaan berdasarkan parameter non finansial. Parameter non
finansial berdasarkan parameter kunci utama pendorong penurunan biaya
perusahaan dari Treacy dan Wiersema (1995) danThompson et
al.(2012).Parameter non finansial akan dianalisa menggunakan metode Analytic
Hierarchy Process (AHP).