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Balanced Governance – Peter Kinne © balancefirst
Balanced Governance
Eine Strategie zur Bewältigung der Komplexität im Management.
Balanced Governance – Peter Kinne © balancefirst
� Globalisierung: Neue Marktteilnehmer erhöhen Wettbewerbs- und Innovationsdruck, geopolitische Risiken werden größer.
� Digitalisierung und Internet:Veränderungstempo und Wissensmenge nehmen zu.
� Einfluss der Stakeholder:Neue Interaktionskanäle (social media) verschieben Machtverhältnisse.
� Immaterielle Ressourcen:Erfolgstreiber (Wissen, Kreativität, Kooperationsbereitschaft etc.) sind schwer zu steuern.
� Unklare persönliche Motive:Das Verhalten von Kunden und Mitarbeitern ist schwer einschätzbar.
Komplexitätstreiber
Drastische Zunahme nicht kalkulierbarer Zustände und Ereignisse!
Drastische Zunahme nicht kalkulierbarer Zustände und Ereignisse!
Balanced Governance – Peter Kinne © balancefirst
Die Komplexität im Umfeld übersteigt
bei weitem die Verarbeitungskapazität des Menschen!
Herbert A. Simon
Das Grundproblem
Balanced Governance – Peter Kinne © balancefirst
Wir verlieren Kontrolle
Nach betriebswirtschaftlichen Maßstäben ist Kontrollverlust
das Kernproblemen im Management. Er entsteht durch
nicht kalkulierbare Zustände und Ereignisse,
deren Vielfalt und Dynamik die Möglichkeit beeinträchtigt,
jederzeit richtig zu handeln.
Balanced Governance – Peter Kinne © balancefirst
Keep it short and simple?
„Unternehmen versuchen, die zunehmende Komplexität durch Vereinfachung der Organisationsabläufe zu reduzieren.
Aber gerade diese Vereinfachungen führen oft zu noch komplexeren, unübersichtlicheren Prozessen,
und zwar genau dort, wo reduziert wird.“
Müller-Stewens & Fontin: Management unternehmerischer Dilemmata
Balanced Governance – Peter Kinne © balancefirst
Portfolio-Analyse
Kein Mangel an Instrumenten
Balanced Scorecard
Mitarbeiter-orientierung
Kunden-orientierung
Prozess-orientierung
Total QualityManagement
Shareholder Management
Supply ChainManagement
Management by objectives
Wissensbilanz
Wertstrom-analyse
Stakeholder Management
Strategische Denkschulen
Zero-basedBudgeting
Employerbranding
SWOT-Analyse
Statistical Process-Control
Six Sigma
LeanManagement
Spieltheorie
Target Budgeting
Kosten-orientierung
Intellectual CapitalManagement
Transaktions-kostenanalyse
Management-Toolbox
etc. etc.
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Warum Instrumente versagen
� Es dominieren „Insellösungen“ und „Silodenken“.
� Es wird perfekte Planbarkeit unterstellt.
� Der Fokus liegt einseitig auf Finanzkennzahlen.
� Individuelle Wertesysteme werden ignoriert.
� Es wird zu wenig Orientierung vermittelt.
� Immaterielle Ressourcen werden nicht systematisch entwickelt.
� Ganzheitliche Ansätze sind zu kompliziert.
� Implementierungsprozesse dauern zu lange.
� Komplementäre Aktivitäten werden nicht koordiniert etc.
Balanced Governance – Peter Kinne © balancefirst
Themen, die Schmerzen bereiten
� Umsatz- und Gewinnrückgang
� Kunden- und Mitarbeiterverlust
� Strategieentwicklung und –umsetzung
� Change Management
� Innovationsmanagement
� Diversity Management
� Total Quality Management (TQM)
� Customer Relationship Management (CRM)
� Social Media-Einsatz etc.
Balanced Governance – Peter Kinne © balancefirst
Komplexität wird bewältigt, wenn der Unternehmenszweck
jederzeit erfüllbar ist und Ziele erreicht werden.
Was Erfolg ausmacht
Dazu muss die Vielfalt möglicher Zustände und Ereignisse im System
auf wünschenswerte Zustände und Ereignisse beschränkt werden.
Balanced Governance – Peter Kinne © balancefirst
Was gute Lösungen ausmacht
� Bedarfsgerecht
� Ganzheitlich stimmig
� Ausgewogen
Was ist der Bedarf?
Wie funktioniert „das Ganze“?
In Bezug worauf?
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Das ganze System erfassen
Conant Ashby-Theorem:
Every good regulator of a systemmust be a model of that system
Conant Ashby-Theorem:
Every good regulator of a systemmust be a model of that system
Management ist immer so gut wie das (System-)Modell, auf das es sich bezieht!
Management ist immer so gut wie das (System-)Modell, auf das es sich bezieht!
das bedeutet:
Balanced Governance – Peter Kinne © balancefirst
Vergangenheit Gegenwart Zukunft
OrganisationBereiche, Abteilungen, Abläufe, Produkte und Dienst -
leistungen, Ziele, Budgets, kollektives Wissen, Kompetenzen, Regeln, Normen, Kultur, Ergebnisse
MarktAktuelle und potenzielle Kunden , potenzielle Mitarbeiter,
Lieferanten, Investoren, Wettbewerber, strategisch e Partner etc.
(Identität) (Leistung) (Nachhaltigkeit)
Politisch-soziales-ökologisch-
ökonomisches Umfeld
Menschen in der Organisation
Individuelle Interessen und Gefühle, Wissen und Kön nen, Lern-, Interaktions- und Entscheidungsverhalten
System Unternehmen
Interne Sphäre
Externe S
phäre
Leistungsquelle
Ertragsquelle
Tra
nsfo
rmat
ions
proz
ess
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Menschen sind besondere „Teilsysteme“,
weil sie über Gefühle, Überzeugungen und freien Willen
verfügen und ihr Verhalten selbst bestimmen können,
jedenfalls in einer freien Gesellschaft.
Teilsystem Mensch
Aus Controllersicht sind es deshalb „Unsicherheitsquellen“
und erhöhen die Eigenkomplexität des Systems.
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Vielfalt braucht Vielfalt – und Fokus!
Ashby´s law of requisite variety:
Only variety can destroy variety
Ashby´s law of requisite variety:
Only variety can destroy variety
Die Vielfalt an Lösungsalternativen
muss der Vielfalt der Aufgaben entsprechen.
Die Vielfalt an Lösungsalternativen
muss der Vielfalt der Aufgaben entsprechen.
Eine wirksame Lösung ist potenziell immer so komplex
wie die Aufgabe, auf die sie sich bezieht.
Eine wirksame Lösung ist potenziell immer so komplex
wie die Aufgabe, auf die sie sich bezieht.
das bedeutet:
oder
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Orientierungsrahmen Basis: 21 wissenschaftliche Arbeiten von 1976-2012
Kunden Mitarbeiter
Profitabilität Wachstum
AußenorientiertInnenorientiert
Stabil Dynamisch
Kurzfristig Langfristig
Investoren Gesellschaft
Lieferanten Strategische Partner
ErkundenAusschöpfen
Situativ entwickelnDurchplanen
PartizipativAutokratisch
WettbewerbsorientiertGemeinschaftsorientiert
Durchorganisiert Nicht organisiert
Zentral Dezentral
Wirtschaftliche Effekte
Zeitlicher Horizont
Grad der Veränderung
Systemfokus
Key-Stakeholder
Umgang mit Wissen
Externe Wissensquellen
Legitimation
Strategieprozess
Führungsverhalten
Kultur
Organisationsgrad
Entscheidungshoheit
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Begrenzen und erweitern
Polaritäten erzeugen „strategische Leitplanken“,
die Grenzen setzen und die „gefühlte“ Komplexität reduzieren.
Die Spannungsfelder zwischen ihnen schaffen „Dosierungs-
möglichkeiten“ und erweitern damit Handlungsspielräume.
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Wirtschaftliche Effekte
Zeitlicher Horizont
Grad der Veränderung
Systemfokus
Key-Stakeholder
Umgang mit Wissen
Externe Wissensquellen
Legitimation
Strategieprozess
Führungsverhalten
Kultur
Organisationsgrad
Handlungsfelder ableiten
Entscheidungshoheit
LernenLernen
FührenFühren
SteuernSteuern
KooperierenKooperieren
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Orientierungsbedarf
� Was sind wir?
� Wofür stehen wir?
� Was wollen wir erreichen?
� Was ist meine Rolle im Unternehmen?
� Welche Anforderungen bringt diese Rolle mit sich?
� Welchen Bezug hatzt das zu unseren Zielen, Werten und Strategien?
� Wie werden meine Leistungen beurteilt?
� Was kann ich tun, damit meine Leistungen besser werden?
� Wer hilft mir, wenn ich Probleme habe?
� Was sind meine Perspektiven im Unternehmen?
� Wie kann ich in diesem Unternehmen meine Lebensvorstellungen verwirklichen?
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In gut geführten Unternehmen findet Orientierung nicht erst statt, wenn Mitarbeiter sie vermissen. Dann ist kostbare Zeit verloren zur Stärkung von Identifikation und Motivation, Selbstorganisation und
gemeinschaftliches Lernen, ohne die Erfolg nicht nachhaltig ist.
Balanced Governance – Peter Kinne © balancefirst
Southwest-Airlines
� Most reliable Airline (Forbes 2008)
� Most admired Airline (Fortune Mag. 2009)
� Most admired Companies (Platz 7, Fortune 2013. Platz 1: Apple)
� Seit 40 Jahren profitabel!
� Gehört zu den Unternehmen mit der höchsten Wertsteigerung weltweit!
Our Culture differs from other companies in that, in our “order of importance,” we put our Employees first,
then our Customers, then our Shareholders.
Happy Employees = Happy Customers = Increased Business /Profits
= Happy Shareholders!
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Was macht uns bevorzugenswert,und wohin wollen
wir uns entwickeln?
Handlungsfelder, Inhalte, Kernfragen
Wie können wir unseren Anspruch verwirklichen?
Welche Synergienmachen uns zukunftsfähiger?
FührenAusgewogene Entschei-
dungen zu Zielen, Werten und Strategien. Orientierung der Mitarbeiter,
ziel- und wertekonforme Ent-wicklung des Unternehmens.
FührenAusgewogene Entschei-
dungen zu Zielen, Werten und Strategien. Orientierung der Mitarbeiter,
ziel- und wertekonforme Ent-wicklung des Unternehmens.
LernenBasis guter Entscheidungen und
nachhaltiger Fortentwicklung.
LernenBasis guter Entscheidungen und
nachhaltiger Fortentwicklung.
SteuernEinsatz aller Ressourcen zur
Umsetzung von Entscheidungen, Verfolgung von Zielen, Umsetzung
von Strategien und Vermittlung von Werten.
SteuernEinsatz aller Ressourcen zur
Umsetzung von Entscheidungen, Verfolgung von Zielen, Umsetzung
von Strategien und Vermittlung von Werten.Was ist wissenswert?
• Ausprägung der Polaritäten
• Dynamischer Produkterfolg
• Wertehierarchie und Qualitätsurteil von Kunden und Mitarbeitern
• Interaktions-Effizienz
• Technologische/ sozio-politischeEntwicklungen
• Erfolgsposition der Wettbewerber etc.
KooperierenArbeitsteiliges Ausschöpfen von
Effizienzreserven und Innovations-potenzialen durch Nutzung
produktiver Synergien.
KooperierenArbeitsteiliges Ausschöpfen von
Effizienzreserven und Innovations-potenzialen durch Nutzung
produktiver Synergien.
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Die Bausteine
� Präferenz-Prinzip � Wertebalance-Prinzip�Transformationsprinzip� Selbstorganisationsprinzip
� Präferenz-Prinzip � Wertebalance-Prinzip�Transformationsprinzip� Selbstorganisationsprinzip
Integrierte Lösungen in den Bereichen � Lernen� Führen� Steuern� Kooperieren
Integrierte Lösungen in den Bereichen � Lernen� Führen� Steuern� Kooperieren
Ausgewogenes Handelnim Spannungsfeld
erfolgskritischer Polaritäten
Ausgewogenes Handelnim Spannungsfeld
erfolgskritischer Polaritäten
� Markt� Organisation� Ihre Menschen � Benutzte Technik
� Markt� Organisation� Ihre Menschen � Benutzte Technik
� Only variety can destroy variety (Ashby´s law)
� Every good regulator of a system must be a modelof that system (Conant-Ashby-Theorem)
� Only variety can destroy variety (Ashby´s law)
� Every good regulator of a system must be a modelof that system (Conant-Ashby-Theorem)
Grundregeln
Welche Teilsystemezusammenwirken
Wie die Teilsysteme zusammenwirken
Wie es erreicht werden kann
Was erreicht werden soll