M C L CỤ ỤChương 1. TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ.................................................................................1

1. KHÁI NIỆM VÀ BẢN CHẤT CỦA QUẢN TRỊ, NHÀ QUẢN TRỊ...............................11.1. Quan niệm về quản trị..................................................................................................11.2. Bản chất của quản trị....................................................................................................31.3. Nhà quản trị..................................................................................................................4

2. VĂN HOÁ TỔ CHỨC VÀ MÔI TRƯỜNG QUẢN TRỊ..................................................72.1. Văn hoá tổ chức............................................................................................................72.2. Môi trường quản trị....................................................................................................10

3. SỰ PHÁT TRIỂN CỦA LÝ THUYẾT QUẢN TRỊ.........................................................143.1. Các trường phái quản trị cổ điển................................................................................143.2. Trường phái quản trị hành vi (hay trường phái tâm lý xã hội)...................................183.3. Lý thuyết định lượng về quản trị................................................................................193.4. Học thuyết quản trị hiện đại.......................................................................................21

Chương 2. CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH..............................................................................321. KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ CỦA HOẠCH ĐỊNH..........................................................32

1.1. Khái niệm...................................................................................................................321.2. Phân loại hoạch định...................................................................................................321.3. Vai trò của việc hoạch định........................................................................................33

2. MỤC TIÊU, CƠ SỞ KHOA HỌC VÀ TIẾN TRÌNH HOẠCH ĐỊNH............................332.1. Mục tiêu của hoạch định.............................................................................................332.2. Cơ sở khoa học của hoạch định..................................................................................362.3. Tiến trình của hoạch định...........................................................................................37

3. HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC VÀ HOẠCH ĐỊNH TÁC NGHIỆP...............................383.1. Hoạch định chiến lược................................................................................................383.2. Hoạch định tác nghiệp................................................................................................43

Chương 3. CHỨC NĂNG TỔ CHỨC......................................................................................531. KHÁI NIỆM, MỤC TIÊU VÀ NGUYÊN TẮC CỦA CÔNG TÁC TỔ CHỨC.............53

1.1. Khái niệm và tầm quan trọng của công tác tổ chức....................................................531.2. Mục tiêu của công tác tổ chức....................................................................................531.3. Các nguyên tắc của tổ chức quản trị...........................................................................54

2. MỘT SỐ CƠ SỞ TRONG CÔNG TÁC TỔ CHỨC........................................................542.1. Tầm hạn quản trị.........................................................................................................542.2. Quyền hành trong quản trị..........................................................................................552.3. Phân cấp quản trị........................................................................................................56

3. CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN TRỊ.....................................................................................583.1. Khái niệm...................................................................................................................583.2. Các yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức quản trị...............................................................593.3. Các kiểu cơ cấu tổ chức quản trị................................................................................593.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức..................................................................65

4. TIẾN TRÌNH THIẾT KẾ CƠ CẤU TỎ CHỨC...............................................................674.1. Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức.............................................674.2. Chuyên môn hoá (hay phân chia công việc)..............................................................674.3. Xây dựng các bộ phận và phân hệ của cơ cấu............................................................684.4. Thể chế hoá cơ cấu tổ chức........................................................................................68

Chương 4. CHỨC NĂNG LÃNH ĐẠO...................................................................................751. KHÁI NIỆM, NỘI DUNG VÀ VAI TRÒ CỦA CHỨC NĂNG LÃNH ĐẠO................75

1.1. Khái niệm và bản chất của lãnh đạo...........................................................................751.2. Nội dung lãnh đạo.......................................................................................................771.3. Vai trò của chức lãnh đạo trong tổ chức.....................................................................78

2. CÁC LÝ THUYẾT VỀ ĐỘNG CƠ LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN.............................792.1. Lý thuyết cổ điển........................................................................................................79

2.2. Lý thuyết tâm lý xã hội hay quan hệ con người.........................................................792.3. Lý thuyết hiện đại.......................................................................................................80

3. PHƯƠNG PHÁP VÀ PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO.......................................................813.1. Các phương pháp lãnh đạo.........................................................................................813.2. Các phong cách lãnh đạo............................................................................................83

Chương 5. CHỨC NĂNG KIỂM TRA....................................................................................861. KHÁI NIỆM, MỤC ĐÍCH VÀ HÌNH THỨC CỦA KIỂM TRA....................................86

1.1. Khái niệm và bản chất của kiểm tra...........................................................................861.2. Mục đích của kiểm tra................................................................................................871.3. Các hình thức kiểm tra................................................................................................87

2. VAI TRÒ CỦA CÔNG TÁC KIỂM TRA........................................................................883. CÁC NGUYÊN TẮC KIỂM TRA....................................................................................88

3.1. Kiểm tra phải theo kế hoạch.......................................................................................883.2. Kiểm tra phải mang tính đồng bộ...............................................................................893.3. Kiểm tra phải công khai, khách quan, chính xác........................................................893.4. Kiểm tra phải phù hợp với tổ chức và con người trong hệ thống...............................893.5. Kiểm tra phải linh hoạt, đa dạng.................................................................................893.6. Kiểm tra phải hiệu quả, tiết kiệm...............................................................................89

4. TIẾN TRÌNH KIỂM TRA................................................................................................894.1. Xây dựng các tiêu chuẩn............................................................................................904.2. Đo lường và đánh giá việc thực hiện..........................................................................914.3. Điều chỉnh các sai lệch...............................................................................................92

5. CÁC LOẠI KIỂM TRA....................................................................................................935.1. Kiểm tra hành vi.........................................................................................................935.2. Kiểm tra tài chính.......................................................................................................94

Chương 6. MỘT SỐ VẤN ĐỀ TRONG QUẢN TRỊ HỌC HIỆN ĐẠI.................................1001. THÔNG TIN VÀ QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ...............................................................100

1.1. Thông tin quản trị.....................................................................................................1001.2. Quyết định quản trị...................................................................................................102

2. QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI CỦA TỔ CHỨC...............................................................1062.1. Thay đổi và lý do cần phải thay đổi..........................................................................1062.2. Nội dung của sự thay đổi tổ chức.............................................................................1062.3. Những hình thức thay đổi tổ chức............................................................................1072.4. Yếu tố thời gian đối với sự thay đổi.........................................................................1072.5. Phản ứng đối với sự thay đổi....................................................................................108

3. QUẢN TRỊ XUNG ĐỘT................................................................................................1083.1. Khái niệm.................................................................................................................1083.2. Nguồn gốc của xung đột trong tổ chức.....................................................................1093.3. Các hình thức xung đột.............................................................................................1093.4. Các biện pháp giải quyết và loại trừ xung đột..........................................................110

4. QUẢN TRỊ RỦI RO.......................................................................................................1104.1. Quan niệm về rủi ro và quản trị rủi ro......................................................................1104.2. Các loại rủi ro...........................................................................................................1104.3. Tiến trình quản trị rủi ro...........................................................................................1114.4. Các phương pháp phòng ngừa quản trị rủi ro...........................................................111

Chương 1. TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊMục tiêu: Sau khi nghiên cứu và học tập chương này, sinh viên có thể:

- Nhận thức được khoa học quản trị không có giới hạn về sự hiểu biết, do đó phải phấn đấu không ngừng trong mọi môi trường quản trị nhằm đưa ra các quyết định quản trị luôn thích ứng với tình hình thực tế.

- Nắm được đối tượng, nội dung và phương pháp nghiên cứu môn quản trị học.

- Trên cơ sở những nhận thức trên, các em sinh viên có thể phấn đấu rèn luyện để trở thành những nhà quản trị giỏi trong tương lai.

1. KHÁI NIỆM VÀ BẢN CHẤT CỦA QUẢN TRỊ, NHÀ QUẢN TRỊ

1.1. Quan niệm về quản trị

1.1.1. Khái niệm

Quản trị, tiếng Anh là management, vừa có ý nghĩa là quản lý, vừa có ý nghĩa là quản trị, nhưng được dùng chủ yếu với nghĩa quản trị. Về thực chất, quản trị và quản lý đều là sự tác động dưới dạng điều khiển. Cho đến nay có thể tạm gọi quản lý là thuật ngữ được dùng để chỉ sự điều khiển của Nhà nước trong việc quản lý xã hội nói chung và quản lý kinh tế nói riêng còn quản trị là thuật ngữ để chỉ sự điều khiển ở cấp cơ sở trong đó có các tổ chức kinh doanh - các doanh nghiệp.

Quản trị và quản lý có điểm chung là lôgíc giống nhau nhưng điểm khác là ở nội dung và quy mô cụ thể của nó.

Mặc dù xuất hiện từ lâu đời và được áp dụng rộng rãi trong cuộc sống hàng ngày, nhưng cho tới nay vẫn chưa có một quan niệm thống nhất về quản trị.

- Theo quan điểm của Koontz và O ’ Donnell : Quản trị là thiết kế và duy trì một môi trường mà trong đó các cá nhân làm việc với nhau trong các nhóm có thể hoàn thành các nhiệm vụ và các mục tiêu đã định.

- Theo Stoner và Robbins: Quản trị là một tiến trình bao gồm việc hoạch định, tổ chức, quản trị con người và kiểm tra các hoạt động trong một đơn vị một cách có hệ thống nhằm hoàn thành các mục tiêu của đơn vị đó.

- Theo lý thuyết hành vi của Mary Parker Follet , một triết gia quản trị hàng đầu, thì: Quản trị là hoàn thành công việc thông qua người khác. Định nghĩa này đã đưa ra cách thức tiến hành các hoạt động quản trị thông qua người khác, quản trị là hoạt động có mục đích và mang tính tập thể.

Từ những quan niệm trên, chúng ta có thể khái quát: Quản trị là sự tác động liên tục có tổ chức, có định hướng của chủ thể quản trị lên đối tượng bị quản trị nhằm đạt được mục tiêu chung của tổ chức đã đề ra trong điều kiện biến động của môi trường và sự thay đổi của các nguồn lực.

Như vậy, quản trị bao gồm 5 yếu tố thành phần như sau:

- Chủ thể quản trị và đối tượng bị quản trị.

- Có mục tiêu quản trị rõ ràng.

- Kết quả và hiệu quả.

- Có nguồn tài nguyên hạn chế.

- Môi trường quản trị luôn thay đổi.

Các yếu tố trên không thể tách rời nhau mà có mối quan hệ ràng buộc với nhau trong quản trị. Chủ thể quản trị là tác nhân tạo ra các tác động. Tác động này có thể là một lần nhưng cũng có thể là nhiều lần. Đối tượng bị quản trị phải tiếp nhận các tác động của chủ thể quản trị. Thông thường chủ thể là một hoặc nhiều người còn đối tượng có thể là máy móc

1

thiết bị, tiền vốn, vật tư hay con người. Căn cứ để chủ thể tạo ra các tác động là mục tiêu của quản trị.

1.1.2. Mục đích của quản trị

Thực chất quản trị chính là sự kết hợp được mọi nỗ lực chung của con người trong tổ chức và sử dụng tốt của cải của tổ chức để đạt tới mục tiêu chung của tổ chức và mục tiêu riêng của mỗi người một cách khôn khéo và có hiệu quả nhất.

Quản trị ra đời chính là để tạo ra một hiệu quả hoạt động cao hơn hẳn so với việc làm của từng cá nhân riêng lẻ của một nhóm người khi họ tiến hành các công việc có mục tiêu chung gần gũi với nhau.

Nói một cách khác, thực chất của quản trị là quản trị con người trong tổ chức, thông qua đó sử dụng có hiệu quả nhất mọi tiềm năng và cơ hội của tổ chức.

1.1.3. Tầm quan trọng của quản trị

- Nhiệm vụ của quản trị là sử dụng hợp lý và tiết kiệm nhất đối tượng lao động, tư liệu lao động và sức lao động để giảm chi phí đầu vào và nâng cao kết quả sản xuất ở đầu ra.

- Sức mạnh kinh tế của một nước, một tổ chức do 5 yếu tố tạo thành:

+ Tài nguyên, nguyên vật liệu (M1).

+ Tiền vốn (M2).

+ Kỹ thuật công nghệ (M3).

+ Lao động (M4).

+ Quản trị (Năng lực quản trị) (M5).

Hiện nay, quản trị là nhân tố cơ bản được xếp hàng đầu, quyết định sự tồn tại, phát triển hay trì trệ hoặc diệt vong của mọi tổ chức. Qua phân tích về những nguyên nhân thất bại trong hoạt động kinh doanh của cá nhân và của các doanh nghiệp, cũng như thất bại trong hoạt động của các tổ chức kinh tế - chính trị - xã hội nhiều năm qua cho thấy nguyên nhân cơ bản vẫn là do quản trị kém hoặc yếu .Nghiên cứu các công ty kinh doanh của Mỹ trong nhiều năm, đã phát hiện ra rằng các công ty luôn thành đạt chừng nào chúng được quản trị tốt. Ngân hàng châu Mỹ đã nêu trong bản công bố Báo cáo về kinh doanh nhỏ rằng “Theo kết quả phân tích cuối cùng, hơn 90% các thất bại trong kinh doanh là do thiếu năng lực và thiếu kinh nghiệm quản trị”.

Sự cần thiết khách quan và vai trò của quản trị xuất phát từ những nguyên nhân sau đây:- Từ tính chất xã hội hóa của lao động và sản xuất.

- Từ tiềm năng sáng tạo to lớn của quản trị.

- Từ những yếu tố làm tăng vai trò của quản trị trong nền sản xuất và kinh tế hiện đại.

- Từ những yêu cầu xây dựng và phát triển kinh tế và xã hội trong quá trình đổi mới chuyển sang nền kinh tế thị trường và tiến hành công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước ở Việt Nam.

Tăng cường xã hội hoá lao động và sản xuất – một quá trình mang tính qui luật của sự phát triển kinh tế và xã hội.

Ta biết rằng để tạo ra sản phẩm, đáp ứng nhu cầu của đời sống và phát triển kinh tế, nhất thiết phải tiến hành phân công lao động và hiệp tác sản xuất. Sự xuất hiện của quản trị như là kết quả tất nhiên của việc chuyển các quá trình lao động cá biệt, tản mạn, độc lập với nhau thành các quá trình lao động phải có sự phối hợp. Sản xuất và tiêu thụ mang tính tự cấp, tự túc do một cá nhân thực hiện không đòi hỏi quản trị. Ở một trình độ cao hơn, khi sản xuất và kinh tế mang tính xã hội rõ nét và ngày càng sâu rộng hơn, khi đó quản trị là điều không thể thiếu.

Theo C. Mác, “Bất cứ lao động xã hội hay lao động chung nào mà tiến hành trên một qui mô khá lớn đều yêu cầu phải có một sự chỉ đạo để điều hòa những hoạt động cá nhân. Sự

2

chỉ đạo đó phải làm chức năng chung, tức là chức năng phát sinh từ sự khác nhau giữa sự vận động chung của cơ sở sản xuất với sự vận động cá nhân của những khí quan độc lập hợp thành cơ sở sản xuất đó. Một nhạc sĩ độc tấu tự điều khiển lấy mình, nhưng một dàn nhạc thì cần phải có nhạc trưởng”.

Do đó, quản trị là thuộc tính tự nhiên, tất yếu khách quan của mọi quá trình lao động xã hội, bất kể trong hình thái kinh tế xã hội nào, nếu không thực hiện các chức năng và nhiệm vụ của quản trị, không thể thực hiện được các quá trình hợp tác lao động, sản xuất, không khai thác sử dụng được các yếu tố của lao động sản xuất có hiệu quả.Quản trị có khả năng sáng tạo to lớn. Điều đó có nghĩa là cùng với các điều kiện về con người và về vật chất kỹ thuật như nhau nhưng quản trị lại có thể khai thác khác nhau, đem lại hiệu quả kinh tế khác nhau . Nói cách khác, với những điều kiện về nguồn lực như nhau, quản lý tốt sẽ phát huy có hiệu quả những yếu tố nguồn lực đó, đưa lại những kết quả kinh tế - xã hội mong muốn, còn quản lý tồi sẽ không khai thác được, thậm chí làm tiêu tan một cách vô ích những nguồn lực có được, dẫn đến tổn thất.

Có thể nói quản trị tốt suy cho cùng là biết sử dụng có hiệu quả những cái đã có để tạo nên những cái chưa có trong xã hội. Vì vậy, quản trị chính là yếu tố quyết định nhất cho sự phát triển của mỗi quốc gia và các tổ chức trong đó.

Khi con người người kết hợp với nhau trong một tập thể để cùng nhau làm việc, người ta có thể tự phát làm những việc cần thiết theo cách suy nghĩ riêng của mỗi người. Lối làm việc như thế cũng có thể đem lại kết quả, hoặc cũng có thể không đem lại kết quả. Nhưng nếu người ta biết tổ chức hoạt động và những việc quản trị khác thì triển vọng đạt kết quả sẽ chắc chắn hơn, đặc biệt quan trọng không phải chỉ là kết quả mà sẽ còn ít tốn kém thời gian, tiền bạc, nguyên vật liệu và những phí tổn khác.

1.2. Bản chất của quản trị

Xét về mặt tổ chức và kỹ thuật của hoạt động quản trị thì quản trị chính là sự kết hợp mọi nỗ lực của con người trong một tổ chức nào đó để đạt tới mục tiêu chung của tổ chức và mục tiêu riêng của mỗi người một cách khôn khéo và hiệu quả nhất.

Nói cách khác, thực chất của quản trị là quản trị con ngơời trong doanh nghiệp, thông qua đó, sử dụng có hiệu quả nhất mọi tiềm năng và cơ hội của doanh nghiệp để thực hiện các hoạt động theo mục tiêu đã định.

Xét về mặt kinh tế, xã hội của quản trị, quản trị là vì mục tiêu, lợi ích của doanh nghiệp, bảo đảm cho doanh nghiệp tồn tại và phát triển lâu dài, trang trải vốn và lao động, đảm bảo tính độc lập và cho phép thỏa mãn những đòi hỏi của chủ doanh nghiệp và mọi thành viên khác trong doanh nghiệp.

1.2.1. Quản trị là một khoa học

Tính khoa học của quản trị thể hiện các đòi hỏi sau:

- Phải dựa trên sự hiểu biết sâu sắc các quy luật khách quan chung và riêng (tự nhiên, kỹ thuật và xã hội). Đặc biệt cần tuân thủ các quy luật của quan hệ công nghệ, quan hệ kinh tế, chính trị; của quan hệ xã hội và tinh thần. Vì vậy, quản trị phải dựa trên cơ sở lý luận của ngành khoa học tự nhiên, khoa học kỹ thuật như toán học, điều khiển học, tin học, công nghệ học, v.v... cũng như ứng dụng nhiều luận điểm và thành tựu của các môn xã hội học, tâm lý học, luật học, giáo dục học, văn hoá ứng xử ...

- Phải dựa trên các nguyên tác tổ chức quản trị (về xác định chức năng, nhiệm vụ, trách nhiệm và quyền hạn; về xây dựng cơ cấu tổ chức quản trị; về vận hành cơ chế quản trị, đặc biệt là xử lý các mối quan hệ quản trị).

- Phải vận dụng các phương pháp khoa học (như đo lường định lượng hiện đại, dự đoán, xử lý lưu trữ dữ liệu, truyền thông, tâm lý xã hội ...) và biết sử dụng các kỹ thuật quản

3

trị (như quản lý theo mục tiêu, lập kế hoạch, phát triển tổ chức, lập ngân quỹ, hạch toán giá thành sản phẩm, kiểm tra theo mạng lưới, kiểm tra tài chính).

- Phải dựa trên sự định hướng cụ thể đồng thời có sự nghiên cứu toàn diện, đồng bộ các hoạt động hướng vào mục tiêu lâu dài, với các khâu chủ yếu trong từng giai đoạn.

Tóm lại, khoa học quản trị cho chúng ta những hiểu biết về các quy luật, nguyên tắc, phương pháp, kỹ thuật quản trị; để trên cơ sở đó biết cách giải quyết các vấn đề quản trị trong các hoàn cảnh cụ thể, biết cách phân tích một cách khoa học những thời cơ và những khó khăn trở ngại trong việc đạt tới mục tiêu. Tuy nhiên, nó chỉ là một công cụ; sử dụng nó càng phải tính toán đến điều kiện đặc điểm cụ thể từng tình huống để vận dụng sáng tạo, uyển chuyển (đó là nghệ thuật).

1.2.2. Quản trị là một nghệ thuật

Tính nghệ thuật của quản trị xuất phát từ tính đa dạng, phong phú của các sự vật và hiện tượng trong kinh tế, kinh doanh và trong quản trị; hơn nữa còn xuất phát từ bản chất của quản trị. Những mối quan hệ giữa con người (với những động cơ, tâm tư, tình cảm khó định lượng) luôn đòi hỏi mà quản trị phải xử lý khéo léo, linh hoạt. Tính nghệ thuật của quản trị còn phụ thuộc vào kinh nghiệm và những thuộc tính tâm lý cá nhân của từng người quản lý; vào cơ may và vận rủi, v.v...

Nghệ thuật quản trị là việc sử dụng có hiệu quả nhất các phương pháp, các tiềm năng, các cơ hội và các kinh nghiệm được tích luỹ trong hoạt động thực tiễn nhằm đạt được mục tiêu đề ra cho tổ chức, doanh nghiệp. Đó là việc xem xét động tĩnh của công việc kinh doanh để chế ngự nó, đảm bảo cho doanh nghiệp tồn tại, ổn định và không ngừng phát triển có hiệu quả cao. Nói cách khác, nghệ thuật quản trị kinh doanh là tổng hợp những “bí quyết”, những “thủ đoạn” trong kinh doanh để đạt mục tiêu mong muốn với hiệu quả cao.

Nghệ thuật quản trị không thể tìm thấy được đầy đủ trong sách báo; vì nó là bí mật kinh doanh và rất linh hoạt. Ta chỉ có thể nắm các nguyên tắc cơ bản của nó, kết hợp với quan sát tham khảo kinh nghiệm của các nhà quản trị khác để vận dụng vào điều kiện cụ thể. Một số lĩnh vực cần thể hiện nghệ thuật quản trị kinh doanh là:

- Nghệ thuật tạo thời cơ, chớp thời cơ, tránh nguy cơ.

- Nghệ thuật tạo vốn, sử dụng vốn và tích luỹ vốn.

- Nghệ thuật cạnh tranh (giành thị phần, đạt lợi nhuận cao).

- Nghệ thuật sử dụng người (phát hiện, bố trí, phát huy, liên kết).

- Nghệ thuật ra quyết định (nhạy, đúng, kịp thời ...) và tổ chức thực hiện quyết định.

- Nghệ thuật sử dụng đòn bẩy trong quản trị.

- Nghệ thuật giao tiếp (với đối tác, với khách hàng, với cấp dưới ...).

- v.v...

1.2.3. Mối quan hệ giữa khoa học và nghệ thuật

Thực ra phân loại như trên để tiện cho việc nghiên cứu, trong thực tế khoa học và nghệ thuật trong quản trị không bao giờ tách rời nhau. Bởi khoa học là sự hiểu biết có hệ thống còn nghệ thuật là sự tinh lọc kiến thức. Như vậy, quản trị với tư cách thực hành nó là nghệ thuật, còn kiến thức có tổ chức làm cơ sở cho nó coi như là khoa học.

Một nhà quản trị giỏi là người phải trang bị cho mình những kiến thức khoa học đồng thời phải có nghệ thuật vận dụng những kiến thức khoa học đã lĩnh hội vào những hoàn cảnh, những tình huống cụ thể nhất định. Hay nhà quản trị giỏi là người phải có cái chính xác, mau lẹ của vị tướng khi ra quyết định, vừa phải có cái linh hoạt, uyển chuyển, sáng tạo của nhạc trưởng khi chỉ huy dàn nhạc.

1.3. Nhà quản trị

1.3.1. Khái niệm và phân loại

4

Các nhà quản trị làm việc ở các tổ chức. Mặc dù mỗi tổ chức đều có những mục tiêu và nội dung công việc thực hiện khác nhau nhưng đều có chung đặc điểm: Sản phẩm của quản trị là các quyết định trong các lĩnh vực khác nhau.

Các nhà quản trị ở trong các tổ chức nhưng không phải ai trong tổ chức đều là nhà quản trị. Hoạt động quản trị liên quan đến sự phối hợp, định hướng, lựa chọn, quyết định… để đạt được mục tiêu chung của tổ chức. Chính vì vậy, các thành viên trong tổ chức thường được chia làm hai loại theo đặc thù công việc đó là: người thừa hành và nhà quản trị.

Người thừa hành là những người trực tiếp thực hiện một công việc cụ thể, họ không có trách nhiệm hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và giám sát hoạt động của những người khác. Còn nhà quản trị có trách nhiệm chỉ huy, điều khiển, giám sát…hoạt động của những người khác.

Hoạt động quản trị là một hoạt động xã hội nên nó phải được chuyên môn hoá. Trong mỗi tổ chức, các công việc quản trị không chỉ được chuyên môn hóa mà còn được sắp xếp một cách có trật tự, có thứ bậc rõ ràng. Tuỳ theo quy mô và phạm vi hoạt động của tổ chức mà một tổ chức có thể có nhiều hay ít nhà quản trị. Các nhà quản trị thường được chia làm 3 cấp chủ yếu như sau:

- Cấp quản trị viên cao cấp: Bao gồm các thành viên trong Ban lãnh đạo cao nhất của tổ chức chịu trách nhiệm điều hành và phối hợp các hoạt động chung của tổ chức, hoạch định đường lối chiến lược phát triển tổ chức:

+ Xác định các mục tiêu và biện pháp lớn cho quá trình hoạt động.

+ Tạo dựng bộ mỏy, phờ duyệt cơ cấu tổ chức và phờ duyệt nhân sự.

+ Phối hợp hoạt động giữa các lĩnh vực quản trị.

+ Quyết định các biện pháp lớn về tổ chức quản lý, sử dụng nguồn lực.

+ Báo cáo trước lãnh đạo cấp trên của tổ chức.

- Cấp quản trị viên thừa hành: Là cấp quản trị viên trung gian tiếp nhận các chiến lược và chính sách chung từ các quản trị gia cấp cao và biến chúng thành những kế hoạch, mục tiêu cụ thể để chuyển đến các quản trị gia cấp cơ sở thực hiện chúng. Nhiệm vụ chủ yếu của cấp quản trị này là:

+ Nghiên cứu và phân tích nhiệm vụ được giao để tổ chức thực hiện một cách có hiệu quả trong bộ phận mình.

+ Đề nghị với cấp hàng đầu về kế hoạch hành động, đề bạt bổ nhiệm cán bộ ở đơn vị mình.

+ Giao việc cho nhân viên và phối hợp hoạt động giữa các nhân viên dưới quyền.

+ Dự trù kinh phí hoạt động và tổ chức sử dụng có hiệu quả nó.

+ Báo cáo thường xuyên về kết quả hoạt động của bộ phận mình với cấp quản trị cấp cao.

+ Tìm hiểu và xác định mối liên hệ với các nhân viên dưới quyền ở các đơn vị khác.

- Cấp quản trị viên thực hiện: Là cấp quản trị thừa hành, hàng ngày họ trực tiếp nhận các mệnh lệnh và triển khai thực hiện những mệnh lệnh đó để tạo ra sản phẩm cuối cùng. Phần lớn thời gian của các nhà quản trị này được sử dụng vào việc giám sát, điều hành nhân viên thuộc quyền và đưa ra những quyết định hàng ngày. Phần thời gian còn lại dành cho gặp gỡ, báo cáo, hội họp với cấp trên hoặc quan hệ với các đồng nghiệp thuộc các bộ phận khác. Yêu cầu đối với cấp quản trị này là:

+ Hiểu và nỗ lực với công việc được giao.

+ Cải tiến phương pháp làm việc, rèn luyện các đức tính của người quản trị.

+ Liên hệ kịp thời với cấp quản trị viên cao hơn và tạo lập tinh thần đồng đội tốt

1.3.2. Vai trò và kỹ năng của nhà quản trị

5

Để thực hiện tốt 04 chức năng quản trị, theo Robert Katz thì nhà quản trị cần có 03 loại kỹ năng quản trị như sau:

a. Vai trò của nhà quản trị

Để làm rõ các công việc của các nhà quản trị, cũng như các cách ứng xử khác nhau của họ đối với mọi người và mọi tổ chức khác, Henry Mentzberg đã đưa ra 10 loại vai trò khác nhau như sau mà nhà quản trị phải thực hiện và chia chúng thành 03 nhóm lớn:

* Nhóm vai trò quan hệ với con người (gồm 03 vai trò)

- Vai trò đại diện, hay tượng trưng, có tính chất nghi lễ trong tổ chức : Có nghĩa là bất cứ một tổ chức nào cũng đều phải có người đại diện cho tổ chức đó nhằm thực hiện các giao dịch, đối thoại với các cá nhân và tổ chức bên ngoài. Ngay cả từng bộ phận trong tổ chức cũng phải có người đứng đầu bộ phận đó để lĩnh hội các ý kiến, chính sách, kế hoạch của cấp trên.

- Vai trò lãnh đạo: Vai trò này phản ảnh sự phối hợp và kiểm tra của nhà quản trị đối với cấp dưới của mình.

- Vai trò liên lạc: Thể hiện mối quan hệ của nhà quản trị đối với người khác cả bên trong và bên ngoài tổ chức

* Nhóm vai trò thông tin (gồm 03 vai trò)

- Vai trò tiếp nhận và thu thập thông tin liên quan đến tổ chức : Nhà quản trị phải thường xuyên xem xét, phân tích môi trường xung quanh tổ chức nhằm xác định môi trường tạo ra những cơ hội gì cho tổ chức, cũng như những mối đe dọa nào đối với tổ chức. Vai trò này được thực hiện thông qua việc đọc sách báo, văn bản hoặc qua trao đổi tiếp xúc với mọi người…

- Vai trò phổ biến thông tin : Có những thông tin cần tuyệt đối giữ bí mật, nhưng cũng có những thông tin mà các nhà quản trị cần phổ biến đến cho các bộ phận, các thành viên có liên quan trong tổ chức, thậm chí phổ biến đến cho những người đồng cấp hay cấp trên của mình nhằm làm cho mọi người cùng được chia sẻ thông tin để góp phần hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức.

- Vai trò cung cấp thông tin cho bên ngoài: Tức nhà quản trị thay mặt cho tổ chức của mình cung cấp các thông tin cho bên ngoài nhằm để giải thích, bảo vệ hay tranh thủ một sự đồng tình, ủng hộ nào đó.

* Nhóm vai trò quyết định (gồm 04 vai trò)

- Vai trò doanh nhân : Đây là vai trò phản ảnh việc nhà quản trị tìm mọi cách cải tiến tổ chức nhằm làm cho hoạt động của tổ chức ngày càng có hiệu quả. Chẳng hạn điều chỉnh kỹ thuật mà tổ chức đang áp dụng hay áp dụng một kỹ thuật mới nào đó…

- Vai trò giải quyết xáo trộn: Bất cứ một tổ chức nào cũng có những trường hợp xung đột xảy ra trong nội bộ dẫn tới xáo trộn tổ chức như sự đình công của công nhân sản xuất, sự mâu thuẫn và mất đoàn kết giữa các thành viên, bộ phận ….Nhà quản trị phải kịp thời đối phó, giải quyết những xáo trộn đó để đưa tổ chức sớm trở lại sự ổn định

- Vai trò phân phối các nguồn lực: Nếu các nguồn lực dồi dào (tiền bạc, thời gian, quyền hành, máy móc, nguyên vật liệu, con người …) thì nhà quản trị sẽ tiến hành phân phối một cách dễ dàng; Nhưng ngày nay, khi các nguồn lực ngày càng cạn kiệt đòi hỏi nhà quản trị phải phân bổ các nguồn lực đó cho các thành viên, từng bộ phận sao cho hợp lý nhằm đảm bảo cho các thành viên, bộ phận hoạt động một cách ổn định và hiệu quả.

- Vai trò thương thuyết : Tức phản ảnh việc thương thuyết, đàm phán thay mặt cho tổ chức trong các giao dịch với các cá nhân, tổ chức bên ngoài. Ví dụ đàm phán ký kết hợp đồng lao động, hợp đồng kinh tế…

b. Kỹ năng của nhà quản trị

6

* Kỹ năng kỹ thuật (technical skills)

Kỹ năng kỹ thuật chính là trình độ chuyên môn nghiệp vụ của nhà quản trị, hay là những khả năng cần thiết của họ nhằm thực hiện một công việc cụ thể nào đó. Kỹ năng này nhà quản trị có được bằng cách thông qua con đường học tập, bồi dưỡng mà có. Ví dụ như thiết kế máy móc của trưởng phòng kỹ thuật, tổ chức công tác kế toán của kế toán trưởng, lập trình điện toán của trưởng phòng máy tính, xây dựng chương trình nghiên cứu thị trường của trưởng phòng Marketing…

Cấp quản trị càng cao, kỹ năng này giảm dần và ngược lại cấp quản trị càng thấp kỹ năng này là cấn thiết, bởi vì ở cấp càng thấp thì nhà quản trị thường tiếp xúc trực tiếp với công việc cụ thể, với tiến trình sản xuất, đây chính là môi trường mà tài năng kỹ thuật đặc biệt sử dụng nhiều hơn.

* Kỹ năng nhân sự (human skills)

Kỹ năng nhân sự phản ảnh khả năng cùng làm việc, động viên và điều khiển con người và tập thể trong tổ chức nhằm tạo điều kiện thuận lợi và thúc đẩy hoàn thành công việc chung. Chẳng hạn như kỹ năng thông đạt hữu hiệu (viết & nói), có thái độ quan tâm đến người khác, xây dựng bầu không khí hợp tác giữa mọi người, động viên nhân viên dưới quyền…

Đối với kỹ năng nhân sự thì yêu cầu cần thiết đối với cả 03 cấp quản trị, vì dù thuộc cấp nào, nhà quản trị cũng phải cùng làm việc với tất cả mọi người.

* Kỹ năng tư duy

Kỹ năng tư duy yêu cầu nhà quản trị phải hiểu rõ mức độ phức tạp của môi trường và giảm thiểu sự phức tạp đó xuống ở mức mà tổ chức có thể đối phó và thích ứng được.

Kỹ năng tư duy là một kỹ năng khó tiếp thu nhất và rất quan trọng đối với nhà quản trị cấp cao. Các chiến lược, kế hoạch, chính sách và quyết định của nhà quản trị cấp cao thường phụ thuộc vào tư duy chiến lược của họ. Hình 1.1 sau diễn tả kỹ năng quản trị của các cấp như sau:

2. VĂN HOÁ TỔ CHỨC VÀ MÔI TRƯỜNG QUẢN TRỊ

2.1. Văn hoá tổ chức

2.1.1. Khái niệm

7

Nhà quản trị

cấp cơ sở

Nhà quản trị cấp

trung gian

Nhà quản trị cấp

cao

Kỹ năngnhân sự

Kỹ năng kỹ thuật

Kỹ năng tư duy

Hình 1.1. Các kỹ năng của các cấp quản trị.

Để tiếp cận được vấn đề này, chúng ta bắt đầu từ việc xem xét khái niệm về văn hoá. Văn hoá là một khái niệm có ngoại diên rất rộng, bao gồm nhiều loại đối tượng, tính chất và hình thức biểu hiện khác nhau. Bởi vậy, cho đến nay, có đến hàng trăm (có người cho rằng khoảng một nghìn) định nghĩa khác nhau về văn hoá như:

- Văn hoá là toàn bộ những hoạt động vật chất và tinh thần mà loài người đã tạo ra trong lịch sử của mình trong mối quan hệ với con người, với tự nhiên và với xã hội.

- Văn hoá là những hoạt động và giá trị tinh thần của loài người.

- v.v…

Mặc dù có nhiều quan niệm khác nhau về văn hoá nhưng giữa những quan niệm ấy đều có điểm chung ở chỗ coi văn hoá là nguồn lực nội sinh của con người, là kiểu sống và bảng giá trị của các tổ chức, cộng đồng người, trung tâm là các giá trị chân - thiện - mỹ.

Văn hoá là thuộc tính bản chất của con người, chỉ có ở loài người và do con người sinh ra. Do đó, văn hoá giữ vai trò quan trọng, không thể thiếu được đối với đời sống của con người, là nhân tố quyết định tới sự hình thành và hoàn thiện nhân cách của các cá nhân. Không chỉ vậy, văn hoá còn là mục tiêu, là động lực, là linh hồn và hệ điều tiết đối với sự phát triển của kinh tế xã hội.

Ở góc độ của một tổ chức, văn hoá có thể được hiểu là một hệ thống những giá trị chung, những niềm tin, những mong đợi, những thái độ, những tập quán thuộc về tổ chức và chúng tác động qua lại với nhau để hình thành những chuẩn mực hành động mà tất cả mọi thành viên trong tổ chức noi theo.

Văn hoá tổ chức xuất phát từ sứ mệnh, các mục tiêu chiến lược của tổ chức và văn hoá xã hội…nó bao gồm những giá trị cốt lõi, những chuẩn mực, các nghi lễ và truyền thuyết về những sự kiện nội bộ.

Văn hoá tổ chức thông thường được thể hiện trên ba phương diện:

- Gắn với văn hoá xã hội và là tầng sâu của văn hoá xã hội. Mục tiêu của văn hoá tổ chức là nhằm xây dựng một phong cách làm việc hiệu quả và những mối quan hệ hợp tác thân thiện giữa các thành viên của tổ chức, làm cho tổ chức trở thành một cộng đồng làm việc trên tinh thần hợp tác, tin cậy, gắn bó, thân thiện và tiến thủ trên cơ sở đó hình thành tâm lý chung và lòng tin vào sự thành công của tổ chức.

- Văn hoá tổ chức được hình thành thông qua các quy định, chế độ, nguyên tắc có tính chất ràng buộc trong nội bộ. Trải qua thời gian dài thì những quy định, những nguyên tắc đó sẽ trở thành những chuẩn mực, những giá trị, những tập quán và những nguyên tắc bất thành văn.

- Văn hoá tổ chức nhằm đưa các hoạt động của tổ chức vào nền nếp và đạt diệu quả cao. Một tổ chức có trình độ văn hoá cao là mọi hoạt động của nó đều được thể chế hoá, cụ thể hoá và được mọi người tự giác tuân thủ.

2.1.2. Các yếu tố của văn hoá tổ chức và sự ảnh hưởng của văn hóa tổ chức đến hoạt động quản trị

Văn hoá của tổ chức xuất phát từ sứ mệnh, các mục tiêu chiến lược của tổ chức và văn hoá xã hội…, nó bao gồm những giá trị cốt lõi, những chuẩn mực, các nghi lễ và truyền thuyết về những sự kiện nội bộ.

* Những giá trị cốt lõi của văn hoá tổ chức:

Những giá trị cốt lõi của văn hoá tổ chức phản ảnh những giá trị xã hội có liên quan đến công việc, hay của phần xã hội mà trong đó tổ chức hoạt động. Mối liên hệ này thể hiện rất rõ nét trong các xã hội có những giá trị văn hoá thuần nhất và gắn liền với công việc.

- Thái độ đối với quyền lực:

Thái độ đối với quyền lực là phạm vi mà các cá nhân chấp nhận sự phân bố không đồng đều về quyền hạn.

8

Những tổ chức trong các xã hội có mức độ tập trung quyền lực từ trung bình đến cao, thì sự truyền thông và ra quyết định thường diễn ra theo chiều từ cấp cao xuống cấp thấp.

Ngược lại, trong những xã hội có mức độ tập trung quyền lực thấp và có sự hài hoà trong sự phân bố quyền lực, thì nền văn hoá của tổ chức thường thừa nhận các quyền cơ bản của các thành viên và khuyến khích họ tham gia vào quá trình ra quyết định. Hơn thế nữa, hệ thống kiểm soát của những tổ chức này thường dựa trên lòng tin vào khả năng hoàn thành nhiệm vụ của nhân viên.

- Thái độ đối với rủi ro:

Trong những xã hội có nền văn hoá mà các thành viên của nó có thái độ cố gắng tránh khỏi sự không chắc chắn cao (mức độ chấp nhận rủi ro thấp) thì dường như người ta rất ít khi mạo hiểm. Người ta tuân theo các nguyên tắc vạch ra một cách cứng nhắc và dựa vào cơ cấu chính thức của tổ chức, đồng thời chú trọng đến sự ổn định về nhân sự. Ngược lại, trong những nền văn hoá – xã hội mà các thành viên của nó có thái độ sẵn sàng đương đầu với mọi rủi ro, thì nền văn hoá của tổ chức thường có khuynh hướng chấp nhận rủi ro.

- Đặc trưng nổi bậc về quan hệ xã hội:

Trong các nền văn hoá phương tây, chủ nghĩa cá nhân và tự do cá nhân thường được đề cao. Các doanh nghiệp trong các nền văn hoá này cũng thường đề cao các phương diện này của cá nhân, khen thưởng dựa trên thành tích và khuyến khich sự cạnh tranh trong nội bộ. Ngược lại, những doanh nghiệp thuộc các nền văn hoá phương Đông như Nhật bản, Trung Quốc…là nền văn hoá đề cao tinh thần tập thể, tính cộng đồng, thì thường có khuynh hướng chú trọng đến thành tích của nhóm và khuyến khích sự hợp tác bên trong tổ chức, đề cao sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp.

- Tính quyết đoán:

Các nền văn hoá phương Tây thường đề cao tính quyết đoán, còn các nền văn hoá phương Đông và Bắc Âu thì nhấn mạnh tinh thần hợp tác, thân thiện. Những giá trị này được thể hiện rõ nét trong văn hoá tổ chức.

Các chuẩn mực chung:

Các chuẩn mực chung là những giá trị, những tiêu chuẩn bất thành văn mà tất cả các thành viên tổ chức phải tuân theo. Những chuẩn mực giá trị này có thể là những giá trị tích cực, và cũng có thể là yếu tố tiêu cực.

Một số ví dụ điển hình về các chuẩn mực của tổ chức:

Những chuẩn mực tích cực Những yếu tố tiêu cực

Sự cởi mở, trung thực. Mọi người luôn cảnh giác, giữ kín những gì họ biết.

Đề cao tính hiệu quả. “Không ăn được thì đạp đổ”.

Dám chịu trách nhiệm. Trốn tránh và đùn đẩy trách nhiệm cho người khác.

Duy trì lòng trung thành. Tung tin đồn nhảm, nói xấu người khác.

Thúc đẩy tinh thần “tất cả mọi người vì một người và mỗi người vì mọi người”.

Đạt đến mục tiêu cá nhân bằng sự thiệt hại người khác.

Các nghi lễ:

Nghi lễ là một tập hợp những biểu tượng lễ nghi phức tạp và chi tiết được thực hiện thông qua một sự kiện đặc biệt nào đó.

9

Các nghi lễ tuyên dương và khen thưởng thành tích của nhân viên khi được sự công nhận rộng rãi sẽ có tác dụng thúc đẩy các cá nhân và tập thể cố gắng hơn nữa để đạt được những thành tích tương tự.

Các giai thoại:

Giai thoại (hay truyền thuyết) là những câu truyện nổi tiếng về một nhân vật quan trọng nào đó, dựa trên một sự kiện quá khứ được thêm thắt những tình tiết hư cấu. Các giai thoại được các thành viên trong tổ chức truyền tụng và lấy đó làm tấm gương để noi theo. Do đó, chúng có tác dụng duy trì bầu không khí tích cực trong tổ chức.

2.2. Môi trường quản trị

2.2.1. Khái niệm và phân loại môi trường quản trị

a. Khái niệm

Môi trường quản trị là tổng hợp các yếu tố và điều kiện khách quan, chủ quan có mối quan hệ tương tác lẫn nhau, ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến hoạt động của tổ chức.

Tất cả các nhà quản trị, cho dù họ hoạt động ở bất kỳ đâu, ở bất kỳ khi nào muốn thành công trong công việc, muốn đưa tổ chức ngày càng phát triển cũng đều phải phân tích kỹ các yếu tố của môi trường ảnh hưởng tới sự hoạt động của tổ chức. Trong các yếu tố ảnh hưởng, có những yếu tố mà tổ chức có thể điều chỉnh làm thay đổi nhưng cũng có những yếu tố không thể hoặc khó có thể làm thay đổi. Chính vì vậy, cần phải nghiên cứu kỹ những yếu tố đó để tận dụng sự tác động của những nhân tố tích cực và hạn chế ảnh hưởng của những nhân tố tiêu cực đến tổ chức.

b. Phân loại môi trường quản trị

Tùy theo các góc độ tiếp cận khác nhau mà người ta có thể phân chia môi trường quản trị ra thành nhiều loại. Các yếu tố đó được hình thành theo 3 nhóm dưới đây:

- Nhóm 1: Yếu tố môi trường vĩ mô. Nhóm yếu tố này có tác động trên bình diện rộng và lâu dài. Việc nghiên cứu những yếu tố này sẽ giúp cho doanh nghiệp biết được cơ hội thuận lợi có thể tận dụng và những thách thức khó khăn phải vượt qua. Nhóm này bao gồm:

+ Các yếu tố văn hoá - xã hội.

+ Các yếu tố về nhân khẩu, dân số.

+ Các yếu tố thuộc về hệ thống chính trị - pháp luật.

+ Các yếu tố công nghệ và tiến bộ khoa học kỹ thuật.

+ Các yếu tố quốc tế.

+ Các yếu tố thiên nhiên.

- Nhóm 2: Các yếu tố vi mô bên ngoài tổ chức. Nhóm này tác động trên bình diện gần gũi và trực tiếp đến hoạt động quản trị của nó. Đối với một doanh nghiệp chẳng hạn chúng bao gồm:

+ Nhóm cạnh tranh trực diện.

+ Nhóm các nhà cung ứng.

+ Nhóm khách hàng.

+ Nhóm những người môi giới trung gian.

+ Nhóm các đối thủ tiềm ẩn.

+ Nhóm các giới chức địa phương và công chúng.

- Nhóm 3: Các yếu tố vi mô bên trong tổ chức. Đây là các yếu tố môi trường vi mô nhưng lại nằm trong tổ chức, chúng có ảnh hưởng trực tiếp, thường xuyên và rất quan trọng tới các hoạt động quản trị của chính ngay tổ chức đó. Những yếu tố này sẽ giúp cho một tổ chức xác định rõ ưu nhược điểm của mình. Nhóm này bao gồm:

10

+ Các yếu tố thuộc về tài chính.

+ Các yếu tố thuộc về nhân sự.

+ Các yếu tố thuộc về cơ sở vật chất.

+ Các yếu tố thuộc về văn hoá tổ chức.

Các nhóm yếu tố trên luôn tác động qua lại lẫn nhau tạo ra môi trường quản trị của một tổ chức. Nhà quản trị phải nhận thức đầy đủ, chính xác các yếu tố môi trường để soạn thảo chiến lược và sách lược quản trị cho đúng đắn, giúp tổ chức tồn tại và phát triển.

2.2.2. Ảnh hưởng của môi trường bên ngoài đối với tổ chức

a. Những yếu tố môi trường vĩ mô

- Yếu tố môi trường kinh tế : Các nhân tố kinh tế là yếu tố quan trọng nhất của môi trường hoạt động của doanh nghiệp. Sau đây là những nhân tố cơ bản:

+ Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, làm phát sinh các nhu cầu mới cho sự phát triển các ngành của nền kinh tế quốc dân.

+ Tỷ lệ lạm phát ảnh hưởng đến khả năng sinh lợi, vốn đầu tư.

+ Tỷ lệ thất nghiệp chung của nền kinh tế quốc dân, ngành, vùng có ảnh hưởng đến vấn đề nhân công trên phương diện tuyển dụng, sa thải.

+ Sự đảm bảo chung về tiền công, giá cả.

+ Sự ổn định của đồng tiền, tỷ giá hối đoái.

+ Vấn đề quốc tế hoá nền kinh tế, xu hướng và thực tế đầu tư nước ngoài ở nước ta.

+ Thu nhập quốc dân, tỷ trọng của các khu vực, ngành, thu nhập bình quân tính theo đầu người và theo các tầng lớp xã hội khác nhau.

- Các nhân tố chính trị và pháp luật: Các nhân tố này tác động đến môi trường theo các hướng khác nhau: có thể tạo ra lợi thế, trở ngại, thậm chí rủi ro cho doanh nghiệp. Những nhân tố này thường bao gồm:

+ Sự ổn định về chính trị, nhất quán về quan điểm chính sách lớn.

+ Hệ thống luật pháp được xây dựng và hoàn thiện: Pháp luật kinh doanh và bảo vệ môi trường.

+ Các quy định về quảng cáo: Đối với một số doanh nghiệp, đây có thể là một sự cản trở, đe doạ.

+ Các quy định về thuế, lệ phí.

+ Quy chế tuyển dụng, đề bạt, chế độ hưu trí, trợ cấp thất nghiệp... có ảnh hưởng đến sử dụng và phát huy nguồn nhân lực .

- Nhân tố kỹ thuật công nghệ: Đây là những nhân tố có ảnh hưởng lớn, trực tiếp đến chiến lược kinh doanh của các lĩnh vực, ngành cũng như nhiều doanh nghiệp cụ thể. Thực tế cho thấy, sự biến đổi công nghệ đã làm chao đảo nhiều lĩnh vực nhưng đồng thời cũng làm xuất hiện nhiều lĩnh vực kinh doanh mới hoàn thiện hơn...Điều đó buộc các nhà doanh nghiệp phải theo dõi thường xuyên, liên tục để có chiến lược thích ứng.

+ Chiến lược hướng về sản phẩm.

+ Chiến lược hướng về chức năng.

Doanh nghiệp phải thường xuyên quan tâm đến chính sách khoa học và công nghệ bằng cách đầu tư cho khoa học và công nghệ, cho nghiên cứu và triển khai, khuyến khích phát minh sáng chế, thực hiện chuyển giao công nghệ.

- Nhân tố văn hoá - xã hội: Trong các chiến lược trung và dài hạn, đây là những nhân tố thay đổi lớn nhất. Về biểu hiện, các nhân tố này hết sức phong phú:

+ Lối sống, sự du nhập lối sống mới, đặc biệt là theo mốt.

11

+ Thái độ, tập quán, thói quen tiêu dùng, sự xuất hiện và hoạt động của hiệp hội những người tiêu dùng.

+ Sự thay đổi của tháp tuổi, tỷ lệ kết hôn, sinh đẻ, vị trí vai trò của người phụ nữ tại nơi làm việc và trong gia đình.

+ Trình độ dân trí được nâng lên. Đây là một thách thức mới đối với các nhà sản xuất.

- Nhân tố tự nhiên: Nhân tố này ảnh hưởng nhiều mặt tới nguồn lực đầu vào cần thiết cho các nhà sản xuất kinh doanh và chúng có thể gây ảnh hưởng cho các hoạt động marketing trên thị trường.

+ Vị trí địa lý có ảnh hưởng đến hoạt động thương mại của doanh nghiệp, liên quan đến chi phí vận chuyển và khả năng cạnh tranh nhờ lợi thế về mức chi phí vận chuyển thấp.

+ Khí hậu, thời tiết có ảnh hưởng đến chu kỳ sản xuất và tiêu dùng trong khu vực, đến nhu cầu về các loại sản phẩm được tiêu dùng: các yêu cầu về sự phù hợp của sản phẩm về vấn đề dự trữ, bảo quản.

+ Các vấn đề về cân bằng sinh thái ô nhiễm môi trường: liên quan đến những hiện tượng bất thường của khí hậu thời tiết, ảnh hưởng trực tiếp đến yêu cầu phát triển bền vững ảnh hưởng đến khả năng phát triển kinh doanh của doanh nghiệp.

- Nhân tố nhân khẩu học: Nhân tố nhân khẩu học là yếu tố được các nhà hoạt động marketing rất quan tâm vì thị trường là khách hàng, là do con người hợp thành. Tác động của yếu tố nhân khẩu học đến hoạt động marketing của doanh nghiệp được thể hiện thông qua rất nhiều các biến số khác nhau sau đây:

+ Dân số và tốc độ tăng dân số: Dân số tức là số người hiện hữu trên thị trường. Tiêu thức này ảnh hưởng đến dung lượng thị trường có thể đạt đến. Thông thường dân số càng lớn thì quy mô thị trường càng lớn, nhu cầu về sản phẩm hoặc nhóm sản phẩm càng lớn, khối lượng tiêu thụ sản phẩm càng nhiều, do đó khả năng đảm bảo hiệu quả kinh doanh càng cao.

+ Tuổi thọ và cấu trúc độ tuổi: Sự thay đổi của yếu tố này dẫn đến tình trạng thay đổi cơ cấu khách hàng tiềm năng theo độ tuổi. Từ đó tác động tới cơ cấu tiêu dùng và nhu cầu về các loại hàng hoá. Tình hình đó buộc các quyết định marketing của doanh nghiệp phải thay đổi theo.

+ Cơ cấu, quy mô hộ gia đình: ảnh hưởng đến số lượng quy cách, sản phẩm cụ thể khi sản phẩm đó đáp ứng cho nhu cầu chung của cả gia đình. Đặc biệt có ý nghĩa khi phân tích trong mối liên hệ với thu nhập của người tiêu thụ.

+ Sự chuyển dịch dân cư và xu hướng vận động: Sự hình thành hay suy giảm mức độ tập trung dân cư ở một khu vực địa lý có ảnh hưởng lớn đến sự xuất hiện cơ hội mới hoặc suy tàn cơ hôi hiện tại của doanh nghiệp.

b. Những yếu tố môi trường vi mô

- Các yếu tố và lực lượng bên trong của doanh nghiệp: Các doanh nghiệp cần phân tích một cách chặt chẽ các yếu tố bên trong doanh nghiệp nhằm xác định rõ ưu và nhược điểm của doanh nghiệp. Trên cơ sở đó đưa ra các biện pháp nhằm khắc phục nhược điểm và phát huy thế mạnh của doanh nghiệp để đạt được lợi nhuận tối đa. Nó bao gồm:

+ Tài chính - kế toán: Cần phân tích các yếu tố sau:

Khả năng huy động vốn ngắn hạn và dài hạn.

Chi phối vốn so với toàn ngành và các đối thủ cạnh tranh.

Các vấn đề về thuế, tỷ lệ lãi suất.

Hệ thống kế toán hiệu quả và hiệu năng phục vụ cho việc lập kế hoạch giá thành, kế hoạch tài chính và lợi nhuận.

+ Sản xuất và nghiệp vụ kỹ thuật gồm có:

Cơ cấu mặt hàng dịch vụ.

12

Khả năng mở rộng chu kỳ sống của sản phẩm chính.

Tỷ lệ lợi nhuận so với doanh thu sản phẩm.

Chiến lược giá và tính linh hoạt trong việc định giá.

Chi phí và khả năng công nghệ so với toàn ngành và các đối thủ cạnh tranh.

Nghiên cứu và phát triển công nghệ, sáng kiến cải tiến kỹ thuật.

+ Nhân sự và bộ máy quản lý bao gồm:

Trình độ tay nghề và tư cách đạo đức của cán bộ công nhân viên.

Cơ cấu tổ chức và uy tín của doanh nghiệp.

Tổ chức hệ thống thông tin giao tiếp.

- Những người cung ứng: Đó là những người cung cấp đầu vào cho quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Bất kỳ một sự biến đổi nào từ phía người cung ứng, sớm hay muộn, trực tiếp hay gián tiếp đều gây ảnh hưởng tới hoạt động marketing của công ty. Các nhà hoạt động marketing phải quan tâm đến họ trên nhiều phương diện như: khả năng cung ứng về số lượng, chất lượng, giá cả, thời gian cung ứng, địa điểm cung ứng…Thậm chí còn phải quan tâm đến thái độ của nhà cung cấp đối với doanh nghiệp mình và các đối thủ cạnh tranh. Nguồn lực khan hiếm, giá cả tăng có thể làm xấu đi cơ hội thị trường cho việc kinh doanh những hàng hoá dịch vụ nhất định hoặc tồi tệ hơn có thể buộc doanh nghiệp phải ngừng sản xuất.

- Các trung gian marketing: Đó là các tổ chức dịch vụ, các doanh nghiệp khác và các cá nhân giúp cho công ty tổ chức tốt việc tiêu thụ sản phẩm hàng hoá, dịch vụ của mình tới người mua cuối cùng. Các trung gian marketing bao gồm:

+ Những trung gian thương mại: Là những đơn vị kinh doanh hỗ trợ công ty tìm kiếm hay trực tiếp bán sản phẩm cho khách hàng. Nó bao gồm các đại lý bán buôn, bán lẻ, đại lý phân phối độc quyền…

+ Các công ty chuyên tổ chức lưu thông hàng hoá: Giúp doanh nghiệp tạo ra lượng dự trữ sản phẩm của mình và vận chuyển chúng từ nơi sản xuất đến nơi cần.

+ Các tổ chức cung cấp dịch vụ marketing: Nghiên cứu thị trường, cung cấp các dịch vụ quảng cáo… giúp công ty sản xuất định hướng chính xác hơn và đưa hàng hoá của mình đến thị trường thích hợp.

+ Các tổ chức tài chính tín dụng trung gian: gồm các ngân hàng, các công ty tín dụng, công ty bảo hiểm và các tổ chức khác hỗ trợ công ty đầu tư cho các thương vụ hay bảo hiểm chống rủi ro liên quan đến việc mua hay bán hàng.

- Khách hàng: Khách hàng đóng vai trò trung tâm trên thị trường, là đối tượng mà doanh nghiệp phục vụ và là yếu tố quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Nghiên cứu khách hàng tức là nghiên cứu nhu cầu của khách hàng. Bản thân nhu cầu lại không giống nhau giữa các nhóm khách hàng và thường xuyên biến đổi, sự biến đổi này lại ảnh hưởng đến các mục tiêu của chiến lược thị trường.

Vì vậy, doanh nghiệp phải thường xuyên theo dõi khách hàng và dự báo những biến đổi về nhu cầu của họ để xây dựng cho doanh nghiệp của mình một chiến lược thị trường thích hợp. Thông thường có 5 dạng thị trường khách hàng sau:

+ Thị trường người tiêu dùng - là những người và hộ dân mua hàng hoá và dịch vụ để sử dụng cho cá nhân.

+ Thị trường các nhà sản xuất - là các tổ chức mua hàng và dịch vụ để sử dụng trong quá trình sản xuất.

+ Thị trường nhà bán buôn trung gian - là tổ chức mua hàng và dịch vụ để sau đó bán lại kiếm lời.

13

+ Thị trường các cơ quan nhà nước - là những tổ chức Nhà nước mua hàng hoá và dịch vụ để sau đó sử dụng trong lĩnh vực dịch vụ công cộng hoặc chuyển giao hàng hoá và dịch vụ đó cho những người cần đến nó.

+ Thị trường quốc tế - là những người mua hàng ở ngoài nước bao gồm những người tiêu dùng, sản xuất bán trung gian và các cơ quan Nhà nước ở nước ngoài.

- Cạnh tranh trên thị trường: Nhân tố này ảnh hưởng thường xuyên đến quá trình tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp trên thị trường. Khi xây dựng chiến lược thị trường doanh nghiệp phải phân tích xem đối thủ cạnh tranh trên thị trường đang sử dụng những biện pháp cạnh tranh gì để ra chiến lược phòng thủ thích hợp.

Tóm lại, trong hoạt động kinh doanh thì doanh nghiệp nào cũng chịu tác động của các yếu tố vi mô và vĩ mô trong môi trường kinh doanh. Tuy nhiên, mỗi doanh nghiệp do tính chất hoạt động sản xuất kinh doanh khác nhau nên mức độ tác động của các yếu tố đó cũng khác nhau. Việc phân tích kỹ lưỡng các yếu tố trên cho phép các doanh nghiệp nhận biết được các cơ hội sản xuất kinh doanh để xây dựng chiến lược marketing đúng đắn và thành công trên thị trường. Đồng thời cũng giúp cho doanh nghiệp nhận biết được những nguy cơ để giảm rủi ro trong sản xuất kinh doanh, có thể cạnh tranh tốt trên thị trường.

3. SỰ PHÁT TRIỂN CỦA LÝ THUYẾT QUẢN TRỊ

Trên phương diện khoa học xã hội và nhân văn mỗi một lý thuyết là một tập hợp những mối tương quan giữa những tư tưởng vừa giải thích, vừa tiên đoán các hiện tượng xã hội. Lý thuyết quản trị cũng thế, nó cũng là một hệ thống về những tư tưởng, quan niệm, đúc kết, giải thích về các hoạt động quản trị được thực hành trong thế giới hiện tại. Điều này cũng có nghĩa là lý thuyết quản trị cũng phải dựa vào thực tế và nó đã được nghiên cứu có hệ thống qua các thời đại, nhất là từ thế kỷ XIX. Kết quả là chúng ta có được một di sản đồ sộ và phong phú về quản trị mà các nhà quản trị ngày nay đang thừa hưởng. Chính vì thế mà việc nghiên cứu sự tiến triển của tư tưởng quản trị là cần thiết cho các nhà quản trị trong lý luận và thực hành, cho hiện tại và cho cả tương lai.

3.1. Các trường phái quản trị cổ điển

Lý thuyết cổ điển về quản trị là thuật ngữ được dùng để chỉ những quan điểm về tổ chức và quản trị được đưa ra ở Châu âu và Hoa kỳ vào những năm cuối của thế kỷ XIX, đầu thế kỷ XX.

Trong quá trình hình thành các lý thuyết cổ điển có công đóng góp của nhiều tác giả. Nhìn chung có thể đưa ra hai dòng lý thuyết quản trị cổ điển chính:

3.1.1. Trường phái quản trị kiểu thư lại (Bureaucretic Management)

Quản trị kiểu thư lại là một hệ thống dựa trên những nguyên tắc, hệ thống thứ bậc, sự phân công lao động rõ ràng và những quy trình hoạt động của doanh nghiệp. Người sáng lập ra trường phái quản trị này là nhà xã hội học người Đức, chuyên nghiên cứu về quản trị văn phòng của các cơ quan chính phủ - Max Weber (1861 – 1920). Mặc dù, ông là một trong những nhà lý thuyết quản trị đầu tiên giải quyết những vấn đề của các tổ chức, những những công trình nghiên cứu của công chỉ được phổ biến rộng rãi sau khi chúng được dịch thành tiếng Anh vào năm 1947.

Lý thuyết quản trị kiểu thư lại đưa ra một quy trình về cách thức điều hành một tổ chức. Quy trình này có 7 đặc điểm gồm:

- Hệ thống các nguyên tắc chính thức.

- Đảm bảo tính khách quan.

- Phân công lao động.

- Cơ cấu hệ thống cấp bậc của tổ chức.

- Cơ cấu quyền lực chi tiết.

14

- Sự cam kết làm việc lâu dài.

- Tính hợp lý.

Những lợi ích của lý thuyết quản trị theo kiểu thư lại:

- Tính hiệu quả và tính ổn định của tổ chức,.

- Công việc của nhân viên trở nên đơn giản hơn bởi nhiệm vụ của họ là thực hiện những công việc đã được biến thành những nguyên tắc đơn giản. Kết quả công việc được tiêu chuẩn hoá về mặt chất lượng và mức độ cần thiết để đáp ứng mục đích của tổ chức.

Những hạn chế:

- Nguyên tắc cứng nhắc và quan liêu.

- Tìm cách mở rộng và bảo vệ quyền lực.

- Tốc độ ra quyết định chậm.

- Không tương hợp với sự thay đổi công nghệ.

- Không tương hợp với những giá trị nghề nghiệp.

Tuy nhiên, phương pháp tiếp cận này vẫn được áp dụng rộng rãi và đạt hiệu quả cao ở những tổ chức thoả mãn những điều kiện sau:

- Những tổ chức có khối lượng thông tin chuyên ngành lớn và đã tìm được biện pháp xử lý hữu hiệu.

- Nhu cầu của khách hàng có tốc độ thay đổi chậm.

- Công nghệ ổn định và có tốc độ thay đổi chậm.

- Quy mô hoạt động của tổ chức lớn, đủ điều kiện cho phép tiêu chuẩn hoá dịch vụ hay sản phẩm.

3.1.2. Trường phái quản trị khoa học

Có rất nhiều tác giả về dòng lý thuyết này, có thể kể ra đây một số tác giả chính:

- Charles Babbage (1792 - 1871): ông là một nhà toán học Anh tìm cách tăng năng suất lao động. Cùng với Adam Smith ông chủ trương chuyên môn hoá lao động, dùng toán học để tính toán cách sử dụng nguyên vật liệu tối ưu. Ông cho rằng, các nhà quản trị phải nghiên cứu thời gian cần thiết để hoàn thành một công việc, từ đó ấn định tiêu chuẩn công việc, đưa ra việc thưởng cho những công nhân vượt tiêu chuẩn. Ông cũng là người đầu tiên đề nghị phương pháp chia lợi nhuận để duy trì quan hệ giữa công nhân và người quản lý.

- Frank & Lilian Gilbreth. Frank (1886 - 1924) và Lilian Gilbreth (1878 – 1972) là những người đầu tiên trong việc nghiên cứu thời gian - động tác và phát triển lý thuyết quản trị khác hẳn Taylor. Hai ông bà phát triển một hệ thống các thao tác để hoàn thành một công tác. Hai ông bà đưa ra một hệ thống xếp loại bao trùm các động tác như cách nắm đồ vật, cách di chuyển…Hệ thống các động tác khoa học nêu lên những tương quan giữa loại động tác và tần số với sự mệt ngọc trong lao động, xác định những động tác dư thừa làm phí phạm năng lực, loại bỏ những động tác dư thừa, chú tâm vào những động tác thích hợp làm giảm mệt mỏi và tăng năng suất lao động.

- Henry Gantt (1861 - 1919): ông vốn là một kỹ sư chuyên về hệ thống kiểm soát trong các nhà máy. Ông phát triển sơ đồ Gantt mô tả dòng công việc cần để hoàn thành một nhiệm vụ, vạch ra những giai đoạn của công việc theo kế hoạch, ghi cả thời gian hoạch định và thời gian thực sự. Ngày nay phương pháp Gantt là một công cụ quan trọng trong quản trị tác nghiệp. Gantt cũng đưa ra một hệ thống chỉ tiêu công việc và hệ thống khen thưởng cho công nhân và quản trị viên đạt và vượt chỉ tiêu.

Tuy nhiên, đại biểu ưu tú nhất của trường phái này là Fededric W. Taylor (1856 - 1915) được gọi là “cha đẻ” của phương pháp quản trị khoa học. Tên gọi của lý thuyết này xuất phát

15

từ nhan đề trong tác phẩm của Taylor: “các nguyên tắc quản trị một cách khoa học” (Principles of scientific management) xuất bản lần đầu ở Mỹ vào năm 1911.

Trong thời gian làm nhiệm vụ của nhà quản trị ở các xí nghiệp, nhất là trong các xí nghiệp luyện kim ông đã tìm ra và chỉ trích mãnh liệt các nhược điểm trong cách quản lý cũ, theo ông các nhược điểm chính là:

+ Thuê mướn công nhân trên cơ sở ai đến trước mướn trước, không lưu ý đến khả năng và nghề nghiệp của công nhân.

+ Công tác huấn luyện nhân viên hầu như không có hệ thống tổ chức học việc.

+ Công việc làm theo thói quen, không có tiêu chuẩn và phương pháp. Công nhân tự mình định đoạt tốc độ làm việc.

+ Hầu hết các công việc và trách nhiệm đều được giao cho người công nhân.

+ Nhà quản trị làm việc bên cạnh người thợ, quên mất chức năng chính là lập kế hoạch và tổ chức công việc. Tính chuyên nghiệp của nhà quản trị không được thừa nhận.

Sau đó ông nêu ra 4 nguyên tắc quản trị khoa học như sau:

+ Phương pháp khoa học cho những thành tố cơ bản trong công việc của công nhân thay cho phương pháp cũ dựa vào kinh nghiệm.

+ Xác định chức năng hoạch định của nhà quản trị, thay vì để công nhân tự ý lựa chọn phương pháp làm việc riêng của họ.

+ Lựa chọn và huấn luyện công nhân, phát triển tinh thần hợp tác đồng đội, thay vì khích lệ những nỗ lực cá nhân riêng lẻ của họ.

+ Phân chia công việc giữa nhà quản trị và công nhân để mỗi bên làm tốt nhất công việc của họ chứ không phải chỉ đổ lên đầu công nhân như trước kia.

Công tác quản trị tương ứng là:

+ Nghiên cứu thời gian và các thao tác hợp lý nhất để thực hiện công việc.

+ Dùng cách mô tả công việc để chọn lựa công nhân, thiết lập hệ thống tiêu chuẩn và hệ thống huấn luyện chính thức.

+ Trả lương theo nguyên tắc khuyến khích theo sản lượng, bảo đảm an toàn lao động bằng dụng cụ thích hợp.

+ Thăng tiến trong công việc, chú trọng lập kế hoạch và tổ chức hoạt động.

Tóm lại: Trường phái quản tị khoa học có nhiều đóng góp có giá trị cho sự phát triển của tư tưởng quản trị, họ phát triển kỹ năng quản trị qua phân công và chuyên môn hoá quá trình lao động, hình thành quy trình sản xuất dây chuyền. Họ là những người đầu tiên nêu lên tầm quan trọng của việc tuyển chọn và huấn luyện nhân viên, đầu tiên dùng đãi ngộ để tăng năng suất lao động. Họ cũng là những người nhấn mạnh việc giảm giá thành để tăng hiệu quả, dùng những phương pháp có hệ thống và hợp lý để giải quyết các vấn đề quản trị, cuối cùng cũng chính họ coi quản trị như là một đối tượng nghiên cứu khoa học. Tuy vậy, trường phái này cũng có những giới hạn nhất định. Trước hết trường phái này chỉ áp dụng tốt trong trường hợp môi trường ổn định, khó áp dụng trong môi trường phức tạp nhiều thay đổi. Thứ đến, họ quá đề cao bản chất kinh tế và duy lý của con người mà đánh giá thấp nhu cầu xã hội và tự thể hiện của con người, do vậy vấn đề nhân bản ít được quan tâm. Cuối cùng trường phái này cố áp dụng những nguyên tắc quản trị phổ quát cho mọi hoàn cảnh mà không nhận thấy tính đặc thù của môi trường và họ cũng quá chú tâm đến vấn đề kỹ thuật.

3.1.3. Quản trị hành chính tổng quát

Trong khi trường phái quản trị khoa học chú trọng đến hợp lý hoá và những nhiệm vụ mà các công nhân phải làm thì trường phái quản trị tổng quát (hay hành chính) lại phát triển những nguyên tắc quản trị chung cho cả một tổ chức, chính vì thế trường phái này còn được gọi là tư tưởng quản trị tổ chức cổ điển.

16

Đây là tên gọi để chỉ các ý kiến về cách thức quản trị doanh nghiệp do Henry Fayol ở Pháp và Max Weber ở Đức nêu lên, cũng cùng với thời kỳ Taylor ở Mỹ.

- Max Weber (1864 - 1920): Là một nhà xã hội học người Đức, có nhiều đóng góp vào lý thuyết quản trị thông qua việc phát triển một tổ chức quan liêu bàn giấy là phương thức hợp lý tổ chức một công ty phức tạp. Khái niệm quan liêu bàn giấy được định nghĩa là hệ thống chức vụ và nhiệm vụ được xác định rõ ràng, phân công, phân nhiệm chính xác, các mục têu phân biệt, hệ thống quyền hành có tôn ty trật tự. Cơ sở tư tưởng của Weber là ý niệm thẩm quyền hợp pháp và hợp lý. Ngày nay thuật ngữ “quan liêu” gợi lên hình ảnh một tổ chức cứng nhắc, lỗi thời, bị chìm ngập trong thủ tục hành chính phiền hà và nó hoàn toàn xa lạ với tư tưởng ban đầu của Weber. Thực chất những đặc tính về chủ nghĩa quan liêu của Weber là:

+ Phân công lao động với thẩm quyền và trách nhiệm được quy định rõ và được hợp pháp hoá như nhiệm vụ chính thức.

+ Các chức vụ được thiết lập theo hệ thống chỉ huy, mồi chức vụ nằm dưới một chức vụ khác cao hơn.

+ Nhân sự được tuyển dụng và thăng cấp theo khả năng qua thi cử, huấn luyện và kinh nghiệm.

+ Các hành vi hành chính và các quyết định phải thành văn bản.

+ Quản trị phải tách rời sở hữu.

Các nhà quản trị phải tuân thủ điều lệ và thủ tục. Luật lệ phải công bằng và được áp dụng thống nhất cho mọi người.

Theo Maz Weber thì quyền hành căn cứ trên chức vụ. Ngược lại chức vụ tạo ra quyền hành. Vì vậy, việc xây dựng một hệ thống chức vụ và quyền hành phải căn cứ vào những nguyên tắc sau:

+ Mọi hoạt động của tổ chức đều phải chuyển vào văn bản quy định.

+ Chỉ những người có chức vụ mới có quyền quyết định.

+ Chỉ có những người có năng lực mới được giao chức vụ.

+ Mọi quyết định trong tổ chức phải mang tính khách quan.

- Henry Fayol (1841 - 1925): Là một nhà quản trị hành chính người Pháp. Với tác phẩm “Quản trị công nghiệp và quản trị tổng quát (administration industrielle et generall) (1916)”. Khác hẳn với Taylor, cho rằng năng suất lao động kém là do công nhân không biết cách làm việc, và không được kích thích kinh tế đầy đủ, Fayol cho rằng năng suất lao động của con người làm việc chung trong tập thể tuỳ thuộc vào sự sắp xếp, tổ chức của nhà quản trị. Việc sắp xếp tổ chức đó được Fayol gọi là việc quản trị tổng quát và việc này cũng quan trọng như 5 việc khác trong cơ sở sản xuất kinh doanh: (1) sản xuất, (2) tiếp thị hay Marketing, (3) tài chính, (4) quản lý tài sản và con người và (5) kế toán - thống kê.

Để có thể làm tốt việc sắp xếp, tổ chức xí nghiệp Fayol đã đề nghị các nhà quản trị nên theo 14 nguyên tắc quản trị:

+ Phải phân công lao động.

+ Phải xác định rõ mối quan hệ giữa quyền hành và trách nhiệm.

+ Phải duy trì kỷ luật trong xí nghiệp.

+ Mỗi công nhân chỉ nhận lệnh từ một cấp chỉ huy trực tiếp duy nhất.

+ Các nhà quản trị phải thống nhất ý kiến khi chỉ huy.

+ Quyền lợi chung phải luôn luôn đặt lên quyền lợi riêng.

+ Quyền lợi kinh tế phải tương xứng với công việc.

+ Quyền quyết định trong doanh nghiệp phải tập trung về một mối.

+ Doanh nghiệp phải được tổ chức theo cấp bậc từ giám đốc xuống đến công nhân.

17

+ Sinh hoạt trong xí nghiệp phải có trật tự.

+ Sự đối xử trong xí nghiệp phải công bằng.

+ Công việc của mỗi người trong xí nghiệp phải ổn định.

+ Tôn trọng sáng kiến của mọi người.

+ Doanh nghiệp phải xây dựng cho được tinh thần tập thể.

Tóm lại: Trường phái hành chính chủ trương cho rằng, năng suất lao động sẽ cao trong một tổ chức được sắp đặt hợp lý. Nó đóng góp rất nhiều trong lý luận cũng như thực hành quản trị, nhiều nguyên tắc quản trị của tư tưởng này vẫn còn được áp dụng đến ngày nay. Các hình thức tổ chức, các nguyên tắc tổ chức, quyền lực và sự uỷ quyền… đang ứng dụng phổ biến hiện nay chính là sự đóng góp quan trọng của trường phái quản trị hành chính.

Hạn chế của trường phái này là các tư tưởng được thiết lập trong một tổ chức ổn định, ít thay đổi, quan điểm quản trị cứng rắn, ít chú ý đến con người và xã hội nên dễ dẫn tới việc xa rời thực tế. Vấn đề quan trọng là phải biết cách vận dụng các nguyên tắc quản trị cho phù hợp với các yêu cầu thực tế, chứ không phải là từ bỏ các nguyên tắc đó.

3.2. Trường phái quản trị hành vi (hay trường phái tâm lý xã hội)

Lý thuyết tâm lý xã hội trong quản trị, còn gọi là lý thuyết hành vi, là những quan điểm quản trị nhấn mạnh đến vai trò của yếu tố tâm lý, tình cảm, quan hệ xã hội của con người trong công việc. Lý thuyết này cho rằng hiệu quả của quản trị do năng suất lao động quyết định, nhưng năng suất lao động không chỉ do các yếu tố vật chất quyết định mà còn do sự thoả mãn các nhu cầu tâm lý xã hội của con người.

Lý thuyết này bắt đầu xuất hiện ở Mỹ trong thập niên 30, được phát triển mạnh bởi các nhà tâm lý học trong thập niên 60, và hiện nay vẫn còn được nghiên cứu tại nhiều nước phát triển nhằm tìm ra những hiểu biết đầy đủ về tâm hồn phức tạp của con người, một yếu tố quan trọng để quản trị .

Trường phái này có các tác giả sau:

3.2.1. Mary Parker Follett (1863 - 1933)

Là nhà nghiên cứu quản trị ngay từ những năm 20 của thế kỷ XX đã chú ý đến tâm lý trong quản trị, bà có nhiều đóng góp có giá trị về nhóm lao động và quan hệ xã hội trong quản trị.

3.2.2. Donghlas Mc Gregor (1906 - 1964)

Mc Gregor cho rằng các nhà quản trị trước đây đã tiến hành các cách thức quản trị trên những giả thuyết sai lầm về tác phong và hành vi của con người. Những giả thuyết đó cho rằng phần đông mọi người đều không thích làm việc, thích được chỉ huy hơn là tự chịu trách nhiệm, và hầu hết mọi người làm việc vì lợi ích vật chất, và như vậy các nhà quản trị đã xây dựng những bộ máy tổ chức với quyền hành tập trung đặt ra nhiều quy tắc thủ tục, đồng thời với một hệ thống kiểm tra giám sát chặt chẽ. Gregor gọi những giả thuyết đó là X, và đề nghị một loạt giả thuyết khác mà ông gọi là Y. Thuyết Y cho rằng con người sẽ thích thú với công việc nếu có được những thuận lợi và họ có thể đóng góp nhiều hơn cho tổ chức. Mc Gregor cho rằng thay vì nhấn mạnh đến cơ chế kiểm tra thì nhà quản trị nên quan tâm nhiều hơn đến sự phối hợp hoạt động.

3.2.3. Elton Mayo (1880 - 1949)

Ông là Giáo sư của đại học kinh doanh Havard nổi tiếng ở Mỹ. Từ những kết quả nghiên cứu tại nhà máy Hawthornes và trải qua nhiều kết quả nghiên cứu thực nghiệm khác của các nhà tâm lý công nghiệp, người ta đã cho rằng sự thoả mãn các nhu cầu tâm lý của con người như muốn được người khác quan tâm, muốn được người khác kính trọng, muốn có vai trò quan trọng trong sự nghiệp chung, muốn làm việc trong bầu không khí thân thiện giữa các đồng sự… có ảnh hưởng lớn đến năng suất và thành quả lao động của con người.

18

3.2.4. H. Abraham Maslow (1908 - 1970)

Là nhà tâm lý học đã xây dựng một lý thuyết về nhu cầu của con người gồm 5 bậc được xếp từ thấp đến cao theo thứ tự: (1) nhu cầu vật chất, (2) nhu cầu an toàn, (3) nhu cầu xã hội, (4) nhu cầu được tôn trọng và (5) nhu cầu tự hoàn thiện.

- Quan điểm cơ bản của lý thuyết này cũng giống như quan điểm của lý thuyết quản trị khoa học. Họ cho rằng sự quản trị hữu hiệu tuỳ thuộc vào năng suất lao động của con người làm việc trong tập thể. Tuy nhiên, khác với ý kiến của lý thuyết quản trị khoa học, lý thuyết tâm lý xã hội cho rằng, yếu tố tinh thần có ảnh hưởng mạnh đối với năng suất của lao động.

- Từ nhận thức đó, các nhà lý thuyết tâm lý quản trị cho rằng các nhà quản trị nên thay đổi quan niệm về công nhân. Họ không phải là những con người thụ động, thích được chỉ huy, thích được giao việc cụ thể. Trái lại, họ sẽ làm việc tốt hơn, năng suất cao hơn, phát huy sáng kiến nhiều hơn, nếu được đối xử như những con người trưởng thành, được tự chủ trong công việc. Ngoài ra, nhà quản trị phải cải thiện mối quan hệ con người trong tổ chức, từ mối quan hệ giữa thủ trưởng với nhân viên, đến mối quan hệ giữa các đồng sự ngang hàng, vì con người sẽ làm việc tốt hơn trong một môi trường quan hệ thân thiện.

3.2.5. Nhận xét về lý thuyết tâm lý xã hội

- Tư tưởng chính của nhóm tâm lý xã hội là:

+ Doanh nghiệp là một hệ thống xã hội.

+ Khi động viên không chỉ bằng yếu tố vật chất mà còn phải quan tâm đến những nhu cầu xã hội.

+ Tập thể ảnh hưởng trên tác phong cá nhân (tinh thần, thái độ, kết quả lao động…).

+ Lãnh đạo không chỉ là quyền hành do tổ chức mà còn do các yếu tố tâm lý xã hội của tổ chức chi phối.

+ Các nhóm và các tổ chức phi chính thức trong xí nghiệp có tác dụng nhiều đến tinh thần, thái độ và kết quả lao động.

+ Sự thoả mãn về tinh thần có mối liên quan chặt chẽ đến năng suất và kết quả lao động

+ Công nhân có nhiều nhu cầu về tâm lý xã hội.

+ Tài năng quản trị đòi hỏi nhà quản trị phải có chuyên môn kỹ thuật và cả các đặc điểm về quan hệ tốt với con người.

- Tuy vậy, lý thuyết này cũng còn những hạn chế nhất định:

+ Quá chú ý đến yếu tố xã hội - khái niệm “con người xã hội” chỉ có thể bổ sung cho khái niệm “con người kinh tế” chứ không thể thay thế.

+ Lý thuyết này coi con người là phần tử trong hệ thống khép kín mà không quan tâm đến yếu tố ngoại lai.

+ Không phải lúc nào những “con người thoả mãn” đều là những lao động có năng suất cao.

3.3. Lý thuyết định lượng về quản trị

Thế chiến II đã đặt ra nhiều vấn đề mới cho việc quản trị. Nước Anh đã thành lập đội nghiên cứu hành quân (Operation research team) bao gồm các nhà khoa học để tìm cách chống lại sự tấn công của Đức.

Kết thúc chiến tranh thế giới II và từ thập niên 50, các kỹ thuật định lượng được các nhà công nghiệp Mỹ quan tâm và áp dụng vào nghiên cứu, tạo điều kiện để nâng cao tính chính xác của các quyết định quản trị. Kết quả từ những cố gắng này của họ đã làm nảy sinh một lý thuyết nữa về quản trị ra đời. Lý thuyết quản trị mới này được gọi bằng nhiều tên khác nhau như: lý thuyết hệ thống (system theory), lý thuyết định lượng về quản trị (quantitative management), lý thuyết khoa học quản trị (management science). Tất cả tên gọi này chẳng

19

qua nhằm để biểu đạt ý nghĩa về lý thuyết quản trị mới này được xây dựng trên nhận thức cơ bản rằng “quản trị là quyết định” và muốn việc quản trị có hiệu quả, các quyết định phải đúng đắn).

Do sự bùng nổ về thông tin và cuộc cách mạng về thông tin, xã hội loài người có những bước chuyển biến mang tính cách mạng mạnh mẽ trên bình diện của từng nước và toàn cầu, kéo theo đó là những thay đổi có tính cách mạng trong việc áp dụng những kỹ thuật công nghệ cao vào các quá trình lao động. Cùng với những trào lưu này, trường phái quản trị định lượng với cơ sở là lý thuyết quyết định, đã áp dụng có hiệu quả thống kê và sự phát triển của mô hình toán kinh tế với sự trợ giúp của máy tính điện tử vào quá trình ra quyết định. Trường phái này dựa trên sự suy đoán là tất cả các vấn đề đều có thể được giải quyết bằng các mô hình toán, và nó có các đặc tính sau:

- Nhấn mạnh phương pháp khoa học trong khi giải quyết các vấn đề quản trị.

- Áp dụng phương pháp tiếp cận hệ thống để giải quyết các vấn đề.

- Sử dụng các mô hình toán học.

- Định lượng hoá các yếu tố có liên quan và áp dụng các phép tính toán học và xác suất thống kê.

- Chú ý các yếu tố kinh tế kỹ thuật trong quản trị hơn là các yếu tố tâm lý xã hội.

- Sử dụng máy tính điện tử làm công cụ.

- Tìm kiếm các quyết định tối ưu trong hệ thống khép kín.

Theo lý thuyết định lượng, hệ thống được các tác giả định nghĩa như sau:

+ Berthalanfly: Hệ thống là phối hợp những yếu tố luôn luôn tác động lại với nhau.

+ Miller: Hệ thống là tập hợp các yếu tố cùng với những mối quan hệ tương tác.

Tổng hợp những khái niệm trên, chúng ta có thể thấy hệ thống là phức tạp của các yếu tố:

+ Tạo thành một tổng thể.

+ Có mối quan hệ tương tác.

+ Tác động lẫn nhau để đạt mục tiêu.

Doanh nghiệp là một hệ thống. Đó là một hệ thống mở có liên hệ với môi trường (với khách hàng, với nhà cung cấp, với các đối thủ cạnh tranh…). Nó có một mục tiêu đặc thù: tạo ra lợi nhuận. Hệ thống doanh nghiệp bao gồm nhiều phân hệ có mối quan hệ tương tác với nhau như: phân hệ công nghệ, phân hệ nhân sự, phân hệ tài chính, phân hệ tổ chức, phân hệ quản trị, phân hệ kiểm tra…

Như vậy, lý thuyết quản trị định lượng có các đặc trưng cơ bản sau:

- Trọng tâm chủ yếu là để phục vụ cho việc ra các quyết định. Giải pháp được tìm thấy nhờ các kỹ thuật phân tích định lượng chỉ rõ cách thức mà các nhà quản trị có thể tiến hành.

- Sự lựa chọn dựa trên tiêu chuẩn kinh tế. Biện pháp hành động được lựa chọn dựa vào những tiêu thức có thể đo lường được như chi phí, doanh thu, tỷ lệ hoàn vốn đầu tư và những tác động của thuế.

- Sử dụng các mô hình toán học để tìm giải pháp tối ưu. Các tình huống được giả định và các vấn đề được phân tích theo các mô hình toán học.

- Máy điện toán giữ vai trò rất quan trọng. Máy điện toán được dùng để giải quyết những “bài toán vấn đề” phức tạp mà nếu tính toán bằng tay sẽ tốn rất nhiều chi phí và thời gian.

Tóm lại: Trường phái định lượng trong quản trị có các ưu điểm và hạn chế cơ bản sau:

- Ưu điểm:

+ Định lượng là sự nối dài của trường phái cổ điển (quản trị một cách khoa học).

20

+ Trường phái định lượng thâm nhập hầu hết trong mọi tổ chức hiện đại với những kỹ thuật phức tạp. Ngày nay khoa học quản trị, quản trị tác nghiệp và quản trị hệ thống thông tin rất quan trọng cho các nhà quản trị các tổ chức lớn và hiện đại. Các kỹ thuật của trường phái này đã đóng góp rất lớn trong việc nâng cao trình độ hoạch định và kiểm tra hoạt động.

- Hạn chế:

+ Không hề chú trọng đến yếu tố con người trong tổ chức quản trị.

+ Các khái niệm và kỹ thuật quản trị của lý thuyết này khó hiểu cần phải có những chuyên gia giỏi, do đó việc phổ biến lý thuyết này còn rất hạn chế.

3.4. Học thuyết quản trị hiện đại

Đối với các nhà quản trị học hiện đại, các nhóm học thuyết cổ điển, tâm lý xã hội về quản trị, nhóm định lượng đều mang tính cục bộ, phiến diện giống như những người mù sờ voi, mỗi lý thuyết đều chỉ thấy được một mảng nhỏ của toàn bộ các hoạt động quản trị. Tuy nhiên các nhà lý thuyết hiện đại có nhiều cách nhìn khác nhau về toàn cảnh “con voi” này, qua những khảo hướng hay cách tiếp cận sau đây:

3.4.1. Khảo hướng “Quá trình Quản trị” (Management process approach)

Thực chất khảo hướng này được đề cập từ đầu thế kỷ 20 qua tư tưởng của Henry Fayol, nhưng thực sự chỉ phát triển mạnh từ năm 1960 do công của Harold Koontz và các đồng nghiệp. Tư tưởng này cho rằng quản trị là một quá trình liên tục của các chức năng quản trị đó là hoạch định, tổ chức, điều khiển và kiểm soát. Các chức năng này được gọi là những chức năng chung của quản trị. Bất cứ lĩnh vực nào, dù đơn giản đến phức tạp, dù trong lãnh vực sản xuất hay dịch vụ thì bản chất của quản trị là không thay đổi đó là việc thực hiện đầy đủ các chức năng quản trị.

Từ khi được Koontz phát triển thì khảo hướng này được trở thành một khảo hướng được chú ý nhất, và được rất nhiều nhà quản trị từ lý thuyết đến thực hành ưa chuộng.

3.4.2. Khảo hướng tình huống ngẫu nhiên (Contingency approach)

Lý thuyết này cho rằng kỹ thuật quản trị thích hợp cho một hoàn cảnh nhất định tùy thuộc bản chất và điều kiện của hoàn cảnh đó . Phuơng thức quản trị đúng hay tác phong quản trị trong một tình trạng lao động nhất định phụ thuộc vào nhiều biến số. Quan điểm ngẫu nhiên lập luận rằng các hiện tượng về tổ chức xảy ra theo các hình thái mà nhà quản trị có thể hiểu được, nhưng không thể có một khuôn mẫu cho tất cả các trường hợp vì mỗi vần đề tự nó là độc đáo. Khảo hướng ngẫu nhiên muốn kết hợp vào thực tế bằng cách hội nhập những nguyên tắc quản trị vào trong khuôn khổ hoàn cảnh. Nó được xây dựng trên luận đề “ Nếu có X thì tẩ có Y nhưng phụ thuộc vào điều kiện của Z”, như vậy điều kiện Z là những biến số ngẫu nhiên. Những cố gắng gần đây của khảo hướng này là tìm cách cách ly biến số Z, thay bằng những yếu tố quyết định khác của hoàn cảnh.

21

Tổ chức Điều khiển Kiểm soátHoạch định

X Y

Z

Tất có

Phụ thuộc

Nếu có

Khảo hướng ngẫu nhiên được cho là hợp lý theo trực giác, vì những tổ chức thì khác biệt nhau về kích thước, mục tiêu, nhiệm vụ, nên khó có thể có những nguyên lý chung áp dụng một cách khái quát.

3.4.3. Thuyết Z và kỹ thuật quản lý của Nhật Bản

Lý thuyết Z được một giáo sư người Mỹ gốc Nhật Bản là giáo sư William Ouchi Xây dựng trên cơ sở áp dụng cách quản lý của người Nhật Bản trong các công ty Mỹ. Lý thuyết ra đời năm 1978, chú trọng đến quan hệ xã hội và yếu tố con người trong tổ chức. Lý thuyết Z có các đặc điểm sau: Công việc dài hạn, quyết định thuận hợp, trách nhiệm cá nhân, xét thăng thưởng chậm, kiểm soát kín đáo bằng các biện pháp công khai, quan tâm đến tập thể và cả gia đình nhân viên...

22

TÓM TẮT LÝ THUYẾT

Trong chương này, chúng ta đã nghiên cứu các vấn đề rất khái quát về quản trị. Những vấn đề nghiên cứu chủ yếu đã được thống nhất đó là:

- Xét về mặt tổ chức và kỹ thuật của hoạt động quản trị thì quản trị chính là sự kết hợp mọi nỗ lực của con người trong một tổ chức nào đó để đạt tới mục tiêu chung của tổ chức và mục tiêu riêng của mỗi người một cách khôn khéo và hiệu quả nhất.

- Quản trị ra đời đã tạo ra hiệu quả hoạt động cao hơn hẳn so với lao động của từng cá nhân độc lập. Thực chất của quản trị là quản trị con người, thông qua quản trị để sử dụng có hiệu quả nhất mọi tiềm năng và cơ hội của tổ chức, giúp cho tổ chức tồn tại và ngày càng phát triển, đáp ứng được những mong muốn và nguyện vọng của tập thể người lao động trong tổ chức đó.

- Quản trị có thể diễn ra trên nhiều lĩnh vực và hoạt động nhưng tựu chung lại thì đó là quản trị về tài sản, về thời gian lao động và quản trị các mối quan hệ của con người trong lao động.

- Các nhà quản trị ở trong các tổ chức nhưng không phải ai trong tổ chức đều là nhà quản trị. Hoạt động quản trị liên quan đến sự phối hợp, định hướng, lựa chọn, quyết định… để đạt được mục tiêu chung của tổ chức. Chính vì vậy, các thành viên trong tổ chức thường được chia làm hai loại theo đặc thù công việc đó là: người thừa hành và nhà quản trị.

- Tuỳ theo quy mô và phạm vi hoạt động của tổ chức mà một tổ chức có thể có nhiều hay ít nhà quản trị. Các nhà quản trị thường được chia làm ba cấp chủ yếu là: Cấp quản trị viên cao cấp, cấp quản trị viên thừa hành, cấp quản trị viên thực hiện.

- Mặc dù có nhiều quan niệm khác nhau về văn hoá nhưng giữa những quan niệm ấy đều có điểm chung ở chỗ coi văn hoá là nguồn lực nội sinh của con người, là kiểu sống và bảng giá trị của các tổ chức, cộng đồng người, trung tâm là các giá trị chân - thiện - mỹ.

Văn hoá là cái thuộc tính bản chất của con người, chỉ có ở loài người và do con người sinh ra. Do đó, văn hoá giữ vai trò quan trọng, không thể thiếu được đối với đời sống của con người, là nhân tố quyết định tới sự hình thành và hoàn thiện nhân cách của các cá nhân. Không chỉ vậy, văn hoá còn là mục tiêu, là động lực, là linh hồn và hệ điều tiết đối với sự phát triển của kinh tế xã hội.

- Môi trường quản trị là tổng hợp các yếu tố và điều kiện khách quan, chủ quan có mối quan hệ tương tác lẫn nhau, ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến hoạt động của tổ chức, nó bao gồm yếu tố môi trường vĩ mô, yếu tố vi mô bên ngoài tổ chức, yếu tố vi mô bên trong tổ chức.

- Trong lịch sử đã có nhiều lý thuyết quản trị khác nhau, trên phương diện khoa học xã hội và nhân văn mỗi một lý thuyết là một tập hợp những mối tương quan giữa những tư tưởng vừa giải thích, vừa tiên đoán các hiện tượng xã hội. Lý thuyết quản trị cũng thế, nó cũng là một hệ thống về những tư tưởng, quan niệm, đúc kết, giải thích về các hoạt động quản trị được thực hành trong thế giới hiện tại. Điều này cũng có nghĩa là lý thuyết quản trị cũng phải dựa vào thực tế và nó đã được nghiên cứu có hệ thống qua các thời đại, nhất là từ thế kỷ XIX. Kết quả là chúng ta có được một di sản đồ sộ và phong phú về quản trị mà các nhà quản trị ngày nay đang thừa hưởng. Chính vì thế mà việc nghiên cứu sự tiến triển của tư tưởng quản trị là cần thiết cho các nhà quản trị trong lý luận và thực hành, cho hiện tại và cho cả tương lai.

23

CÂU HỎI THẢO LUẬN

1. Vì sao mọi hoạt động đều cần có sự quản trị? Mục đích của quản trị là gì?

2. Quản trị dựa trên cơ sở nào? Mối quan hệ giữa kinh nghiệm, khoa học, nghệ thuật quản trị?

3. Quản trị kinh doanh là gì? Có các đặc điểm gì?

4. Vì sao thực chất của quản trị là quản trị con người? Trong quản trị kinh doanh, quản trị tác động vào các nhân tố nào?

5. Nêu thực chất bản chất của quản trị? Hiểu thực chất và bản chất của quản trị có ý nghĩa gì?

6. Vì sao quản trị mang tính khoa học, tính nghệ thuật và là một nghề? Ý nghĩa của việc hiểu những khái niệm này.

7. Quản trị một trường đại học và quản trị một doanh nghiệp giống và khác nhau như thế nào?

8. Ông V sau một đợt đi học ở nước ngoài về quản lý rất tâm đắc một điều là nếu làm một việc gì đấy mà không có kiến thức và hiểu biết kỹ lưỡng sẽ không thể làm tốt được. Từ bài học đó, ông V đưa ra một quyết định chiến lược là mở rộng học tập bồi dưỡng cho đội ngũ cán bộ quản trị của công ty. Ông mời nhiều chuyên gia trong và ngoài nước tiến hành bồi dưỡng kiến thức cho các cán bộ dưới quyền. Kết quả là tình hình công ty nhích lên được đôi chút nhưng sau đó vài tháng lại dậm chân tại chỗ.

Câu hỏi thảo luận:

1. Theo anh chị, ông V ra quyết định bồi dưỡng kiến thức quản trị cho nhân viên dưới quyền là đúng hay sai? Vì sao?

2. Nếu đúng thì vì sao kết quả thu được lại không đúng như mong muốn của ông V?

3. Phân tích các yếu tố của môi trường quản trị? Ý nghĩa của việc phân tích những yếu tố này?

4. Trình bày lịch sử phát triển của các lý thuyết quản trị: Tác giả tiêu biểu, quan điểm, chính sách quản trị, nguyên tắc quản trị, kết quả.

5. Trình bày khái niệm, vai trò và những thành tố cơ bản của văn hoá trong doanh nghiệp.

6. Phân tích các cấp quản trị trong doanh nghiệp. ý nghĩa của việc nghiên cứu.

24

NGHIÊN CỨU TÌNH HUỐNG

Tình huống 1: TRIẾT LÝ KINH DOANH CỦA BẠCH KHUÊ

Bạch Khuê là người thời Chu, có phương châm “lạc quan thời biến” chủ trương “người bỏ ta lấy, người lấy ta đưa”, cụ thể là “phàm mùa gặt thì mua thóc lúa, bán tơ lụa, mùa tằm thì mua sợi bông, bán lương thực”. Sao Thái Âm đóng ở cung Mão là được mùa, năm sau sẽ đói kém; đóng ở cung Ngọ thì bị hạn, năm sau sẽ khá, tới cung Tý là đại hạn, sang năm sẽ khá. Bị lũ lụt mà sao Thái Âm tới cung Mão, nên tích trữ gấp đôi mọi năm. Muốn lãi nhiều thì mua thóc thường, có vốn lớn, mua gạo ngon. Bình thường ăn uống tằn tiện, đè nén ham muốn, tiết kiệm quần áo, cùng vui cùng khổ với tôi tớ trong nhà, gặp thời cơ thì chụp như thú dữ vồ chim. Bạch Khuê thường nói: “trong việc buôn bán, ta theo mưu kế Y Doan, Lã Vọng dùng binh như tôn tử, Ngô Khởi, dùng lối trị nước của Thượng ưởng…dẫu muốn học thuật của ta cũng không học được. Vì vậy người ta nói rằng Bạch Khuê là ông tổ của “thuật trị sinh”.

Thuật trị sinh của Bạch Khuê là thông qua tình hình biến đổi của thị trường, biến động của hàng hoá mà thi hành quyết sách kinh doanh. Tu tưởng “người bỏ ta lấy, người lấy ta đưa” là tư tưởng chủ đạo của Bạch Khuê. Nó cũng giống như “hàng đắt thì bán ra như đất bụi, hàng rẻ thì mua vào như châu báu” của Đào Chu Công. Vì “người bỏ ta lấy” tất nhiên là “lấy” hàng hoá rẻ. “người lấy ta đưa” thì cũng là “đưa” những hàng hoá giá cao mà mọi người tranh nhau mua vào.

Lúc mua bán hàng hoá, Bạch Khuê cũng thấy rằng việc mất mùa lương thực không có nghĩa là mất mùa về các sản phẩm nông nghiệp khác. Vì vậy, năm được mùa thì mua lương thực giá rẻ, bán tơ sợi, tầm giá cao ra; năm mất mùa thì bán lương thực tích trữ với giá cao đồng thời mua bông, tơ với giá rẻ vào. Và một khi đưa ra quyết sách thì phải làm nhanh như sét nổ, gió cuốn, không được chần chừ chớp lấy thời cơ.

Về phương pháp dùng người, Bạch Khuê yêu cầu kinh doanh phải có đủ đức tính “có thể ăn uống tằn tiện, đè nén ham muốn, tiết kiệm quần áo, cùng sướng cùng khổ với tôi tớ”. Bản thân ông cũng tiết kiệm chi tiêu cho sinh hoạt để đưa tất cả tiền bạc vào kinh doanh, trực tiếp tham gia lao động với người làm, ngày đêm làm việc vất vả khẩn trương, đưa kinh doanh tới thành công.

Về việc chọn lựa hàng kinh doanh, Bạch Khuê chủ trương “mua thóc thường” không mua thóc cao cấp bởi thị trường nhỏ hẹp, vốn quay vòng chậm, còn thóc thường dân “lấy cái ăn làm trời” nên không thể thiếu một khắc, tuy giá rẻ, lợi nhuận trên từng đơn vị nhỏ nhưng thị trường rộng lớn bán được số lượng lớn, thu được tổng số lợi nhuận lớn. Đó là nguyên tắc “lãi ít, bán nhiều, lợi lớn”.

Người đời sau khen các đại thương nhân Đào Chu Công và Bạch Khuê thời Tiên Tần, biết thuận ứng với trời, mua bán có đạo, thu nhiều lợi nhuận, lãi ít, bán nhiều, chẳng những trở nên giàu có mà còn được tiếng thơm. Triết lý kinh doanh của họ cũng được thương nhân thành công ở các đời sau coi là “thương nhân thành thật, lương thiện” - kinh doanh thành thật, hiểu được tín nghĩa, vui làm điều thiện, thích giúp đỡ người nghèo.

Câu hỏi thảo luận:

1. Qua triết lý kinh doanh ở trên, anh (chị) có thể học tập được những ý tưởng cơ bản gì trong kinh doanh của Bạch Khuê về:

- Phân tích chớp thời cơ và biến nó thành vàng.

- Thuật dùng người.

- Thuật tạo vốn.

- Nguyên tắc kinh doanh “lãi ít, bán nhiều, lợi lớn”.

2. Có những nguyên tắc nào trái với quan điểm kinh doanh trong điều kiện nền kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa ở nước ta hiện nay không? Tại sao?

25

Tình huống 2: NGHỆ THUẬT QUẢN LÝ CỦA NHẬT BẢN

Mô hình 7 chữ S - 3 yếu tố cứng và 4 yếu tố mềm:

- Chiến lược kinh doanh (strategy) với 3 đặc điểm:

+ Coi trọng sáng tạo trên nguyên tắc đảm bảo chiến lược kinh doanh.

+ Dứt khoát coi trọng thị phần.

+ Nhấn mạnh chất lượng và giá cả

- Cơ cấu tổ chức (structure) với 4 ưu điểm:

+ Các giám đốc bộ phận tự chủ trong công việc, chuyên sâu mặt hàng kinh doanh, đánh giá chính xác hiệu quả kinh doanh của họ.

+ Thúc đẩy họ xác lập một cách vững chắc phương châm hướng về người tiêu dùng.

+ Các công ty lớn cũng linh hoạt, cơ động như các công ty nhỏ.

+ Các bộ phận nhỏ có thể phát triển sở trường của mình, các giám đốc bộ phận có thể thích ứng với tình thế để trưởng thành nhanh chóng.

- Chế độ (system).

+ Chế độ kiểm soát tài chính hữu hiệu.

+ Vận dụng chế độ kế hoạch của công ty Phillip.

Hai chế độ trên bổ sung cho nhau giúp cho hoạt động của một doanh nghiệp lớn rất quy củ, có phương hướng rõ ràng, chế độ kế hoạch đơn giản, dễ thực hiện nhưng đầy hiệu quả.

- Cán bộ (staff) có mấy đặc điểm đáng chú ý:

Những thành viên mới phải được huấn luyện, hiểu rõ cơ cấu tổ chức, chế độ tài chính, quan điểm quản lý của công ty.

+ Sát hạch và quản lý tập trung nghiêm ngặt đối với cán bộ.

+ Chú trọng bời dưỡng và đề bạt những nhân viên bình thường, coi trọng ý kiến của cấp cơ sở.

+ Thành phần cán bộ gồm những người quan trọng trong công ty: công trình sư, nhà kinh doanh, thạc sỹ quản lý công thương nghiệp.

- Phong cách (style): Đặc điểm hành động của người phụ trách khi thực hiện mục tiêu của tổ chức:

+ Phương pháp “tạo người kế nghiệp” - truyền thụ tinh thần của nhà doanh nghiệp cho những người quản lý ở thế hệ sau.

+ Đi sâu vào thực tế, đi sát cơ sở.

+ Xử lý các mâu thuẫn nảy sinh trong công việc một cách thực sự cầu thị.

- Chuẩn mực về giá trị tinh thần (shooting mark): Con người phải gắn kết hoạt động của họ với xã hội, chuẩn mực này được tóm tắt thành 7 điểm:

+ Thông qua sản xuất kinh doanh để phục vụ cả nước.

+ Công bằng, hợp lý.

+ Hoà thuận và hợp tác.

+ Nếu đã tốt rồi thì phải tốt hơn.

+ Khiêm tốn, lễ độ.

+ Điều chỉnh và tiếp thu.

+ Cảm ơn.

- Tài năng (skill): Tài năng đặc biệt của những người phụ trách chính hoặc toàn thể công ty.

26

Tác giả cho rằng, trong các tổ chức của Nhật Bản, rất khó có thể phân biệt giữa cá nhân với tổ chức. Người Nhật có thiên tài về quản lý tầm cỡ thế giới.

So sánh trường phái quản lý Nhật bản và Mỹ người ta không thấy có sự khác nhau về mục tiêu chiến lược, cơ cấu và thể chế tổ chức (3 yếu tố chính) nhưng có sự khác biệt về phong cách quản lý, phương châm nhân sự, chuẩn mực về giá trị tinh thần và kỹ năng quản lý - (những yếu tố phần mềm). Nguyên nhân tạo nên sự khác biệt về văn hoá phương Đông và văn hoá phương Tây.

Câu hỏi thảo luận:

1. Nếu là một giám đốc doanh nghiệp, bạn thấy có thể học tập được những điều gì trong mô hình quản lý nói trên để vận dụng vào doanh nghiệp mà mình phụ trách?

2. Trong hoàn cảnh nước ta hiện nay, có thể gặp những thuận lợi và khó khăn gì chủ yếu trong quá trình vận dụng đó? Những giải pháp tận dụng những thời cơ vằ khắc phục những trở ngại?

Tình huống 3: HAI ĐIỀU LƯU Ý TRONG QUẢN LÝ

F.W. Taylor (1865 - 1915) được mệnh danh là người sáng lập lý thuyết quản lý theo khoa học cho rằng, muốn quản lý thành công phải lưu ý đến hai điều:

- Con người về bản chất là lười biếng, không muốn làm việc.

- Làm việc phải có tính khoa học.

Từ đó Taylor đưa ra cách tổ chức sản xuất theo dây chuyền. Với cách tổ chức nhu vậy, Taylor đã thành công trong việc tổ chức hoạt động ở các xí nghiệp do ông quản lý như:

+ Một thợ đồng hồ phải làm 12 thao tác, nếu mỗi thao tác phải học 1 năm, tổng cộng 12 thao tác phải đào tạo trong 12 năm, nay chỉ phân họ làm 1 thao tác nên họ dễ dàng thông thạo công việc hơn phải làm cùng lúc 12 thao tác.

+ Trước kia một thợ đồng hồ tự mình phải làm cả 12 thao tác, nếu họ lơ là công việc cũng khó phát hiện, thì nay làm theo dây chuyền thì chỉ cần một người lười biếng trốn việc thì cả 11 người khác cũng phải nghỉ theo nên rất dễ kiểm soát.

+ Năng suất lao động tăng thực tế gấp 12 -30 lần so với trước.

Câu hỏi thảo luận:

1. Bạn có suy nghĩ gì về cách quản lý của F.W. Taylor? Và Taylor đã sử dụng nguyên tắc nào trong công tác quản lý?

2. Cách quản lý như trên của F.W. Taylor trong cơ chế thị trường hiện nay có còn hiệu quả nữa hay không, tại sao?

3. Bạn có suy nghĩ gì về cách quản lý của F.W. Taylor và hai trường phái, quan điểm nhìn nhận con người của Triết học cổ phương đông, dẫn đến những tư tưởng khác nhau về quản lý:

a. Khổng tử, Mạnh Tử cho rằng: “nhân chi sơ tính bản thiện” có nghĩa bản chất con người là thiện, là tốt, nên quản lý bằng đức trị.

b. Tuân Tử và Hàn Phi Tử cho rằng: “nhân cho sơ tính bản ác” có nghiã là con người bản chất là ác, là xấu nên phải quản lý bằng pháp trị.

Tình huống 4: VÌ SĨ DIỆN MÀ HAO TỐN TIỀN BẠC

Thời Trung Hoa cổ đại, Tôn Tử nói: “khi chưa thấy có lợi cho mình thì không nên có hành động chính trị, thấy không thể giành được thắng lợi thì không nên dùng đến quân đội. Chưa đến lúc nguy kịch thì chưa nên tham chiến một cách dễ dãi. Vua chúa không nên chỉ vì tức giận mà xuất quân đi đánh trận, tướng soái chớ có bực mình mà đem quân đi đánh địch. Nếu hợp với lợi ích của mình thì hãy xuất quân, không có lợi cho mình cứ ở yên trong trại mà giữ cho chắc chắn”.

27

Lời nói trên đây của Tôn Tử vận dụng vào kinh doanh cũng hoàn toàn thích hợp, bởi vì hoạt động kinh tế càng phải tôn trọng nguyên tắc lợi ích. Việc có lợi thì làm, không lợi thì không làm, lợi lớn thì làm lớn, lợi nhỏ thì làm nhỏ. Không thể để mất lý trí, không nên làm việc theo nghĩa khí, không nên chỉ vì tức mà đầu tư, mà bỏ tiền ra, cũng không nên vì vui, vì khoái chí mà mua hàng về. Đứng trước thị trường phải dùng lý trí chứ chớ có để tình cảm lôi cuốn vào cuộc cạnh tranh. Để tình cảm vui buồn, mừng giận và sĩ diện cuốn vào hoạt động buôn bán, rất dễ có thể bị thất bại, hao tài tốn của.

Sau đây là một ví dụ: Có một vị lãnh đạo của một nhà máy nọ ở Trung quốc đi Hồng Kông bàn chuyện buôn bán. Trong mấy lần tiếp xúc, đối phương đã biết rõ con người này thích hư vinh và sĩ diện hão, nên trong đàm phán thường đưa ra giá bán hàng cao hơn nhiều so với giá thị trường. Sau khi khéo léo nêu lý do tại sao lại đưa ra giá này, đối phương bổ sung một câu: “Chúng tôi biết ngài không có quyền quyết định, cho nên có giải thích đến thế nào cũng chẳng ích gì”. Nghe xong câu nói cuối cùng ấy, vị giám đốc Trung quốc liền đập bàn, đứng dậy hùng hổ nói: “Ai bảo tôi không có quyền? Tôi quyết định đấy, tôi sẽ mua theo giá đó đấy!”. Đối phương liền dấn thêm: “Lấy gì để chứng minh ạ?”. Vị giám đốc bực mình, trả lời dứt khoát: “Tôi sẽ ký tên để làm bằng”. Nhu vậy, hãng buôn Hồng Kông đã dùng cách khích tướng nhẹ nhàng để đưa vị giám đốc có đầu óc giản đơn lại thích hư vinh này vào bẫy và hậu quả là phía nhà nước Trung quốc đã bị thiệt hại một khoản lớn về kinh tế.

Câu hỏi thảo luận:

1. Đối phương đã sử dụng chiêu bài gì để thu lợi?

2. Bài học kinh nghiệm gì cần rút ra từ thực tế này?

Tình huống 5: ĐỐI VỚI DOANH NGHIỆP NHỎ: “THỢ RÈN CŨNG LÀ TRIỆU PHÚ”

Đó là trường hợp của ông Trần Văn Quỵ, ông sinh ra ở làng Đa hội có nghề rèn nổi tiếng khắp cả nước từ hơn 400 năm. Từ những năm 1970, ông đã mày mò tự sản xuất được các loại phụ tùng xe đạp như vành bánh xe thồ, nồi trục, khoá… Dạo đó ông định mở xưởng nhưng ở thời đó không ai dám làm ăn lớn.

Năm 1989, không hiểu nghĩ thế nào, ông quyết định bỏ nghề, bỏ làng về Hà nội mua nhà mặt phố, mở cửa hàng buôn bán. Nhưng chẳng làm nên trò trống gì, ông lại bán hết nhà để về quê.

Trở về Đa hội đúng lúc đất nước bắt đầu chuyển sang nền kinh tế thị trường. Ông nhận thấy, từ nông thôn đến thành thị đều mua thép. Ông quyết định mua một chiếc máy cán sắt. Nhưng giá mỗi chiếc lúc bấy giờ là hơn 20 cây vàng, trong khi gia tài của ông chưa đầy 10 cây, ông đã lang thang khắp các bãi sắt vụn, nhặt nhạnh từng chi tiết của hàng trăm cỗ máy đem về lắp ráp. Cuối cùng, ông tự chế tạo được một chiếc máy sắt. Sau 6 năm trời ông liên tục cải tiến, mở rộng sản xuất, ông đã có tới 13 máy cán sắt và 8 máy quấn về thép, sản xuất tới 42 mặt hàng sắt phục vụ xây dựng. Hiện nay, trung bình một ngày ông thu lời 1,5 triệu - 2 triệu đồng / máy. Nhiều khách của ông công nhận: “ sắt xoắn của ông chỉ cần chấm đỏ đầu là trở thành sắt Liên xô”. Ông rút ra: “Rèn nghề không bằng rèn chí hướng”. Trong nền kinh tế thị trường, nếu không bằng lao động chân chính, bằng đầu óc của mình thì không thể khá được (Theo thời báo kinh tế Việt nam, N 28, 5 - 4 - 1997, tr.5).

Câu hỏi thảo luận:

1. Điều gì đã có thể xảy ra nếu năm 1979 ông Quy quyết định làm ăn lớn bằng cách mở xưởng sản xuất các phụ tùng sản xuất xe đạp?

2. Tại sao ý định bỏ nghề, bỏ làng ra Hà nội mua nhà mặt phố, mở cửa hàng buôn bán của ông đã không thành?

3. Phân tích sự thành công của ông Quỵ.

Tình huống 6: LÀM THẾ NÀO ĐỂ THU HÚT KHÁCH HÀNG

28

Công ty Micro của Thuỵ Sỹ chuyên kinh doanh tạp hoá. Làm thế nào để tiêu thụ nhanh hàng hoá? Đây là nhu cầu hỏi luôn làm nhà quản lý suy nghĩ. Qua nghiên cứu thị trường chủ doanh nghiệp thấy rằng các cửa hàng bán lẻ nói chung có tốc độ tiêu thụ không cao do đó kiếm chác bằng gía cả, kiếm lợi thục mạng. Nhiều thương nhân chỉ biết đến lợi nhuận và tìm cách làm thế nào để thu được tiền trong tay thị dân, coi nhẹ các phương thức phục vụ dẫn đến sự bất bình trong người tiêu dùng. Từ thực tế này, chủ Công ty Micro đã tìm cách phục vụ người tiêu dùng tốt hơn dù lúc đầu có thể lỗ vốn, miễn là kéo được người tiêu dùng về phía mình. Đó là cách dùng xe chở hàng loại nhỏ luồn lách giữa thành phố và làng mạc đưa hàng hoá bán lẻ kịp thời đến cho dân cư và phục vụ riêng biệt. Ông đã cho sửa 5 chiếc xe tải thành 5 xe nhỏ, xe cửa hàng lưu động. Thí dụ, có những khu phố dân cư ở đấy phần lớn là các nhân sỹ thuộc tầng lớp cổ áo trắng. Phần lớn các bà chủ gia đình cứ khoảng 9 giờ là đi mua bữa ăn trưa với thức ăn chín nên vào khoảng thời gian đó chủ doanh nghiệp cho xe tiêu thụ đến đấy phục vụ. Có những khu phố phần lớn là cư dân là công nhân áo xanh, nên thường là tối mới mua thức ăn nên vào thời gian đó chủ công ty mới cho xe tiêu thụ khác đến phục vụ. Do phục vụ đến tận nơi, đúng đối tượng nên chủ công ty đã nhanh chóng chiếm được cảm tình của người tiêu dùng. Cứ đến giờ là dân cư lại tự giác chờ xe phục vụ lưu động. Kết quả của cách làm này là kinh nghiệm bán lẻ tăng, vòng quay vốn nhanh hơn.

Câu hỏi thảo luận:

1. Chiến thuật kinh doanh của Công ty Micro là gì? Chiến thuật ấy khác thường ở chỗ nào?

2. Vì sao chủ Công ty Micro không theo cách kinh doanh truyền thống?

3. Tìm những ví dụ tương tự trong thực tế Việt Nam.

Tình huống 7: MỘT CỬA HÀNG TỰ CHỌN ĐÚNG NGHĨA VĂN HOÁ

Nằm trong khuôn viên Nhà Văn hóa Lao động (55B - Nguyễn Thị Minh Khai - TP Hồ Chí Minh) - một địa điểm không phải thuận tiện để kinh doanh - nhưng “tủ sách và phim video giáo dục” của anh Nguyễn Quang Đạt luôn được khách hàng tín nhiệm.

Nói là “tủ” nhưng thực ra đây là một quầy hàng bán sách và video theo cách tự chọn. Cách riêng của anh Đạt chính là phương châm chọn lọc để phục vụ mục đích giáo dục. Cửa hàng chỉ trưng bày và bán các loại sách đã chọn lọc kỹ, phù hợp với bạn đọc nhỏ tuổi. Hiện cửa hàng có khoảng 1000 đầu sách với các thể loại truyện tranh, truyện cổ tích, sách song ngữ, rèn nhân cách, nữ công gia chánh, dạy đàn, giáo dục giới tính cho lứa tuổi thanh niên…Phụ huynh có thể yên tâm ngồi ngoài để cho con em mình vào lựa chọn sách và tự mang đến quầy trả tiền mà không phải giám sát.

Bên cạnh cửa hàng là một phòng đọc sách miễn phí cho các em chiếm gần nửa diện tích. Phòng được trang trí đẹp, thoáng, bàn ghế xinh xắn, sạch sẽ. Trên tường là những lời nhắc nhở các em chọn lựa sách và ứng xử trong phòng đọc: “Em ngồi ngay ngắn lịch sự”, “Để sách vừa tầm mắt”. “Em nên chọn kỹ rồi đọc hết cuốn sách”. “Em kéo ghế nhẹ nhàng và đẩy ghế vào khi về”. Phòng đọc phục vụ các em chu đáo ngày hai buổi từ 7h30 đến 12h và từ 14h30 đến 20h với những đầu sách mới thay đổi liên tục.

Mua sách tại đây, phụ huynh cũng không sợ lầm giá, sách được bán theo giá bìa. Nếu phụ huynh có yêu cầu, nhân viên phục vụ sẽ giới thiệu sơ lược nội dung từng tựa sách để có thể chọn mua cho con em mình.

Anh Trần Đình Phương - một nhân viên cho biết hiện nay tại cửa hàng loại truyện tranh thiếu nhi dạy trong nhà trường được bán chạy nhất.

Cùng với sách, cửa hàng cũng bày bán các loại băng cassette và các loại băng video karaoke dành cho thiếu nhi, phim hoạt hình Walt Disney, phim truyện chọn lọc mang tính giáo dục. Khâu chọn lọc phim cho thiếu nhi bao giờ cũng là khâu quan trọng nhất của cửa hàng. Với 4000 đầu phim có tại đây, cửa hàng đã loại bỏ các phim bạo lực, khiêu dâm.

29

Đặc biệt cửa hàng còn có cách chọn phim cho khách hàng bằng máy vi tính. Chỉ cần nói tên đạo diễn, năm sản xuất, hãng, tên diễn viên…, nhân viên phục vụ sẽ tìm đúng phim yêu cầu. Còn đối với phim mới, cửa hàng sẽ giới thiệu sơ lược nội dung cho khách hàng.

Thị trường văn hoá phẩm hiện nay khá phức tạp, các loại sách, phim ảnh bạo lực, khiêu dâm vẫn tồn tại và lẫn lộn trong những sản phẩm đúng nghĩa văn hoá. Vì vậy, kinh doanh sách, các loại băng tiếng, băng hình như cửa hàng của anh Đạt là điều đáng khích lệ và nên nhân rộng.

Câu hỏi thảo luận:

1. Phân tích những nét riêng biệt trong tổ chức kinh doanh của cửa hàng sách N.Q.Đoạt?

2. Hãy nhận xét về mối liên hệ giữa mặt hàng kinh doanh, phương thức kinh doanh, đối tượng phục vụ và cách trưng bày sản phẩm hàng hoá tại cửa hàng?

3. Vai trò của văn hoá kinh doanh đối với sự thành công của một doanh nghiệp?

Tình huống 8: LẠC RANG MUỐI MIỄN PHÍ

Hơn 80 năm trước, chú bé Hari 15 tuổi, lúc đó làm chân loong toong trong một rạp xiếc. Nhiệm vụ của chú bé là đứng trước cửa rạp xiếc để chào khách.

Qua một thời gian làm việc, một hôm Hari đề xuất với trưởng đoàn:

- Tôi tìm cách làm cho rạp ta buổi nào cũng đông khách, xin phép ông cho tôi được bán nước giải khát trong rạp khi đang biểu diễn được không?

- Này chú nhóc! Chú định bày cái trò khỉ gì đấy. Ông trưởng đoàn vốn có thiện cảm với chú bé chịu khó, thông minh này, mỉm cười nói: Cứ làm thử xem, chú ý đừng để ảnh hưởng đến thu nhập của rạp chúng tôi nghe chưa?

- Ông cứ đợi đấy mà xem!

Ngay hôm sau, Hari bỏ ra món tiền giành dụm xưa nay của mình mua một ít lạc sống và nước chanh. Chú bé hì hục rang và cho thêm khá nhiều muối. Khi rang lạc thơm, Hari lấy giấy gói lạc ra từng gói nhỏ.

Bắt đầu bán vé, Hari đem những gói lạc rang bày ra trước bàn bán vé và giao lớn tiếng rao:

- Đến xem xiếc mau lên! Đến xem xiếc mau lên! Mua một tấm vé kèm theo một gói lạc rang nóng giòn!

Nhiều người vào mua vé, và ăn lạc rang nóng giòn không mất tiền.

Vé xiếc ngày hôm đó bán hết rất nhanh. Hari thu nhặt những gói lạc còn lại cười hả hê. Người bán vé hỏi:

- Này chú nhóc, chú làm kiểu này tớ nhẹ được xác đi nhiều, ông chủ cũng kiếm thêm được tiền, chỉ có chú mày là thiệt thòi thôi!

- Cám ơn anh đã quan tâm. Cứ yên trí đi. Ông chủ kiếm được thêm tiền, tôi cũng không chịu thiệt đâu.

Những tiết mục xiếc độc đáo khiến người xem không ngừng cổ vũ. Từng gói lạc rang cũng bị người ta ăn hết tự lúc nào. Lạc rang muối, ăn khỏi miệng bấy giờ bắt đầu tác quái. Có nhiều người miệng khát như cào. Đúng lúc ấy, Hari đem những chai nước chanh đã chuẩn bị trước đưa vào trong rạp để bán.

- Ê! Nước chanh! Lại đây nữa, mau lên! Tiếng gọi không dứt. Theo sau những tiếng gọi dồn dập ấy là những tờ giấy bạc theo nhau chui vào túi Hari. Ngày hôm ấy, Hari thu nhập còn gấp mấy lần của một diễn viên xiếc.

Hari sau này trở thành một nhà tuyên truyền kỳ tài nổi tiếng thế giới trong thời kỳ chiến tranh thế giới lần thứ I.

30

Câu hỏi thảo luận:

1. Đây cũng là một phương pháp kinh doanh “bỏ con săn sắt bắt con cá rô” của Hari. Trên đời còn nhiều phương cách khác nhau nữa, bạn hãy suy nghĩ xem và tìm ra một cách đi mới cho mình.

2. Bạn hãy lấy thêm một vài ví dụ trong thực tế để minh họa và cho một vài lời khuyên.

5. Harold Koontz, Cyril O’donnell, Heinz Weihrich: Những vấn đề cốt yếu của quản lý. NXB Khoa học kỹ thuật 1994, trang 19 - 59.

31

Chương 2. CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNHMục tiêu: Sau khi nghiên cứu và học tập chương này, sinh viên có thể:

- Nhận thức được sự cần thiết phải hoạch định trong các tổ chức.

- Hiểu và biết cách hoạch định trong các tổ chức.

- Nhận thức được những nhân tố chủ yếu tác động tới công tác xây dựng và thực hiện kế hoạch từ đó có các cách xử lý thích hợp để nâng cao chất lượng của hoạt động trong tổ chức.

Hoạch định là xuất phát điểm của mọi quá trình quản trị, bởi lẽ nó gắn liền với việc lựa chọn mục tiêu và chương trình hành động trong tương lai. Hoạch định cũng là chức năng cơ bản của tất cả các nhà quản trị ở mọi cấp trong doanh nghiệp, vì dựa vào nó mà các nhà quản trị mới xác định được các chức năng còn lại khác nhằm bảo đảm đạt được các mục tiêu đã đặt ra.

1. KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ CỦA HOẠCH ĐỊNH

1.1. Khái niệm

Hoạch định là quá trình xác định những mục tiêu của tổ chức và phương thức tốt nhất để đạt được những mục tiêu đó. Nói cách khác, hoạch định là “quyết định xem phải làm cái gì, làm như thế nào, khi nào làm và ai làm cái đó”.

Như vậy, hoạch định chính là phương thức xử lý và giải quyết các vấn đề một cách có kế hoạch cụ thể từ trước. Hoạch định có liên quan tới mục tiêu cần phải đạt được, cũng như phương tiện để đạt được cái đó như thế nào. Nó bao gồm việc xác định rõ các mục tiêu, xây dựng một chiến lược tổng thể, nhất quán với những mục tiêu đó, và triển khai một hệ thống các kế hoạch để thống nhất và phối hợp các hoạt động.

Trên cả phương diện nhận thức cũng như trong thực tiễn, hoạch định có vai trò hết sức quan trọng, bởi nó hỗ trợ các nhà quản trị một cách hữu hiệu trong việc đề ra những kế hoạch sử dụng hiệu quả các nguồn tài nguyên hạn chế trong điều kiện không chắc chắn của môi trường. Hoạch định giữ vai trò mở đường cho tất cả các chức năng quản trị khác nên nó được coi là chức năng quản trị chính yếu.

Muốn cho công tác hoạch định đạt được kết quả mong muốn thì nó phải đáp ứng được các yêu cầu: Khoa học, khách quan, hệ thống, nhất quán, khả thi, cụ thể, linh hoạt, phù hợp với hoàn cảnh thực tiễn

1.2. Phân loại hoạch định

1.2.1. Hoạch định chiến lược

Là hoạch định ở cấp độ toàn bộ doanh nghiệp, nó thiết lập nên những mục tiêu chung của doanh nghiệp và vị trí của doanh nghiệp đối với môi trường.

Hoạch định chiến lược không vạch ra một cách chính xác làm như thế nào để đạt được mục tiêu, mà nó cho ta một đường lối hành động chung nhất để đạt được mục tiêu. Hoạch định chiến lược xác định vị trí của doanh nghiệp trong môi trường. Hoạch định chiến lược thể hiện viễn cảnh của doanh nghiệp nhưng đồng thời cũng thể hiện sự nhận thức và đánh giá thế giới bên ngoài (môi trường) của doanh nghiệp. Hoạch định chiến lược được vạch ra bởi những nhà quản lý cấp cao của tổ chức. Khi hoạch định chiến lược cần căn cứ vào sứ mệnh của tổ chức, hoặc nhiệm vụ, chức năng, lĩnh vực hoạt động chung của tổ chức, căn cứ vào cương lĩnh hoạt động đã đề ra khi thành lập tổ chức hoặc luật pháp cho phép. Hoạch định dài hạn 15 năm, 10 năm, 5 năm,... thuộc về hoạch định chiến lược.

1.2.2. Hoạch định tác nghiệp

Là quá trình ra những quyết định ngắn hạn, chi tiết, xác định nội dung công việc cần tiến hành, người thực hiện và cách thức tiến hành. Trong hoạch định tác nghiệp, người ta trình bày rõ và chi tiết cần phải làm như thế nào để đạt được những mục tiêu đã được đặt ra trong

32

hoạch định chiến lược. Hoạch định tác nghiệp đưa ra những chiến thuật hay những bước cụ thể mà doanh nghiệp sẽ tiến hành để thực hiện hoạch định chiến lược.

Bản hoạch định tác nghiệp đôi khi còn được gọi là những kế hoạch hành động (action plans) vì chúng đề ra những hành động cụ thể cho những con người cụ thể thực hiện, tương ứng với những ngân sách và khoảng thời gian xác định, cụ thể.

Bảng 2.1 tóm tắt các đặc điểm của hoạch định chiến lược và hoạch định tác nghiệp. Qua đó cho thấy, mặc dù các đặc điểm của chúng khác nhau, song quá trình hoạch định chiến lược và tác nghiệp có mối liên hệ với nhau rất chặt chẽ trong một hệ thống hoạch định thống nhất.

Bảng 2.1. Các tính chất của hoạch định chiến lược và hoạch định tác nghiệp.

Tính chấtHoạch định chiến lược

Hoạch định tác nghiệp

Ảnh hưởng của hoạch định

Toàn bộ Cục bộ

Thời gian thực hiện Dài hạn Ngắn hạn

Môi trường thực hiện Biến đổi Xác định

Mục tiêu đề ra Lớn, tổng quát Cụ thể, rõ ràng

Thông tin để hoạch địnhTổng hợp, không đầy đủ

Đầy đủ, chính xác

Kết quả thực hiện Lâu dàiCó thể điều chỉnh

Thất bại nếu xảy raNặng nề, có thể làm phá sản

Có thể khắc phục

Rủi ro nếu xảy ra Lớn Hạn chế

Khả năng của người ra quyết định

Khái quát vấn đềPhân tích cụ thể, tỷ mỉ

1.3. Vai trò của việc hoạch định

- Hoạch định là công cụ đắc lực trong việc phối hợp nỗ lực của các thành viên trong một doanh nghiệp. Hoạch định cho biết hướng đi của doanh nghiệp.

- Hoạch định có tác dụng là giảm tính bất ổn định của doanh nghiệp.

- Hoạch định giảm được sự chồng chéo và những hoạt động lãng phí.

- Hoạch định làm tăng hiệu quả của cá nhân và tổ chức. Nhờ hoạch định mà một tổ chức có thể nhận ra và tận dụng cơ hội của môi trường để giúp các nhà quản trị ứng phó với sự bất định và thay đổi của các yếu tố môi trường.

- Nhờ có hoạch định mà một tổ chức có thể phát triển tinh thần làm việc tập thể. Khi mỗi người trong tập thể cùng nhau hành động và đều biết rằng mình muốn đạt cái gì, thì kết quả đạt được sẽ cao hơn.

- Hoạch định giúp tổ chức có thể thích nghi được với sự thay đổi của môi trường bên ngoài, do đó có thể định hướng được số phận của tổ chức.

- Hoạch định thiết lập nên những tiêu chuẩn tạo điều kiện cho công tác kiểm tra.

2. MỤC TIÊU, CƠ SỞ KHOA HỌC VÀ TIẾN TRÌNH HOẠCH ĐỊNH

2.1. Mục tiêu của hoạch định

2.1.1. Khái niệm mục tiêu

33

Mục tiêu là kết quả mong muốn cuối cùng của các cá nhân, nhóm, hay toàn bộ tổ chức. Mục tiêu chỉ ra phương hướng cho tất cả các quyết định quản trị và hình thành nên những tiêu chuẩn đo lường cho việc thực hiện trong thực tế. Với lý do đó, mục tiêu là xuất phát điểm, đồng thời là nền tảng của việc lập kế hoạch.

2.1.2. Vai trò của mục tiêu

Vì quản trị vừa là cơ cấu có tính cách tĩnh vừa là qúa trình có tính cách động nên vai trò của mục tiêu quản trị cũng thể hiện hai mặt tĩnh và động.

Mặt tĩnh, khi xác định mục tiêu cho tổ chức thì mục tiêu phải giữ vai trò nền tảng của hoạch định, nhằm xây dựng hệ thống quản trị.

Mặt động, mục tiêu không phải là cố định mà linh họat phát triển với những kết qủa mong đợi ngày càng cao trên cơ sở các nguồn lực của tổ chức, do đó mục tiêu giữ vai trò quyết định toàn bộ diễn tiến của tiến trình quản trị.

2.1.3. Phân loại mục tiêu

Mục tiêu của công tác hoạch định và mục tiêu của các kế hoạch là hết sức phong phú, chúng có thể được phân thành những loại như sau:

- Theo thời gian người ta chia ra: Mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn.

- Theo tầm quan trọng người ta chia ra: Mục tiêu chủ yếu và mục tiêu thứ yếu.

- Theo mức độ cụ thể chúng ta có: Mục tiêu chung và mục tiêu bộ phận.

- Theo biểu hiện người ta phân thành: Mục tiêu tuyên bố và mục tiêu không tuyên bố.

- Theo hình thức thể hiện người ta có: Mục tiêu định tính và mục tiêu định lượng.

- Theo bản chất của mục tiêu người ta chia ra: Mục tiêu kinh tế, mục tiêu xã hội, mục tiêu chính trị.

- Dựa theo quá trình hoạt động ta có: Mục tiêu cuối cùng và mục tiêu trong từng giai đoạn.

- Theo cấp độ của mục tiêu ta có: Mục tiêu cấp công ty, mục tiêu cấp đơn vị kinh doanh, mục tiêu cấp chức năng.

- Theo hình thức của mục tiêu người ta chia ra: Mục tiêu định tính, mục tiêu định lượng.

- Theo tố độ tăng trưởng ta có: Mục tiêu tăng trưởng nhanh, mục tiêu tăng trưởng ổn định, mục tiêu duy trì và ổn định, mục tiêu suy giảm.

Bên cạnh những loại mục tiêu trên, chúng ta còn thường gặp:

- Mục tiêu phát biểu (Stated objective): Là những mục tiêu được doanh nghiệp chính thức tuyên bố, đó là những điều mà doanh nghiệp muốn công chúng tin là mục tiêu của doanh nghiệp.

Mục tiêu phát biểu do ban lãnh đạo đề ra và thường được tìm thấy trong bản hiến chương của doanh nghiệp, báo cáo hàng năm, những bài phát biểu trước công chúng, hay trong những bài báo đăng trên các tạp chí công cộng v.v... Những mục tiêu phát biểu thường mâu thuẫn và bị ảnh hưởng nặng bởi những niềm tin của xã hội đối với doanh nghiệp. Mâu thuẫn bởi vì doanh nghiệp, phải đáp lại lòng mong đợi của nhiều nhóm người khác nhau trong xã hội với những tiêu chuẩn đánh giá khác nhau. Trong nội bộ doanh nghiệp, tính mâu thuẫn của các mục tiêu phát biểu được thể hiện ở chỗ, ban lãnh đạo doanh nghiệp nói với những cổ đông một đằng, nói với khách hàng một nẻo, nói với công nhân hay công đoàn lại một cách khác v.v...

- Mục tiêu thực (Real objective): Là những mục tiêu mà doanh nghiệp thực sự theo đuổi và được xác định bởi những việc làm thực của các thành viên trong doanh nghiệp.

Việc phân biệt mục tiêu phát biểu với mục tiêu thực cho phép ta hiểu được tính thiếu nhất quán giữa các mục tiêu của doanh nghiệp.

34

Mục tiêu phát biểu thường tương đối ổn định với thời gian, trong khi mục tiêu thực lại hay thay đổi, phản ánh cái gì là quan trọng đối với doanh nghiệp tại thời điểm đó.

Cho dù là mục tiêu nào, được phân chia theo tiêu thức nào thì mục tiêu cũng phải đảm bảo được các yêu cầu: Rõ ràng, khả thi, mang tính thừa kế, có thể kiểm soát được, phải phù hợp với mục tiêu của các quyết định đã được xác định, phài phù hợp với đòi hỏi của các quy luật khách quan, phải nhằm giải quyết những vấn đề then chốt, quan trọng và phải phù hợp với hoàn cảnh cũng như khả năng ở mỗi tổ chức, mỗi đơn vị.

2.1.4. Quản trị theo mục tiêu (MBO)

Mục tiêu là cơ sở để ra đời phương pháp quản trị mới - Quản trị theo mục tiêu (MBO - Management By Objectives): Đây là một triết lý và phương pháp tiếp cận quản trị nhằm chỉ đạo quá trình hoạch định bằng cách giúp các nhà quản trị kết hợp giữa các kế hoạch chiến lược và kế hoạch chiến thuật. Đặc biệt, MBO còn cung cấp những phương tiện để biến các mục tiêu và chiến lược của tổ chức thành những kế hoạch và hoạt động chiến thuật. MBO là một trong nhiều phát triển đáng lưu ý nhất của quản trị học hiện đại. Đặc tính của MBO là mỗi thành phần trong tổ chức đều được quyền tham gia xây dựng mục tiêu phát triển tổ chức, đồng thời tự giác, tự nguyện thực hiện những chương trình MBO trong suốt quá trình quản trị từ hoạch định đến kiểm soát. Tác dụng tích cực của MBO là hợp nhất các yêu cầu khác nhau trong tổ chức, đồng thời hài hoà giữa mục tiêu và tổ chức. MBO thể hiện một triết lý tích cực về con người và phong cách quản trị với những thuộc tính sau:

- Giải quyết những vấn đề chung giữa các cá nhân và nhóm tại mọi cấp của tổ chức.

- Truyền thông mở và sự tin cậy.

- Chú trọng đến các mối quan hệ dựa vào lòng tin, trên tất cả các phương diện thông qua sự hợp tác.

- Khen thưởng và thăng chức trực tiếp trên cơ sở những thành tựu và thành tích của nhóm và của cá nhân trong công việc.

- Sử dụng tối thiểu những áp lực, tiểu sảo trong quản trị.

- Thiết lập một cơ cấu quản trị năng động, hiệu quả và thúc đẩy nền văn hoá của doanh nghiệp.

Có năm mục đích chủ yếu để áp dụng phương pháp tiếp cận theo MBO là:

- MBO nhấn mạnh rằng không có mục tiêu nào là riêng rẽ đối với tổ chức, bộ phận, nhóm hay cá nhân thuộc tổ chức.

- Thiết lập các mục tiêu và đề ra những thoả hiệp giữa chúng liên quan đến rủi ro và sự không chắc chắn.

- Xác định rõ các mục tiêu và thứ tự ưu tiên của chúng.

- Đề cao mối quan hệ giữa các mục tiêu của tổ chức, mục tiêu của bộ phận và mục tiêu công việc của cá nhân.

- Nhằm tập trung các nguồn lực của tổ chức, mọi năng lực của nhân viên và chuẩn bị vê mặt thời gian.

Tiến trình MBO trải qua các giai đoạn chủ yếu như sau:

- Xác định xứ mệnh của tổ chức: Thông thường xứ mệnh và mục tiêu chung của tổ chức do các quản trị gia cấp cao và hội đồng quản trị xác định.

- Xác định các mục tiêu chiến lược: Cụ thể hoá một bước các mục tiêu chung và định rõ thời gian để hoàn thành chúng.

- Xác định các mục tiêu của nhóm, bộ phận: Tiếp tục cụ thể hoá các mục tiêu chung và mục tiêu chiến lược. Nhiệm vụ này do cấp quản trị trung gian thực hiện.

- Sự tham gia của các nhóm và cá nhân có liên quan . Khi các mục tiêu được thiết lập một cách có hệ thống từ trên xuống dưới thì MBO chỉ còn là danh nghĩa vì trong trường hợp

35

đó, các cá nhân và nhóm cấp dưới sẽ tiếp nhận quan điểm của quá trình MBO như là một hệ thống đo lường và kiểm soát, thay vì là một công cụ hoạch định và thúc đẩy. Khi cấp dưới và cấp trên cùng thiết lập các mục tiêu thì họ sẽ nhất trí về ý tưởng dựa trên những mục tiêu mà cấp dưới sẽ theo đuổi để đạt được trong một khoảng thời gian cụ thể nào đó. Cấp dưới sẽ tiến hành những hoạt động chung để hoàn thành những mực tiêu đó và những tiến bộ hướng tới các mục tiêu sẽ đo lường thành tích của họ trong quá trình làm việc. Thậm chí nếu họ không hoàn toàn đồng ý trên tất cả các phương diện, thì quá trình thiết lập các mục tiêu cũng đem lại kết quả tốt hơn so với trường hợp không đặt ra các mục tiêu.

- Lập kế hoạch hành động. Việc triển khai kế hoạch hành động của một phòng, ban có thể là kết quả của sự thảo luận tập thể giữa người đứng đầu bộ phận và các nhân viên trong bộ phận đó. Trái lại, một kế hoạch hành động để đạt được những mục tiêu công việc của một cá nhân có thể được triển khai dựa trên quan điểm của người đó kết hợp với quan điểm và sự góp ý của người cấp trên trực tiếp.

- Thực hiện và kiểm soát. Đây là những hoạt động nhằm biến các mục tiêu đặt ra thành hiện thực, là những công việc hàng ngày mà doanh nghiệp phải tiến hành. Quản trị theo mục tiêu giúp cho các cá nhân và tập thể có thể chủ động trong việc thực hiện nhiệm vụ của họ. Các nhà quản trị nên sẵn sàng huấn luyện và chỉ dẫn để nhân viên hoàn thành được các nhiệm vụ được giao hơn là kiểm soát chặt chẽ cứng nhắc toàn bộ các hoạt động của nhân viên. Các nhóm và cá nhân được uỷ quyền để làm việc một cách có hiệu quả hướng tới những mục tiêu đã thoả thuận. Đồng thời họ phải được tự do thảo luận mọi vấn đề vói cấp trên và những người có thể giúp họ hoàn thành nhiệm vụ.

- Đánh giá thành tích. Công việc cuối cùng của MBO là đánh giá một cách có hệ thống để đo lường sự tiến bộ, nhận diện, giải quyết những vấn đê phát sinh và điều chỉnh các mục tiêu. Nếu đánh giá thành tích được tiến hành một cách chính xác thì các nhà quản trị ở các nhóm có thể rút ra những bài học kinh nghiệm rất quan trọng để thực hiện tốt hơn các công việc trong tương lai của họ.

2.2. Cơ sở khoa học của hoạch định

Muốn xác định mục tiêu hoạch định một cách đúng đắn và có hiệu quả thì cần phải căn cứ vào những cơ sở khoa học chủ yếu sau:

2.2.1. Sứ mệnh của tổ chức (Mission)

Đây là lý do để tổ chức tồn tại. Bản công bố sứ mệnh của tổ chức thường trả lời những câu hỏi quan trọng như: Tại sao tổ chức tồn tại? Tổ chức kinh doanh trong lĩnh vực nào? Tổ chức sẽ đi về đâu? Do đó, bản công bố sứ mệnh của tổ chức mô tả những hàng hoá hay dịch vụ mà nó cung ứng. Những thị trường mà hiện nay công ty đang hoạt động hay những kế hoạch sẽ theo đuổi trong tương lai và những nhu cầu của khách hàng mục tiêu mà công ty cần thoả mãn. Bản công bố sứ mệnh, các mục tiêu và chiến lược của một tổ chức chỉ có ý nghĩa khi chúng khuyến khích, thúc đẩy toàn bộ các thành viên của tổ chức suy nghĩ và hành động theo chúng mỗi ngày. Bởi vậy, bản công bố sứ mệnh của tổ chức là cơ sở nền tảng của hệ thống hoạch định và cho phép tổ chức đề ra những nguyên tắc hoạt động hữu hiệu.

2.2.2. Mục tiêu của tổ chức

Mục tiêu là sự cam kết cụ thể đối với việc thực hiện một kết quả có thể đo lường được, trong khoảng thời gian đã định. Một tổ chức hay cá nhân chưa thể bắt tay vào hoạch định nếu chưa xác định được các mục tiêu của họ một cách rõ ràng. Điều quan trọng đối với các nhà quản trị là phải xác định các mục tiêu, nhận thức về tầm quan trọng của chúng và biết cách thiết lập mục tiêu cụ thể cho từng bộ phận trên cơ sở mục tiêu chung của tổ chức.

2.2.3. Hoạch định một cách có hiệu quả

Quá trình hoạch định chỉ hoạt động hữu hiệu khi các nhà quản trị và nhân viên luôn có nhận thức rằng, các kế hoạch chỉ là những phương tiện chứ không phải là mục đích của nó. Đôi khi các nhà quản trị rơi vào một trạng thái cực đoan là tập trung toàn bộ mọi nỗ lực vào

36

giải quyết những vấn đề trước mắt và đưa ra những quyết định vội vã mà thờ ơ đối với các hoạt động hoạch định chiến lược và hoạch định tác nghiệp.

Bên cạnh những cơ sở khoa học chủ yếu trên, trong quá trình hoạch định người ta còn dựa vào những cơ sở như: Môi trường của quản trị (bao gồm cả vi mô và vĩ mô), chiến lược và sách lược kinh doanh đã lựa chọn, khả năng của mỗi tổ chức, hoàn cảnh khách quan bên ngoài tổ chức, hệ thống định mức khoa học…

2.3. Tiến trình của hoạch định

2.3.1. Nhận thức tổng quát về thời cơ

Tìm hiểu cơ hội là điểm bắt đầu thực sự của hoạch định. Cơ hội có thể có trong hiện tại và tương lai. Khi xem xét chúng, đòi hỏi phải có cách nhìn toàn diện và chính xác về thị trường cạnh tranh, về nhu cầu khách hàng, và đặc biệt về các điểm mạnh, điểm yếu của mình và về mục đích phải đạt được trong tương lai. Việc hoạch định đòi hỏi phải thực hiện dự đoán về khả năng xuất hiện cơ hội. Cơ hội có thể lớn hoặc nhỏ, có thể đáng giá với doanh nghiệp này mà không đáng giá với doanh nghiệp kia. Vấn đề quan trọng là phải dự đoán và phát hiện sớm cơ hội lớn và quan trọng với tổ chức hay với doanh nghiệp mình.

2.3.2. Xác định mục tiêu

Các mục tiêu hoạch định chỉ ra điểm kết thúc quá tình thực hiện kế hoạch thì doanh nghiệp sẽ đi đến đâu? đạt đến trình độ phát triển nào với những chỉ tiêu đặc trưng cho trình độ phát triển ấy. Cần lưu ý rằng khi xác định mục tiêu hoạch định cần phải đạt được sự phù hợp giữa mục tiêu tổng thể và mục tiêu cụ thể, giữa mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn.

2.3.3. Xác định tiền đề của hoạch định

Các tiền đề hoạch định chính là các dự báo về nhu cầu thị trường về môi trường doanh nghiệp cùng với những đánh giá về trình độ hiện tại của doanh nghiệp, năng lực sản xuất, tiền vốn, các khoản dự trữ về vật tư...

2.3.4. Xây dựng và lựa chọn phương án hành động

- Xây dựng các phương án.

Dựa trên mục tiêu và điều kiện tiền đề để xây dựng các phương án và lưu ý rằng để đạt được mục tiêu thì doanh nghiệp có thể đi theo nhiều con đường khác nhau, mỗi con đường đòi hỏi những khoản chi phí khác nhau cũng như đem lại những khoản thu nhập khác nhau cho doanh nghiệp vì vậy doanh nghiệp có nhiều phương án thể có thể hoàn thành một mục tiêu.

- Đánh giá phưong án.

Sau khi đưa ra được các phương án ta phải tìm cách đưa ra các tiêu chuẩn đánh giá dựa vào các mục tiêu và điều kiện tiền đề, bao gồm cả đánh giá định lượng và đánh giá định tính.

- Lựa chọn phương án tối ưu.

Điều này đòi hỏi ban quản trị doanh nghiệp phải đánh giá thận trọng những lực lượng cạnh tranh. Những lực lượng này sẽ quyết định những quy tắc cạnh tranh trong ngành mà doanh nghiệp đang hoạt động . Ban quản trị giỏi sẽ chọn được cho mình những chiến lược có tác dụng tiếp sức cho doanh nghiệp những lợi thế cạnh tranh tốt nhất và biết duy trì những lợi thế cạnh tranh tốt nhất và biết duy trì những lợi thế cạnh tranh đó cùng với thời gian.

2.3.5. Xây dựng các kế hoạch hành động (hoạch định chiến thuật)

- Xây dựng các kế hoạch hỗ trợ.

Trên thực tế phần lớn các kế hoạch chính đều cần có các kế hoạch phụ để bổ sung nhằm đảm bảo cho kế hoạch được thực hiện tốt.

- Lập ngân quỹ và các chi phí thực hiện.

Sau khi kế hoạch đã được xây dựng xong, đòi hỏi các mục tiêu, các thông số cần phải được lượng hoá như: tổng thu nhập, chi phí, lợi nhuận… Các ngân quỹ này sẽ là các tiêu chuẩn quan trọng để đánh giá hiệu quả kinh tế và chất lượng của các kế hoạch đã xây dựng.

37

3. HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC VÀ HOẠCH ĐỊNH TÁC NGHIỆP

3.1. Hoạch định chiến lược

3.1.1. Khái niệm

Hoạch định chiến lược liên quan đến việc xác định những mục tiêu dài hạn, bao quát toàn bộ tổ chức và chiến lược hành động để thực hiện mục tiêu, căn cứ trên hoàn cảnh cụ thể của doanh nghiệp và sự tác động của môi trường.

3.1.2. Phân loại chiến lược

a. Chiến lược cấp tổ chức

a1. Các mô hình phân tích

* Mô hình "Năm lực lượng" của M.Porter

Năm lực lượng được Porter đưa ra thể hiện trong sơ đồ sau là những mối quan hệ giữa các nhà quản trị của một tổ chức với những người đang hoạt động của các tổ chức khác.

Mặc dù áp lực cạnh tranh trong các ngành công nghiệp là khác nhau, tuy nhiên sự cạnh tranh của các tổ chức trong môi trường cạnh tranh diễn ra( tương đối) tương tự như nhau.

Mối đe doạ từ các đối thủ mới luôn là một động lực đáng quan tâm, nhiều khi cán cân cạnh tranh có thể bị thay đổi toàn bộ khi xuất hiện các đối thủ “ nặng ký” mới.

Khả năng thương lượng của nhà cung cấp hay của khách hàng phụ thuộc vào các nhân tố như vai trò của ngành công nghiệp đó trong xã hội, việc áp dụng chiến lược nào, sự khác biệt cuả sản phẩm, các cơ hội liên kết...

Mối đe doạ từ những sản phẩm, dịch vụ thay thế là một áp lực đáng kể trong cạnh tranh.

38

Mối đe doạ từ các

đối thủ mới

Khả năng thương

lượng của nhà

cung cấp

Khả năng thương

lượng của khách

hàng

Mối đe doạ từ những

sản phẩm dịch vụ thay

thếHình 2.1. Mô hình cạnh tranh "năm lực lượng" của M.Porter.

Tính khốc liệt cạnh

tranh giữa các đối

thủ

Sự cạnh tranh khốc liệt giữa các đối thủ trong cùng một ngành công nghiệp trên nhiều phương diện sẽ là một lực lượng quan trọng hàng đầu quy định mức độ cạnh tranhh trong ngành đó.

- Lựa chọn lợi thế cạnh tranh:

+ Chiến lược dẫn đầu về giá: Chiến lược này chủ trương cạnh tranh bằng cách đưa ra mức giá thấp hơn so với các đối thủ cạnh tranh.

+ Chiến lược độc đáo: Chiến lược này chỉ tập trung vào việc cung cấp một sự phục vụ đặc biệt cho một mảng hẹp nào đó của thị trường mà doanh nghiệp có lợi thế.

+ Chiến lược dẫn đầu về chất lượng: Chiến lược này nhằm chinh phục khách hàng bằng chất lượng sản phẩm cao hơn so với các đối thủ cạnh tranh.

+ Chiến lược đi đầu về sự khác biệt: Chiến lược này chủ trương cạnh tranh thông qua việc đưa lại cho khách hàng những tính năng mới lạ của sản phẩm đã thông dụng.

* Chiến lược Portfolio (Portfolio Matrix).

Đây là một trong những cách tiếp cận phổ biến nhất trong việc xác định chiến lược cấp doanh nghiệp, và cũng là một trong những công cụ chiến lược quan trọng chỉ đạo việc phân phối nguồn do nhóm tư vấn Boston BCG: Boston Consulting Group đưa ra vào đầu những năm 1970 (nên còn được gọi là ma trận BCG: BCG Matrix).

Cách tiếp cận này cho rằng, trong số những sản phẩm kinh doanh của doanh nghiệp, có những sản phẩm đầy hứa hẹn, có những sản phẩm loại tầm tầm, lại có những sản phẩm mà nếu duy trì việc sản xuất chúng thì sẽ nguy hại đến sự tồn tại của doanh nghiệp, và cuối cùng là những sản phẩm rất "khó nghĩ" khiến doanh nghiệp không biết nên sử sự như thế nào cho phải. Từ đó, căn cứ vào thị phần (cao, thấp) của từng loại sản phẩm do doanh nghiệp sản xuất và tốc độ tăng trưởng dự đoán (cao, thấp) của thị trường đối với từng loại sản phẩm đó, BCG đã đưa ra cách phân đoạn các vị thế của sản phẩm (hay nhóm sản phẩm), được gọi là ma trận cơ cấu sản phẩm của doanh nghiệp, với các chiến lược thích hợp, tương ứng với từng vị thế đó.

+ Sản phẩm "Ngôi sao" (Stars): Là những sản phẩm vừa có tốc độ tăng thị trường lớn (nhu cầu về sản phẩm đang tăng nhanh), vừa có thị phần cao (nhiều người tiêu dùng ưa chuộng nhãn hàng sản phẩm của doanh nghiệp).

Thông thường sản phẩm "Ngôi sao" là ngành kinh doanh có tiềm năng tăng trưởng lớn và lợi nhuận cao. Tuy vậy, bởi vì đang tăng mạnh, nên sản phẩm tăng Ngôi sao đòi hỏi phải đầu tư nhiều và liên tục, nên tiền mặt được tạo ra ở nhóm sản phẩm này có thể có mà cũng có thể không (vốn thu hồi được bao nhiêu có thể lại được đổ vào tái đầu tư).

Chiến lược đối với loại sản phẩm này là doanh nghiệp tiếp tục đầu tư để chiếm lĩnh thị trường.

+ Sản phẩm "con bò sữa" (Cash Cows): Là những sản phẩm có thị phần tương đối lớn, nhưng lại nằm trong ngành công nghiệp đã chín muồi hay tăng trưởng chậm.

Vì đã chín muồi nên những đầu tư lớn vào thiết bị và quảng cáo sẽ không cần nữa. Kết quả là sản phẩm thuộc nhóm này tạo ra khá nhiều tiền mặt (nên được gọi là "Con bò sữa").

Chiến lược của công ty đa kinh doanh đối với loại sản phẩm này là vắt tiền mặt ở sản phẩm con bò sữa càng nhiều càng tốt, hạn chế đầu tư vào con bò sữa, giữ nó ở mức duy trì có thể, và sử dụng sữa (tiền mặt) của con bò đó để đầu tư vào những sản phẩm ngôi sao có nhiều hứa hẹn.

Ví dụ, máy giặt hai cửa của hãng Sanyo là sản phẩm con bò sữa của công ty này.

+ Sản phẩm "Nghi vấn" (Question marks): Là những sản phẩm có thị trường (nhu cầu) đang tăng trưởng rất mạnh, nhưng doanh nghiệp lại có thị phần khá nhỏ.

39

Đây là những sản phẩm có tính chất đầu cơ và có độ mạo hiểm lớn. Vì thị trường tiêu thụ của loại sản phẩm này đang tăng trưởng mạnh mẽ, mà thị phần của doanh nghiệp lại rất khiêm nhường, việc mở rộng sản xuất đòi hỏi vốn lớn, nên đứng trước những sản phẩm "khó nghĩ" này, một số doanh nghiệp mạnh dạn, đánh liều đầu tư để tăng thị phần của mình, trong khi những doanh nghiệp khác lại có thể "ngại" đầu tư theo kiểu "ăn chắc", họ "chặc lưỡi" rồi cho qua, và sự may rủi là phó mặc tại "số trời".

+ Sản phẩm "bỏ đi" (Dogs): Là những sản phẩm có thị phần thấp trong một thị trường trì trệ (nhu cầu rất thấp), hay khá hơn, thì trong một thị trường tăng trưởng chậm.

Thông thường, đối với nhóm sản phẩm loại này, ví dụ như vô tuyến đen trắng, doanh nghiệp chỉ bị thua thiệt thêm, vì doanh thu của nó thường không đủ bù cho việc nuôi nó. Chiến lược đối với sản phẩm loại này là dần dần phải từ bỏ việc sản xuất chúng.

Phương pháp ma trận BCG này nói lên nếu doanh nghiệp chịu hy sinh những lợi nhuận ngắn hạn để có thị phần, thì sẽ có được lợi nhuận dài hạn hơn. Ngôi sao này cũng sẽ trở thành con bò sữa khi thị trường tiêu thụ của nó bước sang giai đoạn chín muồi. Khó quyết định nhất vẫn là những sản phẩm ở phạm trù nghi vấn. Một số cần phải giải thể, trong khi số khác cần phải biến thành ngôi sao. Khu nghi vấn chính là khu mạo hiểm của doanh nghiệp và chủ doanh nghiệp thường thận trọng, chỉ muốn đầu tư hạn chế, nhất là trong điều kiện môi trường pháp lý ở nước ta còn chưa ổn định. Còn sản phẩm "Chó" thì không nghi ngờ gì là phải thanh lý lấy số tiền đó cho vào sản phẩm ngôi sao hay sản phẩm nghi vấn, hoặc có những thay đổi cần thiết để kéo dài tuổi thọ của chúng.

a2. Một số loại chiến lược cơ bản

* Chiến lược phân đoạn

Các chiến lược phân đoạn ở đây khác biệt với sự phân đoạn trong Maketing( tức phân đoạn thị trương) phân đoạn ở đây liên quan đến tất cả các hoạt động của tổ chức. Mục đích đặt ra là phâ chia các hoạt động theo nhóm đồng nhất và tổ chức lại các nhóm.

Giai đoạn 1: Phân chia tổ chức thành các đoạn chiến lược với tiêu thức là: Loại khách hàng, kênh phân phối, mức độ cạnh tranh, loại công nghệ.

Giai đoạn2: Tổ chức lại các nhóm với tiêu thức là tính thay thế cho nhau, chia sẻ nguồn lực với nhau.

Việc phân chia thành các đoạn chiến lược và hình thành nên các nhóm giữa những đoạn chiến lược sẽ giúp hình thành nên các chiến lược khác nhaucho tổ chức.

* Các chiến lược tiếp quản và sát nhập.

Các chiến lược tiếp quản và sát nhập mang tính phổ biến trong điều kiện hiện nay.

- Kinh tế qui mô

- Tăng sức mạnh thị trường. - Cải thiện quản trị hướng đích hơn.

- Giảm rủi ro. - Sức mạnh tài chính được nhìn rõ.

- Giảm sức ép nợ.

Hình 2.2. Các chiến lược tiếp quản và sát nhập.

40

Các nguồn giá trị

Tiếp quản chiến lượcSát nhập chiến lược

* Các chiến lược liên minh (hỗn hợp)

Các chiến lược liên minh đề cập đến nhiều loại liên minh, hiệp hội giữa các tổ chức như hợp tác và bổ sung cho nhau, liên kết với nhau để tiến hành kinh tế qui mô trong một số bộ phận của nhau hoặc cho toàn bộ các tổ chức.

b. Chiến lược cấp ngành

b1. Các mô hình phân tích

* Mô hình SWOT

Đánh giá về điểm mạnh, điểm yếu hay còn gọi là phân tích bên trong trên các giác độ như nhân sự, công nghệ, uy tín, mối quan hệ,, văn hoá...Việc đánh giá này chỉ mang tính tương đối, chủ yếu có sự so sánh với mặt bằng chung trong ngành công nghiệp.

Phân tích về các cơ hội, đe doạ hay còn gọi là phân tích bên ngoài vì các nhân tố đó đến từ môi trường bên ngoài. Những khía cạnh liên quan đến các cơ hội và đe doạ có thể do sự biến động của nền kinh tế, sự thay đổi trong chính sách của nhà nước, cán cân cạnh tranh thay đổi... Nếu như việc phân tích này thực hiện một cách kỹ lưỡng và sáng suốt các chiến lược cấp ngành đề ra sẽ có thể nắm bắt được các cơ hội và sẵn sàng đối phó với các đe doạ có thể xẩy ra. Trong thực tế mô hình SWOT được sử dụng khá rộng rãi và được coi như là công cụ phân tích chiến lược hiệu quả.

Các thành phần của SWOT có thể gợi ý về các giải pháp chiến lược nhằm phát huy các điểm mạnh để tận dụng cơ hội và ngăn chặn các mối đe doạ hay biết được các điểm yếu để hạn chế trong việc nắm bắt các cơ hội.

* Chuỗi giá trị

Chuỗi giá trị được Porter đưa ra năm 1985 là công cụ chiến lược bên trong cho phép tách biệt các hoạt động khác nhau trong một lĩnh vực hoạt độngcụ thể của tổ chức.

Các hoạt động chính

Trong chuỗi giá trị các hoạt động trong một ngành của tổ chức được phân tích theo giác độ các hoạt động hỗ trợ và các hoạt động chính. Các hoạt động hỗ trợ bao gồm việc xây dựng cơ sở hạ tầng cho sản xuất, quản trị nhân lực, phát triển công nghệ và cung ứng bán hàng. Các hoạt động chính bao gồm hậu cần hướng vào sản xuất hậu cần hướng ra, marketing và bán hàng dịch vụ sau bán hàng.

b2. Các loại chiến lược

Mục đích của chiến lược cấp ngành của tổ chức là xây dựng và củng cố vị trí cạnh tranh của ngành trong môi trường họat động của nó.

* Chiến lược thích ứng (Adaptive Strategies)

Lý thuyết về chiến lược thích ứng do hai ông Raymond Miles và Charles Snow đề xướng. Trước tiên, ông Miles và Snow đã phân loại ra 4 kiểu chiến lược: Người hậu vệ (Defenders), Người tìm kiếm (Prospectors), Người phân tích (Analyzers) và người phản ứng (Reactor). Sau đó, các ông chứng minh rằng thành công chỉ đạt được bằng một trong ba chiến lược đầu nếu có sự ăn khớp giữa chiến lược với môi trường của doanh nghiệp, giữa cơ cấu nội bộ và các quá trình quản trị. Hai ông cũng cho thấy rằng những công ty đi theo chiến lược thứ tư sẽ thất bại.

+ Chiến lược "Người hậu vệ" (Defenders) là chiến lược cấp kinh doanh, theo đuổi sự ổn định bằng cách chỉ sản xuất một bộ giới hạn những sản phẩm hướng vào một mảnh hẹp của toàn bộ thị trường tiềm năng.

41

Các hoạt động hỗ trợ:Xây dựng cơ sở hạ tầng.Quản trị nguồn nhân lực.Phát triển công nghệCung ứng sản phẩm dịch vụ.

Hậu cần hướng vào

Sản xuất Hậu cần hướng ra

Marketing và bán hàng

Dịch vụ sau bán hàng

Hình 2.3. Chuỗi giá trị của một hãng sản xuất.

Ban đầu, người hậu vệ thâm nhập thị trường bằng cách đưa ra một loạt sản phẩm giới hạn nào đó. Cùng với thời gian, người hậu vệ dần dần cắt ra cho riêng mình một mảnh thị trường như một vùng tự trị nho nhỏ của họ, và ra sức bảo vệ nó theo cách mà các đối thủ cạnh tranh khó lòng lọt vào được, thường là thông qua những hành vi kinh tế chuẩn như củng cố và phát triển uy tín nhãn hàng, chất lượng cao của sản phẩm và dịch vụ, tính kinh tế do quy mô.

Như vậy, một khi đã tìm được cho mình một mảng thị trường thích hợp, người hậu vệ có xu hướng lảng tránh sự phát triển đi ra ngoài "vùng cấm địa"của họ. Chiến lược này thường thấy trong những ngành kinh doanh tương đối khoẻ, ổn định và có thể dự đoán được. Người hậu vệ tìm cách tăng trưởng bằng cách phát triển những sản phẩm giới hạn của họ và thâm nhập thêm những thị trường mới.

+ Chiến lược "Người tìm kiếm" (Prospectors) là chiến lược cấp kinh doanh, theo đuổi sự đổi mới bằng cách tìm kiếm và khai thác những sản phẩm mới và những cơ hội mới trên thị trường.

Hoàn toàn trái với người hậu vệ (là người đi tìm sự ổn định), người tìm kiếm theo đuổi sự đổi mới. Vì sở trường của người tìm kiếm là tìm ra và khai thác những sản phẩm và cơ hội mới trên thị trường, nên danh mục mặt hàng kinh doanh của nó thường rộng và thay đổi. Người tìm kiếm thường là người đầu tiên bước vào thị trường mới.

Tuy nhiên:

- Người tìm kiếm không phải cứ hễ tìm ra cái mới là sản xuất ngay để tung vào thị trường, mà phải biết lựa chọn thời điểm thích hợp. Sản phẩm tung vào thị trường quá sớm hay quá muộn đều không tốt, thời cơ lý tưởng là khi sản phẩm cũ đã trở nên quá quen.

- Mới đầu chỉ tung một lượng ít vào thị trường, chờ tới khi nhu cầu sản phẩm cũ đã đạt tới độ bão hoà và chớm vào giai đoạn suy thoái, thì mới tung một số lượng lớn sản phẩm mới vào thị trường. Vì vậy, mới tiếp cũ một cách liên hoàn, vừa đảm bảo cho doanh nghiệp chiếm được thị trường, vừa đáp ứng được nhu cầu của xã hội.

- Chiến lược người tìm kiếm phụ thuộc vào việc phát triển và duy trì khả năng điều tra một cách rộng rãi những điều kiện, xu hướng và sự kiện trong môi trường. Kết quả là sự linh hoạt là điều tiên quyết cho sự thành công của những người tìm kiếm. Giống như những nhà địa chất, muốn là người đầu tiên khám phá ra mỏ quý, họ phải rất linh hoạt và dã chiến.

+ Chiến lược “người phân tích” (Analyzers) Là chiến lược cấp kinh doanh tìm cách giảm độ mạo hiểm tới tối thiểu bằng cách theo sau những đổi mới của những đối thủ cạnh tranh, nhưng chỉ làm sau khi những đổi mới đó đã được chứng tỏ rằng thành công.

Người phân tích sống bằng mô phỏng, bắt chước. Họ copy những tư tưởng thành công của người tìm kiếm. Tư tưởng của những người phân tích là: “ra đời sau nhưng áp đảo được người”.

Những sản phẩm đi đầu có đặc điểm là khó hoàn mỹ ngay được trên các mặt thiết kế, sản xuất, tiêu thụ... Vì vậy, khi đối thủ cạnh tranh tung vào thị trường sản phẩm mới, họ nghe ngóng tình hình, phỏng vấn những người tiêu dùng xem những sản phẩm đó có những ưu khuyết điểm nào, cần phải bổ khuyết thêm công năng nào. Sau đó mới sản xuất ra những sản phẩm tốt hơn, khắc phục được những nhược điểm của đối phương.

Như vậy, người phân tích vừa phải có khả năng nhại lại những sản phẩm mới của những người tìm kiểm nòng cốt, nhưng đồng thời lại phải duy trì được hiệu suất hoạt động đối với những sản phẩm và thị trường ổn định của họ. Kết quả là, người phân tích thường có lợi nhuận cận biên (profit margins) nhỏ hơn so với người tìm kiếm, nhưng họ lại hiệu suất hơn. Người tìm kiếm phải có lợi nhuận cận biên lớn hơn để bù lại mức độ mạo hiểm mà họ gánh chịu và bù cho chi phí phi hiệu suất trong sản xuất của họ.

So sánh: Nếu người tìm kiếm thành công bằng cách di chuyển một cách hiệu suất (moving efficiently), thì người phân tích thành công bằng cách làm cả hai theo lối rất thận

42

trọng (vì thế, nó mới có tên là “người phân tích”). Người phân tích thành công bằng cách là “bắt chước nhanh” (fast follower) hay là “người di chuyển thứ hai” (second mover).

+ Chiến lược “người phản ứng” (reactors) là chiến lược cấp kinh doanh mà đặc trưng của nó là những kiểu quyết định không ổn định và nhất quán.

Người phản ứng là đại diện cho các chiến lược còn lại. Cái tên “phản ứng” dùng để mô tả những hành động thiếu ổn định và không nhất quán (theo kiểu “đứng núi nọ trông núi kia” hay chỉ đơn thuần là “thua keo này ta bày keo khác”. Nó thường xuất hiện khi một trong ba chiến lược trên không được theo đuổi đúng đắn. Nhìn chung, người phản ứng đáp lại hoàn cảnh không đúng, hoạt động kém cỏi và không sẵn lòng theo đuổi hẳn một chiến lược nào đó một cách triệt để.

Trên thực tế, chiến lược thích ứng không chỉ đơn thuần là một kỹ thuật lập kế hoạch chiến lược trong doanh nghiệp của các nhà quản trị, mà còn là cách tiếp cận khoa học phục vụ cho việc hoạch định các chính sách của Nhà nước (và cá nhân) ở tầm vi mô và vĩ mô.

3.2. Hoạch định tác nghiệp

3.2.1. Khái niệm

Hoạch định tác nghiệp liên quan đến hoạt động hàng ngày của mọi tổ chức, đó là quá trình ra những quyết định ngắn hạn, chi tiết xác định nội dung công việc cần tiến hành, người thực hiện và cách thức tiến hành. Có thể nói rằng, trên lĩnh vực công việc của mình, mỗi nhân viên trong tổ chức đều là một nhà quản trị tác nghiệp.

Hoạch định tác nghiệp là định ra một chuỗi các hoạt động quản trị liên quan tới việc lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo, kiểm tra các hoạt động của tổ chức như lập kế hoạch sản xuất, tổ chức khai thác các nguồn lực, chỉ dẫn cho các hoạt động và nhân sự để đảm bảo cho hoạt động của tổ chức được diễn ra một cách bình thường.

Nhờ có hoạch định tác nghiệp mà doanh nghiệp có thể nâng cao năng suất lao động, tiết kiệm chi phí, đảm bảo cho hoạt động sản xuất được diễn ra một cách liên tục, nhịp nhàng từ đó đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng.

Về mặt nội dung, hoạch định tác nghiệp là việc chỉ ra những hoạt động cụ thể trong ngắn hạn đối với công tác quản trị nguồn lực, quản trị chất lượng, lập kế hoạch và kiểm tra công việc, thiết kế và phát triển các hoạt động.

Để hoạch định tác nghiệp, người ta có thể sử dụng nhiều công cụ khác nhau như ngân sách, tiến độ, phân tích điểm hoà vốn, quy hoạch tuyến tính, lý thuyết xếp hàng, lý thuyết chọn mẫu, lý thuyết xác suất, phân tích cận biên, mô phỏng v.v…

3.2.2. Lập kế hoạch tác nghiệp

- Lập ngân quỹ: Đây là những kế hoạch bằng số được biểu thị bằng sự phân bổ các nguồn theo dự định. Mặc dù các kế hoạch có thể được lập ngân quỹ bằng việc sử dụng số giờ công, số gời làm việc của máy móc, không gian nhà xưởng hay những nguồn khác được quy về lượng nhưng hầu hết các ngân quỹ đều được quy ra tiền. Ngân quỹ thiết lập nên phương hướng, là phương tiện để lập kế hoạch và rồi nó lại trở thành tiêu chuẩn để đo lường việc thực hiện trong thực tế.

Trên thực tế có các loại ngân quỹ là:

+ Ngân quỹ tài chính: Ngân quỹ này nói rõ số tiền mà tổ chức dự định chi tiêu cho một giai đoạn cụ thể và được lấy từ những nguồn nào, nó bao gồm bản kê khai thu nhập, bản kê khai lượng tiền mặt và bảng cân đối kế toán.

+ Ngân quỹ hoạt động: Chỉ ra giá trị bằng tiền cho những hàng hoá và dịch vụ mà tổ chức dự kiến chi tiêu trong năm ngân sách. Những ngân quỹ hoạt động có thể bao gồm: ngân quỹ doanh thu (là ngân quỹ dự đoán số thu trong tương lai), ngân quỹ chi phí (là ngân quỹ liệt kê các hoạt động chính của đơn vị và lượng tiền phân bổ cho từng hoạt động đó), ngân quỹ lợi nhuận (là ngân quỹ tổng hợp của ngân quỹ doanh thu và ngân quỹ chi phí), ngân quỹ tiền mặt

43

(là ngân quỹ dự tính tổ chức cần phải có bao nhiêu tiền mặt và phải cần bao nhiêu tiền nói chung để trang trải các chi phí), ngân quỹ đầu tư xây dựng cơ bản.

Trên thực tế có các phương pháp lập ngân quỹ sau:

+ Lập ngân quỹ theo phương pháp gia tăng: Với phương pháp này người ta lập ngân quỹ cho tương lai dựa vào ngân quỹ đã được xác lập ở những thời kỳ đã qua và có thể có một số điều chỉnh cho phù hợp với đặc điểm tình hình của thời kỳ mới. Cách xác định ngân quỹ này có ưu điểm là đơn giản, dễ thực hiện nhưng lại ít chú trọng đến trọng tâm, trọng điểm của từng thời kỳ và nhiều lãng phí, bất hợp lý tồn tại suốt một thời gian dài nhưng không được phát hiện.

+ Lập ngân quỹ theo chương trình: Đây là phương pháp lập ngân quỹ cho các hoạt động cần thiết trong một chương trình cụ thể nhằm đạt được một mục tiêu cụ thể nào đó. Như vậy, lập ngân quỹ theo kiểu này là phân bổ nguồn cho các hoạt động cụ thể chứ không phải cho các bộ phận như lập ngân quỹ gia tăng.

+ Lập ngân quỹ từ zero: Phương pháp này do Texas Instruments khởi xướng, nhằm mục đích khắc phục những nhược điểm của kiểu lập ngân quỹ gia tăng. Theo cách này, ngân quỹ được lập từ không có gì, không tính tới quá khứ. Phương pháp lập ngân quỹ này có nhược điểm là mất thời gian lấy số liệu, phân tích, chi phí lớn, giấy tờ nhiều và tầm quan trọng của các quyết định trọn gói bị ảnh hưởng bởi những đánh giá chủ quan. Tuy nhiên, nó lại có ưu điểm là buộc người quản lý của từng đơn vị phải chia nhỏ hoạt động của đơn vị mình thành các quyết định trọn gói, các quyết định này được sắp xếp từ trên xuống dưới theo thứ tự ưu tiên nên nó tập trung và đem lại hiệu quả cao khi vận dụng.

- Lập tiến độ: Là lập danh mục những công việc cần làm theo thứ tự thực hiện của chúng, có ghi rõ ai làm và thời gian thực hiện. Để thiết lập kế hoạch có thể sử dụng sơ đồ Gantt, sơ đồ trách nhiệm hay sơ đồ mạng.

+ Sơ đồ Gantt gồm hai cột: Cột ngang biểu thị thời gian và cột dọc biểu thị các công việc cần làm. Những thanh ngang chỉ thời hạn thực hiện công việc, thường được biểu thị bằng hai màu khác nhau để chỉ tiến độ theo kế hoạch và tiến độ theo thực tế. Sơ đồ Gantt tuy đơn giản nhưng lại là công cụ quan trọng cho phép các nhà quản trị dễ dàng xác định được những gì cần phải làm, những gì đã được thực hiện trước, sau hay đúng tiến độ. Sơ đồ Gantt phù hợp với những công việc đơn giản, ít chồng chéo nhau, rất dễ nhìn và kiểm tra tiến độ thực hiện công việc.

+ Sơ đồ trách nhiệm: Là biến tấu của sơ đồ Gantt. Trên cột dọc, thay vào việc liệt kê các công việc là liệt kê các nhân viên thực hiện công việc. Sơ đồ trách nhiệm cho phép dễ dàng nhận ra thời gian không tải, hay biết được công suất sử dụng của loại nguồn đó. Loại sơ đồ này, thường được sử dụng trong các bộ phận, khoa, ban …ở các công sở, trường đại học, bệnh viện… để phân công nhiệm vụ cho các thành viên.

+ Sơ đồ mạng: Là kỹ thuật lập tiến độ cho những dự án phức tạp gồm nhiều công việc khác nhau nhưng lại liên quan chặt chẽ với nhau sao cho có thể thực hiện trong thời gian ngắn nhất. Sơ đồ mạng, giống như một biểu đồ dòng chảy chỉ rõ thứ tự các công việc cần thiết để hoàn thành dự án, thời gian và chi phí liên quan tới mỗi công việc đó.

Để xây dựng sơ đồ mạng, người ta tiến hành qua các bước:

- Liệt kê những công việc chủ yếu cần phải thực hiện để hoàn thành dự án. Mỗi công việc này lại có thể là một sơ đồ mạng nhỏ khác, bao gồm những công việc nhỏ hơn.

- Thiết lập thứ tự thực hiện các công việc.

- Vẽ biểu đồ thực hiện các công việc từ khi bắt đầu đến khi kết thúc theo mối quan hệ của chúng với nhau.

- Tính thời hạn thực hiện mỗi công việc.

44

- Xác định đường găng - là đường nối liền các công việc găng (công việc xung yếu quyết định thời hạn thực hiện dự án) để biết cần phải tập trung các nguồn lực vào những công việc nào nhằm bảo đảm thực hiện chúng theo đúng tiến độ và đương nhiên là để hoàn thành dự án đúng thời hạn dự định.

45

TÓM TẮT LÝ THUYẾT

Trong chương này, chúng ta đã nghiên cứu những vấn đề rất khái quát về hoạch định và các phương pháp hoạch định trong doanh nghiệp. Những nội dung chủ yếu cần chú ý đó là:

- Hoạch định là quá trình xác định mục tiêu, xây dựng chiến lược tổng thể để thực hiện mục tiêu và phát triển một hệ thống kế hoạch toàn diện để phối hợp và thống nhất các hoạt động với nhau.

- Công tác hoạch định cần phải được xây dựng trước khi tiến hành các hoạt động, làm cơ sở, phương hướng cho hành động.

- Có nhiều loại hoạch định trong thực tế như: Hoạch định chiến lược, hoạch định tác nghiệp; Hoạch định dài hạn, hoạch định trung hạn và hoạch định ngắn hạn.

- Các loại hoạch định phải phù hợp với nhau về nội dung, phương châm hành động để cùng đạt được mục tiêu chung.

- Việc hoạch định cần phải được thực hiện theo một quy trình nhất định, bao gồm: Xác định mục tiêu, đánh giá môi trường bên trong và bên ngoài, kiểm tra lại mục tiêu, xây dựng kế hoạch hành động, kiểm tra hiệu chỉnh.

46

CÂU HỎI THẢO LUẬN

1. Hoạch định là gì? Những ích lợi của việc hoạch định?

2. Sự khác nhau giữa hoạch định chiến lược và hoạch định tác nghiệp?

3. Những yếu tố biến đổi trong việc hoạch định? Các nhà quản trị nên hoạch định cho khoảng thời gian bao xa về phía trước?

4. Tại sao những mục tiêu phát biểu có thể không phải là những mục tiêu thực?

5. Tầm quan trọng của hoạch định chiến lược? Phân biệt sự khác nhau của ba cấp chiến lược?

6. Phân biệt hoạch định chiến lược với quản trị chiến lược?

7. Phát biểu bốn chiến lược tổng thể?

8. Các nhà quản trị nên phân phối nguồn lực ra sao cho 4 nhóm kinh doanh trong ma trận BCG?

9. Nêu sự khác nhau của những chiến lược: Người hậu vệ, người tìm kiếm, người phân tích, người phản ứng?

10. Làm thế nào để đánh giá được lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp?

11. Hãy thử đặt ra mục tiêu mà bạn cho là cấp thiết, cần phải hoàn thành trong 6 tháng tới cho tổ chức của bạn. Đối với mỗi mục tiêu, đề ra ba giả thiết để lựa chọn.

12. Tại sao phải thiết lập thứ tự ưu tiên đối với các mục tiêu khi tiến hành hoạch định?

13. Để có thể tiến hành hoạch định một cách có hiệu quả cần phải chú trọng áp dụng những biện pháp gì?

14. Trình bày những cơ sở khoa học của hoạch định. Ý nghĩa của việc nghiên cứu?

15. Phân tích các bước của tiến trình hoạch định. Từ đó áp dụng để hoạch định một hoạt động nào đó của anh (chị).

47

NGHIÊN CỨU TÌNH HUỐNG

Tình huống 1: CHỈ KHI CÒN MỘT ĐỒNG XU DÍNH TÚI

Khi đề cập đến tính cách đặc trưng của mỗi dân tộc gần như là một yếu tố phổ biến, cố hữu, mà chúng ta nên biết khi giao tiếp ứng xử, ông Watnabê Akira - Giáo sư Trường Đại học Wakayama (Nhật Bản) đã đưa ra một nhận xét như thế này: Tính cách cơ bản nhất của mỗi người sẽ bộc lộ khi có cách nào đó đẩy người ta vào hoàn cảnh buộc phải có lựa chọn duy nhất và chỉ có thể có một lựa chọn duy nhất mà thôi cho hành vi của mình. Cách đó theo ông giống như người ta làm phép tính vi phân vậy, và bằng cách để cho người đó rơi vào hòan cảnh chỉ còn 1 USD cuối cùng.

Người Mỹ làm gì với 1 USD cuối cùng đó? Anh ta sẽ chạy ra đầu phố mua quả táo và tìm cách bán quả táo đó ở cuối phố với giá 1,2 USD và cố gắng cho 1 USD đó quay vòng thật nhiều trong ngày. Người Pháp: Anh ta sẽ thở dài và đi mua một bông hoa cẩm chướng thật đẹp, tìm gặp người yêu, quỳ dưới chân nàng, tặng nàng bông hoa và nói những lời có cánh thấm đẫm nước mắt. Người Trung Quốc: Anh ta sẽ tìm gặp những người Trung Quốc khác cũng cùng cảnh nghộ như thế (mà ở đâu chẳng có), bàn nhau cùng chung những đồng USD cuối cùng để mở một gánh phá sa hay mì vằn thằn.

Với người Nhật thì sao? Anh ta sẽ liệng 1 USD cuối cùng của mình vào một xó xỉnh, hay một gầm tủ khuất kín (đương nhiên không có chuyện ném ra ngoài cửa sổ), cố gắng không nghĩ đến nó nữa, và tự đặt mình vào một tình thế cực đoan: Nỗ lực thì sống, không nỗ lực thì chết. Để vài chục năm sau với nỗ lực phi thường của mình, người Nhật đã kiếm được món tiền khá lớn. Lúc này anh ta mới nghĩ đến xây lại căn nhà cũ của mình. Anh ta lục lại đống đồ cũ tìm lại 1 USD trước kia, vuốt lại cho nó ngay ngắn và gắn nó trong một cái khung sơn son thiếc vàn thật đẹp, và treo nó vào một nơi trang trọng trong nhà để con cháu lấy đó làm bài học cho mình…

Câu hỏi thảo luận:

Qua câu chuyện trên, giả sử với hoàn cảnh bạn thì bạn làm theo cách của người nào hoặc bạn có cách nào làm khác với 1 USD đó? Tại sao? Bạn thử bình luận nguyên nhân chủ yếu nào về mặt văn hoá dẫn đến những cách làm khác nhau đó?

Tình huống 2: QUÁN PHỞ “THÔI BÁN”

Quán phở ấy có bốn đặc biệt. Một - trên bàn làm phở của ông chủ không có bát bột ngọt to đùng. Nồi nước dùng hầm yến xương hoàn toàn có thể thay thế những cùi dìa bột ngọt mà ở các quán phở khác người ta thường bỏ một cách hào phóng vào bát phở của khách. Hai - khách phải xếp hàng và cầm sẵn tiền ở tay để trả tiền trước khi ăn. Ba - giá mỗi bát phở ở đây cao hơn tất cả các quán phở khác trong vùng. Bốn - có một tấm biển mà không khách hàng nào muốn nhìn nhưng ông chủ vẫn mỗi ngày hai lần mang ra trưng, ấy là tấm biển thôi bán. Khi đã nhìn thấy tấm biển này, khách hàng ngậm ngùi đi quán khác tạm ăn, đừng nài nỉ vô ích.

Ông chủ giải thích cho tôi về tấm biển “Thôi bán” như sau:

Thôi bán tức là không bán nữa chứ không phải hết bánh, hết thịt. Sức tôi mỗi buổi chỉ làm được 300 bát phở thôi (còn nhờ người khác làm thì tôi không tin). Nồi nước dùng của tôi cũng chỉ đủ chan cho 300 bát phở thôi. Nếu bán đến bát 301 thì nước phở bị đục và sẽ lẫn cả cặn xương. Còn nếu dội nươc sôi ở phích vào bán cho khách thì bát phở sẽ nhạt toẹt và không có vị phở. Vậy tốt nhất là thôi bán. Nồỉ nước dùng cho tua phở sáng tôi chuẩn bị từ đêm hôm trước. Còn nồi nước dùng cho tua phở tối, tôi bắc lên bếp từ lúc chín giờ sáng. Mỗi nồi của tôi chỉ bán 300 bát phở, không có ngoại lệ.

Bất hạnh nhất là người 301. Cầm tiền trong tay, đứng hàng mấy chục phút, vừa nhích lên từng bước vừa hít cái mùi nước phở thơm đến giàn giụa cả nước bọt để cuối cùng phải cay đắng ngắm cái biển “Thôi bán”.

48

Một sớm nọ, tôi đã phải đau khổ làm người khách thứ 301. Không thèm để mắt đến các quán phở khác nhan nhãn hai hè phố, tôi về nhà ăn cơm rang và tự dặn mình: “Mai sẽ đi ăn sáng sớm hơn”.

Phải chăng đây cũng là cách làm giàu của ông chủ quán này?

Câu hỏi thảo luận:

1. Những yếu tố làm nên sự nổi tiếng của quán phở “Thôi bán”? ý nghĩa của tên quán phở “Thôi bán”?

2. Mỗi buổi bán 300 bát phở. Hãy bình luận về con số 301 được đề cập đến trong tình huống quán lý trên?

3. Việc hạn chế mỗi tua có đảm bảo thực hiện nguyên tắc tối đa hoá lợi nhuận trong kinh doanh hay không? Tại sao?

Tình huống 3: CHUYỆN XẢY RA VỚI PHÒNG THÍ NGHIỆM WANG

Phòng thí nghiệm Wang do An Wang, một dân nhập cư người Trung Quốc sáng lập vào những năm 1970, là một trong những tập đoàn nhỏ đã vượt trội IBM và tạo ra một mảng thích hợp kiếm lời cho mình trong ngành máy tính, đó là soạn thảo văn bản. Những năm 1970, Wang đã phát triển phần mềm soạn thảo văn bản độc quyền của mình cài đặt vào máy tính mini của hãng và chạy trong hệ điều hành độc quyền của Wang. Những thiết bị đầu cuối soạn thảo văn bản được nối vào những chiếc máy tính mini này đã thay thế những chiếc máy chữ và việc soạn thảo văn bản đã chuyển sang một giai đoạn mới. Phòng thí nghiệm Wang đã trở thành một trong những công ty công nghệ cao thần diệu của những năm 1970. Vào năm 1988, Công ty đã tuyển chọn 31.500 nhân viên trên toàn thế giới; tạo ra doanh thu trên 3 tỷ USD; thu được 92,7 triệu USD lợi nhuận sau thuế và được xếp vào hàng thứ 143 trong danh sách 500 công ty trong ngành. Tuy nhiên, từ năm 1988, Công ty đã lỗ tổng số 1,9 tỷ USD và mệnh giá cổ phiếu trên thị trường của Công ty đã từng đạt 5,6 tỷ USD giảm xuống còn 70 triệu USD. Chứng khoán của Wang đã bán với giá 42,5 USD năm 1982 nay bán với giá 37,5 cent (xu đô la) mỗi cổ phiếu. Doanh thu giảm tới 9 tỷ USD và số nhân viên giảm xuống dưới 8.000 người.

Nguyên nhân dẫn đến sự giảm sút này là Công ty đã đánh vào mạng sườn IBM trong những năm 1970 và bị đánh trả bởi số đông các công ty cổ phần mềm và máy tính cá nhân vào giữa năm 1980. Máy tính cá nhân đã trở thành phổ biến và phần mềm soạn thảo văn bản không đắt tiền đã trở nên sẵn có. Nhu cầu cho hệ soạn thảo văn bản trên cơ sở máy tính mini đắt tiền của Wang đã thực sự suy giảm. Một người sử dụng sản phẩm của Wang một thời gian dài đã đập chiếc máy tính mini Wang trị giá 400.000 USD với chi phí 100.000 USD một năm cho dịch vụ của anh ta và thay thế vào đó là một mạng gồm 25 máy tính cá nhân với tổng chi phí dưới 100.000 USD. Đối với những đối thủ cạnh tranh giá thấp này thị trường của Wang đã sụp đổ vào nửa cuối những năm 1980.

Sau đó, Công ty đã quay sang tìm kiếm một cơ hội khác trong ngành máy tính cá nhân còn non trẻ. Vào tháng 3 / 1984, Công ty quan tâm đến việc hội nhập với Apple Computer, một công ty vừa tách ra khỏi Macinitosh. Mục đích chính là để phối hợp phần mềm soạn thảo văn bản của Wang với người sử dụng giao diện và những ứng dụgn đồ hoạ của Apple và tham gia thị trường chứng khoán từ những hệ cơ sở MS - DOS như máy tính cá nhân nguyên bản của IBM. Chủ tịch của Apple, ông John nhận ra giá trị của ứng dụng phần mềm soạn thảo văn bản của Wang, đã rất say mê ván bài này. Thậm chí Apple đã đề cập về việc cấp giấy phép hệ đièu hành Macintosh của nó cho Wang, điều đó làm cho Wang có khả năng để có thể sản xuất máy tính cá nhân. Tuy nhiên, Wang cũng chế diễu chương trình soạn thảo văn bản của những doanh nghiệp yếu như Word Star và Word Perfect.

Là một công ty với số vốn 2 tỷ USD, Wang đã sai lầm nhìn vào sự khởi đầu nhỏ bé như Word perfect là một trong những đối thủ cạnh tranh có thể đứng vững. Thêm vào đó, Wang đã gián tiếp chống lại việc bán phần mềm của nó tách riêng khỏi phần cứng của họ. Điều này

49

là một thực tế; ngày nay không ai mua cả phần mềm lẫn phần cứng của họ. Trong khi đó, các công ty như Word perfect đã vượt xa Wang về doanh số.

Câu hỏi thảo luận:

1. Câu chuyện của Wang nói gì với các công ty về tầm quan trọng của việc phân tích môi trường bên ngoài?

2. Bằng sự hiểu biết, hãy cho biết những bước đi nào Wang có thể có được để ngăn cản sự phá sản hoàn toàn xảy ra với Công ty vào đầu những năm 1990.

Tình huống 4: CÔNG TY NHỎ VẪN TRỞ THÀNH CÔNG TY ĐA QUỐC GIA

Khi nghĩ về các xí nghiệp đa quốc gia, phần lớn mọi người đều nghĩ đến các công ty phức tạp General Electric, General Motors và Procter & Gamble. Nhưng trên thực tế, con số các công ty quy mô vừa và nhỏ đã trở thành xí nghiệp đa quốc gia trong các thập kỷ gần đây ngày càng tăng. Lấy ví dụ Công ty Swan chế tạo và phân phối kính mắt do Alan Glassman khởi xướng vào những năm 1960. Cuối những năm 1980, doanh thu hàng năm của Công ty là hơn 20 triệu đôla. Như vậy, đây không phải là công ty nhỏ, nhưng cũng không phải lớn. Tuy nhiên, Swan là một công ty đa quốc gia, với thiết bị sản xuất ở ba châu lục và khách hàng khắp thế giới.

Swan Optical bắt đầu chuyển theo hướng trở thành công ty đa quốc gia vào đầu những năm 70. Vào thời điểm đó, đồng đôla mạnh làm cho việc sản xuất ở Mỹ trở nên rất đắt. Nhập khẩu giá thấp có thị phần lớn chưa từng có trong thị trường kính mắt. Swan nhận ra nó không thể tồn tại được trừ khi cũng bắt đầu nhập khẩu. Lúc đầu Công ty này đã mua kính mắt của những nhà sản xuất độc lập nước ngoài, chủ yếu là Hồng Kông. Nhưng Swan đã khôngthoả mãn với chất lượng và việc phân phối các sản phẩm này. Khi dung lượng nhập khẩu tăng Glassman quyết định cách tốt nhất để đảm bảo chất lượng và phân phối là thành lập chi nhánh của Swan hoạt động ở nước ngoài. Theo Glassman, việc sở hữu các nhà máy ở nước ngoài tạo cho Swan sự kiểm soát cần thiết để tác động đến chất lượng và thời gian phân phối. Do đó, Swan đã mở một chi nhánh sản xuất ở Hồng Kông trong đó Swan chiếm phần sở hữu chính.

Sự lựa chọn Hồng Kông làm nơi định vị sản xuất chịu ảnh hưởng của chi phí lao động thấp, lực lượng lao động có tay nghề, và việc bỏ thuế do chính phủ Hồng Kông đưa ra. Nhưng năm 1986, công nghiệp hóa ỏ Hồng Kông tăng lên và sự thiếu hụt lao động ngày càng tăng đã đẩy đơn giá tiền lương lên đến mức Hồng Kông không còn được coi là địa điểm sản xuất chi phí thấp nữa. Đáp lại Glassman và đối tác Trung Quốc của nó đã mở một nhà máy sản xuất ỏ Trung Hoa đại lục để có lợi thế về đơn giá tiền lương thấp. Nhà máy này sản xuất các bộ phận của gọng kính. Các bộ phận này được vận chuyển đến nhà máy ở Hồng Kông để lắp ráp và phân phối cho các thị trường ở cả Bắc và Nam Mỹ. Nhà máy ở Hồng Kông sử dụng 80 người và nhà máy ở Trung Quốc sử dụng khoảng từ 300 đến 400 người.

Cũng khoảng thời gian đó, Swan bắt đầu tìm cơ hội đầu tư vào các công ty kính mắt nước ngoài có danh tiếng về thiết kế mốt và các sản phẩm chất lượng cao. Mục đích của nó lúc này không phải là chi phí thấp hơn mà là lợi thế về sản phẩm kính mắt thiết kế chát lượng cao. Thiếu khả năng thiết kế trong nước để hỗ trợ cho dòng sản phẩm như thế, Swan đã quay sang các nhà sản xuất nước ngoài có khả năng đó. Nó đã đầu tư vào các nhà máy ở Pháp và Italy, nơi Swan chiếm sở hữu phần lớn.

Câu hỏi thảo luận:

1. Việc mở rộng ra nước ngoài đã giúp Swan Optical củng cố vị thế cạnh tranh của mình như thế nào?

2. Thực tế của Swan có bài học gì cho công ty đang cố gắng tạo lập lợi thế cạnh tranh trên thị trường thế giới?

3. Bằng sự hiểu biết, hãy nêu và phân tích một vài ví dụ về chiến lược toàn cầu mà các công ty khác áp dụng!

50

Tình huống 5: BÍ QUYẾT THÀNH CÔNG CỦA MỘT CÔNG TY THƯƠNG MẠI BÁN LẺ SEARS

Trong một vài năm, từ một chi nhánh nhỏ bé, Sears đã lớn lên nhanh chóng và trở thành một tập đoàn với tài sản hàng tỷ đô la. Ngày nay, bất kỳ một thành phố nào cũng đều lấy làm tự hào khi có ít nhất một cửa hàng bách hoá của Sears đặt ở đó; và một tỷ lệ lớn các gia đình ở Mỹ hàng năm vẫn đặt hàng theo catalogue của Công ty. Đúng như khẩu hiệu hành động của Công ty đưa ra: “Sears là nơi nước Mỹ mua hàng”.

Vậy vì sao mà trong “làng” các nhà kinh doanh bán lẻ cạnh tranh với nhau, Sears vẫn tiếp tục phát triển năm này qua năm khác, trong khi hàng ngàn người khác muốn được như Sears thì bị đẩy sang vệ đường? Một lý do dẫn đến thành công của Công ty có thể thấy khá rõ: Sears không khi nào quên lãng chính sách dài hạn, đã trở thành truyền thống của mình - cung cấp những dịch vụ tuyệt hảo cho khách hàng. Chưa bao giờ thành công làm cho Sears loá mắt: càng mở rộng thêm, dịch vụ của Công ty càng tốt hơn.

Phần lớn cửa hàng của Sears lúc nào cũng sạch sẽ, bóng loáng không một vết dơ, nhân viên được huấn luyện kỹ càng, tỏ ra lịch thiệp và phục vụ rât nhanh gọn. Tất cả hàng hoá đều được đảm bảo về mặt chất lượng. Phần lớn đơn đặt hàng theo catalogue được giải quyết và giao hàng đúng thời hạn. Tín dụng mua hàng được mở rộng đến tất cả các khách hàng, xét thấy đáng được hưởng. Ban lãnh đạo Công ty Sears không khi nào lãng quên trên thực tế rằng thành công hay thất bại của Công ty là kết quả tổng hợp từ lòng trung thành của hàng triệu khách hàng.

Câu hỏi thảo luận:

1. Phân tích các yếu tố đảm bảo thành công trong kinh doanh của Công ty Sears.

2. Khẩu hiệu hành động của Công ty “Sears là nơi nước Mỹ mua hàng” nói lên điều gì?

3. Ban lãnh đạo Công ty Sears cho rằng thành công hay thất bại của Công ty phụ thuộc vào khách hàng. Anh chị có đồng ý với quan điểm đó không? Tại sao?

Tình huống 6: GIÀY HÀN QUỐC VÀO ĐỒNG NAI

Tập đoàn sản xuất giày thể thao hàng đầu của Hàn Quốc Hwaseung đã chọn khu công nghiệp Đồng Nai để xây dựng nhà máy. Với số vốn đầu tư 39,5 triệu USD, tập đoàn này dự định gia công giày để xuất khẩu sang Mỹ và Châu Âu. Trong thời gian đầu, Công ty sẽ tuyển dụng khóảng 3.000 lao động và nếu kế hoạch kinh doanh thành công thì Công ty sẽ cần tới 15.000 lao động.

Hwaseung là tập đoàn chuyên làm hàng cho hai hãng Reebok và Nike, có doanh thu hàng năm 1,4 tỷ USD. Nhà nước máy ở Đồng Nai là dự án thứ 11 của Hwaseung tại các nước châu á.

Câu hỏi thảo luận:

1. Hãy đánh giá những cơ hội và thách thức của Hwaseung tại thị trường Việt Nam hiện nay?

2. Các doanh nghiệp cùng sản xuất giày da có lợi và hại gì trước tình huống này? Họ cần phải làm gì để đối phó với tập đoàn Hwaseung?

3. Thị trường Việt nam sẽ được lợi và có hại gì khi Hwaseung thực hiện dự án đầu tư nói trên?

Tình huống 7: KHÔI PHỤC VÀ PHÁT TRIỂN NGÀNH SẢN XUẤT XE ĐẠP

Có một loại sản phẩm rất quen thuộc trong đời sống hàng ngày của các gia đình Việt nam - đó là chiếc xe đạp. Ngành sản xuất xe đạp đã từng có thời toả ánh hào quang, nhưng nay chỉ còn là thứ ánh sáng mờ nhạt và chịu sự “quay lưng lại” của các “thượng đế”.

Theo thống kê chưa đầy đủ, cả nước có khoảng 15 triệu chiếc xe đạp, nhu cầu bổ sung mỗi năm khoảng 400.000 - 500.000 chiếc, phụ tùng cho thay thế và lắp mới gấp hai đến ba

51

lần so với nhu cầu xe. Nhưng các đơn vị sản xuất trong nước mới chỉ đáp ứng được khoảng 20% yêu cầu thị trường trong nước.

Trước tình hình này, Bộ công nghiệp đã được giao nhiệm vụ xây dựng đề án khôi phục và phát triển ngành sản xuất xe đạp với mục tiêu và các giải pháp hữu hiệu, trong đó có việc phối hợp với các ngành nghiên cứu và trình Chính phủ xem xét một số chính sách bảo hộ và phát triển sản xuất đối với ngành xe đạp.

Mục tiêu từ nay đến năm 2000 là đạt sản lượng xe đạp khoảng 500.000 chiếc / năm và đến năm 2010 đạt 1,5 triệu chiếc / năm, chiếm lĩnh lại thị trường trong nước và đạt tỷ lệ xuất khẩu 30 - 40% sản lượng. Xe đạp phải rẻ hơn xe nhập khẩu và chất lượng không thua kém mới cạnh tranh được. Đồng thời mở rộng các sản phẩm mới, phấn đấu tăng tỷ lệ xe địa hình, thể thao, du lịch lên 50% sản lượng, từng bước phát triển loại xe thể thao, du lịch có giảm xoóc và loại xe đạp gắn máy dùng động cơ xăng và chạy ắc quy.

Bộ công nghiệp dự kiến đầu tư khoảng 20 - 30 triệu USD từ nay đến năm 2000 cho ngành xe đạp. Công nghệ sản xuất xe đạp của thế giới đã phát triển rất cao, nếu so với Tây âu, Việt nam chậm sau 50 năm. Do điều kiện vốn, Việt nam dự định chọn công nghệ sản xuất chủ yếu của Đài loan - là công nghệ mặc dù thua Tây âu và Nhật bản nhưng hơn Trung quốc và một số nước Đông âu. Giá thành đầu tư công nghệ Đài loan có thể thấp hơn Tây âu và Nhật bản 30 - 40%.

Ngoài ra, các doanh nghiệp sản xuất xe đạp sẽ được sắp xếp lại với sự phân công mỗi doanh nghiệp mỗi việc trên cơ sở thế mạnh của chúng. Riêng ở Miền bắc dự định sẽ phân công lại như sau:

- Các đơn vị thành viên của Lixeha chủ yếu sản xuất và cung cấp xích, líp, bi, đùi đĩa, phanh, mayơ, yên, đèo hàng, bàn đạp, đèn.

- Công ty Xuân hoà cung cấp nan hoa, vành hợp kim sắt mạ, ghi đông, pô tăng.

- Công ty xe đạp Thái bình cung cấp các loại côn fuốc, pô tăng, khung xe, yên.

- Công ty dụng cụ cơ khí xuất khẩu cung cấp đùi đĩa.

- Công ty xe đạp Nam định cung cấp vành nhôm, chắn bùn nhôm, chắn xích nhôm, khung xe.

- Việc lắp ráp chính do Lixeha và Thái bình đảm nhận.

Câu hỏi thảo luận:

Giả sử anh (chị) là chuyên gia kinh tế trong ngành sản xuất xe đạp:

1. Theo anh (chị), Chính phủ nên có những chính sách gì để bảo hộ và phát triển ngành sản xuất xe đạp trong nước?

2. Anh (chị) có ý kiến gì về:

- Việc nhập dây chuyền thiết bị của Đài Loan?

- Sự sắp xếp lại, phân công chuyên môn hoá, hợp tác hoá như đã trình bày ở trên?

- Nếu thấy chưa nhất trí hoàn toàn với những quan điểm trên, anh (chị) cho biết phương án của mình.

3. Hãy xác định mục tiêu chiến lược của ngành xe đạp Việt nam?

52

Chương 3. CHỨC NĂNG TỔ CHỨC Mục tiêu: Sau khi nghiên cứu và học tập chương này, sinh viên có thể:

- Trình bày nội dung của chức năng tổ chức, những cơ sở trong việc phân chia và thiết lập mối liên hệ giữa các bộ phận của tổ chức.

- Trình bày cách thức hình thành cơ cấu tổ chức quản trị trong doanh nghiệp.

1. KHÁI NIỆM, MỤC TIÊU VÀ NGUYÊN TẮC CỦA CÔNG TÁC TỔ CHỨC

1.1. Khái niệm và tầm quan trọng của công tác tổ chức

1.1.1. Khái niệm

Tổ chức là một thuật ngữ được sử dụng rất linh hoạt.

Thứ nhất, tổ chức là một hệ thống gồm nhiều người cùng hoạt động vì mục đích chung.

Thứ hai, tổ chức là quá trình triển khai kế hoạch. Như chúng ta vẫn thường nói: tổ chức thực hiện kế hoạch, tổ chức triển khai chính sách hay tổ chức thực thi chính sách. Khi đó tổ chức bao gồm ba chức năng của quá trình quản trị: xây dựng cơ cấu khuôn khổ cho việc triển khai kế hoạch, chỉ đạo thực hiện kế hoạch và kiểm tra đối với kế hoạch.

Thứ ba, tổ chức là một chức năng của quá trình quản trị, bao gồm việc đảm bảo cơ cấu tổ chức và nhân sự cho hoạt động của tổ chức. Đây chính là nội dung được nghiên cứu trong môn học này.

Công tác tổ chức là việc xác định những chức năng nhiệm vụ và quyền hạn của mỗi người, mỗi bộ phận và mối quan hệ giữa họ trong quá trình lao động với nhau sao cho các cá nhân và bộ phận có thể phối hợp với nhau một cách tốt nhất để thực hiện mục tiêu chiến lược của tổ chức.

Mọi quyết định, mọi kế hoạch, mọi quá trình lãnh đạo và kiểm tra sẽ không trở thành hiện thực hoặc không có hiệu quả nếu không biết cách tổ chức khoa học việc thực hiện nó. Tổ chức khoa học trong việc xây dựng guồng máy sẽ bảo đảm nề nếp, quy củ, kỷ cương, tính tổ chức, tính kỷ luật, tính khoa học, tác phong công tác, sự đoàn kết nhất trí, phát huy được hết năng lực sở trường của mỗi cá nhân và mỗi bộ phận trong đơn vị. Ngược lại khi bộ máy tổ chức không khoa học, không mang tính hệ thống, không đủ năng lực chuyên môn có thể làm cho các hoạt động quản trị kém hiệu quả, bất nhất, đùn đẩy trách nhiệm, tranh công đổ lỗi, thiếu bản lĩnh, không quyết đoán, không tận dụng được cơ hội và thời cơ khi nó xuất hiện và lúng túng bị động khi phải đối phó với các nguy cơ. Không biết cách tổ chức các công việc một cách khoa học có thể làm hỏng công việc, lãng phí các nguồn tài nguyên, đánh mất cơ hội, làm cho tổ chức bị suy yếu.Với chức năng tạo khuôn khổ cơ cấu và nhân lực cho quá trình triển khai các kế hoạch, công tác tổ chức có ý nghĩa đặc biệt quan trọng, quyết định phần lớn sự thành bại của tổ chức. Một tổ chức làm tốt chức năng này sẽ hoạt động có hiệu quả trong mọi tính huống phức tạp.

1.1.2. Tầm quan trọng của công tác tổ chức

Trong các đơn vị sản xuất kinh doanh, vấn đề tổ chức cần được các nhà quản trị lưu ý:

- Công tác tổ chức vừa là cơ sở vừa là điều kiện cho việc thực thi những nhiệm vụ quản trị một cách có hiệu quả.

- Cơ cấu tổ chức ảnh hưởng đến kỹ thuật quản trị, ảnh hưởng đến việc ra quyết định, truyền đạt thông tin của tổ chức.

Dick Cacson, một nhà quản trị nổi tiếng của Mỹ đã nhận xét, có từ 70 đến 80% những khiếm khuyết trong quá trình thực hiện mục tiêu là do ảnh hưởng của công tác tổ chức và thực tế cũng chỉ ra rằng chỉ có những doanh nghiệp nào làm tốt công tác tổ chức thì hoạt động sản xuất kinh doanh mới thuận lợi và có hiệu quả cao.

1.2. Mục tiêu của công tác tổ chức

53

Khi chúng ta thành lập một doanh nghiệp, thì một trong những công việc phải làm là xác định cơ cấu tổ chức, phân chia trách nhiệm và quyền hạn cho các cá nhân và bộ phận trong tổ chức đó. Khi chúng ta muốn thiết kế một sản phẩm mới, chúng ta cũng phải biết cách tổ chức để giải quyết công việc này. Như vậy, mục tiêu của công tác tổ chức trong các trường hợp trên là để giải quyết những nhiệm vụ cụ thể như để thành lập doanh nghiệp và đưa nó vào hoạt động một cách có tổ chức, hay là để thiết kế một sản phẩm mới.

Mục tiêu của chức năng tổ chức là tạo nên một môi trường nội bộ thuận lợi cho mỗi cá nhân, mỗi bộ phận phát huy được năng lực và nhiệt tình của mình, đóng góp tốt nhất vào việc hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức. Những mục tiêu cụ thể về mặt tổ chức thường là:

- Xây dựng một bộ máy quản trị gọn nhẹ và có hiệu lực.

- Xây dựng nề nếp văn hoá của tổ chức lành mạnh.

- Tổ chức công việc khoa học.

- Phát hiện, uốn nắn và điều chỉnh kịp thời mọi hoạt động yếu kém trong tổ chức.

- Phát huy hết sức mạnh của các nguồn tài nguyên vốn có.

- Tạo thế và lực cho tổ chức thích ứng với mọi hoàn cảnh thuận lợi cũng như khó khăn ở bên trong và bên ngoài đơn vị.

Cũng như các loại mục tiêu quản trị khác, mục tiêu của công tác tổ chức phải khoa học, khả thi, phải phù hợp với hoàn cảnh thực tiễn. Khác với yêu cầu về các loại mục tiêu quản trị khác, yêu cầu đối với mục tiêu tổ chức là phải tuân thủ những quy luật khách quan đặc thù của công tác tổ chức. Ví dụ như quy luật về tầm quản trị, quy luật về cấu trúc guồng máy, quy luật về phân chia quyền hạn, bổ nhiệm, đề cử, đề bạt, thăng chức...

1.3. Các nguyên tắc của tổ chức quản trị

Những nguyên tắc tổ chức quản trị chủ yếu đó là:

1.3.1. Nguyên tắc chỉ huy

Theo nguyên tắc này, mỗi người thực hiện chỉ nhận mệnh lệnh từ một người lãnh đạo. Điều này giúp cho người nhân viên thực thi công việc một cách thuận lợi, tránh tình trạng “trống đánh xuôi kèn thổi ngược”.

1.3.2. Nguyên tắc gắn với mục tiêu

Bộ máy của doanh nghiệp phải phù hợp với mục tiêu. Mục tiêu là cơ sở để xây dựng bộ máy tổ chức của doanh nghiệp.

1.3.3. Nguyên tắc chuyên môn hóa và cân đối

Cân đối giữa quyền hành và trách nhiệm, cân đối về công việc giữa các đơn vị với nhau. Sự cân đối sẽ tạo sự ổn định trong doanh nghiệp và phải có sự cân đối trong mô hình tổ chức doanh nghiệp nói chung.

1.3.4. Nguyên tắc linh hoạt

Bộ máy quản trị phải linh hoạt để có thể đối phó kịp thời với sự thay đổi của môi trường bên ngoài và nhà quản trị phải linh hoạt trong hoạt động để có những quyết định đáp ứng với sự thay đổi của tổ chức.

1.3.5. Nguyên tắc hiệu quả

Bộ máy tổ chức phải xây dựng trên nguyên tắc giảm chi phí.

2. MỘT SỐ CƠ SỞ TRONG CÔNG TÁC TỔ CHỨC

2.1. Tầm hạn quản trị

Tầm hạn quản trị, hay còn gọi là tầm hạn kiểm soát, là khái niệm dùng để chỉ số lượng nhân viên cấp dưới mà một nhà quản trị có thể điều khiển một cách tốt đẹp nhất. Khi nói “điều khiển một cách tốt đẹp nhất” chúng ta muốn nói đến việc quản trị, giao việc, kiểm tra, hướng dẫn lãnh đạo nhân viên dưới quyền một cách thoả đáng, có kết quả. Theo kinh nghiệm

54

quản trị, tầm quản trị tốt nhất cho một nhà quản trị bình thường là khoảng 4 - 8 nhân viên thuộc cấp. Tuy nhiên, con số này có thể tăng đến 12 hay 15 trong trường hợp nhân viên dưới quyền chỉ làm những hoạt động đơn giản, và rút xuống còn 2 - 3 người khi công việc mà cấp dưới trực tiếp của nhà quản trị phải thực hiện là phức tạp.

Về mặt tổ chức, tầm hạn quản trị có liên quan mật thiết đến số lượng các tầng nấc trung gian trong một đơn vị. Ví dụ: nếu tổ chức có 20 nhân viên và tầm hạn quản trị là 20 thì tổ chức đó chỉ có 2 cấp là: lãnh đạo cao nhất và nhân viên. Ngược lại nếu tầm hạn quản trị trong tổ chức là 3 thì tổ chức sẽ có 4 cấp. Bộ máy tổ chức ít tầng nấc trung gian được gọi là bộ máy tổ chức thấp. Bộ máy có nhiều tầng nấc là bộ máy tổ chức cao.

Như vậy, qua ví dụ trên chúng ta nhận thấy rằng với cùng một số lượng cán bộ công nhân viên, nếu tầm hạn quản trị rộng thì sẽ có ít tầng lớp trung gian, ngược lại nếu tầm hạn quản trị hẹp thì sẽ có nhiều cấp trung gian và bộ máy của tổ chức sẽ có dạng cao.

Thông thường chúng ta không thích những bộ máy tổ chức có nhiều tầng nấc trung gian vì như vậy dễ làm chậm trễ và sai lệch sự truyền đạt cũng như tiến trình giải quyết công việc trong tổ chức. Ai cũng muốn bỏ bớt các tầng nấc trung gian để có được những bộ máy tổ chức gọn nhẹ. Muốn giải quyết vấn đề các tầng nấc trung gian trong một bộ máy tổ chức cần phải xác định tầm hạn quản trị rộng hay hẹp. Tuy nhiên, tầm quản trị lại liên quan chặt chẽ tới năng lực của người quản trị, tới “tầm” của nhà lãnh đạo. Tầm hạn quản trị rộng khi nhà quản trị có “tầm cao”, có đầy đủ năng lực, đồng thời cấp dưới có trình độ làm việc khá, công việc ổn định, có kế hoạch, ít thay đổi, và cấp dưới đã được người quản trị cấp trên uỷ quyền khá nhiều. Trái lại năng lực của nhà quản trị hạn chế, trình độ của cấp dưới cũng không cao, hoặc khi công việc của cấp dưới thường xuyên thay đổi, công việc không có kế hoạch thì tầm quản trị phải hẹp mới thích hợp.

Tóm lại, tầm quản trị tuỳ thuộc vào trình độ của nhà quản lý, tính phức tạp của hoạt động quản trị, trình độ và ý thức tôn trọng mệnh lệnh của cấp dưới, sự rõ ràng trong xác định nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm và năng lực của hệ thống thông tin.

2.2. Quyền hành trong quản trị

2.2.1. Khái niệm và bản chất của quyền hạn

Hiệu quả của quá trình ra quyết định và tổ chức thực hiện quyết định trong quản trị phụ thuộc rất nhiều vào việc phân quyền, uỷ quyền, cùng việc xác định quyền hạn và quyền lực cho mỗi cá nhân, bộ phận trong một tổ chức. Để hiểu được các cách uỷ quyền trong tổ chức cần phải hiểu bản chất các mối quan hệ quyền hạn và trách nhiệm trong tổ chức.

Khái niệm: Quyền hạn là quyền tự chủ trong quá trình quyết định và quyền đòi hỏi sự tuân thủ quyết định. Quyền hạn gắn liền với một vị trí (hay chức vụ ) quản trị nhất định trong cơ cấu tổ chức. Quyền hạn của một vị trí quản trị sẽ được giao phó cho người nào nắm giữ vị trí đó và như vậy nó không liên quan đến những phẩm chất cá nhân của người cán bộ quản trị.

Bản chất của quyền hạn trong các quyết định về quản trị là ai, được (hay có) quyền gì đối với ai, ở đâu, cũng như vào lúc nào và nó cũng có nghĩa là ai phải phục tùng quản lý và điều hành của ai. Quyền hạn thể hiện khả năng trong việc ra quyết định và điều khiển hoạt động của người khác.

Quyền hạn là chất kết dích trong cơ cấu tổ chức, là sợi dây liên kết các bộ phận với nhau, là phương tiện mà nhờ đó các nhóm hoạt động được đặt dưới sự chỉ huy của một nhà quản trị và sự phối hợp giữa các đơn vị có thể được nâng cấp dần. Nó chính là công cụ để nhà quản trị có thể thực hiện quyền tự chủ và tạo ra một môi trường thuận lợi cho việc thực hiện nhiệm vụ của từng người.

2.2.2. Các loại quyền hành trong cơ cấu tổ chức

55

Trong tổ chức quyền hành được chia làm 3 loại: quyền hành trực tuyến, quyền hành chức năng và quyền hành tham mưu, được phân biệt chủ yếu bằng mối quan hệ với quá trình ra quyết định.

- Quyền hành trực tuyến là quyền hành cho phép người quản trị ra quyết định và giám sát trực tiếp đối với cấp dưới. Mỗi nhà quản trị với quyền hành trực tuyến có quyền ra quyết địn cho cấp dưới trực tiếp và nhận báo cáo từ họ.

- Quyền hành tham mưu: bản chất của mối quan hệ tham mưu là cố vấn. Chức năng của các tham mưu là điều tra, khảo sát, nghiên cứu, phân tích và đưa ra những ý kiến tư vấn cho người quản trị trực tuyến mà họ có trách nhiệm phải quan hệ. Sản phẩm lao động của cán bộ hay bộ phận tham mưu là lời khuyên chứ không phải là quyết định cuối cùng. Do tính chất phức tạp của các hoạt động và của môi trường nên các nhà quản trị khi ra quyết định luôn cần những kiến thức của các chuyên gia trong các lĩnh vực kinh tế, chính trị, xã hội, công nghệ...Mặt khác các nhà quản trị trực tuyến do quá bận rộn với công việc quản trị họ không thể có thời gian để tiến hành thu thập dữ liệu, phân tích và đưa ra các phương án quyết định, đặc biệt là các nhà quản trị cấp cao nhất. Vì vậy quan hệ tham mưu luôn cần thiết đối với các tổ chức và có thể giúp tổ chức thành công hơn rất nhiều. Tuy nhiên trong thực hành quyền hành tham mưu có thể dẫn đến một số vấn đề như nguy cơ làm xói mòn quyền hành trực tuyến và sự thiếu trách nhiệm của các tham mưu. Để mối quan hệ trực tuyến- tham mưu có hiệu quả cần có nhận thức đúng đắn về mối quan hệ quyền hành này, cần làm cho trực tuyến lắng nghe tham mưu đồng thời đảm bảo cho tham mưu có đủ thông tin để đưa ra được lời khuyên chính xác, tham mưu toàn diện trên cơ sở cân nhắc xem xét đầy đủ các vấn đề để giúp nhà quản trị ra quyết định không mất nhiều công nghiên cứu, không phải hội họp nhiều.

- Quyền hành chức năng là quyền trao cho một cá nhân ra quyết định và kiểm soát những hoạt động nhất định của các bộ phận khác. Do hành chế về kiến thức chuyên môn, thiếu khả năng giám sát quá trình, những người phụ trách trực tuyến có thể giao một phần quyền hành cho cán bộ tham mưu hoặc quản trị của một bộ phận nào khác. Phạm vi quyền hành chức năng cần được hành chế để duy trì tính toàn vẹn của cương vị quản trị. Quyền hành chức năng chỉ nên giới hành trong phạm vi câu hỏi như thế nào, và đôi khi câu hỏi khi nào- gắn liền với qua strình quản trị chính sách, nhưng hiếm khi bao hàm nghĩa "ở đâu", "Cái gì", hay "ai"- gắn liền với quá trình quản trị tác nghiệp. Lý do của sự hành chế này là để duy trì được tính nhất quán trong mệnh lệnh cua rcác uỷ viên quản trị trực tuyến. Để thu được kết quả tốt trong việc giao phói quyền hành chức năng người lãnh đạo tổ chức cần đảm bảo phạm vi quyền hành được chỉ rõ cho người được uỷ quyền và cả những người chịu sự tác động của quyền hành này.

2.3. Phân cấp quản trị

Như đã phân tích ở mục 2.1, nguyên nhân có các cấp quản trị trong tổ chức là bởi giới hạn của tầm hạn quản trị (tầm kiểm soát) - là số người hay bộ phận mà nhà quản trị có thể kiểm soát hiệu quả. Quyền hạn trong tổ chức chẳng qua là mức độ độc lập dành cho mỗi người thông qua việc trao cho họ quyền ra các quyết định. Có sự phân cấp quản trị thì phải tiến hành uỷ quyền cho các cấp quản trị thấp hơn trong tổ chức. Vậy nên uỷ quyền ở mức độ nào? Nói cách khác quyền hạn nên được tập trung hay phân tán trong một tổ chức ở mức độ nào? Trước hết ta cần làm rõ các khái niệm tập trung quyền lực, phân quyền và ủy quyền.

- Tập trung quyền lực là tình trạng mà quyền lực được tập trung vào người đứng đầu tổ chức hay bộ phận. Với mô hình tập trung quyền lực thì không có nhiều cấp quản trị, do đó có ít người quản trị. Tập trung quyền lực cao thì người quản trị có thể giám sát và kiểm soát chặt chẽ cấp dưới, các quyết định được đưa ra và tổ chức thực hiện nhanh chóng. Tuy nhiên, cấp trên dễ can thiệp quá sâu vào công việc của cấp dưới làm giảm sự quan tâm, tính tích cực và khả năng sáng tạo của họ. Mặt khác do quản trị cao cấp quá xa lầy trong các quyết định tác nghiệp nên chất lượng của các quyết định mang tính chiến lược sẽ giảm sút.

56

- Phân quyền là xu hướng phân tán quyền quyết định cho những cấp quản trị thấp hơn trong hệ thống thứ bậc. Phân tán quyền lực đòi hỏi các nhà quản trị phải quyết định khi nào và quyền gì sẽ được uỷ quyền cho cấp dưới, lựa chọn và huấn luyện người được uỷ quyền, thiết lập quy chế kiểm tra thích hợp.

- Uỷ quyền là quá trình người quản trị cấp trên trao quyền ra quyết định và điều hành hoạt động cho cấp dưới trong một phạm vi nào đó.

Phân quyền là hiện tượng tất yếu khi tổ chức đạt tới quy mô và trình độ phát triển nhất định làm cho một người hay một cấp quản trị không thể đảm đương được mọi công việc quản trị. Những nguy cơ tiềm ẩn của phân quyền là sự thiếu nhất quán trong chính sách, tình trạng mất khả năng kiểm soát của cấp trên đối với cấp dưới, tình trạng cát cứ của các nhà quản trị bộ phận. Phân quyền ở mức độ cao, những nhà quản trị trở thành những người điều hành độc lập trong các bộ phận, dẫn đến tình trạng trùng lắp chức năng, gây thiệt hại về tài chính cho tổ chức.

Quá trình uỷ quyền cần phải tuân thủ các nguyên tắc cơ bản sau:

+ Thiết lập hệ thống kiểm soát hợp lý.

+ Chỉ uỷ quyền cho cấp dưới trực tiếp.

+ Việc uỷ quyền không làm mất đi hay thu nhỏ trách nhiệm của người được uỷ quyền.

+ Quyền lợi, nghĩa vụ trách nhiệm của người uỷ quyền và người được uỷ quyền phải đảm bảo và gắn bó với nhau. Nguyên tắc này đòi hỏi phải đảm bảo sự tương xứng giữa nghĩa vụ, quyền lợi và trách nhiệm.

+ Nội dung, ranh giới của nhiệm vụ được uỷ quyền phải xác định rõ ràng.

+ Uỷ quyền phải tự giác, không áp đặt.

+ Người được uỷ quyền phải có đầy đủ thông tin trước khi bắt tay vào việc.

+ Luôn luôn phải có sự kiểm tra trong quá trình thực hiện sự ủy quyền.

Việc uỷ quyền cần phải được tiến hành theo những bước cơ bản sau:

+ Quyết định những nhiệm vụ có thể uỷ quyền và kết quả cần đạt được. Việc giao quyền nhằm làm cho người khác có khả năng thực hiện được công việc. Do đó, cần phải uỷ quyền tương xứng với công việc và tạo điều kiện cho họ thực hiện công tác được giao.

+ Chọn người và giao nhiệm vụ.

+ Giao quyền hạn để thực hiện các nhiệm vụ đó.

+ Yêu cầu người được uỷ quyền phải chịu trách nhiệm.

Mức độ phân quyền trong tổ chức: Việc xác định cần tập trung hay phân tán quyền lực chịu ảnh hưởng của những nhân tố chủ yếu sau:

+ Chi phí của các quyết định. Nếu quyết định càng tạo ra nhiều chi phí cho tổ chức thì càng được tập trung vào các quản trị gia cấp cao và ngược lại. Do vậy, đây là yếu tố quan trọng nhất trong việc xác định mức độ tập trung.

+ Sự thống nhất về chính trị, chính sách. Các chính sách thống nhất cho phép so sánh tính hiệu quả của từng bộ phận của tổ chức và đó là cơ sở để quyết định uỷ quyền hay tập trung.

+ Nền văn hoá của công ty. Yếu tố này có vai trò rất quan trọng đối với việc có nên tập trung quyền lực hay không. Trong những tổ chức có bầu không khí cởi mở, nhân viên được khuyến khích tham gia vào quá trình ra quyết định có ảnh hưởng tới họ.

+ Sự sẵn sàng của các nhà quản trị. Đối với những tổ chức coi kinh nghiệm thực tế là cách huấn luyện tốt nhất để phát huy tiềm năng quản trị thì họ có thể sẵn sàng chấp nhận những lỗi lầm của các nhà quản trị. Do đó, cấp trên có thể sẵn sàng uỷ quyền và giao nhiệm vụ cho cấp dưới.

57

+ Cơ chế kiểm soát. Chỉ có những doanh nghiệp có cơ chế kiểm soát hữu hiệu mới có thể áp dụng chính sách uỷ quyền rộng rãi và ngược lại.

+ Ảnh hưởng của môi trường. Các yếu tố bên trong và bên ngoài đều có thể tác động đến mức độ tập trung của doanh nghiệp.

3. CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN TRỊ

3.1. Khái niệm

Để quản trị - điều hành mọi hoạt động trong một tổ chức, cần có một bộ máy gồm các cấp, các khâu, các bộ phận liên kết và phụ thuộc với nhau theo quan hệ dọc và ngang; có những chức năng, quyền hạn và trách nhiệm xác định.

Cơ cấu tổ chức bộ máy doanh nghiệp là tổng hợp các bộ phận (đơn vị và cá nhân) khác nhau có mối liên hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hoá và có những trách nhiệm quyền hạn nhất định, được bố trí theo những cấp, những khâu khác nhau nhằm đảm bảo thực hiện các chức năng quản trị và phục vụ mục đích chung đã xác định của doanh nghiệp.

Các thuộc tính của một cơ cấu tổ chức gồm:

+ Chuyên môn hoá trong công việc. Việc phân chia nhiệm vụ chung thành những nhiệm vụ và công việc nhỏ hơn phụ thuộc trước hết vào lợi thế về kỹ thuật và kinh tế của việc chuyên môn hoá lao động. Lợi thế cơ bản của chuyên môn hoá lao động là ở chỗ thông qua việc phân chia công việc phức tạp thành những hoạt động đơn giản, dễ đào tạo, mang tính độc lập tương đối để giao cho từng người tổng năng suất lao động của cả nhóm sẽ tăng lên gấp bội. Tuy nhiên các nhiệm vụ bị chia cắt quá nhỏ sẽ làm cho người thực hiện công việc nhanh chóng cảm thấy nhàm chán, tình trạng xa lạ đối địch giữa những người lao động có thể sẽ gia tăng. Để khắc phục hạn chế của chuyên môn hóa người ta thường sử dụng các kỹ thuật đa dạng hoá và phong phú công việc.

+ Hình thành các bộ phận : việc hình thành các bộ phận của cơ cấu phản ánh quá trình chuyên môn hoá và hợp nhóm các công việc, nhiệm vụ và chức năng hoạt động của tổ chức theo chiều ngang để giao cho những nhà quản trị phụ trách. Hợp nhóm các hoạt động và con người để tạo nên các bộ phận tạo điều kiện mở rộng tổ chức đến mức độ không hạn chế. Các bộ phận được hình thành dựa trên những cơ sở khác nhau tạo ra nhiều mô hình tổ chức khác nhau như: Mô hình tổ chức đơn giản, Mô hình tổ chức theo chức năng; Mô hình tổ chức theo sản phẩm/khách hàng/địa dư/ đơn vị chiến lược, và mô hình tổ chức ma trận. Mỗi cơ sở đều có những ưu điểm và nhược điểm cần được đánh giá theo tính hiệu quả chung toàn cục.

+ Quyền hạn và trách nhiệm: Việc trao quyền hành hay uỷ quyền cùng với chuyên môn hoá lao động có ảnh hưởng nhiều nhất đến việc thiết kế các công việc và quyền hạn của cá nhân trong tổ chức. Tuỳ theo bản chất của các mối quan hệ quyền hạn và trách nhiệm có các kiểu cơ cấu tổ chức khác nhau, cụ thể là: cơ cấu trực tuyến, cơ cấu trực tuyến – tham mưu, cơ cấu trực tuyến – chức năng.

+ Cấp bậc và phạm vi quản trị. Vấn đề về tầm hạn quản trị luôn gắn liền với vấn đề tổ chức. Tầm quản trị rộng sẽ cần ít cấp quản trị hơn và ngược lại. Căn cứ vào số cấp bậc quản trị tồn tại 3 mô hình cơ cấu tổ chức là cơ cấu nằm ngang (phẳng), cơ cấu hình tháp và cơ cấu mạng lưới.

+ Tập trung và phân tán quyền trong quản trị : phân quyền giúp mở rộng quy mô tổ chức mà vẫn đảm bảo kiểm soát hiệu quả. Cốt lõi của sự phân quyền hiệu quả là đảm bảo sự cân bằng thích đáng giữa tập trung và phân quyền. Một tổ chức giữ được cân bằng tốt nếu có khă năng tập trung ở cấp cao quyền ra quyết định chiến lược và chính sách nhằm tạo khuôn khổ thống nhất cho hoạt động của toàn tổ chức, còn các quyết định tác nghiệp được uỷ quyền cho các bộ phận.

58

+ Sự phối hợp giữa các bộ phận, phân hệ của cơ cấu. Phối hợp là quá trình liên kết hoạt động của những con người, bộ phận, phân hệ và hệ thống riêng rẽ nhằm thực hiện có kết quả và hiệu quả các mục tiêu chung của tổ chức. Mục tiêu của phối hợp là đạt sự thống nhất hoạt động của các bộ phận bên trong và cả bên ngoài tổ chức. Mức độ phối hợp cao sẽ có lợi đối với những công việc không thường nhật và dễ gặp phải các tình huống khó dự đoán, phải thực hiện trong môi trường luôn thay đổi và những công việc phụ thuộc lẫn nhau. Những tổ chức đặt ra cho mình những mục tiêu càng lớn, càng đòi hỏi mức độ phối hợp cao.

3.2. Các yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức quản trị

Một cơ cấu tổ chức bộ máy cần đạt được các tiêu chí sau:

- Phải đảm bảo tính tối ưu: Số lượng các cấp, các khâu được xác định vừa đủ, phù hợp với các chức năng quản trị và các công đoạn trong chu trình kinh doanh. Nhiều cấp quá sẽ gây sự cách biệt, kém nhanh nhạy trong điều hành và cồng kềnh, lãng phí. Quá ít cấp sẽ khiến cho việc điều hành kém cụ thể, sâu sát, dễ sơ hở sai sót. Nhiều khâu (bộ phận chức năng) quá sẽ dễ chồng chéo chức năng, gây vướng mắc trong quan hệ và trách nhiệm thiếu rõ ràng; tạo ra nhiều đầu mối chỉ đạo và tăng biên chế gián tiếp chi phí quản lý lớn. Ngược lại, quá ít khâu sẽ không quán xuyến được hết các chức năng cần thiết; hoặc thiếu chuyên sâu từng chức năng.

Nguyên tắc tối ưu là: Bảo đảm quán xuyến hết khối lượng công việc và có thể quản lý, kiểm tra được, tuỳ điều kiện cụ thể mà vận dụng trên tinh thần “vừa đủ”. Bên cạnh đó, tính tối ưu cũng còn thể hiện sự cân đối, hợp lý, phù hợp với hoàn cảnh thực tiễn của tổ chức

- Phải quán triệt nguyên tắc mềm dẻo (linh hoạt): Hoạt động kinh doanh không phải bao giờ cũng diễn ra bình thường đúng như dự kiến. Nó phụ thuộc các diễn biến của thị trường luôn thay đổi cùng với các yếu tố chính trị, xã hội phức tạp, đòi hỏi tính năng động cao trong quản trị. Mỗi doanh nghiệp luôn đứng trước những cơ may cần kịp thời nắm bắt cũng như những nguy cơ cần kịp thời ứng phó.

- Tính ổn định tương đối: Yêu cầu này dường như mâu thuẫn với tính linh hoạt, song không thể xem nhẹ, bởi lẽ sự vững bền của cơ cấu tổ chức bảo đảm cho hiệu lực quản lý - điều hành trong tình huống bình thường. Sự thay đổi tuỳ tiện diễn ra nhiều lần (“tách ra nhập vào”) sẽ gây hậu quả tiêu cực, cả về nền nếp hoạt động cũng như về tâm lý những người trong bộ máy; làm giảm hiệu lực, kỷ cương của bộ máy. Mỗi lần thay đổi cơ cấu tổ chức là một lần xáo trộn, không dễ lấy lại sự ổn định trong thời gian ngắn.

- Độ tin cậy cao: Sự điều hành, phối hợp và kiểm tra mọi hoạt động trong doanh nghiệp đòi hỏi thông tin phải được cung cấp chính xác và kịp thời. Cơ cấu tổ chức phải bảo đảm được tính tin cậy cao của các thông tin đó.

Tính tin cậy còn thể hiện ở chỗ mọi bộ phận đều hiểu rõ và làm đúng chức năng của mình (không sót, không trùng nhau), sử dụng đúng quyền hạn và có khả năng chịu trách nhiệm. Muốn vậy, cơ cấu tổ chức quản lý phải xác định rõ vị trí từng bộ phận cấu thành trong cả hệ thống với các mối quan hệ dọc - ngang để không gây vướng mắc, chồng chéo, cản trở lẫn nhau; tạo được mối liên kết gắn bó của tổ chức.

- Tính kinh tế: Có bộ máy là phải có chi phí để “nuôi” nó. Chi phí quản lý cao sẽ đội giá thành lên khiến hiệu quả kinh tế bị giảm sút. Tính kinh tế của cơ cấu tổ chức quản lý thể hiện ở sự tinh gọn của bộ máy quản lý (theo nguyên tắc “vừa đủ”) và hiệu suất làm việc của nó (không chỉ phụ thuộc vào chất lượng cán bộ mà còn do sự hợp lý của cơ cấu tổ chức). Tính kinh tế cũng có nghĩa là tính hiệu quả của bộ máy, thể hiện qua tương quan giữa chi phí bỏ ra với kết quả thu về, mặc dù khó đánh giá bằng số liệu.

3.3. Các kiểu cơ cấu tổ chức quản trị

3.3.1. Cơ cấu tổ chức trực tuyến

Cơ cấu quản lý trực tuyến là một kiểu tổ chức bộ máy mà một cấp quản lý chỉ nhận mệnh lệnh từ một cấp trên trực tiếp. Hệ thống trực tuyến hình thành một đường thẳng rõ ràng

59

về quyền ra lệnh và trách nhiệm từ lãnh đạo cấp cao đến cấp cuối cùng. Cơ cấu kiểu này đòi hỏi người quản lý ở mỗi cấp phải có những hiểu biết tương đối toàn diện về các lĩnh vực.

Hệ thống quản lý theo kiểu trực tuyến phù hợp với các doanh nghiệp nhỏ vì một người quản lý cấp trên có thể hiểu rõ được những hoạt động của cấp dưới và ra những mệnh lệnh trực tiếp một cách đúng đắn cho cấp dưới không cần qua một cơ quan giúp việc theo chức năng nào. Đối với những doanh nghiệp hoặc tổ chức lớn, người đứng đầu tổ chức khi ra mệnh lệnh cần tham khảo ý kiến của các bộ phận chức năng.

- Ưu điểm của cơ cấu trực tuyến: Các quyết định được đưa ra và tổ chức thực hiện nhanh chóng, kịp thời; thực hiện tốt chế độ quản lý một thủ trưởng; cơ cấu tổ chức đơn giản gọn nhẹ, dễ linh hoạt

- Hạn chế của cơ cấu trực tuyến: dễ dẫn đến tình trạng độc đoán, quan liêu; công việc dễ bị ùn tắc; đòi hỏi người quản lý phải có khả năng toàn diện về mọi mặt; không nhận được những ý kiến đóng góp tích cực của các bộ phận trung gian.

3.3.2. Cơ cấu tổ chức theo chức năng

Là cơ cấu được tổ chức dựa trên chuyên môn hoá theo chức năng công việc. Những nhiệm vụ quản trị của doanh nghiệp được phân chia cho các đơn vị riêng biệt, từ đó mà hình thành những người lãnh đạo đảm nhận thực hiện một chức năng nhất định. Trong kiểu cơ cấu này, các đơn vị chức năng có quyền chỉ đạo các đơn vị trực tuyến, do đó mỗi người cấp dưới có thể có nhiều cấp trên trực tiếp của mình.

60

Giám đốc doanh nghiệp

Quản đốc phân xưởng

Đốc công

Tổ trưởng Tổ trưởngTổ trưởng

Đốc côngĐốc công

Quản đốc phân xưởng Quản đốc phân xưởng

Hình 3.1. Cơ cấu tổ chức trực tuyến của một doanh nghiệp.

Giám đốc

Phó GĐ marketing

Phó GĐ sản xuất

Phó GĐ tài chính

Phó GĐ nhân sự

Phòng Kế hoạch

Phòng vật tư

Phòng Công nghệ

Phòng Năng lượng

Hình 3.2. Cơ cấu tổ chức theo chức năng của một doanh nghiệp.

Trong cơ cấu này, những người thừa hành nhiệm vụ ở cấp dưới chẳng những nhận mệnh lệnh từ người lãnh đạo doanh nghiệp, mà cả từ người lãnh đạo các chức năng khác nhau. Bởi vậy, vai trò của người lãnh đạo doanh nghiệp là phải phối hợp cho được sự ăn khớp giữa những người lãnh đạo chức năng, đảm bảo sự thống nhất trong chỉ đạo, tránh tình trạng mâu thuẫn, trái ngược nhau.

- Ưu điểm của cơ cấu chức năng: Phản ánh lôgic các chức năng; tuân theo nguyên tắc chuyên môn hoá ngành nghề; phát huy được sức mạnh và khả năng của đội ngũ cán bộ theo từng chức năng; giảm chi phí và rút ngắn thời gian đào tạo; không đòi hỏi người quản trị phải có kiến thức toàn diện; dễ đào tạo và dễ tìm nhà quản trị;tạo ra các biện pháp kiểm tra chặt chẽ của cấp cao nhất.

- Nhược điểm của cơ cấu quản lý theo chức năng: Dễ xảy ra tình trạng chồng chéo về chức năng, nhiệm vụ giữa các cá nhân và bộ phận với nhau; các quyết định được đưa ra đôi khi bị chậm; sự phối hợp giữa lãnh đạo và các phòng ban chức năng gặp nhiều khó khăn; khó xác định trách nhiệm và hay đổ trách nhiệm cho nhau; có thể dễ dẫn tới tình trạng nhàm chán, người thực hiện nhận nhiều mệnh lệnh khác nhau.

3.3.3. Cơ cấu tổ chức trực tuyến - chức năng

Do cơ cấu tổ chức quản lý theo kiểu trực tuyến và cơ cấu quản lý theo chức năng có những ưu nhược điểm riêng nên hiện nay nhiều doanh nghiệp và tổ chức lựa chọn kiểu cơ cấu quản lý theo kiểu trực tuyến - chức năng, tức là một kiểu cơ cấu quản lý kết hợp.

61

Giám đốc

Phó GĐ marketing

Phó GĐ sản xuất

Phó GĐ Tài chính

Phó GĐ nhân sự

Phòng Kế hoạch

Phòng Vật tư

Phòng Công nghệ

Phòng Năng lượng

Phòng Vật tư

Phòng Năng lượng

Quản đốc và bộ phận

Quản đốc và bộ phận

Quản đốc và bộ phận

Quản đốc và bộ phận

Quản đốc và bộ phận

Đốc côngĐốc công Đốc công

Tổ sản xuất Tổ sản xuất Tổ sản xuất

Hình 3.3. Cơ cấu tổ chức theo kiểu trực tuyến - chức năng.

Về nguyên tắc, trong hệ thống trực tuyến - chức năng, quan hệ quản lý trực tuyến từ trên xuống dưới vẫn tồn tại, vẫn có các phòng ban chức năng nhưng chỉ đơn thuần về chuyên môn, không có quyền chỉ đạo các đơn vị trực tuyến. Những người lãnh đạo trực tuyến chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động và được toàn quyền quyết định trong đơn vị mình phụ trách. Để giúp cho người quản lý ra các quyết định đúng đắn, có các bộ phận chức năng giúp việc trong các lĩnh vực như xây dựng kế hoạch, quản lý nhân sự, marketing, tài chính - kế toán, quản lý kỹ thuật - công nghệ sản xuất.

3.3.4. Cơ cấu tổ chức kiểu ma trận

Mô hình này là sự kết hợp của hai hay nhiều mô hình tổ chức khác nhau. Ví dụ, mô hình tổ chức theo chức năng kết hợp với mô hình tổ chức theo sản phẩm. Ở đây, các cán bộ quản trị theo chức năng và theo sản phẩm đều có vị thế ngang nhau. Họ chịu trách nhiệm báo cáo cho cùng một cấp lãnh đạo và có quyền ra quyết định thuộc lĩnh vực mà họ phụ trách.

- Ưu điểm của cơ cấu tổ chức kiểu ma trận: Định hướng theo kết quả cuối cùng; Kết hợp được năng lực của nhiều cán bộ quản trị và chuyên gia; Tạo ra các nhà quản trị có thể thích ứng với các lĩnh vực quản trị khác nhau; Tập chung nguồn lực vào khâu xung yếu; Cho phép cùng lúc thực hiện nhiều dự án, sản xuất nhiều loại sản phẩm khác nhau; Đáp ứng được tình hình sản xuất kinh doanh nhiều biến động; Việc hình thành và giải thể dễ dàng, nhanh chóng; Ít tốn kém, sử dụng nhân lực có hiệu quả.

- Nhược điểm của cơ cấu tổ chức kiểu ma trận: Có sự mâu thuẫn về quyền hạn trong tổ chức, dễ xảy ra tranh chấp ảnh hưởng giữa người lãnh đạo và các bộ phận. Cơ cấu này đòi hỏi nhà quản trị phải có ảnh hưởng lớn; phạm vi ứng dụng còn hạn chế vì đòi hỏi một trình độ nhất định; quyền lực và trách nhiệm của các nhà quản trị có thể trùng lặp nhau tạo ra các xung đột và khoảng cách trong nỗ lực giữa các cá nhân và đơn vị.

Trong thực tế ngoài những mô hình kể trên, các bộ phận của cơ cấu còn có thể được hình thành theo quá trình công nghệ, theo các dịch vụ hỗ trợ, theo nhóm... Mô hình được lựa chọn phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác nhau trong mỗi hoàn cảnh nhất định. Các yếu tố này bao gồm các loại công việc phải làm, cách thức tiến hành công việc, những người tham gia thực hiện công việc, công nghệ được sử dụng, đối tượng phục vụ, phạm vi phục vụ... Để mô hình tổ chức có thể giúp đạt được mục tiêu của tổ chức một cách hiệu quả, phần lớn các tổ chức đều sử dụng hình thức phân chia bộ phận hỗn hợp, trong đó kết hợp hai hay nhiều cơ sở thuần tuý ở trên.

Ưu điểm lớn nhất của mô hình hỗn hợp là sự kết hợp nhiều mô hình cho phép tổ chức lợi dụng được các ưu thế của mô hình tổ chức chính và giảm được ảnh hưởng của các nhược

62

Tổng giám đốc

Marketing Nhân sự Mua sắm Tài chính

Giám đốc dự án A

Giám đốc dự án B

Hình 3.4. Cơ cấu tổ chức kiểu ma trận.

điểm của nó. Mô hình này giúp xử lý được các tình huống phức tạp, có tác dụng tốt đối với các tổ chức lớn, và cho phép chuyên môn hoá một số cơ cấu tổ chức. Tuy nhiên, mô hình hỗn hợp có thể làm cho cơ cấu tổ chức phức tạp, hình thành những bộ phận hay phân hệ quá nhỏ làm tăng thêm nhược điểm của mỗi loại mô hình thuần tuý.

3.3.5. Các kiểu cơ cấu tổ chức khác

a. Cơ cấu tổ chức phân chia theo địa lý

Mục đích của phân chia theo địa lý là nhằm khuyến khích sự tham gia của địa phương, những ưu thế trong các hoạt động ở địa phương. Đây là phương pháp khá phổ biến ở các doanh nghiệp hoạt động trên một phạm vi địa lý rộng. Các bộ phận của tổ chức được hình thành nhờ hợp nhóm theo từng khu vực và giao cho một người quản lý lãnh đạo khu vực đó.

- Ưu điểm: Giao trách nhiệm cho cấp thấp hơn; chú ý các thị trường và những vấn đề địa phương; tăng cường sự kết hợp theo vùng; tận dụng được tính hiệu quả của các hoạt động tại địa phương; cung cấp cơ sở đào tạo có giá trị cho cấp tổng quản lý; có sự thông tin trực tiếp tốt hơn với những đại diện cho lợi ích địa phương.

- Nhược điểm: Cần nhiều người có thể làm công việc tổng quản lý; có khuynh hướng làm cho việc duy trì các dịch vụ trung tâm về kinh tế khó khăn hơn và có thể còn cần đến những dịch vụ như là nhân sự hoặc mua sắm ở cấp vùng; vấn đề kiểm soát của cấp quản lý cao nhất khó khăn hơn.

b. Cơ cấu tổ chức phân chia theo sản phẩm

Việc nhóm các hoạt động theo sản phẩm hoặc tuyến sản phẩm từ lâu đã có vai trò ngày càng gia tăng trong các doanh nghiệp quy mô lớn với nhiều dây chuyền công nghệ. Cũng đã từ lâu nó là một quá trình ngày càng phát triển. Những doanh nghiệp điển hình áp dụng hình thức này đều được tổ chức theo các chức năng của doanh nghiệp. Cùng với sự phát triển của hãng, người quản lý sản xuất, quản lý bán hàng và dịch vụ, uỷ viên quản trị kỹ thuật phải tính đến các vấn đề về quy mô. Công việc quản lý ngày càng trở nên phức tạp và tầm quản lý đã hạn chế khả năng tăng thêm số người quản lý thuộc cấp trực tiếp của họ. Khi đó, việc tổ chức dựa vào các bộ phận sản phẩm đã được đưa ra. Chiến lược này đã cho phép ban quản trị cao nhất trao các quyền hạn lớn hơn cho ban quản lý bộ phận theo các chức năng sản xuất, bán hàng, dịch vụ và kỹ thuật liên quan đến một sản phẩm hay dây chuyền sản phẩm cho trước và chỉ rõ mức trách nhiệm chính về lợi nhuận của người quản lý mỗi bộ phận này.

63

Giám đốc

Phòng

Marketing

Phòng Nhân

sự

Phòng Kinh

doanh

Phòng Tài

chính

Miền Bắc Miền Trung Miền Nam

Kỹ thuật Sản xuất Nhân sự Kế toán

Hình 3.5. Cơ cấu tổ chức theo địa lý.

- Ưu điểm: Hướng sự chú ý và nỗ lực vào tuyến sản phẩm; đặt trách nhiệm về lợi nhuận cho cả cấp khu vực; cải thiện việc phối hợp các hoạt động chức năng; tạo ra những cơ sở đào tạo có ý nghĩa đối với nhà tổng quản trị; cho phép phát triển và đa dạng hoá sản phẩm, dịch vụ.

- Nhược điểm: Cần có nhiều người có năng lực quản lý chung; có xu thế làm cho việc duy trì các dịch vụ kinh tế tập trung trở nên khó khăn; làm nảy sinh những vấn đề khó khăn đối với việc kiểm soát của cấp quản lý cao nhất.

c. Cơ cấu tổ chức phân chia theo khách hàng

Để phục vụ khách hàng một cách hữu hiệu, người ta chia khách hàng thành từng nhóm nhỏ có những vấn đề giống nhau về nhu cầu và được giải quyết bởi chuyên viên của ngành đó.

64

Ngân hàng

TW

Ngân hàng NN

và PTNT

Ngân hàng

ĐTPT

Ngân hàng

Ngoại thương

Ngân hàng

Công thương

Doanh

nghiệp

Nông dân HSSVCán bộ

Hình 3.7. Cơ cấu tổ chức theo khách hàng.

Phòng

Marketin

g

Phßng

nh©n sù

Phßng

Kinh doan

h

Phßng tµi chÝnh

Phßng tµi Giỏm

đốc

thuật

Giỏm

đốcMarketin

gPhòng Phòn

g nhân

sựPhòng Kinh doan

hPhòng tài chín

hKhu vực hàng điện tử

Khu vực dụng cụ công nghiệpKhu vực hàng hoá trẻ emKế

toánSản xuấtBán hàngBán hàngKế

toánSản xuấtdoan

h tổng hợp

Khu vực kinh Kỹ

thuậtKỹ

thuật

Giỏm

đốcMarketin

gPhòng Phòn

g nhân

sựPhòng Kinh doan

hPhòng tài chín

hKhu vực hàng điện tử

Khu vực dụng cụ công nghiệpKhu vực hàng hoá trẻ emKế

toánSản xuấtBán hàngBán hàngKế

toánSản xuấtdoan

h tổng hợp

Khu vực kinh Kỹ

thuậtKỹ

thuậtGiỏm

đốcMarketin

gPhòng Phòn

g nhân

sựPhòng Kinh doan

hPhòng tài chín

hKhu vực hàng điện tử

Khu vực dụng cụ công nghiệpKhu vực hàng hoá trẻ emKế

toánSản xuấtBán hàngBán hàngKế

toánSản xuấtdoan

h tổng hợp

Khu vực kinh Kỹ

thuậtKỹ

thuật

Phòng Tài chính

Khu vực kinh doanh tổng

hợp

Khu vực hàng hóa trẻ

em

Khu vực hàng điện tử

Kỹ thuật Kế toán Kỹ thuật Kế toán

Khu vực dụng cụ

công nghiệp

Bán hàng Sản xuất Bán hàng Sản xuất

Giám đốc

Giỏm

đốcMarketin

gPhòng Phòn

g nhân

sựPhòng Kinh doan

hPhòng tài chín

hKhu vực hàng điện tử

Khu vực dụng cụ công nghiệpKhu vực hàng hoá trẻ emKế

toánSản xuấtBán hàngBán hàngKế

toánSản xuấtdoan

h tổng hợp

Khu vực kinh Kỹ

thuậtKỹ

thuật

Phòng Marketing

Phßng

nh©n sù

Phßng

Kinh doan

h

Phßng tµi chÝnh

Phßng tµi Giỏm

đốc

thuật

Phòng Nhân sự

Phòng Kinh doanh

Hình 3.6. Cơ cấu tổ chức theo sản phẩm.

- Ưu điểm: Khuyến khích sự chú ý đến đòi hỏi của khách hàng; Tạo cho khách hàng cảm giác họ có những người cung ứng (ngân hàng) hiểu biết; Phát triển sự chuyên sâu về khu vực khách hàng;

- Nhược điểm: Có thể khó kết hợp hoạt động giữa các nhu cầu khách hàng trái ngược nhau; Cần có người quản lý và chuyên gia tham mưu về các vấn đề của khách hàng; Các nhóm khách hàng có thể không phải luôn xác định rõ ràng

d. Cơ cấu tổ chức bộ phận theo đơn vị chiến lược (SBU)

Khi mối quan hệ giữa các bộ phân trong tổ chức đã trở nên quá phức tạp, ngăn cản sự phối hợp, các nhà lãnh đạo cấp cao sẽ tìm cách tạo nên các đơn vị chiến lược mang tính độc lập cao, có thể tiến hành các hoạt động thiết kế, sản xuất phân phối sản phẩm của mình. Mỗi đơn vị chiến lược là một phân hệ độc lập đảm nhận một hay một số ngành nghề hoạt động khác nhau, có thể cạnh tranh với các đơn vị khác trong cùng tổ chức. Đặc trưng cơ bản để phân biệt đơn vị chiến lược với tổ chức độc lập là người lãnh đạo đơn vị chiến lược phải báo cáo với cấp lãnh đạo cao nhất của tổ chức.

Cơ cấu tập đoàn như General Electric, General Foods và Armco Steel... là một dạng của mô hình tổ chức theo đơn vị chiến lược, với hình thức đặc biệt nhất là các công ty mẹ nắm giữ cổ phần, quy tụ những hoạt động không liên kết.

- Ưu điểm của mô hình tổ chức bộ phận theo đơn vị chiến lược là : Xây dựng trên cơ sở phân đoạn chiến lược nên giúp đánh giá được vị trí của tổ chức trên thị trường, đối thủ cạnh tranh và diễn biến của môi trường; Hoạt động dựa vào những trung tâm chiến lược, cho phép tiến hành kiểm soát trên một sơ sở cung thống nhất; có những đơn vị đủ độc lập với những mục tiêu rõ ràng và điều này cho phép tăng cường phối hợp bằng phương thức giảm thiểu nhu cầu phối hợp.

- Nhược điểm: Có khả năng xuất hiện tình trạng cục bộ khi lợi ích của đơn vị chiến lược lấn át lợi ích của toàn tổ chức; Chi phí cho cơ cấu tăngdo tính trùng lặp của công việc; Những kỹ năng kỹ thuật không được chuyển giao dễ dàng vì các kỹ thuật gia và chuyên viên đã bị phân tán trong các đơn vị chiến lược; Công tác kiểm soát của cấp quản trị cao nhất có thể gặp khó khăn.

3.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức

Khi xây dựng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp, cần tính đến những nhân tố ảnh hưởng sau:

3.4.1. Chiến lược và mục tiêu của tổ chức

Chiến lược và cơ cấu tổ chức là hai mặt không thể tách rời trong quản trị hiện đại. Bất cứ chiến lược mới nào cũng được lựa chọn trên cơ sở phân tích các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và đe doạ của môi trường trong đó cơ cấu đang tồn tại. Ngược lại, là công cụ để thực hiện các mục tiêu chiến lược, cơ cấu tổ chức phải được thay đổi khi có sự thay đổi chiến lược.

65

Tổng giám đốc

Ngân hàng phát triển đô

thị

Ngân hàng cho vay bất động sản và

thừa kế

Ngân hàng hợp tác xã

Ngân hàng sự nghiệp

Hình 3.8. Cơ cấu tổ chức theo đơn vị chiến lược.

Mục đích, chức năng hoạt động của doanh nghiệp quy định cơ cấu bộ máy. Ở các doanh nghiệp sản xuất, chức năng sản xuất là quan trọng và do đó bộ máy phải hướng vào phục vụ tốt nhất cho hoạt động sản xuất. Ở các doanh nghiệp dịch vụ thì bộ phận tiếp xúc phục vụ khách hàng là quan trọng. Nghiên cứu mối liên hệ giữa chiến lược và cơ cấu tổ chức của 500 công ty hàng đầu nước Mỹ có kết quả như sau:

Chiến lược Cơ cấu tổ chức

- Kinh doanh đơn ngành nghế. - Chức năng.

- Đa dạng hoạt động dọc theo dây chuyền sản xuất.

- Chức năng với bộ phận phụ trợ vận hành như những đơn vị lợi ích.

- Đa dạng hoá các ngành nghề có mối quan hệ rất chặt chẽ.

- Đơn vị chiến lược.

- Đa dạng hoá các ngành nghề có mối quan hệ không chặt chẽ.

- Cơ cấu hỗn hợp với nhiều phương thức tổ chức áp dụng cụ thể cho từng bộ phận.

- Đa dạng hoá các hoạt động độc lập. - Công ty mẹ nắm giữ cổ phần.

3.4.2. Quy mô tổ chức và mức độ phức tạp trong hoạt động của tổ chức

Tổ chức có quy mô lớn, thực hiện những hoạt động phức tạp thường có mức độ chuyên môn hoá, tiêu chuẩn hoá, hình thức hoá cao hơn, nhưng lại ít tập trung hơn các tổ chức nhỏ thực hiện những hoạt động không quá phức tạp.

3.4.3. Công nghệ và kỹ thuật sản xuất

Nhiều công trình nghiên cứu đã chứng minh rằng công nghệ sản xuất của doanh nghiệp là một yếu tố quan trọng có ảnh hưởng đến việc thiết kế bộ máy tổ chức. Những doanh nghiệp có công nghệ sản xuất, quy trình sản xuất phức tạp thường có cơ cấu tổ chức nhiều bậc với đặc điểm là mức độ giám sát và phối hợp công việc được thực hiện với cường độ cao. Cơ cấu phải được bố trí sao cho tăng cường được khả năng thích nghi của tổ chức trước sự thay đổi nhanh chóng về công nghệ.

3.4.4. Thái độ của lãnh đạo cấp cao và năng lực của đội ngũ nhân lực

Thái độ của lãnh đạo cấp cao có thể tác động đến cơ cấu tổ chức. Các cán bộ quản trị theo phương thức truyền thống thường thích sử dụng những hình thức tổ chức theo chức năng với hệ thống thứ bậc mà ít sử dụng các hình thức tổ chức theo ma trận hay mạng lưới, hay những mô hình phân tán với các đơn vị chiến lược. Nhân lực có trình độ, kỹ năng cao thường hướng đến các mô hình quản trị mở. Các nhân viên cấp thấp và công nhân kỹ thuật có tay nghề cao thường thích mô hình tổ chức có nhiều tổ đội, bộ phận được chuyên môn hoá vì những mô hình như vậy cóa sự phân định rõ nhiệm vụ và tạo cơ hội để liên kết với những đối tượng có chuyên môn tương đồng.

3.4.5. Môi trường kinh doanh

Đây là những yếu tố bên trong và bên ngoài tác động đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Những tính chất của môi trường như tính tích cực, tính phức tạp và mức độ thay đổi có ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức. Trong điều kiện môi trường phong phú về nguồn lực, đồng nhất và tập trung và ổn định, tổ chức thường có cơ cấu cơ học, trong đó việc ra quyết định mang tính tập trung với những chỉ thị, nguyên tắc thể lệ cứng rắn vẫn có thể mang lại hiệu quả cao.

Trong điều kiện môi trường khan hiếm nguồn lực, đa dạng, phân tán và thay đổi nhanh chóng thường phải xây dựng cơ cấu tổ chức với những mối liên hệ hữu cơ, trong đó việc ra quyết định mang tính phi tập trung với các thể lệ mềm mỏng, các bộ phận liên kết chặt chẽ với nhau và các tổ đội đa chức năng.

66

+ Ngoài ra hình thức pháp lý của doanh nghiệp; quan hệ sở hữu tồn tại trong doanh nghiệp; Các phương tiện phục vụ quản trị; Chính sách đãi ngộ của doanh nghiệp đối với đội ngũ cán bộ quản trị cũng có ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp.

4. TIẾN TRÌNH THIẾT KẾ CƠ CẤU TỎ CHỨC

Dù hình thành cơ cấu mới hay hoàn thiện, đổi mới cơ cấu đang tồn tại, các nhà quản trị cũng sẽ cần thực hiện các bước cơ bản sau:

4.1. Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức

Trên cơ sở phân tích chiến lược và các yêu tố bên trong cũng như bên ngoài có ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức, sẽ xác định những đặc trưng cơ bản nhất của cơ cấu với những câu hỏi cần phải trả lời:

+ Những nhiệm vụ phức tạp sẽ được phân chia thành các công việc riêng biệt đến mức độ nào? Ở đây sẽ phải giải quyết mối quan hệ đối trọng giữa lợi thế làm tăng năng suất lao động, tạo điều kiện thuận lợi cho đào tạo với khả năng tạo ra sự trì trệ, ngăn cản sáng tạo của chuyên môn hoá cao. Quyết định về mức độ chuyên môn hoá sẽ ảnh hưởng đến việc xác định và phân loại danh mục hoạt động cần thực hiện trong tổ chức.

+ Sẽ sử dụng mô hình nào để hợp nhóm công việc thành các bộ phận của cơ cấu? Có thể lựa chọn giữa các mô hình tổ chức theo chức năng, theo sản phẩm, theo địa dư, theo khách hàng, theo quá trình, theo các bộ phận dịch vụ, theo đơn vị chiến lược, theo ma trận hay kết hợp một số mô hình kể trên.

+ Sẽ sử dụng mô hình nào để phân chia quyền hạn trong tổ chức? Có thể lựa chọn giữa các mô hình tổ chức trực tuyến, trực tuyến – tham mưu, hay trực tuyến – chức năng.

+ Sẽ lựa chọn tầm quản trị là bao nhiêu? Quyết định này sẽ ảnh hưởng đến số lượng các cấp quản trị trong hệ thống thứ bậc.

+ Thẩm quyền các quyết định nằm ở đâu? Điều này ảnh hưởng đến mối quan hệ tập trung và phân quyền giữa các cấp quản trị.

+ Sẽ sử dụng cơ chế phối hợp nào? Quyết định này sẽ ảnh hưởng đến mức độ phối hợp và việc lựa chọn các công cụ đảm bảo phối hợp các yếu tố bên trong tổ chức cũng như giữa tổ chức với môi trường.

Những quyết định mang tính nguyên tắc trên sẽ cho phép xác định mô hình tổng quát của cơ cấu. Đó là cơ sở để xây dựng cơ cấu cụ thể cho tổ chức.

4.2. Chuyên môn hoá (hay phân chia công việc)

Kết quả của giai đoạn này là danh mục các chức năng, nhiệm vụ, công việc cần thiết để thực hiện mục tiêu chiến lược. Quá trình chuyên môn hoá công việc được thực hiện theo 3 bước: Phân tích mục tiêu chiến lược; Phân tích chức năng hoạt động; Phân tích công việc. Quá trình phân tích sử dụng mô hình chuỗi giá trị (như sơ đồ sau).

Những câu hỏi cơ bản cần trả lời là:

+ Để thực hiện mục tiêu của tổ chức cần tiến hành những nhóm hoạt động (chức năng) mang tính độc lập tương đối nào? Các chức năng đố có quan hệ với nhau như thế nào?

+Mỗi chức năng bao gồm những nhiệm vụ nào? các nhiệm vụ đó có quan hệ với nhau như thế nào?

+ Để thực hiện mỗi nhiệm vụ cần tiến hành những công việc nào? Các công việc đó có quan hệ với nhau như thế nào?

+ Mỗi công việc được tiến hành ở đâu?

+ Thời gian tiến hành mỗi công việc trong một chu kỳ hoạt động?

+ Những phẩm chất và năng lực cần thiết để tiến hành công việc.

67

4.3. Xây dựng các bộ phận và phân hệ của cơ cấu

Các bộ phận và phân hệ của cơ cấu được hình thành thông qua quá trình hợp nhóm các công việc. Trên cơ sở các quyệt định mang tính nguyên tắc về tiêu chí hợp nhóm các hoạt động, các mối quan hệ quyền hạn, tầm quản trị và mức độ phân quyền, trong giai đoạn này cần tiến hành những công việc cơ bản sau:

+ Bộ phận hoá các công việc: Hợp nhóm các công việc có mối quan hệ gần gũi theo cách hợp lý nhất để tạo nên các bộ phận. xác định số người cần thiết trong các bộ phận.

+ Hình thành cấp bậc quản trị căn cứ vào quyết định về tầm quản trị và tiêu chí hợp nhóm cácc bộ phận.

+ Giao quyền hạn. Xác định ai có quyền quyết định cho ai và ai sẽ phải báo cáo cho ai trong tổ chức. Giao quyền hạn cần thiết cho những người đúng đầu các nhóm để tiến hành quản trị các hoạt động.

+ Phối hợp. Xây dựng cơ chế phối hợp hoạt động của các bộ phận và cơ chế giám sát kết quả của sự phối hợp đó. Cụ thể hoá các công cụ phối hợp sẽ được sử dụng.

4.4. Thể chế hoá cơ cấu tổ chức

Thể chế hoá rõ ràng cơ cấu tổ chức để mọi người có thể hiểu và làm cho nó trở nên có hiệu lực. Các công cụ để thể chế hoá cơ cấu tổ chức là sơ đồ tổ chức, mô tả vị trí công tác và sơ đồ giao quyền quyết định thường được sử dụng để thực hiện mục tiêu trên.

4.4.1. Sơ đồ tổ chức

68

Tìm kiếm ý tưởng

Thử nghiệm ý tưởng

Phân tích mẫu

Sản xuất thử

Phân phối thử Sản xuất

đại trà

Các công việc

- Nghiên cứu cơ bản.- Hoàn thiện, cải tiến đổi mới.- Nghiên cứu các đối thủ cạnh tranh.- Sáng kiến của người tiêu dùng.- Mua phát minh, sáng chế...

- Xây dựng cơ sở hạ tầng.- Quản trị nguồn nhân lực.- Phát triển công nghệ.- Dịch vụ pháp lý.- Dịch vụ đối ngoại.- Nghiên cứu môi trường. ...

Các mục tiêu chiến lược

Các hoạt

động hỗ

trợ

Các hoạt

động

chính

Thiết kế Cung

ứng đầu

vào

Sản

xuất

Phân

phối sản

phẩm

Dịch vụ

hậu mãi

Mỗi cơ cấu tổ chức đều có thể được biểu diễn bằng sơ đồ, trong đó xác định các bộ phận, các vị trí quản lý quan trọng của cơ cấu và mối quan hệ giữa các vị trí các bộ phận đó theo các tuyến quyền hạn chủ yếu.

Sơ đồ cơ cấu tổ chức chỉ cho các nhà quản lý và nhân viên, họ đang ở đâu trong tổ chức, gắn bó với những bộ phận khác và với toàn tổ chức ra sao. Nó là công cụ hữu hiệu để loại bỏ sự mập mờ, trốn tránh trách nhiệm, thiếu phối hợp, trùng lắp công việc, quyết định không đúng người, đúng việc. Bên cạnh đó, sơ đồ còn cho thấy những điểm bất hợp lý cần phaỉ hoàn thiện, đổi mới của cơ cấu tổ chức.

Tuy nhiên, sơ đồ cơ cấu tổ chức cũng có những hạn chế. Sơ đồ chỉ cho biết các mối quan hệ quyền lực chính thức mà không nói được nhiều về các mối quan hệ không chính thức. Nó cũng chỉ thể hiện các mối quan hệ trực tuyến chủ yếu mà không cho biết có bao nhiêu quyền hạn tồn tại ở các vị trí khác nhau của cơ cấu.

4.4.2. Mô tả vị trí công tác

Mô tả vị trí là tài liệu xác định các vị trí trong cơ cấu tổ chức với nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm, điều kiện làm việc và những yêu cầu đặc trưng đối với nhân sự đảm nhiệm các vị trí đó.

4.4.3. Sơ đồ quyền hạn quyết định

Một biện pháp tổ chức khác là đưa ra sơ đồ phân bổ quyền hạn quyết định trong đó xác định các nhiệm vụ và quyền ra quyết định của các nhà quản lý trong việc thực hiện các nhiệm vụ đó.

Bảng 4.1. Sơ đồ phân bổ quyền hạn quyết định.

Nhiệm vụ

Quyền hạn của các vị trí quản lý

Trưởng bộ phận Trưởng phòng nhân sự

Giám đốc

1. Quản trị nhân sự

- Tuyển nhân viên.

- Tiền lương.

- Chọn người được tham gia thi tuyển.

- Đề nghị danh sách được tăng.

- Quyết định danh sách trúng tuyển.

- Quyết định danh sách tăng lương.

- Phê chuẩn quyết định tuyển.

- Phê chuẩn quyết định tăng lương.

Sơ đồ quyền hạn ra quyết định là công cụ hiệu quả nhất để xác định và làm rõ các mối quan hệ quyền hạn trong tổ chức, qua đó cho thấy ai có quyền ký duyệt các quyết định có liên quan tới việc thực hiện một nhiệm vụ nhất định.

69

TÓM TẮT LÝ THUYẾT

Trong chương này, chúng ta đã nghiên cứu những vấn đề rất khái quát về công tác tổ chức trong doanh nghiệp. Những nội dung chủ yếu cần chú ý đó là:

- Công tác tổ chức là việc xác định những chức năng nhiệm vụ và quyền hạn của mỗi người, mỗi bộ phận và mối quan hệ giữa họ trong quá trình lao động với nhau sao cho các cá nhân và bộ phận có thể phối hợp với nhau một cách tốt nhất để thực hiện mục tiêu chiến lược của tổ chức.

- Mục tiêu của chức năng tổ chức là tạo nên một môi trường nội bộ thuận lợi cho mỗi cá nhân, mỗi bộ phận phát huy được năng lực và nhiệt tình của mình, đóng góp tốt nhất vào việc hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức.

- Cơ sở để thiết kế công việc và hình thành các bộ phận của tổ chức là tầm hạn quản trị, cách thức uỷ quyền và mức độ phân quyền.

- Các kiểu cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý được phân loại theo cách thức hình thành các bộ phận, theo mối quan hệ quyền hạn được sử dụng, theo số cấp quản trị hoặc theo quan điểm tổng hợp. Mối kiểu cơ cấu đều có ưu nhược điểm riêng. Các yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức là: Tối ưu; Linh hoạt; ổn định: Tin cậy và Kinh tế.

- Quá trình thiết kế cơ cấu tổ chức gồm 4 bước : 1-Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức; 2- Phân chia công việc; 3- Hình thành các bộ phận và phân hệ của cơ cấu; 4-Thể chế hoá cơ cấu tổ chức. Các yếu tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức gồm: Công nghệ sản xuất; Chiến lược; Môi trường kinh doanh. Ngoài ra nó còn bị ảnh hưởng của quy mô và mức độ phức tạp trong hoạt động của tổ chức và đặc điểm của nhà quản trị và năng lực của đội ngũ lao động.

70

CÂU HỎI THẢO LUẬN

1. Trình bày khái niệm và cơ sở của công tác tổ chức trong doanh nghiệp?

2. Khi chuyên môn hoá theo chiều dọc để hình thành hệ thống thứ bậc trong hệ thống quản trị chúng ta cần lưu ý các khía cạnh quan trọng nào?

3. Chuyên môn hoá chiều ngang dẫn tới các kiểu cơ cấu tổ chức cơ bản nào? Đưa ví dụ minh hoạ cho các kiểu cơ cấu đó?

4. Trình bày những yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức quản trị?

5. Trình bày những nhân tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức quản trị?

6. Tầm quản trị và cấp quản trị có quan hệ với nhau thế nào? Hãy nêu những kiểu cơ cấu tổ chức quản trị?

7. Thế nào là tập chung, phân quyền và uỷ quyền trong quản trị các tổ chức? Hãy nêu quá trình uỷ quyền và những nguyên tắc cơ bản phải tuân thủ để uỷ quyền hiệu quả?

8. Hãy xác định cơ sở phân chia bộ phận trong trường đại học hay một công ty mà bạn biết? Theo ý kiến của bạn thì cơ sở nào có thể tạo nên sự khác biệt trong phương thức làm việc của trường đại học hay công ty đó?

71

NGHIÊN CỨU TÌNH HUỐNG

Tình huống 1: GIẢI QUYẾT TÌNH HUỐNG QUẢN TRỊ

Ông Vân là giám đốc công ty “Thành lợi” chuyên sản xuất các loại động cơ với đội ngũ kỹ sư và công nhân kỹ thuật giỏi, đồng thời công ty lại mới trang bị một số loại máy móc thiết bị hiện đại nước ngoài. Do vậy, sản phẩm của công ty này luôn đạt chất lượng cao, có uy tín đối với khách hàng và có một vị trí thuận lợi trên thị trường. Tuy vậy, tình hình sản xuất của công ty trong thời gian gần đây có những biểu hiện đi xuống. Trước tình hình đó, ông Vân quyết định thành lập một ban thanh tra, ban này tập hợp những chuyên gia giỏi có nhiều kinh nghiệm ở các lĩnh vực như quản lý, tài chính, thương mại, kỹ thuật và luật… nhằm tìm các nguyên nhân gây ra tình trạng trì trệ hiện nay. Giám đốc chỉ định ông Thành làm trưởng ban. Trong quá trình hoạt động, các thành viên của ban làm việc rất thận trọng và có trách nhiệm. Sau một thời gian, ban thanh tra đã hoàn thành nhiệm vụ và trình lên giám đốc một bản báo cáo chi tiết theo đó các nguyên nhân gây ra tình trạng trì trệ chủ yếu bắt nguồn từ thiết sót của một số phòng ban và phân xưởng với những số liệu chứng minh đầy đủ thuyết phục. Kèm theo bản báo cáo là một kế hoạch nhằm sửa chữa những sai sót mà công ty đã mắc phải. Tuy nhiên, phó giám đốc và các trưởng phòng có liên quan đều phản bác những kết luận của ban thanh tra và cho rằng ban này đã can thiệp quá sâu vào công việc của các bộ phận đồng thời đề nghị hãy bỏ những kết luận của ban thanh tra.

Câu hỏi thảo luận:

1. Ông giám đốc đã thực hiện chức năng gì trong quản trị kinh doanh?

2. Tại sao phó giám đốc và trưởng phòng lại phản bác kết luận của ban thanh tra.

3. Nếu là giám đốc thì Anh (chị) sẽ giải quyết tình huống này như thế nào?

Tình huống 2: ĐỐI XỬ VỚI NHÂN VIÊN

Ông Hoàng Long phụ trách một cửa hàng trong mạng lưới bán hàng của công ty thiết bị. Cửa hàng có 7 người bán hàng và các nhân viên hỗ trợ. Những người bán hàng được trả lương dựa trên doanh số bán được. Nhưng mọi người đều phải làm thêm các nhiệm vụ khác, chẳng hạn như giúp đỡ người quản lý hàng hoá, bố trí triển lãm, xử lý khiếu nại của khách hàng và bày bán hàng hoá. Những nhiệm vụ này cần phải được phân công đều cho mọi nhân viên bán hàng. Chỉ tiêu bán ra của cửa hàng được công ty phân bổ theo số người bán hàng và mỗi người sẽ thực hiện chỉ tiêu cá nhân của mình. Cô Hương là người bán hàng giỏi nhất. Thường khi cô không đạt được mức bán hàng của mình (điều này rất ít khi xảy ra) thì chỉ tiêu của cửa hàng cũng không đạt được. Tuy nhiên, Hương thường không giúp đỡ trong việc thực hiện các nhiệm vụ chung làm ảnh hưởng tới quyền lợi của 6 người bán hàng kia. Những người này thấy rằng nếu họ không quán xuyến các nhiệm vụ chung thì họ sẽ bị sa thải. Gần đây, ông Long nhận thấy rằng một nhân viên bán hàng của mình là cô Mai thường hay phạm phải sai lầm với khách hàng và không thực hiện phần nhiệm vụ chung của cô ta. Khi cửa hàng trưởng đến kiểm tra thì cô ta thường than phiền là cô Hương hầu như lảng tránh không muốn làm gì ngoài công việc bán hàng. Sau cuộc nói chuyện này, ông Long bắt đầu quan sát, để ý các nhân viên bán hàng của mình chặt chẽ hơn và nhận thấy rằng hầu hết những người này đều thờ ơ với công việc của họ và thiếu sự hợp tác với nhau. Ông Long thấy cần phải làm một điều gì đó. Cuộc nói chuyện với Hương không đem lại mấy kết quả. Tuy nhiên, cửa hàng cần tới cô Hương do kỷ lục bán hàng tuyệt vời của cô ta. Trong khi đó tinh thần làm việc của các nhân viên khác đã bắt đầu sa sút.

Câu hỏi thảo luận:

1. Ông Long nên làm gì?

2. Tiêu chuẩn thực hiện nhiệm vụ ở đây là gì? Có nên thay đổi chúng hay không? Nếu có thì thay đổi theo cách nào?

72

3. Người phụ trách cửa hàng có thể làm cách nào để khôi phục lại tinh thần của các nhân viên?

Tình huống 3: PHÂN CẤP Ở CÔNG TY KINH DOANH VẬT TƯ THIẾT BỊ

Nhờ các sản phẩm với chất lượng tốt, chương trình Marketing sáng tạo, dịch vụ khách hàng trong công ty hoàn hảo, công ty kinh doanh vật tư thiết bị máy tính đang dẫn đầu thị trường, lợi nhuận liên tục tăng cao và chiếm được lòng tin của khách hàng. Tuy nhiên, giám đốc nhận thấy rằng cơ cấu tổ chức của công ty đã từng giúp công ty thành đạt nay không còn thích hợp với đòi hỏi của công ty nữa.

Trong nhiều năm, công ty đã tổ chức mạng lưới theo các tuyến chức năng với các phó giám đốc phụ trách tài chính, marketing, sản xuất, nhân sự, kinh doanh, kỹ thuật…Trong quá trình phát triển, công ty đã mở rộng hoạt động kinh doanh, phát triển thêm các mặt hàng mới. Thời gian gần đây đã nảy sinh một số vấn đề cần quan tâm là cơ cấu tổ chức của công ty không thể hiện được trách nhiệm về lợi nhuận, ở cấp dưới giám đốc tỏ ra không phù hợp với bản chất công việc kinh doanh, ngăn cản hợp tác có hiệu quả giữa các bộ phận chức năng của công ty. Dường như có quá nhiều quyết định thực hiện của cấp dưới mà chưa thông qua giám đốc công ty.

Do đó, giám đốc công ty ra quyết định giao cho 15 chi nhánh của công ty ở trong và ngoài nước quyền chủ động kinh doanh và chịu trách nhiệm lợi nhuận. Tuy nhiên, sau khi đổi mới này có hiệu lực thì giám đốc thấy rằng không thể kiểm soát thích đáng các chi nhánh này. Xuất hiện những trùng lặp đáng kể trong các chức năng kinh doanh, nhân sự, người quản lý của mỗi chi nhánh tiến hành hoạt động riêng mà không quan tâm đến các chính sách và chiến lược của công ty. Và giám đốc thấy rằng công ty có xu hướng phân thành một số bộ phận độc lập với nhau.

Từ kinh nghiệm của một vài công ty gặp khó khăn khi người quản lý một chi nhánh mắc sai lầm và chi nhánh đó phải chịu thiệt hại lớn, giám đốc công ty đi đến kết luận là ông đã đi quá xa trong việc phân cấp quản lý. Do vậy, giám đốc công ty hạn chế quyền hạn của các chi nhánh và buộc các quyết định quan trong của họ phải được công ty thông qua như: Chi tiêu bất kỳ khoản vốn nào quá 50 triệu đồng, giới thiệu bất kỳ sản phẩm mới nào; các chính sách và chiến lược marketing, giá cả, mở rộng doanh nghiệp và thay đổi chính sách nhân sự. Các chi nhánh tỏ ra không hài lòng khi bị hạn chế quyền chủ động trong kinh doanh. Họ phàn nàn rằng chính sách của công ty không nhất quán, lúc phân quyền sau đó lại tập quyền.

Câu hỏi thảo luận:

1. Theo bạn, giám đốc công ty đã mắc phải sai lầm nào khi để 15 chi nhánh của công ty hoạt động độc lập.

2. Việc giám đốc công ty hạn chế quyền hạn của các chi nhánh có nên không? Tại sao?

3. Anh (chị) sẽ làm như thế nào trong hoàn cảnh này?

Tình huống 4: NGUYÊN NHÂN THÀNH CÔNG CỦA CÔNG TY TƯ VẤN THIẾT KẾ ABC

Khởi đầu chỉ với 3 kiến trúc sư trẻ mới ra trường, Công ty ABC đã trải qua rất nhiều khó khăn trong hoạt động kinh doanh. Cùng với thời gian. Công ty ABC đã lớn mạnh với đội ngũ nhân viên lên đến gần 100 người. Công việc kinh doanh của công ty gặp nhiều thuận lợi, uy tín của công ty ngày càng cao, lợi nhuận thu về lớn. Trả lời phỏng vấn các nhà báo, giám đốc công ty ABC cho rằng những thành công đạt được xuất phát từ sự đoàn kết, nhất trí và phối hợp hài hoà giữa các nhân viên. Giám đốc Công ty ABC cho biết ông đã yêu cầu tất cả mọi người trong công ty, từ vị trí thấp nhất đến vị trí cao nhất phải luôn coi mình là một thành viên trong nhóm, cùng làm việc hết sức mình vì mục đích chung của công ty. Ông cho rằng việc phân định rõ ràng tổ chức, quyền hạn, và yêu cầu công việc đối với từng vị trí, giống như các công ty khác vẫn làm, sẽ không đem lại hiệu quả, và quá rối rắm. Ông cũng nói với các

73

phóng viên kế hoạch mở rộng công ty ABC trong thời gian tới, bắt đầu bằng việc tuyển thêm 30 nhân viên làm việc trong bộ phận thiết kế và bộ phận Marketing.

Câu hỏi thảo luận:

1. Bạn nghĩ thế nào về ý kiến của ông giám đốc công ty ABC?

2. Với cách thức tổ chức hoạt động như vậy, công ty ABC có thể gặp phải những vấn đề gì trong tương lai?

Giả sử bạn là trưởng một bộ phận trong Công ty ABC, bạn sẽ làm gì để giúp công ty ABC vượt qua những vấn đề có thể gặp phải trong tương lai?

Tình huống 5: SƠ ĐỒ TỔ CHỨC MỚI CỦA CÔNG TY CÔNG NGHỆ THÔNG TIN VÀ ỨNG DỤNG

Chủ tịch công ty công nghệ thông tin và ứng dụng đã trình lên Hội đồng quản trị một cơ cấu sắp xếp tổ chức mới cho công ty (như hình vẽ). Theo ông chủ tịch, với cơ cấu này, công ty sẽ có thể phản ứng nhanh hơn với những thay đổi của thị trường, cũng như đáp ứng nhanh hơn những yêu cầu của khách hàng. Đồng thời, cơ cấu này giúp cho việc quản lý công ty mang tính tích cực hơn, giảm bớt các cấp quản lý trung gian. Tuy nhiên, cúng có một vài ý kiến trong ban giám đốc cho rằng với cơ cấu tổ chức như vậy, ông chủ tịch sẽ không đủ thời gian để xử lý hết tất cả các báo cáo từ các bộ phận gửi lên, không kịp ra các quyết định, công việc có thể sẽ bị ùn lại. Đồng thời cúng có người nói bóng gió trong số những người quản lý các bộ phận của công ty rằng quyền lực tập trung quá nhiều vào vị trí chủ tịch.

Câu hỏi thảo luận:

1. Hãy phân tích những ưu điểm và nhược điểm của cơ cấu tổ chức này?

2. Nếu bạn là chủ tịch công ty công nghệ thông tin và ứng dụng, bạn sẽ bố trí tổ chức công ty như thế nào? Tại sao bạn lại bố trí như vậy?

74

Giám đốc

Trợ lý pháp luật

Trợ lý hành chính

Trợ lý chuyên môn

Phó GĐ Tài chính

Phó GĐ Tổ chức nhân sự

Phó GĐ Marketing

& PR

Phó GĐ R & D

Phó GĐ kinh

doanh CNTT

Phó GĐ Dịch vụ sau bán

Phó GĐ Tư vấn

Phó GĐ XNK

Trưởng phòng quản

trị

Trưởng phòng hành

chính

Trưởng phòng dự án

hợp tác

Trưởng phòng kỹ

thuật

Chương 4. CHỨC NĂNG LÃNH ĐẠOMục tiêu: Sau khi nghiên cứu và học tập chương này, sinh viên có thể:

- Giải thích được khái niệm, bản chất của lãnh đạo; phân biệt được sự khác nhau giữa lãnh đạo và quản trị.

- Trình bày được nội dung và vai trò của chức năng lãnh đạo.

- Giải thích được các lý thuyết động cơ làm việc của nhân viên..

- Vận dụng được các phương pháp và phong cách lãnh đạo để giải quyết các bài tập tình huống.

1. KHÁI NIỆM, NỘI DUNG VÀ VAI TRÒ CỦA CHỨC NĂNG LÃNH ĐẠO

1.1. Khái niệm và bản chất của lãnh đạo

1.1.1. Khái niệm lãnh đạo

Sau khi đã lập kế hoạch, đã xác định cơ cấu tổ chức bộ máy của tổ chức, thì vấn đề tiếp theo là phải làm tổ chức hoạt động. Đó chính là chức năng lãnh đạo của các nhà quản trị.

Nói về khái niệm lãnh đạo, có thể dẫn ra một số quan niệm của các nhà nghiên cứu về lãnh đạo như sau:

- "Lãnh đạo là cách cư xử cá nhân khi anh ta chỉ đạo các hoạt động của một nhóm để đạt tới mục tiêu chung" ( Hemphill & Coons, 1957 ).

- "Lãnh đạo là sự khởi xướng và duy trì cấu trúc trong sự mong đợi và sự tương tác ( Katz & Kahn, 1978 ).

- "Lãnh đạo là qúa trình ảnh hưởng tới những hoạt động của nhóm có tổ chức để đạt tới mục tiêu" ( Rauch & Behling, 1984 ).

* Khái niệm mang tính toàn diện nhất:

- Lãnh đạo được xem như một nghệ thuật hay một quá trình tác động đến con người sao cho họ sẽ tự nguyện và nhiệt tình phấn đấu để đạt được các mục tiêu của tổ chức.

- Lãnh đạo là chỉ dẫn, điều khiển, ra lệnh và đi trước.

- Lãnh đạo là sự dẫn đường, chỉ lối con người đi tới mục đích chung của hệ thống.

1.1.2. Bản chất của lãnh đạo

a. Năm cơ sở phát sinh quyền hành

- Mc Gregor đưa ra giả thiết về 2 bản chất của con người: bản chất X của người ù lì, lười biếng trong lao động và bản chất Y của người năng động, sáng tạo, có tinh thần tự nguyện và trách nhiệm trong lao động. Cơ sở của quyền hành một phần dựa trên 2 bản chất này.

+ Với giả thiết về bản chất X, quyền hành cần phải áp đặt, khống chế để buộc mọi thành viên trong tổ chức làm việc tốt.

+ Với giả thiết về bản chất Y, quyền hành trong tổ chức được xây dựng trên cơ sở hợp tác giữa cấp quản trị và các tác viên hoặc thuộc viên, đồng thời quyền hành được phát sinh do sự thừa nhận của hệ thống bị quản trị đối với hệ thống quản trị.

- Tập kết các quyền hành trong tổ chức, một số tác giả cho rằng có 5 cơ sở chính hay 5 nguồn gốc chính:

+ Quyền khống chế.

+ Quyền thưởng phạt.

+ Quyền luật định hoặc pháp định.

+ Quyền chuyên môn.

75

+ Quyền tác động tôn phục: do sự bất bình đẳng quyền hành giữa cấp quản trị và thuộc viên hoặc nhân viên.

b. Ba khảo hướng lý thuyết khác nhau về lãnh đạo

b1. Khảo hướng lý thuyết về tính cách người lãnh đạo

-Từ thời Hy Lạp và La Mã cổ đại người ta đã tin rằng “nhà lãnh đạo là người được sinh ra, chứ không phải được tạo ra”.

- Harold Koontz và tác giả khác, trong tác phẩm “Những vấn đề cốt yếu của quản lý”, cho rằng “lãnh đạo là do tố chất bẩm sinh gồm các đặc điểm về thể chất (sức lực, ngoại hình, chiều cao), về tri thức và khả năng, về nhân cách (thích nghi, năng động, tự tin) và một số đặc điểm về tâm lý xã hội khác (tính hợp tác, kỹ năng giao tiếp, nghệ thuật tác động).

- Các tác giả khác như Ghiselli và Keith David cho rằng nhà lãnh đạo phải hơn người về các mặt: sự thông minh, khả năng giám sát, sáng kiến, lòng tự tin và nhất là cá tính trong cách làm việc.

b2. Khảo hướng lý thuyết động thái hoặc tác phong người lãnh đạo

* Các phong cách (cách thức) lãnh đạo:

- Phong cách lãnh đạo độc đoán, chuyên quyền: được thể hiện tập quyền và áp đặt các mục tiêu quản trị, từ cấp cao nhất của hệ thống quản trị, và nhấn mạnh đến việc kiểm tra, giám sát chặt chẽ quá trình thực hiện. Phong cách này giải quyết nhanh chóng những tình huống đặt ra nhưng nó sẽ làm triệt tiêu tính sáng tạo của nhân viên cấp dưới.

- Phong cách lãnh đạo dân chủ: dành nhiều quyền chủ động trong công việc cho nhân viên. Nhà quản trị cùng tập thể nhân viên và các quản trị viên khác thảo luận về công việc sắp làm để tạo sự nhất trí chung trong xây dựng mục tiêu tổ chức lẫn trong hành động. Nhiều nhà nghiên cứu ở Harvard, Michigan và Ohio đã đề cao dân chủ trong lãnh đạo và cho rằng đây là cách tốt nhất để đạt hiệu quả quản trị. Phong cách này phát huy được tính sáng tạo của nhân viên cấp dưới nhưng trong những tình huống cấp bách phong cách này sẽ không phù hợp.

- Phong cách tự do: nhà quản trị sử dụng rất ít quyền hành trong tay tạo cho nhân viên cấp dưới quyền tự chủ, chủ động trong công việc. Nhà quản trị đóng vai trò là nhà cung cấp những thông tin, những tài liệu và hướng dẫn nhân viên khi họ yêu cầu. Chỉ nên áp dụng phong cách này và các lĩnh vực nghiên cứu khoa học, văn hóa nghệ thuật. Nếu áp dụng phong cách này vào trong kinh doanh sẽ làm mất đi tác dụng của phương tiện liên kết, không có sự liên kết giữa các bộ phận, mạnh ai nấy làm sẽ làm vỡ kế hoạch.

* Bốn hệ thống quản trị.Rất ít Rất nhiều

MỨC ĐỘ THAM GIA CỦA CẤP DƯỚI

(Tăng dần từ trái qua phải)

Hệ thống 1 Hệ thống 2 Hệ thống 3 Hệ thống 4

Hệ thống 1: Lãnh đạo kiểu quyết đoán - áp chế.

Đây là hệ thống lãnh đạo độc đoán, chuyên quyền cao độ. Mọi quyết định xuất phát từ cấp quản trị cấp cao, áp đặt chỉ tiêu buộc cấp dưới thực hiện và chú trọng đến việc kiểm tra, giám sát chặt chẽ.

Hệ thống 2: Lãnh đạo kiểu quyết đoán - nhân từ.

Hệ thống này vẫn chú trọng việc kiểm tra chặt chẽ về đường lối chính sách, nhưng với mức độ “nhân từ” hơn: tin tưởng vào cấp dưới, tiếp thu một số quyền hạn cho cấp dưới hành xử, nhưng vẫn phải báo cáo định kỳ lên trên.

76

Hệ thống 3: Lãnh đạo kiểu tham vấn.

Hệ thống này chú trọng thông tin hai chiều: cấp trên truyền đạt cho cấp dưới, và cấp dưới phản hồi thông tin lên trên, đồng thời bàn bạc thảo luận giữa các cấp quản trị để lấy ý kiến chung, nhưng các quyết định tối hậu vẫn do cấp trên phát động.

Hệ thống 4: Lãnh đạo kiểu tham gia theo nhóm (hiệu quả nhất).

Với hệ thống này, cấp trên hầu như hy vọng và tin tưởng hoàn toàn vào cấp dưới ở mọi vấn đề. Cấp trên thường xuyên ghi nhận các ý kiến đóng góp của cấp dưới, nhất là trong việc xây dựng các mục tiêu chung của tổ chcws, và đánh giá các thành tựu theo các mục tiêu đó.

* Lãnh đạo theo dạng ô cờ quản lý: do Robert Blake và Jane Môutn đề xuất: 4 phong cách cực đoan và 1 phong cách khả thi hữu hiệu nhất.

1.9 9.9

5.5

1.1 9.1

b3. Khảo hướng lý thuyết tình huống ngẫu nhiên trong lãnh đạo

Xuất phát từ quan niệm cho rằng, sự thành công trong lãnh đạo phụ thuộc vào sự phù hợp giữa hành vi của nhà lãnh đạo với các nhân viên thuộc quyền và tình huống cụ thể, đã thúc đẩy sự ra đời các lý thuyết tình huống ngẫu nhiên.

Khảo hướng này cho rằng lãnh đạo là một quá trình tác động, không chỉ do bản sắc hoặc tính cách và hành vi tác phong của người lãnh đạo, nhưng còn phụ thuộc vào các yếu tố tình huống khác nhau chi phối, mà tác động hỗ tương giữa người lãnh đạo và tình huống mới là điều quyết định.

1.2. Nội dung lãnh đạo

Để lãnh đạo, người lãnh đạo thường phải thực hiện các nội dung sau:

1.2.1. Hiểu rõ con người trong hệ thống

Đây là nội dung đầu tiên hết sức quan trọng mà người lãnh đạo phải nắm vững để có thể đưa ra các quyết định và lựa chọn đúng các phương pháp lãnh đạo. Mỗi con người là một thực thể, một tế bào của hệ thống, họ có những đặc điểm và hoàn cảnh sống riêng để từ đó tạo nên một hệ thống các nhu cầu và động cơ làm việc của mình, cũng như để xử lý các mối quan hệ của mình trong tập thể, trong hệ thống. Hiểu rõ con người đã là một điều khó, nhưng đáp ứng hợp lý các đòi hỏi của con người lại càng khó khăn hơn. Lý do là:

- Trước hết do tính đa dạng về các nhu cầu của con người.

- Thứ hai là khả năng có hạn của người lãnh đạo, của hệ thống.

- Thứ ba là việc đáp ứng các nhu cầu của từng người lại bị ràng buộc bởi các chi phối nhu cầu chung của cả hệ thống và của các hệ thống bên ngoài có liên quan.

77

Quan

tâm đến

con

người

Quan tâm đến công việc

- Thứ tư, con người trong hệ thống lại bị phân tách theo những nhóm có tính độc lập tương đối trong hệ thống, chính sự tác động trong nhóm cũng làm cho nhu cầu và động cơ của mỗi người bị tác động nhất định, rất khó lường hết để xử lý có hiệu quả.

1.2.2. Đưa ra các quyết định lãnh đạo thích hợp

Sản phẩm của người lãnh đạo suy tới cùng là các quyết định. Quyết định là hành vi sáng tạo của người lãnh đạo nhằm định ra chương trình, tính chất hoạt động của các bộ phận và cá nhân trong hệ thống nhằm đạt tới mục tiêu đã định.

Có nhiều cách phân loại quyết định:

Theo tốc độ phản ứng khi ra quyết định có:

- Quyết định trực giác: xuất phát từ trực giác của người ra quyết định mà không cần tới lý trí và sự phân tích can thiệp vào. Đôi khi các quyết định này được căn cứ vào các quyết định trước đó, nghĩa là chúng làm lại điều mà người ta đã làm trước đây trong những trường hợp tương tự. Việc ra quyết định trực giác khá dễ dàng nhưng nó dễ phạm sai lầm vì các quyết định trực giác thường giữ chân con người lại trong quá khứ và chỉ cung cấp cho con người ít khả năng đề ra được cái mới hay cải tiến những phương pháp hiện có.

- Quyết định lý giải: dựa trên sự nghiên cứu và sự phân tích có hệ thống một vấn đề. Các sự việc diến ra, các giải pháp khác nhau được đem so sánh và người ta đi tới các quyết định hoàn hảo nhất, dựa theo tất cả các yếu tố trong tất cả các trường hợp có thể xảy ra, vì nó buộc người ra quyết định phải vận dụng tất cả các khả năng tâm trí để lựa chọn. Nó làm nổi bật các trạng thái sáng tạo về việc giải quyết các vấn đề và cho phép cân nhắc các vấn đề với một phương pháp suy nghĩ logic, nhờ đó mà giảm bớt được các nhầm lẫn.

Theo thời gian thực hiện, có quyết định dài hạn, trung hạn, ngắn hạn và tức thời.

Theo tính chất quan trọng, có quyết định chiến lược, chiến thuật và tác nghiệp.

Chất lượng của mỗi quyết định, hiệu quả và hiệu lực của mỗi quyết định là các tiêu thức đánh giá chất lượng và uy tín của người lãnh đạo.

Trong các quyết định lãnh đạo, một loại quyết định rất quan trọng để tiến hành lãnh đạo là việc lựa chọn phương pháp lãnh đạo.

1.2.3. Xây dựng nhóm làm việc

Trong điều kiện hoạt động với qui mô đông người, việc phân cấp và phân công quản lý là một tất yếu khách quan, đây là nguyên tắc chuyên môn hoá trong quản lý. Trong mỗi hệ thống thông thường đều được phân chia thành những phân hệ và nhóm nhỏ, mỗi phân hệ và nhóm này bao gồm một số người hoạt động theo cùng một nhóm chức năng nghiệp vụ. Mỗi nhóm, mỗi phân hệ này nếu không được tổ chức tốt và không được hình thành mối dây liên hệ chặt chẽ với các nhóm và phân hệ khác, thì khó có thể đem lại kết quả hoạt động chung tốt đẹp cho cả hệ thống.

1.2.4. Dự kiến các tình huống và tìm cách ứng xử tốt

Quá trình lãnh đạo hệ thống hoạt động là quá trình hướng tới mục tiêu, viễn cảnh trong tương lai; mà tương lai thì người lãnh đạo khó có thể tự khẳng định được, vì nó còn tuỳ thuộc vào diễn biến xảy ra trong nội bộ hệ thống cũng như môi trường đầy biến động ở bên ngoài. Cho nên điều có thể thực hiện là người lãnh đạo phải tỉnh táo vạch ra mọi tình huống có thể xảy ra, đối chiếu với mục đích và mục tiêu mong muốn, căn cứ vào thực tế khả năng, cơ hội và nguồn lực có thể có được để đối phó với mọi tình huống.

1.2.5. Giao tiếp và đàm phán

Quá trình lãnh đạo là quá trình tiếp xúc và làm việc với con người thông qua hoạt động giao tiếp và đàm phán, cho nên người lãnh đạo không thực hiện tốt nội dung này thì khó có thể đưa hệ thống giành lấy các mục tiêu mong muốn.

1.3. Vai trò của chức lãnh đạo trong tổ chức

78

Khi chúng ta so sánh giữa kết quả đạt được với chi phí để thực hiện sẽ có khái niệm là hiệu quả. Hiệu quả = Kết quả - Chi phí. Hiệu quả sẽ tăng trong hai trường hợp:

- Tăng kết quả với chi phí không đổi.

- Giảm chi phí mà vẫn giữ nguyên kết quả.

Muốn đạt được cả hai điều đó đòi hỏi phải biết cách quản trị, không biết cách quản trị lãnh đạo cũng đạt được kết quả nhưng hiệu quả sẽ đạt thấp.

Việc lãnh đạo giỏi không những mang lại nhiều lợi nhuận cho doanh nghiệp mà còn có ý nghĩa quan trọng góp phần đưa nền kinh tế đất nước nhanh chóng phát triển.

Thực chất của chức năng điều hành là tác động lên con người. Tất cả các chức năng của quản trị kinh doanh như lập kế hoạch, tổ chức và kiểm tra sẽ không hoàn thành tốt nếu nhà quản trị không hiểu được và không phát huy được yếu tố con người, vì suy cho cùng con người với tư cách vừa là chủ thể vừa là đối tượng của quản trị kinh doanh là nhân tố bên trong quyết định sự thành bại của một tổ chức.

Với hệ thống các biện pháp khác nhau tác động lên những động cơ và hành vi con người, với phong cách lãnh đạo (cứng,mềm)công tác điều hành giúp cho người lao động phát huy năng lực và nhiệt tình đóng góp vào mục tiêu chung.

Chức năng lãnh đạo tạo điều kiện để các bộ phận của bộ máy liên kết lại với nhau, để tập thể đoàn kết, hoạt động của các bộ phận ăn khớp nhau, nhờ đó thực hiện được nhiệm vụ, mục tiêu chung.

Chức năng lãnh đạo có liên quan đến việc ra quyết định, tổ chức truyền đạt và thực hiện các quyết định bằng cách giao việc, ra lệnh, động viên, khen thưởng cấp dưới, tích cực hoá thái độ và tinh thần làm việc của người lao động, đó là những yếu tố liên quan trực tiếp đến năng suất và hiệu quả sản xuất kinh doanh.

2. CÁC LÝ THUYẾT VỀ ĐỘNG CƠ LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN

Nhà quản trị có trách nhiệm đưa tổ chức mà họ phụ trách hoàn thành mục tiêu của tổ chức đó. Họ thực hiện nhiệm vụ đó thông qua nỗ lực làm việc của nhân viên mà họ phụ trách. Vì vậy, mọi nhà quản trị đều phải biết cách động viên và lãnh đạo nhân viên. Đây là một công việc khó khăn, vì con người thường phức tạp và không phải lúc nào cũng ứng xử một cách hợp lý. Đặc biệt rất khó để hiểu một cách chính xác tại sao con người hăng hái làm việc. Các lý thuyết quản trị dành nhiều công sức để giải thích các động cơ bên trong thúc đẩy con người làm việc và tuỳ theo sự giải thích các động cơ đó mà lý thuyết quản trị đã có những ý kiến khác nhau nhằm đạt được sự đóng góp tối đa của con người vào sự nghiệp chung.

2.1. Lý thuyết cổ điển

Do Taylor và các tác giả trong trường phái lý thuyết quản trị khoa học nêu lên vào đầu thế kỷ XX. Taylor cho rằng một trong những công việc quan trọng mà các nhà quản trị phải làm là bảo đảm công nhân sẽ thực hiện những công việc thường xuyên lặp đi lặp lại một cách nhàm chán nhưng với hiệu quả cao nhất. Để đảm bảo điều đó, nhà quản trị phải tìm ra cách làm tốt nhất để dạy cho công nhân, và dùng các kích thích về kinh tế như tiền lương và tiền thưởng để động viên công nhân làm việc.

Quan điểm này được xây dựng trên nhận thức là bản chất chủ yếu của người lao động trong xí nghiệp là lười biếng và các nhà quản trị hiểu biết về công việc hơn công nhân; người lao động chỉ có thể được động viên bằng các phần thưởng kinh tế, và bản thân họ cũng không có gì để đóng góp cho xí nghiệp ngoài sức lao động của mình. Thực tiễn quản trị tại nhiều xí nghiệp cho thấy quan điểm này không phải là không đúng, và sự kích thích bằng tiền bạc thường cũng đưa lại làm việc tích cực. Tuy nhiên, quan điểm cổ điển về sự động viên đã được chứng minh là không phải lúc nào cũng chính xác.

2.2. Lý thuyết tâm lý xã hội hay quan hệ con người

79

Lý thuyết về quan hệ con người cho thấy rằng: những quan hệ xã hội trong lúc làm việc đã có tác dụng thúc đẩy hoặc kìm hãm sự hăng hái làm việc của công nhân. Lý thuyết này cũng cho thấy rằng con người cũng kém sự hăng hái khi phải thường xuyên thực hiện những công việc nhàm chán và đơn điệu.

Từ nhận thức đó, các nhà lý thuyết tâm lý xã hội cho rằng các nhà quản trị có thể động viên con người bằng cách thừa nhận nhu cầu xã hội của họ, và tạo điều kiện cho người lao động cảm thấy hãnh diện về sự hữu ích và quan trọng của họ trong công việc chung.

Những biện pháp mà nhà quản trị có thể động viên cho người lao động theo lý thuyết tâm lý xã hội là cho người lao động nhiều tự do hơn để làm các quyết định liên quan đến công việc được giao, quan tâm nhiều hơn đến các nhóm không chính thức trong xí nghiệp, thông tin nhiều hơn cho người lao động biết các kế hoạch và hoạt động của xí nghiệp.

2.3. Lý thuyết hiện đại

2.3.1. Lý thuyết của Maslow

Theo Maslow, trong mỗi con người đều có 5 nhu cầu: vật chất (ăn, uống, nhà ở...), nhu cầu an toàn ( yên ổn, không bị tai hoạ..), nhu cầu xã hội, nhu cầu tôn trọng và nhu cầu tự thể hiện hay hoàn thiện bản thân. Từ sự phân tích về các nhu cầu này của con người, Maslow cho rằng nếu muốn động viên con người làm việc, nhà quản trị phải hiểu rõ nhu cầu đang cần thoả mãn của con người và tạo điều kiện cho họ thoả mãn nhu cầu đó.

2.3.2. Lý thuyết về bản chất con người của Mc. Gregor

Giáo sư Douglas Mc Gregor đưa ra lý thuyết về hai bản chất khác nhau của con người để làm cơ sở cho sự động viên. Gregor cho rằng bản chất X là bản chất thứ nhất, bản chất Y là bản chất thứ hai. Người có bản chất X là người không thích làm việc, lười biếng trong công việc, không muốn nhận trách nhiệm, và chỉ làm việc khi bị người khác bắt buộc. Trái lại, người có bản chất Y là người ham thích làm việc, biết tự kiểm soát để hoàn thành mục tiêu, sẵn sàng chấp nhận trách nhiệm, và có khả năng sáng tao trong công việc.

Gregor cho rằng phải tuỳ theo bản chất X hay Y của người lao động để áp dụng các biện pháp động viên. Đối với người có bản chất X, nhà quản trị nên nhấn mạnh đến các yếu tố kích thích bằng vật chất, giao phó công việc cụ thể, thường xuyên đôn đốc và kiểm tra. Ngược lại, đối với người có bản chất Y, nhà quản trị nên dành nhiều quyền quyết định trong công việc, tôn trọng sáng kiến của họ, và tạo điều kiện để họ chứng tỏ năng lực hơn là kiểm tra, đôn đốc.

Lý thuyết của Mc Gregor đã bị một giáo sư người Nhật là William Ouchi phản bác. Trong tác phẩm nhan đề là lý thuyết Z, Ouchi cho rằng trong thực tế, không có người lao động nào hoàn toàn thuộc về bản chất X hay Y một cách tự nhiên. Điều mà Mc Gregor gọi là bản chất của con người, thì chỉ có thể gọi là thái độ lao động con người, và thái độ lao động đó tuỳ thuộc vào cách thức họ được đối xử trong thực tế. Qua kinh nghiệm của người Nhật, mọi người lao động đều có thể lao động một cách hăng hái, nhiệt tình nếu họ được tham gia vào các quyết định trong xí nghiệp, và được xí nghiệp quan tâm đến các nhu cầu của họ.

2.3.3. Lý thuyết động viên của Herzberg

Herzberg đã chia các biện pháp quản trị thành hai loại: yếu tố bình thường và yếu tố động viên.

Các yếu tố bình thường là những biện pháp của nhà quản trị không đem lại sự hăng hái hơn trong khi làm việc, nhưng nếu không có, thì người lao động sẽ bất mãn và làm việc kém hăng hái. Các yếu tố đó là chính sách của xí nghiệp, sự giám sát, quan hệ với cấp trên, điều kiện làm việc, lương bổng, quyền lợi xí nghiệp...

Các yếu tố động viên là những biện pháp quản trị có tác dụng thúc đẩy người lao động làm việc hăng hái hơn, nhưng nếu không có, thì họ vẫn làm việc bình thường. Các yếu tố đó là sự thừa nhận và trân trọng sự đóng góp của nhân viên, giao phó trách nhiệm cho họ, tạo điều kiện cho họ phát triển, và cho họ được làm những công việc thích thú hoặc có ý nghĩa.

80

Từ sự phân tích đó, Herzberg lưu ý các nhà quản trị hai mức độ khác nhau của thái độ lao động mà nhân viên có thể có:

- Mức độ thứ nhất là làm việc một cách bình thường, và nếu những biện pháp được gọi là yếu tố bình thường không được thoả mãn, nhân viên sẽ bất mãn và làm việc kém hăng hái.

- Mức độ thứ hai là làm việc một cách hăng hái khi được động viên bằng những biện pháp gọi là yếu tố động viên mà nếu không có, họ sẽ làm việc một cách bình thường.

* Ý nghĩa của lý thuyết này là lưu ý các nhà quản trị đừng lẫn lộn giữa những biện pháp không có giá trị động viên và những biện pháp thực sự có tác dụng động viên con người trong lao động.

3. PHƯƠNG PHÁP VÀ PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO

3.1. Các phương pháp lãnh đạo

3.1.1. Phương pháp hành chính

Các phương pháp hành chính là các phương pháp tác động dựa vào mối quan hệ tổ chức, kỷ luật của hệ thống quản lý.

Bất kỳ hệ thống quản lý nào cũng hình thành mối quan hệ tổ chức trong hệ thống. Về phương diện quản lý, nó biểu hiện thành mối quan hệ giữa quyền uy và phục tùng.

Các phương pháp hành chính trong quản lý chính là cách tác động trực tiếp của nhà quản trị lên tập thể những con người dưới quyền bằng các quyết định dứt khoát, mang tính bắt buộc, đòi hỏi mọi người phải chấp hành nghiêm ngặt, nếu vi phạm sẽ bị xử lý kịp thời, thích đáng.

Vai trò của phương pháp hành chính trong quản trị rất to lớn. Nó xác lập trật tự kỷ cương làm việc trong hệ thống, khâu nối các phương pháp quản lý khác lại và giải quyết các vấn đề đặt ra trong hệ thống nhanh chóng.

Sử dụng phương pháp hành chính đòi hỏi các cấp quản trị phải nắm vững những yêu cầu sau:

(1) Quyết định hành chính chỉ có hiệu quả cao khi quyết định có căn cứ khoa học, được luận chứng đầy đủ về mọi mặt. Khi đưa ra một quyết định hành chính phải cân nhắc, tính toán đến mọi lợi ích. Ngoài ra, khi quyết định phải hiểu rõ tình hình thực tế, nắm vững tình huống cụ thể. Nhà quản trị chỉ ra quyết định trên cơ sở có các đảm bảo về thông tin. Tập hợp đủ thông tin, tính toán đầy đủ các lợi ích và các khía cạnh tiêu cực có thể diễn ra khi quyết định được thi hành. Từ đó sẵn sàng bổ sung các biện pháp phát huy mặt tích cực và hạn chế mặt tiêu cực.

(2) Khi sử dụng phương pháp hành chính phải gắn chặt quyền hạn và trách nhiệm của người ra quyết định. Mỗi cán bộ, mỗi bộ phận khi sử dụng quyền hạn của mình phải có trách nhiệm về việc sử dụng các quyền hạn đó. Ở cấp càng cao, phạm vi tác động của quyết định càng rộng, nếu sai thì tổn thất càng lớn.

* Tóm lại, các phương pháp hành chính là hoàn toàn cần thiết, không có phương pháp hành chình thì không thể quản lý hệ thống có hiệu quả. Điều đó cũng tương tự như việc quản lý một đất nước mà không có luật pháp thì không sao quản lý nổi.

3.1.2. Phương pháp kinh tế

Phương pháp kinh tế là phương pháp tác động gián tiếp vào đối tượng quản lý thông qua các lợi ích kinh tế, để cho đối tượng bị quản lý tự lựa chọn phương án hoạt động hiệu quả nhất trong phạm vi hoạt động của họ.

Tác động thông qua lợi ích kinh tế chính là tạo động lực thúc đẩy con người tích cực hoạt động. Động lực đó càng lớn nếu nhận thức đầy đủ và kết hợp đúng đắn các lợi ích tồn tai khách quan trong hệ thống.

81

Đặc điểm của các phương pháp kinh tế là tác động lên đối tượng quản lý không phải bằng cưỡng bức hành chính mà bằng lợi ích, tức là nêu mục tiêu nhiệm vụ phải đạt được, đưa ra những điều kiện khuyến khích về kinh tế, những phương tiện vật chất có thể huy động để thực hiện nhiệm vụ.

Các phương pháp kinh tế mở rộng quyền hành động cho cá nhân và cấp dưới, đồng thời cũng tăng trách nhiệm kinh tế của họ. Điều đó giúp người lãnh đạo giảm được nhiều việc điều hành, kiểm tra, đôn đốc chi ly, vụn vặt mang tính chất sự vụ hành chính, nâng cao ý thức kỷ luật tự giác của con người.

Để sử dụng có hiệu quả phương pháp kinh tế, cần chú ý một số vấn đề như sau:

(1) Phải hoàn thiện hệ thống các đòn bẩy kinh tế, nâng cao năng lực vận dụng các quan hệ hàng hoá - tiền tệ, quan hệ thị trường.

(2) Thực hiện sự phân cấp đúng đắn giữa các cấp quản lý.

(3) Cán bộ quản lý phải có đủ trình độ và năng lực về nhiều mặt.

3.1.3. Phương pháp giáo dục, vận động, tuyên truyền

Phương pháp giáo dục là cách thức tác động vào nhận thức và tình cảm của con người trong hệ thống, nhằm nâng cao tính tự giác và nhiệt tình lao động của họ trong việc thực hiện nhiệm vụ.

Các phương pháp giáo dục có ý nghĩa lớn trong quản lý vì đối tượng của quản lý là con người - một thực thể năng động, là tổng hoà của nhiều mối quan hệ.

Các phương pháp giáo dục dựa trên cơ sở vận dụng các quy luật tâm lý. Đặc trưng của phương pháp này là tính thuyết phục, tức là làm cho con người phân biệt được phải - trái, đúng - sai, lợi hại, đẹp - xấu, thiện - ác, từ đó nâng cao tính tự giác làm việc và sự gắn bó với hệ thống.

Các phương pháp giáo dục thường xuyên sử dụng kết hợp với các phương pháp khác một cách uyển chuyển, linh hoạt, vừa nhẹ nhàng, vừa sâu sát đến từng người lao động, đây là một trong những bí quyết thành công của nhiều nhà quản trị.

* Nội dung giáo dục:

+ Giáo dục, vận động, tuyên truyền giải thích cho mọi người trong hệ thống hiểu rõ mục tiêu, ý đồ, chủ trương, chiến lược phát triển của hệ thống, có ý nghĩa cao đẹp mà hệ thống thực hiện, để từ đó giúp cho con người quyết tâm phấn đấu thực hiện các mục tiêu, ý đồ, chủ trương, chiến lược của hệ thống.

+ Vạch rõ các khó khăn trở ngại mà hệ thống phải chấp nhận để mọi người trong hệ thống không dao động trước mọi biến động của thời cuộc, không bi quan chán nãn lúc khó khăn.

+ Giáo dục tổ chức kỷ luật, sự hoà đồng hỗ trợ và bảo về lẫn nhau giữa các con người trong hệ thống.

+ Xoá bỏ các luồng tư tưởng và các thói quen tâm lý xấu gây hại cho sự hoạt động và phát triển của hệ thống (lối sống thực dụng cá nhân vị kỷ, lòng ghen ghét đố kỵ, tư tưởng phục ngoại sai trái, thói quen làm việc tuỳ tiện vô tổ chức...).

* Hình thức giáo dục:

+ Các hình thức truyền thông, bao gồm các tài liệu, chương trình huấn luyện, tuyên truyền...

+ Các sinh hoạt, các hoạt động cộng đồng trong hệ thống.

+ Các hình thức vận động, giáo dục cá biệt trong hệ thống.

3.1.4. Phương pháp lãnh đạo hiện đại

82

Đó là các phương pháp lãnh đạo dựa vào việc sử dụng phổ biến và có hiệu quả các thành tựu khoa học và công nghệ hiện đại trong quản lý, mà hiện nay đó là xu hướng đưa tin học và toán kinh tế vào công tác quản lý, thay thế lao động quản lý thủ công bằng các trang thiết bị tính toán điện tử tự động.

3.2. Các phong cách lãnh đạo

- Phong cách lãnh đạo của nhà quản trị là đặc điểm cá nhân nhà quản trị thể hiện trong việc áp dụng các phương pháp lãnh đạo vào con người.

- Có tác giả cho rằng phong cách lãnh đạo còn phụ thuộc vào 3 yếu tố theo công thức sau:

LĐ = f (CN, CV, MT)

CN: đặc điểm của con người bị lãnh đạo.

CV: đặc điểm của công việc.

MT: hoàn cảnh môi trường của tổ chức.

Về đại thể có thể phân biệt 3 phong cách sau đây:

3.2.1. Phong cách lãnh đạo chuyên quyền

- Là phong cách lãnh đạo mà trong đó nhà quản trị chỉ dựa vào kiến thức, kinh nghiệm, quyền hạn của mình để tự đề ra các quyết định rồi bắt buộc cấp dưới phải thực hiện nghiêm chỉnh, không được thảo luận hay bàn bạc gì thêm.

- Phong cách lãnh đạo chuyên quyền có ưu điểm là giải quyết mọi vấn đề một cách nhanh chóng và giữ được bí mật ý đồ. Tuy nhiên với phong cách này nhà quản trị sẽ triệt tiêu tính sáng tạo của mọi người trong tổ chức.

- Phong cách lãnh đạo chuyên quyền cần thiết khi tổ chức hay bộ phận mới thành lập; khi có nhiều mâu thuẫn và xung đột phát sinh trong hệ thống; khi cần phải giải quyết những vấn đề khẩn cấp và cần giữ bí mật.

3.2.2. Phong cách lãnh đạo dân chủ

- Nhà quản trị có phong cách làm việc dân chủ rất quan tâm thu hút tập thể tham gia thảo luận để quyết định các vấn đề của đơn vị, thực hiện rộng rãi chế độ uỷ quyền.

- Phong cách lãnh đạo dân chủ phát huy được tính sáng tạo của đội ngũ nhân lực và tạo được bầu không khí phấn khởi, nhất trí trong tập thể.

- Nhược điểm: phong cách này có thể làm chậm quá trình ra quyết định dẫn đến mất thời cơ.

- Với khả năng và trình độ ngày càng cao của đội ngũ nhân lực, phong cách dân chủ ngày càng được sử dụng rộng rãi và trở thành phong cách làm việc có hiệu quả nhất đối với nhà quản trị ở hết các tổ chức, đặc biệt là các doanh nghiệp.

3.2.3. Phong cách lãnh đạo tự do

- Nhà quản trị có phong cách này tham gia rất ít vào công việc tập thể, thường chỉ xác định các mục tiêu cho đơn vị mà mình phụ trách rồi để cho các cấp dưới tự do hành động để đi đến mục tiêu.

- Phong cách lãnh đạo tự do có ưu điểm là tạo ra khả năng chủ động sáng tạo tối đa cho con người. Tuy nhiên nó dễ đưa tập thể tới tình trạng vô chính phủ và đổ vỡ.

- Phong cách này chỉ có thể áp dụng có hiệu quả đối với những đơn vị có các mục tiêu độc lập, rõ ràng và có đội ngũ nhân lực có kỹ năng và ý thức kỷ luật cao. Trong các tổ chức khác, chỉ nên sử dụng phong cách tự do khi thảo luận những vấn đề nhất định mà thôi.

83

CÂU HỎI THẢO LUẬN

1.Trình bày khái niệm lãnh đạo, phân biệt lãnh đạo và quản trị?

2.Trình bày vai trò của công tác lãnh đạo, điều hành?

3.Phân tích các đặc điểm của công tác lãnh đạo, điều hành?

4. Lãnh đạo bao gồm các nội dung nào? Nội dung nào là quan trọng nhất? Vì sao?

5. Có những phương pháp nào để lãnh đạo con người trong tổ chức ? Phương pháp nào là quan trọng nhất ? Vì sao?

6. Trình bày và nhận xét về động cơ thúc đẩy của thuyết phân cấp 5 nhu cầu của Maslow?

7. Theo kinh nghiệm của bạn, lý thuyết về hai loại yếu tố của Herzberg có đúng lắm không?

8. Bạn có đồng ý rằng không thể có một lãnh đạo nào tốt nhất cho mọi tình huống không? Theo bạn, để chọn cách thức lãnh đạo thích hợp, nhà quản trị nên căn cứ vào những yếu tố nào?

9. “Tất cả những nhà quản trị đều có khả năng lãnh đạo, nhưng không phải mọi nhà lãnh đạo đều có khả năng quản trị”. Bạn có đồng ý với điều này không? Hãy giải thích lý do.

84

NGHIÊN CỨU TÌNH HUỐNG

Tình huống 1:

Bạn muốn nhân viên của mình chủ động và sáng tạo trong công việc nhưng họ cứ “ỳ” ra. Làm thế nào để họ quan tâm đến sự thành công chung của công ty?

Tình huống 2:

Bạn mới thành lập công ty và tuyển nhân viên. Làm thế nào để tạo ra uy tín trong tập thể công ty và hiểu rõ mọi người hơn?

Tình huống 3:

Trọng làm việc ở phòng kỹ thuật đă 5 năm. Anh luôn làm việc tích cực và là người rất nhạy bén. Vì những thành tích xuất sắc, Trọng được đề bạt lên làm trưởng phòng kỹ thuật. Trong cương vị mới, anh ta cảm thấy mình có nhiều quyền lực, anh quát nạt, ra lệnh và đòi hỏi mọi người phải tuân phục. Mặc dù các nhân viên trong phòng đều là những người thông minh và có kinh nghiệm, Trọng ít khi quan tâm đến ý kiến của họ. Trọng luôn tự tin vào năng lực của mình và anh thực sự khó chịu khi ai đó góp ý cho mình. Trọng muốn nhân viên thực hiện mọi yêu cầu của anh, không bàn cãi gì hết.

Bình là tổ trưởng tổ bảo vệ của một khách sạn. Với anh, được mọi người yêu mến là điều quan trọng hơn cả. Anh không bao giờ tỏ ra mình là sếp mà luôn hòa nhập với mọi người, sẵn lòng giúp đỡ những người gặp khó khăn. Anh luôn để nhân viên cùng tham gia ra quyết định. Để tạo không khí làm việc vui vẻ, thoải mái trong tổ, anh buông lỏng kỷ luật và cho phép nhân viên làm việc theo ý thích của mình. Khi cấp dưới hỏi ý kiến, anh thường trả lời :"cứ làm theo cách của cậu".

Câu hỏi thảo luận:

1. Anh (chị) có đánh giá, nhận xét thế nào về hai phong cách quản trị trên (đặc điểm, ưu nhược điểm của mỗi phong cách)?

2. Nếu là cán bộ quản lý, anh chị sẽ sử dụng phong cách quản trị nào?

85

Chương 5. CHỨC NĂNG KIỂM TRAMục tiêu: Sau khi nghiên cứu và học tập chương này, sinh viên có thể:

- Giải thích được quan điểm và ý nghĩa của công tác kiểm tra trong doanh nghiệp.

- Trình bày được nội dung cần kiểm tra và các phương pháp thích hợp để kiểm tra.

- Hiểu và biết cách vận dụng công tác kiểm tra trong thực tế để các hoạt động theo kế hoạch được thực hiện một cách có hiệu quả.

- Trên cơ sở những nhận thức trên, Sinh viên có thể phấn đấu rèn luyện để trở thành những nhà quản trị giỏi trong tương lai.

1. KHÁI NIỆM, MỤC ĐÍCH VÀ HÌNH THỨC CỦA KIỂM TRA

1.1. Khái niệm và bản chất của kiểm tra

1.1.1. Khái niệm

Theo H.Fayol “trong kinh doanh, kiểm tra là việc kiểm chứng xem mọi việc có thực hiện theo kế hoạch đã được vạch ra và theo những chỉ thị, những nguyên tắc đã được ấn định hay không. Nó có nhiệm vụ vạch ra những khuyết điểm và sai lầm để sửa chữa, ngăn ngừa sự vi phạm. Nó đối phó với mọi sự , bao gồm sự vật, con người và hành động”.

Với tư cách một chức năng quản trị, kiểm tra được hiểu là: “quá trình xác định thành quả đạt được trên thực tế, so sánh nó với những tiêu chuẩn đã xây dựng; trên cơ sở đó phát hiện ra sự sai lệch và nguyên nhân của sự sai lệch đó; đồng thời đề ra các giải pháp cho một chương trình hành động nhằm khắc phục sự sai lệch để đảm bảo cho doanh nghiệp đạt được các mục tiêu đã định”.

1.1.2. Bản chất của kiểm tra

- Hệ thống phản hồi về kết quả của các hoạt động: Thông thường, cơ chế kiểm tra trong quản trị được xây dựng theo nguyên tắc của hệ thống phản hồi. Theo hệ thống này, các nhà quản trị tiến hành đo lường kết quả thực tế, so sánh các kết quả này với các tiêu chuẩn, xác định và phân tích các sai lệch. Sau đó, để thực hiện những điều chỉnh cần thiết, họ phải đưa ra một chương trình cho hoạt động điều chỉnh và thực hiện chương trình nhằm đi tới kết quả mong muốn.

- Kiểm tra là hệ thống phản hồi dự báo: Ngược lại với hệ thống phản hồi về kết quả của các hoạt động, hệ thống kiểm tra dự báo sẽ giám sát ngay đầu vào của hệ thống và quá trình thực hiện để khẳng định xem những đầu vào và cả quá trình đó có đảm bảo cho hệ thống thực hiện kế hoạch hay không. Nếu không thì những đầu vào hoặc quá trình trong hệ thống sẽ được thay đổi để thu được kết quả mong muốn.

86

Mục tiêu

Xác định

chênh lệch

Tìm lý do

chênh lệch

Đề ra biện pháp

điều chỉnh

Điều chỉnh

Đo lường So sánh

Sơ đồ 5.1. Vòng liên hệ ngược của kiểm tra.

1.2. Mục đích của kiểm tra

- Bảo đảm kết quả đạt được phù hợp với mục tiêu của tổ chức.

- Bảo đảm các nguồn lực của tổ chức được sử dụng một cách hữu hiệu.

- Làm sáng tỏ và đề ra những kết quả mong muốn chính xác hơn theo thứ tự quan trọng.

- Xác định và dự đoán những chiều hướng chính và những thay đổi cần thiết trong các vấn đề như: thị trường, sản phẩm tài nguyên, tiện nghi, cơ sở vật chất...

- Phát hiện kịp thời những vấn đề và những đơn vị bộ phận chịu trách nhiệm để sửa sai.

- Làm đơn giản hoá các vấn đề uỷ quyền, chỉ huy, quyền hành và trách nhiệm.

- Phác thảo các tiêu chuẩn tường trình báo cáo để loại bớt những gì ít quan trọng hay không cần thiết.

- Phổ biến những chỉ dẫn cần thiết một cách liên tục để cải tiến sự hoàn tất công tác tiết kiệm thời gian, công sức của mọi người để gia tăng năng suất và đem lại lợi nhuận cao.

1.3. Các hình thức kiểm tra

Các hình thức kiểm tra rất đa dạng và có thể được phân loại theo nhiều tiêu chí khác nhau như quá trình hành động, theo mức độ tổng quát của nội dung kiểm tra, theo tần suất của các cuộc kiểm tra, theo chủ thể tiến hành kiểm tra.

1.3.1. Xét theo quá trình hoạt động

Theo tiêu chí này, kiểm tra bao gồm những dạng cơ bản đó là:

- Kiểm tra trước hoạt động: Hình thức kiểm tra này dùng để đảm bảo nguồn lực cần thiết cho một hoạt động nào đó đã được ghi vào ngân sách và được chuẩn bị đầy đủ cả về số lượng, chủng loại, chất lượng và đến nơi quy định.

- Kiểm tra trong hoạt động: Là theo dõi các hoạt động đang diễn ra để đảm bảo chắc chắn rằng mọi cái đều hướng đến các mục tiêu. Những tiêu chuẩn chỉ đạo hoạt động đang diễn ra được rút ra từ những phần mô tả công việc và từ những chính sách được hình thành từ chức năng lập kế hoạch. Việc kiểm tra trong hoạt động được thực hiện chủ yếu bằng những hoạt động giám sát của những nhà quản trị.

- Kiểm tra sau hoạt động: Là hình thức kiểm tra, đo lường kết quả cuối cùng của hoạt động

1.3.2. Theo mức độ tổng quát của nội dung kiểm tra

Theo cách phân loại này, có các hình thức kiểm tra cơ bản đó là:

- Kiểm tra toàn bộ: Nhằm đánh giá việc thực hiện mục tiêu, kế hoạch của doanh nghiệp một cách tổng thể

- Kiểm tra bộ phận: Là kiểm tra đối với từng lĩnh vực, bộ phận, phân hệ cụ thể của doanh nghiệp

87

Đầu vào Quá trình thực

hiện

Đầu ra

Hệ thống kiểm

tra

Sơ đồ 5.2. Hệ thống kiểm tra dự báo.

- Kiểm tra cá nhân: Kiểm tra đối với những con người cụ thể trong doanh nghiệp

1.3.3. Theo tần suất của các cuộc kiểm tra

Với cách phân loại này, chúng ta có các loại kiểm tra đó là:

- Kiểm tra đột xuất: Là kiểm tra không theo định kỳ định sẵn

- Kiểm tra định kỳ: Là kiểm tra được thực hiện theo kế hoạch đã định trong từng thời gian và tập trung vào một số chức năng quản trị

- Kiểm tra liên tục: Là giám sát thường xuyên trong mọi thời điểm, với mọi cấp, mọi đối tượng, mọi khâu và mọi nội dung kiểm tra

1.3.4. Theo mối quan hệ giữa chủ thể và đối tượng kiểm tra

- Kiểm tra là hoạt động kiểm tra của lãnh đạo doanh nghiệp và cán bộ chuyên nghiệp đối với đối tượng quản lý

- Tự kiểm tra là việc phát triển những nhà quản trị và nhân viên có năng lực và ý thức kỷ luật cao; có khả năng giám sát bản thân và áp dụng thành thạo kiến thức, kỹ năng, kỹ xảo để hoàn thành các mục tiêu, kế hoạch với hiệu quả cao.

2. VAI TRÒ CỦA CÔNG TÁC KIỂM TRA

Kiểm tra là nhu cầu cơ bản nhằm hoàn thiện các quyết định trong quản trị. Kiểm tra thẩm định tính đúng sai của đường lối, chiến lược, kế hoạch, chương trình và dự án; tính tối ưu của cơ cấu tổ chức quản trị; tính phù hợp của các phương pháp mà cán bộ quản trị đã và đang sử dụng để đưa doanh nghiệp tiến tới mục tiêu của mình. Như vậy:

- Kiểm tra nhằm đảm bảo cho các kế hoạch được thực hiện với hiệu quả cao nhờ việc chủ động phát hiện kịp thời những sai lầm trước khi chúng trở nên nghiêm trọng.

- Kiểm tra nhằm đảm bảo thực thi quyền lực quản trị của những người lãnh đạo doanh nghiệp. Nhờ kiểm tra, các nhà quản trị có thể kiểm soát được những yếu tố sẽ ảnh hưởng đến sự thành công của doanh nghiệp

- Kiểm tra giúp doanh nghiệp theo sát và đối phó với sự thay đổi của môi trường. Thay đổi là thuộc tính tất yếu của môi trường. Nhờ kiểm tra các nhà quản trị sẽ nắm được bức tranh toàn cảnh về môi trường và có những phản ứng thích hợp trước các vấn đề và cơ hội thông qua việc phát hiện kịp thời những thay đổi đang và sẽ ảnh hưởng đến sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp.

- Kiểm tra tạo tiền đề cho quá trình hoàn thiện và đổi mới. Với việc đánh giá các hoạt động, kiểm tra khẳng định những giá trị nào sẽ quyết định sự thành công của doanh nghiệp trong sản xuất kinh doanh. Những giá trị đó sẽ được tiêu chuẩn hoá để trở thành mục đích, mục tiêu, quy tắc, chuẩn mực cho hành vi của các nhân viên trong doanh nghiệp. Đồng thời, kiểm tra giúp cho các nhà quản trị bắt đầu lại chu trình cải tiến mọi hoạt động của doanh nghiệp thông qua việc xác định những vấn đề và cơ hội cho doanh nghiệp.

- Tạo điều kiện để thực hiện một cách thuận lợi các chức năng uỷ quyền, chỉ huy và thực hiện chế độ trách nhiệm cá nhân.

3. CÁC NGUYÊN TẮC KIỂM TRA

Trong quá trình xây dựng các hệ thống kiểm tra và tiến hành công tác kiểm tra cần tuân theo các nguyên tắc sau đây:

3.1. Kiểm tra phải theo kế hoạch

Hệ thống kiểm tra cần phải phản ánh các kế hoạch mà chúng theo dõi. Thông qua hệ thống kiểm tra, các nhà quản trị phải nắm được diễn biến của quá trình thực hiện kế hoạch. Các kế hoạch và chương trình đều có những đặc trưng thống nhất, tuy nhiên thông tin để kiểm tra tiến trình thực hiện một chương trình marketing sẽ khác nhiều so với thông tin cần thiết để kiểm tra một kế hoạch sản xuất. Điều đó thể hiện hai mặt thống nhất và đa dạng của công tác kiểm tra trong quản lý.

88

3.2. Kiểm tra phải mang tính đồng bộ

- Trong quá trình kiểm tra cần quan tâm đến chất lượng hoạt động của toàn hệ thống chứ không phải chất lượng của từng bộ phận, từng con người.

- Cần quan tâm đến chất lượng của cả quá trình hoạt động chứ không chỉ đến kết quả cuối cùng của hoạt động.

3.3. Kiểm tra phải công khai, khách quan, chính xác

Quá trình quản trị dĩ nhiên là bao gồm nhiều yếu tố chủ quan của nhà quản trị, nhưng việc xem xét các bộ phận cấp dưới có làm tốt công việc hay không, không thể là sự phán đoán chủ quan. Nếu như thực hiện kiểm tra với những định kiến có sẵn sẽ không cho chúng ta có được những nhận xét và đánh giá đúng mức về đối tượng được kiểm tra, kết quả kiểm tra sẽ bị sai lệch và sẽ làm cho tổ chức gặp phải những tổn thất lớn.

3.4. Kiểm tra phải phù hợp với tổ chức và con người trong hệ thống

- Hệ thống kiểm tra phải phù hợp với đặc điểm của hệ thống. Chẳng hạn, một doanh nghiệp nhỏ sẽ cần một số công việc kiểm tra khác với một doanh nghiệp lớn. Một doanh nghiệp có dây chuyền sản xuất hàng loạt có hệ thống kiểm tra khác hẳn với một doanh nghiệp sản xuất những sản phẩm đơn chiếc.

- Hệ thống kiểm tra phải phản ánh cơ cấu tổ chức, bảo đảm có người chịu trách nhiệm trước một hoạt động nào đó và chịu trách nhiệm điều chỉnh khi có sai lệch xảy ra.

- Hệ thống kiểm tra phải phù hợp với vị trí công tác của cán bộ quản lý. Ví dụ: các nhà quản trị cấp cao quan tâm tới các công việc kiểm tra tài chính, nhưng người trực tiếp giám sát công việc quan tâm tới số giờ lao động, số sản phẩm sản xuất được, lượng nguyên vật liệu bị lãng phí...

- Hệ thống kiểm tra phải phù hợp với trình độ của cán bộ công nhân và bầu không khí của hệ thống. Một hệ thống kiểm tra ngặt nghèo được áp dụng trong hệ thống mà cán bộ, công nhân có trình độ và tay nghề cao, có quyền tham gia đáng kể vào quá trình ra quyết định sẽ có thể bị thất bại.

- Hệ thống kiểm tra phải đơn giản (các đầu mối kiểm tra càng ít càng tốt) tạo được tự do và cơ hội tối đa cho những người dưới quyền sử dụng kinh nghiệm, khả năng và sự khéo léo của mình để hoàn thành công việc được giao.

3.5. Kiểm tra phải linh hoạt, đa dạng

- Phải có một hệ thống kiểm tra cho phép tiến hành đo lường, đánh giá, điều chỉnh các hoạt động một cách có hiệu quả cả trong trường hợp gặp phải những kế hoạch thay đổi, những hoàn cảnh không lường trước hoặc những thất bại hoàn toàn.

- Trong kiểm tra phải kết hợp nhiều hình thức và thủ thuật kiểm tra khác nhau đối với cùng một đối tượng kiểm tra.

3.6. Kiểm tra phải hiệu quả, tiết kiệm

Các kỹ thuật và cách tiếp cận kiểm tra được coi là có hiệu quả khi chúng có khả năng làm sáng tỏ nguyên nhân và điều chỉnh những sai lệch tiềm tàng và thực tế so với kế hoạch với mức chi phí nhỏ nhất. Yêu cầu này đòi hỏi lợi ích của kiểm tra phải tương xứng với chi phí cho nó. Mặc dù yêu cầu này là đơn giản nhưng khó trong thực hành. Thông thường các nhà quản trị phải bỏ ra nhiều chi phí tốn kém cho công tác kiểm tra nhưng kết quả thu được do kiểm tra lại không tương xứng.

4. TIẾN TRÌNH KIỂM TRA

Quá trình kiểm tra được phản ánh qua định nghĩa của Robert J.Mockless: “Kiểm tra trong quản trị là cố gắng một cách có hệ thống để xác định các tiêu chuẩn so với mục tiêu kế hoạch, thiết kế hệ thống thông tin phản hồi, so sánh sự thực hiện với các tiêu chuẩn, xác định

89

và đo lường mức độ sai lệch và thực hiện việc điều chỉnh để đảm bảo rằng mọi nguồn lực đã sử dụng một cách có hiệu quả nhất trong việc thực hiện mục tiêu”.

Qua định nghĩa trên, ta thấy quá trình kiểm tra gồm 3 giai đoạn:

Có

Không

4.1. Xây dựng các tiêu chuẩn

4.1.1. Khái niệm tiêu chuẩn kiểm tra

Tiêu chuẩn kiểm tra là những chuẩn mực mà các cá nhân, tập thể và doanh nghiệp phải thực hiện để đảm bảo cho toàn bộ doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả.

Các tiêu chuẩn của kiểm tra rất phong phú do tính chất đặc thù của doanh nghiệp, các bộ phận và con người; do sự đa dạng của các sản phẩm và dịch vụ được tạo ra và do có vô vàn các kế hoạch, chương trình được xây dựng. Chính vì vậy, để tạo ra hiệu quả cho kiểm tra thì các tiêu chuẩn đề ra phải hợp lý và có khả năng thực hiện được trên thực tế. Xây dựng một hệ thống tiêu chuẩn vượt quá khả năng thực hiện rồi sau đó phải điều chỉnh hạ thấp bớt các tiêu chuẩn này là một điều nên tránh ngay từ đầu.

Nếu nhà quản trị biết cách xác định tiêu chuẩn một cách thích hợp, đồng thời nắm vững kỹ thuật nhận định xem thực sự cấp dưới đang làm gì, đang đứng ở chỗ nào thì việc đánh giá kết quả thực hiện công việc tương đối dễ dàng.

4.1.2. Các dạng tiêu chuẩn kiểm tra

- Các tiêu chuẩn định tính (không thể hiện bằng các con số cụ thể) và định lượng (có thể biểu diễn bằng con số).

- Các mục tiêu của doanh nghiệp, lĩnh vực, bộ phận và con người. Mục tiêu là những tiêu chuẩn kiểm tra tốt nhất vì đó là thước đo sự thành công của các kế hoạch; là căn cứ đánh giá kết quả hoạt động của doanh nghiệp và mức độ hoàn thành nghĩa vụ được giao của các tập thể, các phân hệ và cá nhân. Các mục tiêu cần cố gắng thể hiện dưới dạng định lượng, bằng những chỉ tiêu cụ thể.

- Các tiêu chuẩn thực hiện chương trình: Đây là cơ sở để đánh giá việc thực hiện các chương trình mục tiêu như chương trình phát triển sản phẩm mới, chương trình cải tiến chất lượng sản phẩm, chương trình thay đổi nhãn hiệu.

90

Không cần điều chỉnh

Xác định hệ thống tiêu chuẩn và lựa chọn phương pháp

kiểm tra

Đo lường và đối chiếu với tiêu chuẩn

Sự thực hiện hoạt động có phù hợp với các tiêu chuẩn

không?

Tiến hành điều chỉnh

Sơ đồ 5.3. Tiến trình kiểm tra.

- Các chỉ tiêu chất lượng đối với sản phẩm và dịch vụ.

- Các định mức kinh tế - kỹ thuật đối với quá trình sản xuất và phân phối sản phẩm.

- Các tiêu chuẩn về vốn: Đây là những chỉ tiêu đo lường sự thực hiện vốn đầu tư trong các doanh nghiệp như khoản thu hồi trên vốn đầu tư, tỷ lệ giữa các khoản nợ hiện có với tài sản hiện có…

- Các tiêu chuẩn thu nhập: Như khoản thu nhập trên một km xe khách chở khách, số tiền thu được trên một tấn hàng bán được…

Trong quá trình xây dựng các tiêu chuẩn kiểm tra cần chú ý tới một số yêu cầu:

- Cần cố gắng lượng hoá các tiêu chuẩn kiểm tra.

- Số lượng tiêu chuẩn kiểm tra cần có giới hạn trong mức cần thiết.

- Có sự tham gia rộng rãi của những người thực hiện trong quá trình xây dựng các tiêu chuẩn kiểm tra cho hoạt động của chính họ.

- Các tiêu chuẩn cần phải linh hoạt phù hợp với đặc điểm của từng doanh nghiệp, từng bộ phận, con người trong doanh nghiệp.

4.2. Đo lường và đánh giá việc thực hiện

Nếu các tiêu chuẩn được vạch ra một cách thích hợp và nếu có các phương tiện để xác định một cách chính xác rằng cấp dưới đang làm gì, các nhà quản trị có thể đánh giá thành quả thực tế của những nhân viên dưới quyền của họ. Tuy nhiên, việc đánh giá đó không phải bao giờ cũng thực hiện được. Có nhiều hoạt động khó có thể đưa ra các tiêu chuẩn chính xác và có nhiều hoạt động khó cho sự đo lường.

4.2.1. Đo lường việc thực hiện

Việc đo lường kết quả thực hiện kế hoạch trên thực tế cần phải đảm bảo các yêu cầu cơ bản sau:

- Phải căn cứ vào những tiêu chuẩn đặt ra để đánh giá kết quả.

- Việc đo lường được tiến hành tại các khu vực hoạt động thiết yếu và các điểm kiểm tra thiết yếu trên cơ sở nội dung đã được xác định.

- Phải đảm bảo tính khách quan trong đo lường. Muỗn vậy, phải xác định rõ trách nhiệm, thái độ của các cấp quản trị, không được thành kiến, độc đoán, tránh buộc tội, bất công, tránh nhận định chủ quan khi chưa có đủ cơ sở.

- Đảm bảo vừa có lợi cho doanh nghiệp, vừa có lợi cho cá nhân, bộ phận. Thông qua kiểm tra, quản trị viên cấp cao đánh giá được năng lực của cấp quản trị viên cấp dưới. Đồng thời, đối với cấp quản trị viên cấp dưới có thể qua đo lường khẳng định được vị trí của mình, nhận thức được những thiếu sót, hạn chế để có biện pháp khắc phục kịp thời.

Việc đo lường chính xác kết quả thực tế sẽ mang lại những lợi ích rất lớn đó là:

- Để dự báo được những sai lệch trước khi chúng trở nên trầm trọng, ngoài kết quả cuối cùng của hoạt động, việc đo lường nhiều khi phải được thực hiện đối với đầu vào của hoạt động, kết quả của từng giai đoạn hoạt động, những dấu hiệu và thay đổi có thể ảnh hưởng đến kết quả hoạt động nhằm có tác động điều chỉnh kịp thời.

- Để rút ra được những kết luận đúng đắn về hoạt động và kết quả thực hiện cũng như nguyên nhân của những sai lệch, việc đo lường được lặp đi lặp lại bằng những công cụ hợp lý.

- Vì người tiến hành giám sát, đo lường sự thực hiện với người đánh giá và ra quyết định điều chỉnh có thể khác nhau nên phải xây dựng được mối quan hệ truyền thống hợp lý giữa họ.

4.2.2. Đánh giá việc thực hiện các hoạt động

Đánh giá là sự xem xét sự phù hợp giữa kết quả đo lường so với tiêu chuẩn. Nếu sự thực hiện phù hợp với các tiêu chuẩn, nhà quản trị có thể kết luận mọi việc vẫn diễn ra theo đúng

91

kế hoạch và không cần sự điều chỉnh. Ngược lại, nếu kết quả thực hiện không phù hợp với tiêu chuẩn thì cần điều chỉnh. Khi đó, người ta tiến hành phân tích nguyên nhân của sự sai lệch và những hậu quả của nó đối với hoạt động của doanh nghiệp để đi tới kết luận có cần tiến hành điều chỉnh hay không và nếu cần thì xây dựng được một chương trình điều chỉnh có hiệu quả.

Nếu các tiêu chuẩn được vạch ra một cách thích hợp và nếu các phương tiện đo lường có khả năng xác định một cách chính xác kết quả hoạt động thì việc đánh giá sự thực hiện thực tế hoặc tương lai là công việc tương đối dễ dàng. Tuy nhiên, có nhiều hoạt động khó xác định được tiêu chuẩn chính xác và cũng khó đo lường, dự báo sự thực hiện

4.3. Điều chỉnh các sai lệch

Điều chỉnh là những tác động bổ sung trong quá trình quản trị để khắc phục những sai lệch giữa việc thực hiện hoạt động trên thực tế so với mục tiêu, kế hoạch đã đề ra nhằm không ngừng cải tiến chất lượng hoạt động

Thông qua việc đo lường và đánh giá kết quả ở bước trên, chúng ta sẽ xác định được cần phải áp dụng những biện pháp gì, ở đâu, làm như thế nào để đảm bảo cho việc thực hiện các hoạt động ngày càng đem lại kết quả cao hơn.

Việc điều chỉnh các sai lệch trong thực tế có thể tiến hành theo các hướng: Điều chỉnh kế hoạch, thay đổi mục tiêu, sửa đổi công tác tổ chức, tăng cường nhân viên, lựa chọn bố trí lại nhân sự, tăng cường huấn luyện, bồi dưỡng nhân viên, đình chỉ, cách thức…

Điều chỉnh là cần thiết nhưng cần phải đảm bảo các yêu cầu:

- Chỉ điều chỉnh khi thực sự cần.

- Điều chỉnh đúng mức độ, tránh gây tác dụng xấu.

- Phải tính tới hậu quả sau khi điều chỉnh.

- Tránh để lỡ thời cơ, tránh bảo thủ.

- Tuỳ điều kiện mà sử dụng phương pháp điều chỉnh cho hợp lý.

Một cách thể hiện khác, quá trình kiểm tra được phân chia thành 6 bước với “đầu vào” là kết quả thực tế đã đạt và “đầu ra” là kết quả mong muốn sau khi điều chỉnh.

Xét tổng quát hơn, kiểm tra không đơn thuần chỉ là việc kiểm chứng kết quả sau khi đã thực hiện; mà là quá trình chủ động kiểm tra từ trước khi thực hiện (kiểm tra đầu vào), kiểm tra trong khi đang thực hiện (kiểm tra hiện hành) và kiểm tra sau khi thực hiện (kiểm tra đầu ra, kiểm tra kết quả). Kiểm tra trước khi thực hiện nhằm tránh sai lầm ngay từ đầu, dựa vào các thông tin mới nhất về các yếu tố của môi trường kinh doanh (bên ngoài và bên trong doanh nghiệp) để đối chiếu với kế hoạch đã lập; qua đó kịp thời điều chỉnh cho phù hợp. Kiểm tra trong khi thực hiện nhằm tháo gỡ những trở ngại, vướng mắc nảy sinh, qua theo dõi trực tiếp những diễn biến trong quá trình thực hiện.

92

Kết quả thực tế (đầu vào)

Đo lường kết quả thực tế

So sánh thực tế với tiêu chuẩn

Xác định các sai lệch

Phân tích lý do sai lệch

Chương trình điều hành

Thực hiện các điều chỉnh

Kết quả mong muốn (đầu ra)

(

1

)

(

2

)(

3

)(

4

)

(

5

)

(

6

)

Sơ đồ 5.4. Các bước kiểm tra.

Trong quá trình kiểm tra, cần lưu ý thêm các vấn đề:

- Uỷ quyền trong kiểm tra: Trong trường hợp người quản trị không thể trực tiếp thực hiện việc kiểm tra, cần uỷ quyền cho người khác trên nguyên tắc đảm bảo tương xứng giữa trách nhiệm với quyền hạn được giao.

- Thời điểm và thời hạn kiểm tra: Chọn thời điểm kiểm tra thích hợp sẽ giúp phát hiện kịp thời các sai lệch, giảm tổn thất. Xác định thời hạn kiểm tra hợp lý sẽ tạo môi trường ổn định cho hoạt động của doanh nghiệp; tránh làm sơ sài hoặc quá kéo dài.

- Quy định người có trách nhiệm kiểm tra và người có trách nhiệm xử lý các kết quả kiểm tra (qua đó có chương trình điều chỉnh).

5. CÁC LOẠI KIỂM TRA

5.1. Kiểm tra hành vi

Những công việc quản trị thực hiện được bằng việc đóng góp của những nhân viên. Vì vậy, kiểm tra hành vi của họ sẽ gia tăng việc thực hiện công việc được đúng cách.

5.1.1. Kiểm tra trực tiếp hành vi của nhân viên

Mỗi công việc của nhân viên đều có những tiêu chuẩn định sẵn để vạch rõ những gì họ phải làm. Những tiêu chuẩn này phải rõ ràng và khách quan, và phải cụ thể và có thể đo lường được.

Có thể dùng những tiêu chuẩn tuyệt đối, theo đó nhân viên được đánh giá theo một tiêu chuẩn cố định chứ không phải là so sánh người này với người khác.

Có thể dùng những tiêu chuẩn tương đối, tức là so sánh người này với người khác. Những tiêu chuẩn tương đối tránh được một thiên kiến thổi phồng tất cả nhân viên trong đơn vị của mình.

Phương pháp đánh giá thứ ba là quản lý bằng mục tiêu của họ, và đánh giá họ qua trao đổi.

5.1.2. Những hình thức kiểm tra quản trị trực tiếp

Nếu nhân viên thực hiện có kết quả, họ phải được thưởng để củng cố và duy trì hành vi, ngược lại nếu việc thực hiện của một nhân viên không có kết quả thì nhà quản trị phải xem xét nguyên nhân là gì? Nếu là do khả năng yếu kém thì nhà quản trị cần quyết định tổ chức một lớp huấn luyện cho nhân viên. Nếu là do động cơ thìnhà quản trị có biện pháp tăng cường động cơ. Nếu những biện pháp này vô hiệu thì nhà quản trị bắt buộc phải dùng những biện pháp kỷ luật.

Tiến trình kỷ luật gồm 4 bước: cảnh cáo miệng, cảnh cáo viết, ngưng việc và sa thải. Tuỳ theo mức độ nặng, nhẹ của sự vi phạm mà kỷ luật bắt đầu từ những bước đầu hay những bước sau.

Tuy nhiên để hạn chế những sự vi phạm thì tưởng thưởng là một cách giải quyết tích cực. Có nhiều cách tưởng thưởng như: tiền thưởng, khen ngợi, giao phó công việc tốt, thăng cấp, giải thưởng đặc biệt.

5.1.3. Những hình thức thay thế cho kiểm tra trực tiếp

Những nhà quản trị có thể dùng những phương pháp gián tiếp để kiểm tra những hành vi của nhân viên, như tiến trình chọn lọc hiệu quả, sự chấp nhận nếp văn hoá của tổ chức, tiêu chuẩn hoá, huấn luyện nhân viên. Mỗi phương thức kiểm soát này có thể giảm bớt những sai

93

Lập kế hoạch Thực hiện Kết quảKT KT

Sơ đồ 5.5. Chu trình kiểm tra.

lệch của nhân viên so với tiêu chuẩn. Những cơ chế kiểm tra gián tiếp trên tinh tế cụ thể và hiệu quả có thể thay thế cho những hình thức kiểm soát trực tiếp.

5.2. Kiểm tra tài chính

Mục đích cơ bản của mọi tổ chức kinh doanh là kiếm được lợi nhuận. Để đạt được mục tiêu này, những nhà quản trị tìm cách kiểm soát tài chính.

Có bốn phương cách chính về kiểm soát tài chính, mà thông dụng nhất là ngân sách.

5.2.1. Ngân sách

Ngân sách là một kế hoạch bằng số. Sau khi lập xong nó trở thành một công cụ để lập kế hoạch cung vì nó định ra hướng phải theo, những hoạt động quan trọng, và nguồn lực được cấp phát. Nó còn được dùng để kiểm soát thời gian, khoảng trống và sự sử dụng những vật liệu - nguồn lực.

* Các loại ngân sách:

- Ngân sách doanh thu.

- Ngân sách chi phí.

- Ngân sách lợi nhuận.

- Ngân sách tiền mặt.

- Ngân sách chi tiêu vốn.

5.2.2. Phân tích tài chính

Những phân tích tài chính là những cách kiểm soát cung cấp tin trở lại.

- Bảng cân đối (quyết toán): được coi như một tấm hình về tình hình tài chính của một tổ chức hay đơn vị trong một thời điểm nào đó. Nó cho biết tình trạng tài chính của một tổ chức hay đơn vị trong một thời điểm. Nó giúp cho nhà quản trị:

+ Một phương tiện kiểm soát khả năng của một đơn vị đáp ứng với những nghĩa vụ bình thường.

+ Một hình ảnh về điều kiện tài chính tổng quát của tổ chức.

- Bảng kết toán thu nhập: bảng này phân tích hoạt động tài chính của tổ chức trong một thời kỳ. Bảng này kiểm soát lợi nhuận của một tổ chức.

- Phân tích tỷ lệ: so sánh số liệu hiện nay với số liệu của những thời kỳ trước hay của những tổ chức khác.

5.2.3. Kiểm toán

Kiểm toán là việc kiểm tra và xác nhận tính hợp pháp,chính xác, trung thực của các tài liệu, số liệu và các báo cáo quyết toán của đơn vị được kiểm toán.

Các tài liệu, số liệu kế toán có xác nhận của kiểm toán là cơ sở pháp lý công khai, được sử dụng để xử lý những vấn đề có liên quan đến quan hệ với nhà nước (nộp thuế), các cổ đông (về kết quả sản xuất kinh doanh, lợi nhuận), các cơ quan ngân hàng, khách hàng và nhiều quan hệ khác. Hoạt động kiểm toán còn giúp tổ chức phát hiện và chấn chỉnh kịp thời các sai sót, phòng ngừa vi phạm và lãng phí, gây tổn thất trong hoạt động.

94

TÓM TẮT LÝ THUYẾT

Trong chương này, chúng ta đã nghiên cứu những vấn đề rất khái quát về công tác kiểm tra trong doanh nghiệp. Những nội dung chủ yếu cần chú ý đó là:

- Kiểm tra là chức năng cuối cùng của quản lý, song không phải là công đoạn cuối cùng, nó được thực hiện trong suốt quá trình kinh doanh (đối với từng việc, từng công đoạn sản xuất - dịch vụ và kết quả cuối cùng của cả chu kỳ kinh doanh). Đây là khâu then chốt của quá trình tổ chức thực hiện các quyết định quản lý và là cơ sở để đánh giá kết quả, hiệu quả kinh doanh; là cơ sở để nhìn nhận lại, tổng kết kinh nghiệm, hoàn thiện công việc thuộc các chức năng quản trị.

- Kiểm tra gồm có 4 nội dung chính:

+ Xây dựng các tiêu chuẩn hoặc các chỉ tiêu hoạt động.

+ Đo các kết quả thực tế xảy ra.

+ So sánh kết quả thực tế với tiêu chuẩn hoặc với các chỉ tiêu.

+ Điều chỉnh các hoạt động nếu phát hiện ra những sai lệch.

- Có các dạng kiểm tra:

+ Kiểm tra đầu vào, kiểm tra trong quá trình hoạt động, kiểm tra kết quả đầu ra.

+ Kiểm tra chủ động.

+ Kiểm tra toàn bộ các công việc hoặc toàn bộ lô sản phẩm sản xuất và kiểm tra xác suất.

+ Kiểm tra về tài chính.

+ Kiểm tra thường xuyên định kỳ theo kế hoạch và kiểm tra đột xuất.

+ Kiểm tra phương pháp và kiểm tra kết quả.

+ Kiểm tra trực tiếp.

95

CÂU HỎI THẢO LUẬN

1. Khái niệm và vai trò của kiểm tra trong quản trị kinh doanh?

2. Bản chất của kiểm tra? Những yêu cầu, nguyên tắc cơ bản của kiểm tra?

3. Quá trình kiểm tra? Hãy nêu một tập hợp tiêu chuẩn kiểm tra cho một lĩnh vực mà bạn quan tâm?

4. Hãy nêu những phương pháp cần phải sử dụng để kiểm tra sự thăng tiến của bạn trong quá trình công tác của mình.

5. Các công cụ kiểm tra cơ bản trong quản trị kinh doanh?

6. Tại sao lại có nhiều chủ thể thực hiện kiểm tra hoạt động của doanh nghiệp? Điều đó có thể gây khó khăn cho doanh nghiệp hay không?

96

NGHIÊN CỨU TÌNH HUỐNG

Tình huống 1: MƯỜI CÁCH KIỂM SOÁT LIÊN DOANH CỦA CÔNG TY MỸ

Kiểm soát là một vấn đề mà người quản lý không thể lơi lỏng, nhất là kiểm soát các liên doanh. Mỹ đưa ra 10 cách kiểm soát đối với trường hợp liên doanh 50 / 50 như sau:

1. Phát hành hai loại vốn cổ phần: được bầu và không được bầu - tuy chia lợi nhuận bằng nhau, nhưng sao cho số phiếu chiếm đa số thuộc về phía Mỹ.

2. Sắp xếp một thoả thuận 49 - 49, còn 2% đặt trong tay của một bên thứ ba là bên thân với Mỹ.

3. Quy định trong điều lệ phụ thuộc, phía Mỹ sẽ có đa số các giám đốc trong ban lãnh đạo.

4. Có quy định phụ hoặc điều lệ quy định rằng, các giám đốc Mỹ (cho dù bằng nhau về số lượng với bên cùng liên doanh) sẽ bổ nhiệm các thành viên của ban giám đốc.

5. Có quy định phụ quy định rằng, nếu cần phải bầu lại xem ai thắng khi hai bên bằng nhau, thì lúc đó vị thế của Mỹ sẽ trội hơn.

6. Sắp xếp một thoả thuận 50 -50 nhưng kèm theo một hợp đồng quản lý mà phần quyết định nghiêng về phía người đầu tư Mỹ.

7. Sắp xếp một hoạt động để cho toàn bộ sản lượng của xí nghiệp liên doanh sản xuất ra, được bán cho một công ty marketing do phía Mỹ điều khiển. Công ty marketing này có thể nhận được những gì mà nó muốn từ công ty sản xuất.

8. Một sửa đổi của mục 7: dành 51% công ty sản xuất cho bên địa phương để đổi lấy 51% công ty bán hàng.

9. Thoả mãn sức ép 50% quyền sở hữu của địa phương, bằng cách dùng đúng 50% nhưng đưa vào tay của một công ty bảo hiểm địa phương không có quyền lợi gì trong ban giám đốc.

10. Tuy nhiên, tốt hơn cả là trải rộng 50% của địa phương qua một số lượng lớn các cổ đông. Kinh nghiệm như Công ty Union Carbide ở Ân Độ và Kaiser ở Brazil, có hàng nghìn các cổ đông như địa phương.

Câu hỏi thảo luận:

1. Sự kiểm soát trên đây đã thực sự công bằng 50 / 50 chưa?

2. Vì sao Mỹ đề ra cách kiểm soát như vậy?

3. Cách kiểm soát như vậy có giúp cho việc tăng cường hợp tác giữa các đối tác không? Vì sao?

Tình huống 2:

Ông Bill Blance vừa mới được bổ nhiệm làm giám đốc một nhà máy lớn nhất của tập đoàn máy phát gas. Nhà máy này ở Carbondale illnois. Sản phẩm của nhà máy là các máy phát gas và nó như là nguồn năng lượng cho các hệ thống chỉ dẫn cho các tên lửa của Mỹ. Sau khi chuyển gia đình từ California tới Carbondale, ông Bill Blance tổ chức cuộc họp với toàn nhà máy. Ông nhận được một tin không hay, một lô hàng của nhà máy đã bị một khách hàng quen trả lại. Thật lạ là toàn bộ cán bộ, công nhân của nhà máy đều bàng quan với tin đó. Theo họ “đây là chuyện của quá khứ”.

Ông Bill triệu tập cuộc họp với các nhân viên phòng kỹ thuật trước khi cho kết quả kiểm tra khách hàng. Ông đã nêu ra rất nhiều câu hỏi ở trong cuộc họp “ nguyên nhân sâu xa của vấn đề này là gì? Tại sao những sản phẩm không đạt tiêu chuẩn lại được đưa đi tiêu thụ? Những gì chúng ta đã phải làm khác đi quy trình sản xuất để tránh vấn đề này? ảnh hưởng của vấn đề này tới tình hình sản xuất kinh doanh của nhà máy như thế nào? Nhân viên phòng kỹ thuật cho rằng nguyên nhân sâu xa của vấn đề là sản phẩm đã thực hiện tốt ở trong tất cả các khâu trừ khâu làm lạnh. Còn với những câu hỏi khác họ đều trả lời như nhau “chúng tôi

97

không biết”. Ông Bill giải tán cuộc họp và gọi điện thông báo cho chủ tịch tập đoàn, ông Don Billiga, rằng ông nhận thấy có một vấn đề rất lớn trong toàn bộ hệ thống nhà máy ông. Và ông muốn được thường xuyên thông tin và nhận sự chỉ đạo giúp đỡ từ tập đoàn trong tiến trình điều tra phát hiện sự việc.

Hôm sau ông lại cho triệu tập cuộc họp với toàn bộ nhà máy để thảo luận về vấn đề này. Những thông tin mà ông nhận được từ cuộc họp lại tồi tệ hơn rất nhiều so với những gì ông chuẩn đoán. Toàn bộ thành phẩm và bán thành phẩm lưu kho đã gần như không đạt tiêu chuẩn và phải làm lại từ khâu trộn của quá trình sản xuất. Nhưng để cho ra được một lô hàng mới từ khâu trộn - sản xuất và tiêu thụ phải mất ít nhất 3 tháng. Vì vậy, nhà máy phải đối mặt với một thực tế là phải chờ ba tháng liền cho đầy các ống nhiên liệu và không thu được một đồng doanh thu nào trong vòng ba tháng này. Sau khi phê bình nhân viên, ông Bill gọi điện thông báo cho ngài Billigan “chúng tôi không thể có một sản phẩm nào để giao hàng trong vòng ít nhất 90 ngày. Như vậy, chúng tôi mất khoảng 500.000 USD trước thuế trong vòng ba tháng tới. Và chúng tôi cũng phải từ chối các đơn đặt hàng. Nghiêm trọng hơn, chúng tôi lại không biết rõ về nguyên nhân của vấn đề và cần phải làm gì để giải quyết nó nhưng chúng tôi đang tiếp tục điều tra tìm hiểu. Ông Blance đã bắt đầu với giai đoạn trộn và kiểm tra các giai đoạn tiếp theo của quá trình sản xuất, theo dõi xem công nhân có làm theo quy trình chuẩn hay không. Mỗi một công việc trong quá trình làm đều có hai người quan sát viên theo dõi tiến trình thực hiện theo quy trình chuẩn. Chỉ một tuần sau ông đã có đầy đủ thông tin để phát hiện ra rằng công nhân ở bộ phận trộn đã không làm theo quy trình chuẩn. Một tuần sau nữa ông tìm ra rằng một khi mà quy trình được thực hiện một cách cẩn trọng thì nguyên vật liệu trong quá trình kiểm tra, kiểm soát đạt tiêu chuẩn chất lượng một cách hoàn hảo.

Câu hỏi thảo luận:

1. Chỉ ra các nguyên nhân trong việc kiểm tra, kiểm soát chất lượng của nhà máy phát gas.

2. Tại sao lại không tiến hành kiểm tra chất lượng sản phẩm trước khi chuyển cho khách hàng? Liệu đó có thể là một nguyên nhân? Làm sao để giải quyết vấn đề phát sinh này?

3. Chỉ ra những phương pháp khác mà ông Blance có thể sử dụng để phát hiện vấn đề chất lượng trong nhà máy. Ông phải làm gì để cải thiện tình hình này?

4. Chương trình kiểm tra, kiểm soát chất lượng nên được thực hiện như thế nào để tránh được mọi vấn đề phát sinh trong toàn nhà máy?

Tình huống 3:

Công ty TNHH Q & T kinh doanh thiết bị điện. Hai sáng lập viên của công ty đều là người trong gia đình. Trong vài năm đầu, hoạt động chủ yếu của công ty là kinh doanh thương mại, sau đó công ty tiếp tục mở rộng sang lĩnh vực thiết bị điện và dự kiến tiếp tục mở rộng sang lĩnh vực xây lắp điện. Tuy nhiên, kết quả kinh doanh của công ty không phải lúc nào cũng tốt và thậm chí trong hai năm vừa qua đã bị thua lỗ do doanh thu quá thấp.

Cơ cấu tổ chức hiện nay của công ty gồm 4 bộ phận: Kế toán, kinh doanh, hành chính và một xí nghiệp sản xuất thiết bị điện. Ban giám đốc và các trưởng phòng đều do các thành viên trong gia đình nắm giữ. Tuy nhiên, trong ban giám đốc không có ai tốt nghiệp đại học ngành quản trị kinh doanh. Yêu cầu đối với các nhân viên là phải làm việc được ngay vì công ty không thể tổ chức các lớp đào tạo. Khi đã tuyển vào công ty, chỉ có một số nhân viên quản trị và văn phòng mới được ký hợp đồng dài hạn (1 năm trở lên), còn lại đều ký hợp đồng 6 tháng và 3 tháng. Trừ công nhân làm việc trong xí nghiệp sản xuất, công việc trong các bộ phận còn lại không có sự phân biệt rõ ràng, một nhân viên kế toán phải thực hiện công việc của cả bộ phận kinh doanh và hành chính.

Hệ thống trả lương của công ty chỉ có sự phân biệt giữa bộ phận sản xuất và bộ phận văn phòng (bao gồm kinh doanh, kế toán và hành chính). Đối với công nhân làm việc trong xí nghiệp sản xuất, tiền lương được trả theo sản phẩm [tiền lương thực tế = (lương cơ bản / định

98

mức sản lượng) x sản lượng thực tế]. Đối với nhân viên văn phòng, họ đều được hưởng mức lương như nhau, tiền lương hàng tháng được tính dựa trên số ngày làm việc thực tế và mức lương cơ bản. Công ty không có chế độ trả lương làm việc ngoài giờ cho nhân viên hành chính khi được huy động làm việc khác. Công ty cũng không đặt ra hệ thống bậc lương để trả cho các công việc khác nhau và thâm niên làm việc khác nhau. Trên thực tế, việc tăng lương cho nhân viên được xem xét hai năm một lần do giám đốc quyết định sau khi đã tham khảo ý kiến của các trưởng phòng. Tuy nhiên, cũng rất ít người được tăng lương vì hầu hết nhân viên chỉ làm việc được khoảng 1 năm là họ chuyển công ty khác. Trong trường hợp phải tăng lương cho nhân viên thì giám đốc quyết định một mức lương mà ông cho là hợp lý. Ngoài tiền lương, người lao động còn được nhận tiền thưởng vào cuối năm và tiền trả thêm vào ngày 2/ 9 và tết nguyên đán. Tiền thưởng được xác định dựa trên kết quả kinh doanh của cả năm và được chia bình quân cho tất cả nhân viên. Nếu nhân viên nào vi phạm kỷ luật hoặc không hoàn thành công việc được giao thì không được nhận tiền thưởng hoặc ít hơn tuỳ theo mức độ vi phạm. Nếu trong năm mà công ty hoạt động không có lãi thì nhân viên không có tiền thưởng.

Phó phòng kinh doanh đã xin nghỉ việc sau một năm làm việc ở Q & T cho biết: “tôi không có cơ hội để làm việc hết khả năng của mình. Tất cả mọi việc đều do giám đốc và trưởng phòng quyết định…tôi không nhìn thấy tương lai nghề nghiệp ở Q & T. Tôi không thể biết được tiền lương cũng như công việc của tôi ở Q & T trong năm tới sẽ như thế nào”. Những nhân viên đang làm việc thì than phiền rằng họ phải thực hiện nhiều công việc không liên quan đến công việc chính và tiền lương trả cho họ quá thấp và không công bằng.

Trước khi mở rộng sang lĩnh vực kinh doanh mới, ban giám đốc công ty đã đánh giá lại hoạt động của công ty và đã quyết định mời chuyên gia tư vấn đến giúp đỡ. Giám đốc yêu cầu chuyên gia tư vấn thực hiện một số công việc sau:

1. Lập một báo cáo đánh giá về hoạt động quản lý nhân sự hiện tại của công ty TNHH Q & T.

2. Đưa ra những phương án để giúp ban giám đốc công ty có thể duy trì và khuyến khích động viên đội ngũ nhân viên làm việc tốt hơn.

Nếu bạn là chuyên gia tư vấn được mời đến Q & T bạn sẽ thực hiện yêu cầu của ban giám đốc như thế nào?

99

Chương 6. MỘT SỐ VẤN ĐỀ TRONG QUẢN TRỊ HỌC HIỆN ĐẠIMục tiêu: Sau khi nghiên cứu và học tập chương này, sinh viên có thể :

- Nắm được vai trò của thông tin đối với việc ra quyết định kinh doanh và những yêu cầu đặt ra đối với thông tin.

- Hiểu được các phương pháp ra quyết định quản trị, từ đó có thể lựa chọn phương pháp ra quyết định thích hợp với từng hoàn cảnh.

- Nhận thức rõ sự thay đổi của tổ chức với những nội dung và hình thức khác nhau, từ đó có những phản ứng hợp lý với sự thay đổi.

- Nắm chắc về các loại rủi ro và các phương pháp phòng ngừa rủi ro.

1. THÔNG TIN VÀ QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ

1.1. Thông tin quản trị

1.1.1. Vai trò của thông tin trong quản trị

Trong quá trình điều hành, các quản trị viên trong tổ chức phải trao đổi thông tin với cấp trên, cấp duới và các quản trị viên khác. Họ không thể ra quyết định mà không có thông tin. Hơn nữa, để hoạt động có hiệu quả thì các nhà quản trị còn đòi hỏi phải có thông tin đầy đủ, chính xác, kịp thời nhằm thực hiện tốt các chức năng và hoạt động quản trị của mình.

Trong tổ chức việc trao đổi thông tin là hoạt động cơ bản của các nhà quản trị. Họ phải báo cáo cho cấp trên, chỉ thị cho cấp dưới và trao đổi thông tin với các nhà quản trị khác, hoặc chia sẽ thông tin, tình cảm hay ý tưởng với những người trong tổ chức và bên ngoài doanh nghiệp. Thông tin là phương tiện để cung cấp các yếu tố đầu vào của tổ chức, là phương tiện để liên hệ với nhau trong tổ chức nhằm đạt mục tiêu chung. Đó chính là vai trò cơ bản của thông tin. Thật vậy, không có hoạt động nào của tổ chức mà không có thông tin, bởi không có thông tin sẽ không thực hiện được bất cứ sự điều phối và thay đổi nào cả.

Thông tin rất cần thiết cho việc thực hiện các chức năng của quản trị như hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, điều hành và kiểm soát. Thông tin là cơ sở để đề ra các quyết định quản trị, đặc biệt nó rất cần cho việc xây dựng và phổ biến mục tiêu hoạt động của tổ chức, lập kế hoạch kinh doanh, tổ chức và quản trị nhân sự; kiểm tra việc thực hiện chiến lược,..

Có thể nói thông tin không chỉ tạo điều kiện cho các chức năng của quản trị thực hiện tốt mà nó còn gắn hoạt động của tổ chức với môi trường bên ngoài. Chính qua việc trao đổi thông tin mà các nhà quản trị có thể hiểu rõ hơn nhu cầu khách hàng, khả năng sẵn sàng của người cung cấp và các vấn đề nảy sinh.

Chính qua thông tin mà bất cứ một tổ chức nào cũng trở thành một hệ thống mở tác động tương hỗ với môi trường của nó. Thông tin còn là phương tiện đặc trưng của hoạt động quản trị, bởi vì tác động của hệ thống quản trị đều được chuyển tới người chấp hành thông qua thông tin. Trong tổng thể tác nghiệp quản trị, các hoạt động thu nhận, truyền đạt, xử lý và lưu trữ thông tin chiếm một tỷ trọng lớn. Mặt khác, các phương tiện kỹ thuật được sử dụng trong bộ máy quản trị mà trong đó đa số có liên quan đến hệ thống thông tin cũng là phương tiện trong quá trình quản lý. Hai loại phương tiện này hỗ trợ bổ sung cho nhau và đều gắn liền với hoạt động trí tuệ của các quản trị viên trong bộ máy quản trị. Ngay cả các hoạt động trí tuệ và suy luận của con người cũng được coi là các hoạt động xử lý thông tin cao cấp đặc biệt.

Tóm lại, vai trò của thông tin trong quản trị là ở chỗ nó làm tiền đề, làm cơ sở và là công cụ của quản trị, quá trình quản trị đồng thời cũng là quá trình thông tin trong quản trị . Thông tin vừa là yếu tố đầu vào không thể thiếu được của bất kỳ tổ chức nào, vừa là nguồn dự trữ tiềm năng đối với tổ chức đó. Thông tin đã trở thành một trong những nhân tố có ý nghĩa to lớn đối với vận mệnh kinh tế, chính trị và xã hội của nhiều quốc gia.

1.1.2. Xây dựng hệ thống thông tin quản trị

100

- Sự cần thiết phải xây dựng hệ thống thông tin quản trị: Muốn bảo đảm thông tin cho các quyết định, cần phải tổ chức một hệ thống thông tin hợp lý, nhằm:

+ Mở rộng khả năng thu thập thông tin của cơ quan quản trị và người lãnh đạo để có thể nhanh chóng đưa ra được những quyết định đúng đắn.

+ Bảo đảm cho người quản trị nhanh chóng nắm được những thông tin chính xác về tình hình hoạt động của thị trường và của đối tượng quản trị; để có thể tăng cường tính linh hoạt trong quản trị sản xuất kinh doanh.

+ Tạo điều kiện để thực hiện nguyên tắc hệ thống trong quản trị: tiết kiệm được thời gian và chi phí về thu thập, xử lý thông tin.

- Chức năng của hệ thống thông tin:

Hệ thống thông tin là tổng hợp con người, phần cứng, phần mềm, dữ liệu và mạng truyền thông để thực hiện việc thu thạp, xử lý, lưu trữ, phân phối thông tin và quản lý các hoạt động chuyển hoá các nguồn dữ liệu thành các sản phẩm thông tin. Hệ thống thông tin còn được định nghĩa là tổng hợp con người, công nghệ thông tin và các thủ tục được tổ chức lại để cung cấp thông tin cho những người sử dụng chúng.

Hệ thống thông tin quản trị được quan niệm là tập hợp các phương tiện, các phương pháp và các cơ quan có liên hệ chặt chẽ với nhau, nhằm đảm bảo cho việc thu thập, lưu trữ, tìm kiếm, xử lý và cung cấp những thông tin cần thiết cho quản trị. Nếu coi tổ chức như một cơ thể sống thì thông tin là máu và hệ thống đảm bảo thông tin hai chiều là hệ thần kinh của nó.Với sự trợ giúp của hệ thống thông tin, người quản trị có thể truy tìm thông tin cần thiết trong khoảng thời gian và chi phí hợp lý.

Theo định nghĩa đó, hệ thống thông tin gồm các chức năng:

+ Thu thập thông tin.

+ Xử lý thông tin.

+ Lưu trữ thông tin.

+ Cung cấp thông tin.

+ Kiểm soát và đánh giá các hoạt động quản trị.

+ Làm cơ sở cho việc ra quyết định quản trị.

Ngày nay, công nghệ thông tin đã làm thay đổi nhiều cách thức hoạt động của các tổ chức. Máy tính điện tử hỗ trợ các chức năng quản trị như dịch vụ khác hàng, các hoạt động tác nghiệp, chiến lược sản phẩm và marketing, phân phối... có thể thấy trên bàn làm việc, trong phân xưởng, trong của hàng và trong cặp của nhà quản trị. Công nghệ thông tin đóng 3 vai trò lớn là: hỗ trợ thực hiện các hoạt động; nâng cao năng lực ra quyết định cho các nhà quản trị; tăng cường khả năng cạnh tranh của tổ chức.

- Nguyên tắc xây dựng hệ thống thông tin.

+ Căn cứ vào nhu cầu thông tin của cơ quan quản trị các cấp để xác định cấu trúc của hệ thống thông tin. Vì hệ thống thông tin là một bộ phận của hệ thống quản trị, nó thực hiện chức năng cung cấp những thông tin cần thiết cho quản trị.

+ Thuận tiện cho việc sử dụng, hệ thống thông tin cần gọn nhẹ, phù hợp với trình độ của cán bộ quản trị, dịch vụ thông tin cần được tổ chức cho phù hợp với quy chế về quyền hạn, trách nhiệm của từng bộ phận quản trị và với tác phong của người lãnh đạo.

+ Đưa tin vào một lần và sử dụng nhiều lần.Thông tin chỉ đưa vào một lần và phải thường xuyên. Từ thông tin ban đầu hệ thống thông tin chế biến và cung cấp cho các bộ phận quản trị khác nhau.

+ Đảm bảo sự trao đổi qua lại giữa các hệ thống. Hệ thống thông tin cần bảo đảm sự trao đổi qua lại giữa các bộ phận trong tổ chức. Muốn có sự tương thích giữa các hệ thống

101

thông tin, phải thống nhất về phân loại đối tượng, nội dung của chỉ tiêu, cách ghi chép, thu thập, phân tổ, hình thành các biểu mẫu thống kê.

+ Mô hình hoá các quá trình thông tin.Hệ thống thông tin hiện nay làm việc theo chế độ thông tin tham khảo, trả lời các câu hỏi về hiện trạng của đối tượng quản trị. Mô hình hoá các quá trình thông tin để có thể xây dựng hệ thống thông tin làm việc theo chế độ thông tin cố vấn, trả lời các câu hỏi về phương hướng phát triển của đối tượng quản trị trong tương lai.

+ Kết hợp xử lý thông tin: Làm sao cho cán bộ quản trị nói chung và người lãnh đạo nói riêng không phải tận tâm về việc xử lý thông tin, dành thời gian tập trung vào các hoạt động sáng tạo như xây dựng và lựa chọn các phương án, quyết định.

+ Đảm bảo sự phát triển liên tục, không ngừng của hệ thống thông tin, phải từng bước hợp lý hoá hệ thống thông tin để có thể bảo đảm thu thập, xử lý và cung cấp cho quản trị những thông tin chính xác và kịp thời. Muốn vậy phải từng bước hiện đại hoá hệ thống thông tin, áp dụng phương tiện kỹ thuật hiện đại trong khâu xử lý và truyền tin, áp dụng các phương pháp toán trong công tác thu thập và phân tích thông tin.

+ Cán bộ quản trị và người lãnh đạo phải trực tiếp tham gia vào việc thiết kế và xây dựng hệ thống thông tin. Chỉ bản thân họ mới xác định được thành phần, mức độ chi tiết và hình thức biểu hiện của thông tin - cán bộ quản trị và người lãnh đạo phải hiểu biết máy tính và các phương pháp toán. Giữa người sử dụng và người thiết kế phải kết hợp chặt chẽ với nhau.

+ Bảo đảm tính hiệu quả của hệ thống thông tin. Hệ thống thông tin cần được xây dựng theo quan điểm hệ thống chú ý phối hợp các chức năng và các bộ phận của cơ quan quản trị. Mọi thay đổi trong hệ thống thông tin đều phải có luận cứ khoa học, xác định rõ nhu cầu thông tin: Chi phí thu thập, xử lý, cung cấp thông tin, mục đích hoàn thiện và kết quả dự kiến có thể mang lại.

1.2. Quyết định quản trị

1.2.1. Khái niệm

Quyết định quản trị là hành vi sáng tạo với tư cách là sản phẩm của chủ thể quản trị, nhằm định ra mục tiêu chương trình, tính chất hoạt động của người hoặc cấp phải thực hiện quyết định đó để giải quyết một vấn đề đã chín muồi trên cơ sở hiểu biết các quy luật vận động khách quan của đối tượng quản trị và việc phân tích thông tin về hiện trạng của hệ thống.

Mỗi quyết định quản trị nhằm trả lời một hoặc một số câu hỏi sau: Tổ chức cần làm gì? Khi nào làm? Làm trong bao lâu? Ai làm? Và làm như thế nào? Trả lời câu hỏi làm gì, khi nào làm và làm cái đó trong bao lâu là những quyết định kế hoạch. Ví dụ: Tổ chức trong năm tới cần đạt mục tiêu nào? Để đạt mục tiêu đó tổ chức cần thực hiện những nhiệm vụ nào?...Trả lời câu hỏi ai làm, thường là những quyết định tổ chức. Ví dụ như để hoàn thành nhiệm vụ kế hoạch, hệ thống quản trị và hệ thống sản xuất cần được sắp xếp ra sao?...Trả lời câu hỏi làm như thế nào, thường là những quyết định kế hoạch và lãnh đạo. Đay là những quyết định lựa chọn công nghệ, kỹ thuật, phương pháp và quy trình của tổ chức.

1.2.2. Quá trình ra quyết định

Ra quyết định quản trị là một quá trình gồm nhiều bước có liên quan đến hình thành vấn đề, xác định và lựa chọn phương án, thông qua và văn bản hoá quyết định.

+ Bước 1- Sơ bộ đề ra nhiệm vụ.

Quá trình ra quyết định được bắt đầu từ lúc xuất hiện vấn đề. Nhiều khi người quản trị cảm thấy có điều gì đó không ổn trong hệ thống hay ngược lại, hình như có một cơ hội mới đang xuất hiện. Họ dựa vào linh cảm và những dữ liệu thông tin để nhận biết vấn đề. Xác định chính xác vấn đề là bước đầu tiên có vai trò đặc biệt quan trọng đối với việc ra quyết định có hiệu quả.

102

Tuy nhiên, trong thực tế hầu hết các vấn đề thường không rõ ràng, thường ẩn náu dưới dạng khó hiểu hơn, chẳng hạn như hiện tượng nhập siêu có phải là vấn đề không? Hay đó chỉ là kết quả của một vấn đề khác có liên quan tới sự quản lý của Bộ thương mại hay Bộ Kế hoạch và Đầu tư? Hay đó là quy luật tất yếu của các nước đang phát triển?...

Để nhận biết được vấn đề, người quản trị phải nhận thức được mâu thuẫn, phải bị ép hành động và phải có nguồn để hành động. Hay nói cách khác, muốn đề ra nhiệm vụ, trước hết cần phải xác định: vì sao phải đề ra nhiệm vụ, nhiệm vụ đó thuộc loại nào, tính cấp bách của nó? Tình huống nào có thể có và có liên quan đến nhiệm vụ đề ra? Những nhân tố nào ảnh hưởng tới nhiệm vụ? Khối lượng thông tin đã có, thông tin nào chưa có cần phải thu thập.

+ Bước 2: Chọn tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả của các phương án.

Muốn so sánh các phương án một cách khách quan để lựa chọn phương án tốt nhất và thấy rõ khả năng thực hiện mục tiêu đề ra cần xác định tiêu chuẩn đánh giá các phương án.

Hiệu quả các phương án phải thể hiện tính tổng hợp, nghĩa là cả về kinh tế và xã hội. Các tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả phải cụ thể, dễ hiểu, rõ ràng và phải lượng hoá được. Khi đặt ra tiêu chuẩn đánh giá cần giữ lại những tiêu chuẩn quan trọng phản ánh mục tiêu cơ bản cần đạt tới của quyết định và cũng cần xác định hệ số phản ánh tầm quan trọng của các mục tiêu. Thường các tiêu chuẩn được chọn từ các chỉ tiêu: chi phí nhỏ nhất, năng suất cao nhất, sử dụng thiết bị tốt nhất, sử dụng vốn sản xuất tốt nhất...

Việc chọn đúng tiêu chuẩn đánh giá có tác dụng rất lớn vì nếu chọn sai sẽ dẫn đến những kết luận sai hoặc nêu ra những mục đích chung dẫn tới khó chọn quyết định cuối cùng.

+ Bước 3: Thu thập thông tin để làm rõ nhiệm vụ đề ra.

Điều quan trọng ở đây là phải phát hiện ra nguyên nhân của hiện tượng – tức là vấn đề ra quyết định. Vấn đề hay nhiệm vụ ra quyết định được xác định thông qua việc thu nhận và phân tích thông tin về tình huống phát sinh hiện tượng. Không phải mọi vấn đề trong tổ chức đều trở thành vấn đề quyết định. Không phải mọi sai lệch, hoặc mọi cơ hội đều trở thành vấn đề quyết định. Chỉ những vấn đề chín muồi mới trở thành vấn đề quyết định, tức là vấn đề đó không chỉ cấp bách mà còn có thể can thiệp có hiệu quả bằng một quyết định.

Chỉ có thể giải quyết đúng đắn một vấn đề nào đó nếu như có thông tin đầy đủ và chính xác. Cần thiết là phải thu thập mọi thông tin, nếu thông tin còn thiếu thì phải có biện pháp bổ sung thích hợp.

Các thông tin thu được cần phải chỉnh lý chính xác. Trong khá nhiều trường hợp thông tin bị sai lệch đi một cách có ý thức do xuất phát từ lợi ích cục bộ của người thu thập và truyền tin hoặc bị tổn thất vì phải qua nhiều cấp bậc trong kênh truyền tin. Nhưng đôi khi thông tin bị bóp méo đi một cách vô ý thức, vì cùng một hiện tượng mỗi người lại có thể có những ý kiến chủ quan nhìn nhận vấn đề khác nhau, hoặc trong cạnh tranh có nhiều thông tin giả (nhiễu) được đối thủ tung ra để đánh lạc hướng đối phương ...Cho nên người lãnh đạo cần phải chú ý tới tất cả những điều đó khi đánh giá các nguồn thông tin.

+ Bước 4: Chính thức đề ra nhiệm vụ.

Bước này có ý nghĩa rất quan trọng để đề ra quyết định đúng đắn. Chỉ có thể chính thức đề ra nhiệm vụ sau khi đã xử lý thông tin thu được qua kết quả nghiên cứu về tính chất của nhiệm vụ, tính cấp bách của việc giải quyết nhiệm vụ đó, các tình huống có thể xảy ra, việc xác định mục đích và tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả.

+ Bước 5: Dự kiến các phương án có thể có.

Trên cơ sở nhiệm vụ đã được chính thức đề ra, ở bước này nêu ra những phương án quyết định sơ bộ trình bày dưới dạng kiến nghị. Để thực hiện tốt bước này cần phải xây dựng, xem xét kỹ mọi phương án và không để sót bất kỳ một phương án có thể có nào, ngay cả những phương án mới thoạt nhìn tưởng như vô lý, không thể chấp nhận được nhưng nếu bình tĩnh xem xét cẩn thận, lại là những phương án có hiệu quả cao hơn cả. Trong xây dựng và

103

xem xét các phương án phải sử dụng phương pháp luận logic, nghĩa là lật ngược vấn đề, phải "nghi ngờ" giống như phương pháp 3 W: What? (cái gì, thế nào?...); Who? (ai, người nào?...); How? (bao nhiêu? làm sao?...); cần phải xác định xem xây dựng phương án nào thì có lợi, phương án nào khó thực hiện do nguyên nhân nào đó. Để lựa chọn lần cuối, chỉ nên để lại những phương án thiết thực nhất, bởi vì các phương án càng nhiều thì càng khó phân tích, đánh giá hiệu quả của chúng. Có thể nói đây là bước thể hiện rõ nhất tài năng của người lãnh đạo khi ra quyết định.

+ Bước 6: Xây dựng mô hình.

Để hình thức hoá và logic hoá các phương án dự kiến ở bước 5 giúp cho người lãnh đạo nghiên cứu các phương án quyết định với hao phí về sức lực, phương tiện và thời gian ít nhất, trong bước này người ta phải sử dụng phương pháp nghiên cứu mô hình. Mô hình phản ánh hoặc tái tạo đối tượng, thay thế đối tượng, để sau khi nghiên cứu mô hình thu thập được những thông tin về đối tượng đó.

Nhờ mô hình và máy tính, người ta tính toán hiệu quả các phương án theo tiêu chuẩn đánh giá đã chọn ở bước 2. Trên cơ sở đó, có thể chọn được phương án quyết định tối ưu. Các mô hình toán thường được sử dụng là các mô hình quy hoạch toán (như quy hoạch tuyến tính, quy hoạch phi tuyến, quy hoạch động, quy hoạch đa mục tiêu, lý thuyết trò chơi, sơ đồ mạng lưới PERT).

+ Bước 7: So sánh các phương án quyết định.

Từ kết quả thu được ở bước 6, thông thường có nhiều phương án quyết định có hiệu quả cao như nhau, nhưng có cơ cấu sản xuất sắp xếp khác nhau. Mặt khác, các mô hình toán không thể phản ánh được mọi mặt, nhất là các đặc điểm định tính (các đặc điểm tâm lý xã hội, chính trị, lịch sử...) cho nên người lãnh đạo phải vận dụng kinh nghiệm, khả năng và các thể chế hiện hành về quản trị để cân nhắc lựa chọn phương án có hiệu quả nhất (hiện thực, ít biến động, hiệu quả tổng hợp cao nhất).

+ Bước 8: Đề ra quyết định.

Từ bước 6 chuyển sang bước 7, người lãnh đạo đã có được một nhóm nhất định các phương án tối ưu, thông thường người lãnh đạo phải đưa ra bàn bạc tập thể (các cán bộ cộng sự của cơ quan lãnh đạo Đảng, chính quyền, kết hợp với việc trưng cầu ý kiến của các tổ chức quần chúng - nếu là các quyết định lớn). Mặc dù đưa ra tập thể bàn bạc, thảo luận nhưng quyết định cuối cùng phải do người lãnh đạo cao nhất quyết và chịu trách nhiệm hoàn toàn về quyết định đó.

Khi quyết định một vấn đề gì đó, người lãnh đạo phải tuân thủ một số quy tắc để người tham gia thảo luận chuẩn bị quyết định được làm việc tự do với tính sáng tạo cao như:

+ Không cản trở người muốn phát biểu ý kiến.

+ Không gây sức ép đối với những người có ý kiến trái ngược với ý kiến của lãnh đạo bằng các kết luận hình như là của tổ chức.

+ Phê phán ý kiến chứ không phê phán người đưa ra ý kiến đó.

+ Không dùng quyền lực cá nhân để gây ảnh hưởng đối với những người tham gia thảo luận.

Kết thúc thảo luận chính thức đưa ra quyết định cuối cùng, đồng thời phải chịu hoàn toàn trách nhiệm về quyết định đó.

1.2.3. Các hình thức quyết định

Cùng một nội dung, nhưng việc ra các quyết định có thể dưới nhiều hình thức khác nhau: bằng miệng, bằng văn bản, bằng thông báo nội bộ, bằng các quyết định chính thức...Hình thức ra quyết định bằng văn bản là cần thiết khi nội dung quyết định là quan trọng.

104

Do tính chất phức tạp trong quá trình hoạt động của các tổ chức nên việc đề ra các quyết định rất đa dạng. Có thể phân loại các quyết định quản trị theo những dấu hiệu sau đây:

- Theo tính chất của các quyết định

Người ta phân các quyết định quản trị thành ba loại: Quyết định chiến lược là quyết định đường lối phát triển chủ yếu trong thời gian tương đối dài; những quyết định chiến thuật (thường xuyên), nhằm đạt được những mục tiêu có tính chất cục bộ hơn, bảo đảm thực hiện những mục tiêu trước mắt và làm thay đổi tức thời hướng phát triển của hệ thống; quyết định tác nghiệp hàng ngày, phần lớn là những quyết định có tính chất điều chỉnh, nhằm khôi phục hoặc thay đổi từng phần những tỷ lệ đã quy định, bù đắp các thiệt hại...

- Theo thời gian thực hiện

Người ta chia các quyết định thành: Dài hạn, trung hạn và ngắn hạn. Thời gian quy định để quyết định được gọi là dài hạn, trung hạn và ngắn hạn tuỳ thuộc vào phạm vi quản trị. Chẳng hạn: Các quyết định của toàn bộ nền kinh tế quốc dân, của các ngành kinh tế thời hạn trên 5 năm gọi là dài hạn; thời hạn trong 3 năm được gọi là quyết định trung hạn; nếu trong thời hạn 1 năm thì gọi là quyết định ngắn hạn. Trong phạm vi xí nghiệp, các quyết định dự kiến thực hiện trong vài năm được coi là dài hạn, thời hạn 1 năm là quyết định trung hạn, trong thời hạn 1 tháng được xếp loại ngắn hạn.

- Theo phạm vi thực hiện

Người ta chia các quyết định thành: Quyết định toàn cục, bao quát toàn bộ sự phát triển kinh tế - xã hội của hệ thống; những quyết định bộ phận có quan hệ đến một hoặc một số bộ phận nào của hệ thống; những quyết định chuyên đề liên quan đến một nhóm vấn đề nhất định hoặc một số chức năng quản trị nhất định.

- Theo lĩnh vực hoạt động của tổ chức: Người ta chia các quyết định thành: Quyết định quyết định quản trị nhân lực, quyết định quản trị tài chính, quyết định quản trị công nghệ, quản trị sản xuất, quản trị Marketing, quản trị hoạt động đối ngoại.

- Theo cách phản ứng

Người ta chia quyết định thành hai loại: Quyết định trực giác và quyết định có lý giải.

+ Quyết định trực giác: Là các quyết định xuất phát từ trực giác của con người, người ra quyết định không cần tới lý trí hay sự phân tích can thiệp nào. Những quyết định này được căn cứ vào các quyết định trước đó, nghĩa là người ta làm lại những điều đã làm trước đó.

+ Quyết định có lý giải: Là các quyết định dựa trên sự nghiên cứu, phân tích vấn đề có hệ thống. Các sự việc được nêu ra, các giải pháp được tính toán và đem ra so sánh để đi tới các quyết định hoàn hảo nhất.

1.2.4. Các công cụ định lượng làm quyết định

Thực chất của công cụ định lượng làm quyết định là sự vận dụng toán học vào quá trình đề ra quyết định. Các mô hình toán dưới dạng lý thuyết đã được các nhà khoa học xây dựng sẵn. Các mô hình này giúp các chuyên gia và các nhà ra quyết định làm căn cứ định lượng rõ ràng trong phân tích và lựa chọn phương án quyết định. Mô hình áp dụng này chủ yếu gồm 2 loại:

- Mô hình tối ưu.

- Mô hình thống kê.

1.2.5. Nâng cao hiệu quả của quyết định

Để nâng cao hiệu qủa của quyết định ta có thể lựa chọn những phương án đáng giá. Trong số các phương án được lựa chọn, phương án có hiệu quả hơn trong phạm vi các yếu tố hạn chế giải quyết được sẽ là phương án được chọn.

Phân tích hiệu quả là yêu cầu quan trọng trong việc đề ra các quyết định quản trị. Hiệu quả có thể được xem xét trên nhiều khía cạnh khác nhau về kinh tế, về chính trị, về xã hội.

105

Tùy theo mục tiêu quản trị đặt ra trong các tổ chức mà việc phân tích hiệu qủa có những nét đặc thù.

2. QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI CỦA TỔ CHỨC

Sự thay đổi tổ chức là quy luật khách quan, đặc biệt ngày nay phát triển tổ chức là chiến lược của các doanh nghiệp nhằm thay đổi để nâng cao tính hiệu quả. Thay đổi tổ chức tái tạo lại cơ cấu tổ chức để hành động phù hợp với tình hình mới theo hướng phát triển tổ chức bao gồm cả sự thay đổi về cơ cấu công nghệ, nhiệm vụ. Song cơ bản là thay đổi con người.

2.1. Thay đổi và lý do cần phải thay đổi

Thay đổi có nghĩa là làm cho sự vật khác đi. Nói cách khác thay đổi tổ chức là những cố gắng có kế hoạch hoặc không có kế hoạch nhằm hoàn thiên, đổi mới tổ chức theo cách thức có thể giúp nó thích nghi được với những thay đổi của môi trường hoặc đạt được những mục đích mới. Như vậy, thực chất của sự thay đổi là từng bước hiện đại hoá quản trị đảm bảo sự thích ứng của doanh nghiệp với môi trường kinh doanh. Mục tiêu của thay đổi là nhằm nâng cao chất lượng của các hoạt động quản trị, thông qua đó đảm bảo tính hiệu quả và sức sống cho doanh nghiệp.

Quản trị sự thay đổi là quá trình thiết kế và thực hiện có tính toán sự đổi mới tổ chức theo hướng thích nghi với những thay đổi của môi trường hoặc những mục đích mới

Lý do dẫn tới sự thay đổi của tổ chức là vì:

- Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp phải được thiết kế phù hợp với sự thay đổi và thúc đẩy tính sáng tạo của nhân viên.

- Thay đổi để phù hợp với nền kinh tế thị trường hiện đại và tính chất cạnh tranh mới.

- Thay đổi của tổ chức để luôn thích nghi với sự biến đổi nhanh chóng và không ngừng của môi trường.

- Thay đổi là tiền đề để nâng cao hiệu quả hoạt động doanh nghiệp.

Lịch sử kinh tế và chính trị những năm gần đây cho thấy thành công thuộc về những ai biết chuyển hướng đúng lúc. Sự thay đổi có thể vì những lý do bên trong như sự chuyển hướng hoạt động của tổ chức. Nhưng nó thường bắt nguồn từ sức ép của các lực lượng thuộc về môi trường bên ngoài như chính sách của chính phủ, nhu cầu mới của người tiêu dùng...Những sức ép thúc đẩy sự thay đổi có thể nhìn nhận như những mối đe doạ mà cũng có thể coi là các cơ hội cho sự phát triển của tổ chức. Chúng có thể tạo ra trạng thái tuyệt vọng nhưng cũng có thể là động lực phát huy khả năng sáng tạo của con người. Những phản ứng và kết quả sẽ phụ thuộc vào việc các nhà quản trị hiểu các sức ép này như thế nào và họõe làm gì với chúng.

Trở lực đối với thay đổi có thể xuất hiện từ những lực lượng chống phá bên ngoài nhưng thường nảy sinh từ nguyên nhân bên trong, gắn liền với phong cách quản trị, cơ cấu, thể chế và văn hoá tổ chức. Con người luôn có quán tính trong nhận thức, thái độ và hành vi. Họ có xu hướng muốn duy trì những gì đã quen thuộc , và không sẵn sàng đối đầu với những hậu quả không rõ ràng mà sự thay đổi đem lại. Quá trình thay đổi sẽ diễn ra khi mối quan hệ cân bằng giữa các yếu tố thúc đẩy sự thay đổi và các yếu tố cản trở sự thay đổi bi phá vớ nghiêng về các yếu tố thúc đẩy.

2.2. Nội dung của sự thay đổi tổ chức

Sự thay đổi của tổ chức có thể được thực hiện theo các hướng:

- Thay đổi cơ cấu. Sự thay đổi này sẽ dẫn đến việc bố trí sắp xếp lại các bộ phận cấu thành tổ chức như các mối liên hệ truyền thông, dòng công việc, cấp bậc quản trị…Đổi mới cơ cấu để nâng cao hiệu quả hoạt động của bộ máy, bao gồm cơ cấu tổ chức quản trị, phương thức hoạt động và đội ngũ cán bộ quản trị. Những thay đổi cơ cấu được thực hiện thông qua:

+ Thiết kế lại tổ chức: chuyển từ cơ cấu cơ học, máy móc sang cơ cấu hữu cơ linh hoạt.

106

+ Thực hiện phân quyền: Tạo nên các bộ phận nhỏ tự quản nhằm tăng động lực cho các thành viên, và tập trung sự quan tâm của họ vào các hoạt động ưu tiên hàng đầu trong tổ chức. Phân quyền để khuyến khích các bộ phận tìm cách thích ứng cơ cấu và công nghệ mới với nhiệm vụ và môi trường của nó.

+ Cải tiến dòng công việc và hợp nhóm một cách thận trọng các chuyên môn: để có thể làm tăng năng suất, chất lượng, tình thần đồng đội và tính sáng tạo của người lao động.

- Thay đổi công nghệ. Thay đổi này bao hàm sự hoàn thiện, đổi mới trang thiết bị, quy trình hoạt động, kỹ thuật, nghiên cứu hoặc các phương pháp sản xuất. Công nghệ sản xuất là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức. Sự thay đổi đồng thời cơ cấu và công nghệ giúp mở rộng công việc và làm phong phú công việc giúp tăng cường khả năng hoạt động của tổ chức.

- Thay đổi con người : Khác với hai cách tiếp cận cơ cấu và công nghệ cố gắng làm tăng khả năng hoạt động của tổ chức nhờ thay đổi hoàn cảnh làm việc, cách tiếp cận thay đổi con người cố gắng thay đổi hành vi của người lao động bằng cách tập trung vào kỹ năng, thái độ, nhận thức và kỳ vọng của họ. Biện pháp thực hiện là thay đổi phương pháp và tư duy quản trị nhằm thúc đẩy tính chủ động sáng tạo của cán bộ công nhân viên, cho phép họ tham gia nhiều hơn vào quá trình giải quyết những vấn đề khác nhau của doanh nghiệp, khuyến khích những ý tưởng mới và sáng kiến mới của mọi người trong doanh nghiệp. Việc thay đổi tư duy có vai trò rất quan trọng vì nó đảm bảo cho việc đổi mới doanh nghiệp thích ứng với những đòi hỏi phát triển kinh tế kỹ thuật hiện đại.

2.3. Những hình thức thay đổi tổ chức

- Thay đổi có tính hoàn thiện: là làm cho những yếu tố nhất định của tổ chức tốt hơn và giúp cho tổ chức đạt kết quả cao hơn trong hoạt động. Quá trình hoàn thiên luôn diễn ra liên tục, nó không tạo ra những biến đổi về chất cho tổ chức mà chỉ cải thiện tình hình cũ.

- Thay đổi có tính quá độ. Đó là sự thay đổi tạm thời từng bước, trước khi những yếu tố nhất định của tổ chức đạt được trình độ phát triển vượt bậc về chất nhằm thích ứng với tình hình mới

- Thay đổi có tính biến đổi. Là đưa tổ chức lên một bước phát triển mới vượt bậc về chất nhằm thích ứng với tình hình thực tế. Việc thay đổi này nhiều khi dẫn đến việc nhận thức lại mục đích, tiêu chuẩn, phong cách lãnh đạo, văn hoá… của tổ chức.

Quá trình xác định những thay đổi cần thiết cho tổ chức chính là việc hình thành tầm nhìn tương lai của tổ chức. Hình ảnh tương lai của tổ chức có thể chỉ đơn thuần là việc hoàn thiện những gì đã có; có thể là việc thảo ra một hình ảnh mới, mà qua nhiều bước chuyển đổi tổ chức sẽ đạt được; có thể là cái gì đó hoàn toàn mới , chưa thực sự rõ ràng ngay bây giờ, nhưng chắc chắn là sẽ không giống như hình ảnh hiện tại của tổ chức.

2.4. Yếu tố thời gian đối với sự thay đổi

- Thời điểm thực hiện thay đổi

+ Nên thực hiện bắt đầu thay đổi khi dự báo được những sức ép xảy ra. Sức ép này thường từ môi trường bên ngoài tổ chức như đối thủ cạnh tranh, chính trị, luật pháp…Tuy không phải là quá nghiêm trọng đe doạ đến sự sống còn của tổ chức nhưng được đánh giá là lý do xác đáng cho sự thay đổi. Ví dụ như đối thủ cạnh tranh liên tục cho ra đời các sản phẩm mới, doanh nghiệp có thể cơ cấu lại bộ phận R&D của mình.

+ Thời điểm thực hiện thay đổi có thể bắt đầu khi tổ chức đang đứng trước một mối đe doạ hiện hữu sự sống của tổ chức, mọi người đều nhận ra điều đó và đang biết rằng không có sự lựa chọn nào khác là thay đổi.

Khi nào nên thực hiện sự thay đổi là việc cảm nhận tinh tế về thời gian. Tổ chức phải lựa chọn đúng thời điểm cần thực hiện sự thay đổi và khả năng để làm việc đó. Thực tế không phải lúc này hai khía cạnh này cũng đi liền với nhau.

107

- Thời gian và tốc độ thay đổi.

Có nhiều câu hỏi cần trả lời: Sẽ tốn bao nhiêu thời gian để thiết kế các kế hoạch và chương trình thay đổi? Sự thay đổi diễn ra bao lâu? Quá trình tiến hành những điều chỉnh cần thiết sẽ diễn ra như thế nào? Liệu có dễ dàng hơn cho tổ chức nếu thực hiện sự thay đổi nhanh chóng?

Lời giải cho những câu hỏi trên phụ thuộc vào nhiều yếu tố môi trường, nội dung thay đổi, loại hình thay đổi, sức mạnh của những ủng hộ và cản trở, khả năng quản lý thay đổi, nguồn lực của tổ chức.

2.5. Phản ứng đối với sự thay đổi

Mọi thay đổi đều làm này sinh hai lực lượng đối lập nhau: một thì đi theo hướng thay đổi, lực lượng khác thì kìm hãm sự thay đổi. Biểu hiện phản đối có thể là hoài nghi, thụ động, đả kích vắng mặt, đình công, xung đột, chậm chạp hoặc hăng hái quá mức để chứng tỏ rằng việc thay đổi không đem lại kết quả, tung tin đồn… Các phản đối có thể tiến hành ngấm ngầm hoặc công khai, mang tính cá nhân hay tập thể.

Tuy vậy, nhiều khi trở lực đối với sự thay đổi lại là cần thiết vì nó có thể giúp tổ chức tránh được những thay đổi tuỳ tiện.

Để chuyển từ thái độ đối nghịch sang thái độ hợp tác, các nhà quản trị cần làm những việc sau:

- Suy nghĩ kỹ về những phản đối, cho phản đối là:

+ Phản ứng tự nhiên của con người để tự bảo vệ.

+ Một bước tích cực để tiến tới thay đổi.

+ Động lực để cùng làm việc.

+ Thông tin quan trọng trong quá trình thay đổi.

+ Không phải là vật cản đường tiến tới sự thay đổi.

- Giúp họ có những bươc đầu tiên:

+ Chấp nhận cảm xúc của mọi người.

+ Lắng nghe những lời kêu ca, phàn nàn.

+ Làm cho mọi người yên tâm bằng cách cung cấp thông tin; chỉ cho họ thấy cái cũ đã lỗi thời và nhất thiết phải chấm dứt; khẳng định kết quả mong đợi.

+ Cung cấp những nguồn lực cần thiết và ủng hộ họ thực hiện thay đổi.

- Duy trì động lực cho quá trình thay đổi:

+ Khẳng định tổ chức luôn ủng hộ họ mạo hiểm.

+ Luôn khẳng định mục đích lâu dài và những cái được mà sự thay đổi mang lại.

+ Giúp nhân viên khám phá những khả năng có thể của sự thay đổi.

+ Lôi kéo họ vào quá trình ra quyết định.

+ Thực hiện quá trình quản lý sự thay đổi theo nhóm.

+ Cho con người những cơ hội phát triển cá nhân từ sự thay đổi.

3. QUẢN TRỊ XUNG ĐỘT

3.1. Khái niệm

Xung đột là sự đối đầu phát sinh từ sự không nhất trí do các bên có những mục tiêu, tư tưởng, tình cảm trái ngược nhau.

Các quan điểm về xung đột: Quan điểm truyền thống cho rằng xung đột thể hiện sự bế tắc trong nhóm và có hại, vì vậy cần tránh xung đột. Quan điểm hành vi cho rằng xung đột là kết quả tự nhiên và không thêr tránh khỏi trong bất kỳ một nhóm nào. Nó không có hại mà đúng hơn là còn có thể thở thành một động lực tích cực trong việc ra quyết định hoạt động của

108

nhóm. Quan điểm tương tác cho rằng xung đột có thể là độnglực tích cực của nhóm và một số xung đột là hết sức cần thiết giúp nhóm hoạt động có hiệu quả.

Quản trị xung đột là sử dụng những biện pháp can thiệp để làm giảm sự xung đột quá mức hoặc gia tăng sự đối lập trong tình trạng mâu thuẫn quá yếu. Người quản lý thiết lập một mức xung đột mà ông ta cho là tối ưu cho hoạt động hiện hữu của tổ chức để tiến hành kiểm soát xung đột. Các biện pháp quản lý được áp dụng khi xung đột quá lớn, trong trường hợp ngược lại thì kích thích để gia tăng xung đột đến mức hiệu quả.

3.2. Nguồn gốc của xung đột trong tổ chức

Xung đột trong tổ chức có thể bắt nguồn từ:

- Sự phụ thuộc lẫn nhau đối với nhiệm vụ: Xảy ra khi hai hay nhiều nhóm phụ thuộc lẫn nhau để hoàn thành nhiệm vụ của họ và tiềm năng xung đột tăng lên khi mức độ phụ thuộc lẫn nhau tăng lên.

- Mục tiêu không tương đồng: Giữa các bộ phận khác nhau của tổ chức có thể xảy ra sự không tương đồng về mục tiêu do những mục tiêu cá nhân của họ.

- Khả năng xung đột sẽ tăng lên trong những điều kiện khan hiếm nguồn lực. Khi nguồn lực hạn chế, các nhóm bị đẩy vào cạnh tranh mang tính ăn thua và những cuộc cạnh tranh như vậy thường dẫn tới sự xung đột phi chính thức.

- Những sai lệch về thông tin có thể là cố ý để dễ nắm được thế lực cũng là những nguyên nhân tiềm tàng xung đột.

- Sử dụng đe doạ: Mức độ xung đột tăng lên khi một bên có năng lực trong việc đe doạ phía bên kia. Khi không có sự đe doạ, các bên dường như có sự hợp tác nhiều hơn và hướng tới việc phát triển các quan hệ hợp tác. Khi một bên có khả năng đe doạ phía bên kia thường không thông báo về sự đe doạ mà sử dụng nó.

- Sự gắn bó của nhóm: Khi các nhóm càng trở lên gắn bó, xung đột giữa các nhóm càng tăng. Vì cả hai nhóm theo đuổi cùng một mục tiêu những chỉ có một nhóm có thể đạt tới. Khi các nhóm này trở lên đoàn kết thì tạo ra thái độ thông cảm lẫn nhau. Điều này chỉ ra rằng cảm giác của sự thù địch và sự phê phán có thể tồn tại giữa hai nhóm cùng làm việc với nhau trong một tổ chức, thậm chí trong trường hợp họ không có sự tương tác qua lại cũng như không cạnh tranh vì những nguồn lực khan hiếm.

- Thái độ thắng - thua: Khi hai nhóm tương tác trong cuộc cạnh tranh, chúng ta dễ dàng hiểu tại sao xung đột nổ ra

3.3. Các hình thức xung đột

Xung đột có hai loại: xung đột chức năng và phi chức năng.

- Xung đột chức năng: Là sự đối đầu giữa hai phía mà sự đối đầu này nhằm hoàn thiện hoặc mang lại lợi ích cho việc thực hiện nhiệm vụ của tổ chức.

Những xung đột chức năng có thể dẫn tới việc khám phá ra những cách thức hiệu quả hơn trong việc cấu trúc tổ chức, nhận dạng tốt hơn về những thay đổi chiến lược cần thiết cho sự tồn tại, điều tiết và chấp nhận những quan hệ / quyền lực trong tổ chức cũng như giữa các tổ chức.

Trong một số giới hạn nhất định xung đột tạo ra sự căng thẳng và điều này thúc đẩy các cá nhân hành động theo hướng này, xung đột tạo ra mức độ cao của năng suất và sự thoả mãn.

Những xung đột chức năng chỉ có thể tạo ra lợi ích tích cực cho tổ chức, nếu nó được quản lý một cách đúng đắn.

- Xung đột phi chức năng: Là bất kỳ sự tương tác nào giữa hai phía mà nó cản trở hoặc tàn phá việc đạt tới mục tiêu của tổ chức. Việc thực hiện nhiệm vụ của tổ chức là thấp khi mức độ xung đột giữa các nhóm là ở thái cực cao hoặc thấp. Khi ở mức độ trung bình xung đột tạo ra mức độ cao của việc thực hiện nhiệm vụ.

109

3.4. Các biện pháp giải quyết và loại trừ xung đột

- Khuyến khích các xung đột chức năng: Một mức độ nhất định của xung đột là cần thiết để khuấy động và động viên cho việc tạo ra các ý tưởng sáng tác và động viên mọi người đạt tới mức độ cao của việc thực hiện nhiệm vụ.

Có bốn cách để tạo ra xung đột chức năng là:

+ Thay đổi dòng thông tin: Các nhà quản trị sử dụng thông tin một cách không chính thức để tạo ra xung đột bằng cách để lộ, làm rò rỉ các thông tin giả và thông tin mật.

+ Tạo ra sự cạnh tranh: Bằng việc khuyến khích vật chật và những phần thưởng khác có thể duy trì bầu không khí cạnh tranh và điều nàygóp phần vào việc tạo ra xung đột chức năng. Những phần thưởng được đưa cho những người thắng cuộc phải đủ sức hấp dẫn và có khả năng động viện việc thực hiện tốt nhiệm vụ và những người thua phải không cảm thấy sự thất bại của họ là mất mát to lớn.

+ Thay đổi cơ cấu tổ chức: Tổ chức có thể được cấu trúc theo cách làm tăng hoặc giảm xung đột.

+ Thuê các chuyên gia bên ngoài.

- Hạn chế các xung đột phi chức năng gây cản trở việc thực hiện mục tiêu chung bằng cách:

+ Né tránh mâu thuẫn: Là khuynh hướng tìm cách rút ra khỏi tình huống xung đột hay giữ tình trạng trung lập.

+ Dàn xếp ổn thoả: Là khuynh hướng giải quyết các xung đột bằng cách tối thiểu hoá hay chế ngự những khác biệt về nhận thức hay hành động thông qua sự chú trọng vào những lợi ích chung.

+ Đối đầu: Là sử dụng quyền lực để ép buộc người khác và yêu cầu người khác đồng ý với quan điểm của bạn.

+ Thoả hiệp: Thể hiện khuynh hướng mà các cá nhân chấp nhận sự hy sinh một số quyền lợi của họ bằng cách đưa ra các nhượng bộ nhằm đạt được sự thoả thuận.

+ Hợp tác: Là sự sẵn sàng nhận diện những nguyên nhân đích thực của xung đột, sự sẻ chia thông tin rộng ra trong nội bộ và tìm kiếm những giải pháp có lợi cho tất cả các bên

4. QUẢN TRỊ RỦI RO

4.1. Quan niệm về rủi ro và quản trị rủi ro

Rủi ro trong kinh doanh là các sự cố xảy ra ngẫu nhiên không mong muốn và có hại cho công việc kinh doanh của các doanh nghiệp. Cần phân biệt ba trường hợp: xác định (khi xác suất xảy ra sự kiện bằng 1), rủi ro (khi xác suất xảy ra sự kiện bé hơn 1) và bất định (khi không xác định được xác suất xuất hiện sự cố).

Quản trị rủi ro là mức độ mà trong đó người ra quyết định có thể xác định được vấn đề cần giải quyết, đánh giá được tỷ lệ xác suất mà sự việc có thể xảy ra, nhận diện các giải pháp khác nhau và tỷ lệ xác suất về kết quả của mỗi giải pháp.

4.2. Các loại rủi ro

- Phân loại theo bản chất. Theo cách phân loại này, rủi ro bao gồm:

+ Các rủi ro về kinh tế, bao gồm các rủi ro kinh tế vĩ mô (ví dụ sự thay đổi các luật pháp và chính sách gây nên bất lợi cho doanh nghiệp), các rủi ro kinh tế do môi trường kinh doanh của doanh nghiệp gây ra (ví dụ hàng hoá ế ẩm do quan hệ cung cấu bất lợi, tình thế cạnh tranh bất lợi cho doanh nghiệp).

+ Các loại rủi ro trong quá trình sản xuất: sự cố hỏng hóc của máy móc, gián đoạn cung cấp điện, nước, tai nạn lao động, cháy, nổ...

+ Các rủi ro do môi trường tự nhiên (động đất, mưa bão, lụt,…).

110

+ Các rủi ro về xã hội và chính trị (thay đổi chính phủ, mức thu nhập của người tiêu thụ thay đổi đột ngột, dịch bệnh, ốm đau, chiến tranh).

- Phân loại theo mức độ khống chế của con người, phân ra:

+ Rủi ro có thể khống chế.

+ Rủi ro không thể khống chế (bất khả kháng).

- Phân loại theo mức độ khách quan và chủ quan:

+ Rủi ro khách quan, hay còn gọi là rủi ro tự nhiên, rủi ro thuần tuý.

+ Rủi ro có tính chất chủ quan do quyết định sai của con người gây nên.

4.3. Tiến trình quản trị rủi ro

- Dự đoán rủi ro có thể xảy ra. Để quản trị tránh được rủi ro cần dự đoán được rủi ro có thể xảy ra. Từ đó xác định được xác suất xảy ra.

- Đánh giá mức độ tác động của rủi ro. Trong bước này, trên cơ sở dự đoán rủi ro có thể xảy ra, các nhà quản trị cần thu thập thông tin để đánh giá được mức độ tác động của rủi ro đến các hoạt động của tổ chức.

- Đề ra các biện pháp để phòng chống rủi ro. Các nhà quản trị phải tìm ra các biện pháp trên các thông tin đã thu thập được. Các biện pháp này có thể dựa vào các số liệu quá khứ hoặc dựa vào kinh nghiệm của mỗi nhà quản trị.

4.4. Các phương pháp phòng ngừa quản trị rủi ro

Nói chung có 5 phương pháp để tổ chức có thể quản trị rủi ro. Đó là:

+ Tránh khỏi rủi ro: chọn phương án có xác suất tránh khỏi thiệt hại khá cao. Tuy nhiên, đây là một giải pháp không tích cực bởi phạm vi ứng dụng rất hạn chế.

+ Phòng ngừa thiệt hại và hạn chế rủi ro: áp dụng những biện pháp đẻ ngăn chặn thiệt hại như lắp đặt thiết bị báo động, thiết bị an toàn, trang bị kiến thức cho từng cá nhân và cộng đồng về quy tắc an toàn để giảm bớt thiệt hại.

+ Tự bảo hiểm: lập quỹ dự phòng rủi ro dựa trên dự báo những thiệt hại với độ chính xác có thể chấp nhận được.

+ Phong toả rủi ro: là tạo ra rào chắn trên tất cả các phương diện của một giao dịch để các loại rủi ro có thể bù đắp được. Phong toả rủi ro thường được áp dụng để giải quyết những rủi ro hối đoái, hay sự thay đổi bất thường về giá cả trên thị trường hàng hoá.

+ Chuyển giao rủi ro: thông qua bảo hiểm.

- Các biện pháp ở giai đoạn xây dựng phương án sản xuất - kinh doanh, bao gồm:

+ Bảo đảm chất lượng của dự báo, điều tra, khảo sát, thông tin, tiêu chuẩn tính toán,.. khi lập phương án.

+ Khi lập dự án đầu tư phải bảo đảm các mặt: an toàn tự nhiên, an toàn công nghệ và tổ chức, an toàn về tài chính, áp dụng các phương pháp phân tích phương án trong điều kiện rủi ro.

+ Khi lập kế hoạch phải tính đến rủi ro thông qua các kế hoạch dự phòng, bảo đảm tính linh hoạt của kế hoạch.

+ Khi lựa chọn hình thức tổ chức của doanh nghiệp phải bảo đảm tính đa năng cần thiết, áp dụng các hình thức tổ chức cho phép phân tán rủi ro (công ty cổ phần).

+ Nâng cao chất lượng của việc thẩm định, xét duyệt phương án.

- Các biện pháp ở giai đoạn chỉ đạo điều hành thực hiện, bao gồm:

+ Nghiên cứu kỹ phương án thiết kế và tình hình cụ thể trước khi đi vào thực hiện, có biện pháp công nghệ và tổ chức thích hợp.

111

+ Tôn trọng quy trình công nghệ, bảo đảm vũng chắc và tin cậy của máy móc thiết bị, sử dụng công nhân và cán bộ đúng theo yêu cầu về tay nghề và sức khoẻ.

+ Tôn trọng quy tắc an toàn sản xuất và an toàn lao động.

+ Tăng cường kiểm tra, giám sát, áp dụng lý thuyết điều khiển và công nghệ thông tin.

+ Tổ chức dự trữ và mua bảo hiểm.

+ Phối hợp tốt giữa tự khắc phục rủi ro và phân tán rủi ro cho người khác (thông qua mua bảo hiểm và các điều khoản của hợp đồng sản xuất kinh doanh).

112

TÓM TẮT LÝ THUYẾT

Trong chương này, chúng ta đã nghiên cứu những vấn đề rất khái quát về công tác tổ chức trong doanh nghiệp. Những nội dung chủ yếu cần chú ý đó là:

Thông tin là nhu cầu không thể thiếu được của con người. Con người là tổng hoà các mối quan hệ xã hội, và những mối quan hệ đó được thể hiện qua lại lẫn nhau. Từ khi có con người, nói cách khác có xã hội loài người thì đã có sự trao đổi giữa những con người với nhau trong quá trình lao động, săn bắn, hái lượm, sản xuất, sinh hoạt hàng ngày nhằm đạt được một mục đích nhất định.

Như vậy: thông tin là những dữ liệu, số liệu, tin tức thu thập được đã qua xử lý, sắp xếp, diễn giải theo cấu trúc thích hợp để phục vụ cho mục tiêu nào đó. Nói cách khác, thông tin là tất cả những gì có thể mang lại cho con người sự hiểu biết về đối tượng mà họ quan tâm tới (vì những nguyên nhân và mục tiêu nào đó). Thông tin là sự phản ánh của sự vật, hiện tượng của tự nhiên, xã hội, con người.

Yêu cầu cơ bản đối với thông tin là: tính chính xác và trung thực, tính kịp thời và linh hoạt, tính đầy đủ, tính hệ thống và tổng hợp, tính cô đọng và lôgíc

Quyết định quản trị là hành vi sáng tạo với tư cách là sản phẩm của chủ thể quản trị, nhằm định ra mục tiêu chương trình, tính chất hoạt động của người hoặc cấp phải thực hiện quyết định đó để giải quyết một vấn đề đã chín muồi trên cơ sở hiểu biết các quy luật vận động khách quan của đối tượng quản trị và việc phân tích thông tin về hiện trạng của hệ thống.

Toàn bộ quá trình quản trị, từ việc điều hành sản xuất trong một phạm vi hẹp như tổ, đội, phân xưởng, xí nghiệp, đến phạm vi rộng lớn hơn như các ngành, các địa phương và toàn bộ nền kinh tế quốc dân, đều là quá trình ra các quyết định và tổ chức thực hiện các quyết định quản trị.

Sự thay đổi tổ chức là quy luật khách quan, đặc biệt ngày nay phát triển tổ chức là chiến lược của các doanh nghiệp nhằm thay đổi để nâng cao tính hiệu quả. Thay đổi tổ chức tái tạo lại cơ cấu tổ chức để hành động phù hợp với tình hình mới theo hướng phát triển tổ chức bao gồm cả sự thay đổi về cơ cấu công nghệ, nhiệm vụ. Song cơ bản là thay đổi con người.

Xung đột là sự đối đầu phát sinh từ sự không nhất trí do các bên có những mục tiêu, tư tưởng, tình cảm trái ngược nhau.

Quản trị xung đột là sử dụng những biện pháp can thiệp để làm giảm sự xung đột quá mức hoặc gia tăng sự đối lập trong tình trạng mâu thuẫn quá yếu.

Rủi ro trong kinh doanh là các sự cố xảy ra ngẫu nhiên không mong muốn và có hại cho công việc kinh doanh của các doanh nghiệp.

Quản trị rủi ro là mức độ mà trong đó người ra quyết định có thể xác định được vấn đề cần giải quyết, đánh giá được tỷ lệ xác suất mà sự việc có thể xảy ra, nhận diện các giải pháp khác nhau và tỷ lệ xác suất về kết quả của mỗi giải pháp, lựa chọn phương pháp để khắc phục.

113

CÂU HỎI THẢO LUẬN

1. Thông tin trong quản trị kinh doanh là gì? Chúng có vai trò gì trong quản trị kinh doanh? Chúng đáp ứng yêu cầu nào? Trong quản trị kinh doanh cần những loại thông tin nào? Để có chúng cần phải làm gì?

2. Quyết định quản trị là gì? Có các loại quyết định quản trị nào? Các yêu cầu và quá trình ra quyết định quản trị? Các phương pháp đề ra quyết định quản trị?

3. Hãng giầy Bata có cử 2 chuyên gia Marketing sang Châu Phi tìm hiểu thị trường với một chuyên gia già, một chuyên gia trẻ. Sau khi nghiên cứu, chuyên gia già báo về thông tin là thị trường Châu Phi không có nhu cầu về giầy vì họ thích đi đất và không có tiền để đi giầy. Còn chuyên gia trẻ báo về thông tin là thị trường Châu Phi rất có triển vọng vì dân bản xứ chưa có giầy dép để đi.

Câu hỏi thảo luận:

a. Theo anh (chị) thông tin của hai chuyên gia đó phải đánh giá như thế nào? Đúng hay sai? Hay vừa đúng vừa sai? Vì sao?

b. Nếu là giám đốc của hãng Bata thì anh (chị) sẽ phải có quyết định ra sao?

4. Tập đoàn TL có một xí nghiệp thành viên ĐQ được lắp đặt một hệ thống thiết bị mới, nếu sau khi chạy hoàn hảo mỗi tháng sẽ cho 1000 sản phẩm; nhưng vì xí nghiệp mới lắp đặt đang chạy thử máy (rà trơn) nên chỉ cho mỗi tháng 800 sản phẩm. Ban quản trị của tập đoàn TL ra điều kiện nếu giám đốc ĐGC không bảo đảm cung cấp cho tập đoàn 1000 sản phẩm mỗi tháng sẽ bị cách chức.

Câu hỏi thảo luận:

a. Ban quản trị tập đoàn TL đã phạm sai lầm gì khi ra quyết định?

b. Nếu là giám đốc xí nghiệp ĐQ thì anh (chị) sẽ phải có quyết định ra sao?

5. Là một phó giám đốc công ty, nhưng không may cho anh (chị) không được giám đốc của mình ưng ý, họ cố tình gây khó khăn cho anh (chị)?

Câu hỏi thảo luận:

Anh (chị) phải chọn quyết định như thế nào để cải thiện tình hình?

6. Có khi nào biết trước làm một việc nào đó mà anh (chị) sẽ thất bại mà anh (chị) vẫn làm không? Cho một ví dụ cụ thể minh hoạ?

7. Nên chăng anh (chị) thà nhận một kết cục xấu, còn hơn duy trì một thực trạng kéo dài tồi tệ? Anh (chị) hãy đưa ra một ví dụ để minh hoạ điều đó.

8. Phải chăng cái gì phi lý phải lấy cái phi lý để xử lý? Anh (chị) hãy nêu một ví dụ đã biết (đã nghe) trong kinh doanh để luận giải điều này?

9. Trình bày những nguyên nhân đòi hỏi các doanh nghiệp phải thay đổi. Nêu nội dung và mục tiêu của sự thay đổi?

10. Tiến trình thay đổi được tiến hành theo những bước nào?

11. Có những loại rủi ro nào trong quản trị? Cách khắc phục những rủi ro đó ra sao?

12. Có những hình thức xung đột nào trong quản trị?

114

NGHIÊN CỨU TÌNH HUỐNG

Tình huống 1: NHỮNG LỜI KHUYÊN THIẾT THỰC VỀ TÌM BẠN HÀNG LÝ TƯỞNG

Hãy tìm người bạn hàng (người cộng tác) có khả năng làm cân bằng những mặt mạnh sẵn có của bạn.

+ Nếu bạn mạnh trong lĩnh vực thương mại hay Marketing, hãy tìm một chuyên gia sâu về tài chính hay kỹ thuật

+ Nếu bạn là người mới đi vào con đường kinh doanh, hãy tìm một người đã trải qua kinh nghiệm trong việc làm và trong giao tiếp (phải làm sao có được quan hệ đó ngay từ đầu).

+ Nếu chọn một người bạn kinh doanh tồi trong quá khứ chắc sẽ khó mang lại cho doanh nghiệp của bạn “ đôi bàn tay vàng”.

+ Cùng đi với một nhà kinh doanh giàu kinh nghiệm - một người đã trải qua thời kỳ sở hữu và vận hành một doanh nghiệp tư nhân. Điều đó cũng có nghĩa khẳng định: Một người điều hành doanh nghiệp không có kinh nghiệm và không có năng lực đã có nghĩa là một sự thất bại của các doanh nghiệp nhỏ.

+ Chọn người bạn hàng tương lai phải làm sao người đó cũng gắn bó với lợi ích và sự thành bại của doanh nghiệp như bạn. Tốt nhất, yêu cầu người bạn hàng tương lai đóng góp một số tiền vốn cho doanh nghiệp, như vậy mọi người sẽ làm việc tích cực hơn khi tiền của bản thân mình đang bị đe doạ.

+ Bạn hãy cắt đứt quan hệ ngay với những bạn hàng không trung thực và trong tổ chức doanh nghiệp của bạn không nên có chỗ cho các bạn thân.

Câu hỏi thảo luận:

1. Hãy phân tích các cơ sở lý luận và thực tiễn của những lời khuyên trên?

2. Bạn có thêm những lời khuyên nào nữa không?

Tình huống 2: MẸO KINH DOANH CỦA CỬA HÀNG THỰC PHẨM MỸ VỊ HƯƠNG

Vào dịp lễ tết, nhiều người ở Đài Bắc muốn mua một số thực phẩm đồ hộp để tặng bạn thân hoặc khi mua một chút ruốc thịt, thịt ướp sấy khô ăn cho bõ thèm khát, thì đều có liên tưởng ngay tới của hàng thực phẩm Mỹ vị Hương nằm ngay cạnh bưu điện Đài Bắc cạnh đường Bắc Ai. Đây là một cửa hàng kinh doanh 50 năm nay, chẳng một ai nghĩ rằng phương pháp để duy trì uy tín của nó lại là mỗi ngày chỉ sản xuất một lượng sản phẩm có hạn, nếu có khách hàng tới mà không mua được đồ thì bèn nói với anh ta rằng “ ngày mai tới sớm”.

Vậy thì tại sao không làm nhiều hàng một chút để tiện cho đáp ứng nhu cầu của khách hàng? Vốn dĩ “Thà thiếu chứ không thừa” là nguyên tắc kinh doanh của cửa hàng thực phẩm Mỹ vị Hương. Tuy vậy, không phải là một cửa hàng sang trọng gì, nhưng để duy trì uy tín của mình, nó phải bỏ ra nhiều công sức từ việc chọn mua nguyên liệu tới việc tiếp đón khách hàng. Với sự hợp tác chặt chẽ giữa ông chủ, các đầu bếp, các nhân viên bán hàng đã làm cho khách hàng có thể yên tâm ra vào cửa hàng thực phẩm này mà không lo lắng bị lừa dối. Mỗi sớm, để mua các loại thịt cần để chế biến, các thợ cả của cửa hàng này cần phải đích thân tới tất cả các chợ Đài Bắc hoặc lân cận để mua thịt lợn loại thượng hảo hạng. Như vậy, về mặt nguyên liệu cửa hàng vẫn giữ ưu thế.

Một nguyên tắc kinh doanh khác của cửa hàng thực phẩm này là không bán ra ngoài. Thực phẩm câu khách của cửa hàng là đùi lợn hun khói. Chế biến hun khói là một môn nghệ thuật. Mọi thứ đều rất cầu kỳ, đồ hun khói của Mỹ vị Hương chỉ lấy chất lượng làm chính, không cần số lượng nhiều, để khỏi làm cho khách hàng mất đi lòng tin đối với thực phẩm của cửa hàng, thà rẳng mời anh sáng mai tới sớm chứ nhất quyết không cung ứng sản phẩm không đạt tiêu chuẩn. Đây chính là nguyên nhân tại sao cửa hàng thực phẩm Mỹ vị Hương không muốn mở rộng tiêu thụ ra thị trường bên ngoài, nhằm tránh việc khi nhận đặt hàng với số

115

lượng lớn làm không kịp hoặc làm ào ào cho đủ số lượng, mà ảnh hưởng tới uy tín danh tiếng mà cửa hàng đã công phu tạp lập qua suốt 50 năm. Cũng vì chú trọng tới việc chọn mua nguyên liệu và chế biến nên đùi lợn của cửa hàng này giá không phải là thấp nhưng khách hàng vẫn tới mua không ngớt. Hàng ngày cửa hàng cho ra lò khoảng 300 chiếc đùi lợn hun khói, trừ khi bạn nhanh chân, nếu không tất sẽ phải thất vọng quay về. Vì những loại hàng đó đã bị những khách hàng hôm trước đặt mua rồi.

Câu hỏi thảo luận:

1. Vì sao cửa hàng thực phẩm Mỹ vị Hương lại lấy nguyên tắc kinh doanh chính của mình là “thà thiếu chứ không để thừa”?

2. Phân tích các nguyên tắc kinh doanh của cửa hàng thực phẩm Mỹ vị Hương. Những nhận xét cần rút ra sau khi phân tích những nguyên tắc trên?

3. Theo anh chị, ông chủ cửa hàng thực phẩm Mỹ vị Hương đã áp dụng thủ thuật gì trong công tác bán hàng?

4. Đặt tên khách thích hợp cho tình huống quản lý trên.

Tình huống 3: NĂM NGUYÊN TẮC QUẢN LÝ KINH DOANH CỦA SHISEIDO

Được thành lập từ năm 1872, Shiseido được coi là hãng mỹ phẩm Nhật Bản đầu tiên sản xuất hàng hoá theo chất lượng phương Tây. Sau hơn một thế kỷ trường tồn, đến nay Shiseido đã trở thành nhà sản xuất mỹ phẩm lớn nhất trong nước và xếp hạng thứ tư trên thế giới.

Trong năm tài chính 1998 (tính đến 31 - 03 - 1998), hãng đạt doanh số bán hàng kỷ lục 620,9 tỷ Yên (4,8 tỷ USD) với lãi dòng là 16,8 tỷ Yên (129 triệu USD). Doanh số bán hàng ở nước ngoài năm 1998 đạt 92,2 tỷ Yên (709 triệu USD),chiếm khoảng 15% tổng doanh số của hãng.

Bí quyết nào giúp cho Arinobu Fukuhara, ông chủ đầu tiên của Shiseido và những hậu duệ của ông đã biến một xưởng chế tạo dược phẩm nhỏ bé chỉ chuyên sản xuất thuốc đánh răng tại quận Ginza, Tokyo thành một hãng mỹ phẩm nối tiếng về chăm sóc làn da như ngày nay? Đó chính là sự tuân thủ nghiêm ngặt suốt gần một thế kỷ 5 nguyên tắc quản lý kinh doanh được đề ra từ 1921, mà cho đến nay vẫn được coi như tinh thần văn hoá công ty và phương châm chỉ đạo hoạt động của ban lãnh đạo và tất thảy mọi nhân viên của hãng.

Thứ nhất, chất lượng là trên hết, Shiseido luôn cam kết với mọi tầng lớp khách hàng chất lượng sản phẩm làm ra cực tốt và phù hợp. Kể từ ngày thành lập, hãng đã nhấn mạnh đến tầm quan trọng của công tác nghiên cứu nhấn mạnh đến tầm quan trọng của công tác nghiên cứu và triển khai (R&D) để không ngừng nâng cao chất lượng mỹ phẩm. Hiện tại, Shiseido trở thành trung tâm hàng đầu thế giới với 935 nhà khoa học chuyên vê nghiên cứu các loại bột mỹ phẩm. Song song với những nghiên cứu, sáng chế về mỹ phẩm, hãng còn tập trung sức lực nghiên cứu về lĩnh vực da mặt, sinh lý của da người, thể lực con người và những công nghệ có liên quan, nhằm đem lại sắc đẹp, hạnh phúc cho người trẻ tuổi và sự dịu dàng cho người cao tuổi.

Thứ hai, đồng cảm cộng khổ cùng chịu rủi ro và cùng hưởng lợi. Mọi nhân viên làm việc trong hãng và các đối tác có quan hệ làm ăn bên ngoài đều được chia sẻ lợi nhuận xứng đáng khi đã vượt quan khó khăn.

Thứ ba, tôn trọng khách hàng. luôn luôn lắng nghe thông tin phản hồi từ mọi lớp người tiêu dùng và kịp thời đáp ứng, giải quyết những khiếu nại dù nhỏ nhất. Vì vậy, Shiseido luôn giữ được khách hàng cũ và thu hút thêm ngày càng nhiều khách hàng mới. Ngay từ năm 1923, hãng đã yêu cầu các cửa hàng và chi nhánh bán hàng của hãng phải ký hợp đồng với những điều khoản bán hàng theo phong cách của Shiseido. Năm 1934 hãng đã đề ra chế độ chuyên viên tư vấn chăm sóc sắc đẹp cho khách hàng nhằm tạo ra sự hiểu biết thân tình giữa nhà sản xuất với người tiêu dùng.

116

Thứ tư, ổn định trong nội bộ công ty. Hãng luôn chú trọng xây dựng nền tảng tinh thần công ty là nhằm tới những mục tiêu và lợi ích lâu dài để mọi người trong công ty cùng vượt qua khó khăn trước mắt, phấn đấu cho tương lai.

Thứ năm, đề cao tính chân thành, trung thực. Kinh doanh là phải có lợi nhuận song Shiseido biết rằng muốn thành công đôi khi phải biết kiềm chế tham vọng tìm kiếm lợi nhuận tối đa bằng mọi giá. Kinh doanh luôn đi kèm chữ tín, trung thực và tôn trọng đối tác và khách hàng. Từ năm 1937, Shiseido đã thiết lập Câu lạc bộ Hoa Trà dành cho các khách hàng “ruột” tụ họp góp ý kiến thường xuyên về các loại sản phẩm của mình. Đồng thời phát hành hàng tháng một tạp chí chuyên cung cấp các thông tin về sắc đẹp cho hội viên. Câu lạc bộ này vẫn tồn tại cho đến tận ngày nay với số hội viên tính đến tháng 10 -1998 lên tới 10 triệu người.

Nhờ 5 bí quyết đã nêu, Shiseido đã vượt qua được 4 cuộc thử thách nghiêm trọng trong vòng 127 năm tồn tại: thời kỳ khởi đầu lập nghiệp; trận động đất năm 1923; tình trạng kiệt quệ sau Chiến tranh thế giới thứ 2 và cuộc khủng hoảng tài chính và tiền tệ châu A gần đây. Trong đó trận động đất năm 1923 gây thiệt hại lớn nhất, gần như phá huỷ hết toàn bộ hệ thống nhà xưởng, kho tàng nguyên liệu của hãng. Tuy nhiên, nhờ biết giữ chữ tín nên các nhà cung cấp nguyên liệu đã tin tưởng tuyệt đối vào Shiseido và ra tay giúp đỡ Công ty đứng dậy từ đống tro tàn. Vì vậy chỉ hai tháng sau trận động đất làm khánh kiệt gia sản, hãng đã phục hồi và đưa hàng hoá phủ đầy các hiệu tạp hoá trên toàn nước Nhật.

Câu hỏi thảo luận:

1. Nội dung chủ yếu của 5 bí quyết trên là gì?

2. Làm thế nào để có một tập thể đồng cam cộng khổ, cùng chịu rủi ro và cùng hưởng lợi?

3. Vì sao phải đề cao tính chân thành, trung thực trong kinh doanh? Cho ví dụ.

Tình huống 4: NHÀ HÀNG KHINH MẠN - MỘT THỦ PHÁP KINH DOANH LẬP DỊ

Hàng năm, Thủ đô Rôma thu hút hàng triệu du khách thập phương. Sau khi thăm thú các danh lam thắng cảnh, tìm hiểu nền văn minh cổ đại nơi đây, những du khách hiếu kỳ thường tới thưởng thức “những điều khó chịu” tại nhà hàng “Khinh mạn” - Một nhà hàng chủ trương thu hút khách hàng theo phương châm “tiếng xấu đồn xa”.

Hoàn toàn trái ngược với nét văn minh cổ đại còn đậm sắc nơi đây, nhà hày này cố dành cho khách hàng một kiểu phục vụ “ngược đời”. Vấn đề này, ông chủ nhà hàng không hề “dấu giếm” đặt tên cho nhà hàng là “khinh mạn”.

Nửa thế kỷ qua, chính phong cách phục vụ lỗ mãng, khinh mạn đã giúp cho nhà hàng đứng vững trong lĩnh vực kinh doanh ăn uống luôn có sự cạnh tranh quyết liệt ở Roma, hơn nữa còn khiến các đồng nghiệp phải ghen tị bởi số lượng thực khách lui tới hàng ngày.

Những du khách hiếu kỳ tới đây ẩm thực cần phải chuẩn bị trước tư tưởng “bỏ tiền để mua sự khó chịu”- Vừa bước chân vào, chưa kịp tìm chỗ ngồi, thực khách không những không nhận được sự nghênh tiếp lịch sự, vui vẻ của nhân viên phục vụ, mà còn bị họ chất vấn về khả năng thanh toán bằng một giọng điệu thô lỗ. Tiếp đó, chỉ thấy thực đơn được đẩy tới bởi một bàn tay hộ pháp đầy lông lá. Các món ăn liệt kê trong thực đơn được viết bằng tiếng lóng để buộc thực khách phải suy đoán ra. Nhiều món, bên cạnh có có ghi kèm những câu mang tính đe doạ. Trong khi ăn, các nhân viên thường bất ngờ xông tới và thản nhiên bốc xơi đồ nhậu của thực khách. Khi thay đổi món ăn, nhà hàng không bao giờ cho thay dao đĩa, nếu thực khách tỏ ý yêu cầu thường nhận được câu quát: “còn bận”.

Phong cách phục vụ khinh mạn khách hàng của nhà hàng qủa là có trái với quy tắc lễ nghĩa đã được xã hội công nhận, song khách hàng lại đánh giá “Đây là một điểm du lịch, tuy nhiên không phải địa ngục, bởi lẽ món ăn ở đây ngon, chất lượng cao và giá lại phải chăng”. Cũng có du khách lại cho rằng “Vào đây một lần cho biêt, bị khinh một lần cũng chẳng sao”.

117

Theo các nhà phân tích, công cuộc kinh doanh của nhà hàng này sở dĩ thịnh vượng là bởi tính lập dị của nó, chính tính lập dị đó đã thoả mãn được tâm lý hiếu kỳ của khách hàng, đặc biệt là khách nước ngoài, bằng các hình thức và thái độ phục vụ ngược đời, các ngôn từ khó hiểu, khiến khách hàng cảm thấy bị “kích thích” và cuối cùng là vì các món ăn uống:thực khách còn có được những trận cười thú vị.

Câu hỏi thảo luân:

1. Liệt kê và bình luận các thủ thuật kinh doanh của nhà hàng “khinh mạn” (chú ý “liều lượng” của từng thủ thuật).

2. Phân tích triết lý và nguyên tắc kinh doanh của nhà hàng “khinh mạn”. Tại sao phong cách phục vụ của nhà hàng này không bình thường mà nó vẫn thành công trong kinh doanh? Điểm nào là bí quyết của sự thành công ấy?

Tình huống 5: MÈO XƠI CHUỘT - CHUỘT XƠI MÈO

Năm 1885, ở Mỹ nổi lên một nhà Triệu phú, nổi tiếng về kỹ nghệ da mèo. Nghe tiếng một tờ báo cho ký gỉa đến tìm hiểu. Nhà triệu phú đưa ký giả đến thăm trang trại nuôi mèo của mình. Có 10.000 con mèo được chăm sóc rất tốt.

- Ngoài việc thu mua mèo để chế biến ra, đây là cơ sở dự trữ và nhân giống của tôi – triệu phú nói – tính trung bình mỗi năm 1 con mèo cái đẻ 12 con mèo con. Do đó chúng tôi không bao giờ thiếu nguyên liệu.

- Mỗi ngày ngài cho xuất xưởng bao nhiêu tấm da thành phẩm?

- 5.000 tấm.

- Mỗi tấm da lời bao nhiêu?

- 3 USD.

- Chà! Mỗi ngày lời 15.000 USD. Một con số không nhỏ. Thế ngài nuôi mèo bằng gì?

- Mèo, thì dĩ nhiên xơi chuột.

- Làm thế nào đủ chuột cho số mèo khổng lồ kia xơi?

- Xin mời ngài theo tôi.

Ký giả lại được nhà triệu phú dẫn đi thăm trại nuôi chuột. Có tất cả 1 triệu con.

- Chuột đẻ hơn mèo gấp 10 lần. Với trại nuôi chuột này, chúng tôi có đủ sức cho mỗi con mèo 1 ngày xơi 4 con chuột.

- Thế ngài nuôi chuột bằng gì?

- Tôi cho chuột xơi mèo… thịt những con mèo đã lột da.

Thật là kỳ diệu mà cũng thật đơn giản. Cứ luẩn quẩn thế mèo xơi chuột rồi chuột lại xơi mèo. Còn ông chủ thì giàu nứt đố đổ vách.

Câu hỏi thảo luận:

1. Hãy nêu những suy nghĩ và bình luận của bản thân về câu chuyện trên!

2. Hãy phân tích nguyên tắc “tối đa hoá lợi nhuận” trong kinh doanh thông qua tình huống trên!

3. Kể một câu chuyện tương tự ở Việt Nam mà anh (chị) biết?

Tình huống 6: GỘI ĐẦU BẰNG DẦU GỘI CỦA MÌNH

Một thẩm mỹ viện đưa ra lời quảng cáo như sau: “Từ hôm nay, mỗi khách hàng hãy đến chỗ chúng tôi gội đầu đều được tặng một chai dầu gội đầu”. Thẩm mỹ viện chỉ yêu cầu khách hàng phải để chai dầu được tặng đó lại mà không được mang về nhà dùng. Mỗi chai đề viết tên khách hàng cẩn thận để lần sau khi đến gội đầu khách hàng sẽ được dùng đúng chai dầu được tặng. Thẩm mỹ viện đã thoả mãn được tâm lý của khách: “gội đầu bằng dầu gội của mình và chỉ mình mới có”.

118

Lưu ý: giá một chai dầu gội đầu là 60.000 đồng; mỗi chai gội được 20 lần, cộng mỗi lần gội đầu là 20.000 đồng. Tính ra thẩm mỹ viện có thể thu được 400.000 đồng sau khách hàng sử dụng hết chai dầu gội đầu được tặng và như vậy lãi là 340.000 đồng.

Câu hỏi thảo luận:

1. Dựa trên cơ sở nào thẩm mỹ viện đưa ra lời quảng cáo trên?

2. Khách hàng được lợi hay thiệt? Vì sao? Nếu thiệt thì tại sao họ vẫn cứ đến gội đầu?

3. Thuật chiêu hàng ở đây là gì? Có thể nhân rộng được không?

Tình huống 7: ĐẤT TRỜI TRONG ÁO CỦA FORD

Đầu thập kỷ 20 của thế kỷ XX, Ford lại đứng trước một đợt sóng gió, lượng ôtô tiêu thụ giảm xuống nhanh chónh, xuất hiện tình trạng kinh doanh kém hiệu quả.

Lúc bấy giờ đúng vào thời điểm nền công nghiệp ôtô Mỹ đang cất cánh, các công ty lớn đua nhau đưa ra các loại ôtô mới màu sắc tươi trẻ, thoả mãn những sở thích khác nhau của người tiêu dùng nên bán rất chạy. Duy chỉ có ôtô Ford màu đen là vẫn giữ không thay đổi, có vẻ vừa nghiêm vừa cứng nhắc, việc tiêu thụ tự nhiên cũng ảnh hưởng. Thế nhưng bất kể hãng đại lý các nơi yêu cầu Ford cung ứng ôtô các màu hay những ý kiến trong Công ty, Ford vẫn kiên quyết bác đi: “xe Ford chỉ có màu đen. Tôi không thấy màu đen có gì là không tốt, chí ít nó cũng bền hơn các màu khác nữa”.

Sản xuất ngày càng khó khăn, Ford bắt đầu giảm nhân viên, một phần thiết bị ngừng sản xuất, chuyển ca đêm thành ca ngày để tiết kiệm chi phí điện. Người trong và ngoài Công ty giao động, ngay cả bà Ford cũng cảm thấy rất khó lý giải, không thể kìm nén nối. Thấy vậy, Ford cười và nói rằng: “Trời trong tay áo tôi, giờ không nói cho bà biết, đợi nghĩ xong rồi mới nói”. Ford hiểu nỗi lo lắng của vợ và tâm sự đầy tin tưởng: “Đãi ngộ của Công ty chúng tốt hơn bất cứ công ty nào, họ không phân tâm mà ra đi. Hơn nữa họ biết tôi là người quyết không chịu thua, không đi theo người khác để sản xuất xe nhạt màu, nhất định là phải có kế hoạch”.

Kế hoạch khác đã định hình ra là gì? Một trong những “kiệt tác” đắc ý nhất trong cuộc đời Ford đó là mua tàu cũ dỡ xuống luyện thép, từ đó hạ thấp hẳn gía thành sản phẩm của sắt thép, đặt nền móng thắng lợi cho loại ôtô loại A sắp sửa đưa ra.

Tháng 5 - 1927 Ford đột ngột tuyên bố ngừng toàn bộ nhà máy sản xuất loại xe T, đây là lần đầu tiên ngừng sản xuất xưởng xe mới trong 24 năm kể từ ngày thành lập Công ty, những xe bán trên thị trường đều là xe tồn đọng.

Tin tức vừa đưa ra, cả thế giới kinh ngạc, bắt đầu đoán mò. Ngoài mấy cán bộ chủ chốt ra, chẳng một ai rõ Ford có tính toán gì. Điều làm cho người ta thấy lạ là sau khi nhà máy ngừng sản xuất, nhân viên Công ty không nghỉ việc, hàng ngày vẫn đi làm. Tình trạng này làm cho giới báo chí để ý, trên báo thường đăng những tin có liên quan đến Ford, tạo dựng nên lòng hiếu kỳ của mọi người.

Sau đó 2 tháng, cuối cùng Ford tiết lộ, loại xe A mới sẽ tung ra thị trường vào tháng 12. Điều này còn gây chấn động so với việc tuyên bố nhà máy ngừng sản xuất.

Cuối năm, loại xe A nhãn hiệu Ford màu sắc đẹp, trang nhã, tiện lợi cuối cùng đã tuôn ra thị trường trong sự chờ đợi mỏi cổ của mọi người, quả nhiên bán chạy chưa từng thấy. Nó tạo nên cục điện huy hoàng cất cánh lần thứ hai của Công ty.

Do khai thác loại xe T, Công ty Ford từ lâu đã có vị trí trong nền công nghiệp xe hơi của Mỹ. Lần này đối mặt trước những thách thức đưa ra vũ khí màu sắc, ngoại hình của Công ty, Ford không ứng chiến mà nghỉ ngơi dưỡng sức, phát huy sở trường, thu hẹp sở đoản, nắm chắc khâu chất lượng, giá cả, khi đã chín muồi thì cho đối thủ từ mạnh chuyển thành yếu, từ lợi thế chuyển thành bất lợi.

Câu hỏi thảo luận:

119

1. Vì sao lúc đầu trong khi công ty sản xuất ôtô khác lấy màu sắc sặc sỡ của sản phẩm để thu hút khách hàng thì Công ty Ford vẫn duy trì màu đen truyền thống cho sản phẩm của mình?

2. Trong tình huống quản lý trên, Công ty Ford đã áp dụng chiến lược kinh doanh gi?

3. Hãy phân tích các yếu tố then chốt đảm bảo thành công trong chiến lược của Ford ở tình huống quản lý trên?

4. Liên hệ ở nước ta - liên doanh ôtô Ford Việt Nam có áp dụng chiến lược kinh doanh tương tự như trên không? Liệu Ford Việt Nam có thể thành công hay không?

Tình huống 8: MẠO HIỂM NHƯNG KHÔNG LIỀU MẠNG

Để nâng cao chất lượng sản phẩm, Công ty Kính Đáp Cầu đầu tư một dây truyền hiện đại của Đức, sản xuất kinh doanh an toàn, công suất tới 240.000 m2/ năm. Khỏi nói kính mới hơn hẳn kính thường: độ bền va đập gấp 4 -5 lần, chịu chênh lệch nhiệt độ đến 470 0C. Đặt cạnh kính ngoại, kính Đáp Cỗu một phần cũng không chịu kém cạnh mà giá thì rẻ hơn rất nhiều lần.

Đơn cử: Kính chắn gió IFA giá 600 nghìn đồng / tấm, Đáp Cầu 180 nghìn đồng / tấm, kính chắn gió xe YAZ tải 2,1 triệu thì Đáp Cầu chỉ là 400 nghìn đồng. Ây vậy mà suốt thời gian dài kính Đáp Cầu vẫn…con nhện chăng tơ, bụi phủ mờ. Ông giám đốc Đáp Cầu quyết định đi một nước cờ hiểm: Khách đặt tấm kính giá…100 nghìn đồng, ông cũng nhận! Hợp đồng vừa ráo mực, ông đã bỏ ra cả 10 triệu đồng làm khuôn, đường hộp thổi. Đó là chưa kể đến lương công nhân, khấu hao và bao nhiêu chi phí khác. Chi li ra thì phải bỏ ra cả chục triệu để sản xuất một sản phẩm thu về vẻn vẹn…100 nghìn đồng. Nhưng đừng tưởng là liều mạng, “bịt mũi nhảy xuống nước”! Bây giờ Công ty đã có trong tay 25 bộ khuôn mẫu, loại nào cũng có, từ các loại khuôn dùng cho ôtô, tàu hỏa cho đến đồ gia dụng và các khuôn cho các công trình xây dựng.

Sự mạo hiểm đã được bù đắp: Kính Đáp Cầu hiện đã “ăn khách” trên thị trường cả ba miền Việt Nam. Người tiêu dùng nướm nượp đến kính Đáp Cầu ngày càng đông. Giờ thì Đáp Cầu chỉ lo sản xuất cho nhiều mà…ngồi bán. Nếu ai lưu tâm đến sự ưu việt của kính an toàn thì phải tìm đến kính Đáp Cầu, họ đã tiết kiệm được hàng trăm nghìn, thậm chí hàng triệu đồng.

Chân lý kinh doanh đơn giản, nhưng không phải lúc nào cũng tìm ra.

Câu hỏi thảo luận:

1.Hãy phân tích mức độ mạo hiểm của ông giám đốc Công ty Kính Đáp Cầu khi quyết định ký và thực hiện hợp đồng 100 nghìn đồng? Ông giám đốc có biết về những mạo hiểm rủi ro đó không?

2. Vị thế cạnh tranh của kính Đáp Cầu sau “những quyết định mạo hiểm” của ông giám đốc?

3. Hãy đánh giá vai trò của nhà quản lý đối với sự thành bại của doanh nghiệp.

Tình huống 9: RA QUYẾT ĐỊNH ĐÂU CÓ DỄ

Tập đoàn Thăng Long có một Xí nghiệp thành viên Đông Quan được lắp đặt 1 hệ thống thiết bị mới, nếu sau khi chạy hoàn hảo thì một tháng sẽ cho 1000 sản phẩm, nhưng vì xí nghiệp mới lắp đặt đang chạy thử máy (rà trơn) nên chỉ cho mỗi tháng 800 sản phẩm. Ban quản lý của tập đoàn Thăng Long ra điều kiện nếu giám đốc Đông Quan không đảm bảo cung cấp cho tập đoàn 1000 sản phẩm mỗi tháng sẽ bị cách chức.

Câu hỏi thảo luận:

1. Ban quản lý tập đoàn Thăng Long đã phạm sai lầm gì khi ra quyết định?

2. Nếu là giám đốc xí nghiệp Đông Quan thì anh (chị) sẽ có quyết định ra sao?

Tình huống 10: TÌM NGƯỜI CUNG CẤP HÀNG

120

Kim Châu là một hãng sản xuất bàn ghế tại một thành phố trực thuộc tỉnh.

Tháng 12-1994, người chuyên môn lo về việc tiệp liệu cho hãng là ông Lý dự tính nhu cầu của hang về những thanh gỗ dài để làm chân ghế sẽ vào khoảng 50.000 thanh trong ba tháng tới.

Năm nhà cung cấp gỗ đã cho biết giá của họ. Hiện giá thấp nhất là của Công ty Cam Toàn ở một tỉnh lân cận và của Nam Giao - một công ty ở cùng thành phố với Kim Châu. Cam Toàn chịu cung cấp gỗ với giá là 10.500 đồng / m tiêu chuẩn và Nam Giao là 10.000 đồng/ m.

Nhu cầu 50.000 m gỗ tronh 3 tháng đòi hỏi người cung cấp phải chở 4 hay 5 xe mỗi tuần đến Kim Châu. Mỗi xe thường chỉ tải được từ 800 m đến 1.000 m gỗ. Xưởng Kim Châu chỉ tồn kho gỗ làm ghế đủ dùng cho từ một đến hai tuần.

Sau khi nhận được giá đấu thầu, ông Lý báo cho Cam Toàn biết giá của họ là cao, ông chủ Cam Toàn trả lời rằng hãng của ông đang bán lỗ với giá 10.500 đồng / m và nếu hạ giá xuống 10.000 đồng / m thì ông sẽ đóng cửa hàng hơn là phải bán với giá thấp như vậy.

Công ty Kim Châu đã mua vào khoảng 70% nhu cầu gỗ để làm ghế tại hãng Cam Toàn từ 10 năm nay. Giá cả của Cam Toàn bao giờ cũng giảm hơn so với các chỗ khác, kể cả Nam Giao và chưa bao giờ vượt quá mức 11.000 đồng / m. Nhiều khi Kim Châu cần gấp một số gỗ nào đó thì Cam Toàn cũng sẵn sàng giành quyền ưu tiên cung cấp cho Kim Châu, và có khi vì vậy mà Cam Toàn phải cho công nhân làm việc cả ban đêm để cho kịp gửi gỗ đúng kỳ hạn, kể cả khi giá cả thị trường có đột biến Cam Toàn cũng không đặt vấn đề tăng giá.

Chủ hãng Cam Toàn là ông Nghị có lẽ đã cho ông Lý biết trước về tình hình giá cả và về thị trường gỗ. Ông Lý vẫn nghe theo tin tức đó vì biết rằng ông Nghị là người am hiểu thị trường hơn ông. Vả lại, tin của ông Nghị bao giờ cũng xác đáng. Tuy có xảy ra một vài trường hợp nhầm lẫn, ông Lý không tin rằng Cam Toàn đã cố tình lợi dụng sự tin cậy của ông để lừa gạt trong việc mua gỗ.

Ông Lý cho rằng phẩm chất gỗ của Cam Toàn cung cấp rất tốt, nhưng ông cũng có kinh nghiệm gỗ của Nam Giao thật là hảo hạng.

Hãng nam Giao ở cùng thành phố, cung cấp nhanh chóng hơn Cam Toàn. Kim Châu ít khi giao dịch với Nam Giao và số lượng buôn bán giữa hai bên từ xưa đến nay vẫn không có gì đáng kể. Trong năm 1992 và đầu năm 1993, Nam Giao đã tăng rất cao so với Cam Toàn. Tuy có tăng giá cao nhưng ông Lý vẫn khó khăn trong việc thúc giục Nam Giao giao hàng mau lẹ như Cam Toàn. Cuối năm 1993 việc giao hàng mau lẹ không còn thành vấn đề nữa vì nhu cầu ghế đang hạ xuống và nhà cung cấp nào cũng giao hàng đúng hẹn cả. Ông Lý được ông Nghị cho hay rằng sang năm thị trường ghế có thể bành trướng trở lại và đến mùa xuân năm 1995 giá cả của hãng Cam Toàn sẽ không cao hơn giá cả của các nơi khác.

Câu hỏi thảo luận:

1. Đặt mình lần lượt vào vị trí cỉa giám đốc Công ty Kim Châu, giám đốc Công ty Cam Toàn và giám đốc Công ty Nam Giao, hãy tự đề ra các giả thuyết và ra các quyết định cần thiết.

2. Trong quá trình cân nhắc để giải quyết và các quyết định bạn hàng, giám đốc Kim Châu cần chú ý những vấn đề gì? Vì sao?

3. Thông qua tình huống này, bạn hãy phân tích ảnh hưởng của các yếu tố thuộc môi trường kinh doanh đặc thù đến hoạt động của doanh nghiệp.

Tình huống 11: MỘT CÁCH TIẾP THỊ ĐỘC ĐÁO

Keo dán là một mặt hàng rất thông dụng và cần thiết trong đời sống cũng như trong công nghiệp. Một trong những đặc đỉêm quan trọng của keo dán là độ bám dính của hai vật thể (cùng loại hoặc khác loại) được dán vào nhau. Độ bám dính càng lớn thì tác dụng dán của keo càng cao. Công ty Quý Châu vừa sản xuất được loại keo dán mới tốt hơn loại cũ. Để

121

quáng cáo cho mặt hàng mới này công ty đã đưa ra 1 mẹo: Tại phía ngoài bức tường ứng với cửa ra vào của cửa hàng trên tầng 3, Giám đốc công ty Quý Châu cho người dùng sản phẩm mới (keo dán) để dán lập lắc vàng 4 số 9 và tuyên bố: Ai dùng tay lấy được chiếc lập lắc này (giá 5,4 triệu đồng) ra khỏi tường thì người đó sẽ được toàn quyền sử dụng chiếc lập lắc đó. Sau khi nghe giám đốc công ty tuyên bố như vậy đã có rất nhiều người kéo đến cửa hàng để thử vận may. Trong suốt 1 tuần lễ chưa có ai may mắn được sở hữu chiếc lập lắc vàng nhưng công ty đã bán được rất nhiều keo dán mới.

Câu hỏi thảo luận:

Dựa vào đâu gíam đốc công ty Quý Châu đưa ra cách tiếp thị này? Tác dụng tích cực của nó đến đâu, hạn chế của nó thế nào?

122

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. PGS. PTS Nguyễn Thành Độ (1999), Chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp, NXB Giáo dục.

2. Ngô Đình Giao (1997), Công nghệ quản trị kinh doanh, NXB Giáo dục.

3. Viện nghiên cứu quản lý kinh tế trung ương (1990), Tư duy của nhà quản lý chiến lược.

4. Phương Hà (1996), Nghệ thuật điều hành doanh nghiệp vừa và nhỏ, NXB Thành phố Hồ Chí Minh.

5. Trung tâm thông tin, Uỷ ban khoa học nhà nước (1990), Chiến lược kinh doanh.

123