BALANCED SCORECARD

BETTY CASTAÑEDAALBERT CASTELLAR

Cuadro de Mando Integral Definición- origen– Características – Componentes y Fases de

implantación CONCEPTOS

El Balanced Scorecard (en español Cuadro de Mando) es un sistema de administración que permite a las organizaciones dejar clara su visión y estrategia a todos los niveles y convertirlas en acciones. El Balanced Scorecard transforma la planeación estratégica, de un planteamiento teórico en el verdadero centro nervioso de la empresa.

El Balanced Scorecard es la representación en una estructura coherente, de la estrategia del negocio a través de objetivos claramente encadenados entre sí, medidos con los indicadores de desempeño, sujetos al logro de unos compromisos determinados y respaldados por un conjunto de iniciativas o proyectos.

Según Ricardo Martínez Rivadeneira (www.sistenet.com/futuro/documentos/59.htm) el Balanced Scorecard es una forma integrada, balanceada y estratégica de medir el progreso actual y suministrar la dirección futura de la compañía que le permitirá convertir la visión en acción, por medio de un conjunto coherente de indicadores agrupados en cuatros diferentes perspectivas, a través de las cuales es posible ver el negocio en conjunto.Integrada:Porque utiliza las cuatros perspectivas indispensables para ver una empresa o área de la empresa como un todo, luego de dos investigaciones de 1 año de duración: una en los Estados Unidos en 1990 y la otra en Europa en 1996, se ha podido establecer que son estas las cuatros perspectivas básicas con las cuales es posible lograr cumplir la visión de una compañía y hacerlo exitosamente.Balanceada:Uno de los conceptos clave y novedoso sobre el cual se basa el "Balanced Scorecard" es que la estrategia de la compañía este balanceada, así como sus indicadores de gestión, es decir existan tanto indicadores financieros como no financieros, de resultado como de proceso y así sucesivamente.

Estratégica:Otro concepto novedoso del enfoque del Balanced Scorecard, se trata de tener objetivos estratégicos que estén relacionados entre sí y que cuenten la estrategia de la compañía por medio de un mapa de enlaces causa-efecto. La mayoría de empresas tienen indicadores aislados, definidos independientemente por cada área de la compañía, los cualesbuscan siempre fortalecer el poder de las mismas, fortaleciendo cada vez más los compartimientos funcionales. Lo que requieren hoy en día las empresas son indicadores relacionados (cruzados) construidos entre todas las áreas en forma consensuada, buscando siempre negociar los trade-offs no permitiendo que un área sobresalga a costa de otra u otras áreas de la empresa y que respondan a objetivos estratégicos. ORIGEN

El antecedente más reconocido del Balanced Scorecard es el Tableau de Bord surgido en Francia, el cual presentaba indicadores financieros y no financieros para controlar los diferentes procesos de negocios. General Electric y Citibank son de las empresas que fueron pioneras en la construcción de modelos de seguimiento y control de objetivos basados en indicadores. Balanced Scorecard indudablemente recoge la idea de usar indicadores para evaluar la estrategia, pero agrega, además, otras características que lo hacen diferente y más interesante, y le han permitido evolucionar desde su propia e inicial definición en 1992, "un conjunto de indicadores que proporcionan, a la alta dirección, una visión comprensiva del negocio", para "ser una herramienta de gestión que traduce la estrategia de la empresa en un conjunto coherente de indicadores. La diferencia importante del Tableau de Bord con respecto al Balanced Scorecard es que, antes, se generaban una serie de indicadores y se dejaban a cada directivo para que pudiera, en base a su experiencia, seleccionar aquellos que consideraban más importantes para su trabajo. El Balanced Scorecard disminuye la posibilidad de error de una persona, ya que los indicadores son definidos por un conjunto multidisciplinario de sujetos que no da opción a seleccionar o no seleccionar algunos de ellos, simplemente si esta dentro de los indicadores es porque es relevante en algún punto para la implantación de la estrategia o el seguimiento de la misma.

Finalmente en 1992, Kaplan y Norton de Harvard University revolucionaron la administración de empresas al Se puede definir al BSC, según Kaplan y Norton (1999), como una herramienta gerencial que permite traducir la visión de la organización, expresada a través de su estrategia, en términos y objetivos específicos para su difusión a todos los niveles, estableciendo un sistema de medición del logro de dichos objetivos.

Esta metodología es conocida internacionalmente como el Balanced Scorecard, y en español se le denomina con diversos vocablos: Tablero de Mando, Cuadro de Mando Integral, Sistema Balanceado de Medidas. También es una metodología que permite transformar y traducir la visión en estrategia, a través de objetivos e indicadores estratégicos, como muestra el gráfico siguiente. (Fuente Prof. Aureliano Fernández B. (1999). Balanced Scorecard (P. 10)

Esquematización del concepto del Balanced Scorecard

Parafraseando lo antes dicho, se tiene que el Cuadro de Mando Integral, más que un sistema de medición es un sistema de gestión que puede canalizar las energías, habilidades y conocimientos específicos de todos los colaboradores de la organización, hacia la consecución de objetivos estratégicos a largo plazo, además de utilizar sus indicadores de actuación financiera y no financiera para el feedback y control táctico de sus operaciones a corto plazo.

En este sentido el Cuadro de Mando Integral pone énfasis en que los indicadores financieros y no financieros deben formar parte del sistema de información para empleados en todos los niveles de la organización. Y es así como los empleados de primera línea han de comprender las consecuencias financieras de sus acciones y los altos ejecutivos deben emprender los inductores del éxito financiero a largo plazo. Es necesario acotar que los objetivos y las medidas del Es una herramienta que permite la transición hacia una gerencia más estratégica con una amplia participación del personal. Orientada permanentemente hacia la visión.

Las empresas innovadoras están utilizando el Cuadro de Mando Integral como un sistema de gestión estratégica, para gestionar su estrategia a largo plazo, para lo cual están empleando el enfoque de medición de esta herramienta para llevar a cabo procesos de gestión decisivos; tales como; aclarar y traducir o transformar la visión yla estrategia, comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratégicos, y planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas estratégicas, como lo muestra la figura siguiente.

FUENTE: Kaplan y Norton (1997). El Cuadro de Mando Integral. (p.34)Cuadro de Mando Integral (CMI) como estructura para la acción.

Kaplan y Norton (1999), muestran cómo es posible trasladar la visión en acción a través del Cuadro de Mando Integral organizando los temas estratégicos a partir de cuatro perspectivas: financieras, clientes, procesos internos y aprendizaje y crecimiento.

FUENTE: Kaplan y Norton. (1997). El Cuadro de Mando Integral. (p.36).Perspectivas Cuadro de Mando Integral Las Cuatro Perspectivas

Están consideradas como el instrumento destinado a expresar la estrategia, que en el caso del Cuadro de Mando Integral en el proceso de planificación estratégica, se origina con la visión y estrategias de funcionamiento de la directriz empresarial. Las cuatro perspectivas se pueden delimitar de la siguiente manera: financiera, clientela, procesos internos, aprendizaje y crecimiento. La perspectiva financiera representa los objetivos con que cuenta la empresa en materia de finanzas para orientar en forma eficaz y eficiente las estrategias hacia logros futuros; la perspectiva del cliente está determinada por los resultados (positivos o negativos) obtenidos con la puesta en práctica del proceso de producción mediante la inversión de los recursos financieros destinados a tal fin.Proceso interno, es la perspectiva que define la forma en que la gerencia toma decisiones pertinentes a la asignación de recursos financieros determinantes para el éxito de una estrategia destinada a satisfacer los requerimientos del mercado.

La perspectiva aprendizaje y crecimiento constituye la base del sistema: es el mecanismo definitivo de los objetivos planteados.Es menester destacar que dentro del sistema metodológico gerencial administrativo, las cuatro perspectivas están consideradas en forma cohesionada: combinadas en una relación causa-efecto que permite a la dirección tomar decisiones en circunstancias específicas a cada nivel o unidad o departamento y en tal sentido, el Cuadro de Mando Integral como elemento de relación causa-efecto del conjunto de perspectiva, debe asumir el rol de comunicador del significado de la estrategia de laorganización, tomando en cuenta además la visión y los objetivos designados como conceptos básicos en el proceso de planificación.Esta forma de acción fortalece la dirección de los procesos y por ende de los recursos humanos, tecnológicos, de información y culturales de la organización, contribuyendo a la efectiva consecución de resultados financieros positivos acordes a la orientación futurista de la empresa así como la ampliación y extensión de sus actividades pautadas en los objetivos.

El Cuadro de Mando Integral parte de la visión y estrategias de la empresa. A partir de allí se definen los objetivos financieros requeridos para alcanzar la visión, y éstos a su vez serán el resultado de los mecanismos y estrategias que rijan nuestros resultados con los clientes. Los procesos internos se planifican para satisfacer los requerimientos financieros y los de clientes. Finalmente, la metodología reconoce que el aprendizaje y crecimiento es la plataforma donde reposa todo el sistema y donde se definen los objetivos planteados para esta perspectiva.

La ventaja primordial de la metodología es que no se circunscribe solamente a una perspectiva, sino que las considera todas simultáneamente, identificando las relaciones entre ellas. De esta forma es posible establecer una cadena causa-efecto que permita tomar las iniciativas necesarias a cada nivel.

FUENTE: Kaplan y Norton. (1997). El Cuadro de Mando Integral. (p.41) Cadena de Relación Causa-Efecto

Conociendo como se enlazan los objetivos de las diferentes perspectivas, los resultados de los indicadores que se van obteniendo progresivamente permiten ver si hay que hacer ajustes en la cadena, iniciativas o palancas de valor, para asegurar que se cumplan las metas a niveles superiores de la secuencia. De esta manera se fortalecen los recursos humanos, tecnológicos, de información y culturales, en la dirección exigida por los procesos, y estos se alinean con las expectativas de clientes, lo que a la larga será la base para alcanzar los resultados financieros que garanticen el logro de la visión.

FUENTE: Kaplan y Norton. El Cuadro de Mando Integral. Cadena, iniciativas o palancas de valor para alcanzar resultados financieros que garanticen logro de visión.

Perspectiva Financiera: Respondiendo a las expectativas del accionista.

La perspectiva financiera tiene como objetivo el responder a las expectativas los accionistas. Esta perspectiva está particularmente centrada en la creación de valor para el accionista, con altos índices de rendimiento y garantía de crecimiento y mantenimiento del negocio. Se requiere definir los objetivos e indicadores que permitan responder a las expectativas del accionista en cuanto a los parámetros financieros de:· Crecimiento· Beneficios· Retorno y uso del capital

La perspectiva financiera incluye objetivos estratégicos como Maximizar el Valor Agregado, Incrementar los Ingresos y diversificar las fuentes, Mejorar la eficiencia de las operaciones y Mejorar el uso del capital.Algunos indicadores típicos de esta perspectiva son:· Valor Económico Agregado (EVA)· Retorno sobre Capital Empleado (ROCE)· Margen de Operación· Ingresos· Rotación de Activos· Retorno de la Inversión (ROI)· Relación Deuda/Patrimonio· Inversión como porcentaje de las ventas

Perspectiva de Clientes: Muestra relaciones con los clientes.En esta perspectiva se responde a las expectativas de los

Clientes, dependiendo la generación de ingresos del logro de los objetivos que se plantean en ésta, así como la “generación del valor” ya reflejado en las perspectivas financieras. La situación de clientes estará supeditada a la propuesta de valor que la organización o empresa les plantee, la cual cubre básicamente, el espectro de expectativas compuesto por calidad, precio, relaciones, imagen que reflejen en su conjunto la transferencia de valor del proveedor al cliente.

Los indicadores típicos de este segmento incluyen:· Satisfacción de Clientes· Desviaciones en Acuerdos de Servicio· Reclamos resueltos del total de reclamos· Incorporación y retención de clientes· Mercado.

Perspectiva de Procesos Internos: Asegurando la Excelencia de los procesos.

En esta perspectiva, se identifican los objetivos e indicadores estratégicos asociados a los procesos clave de la organización o empresa, de cuyo éxito depende la satisfacción de las expectativas de clientes y accionistas. Usualmente, esta perspectiva se desarrolla luego que se han definido los objetivos e indicadores de las perspectivas financieras y de clientes. Esta secuencia logra la alineación e

identificación de las actividades y procesos clave, y permite establecer los objetivos específicos, que garanticen la satisfacción de los accionistas y clientes.

Es recomendable que, como punto de partida del despliegue de esta perspectiva, se desarrolle la cadena de valor o modelo del negocio asociado a la organización o empresa. Luego se establecerán los objetivos, indicadores, palancas de valor e iniciativas relacionados. Los objetivos, indicadores e iniciativas serán un reflejo firme de estrategias implícitas de excelencia en los procesos, que permitan asegurar la satisfacción de las expectativas de accionistas, clientes y socios.

Cabe considerar que la revisión que se hace de la cadena de valor debe plantear la posibilidad de rediseñar e innovar los procesos y actividades de los mismos, aprovechando las oportunidades latentes en cuanto a mejoramiento continuo o reingeniería de procesos se refiere, para cumplir las expectativas del cliente, mejorar costos y eficiencia de los procesos y hacer un uso adecuado de los activos. Esta actitud de análisis de procesos, debe ser reforzada y comunicada en los objetivos eindicadores que se planteen, los cuales deben enfatizar las actitudes de permanente renovación y mejoramiento de procesos.

FUENTE: Kaplan y Norton (1997). Cuadro de Mando Integral. (p.53) Perspectiva del Proceso de Negocio Interno.

Los indicadores de esta perspectiva, lejos de ser genéricos, deben manifestar la naturaleza misma de los procesos propios de la empresa u organización. Sin embargo, para efectos de referencia se presentan algunos indicadores de carácter genérico asociados a procesos.· Tiempo de ciclo del proceso.· Costo Unitario por Actividad· Niveles de Producción.· Costos de Falla.· Costos de Retrabajo, desperdicio (Costos de Calidad).· Beneficios derivados del Mejoramiento continuo/reingeniería· Eficiencia en Uso de los Activos.

Perspectiva de Aprendizaje OrganizacionalLa cuarta perspectiva se refiere a los objetivos e indicadores

que sirven como plataforma o motor del desempeño futuro de la empresa, y reflejan su capacidad para adaptarse a nuevas realidades, cambiar y mejorar. Estas capacidades están fundamentadas en las competencias medulares del negocio, que incluyen las competencias de su gente, el uso de la tecnología como impulsor de valor, la disponibilidad de información estratégica que asegure la oportuna toma de decisiones y la creación de un clima cultural propio para afianzar las acciones transformadoras del negocio. A menudo, como resultado de la focalización en objetivos financieros de corto plazo, los gerentes toman decisiones que mejoran la preparación de las capacidades futuras de su gente, de sus sistemas, tecnologías y procesos organizacionales. Una actitud sostenida en ese sentido puede acarrear graves consecuencias en el sostenimiento futuro del negocio, sirviendo de barrera más que de apoyo a los logros de excelencia en procesos, satisfacción de clientes y socios, relaciones con el entorno y finalmente, bloqueando las oportunidades de creciente creación de valor dentro dela corporación. La tendencia actual es la consideración de estos elementos como activos importantes en el desempeño del negocio, que merecen atención relevante. La consideración de esta perspectiva dentro del Cuadro de Mando Integral, refuerza la importancia de invertir para crear valor futuro, y no solamente en las áreas

tradicionales de desarrollo de nuevas instalaciones o nuevos equipos, que sin duda son importantes, pero que hoy en día, por sí solas, no dan respuesta a las nuevas realidades de los negocios.

Algunos indicadores típicos de esta perspectiva incluyen:· Brecha de Competencias Clave (personal).· Desarrollo de Competencias clave· Retención de personal clave· Captura y Aplicación de Tecnologías y Valor Generado.· Ciclo de Toma de Decisiones Clave· Disponibilidad y Uso de Información Estratégica· Progreso en Sistemas de Información Estratégica.· Satisfacción del Personal· Clima Organizacional

De lo anteriormente expuesto se infiere que las empresas de la era de la información tendrán éxito si invierten en sus activos intelectuales y los gestionan, así como la especialización funcional debe ser integrada en los procesos basados en los clientes. Por tal razón, la producción en masa y la prestación de productos y servicios estándar ha de ser reemplazada por la entrega flexible, entusiasta y de alta calidad de productos y servicios innovadores, que pueden ser individualizados hacia segmentos de clientes seleccionados, para lo cual la innovación y mejora de productos, servicios y procesos debe ser generada por empleados muy preparados, una tecnología de la información superior y unos procedimientos organizativos adaptados a los intereses de la empresa. En caso que las empresas inviertan en la adquisición de estas nuevas capacidades su éxito (o fracaso) no puede ser motivado o medido a corto plazo mediante el modelo tradicional de contabilidad financiera que mide los acontecimientos del pasado y no las inversiones en las capacidades que proporcionan valor para el futuro.

Confrontando a Kaplan y Norton (1999), se tiene en cambio, el Cuadro de Mando Integral constituye un nuevo marco o estructura creado para integrar indicadores derivados de la estrategia, aunque sigue reteniendo indicadores financieros de actuación pasada, el Cuadro de Mando Integral introduce los inductores de la actuación financiera futura. Estos inductores incluyen los clientes, los procesos y las perspectivas de aprendizajes y crecimientos, derivan de una traducción

explícita y rigurosa de la estrategia de la organización en objetivos e indicadores tangibles. Lo señalado indica que el Cuadro de Mando Integral, es algo que más que un nuevo sistema de medición, el cual es utilizado por las empresas innovadoras como el marco y la estructura central y organizativa para sus procesos. Las empresas pueden desarrollar un Cuadro de Mando Integral inicial, con unos objetivos bastante limitados: conseguir clarificar, obtener el consenso y centrarse en su estrategia, y luego comunicar esa estrategia a toda la organización. Sin embargo, el verdadero poder del Cuadro de Mando Integral aparece cuando se transforma de un sistema de indicadores en un sistema de gestión. Es por ello que a medida que las empresas trabajan con el Cuadro de Mando Integral, se dan cuenta de que puede utilizarse para: _ Clarificar la estrategia y conseguir el consenso sobre ella._ Comunicar la estrategia a toda la organización._ Alinear los objetivos personales y departamentales con la estrategia._ Vincular los objetivos estratégicos con los objetivos a largo plazo y lospresupuestos anuales._ Identificar y alinear las iniciativas estratégicas._ Realizar revisiones estratégicas periódicas y sistemáticas._ Obtener feedback para aprender sobre la estrategia y mejorarla.

El Cuadro de Mando Integral llena el vacío que existe en la mayoría de sistema de gestión, por la falta de un proceso sistemático para poner en práctica y obtener feedback sobre la estrategia.

Componentes de un Buen Balanced ScorecardSegún la definición de los autores Kaplan y Norton, un buen

Cuadro de Mando Integral debe “contar la historia de sus estrategias”, es decir, debe reflejar la estrategia del negocio. Con ello se quiere destacar que el Cuadro de Mando Integral es más que una lista de indicadores, agrupados en financiera y no financieros, o separada en perspectivas. El Cuadro de Mando Integral es la representación en una estructura coherente, de la estrategia del negocio a través de objetivos claramente encadenados entre sí, medidos con los indicadores de desempeño, sujetos al logro de unos compromisos (metas) determinados y respaldados por un conjunto de iniciativas o proyectos.

Atendiendo a esta aseveración, se definen como componentes básicos de un buen Cuadro de Mando Integral, los siguientes:1. Una cadena de relaciones de causa efecto: Que expresen el conjunto de hipótesis de la estrategia a través de objetivos estratégicos y su logro mediante indicadores de desempeño (resultado).2. Un enlace a los resultados financieros: Los objetivos del negocio y sus respectivos indicadores, deben reflejar la composición sistémica de la estrategia, a través de cuatro perspectivas: Financiera, Clientes, Procesos Internos y Aprendizaje y Crecimiento. Los resultados deben traducirse finalmente en logros financieros que conlleven a la maximización del valor creado por el negocio para sus accionistas.3. Un Balance de Indicadores de Resultados e Indicadores Guía: Además de los indicadores que reflejan el desempeño final del negocio, se requiere un conjunto de indicadores que reflejen las cosas que se necesitan “hacer bien” para cumplir con el objetivo (asociados a las palancas de valor e indicadores guía). Estos miden el progreso de las acciones que nos acercan o que propician el logro del objetivo. El propósito es canalizar acciones y esfuerzos orientados hacia la estrategia del negocio.4. Mediciones que Generen e Impulsen el Cambio: Una de las premisas a las que hacen mención Kaplan y Norton es: La medición motiva determinados comportamientos, asociados tanto al logro como a la comunicación de los resultados organizacionales, de equipo e individuales. De allí que un componente fundamental es el de definir indicadores que generen los comportamientos esperados, particularmente aquellos que orienten a la organización a la adaptabilidad ante un entorno en permanente y acelerado cambio.5. Alineación de Iniciativas o Proyectos con la estrategia a través de los Objetivos Estratégicos: Cada proyecto que exista en la empresa debe relacionarse directamente con el apalancamiento de los logros esperados para los diversos objetivos expresados a través de sus indicadores.6. Consenso del equipo Directivo de la Empresa u Organización: El Cuadro de Mando Integral, es el resultado del diálogo entre los miembros del equipo directivo, para lograr reflejar la estrategia del negocio, y de un acuerdo sobre cómo medir y respaldar lo que es importante para el logro de dicha estrategia.

Las Cuatro Fases para la Implantación del Cuadro de Mando Integral.

De acuerdo a Kaplan y Norton (1999), la metodología para efectos de la implantación del Cuadro de Mando Integral en las organizaciones, es representativa del modelo denominado Cuatro Fases porque asegura la comprensión de las bases metodológicas en diversos factores participantes en el desarrollo del sistema y además es garante en la ejecución del instrumento operativo adoptado por el nivelgerencial de la empresa.

La secuencia del diseño e implantación del Cuadro de Mando Integral, asegura a un sistema de indicadores la asimilación y el desciframiento de los temas y objetivos tácticos de la organización, a través de propuestas de operatividad universal que permite a empresas de diversa índole comercial, aprovechar la metodología del proceso inserto en el modelo de las cuatro fases. La metodología puede tener sus variantes, dependiendo de la complejidad de la organización, de su dinámica organizacional y del diálogo y aprendizaje estratégico que se produzca como resultado de la aplicación de la misma. En algunos casos, el mismo involucramiento de los niveles ejecutivos puede acelerar el proceso, produciéndose la integración de algunas de las actividades que se ejecutan en cada una de las fases, tareas y talleres que forman parte del proceso.

FasesFase 1 Concepto EstratégicoFase 2 Objetivos, Vectores y Medidas EstratégicasFase 3 Vectores, Metas y IniciativasFase 4 Comunicación Implantación AutomatizaciónProductos

FUENTE: Kaplan y Norton (1997). El Cuadro de Mando Integral. (p.61). Secuencia del Proceso de las Cuatro Fases.

Fase 1: El Concepto Estratégico de la organización: Definiendo laOrientación Estratégica de la Organización.

Como hemos referido anteriormente, el Cuadro de Mando Integral debe reflejar la estrategia, como resultado de una traducción de la visión en objetivos estratégicos del negocio u organización, encadenados en un modelo causa –efecto. Esta fase se centra justamente en la comprensión de los temas estratégicos de la organización, vinculados al marco general de las cuatro perspectivas. Algunas organizaciones adoptan el modelo de cuatro perspectivas de Kaplan y Norton, (1999), particularmente las empresas con fines de lucro. Otras organizaciones sin fines de lucro, del gobierno y Organizaciones No Gubernamentales (ONG), adaptan el modelo genérico a sus propias características y usan tres, cuatro o cinco perspectivas. Cualquiera sea el caso, vale decir que para cada perspectiva, las conversaciones que se generan deben

desembocar en estrategias distintivas, que sustentarán el futuro de la organización y serán la manifestación del pensamiento estratégico del equipo ejecutivo de la misma y de su alineación con los objetivos globales de la corporación u organización madre a la que pertenezcan.La experiencia de trabajar con diferentes equipos ejecutivos, me permite indicar que esta fase es la más difícil de todo el proceso. ¿Por qué? Por una parte, significa el arranque de una actividad que puede implicar el ver las cosas de manera diferente a como se está acostumbrado. Para algunos, el reto exige ahondar en algunos conceptos de índole financiero, de relaciones con el cliente y de aprendizaje organizacional que no siempre hemos manejado con propiedad.

Por otro lado, el mismo giro estratégico que conlleva el proceso de transformación en el cual pueda estar inmerso el uso del cuadro de Mando Integral como metodología de implantación de estrategias y sistema de gerencia, implica algunas veces importantes cambios de enfoque personal y profesional, y se traduce en una necesidad de análisis profundo y de diálogo continuo alrededor de los aspectos estratégicos del negocio u organización, en el que pueden estar confrontándose elementos culturales y prácticas gerenciales y operacionales, dependiendo de la proveniencia de los diferentes miembros del tren ejecutivo y del equipo guía del proceso.Algunos elementos que pueden ser valiosos en esta fase son:· Planes y otros documentos sobre estrategia existentes en la organización.· Guías de Planificación.· Informes de Operaciones.· Presupuestos de Operaciones e Inversiones.· Informe Anual, Estados Financieros.· Informes de Analistas de la Industria.· Entrevistas Ejecutivas (conviene desarrollar cuestionarios para captar el pensamiento estratégico del equipo ejecutivo y para focalizar algunospuntos relevantes que hayan surgido en conversaciones previas con elequipo guía).· Orientación Estratégica, Orientación de Gestión o Cuadro de MandoIntegral de la organización de jerarquía superior.

Estos elementos son usados por el Equipo Guía para trabajar la arquitectura del Cuadro de Mando Integral, secuencialmente en cada perspectiva, apoyándose en los especialistas técnicos que se requiera. Esta fase culmina con la preparación para la presentación del modelo preliminar al equipo ejecutivo para su validación.

FUENTE: Kaplan y Norton (1997). El Cuadro de Mando Integral. (p.72).Productos Esperados CMI.

Fase 2: Objetivos, Vectores y Medidas Estratégicas – Logrando el consenso sobre la estrategia. El propósito fundamental de esta fase es el de consolidar el consenso del Equipo Ejecutivo, incluyendo a su equipo gerencial de apoyo, sobre los objetivos estratégicos a ser reflejados en el Cuadro de Mando Integral, además de completar los detalles referentes a la definición de objetivos estratégicos y de las medidas clave (indicadores clave) de cada perspectiva. Esta fase se inicia con la reunión del Equipo Ejecutivo para una revisión del borrador preliminar preparado por el Equipo Guía.Como resultado de esta reunión, y con un consenso de los temas preliminares, el Equipo Guía procederá a revisar el borrador, afinar los detalles de definiciones y preparar el material para el Taller I, que incluirá tanto al Equipo Ejecutivo como a su equipo de gerencia de apoyo.

Las definiciones detalladas deben incluir:Objetivos Estratégicos: Detalle de la intención de cada objetivo, lo que se desea alcanzar a través del mismo. Por ejemplo: Mejorar las competencias: Identificar las competencias clave de los empleados, que permitan el desarrollo sustentable del negocio, y desarrollar un programa acelerado para mantener o desarrollar dichas pericias y competencias.Medidas Estratégicas: Construcción del mapa del indicador con detalles de fórmulas, intención de los mismos, frecuencia de medición, fuentes de datos, mecanismos de medición, mecanismos para establecer las metas, responsables de definición – logro y reporte de metas.Identificación de Vectores Estratégicos: Un vector estratégico es un grupo de objetivos interrelacionados que definen y comunican un elemento crítico de la estrategia. Normalmente el vector estratégico contempla las cuatro perspectivas (bajo el modelo original de Kaplan y Norton), pero puede haber casos en que la cadena causa efecto lleve a omitir alguna de las perspectivas para un vector específico. Las perspectivas de aprendizaje organizacional y la financiera siempre están presentes en los vectores en el caso de negocios bajo el modelo de cuatro perspectivas.

La siguiente figura resume los productos de esta fase:

FUENTE: Kaplan y Norton. (1997). El Cuadro de Mando Integral. (p.69)Productos, objetivos, vectores y medidas estratégicas.Fase 3: Vectores, Metas e Iniciativas. Estableciendo las metas desafiantes e identificando las iniciativas que impulsan el desempeño

del negocio. Durante esta fase se concreta el diseño del Cuadro de Mando Integral, y se establecen los parámetros preliminares para su implantación en la organización. Con el consenso existente entre los miembros del Equipo Ejecutivo sobre los objetivos estratégicos de la organización y la identificación de las medidas (indicadores) fundamentales, se procede a negociar las metas para cada indicador e identificar las palancas de valor, factores críticos de éxito e iniciativas que potencien el éxito de la organización.

La siguiente figura resume los productos de esta fase:

FUENTE: Kaplan y Norton (1996). El Cuadro de Mando Integral. (p.73). Productos vectores, metas e iniciativas.

Para ello puede ser necesario que el Equipo Guía proceda a formar equipos especiales de apoyo por áreas de especialización o temas estratégicos a efectos de focalizar la Fase 4: Comunicación, Implantación, automatización, Integrando el control de Gestión y la Gerencia Estratégica en la Agenda Gerencial de la Organización.

Fase 4: Comunicación, Implantación, Automatización, integrando el Control de Gestión y la Gerencia Estratégica en la Agenda Gerencial de la Organización: Para que se logre aprovechar el

potencial del Cuadro de Mando Integral como Sistema de Gerencia y Sistema de Medición del Desempeño del Negocio, este debe integrarse a la agenda estratégica de la organización, es decir; ser la parte esencial del sistema de gerencia. Para lograr este objetivo, el Plan de Implantación debe considerar los siguientes elementos: Una evaluación del estado de diseño del Cuadro de Mando Integral Indicadores pendientes por definir o por completar, cada uno con su plan de diseño y recolección de datos para su incorporación definitiva a los reportes.· Plan de desarrollo del detalle de Vectores Estratégicos, cuando se perciba que los mismos no hayan sido definidos plenamente.· Ratificación de responsables por Vector Estratégico Tópicos de interés,resumen por perspectiva.· Responsables de resolver los tópicos pendientes.· Un resumen del esquema actual de Agenda Gerencial y propuesta de ajuste o modificación para incorporar el Cuadro de Mando Integral como sistema de gerencia.· Presentación del Modelo de Reuniones Gerenciales: Secuencia general.Planificación – Gestión Kaplan y Norton sugieren el esquema que denominan “de las cuatro reuniones”.· Programa de Comunicación, Educación y difusión desde el NivelCorporativo hacia abajo. Medios y Estrategia.· Incorporación del Sistema Automatizado del Cuadro de Mando Integral.· Debe hacerse una evaluación de las alternativas en el mercado y de lascaracterísticas de la organización. En algunos casos, se pueden adaptarsistemas existentes dentro de la empresa, para organizaciones no complejas.· Resumen del esquema de Aprendizaje Estratégico que opera bajo laaplicación del Cuadro de Mando Integral como sistema de gerencia.

Los productos, en resumen, serán:

FUENTE: Kaplan y Norton (1997). El cuadro de Mando Integral. (p.75).Comunicación, Implementación, Automatización y Control de Gestión.

Este plan de implantación se revisará en reunión del Equipo Ejecutivo, estableciéndose las fechas para las primeras reuniones de revisión y reporte, con la incorporación de la metodología y del inicio del plan de comunicación.

Bibliografías ConsultadasFERNANDEZ, A. (1999). I Seminario Nacional de Balanced Scorecard. Universidad Simón Bolívar.KAPLAN y NORTON (1997). El cuadro de mando integral. Gestión 2000.