betacodex org physics explained tr

KURUM FİZİĞİ -AÇIKLAMASI

Gerçekleştir!

BetaCodex Network Associates Niels Pflaeging & Silke Hermann

BetaCodex Network White Paper No. 11, Jan 2011 11 Yapıların nasıl çalıştığı, nasıl etkileştikleri, organizasyon etkililiği ve değişimi için ne anlama geldiği

White paper – Org Physics - Explained 2

Bir gün ilişkileri gösteren bireysel hiyerarşik yapısından ziyade, organizasyon tablolarını bağlantılı grup dizisi olarak çizmeye başlayacağımız muhtemeldir.

Douglas McGregor, Kurumların İnsani Yanı, 1960

Bu eser önceden “Bir Organizasyonun 3 Yapısı” diye adlandırılmış, ve Şubat 2013 te tekrardan isim verilmiştir.


Birinden bir parça kağıt ve bir kalem almasını vekendi organizasyonunun yapısını çizmesini isteyin.

O kişi genellikle tek bir tasarım yapacaktır. Sağda gösterilen orgnizasyon şemasına benzeyen bir tablo.

Bu da şüphesiz dünyanın her yerinde olur(biz bunu denedik). Biraz endüstriye ve elbette birkaç detay ve varyasyon alıp vermeye bağlı olmak şartıyla, bu algılanan yapılar şaşırtıcı bir şekilde her yerde aslında aynı görünmektedir.


Dünyada bugünün profesyonelleri kendiorganizasyonlarını, raporlama ya da çizgi ilişkileri arasında karşılıklı bağlantıları olan, her birinin üstünde patronları olan takımlarla yerleşen bir kutu seti olarak algılamaktadır. Yatay olarak, organizasyonlar bir dereceye kadar daima işlevsel bir şekilde bölünmektedir, fakat normalde ürünler, bölümler, bölgeler gibi ekstra ilave bölgesel kriterler vardır.

Bu tür bir yapının sorunu onun sadece birgöz yanılması olduğudur. İçinde başarıyı ve sonucunu , iş akışını, insanların refahını gerçekten gizleyen bir göz yanılmasıdır. Bu, organizasyonlar ve nasıl olmaları gerektiğiyle ilgili düşünmenin umutsuz bir sınırlayıcı çizgisini temsil etmektedir.


Bugün organizasyonlar oldukça etkisizdir. Çünkü çoğumuz onların gerçekten onaylanmasıyla ilgili olarak fikirlerimizde kusur işlemişizdir.

70%

En iyi organizasyon

30%

Dış değer yaratmayan

enerjinin payı

Değer yaratan enerjinin payı

20%

Ortalama organizasyon

80%

Dış değer yaratmayan

enerjinin payı

Değer yaratan enerjinin payı

Organizasyonlar yapılarla çalışır ve her organizasyonda onların üçü vardır; biri değil. Sorun; iş hayatında neredeyse hiç kimse bunun farkında değildir, ve bu yüzden etkililik ve değişime yapılan onca yatırım esas noktayı gözden kaçırmaktadır. Bunun niçin önemli olduğunu düşünelim.


Günümüz organizasyonlarının çoğu şaşırtıcı biçimde etkisizdir.(Bürokrasi, yönetim, politika, iç savaş ve sarfiyat yerine) organizasyonun, dış değer oluşturulmasına uygulanan toplam enerjinin payının ne kadar olduğu sorulduğunda, o zaman bu gibi yöneticiler, şirket sahipleri ve işçiler tarafından verilen yüzde genel-likle %20 civarındadır. Bu yüzden günümüzde tipik bir organizasyon büyük ihtimalle dış pazarlar için değer yaratımına ayrılan enerjisinin ve kay-nağının sadece %5ini adayacaktır. Öyleyse o işin bizi sık sık etkisiz bırakmasına şüphe yok.

Aynı zamanda çoğumuz en etkili organizasyonların ilgili değer oluşturmak için bu enerjilerin çok yüksek bir payını adayabileceğini kabul etmekteyiz-genellikle %70-80 olarak tahmin edilmektedir. Bazı müstesna şirketler bu yüzden kapasitelerini gözle görülür bir şekilde daha iyi kullanmaktadır. Fakat bunu farklı kılan nedir?

Cevabımız: Şu çok daha etkili firmalar, yapıyı anlamaktadır.Bu yazıda ilk önce size organizasyon yapısının az bilinen gerçek dünyasını tanıtacağız, sonra değişim için seçenekleri ve sonuçları tartışacağız.


İlk Yapı: Şekilsel Olmayan Yapı

Organizasyonun ilk yapısı şekilsel olmayan yapıdır. Her organizasyonda vardır. İnsanların bir araya geldiği her yerde şekilselolmayan güç ve etki yapıları, grup normları ve etkileşim modelleri or-taya çıkacaktır. Her sosyal yapıda ve her insan etkileşiminde gelişirler.


Şekilsel olmayan yapının sosyal etkileşimin doğal bir sonucu olması ve her grupta insanlar arasında bir bağ yaratmasına rağmen, ne büyük ne de küçük şirketler tarafından ortaya adam akıllı düşünceler çıkmaz.Şekilsel olmayan yapı kendi başına ne iyidir ne de kötüdür. Buna rağmen şekilsel olmayan yapı birçok açıdan organizasyon ve bireysel refaha ve etkililiğe tesir eder: Şekilsel olmayan yapı örneğin, kriz ya da hengâmede kesin bir hareket ortaya çıkarabilir. Şekilsel olmayan yapı bazı şartlar altında ayrıca ya rahatsızlık ya da tamamen rahatlık kaynağı olabilir.

Birbirleri arasında değişmeden onaylanmalarına ve çeşitli yollarda içlerine çok fazla enerji yerleştirmesine rağmen sistematik olarak çoğu kurum şekilsel olmayan yapılarına az enerji harcarlar. Birçok yönetici onu şüpheci ve istenmeyen duygular uyandırıcı ya da nasıl başa çıkılacağı konusunda güvensiz hissettirdiği için şekilsel olmayan yapıyı küçümseme eğilimindedir. Sonuç olarak bu yapılar ya önemsenmez ya da bu yapılardan bilerek etkilenilmez.Sosyal ağların yükselişinden beri şekilsel olmayan yapı daha çok bilinir. Ya merkezde bireyleri yerleştirerek ya da bulutun içinde daha çevresel yerlere yerleştirerek, diğerlerine değişik sayıda bağlantılarla birbirine bağlı bireyler bulutu olarak resmedilebilir.


İkinci Yapı: Değer Yaratma Yapısı

Organizasyonun ikinci yapısı değer yaratma yapısıdır.Şekilsel olmayan yapı gibi her kurumdavardır: çünkü her kurum kendi dış pazarı için değer yaratmak zorundadır ve buna sahip olmayan her kurumun varlığı sona erecektir. Dış pazara doğru içerden dışarıya doğru değer akışı Değer Yaratma Yapısıyla olur.


Ancak bu şekilde ve bu yapıyla o performans ve pazar başarısı üretilebilir. Değer üretme işi doğal olarak sadece burada olur.

İlginç olsa da Değer Yaratma Yapısı firmalar tarafından genellikle anlaşılmaz, nadiren sistemli bir şekilde tasarlanır, birkaç göze çarpan istisna dışında zamanın çoğu sistemli bir şekilde harcanılmaz. Değer Yaratma Yapısını başarılı bir şekilde uygulayan ve kendi baskın bir yapısı haline getiren şirketlerden biri Toyota’dır.

Sistem teorisine göre sıralanmış değer yaratma yapıları hücre yapıları olarak çizilebilir. Bu yapılar işlevsel takımları içerir ve değer akışı, ödemesi ve iletişim ilişkileriyle bağlanmıştır. Bu yapıda her hücre ya diğer ağlar için ya da dış market için kendi değerini yaratır. Hücreler ya da takımlar hiyerarşik olarak değil de pazardan çekilme olarak cevap verir.

Değer Yaratma Sistemi birçok kurumda engellenir ve bir kurumun üçüncü yapısı olan başka bir yapı tarafından zayıflatılır.


Üçüncü yapı: Şekilsel (Resmi) Yapı

Bir kurumun üçüncü yapısı şekilsel yapıdır.

Şekilse yapı kabul oluşturur ama asla değer oluşturmaz. Bu yapı çoğunlukla, güç ya da bildirilen ilişkilerle birbirine bağlı olan bölümlere ayrılmış kutulardan oluşan bir piramit olarak resmedilir (bkz. organizasyon şeması). Bu yapı fikri Frederick Taylor gibi liderlerin sanayileşme yılları düşüncelerinden ve Isaac Newton’un makineler gibi düşün-me sistemlerinden ortaya çıkmıştır.


✓ ✗ Resmi yapı sadece bir ölçüte göre değer-lendirilmelidir: Etkililik. Pazar başarısına katkı sağlar mı? Ya da sadece iç amaçlara mı hizmet eder?

Sorun: Dıştan içe market güçleri bir kurum içerisinde ast-üst ilişkileri tarafından engellendiğinde buna bürokrasi denir. Çoğu kurumun uygu-ladığı şekilsel piramit yapıları sadece ilişkilerine odaklanmaya meyillidir ve onların içindeki insanlar hiyerarşi ve patronlara hizmet edeceğine dış pazarları ve müşterileri kolayca gözden kaçırır. Sonuçsa rekabet başarısı değil emir ve kontroldür. Ayrıca yöneticiler işin bir şekilde şekilsel yapıyla olduğu yanıl-gısına inanırlar, ancak sistemli olarak bu imkânsızdır.


İç hiyerarşi yaratma ihtiyacıyla hissedarın karında hata yapmanın sık görülmesine rağmen merkezileşmiş ast-üst kurumları pazara, müşteriye ya da hissedar çıkarlarına göre sıralanmaz. Aslında güç yapıları, dış hissedarlar tarafından teşvik edilmez ama bunun yerine etki ve gücün (savurgan)iç merkezciliği tarafından edilir. Fakat dış uyum ve iç disiplin, kolaylıkla merkezsizleştirilmiş ağ yapısı içinde üretilebilir. Eğer dış pazar için değer oluşumu engellenemezse, minimum kurumsal enerji şekilsel yapıya girmelidir. Şekilsel yapı, sadece dış uyumun önemsiz gayesini yerine getirebileceği için, işin yapıldığı ve patronların değil kurumsal dış sınır çizgisinin sorumlu olduğu Değer Yaratma Yapısıyla bastırılmalı ya da uydurulmalıdır. Bugün çoğunlukla kurumsal gerçeklik, şekilsel yapının çok dikkat çekmesinden epeyce farklıdır. Bu da dolayısıyla israfa, araçların ve sürecin işe yaramamasına, gereksiz yeniden yapılandırmaya ve zirvede kontrol yanılmasına neden olur.


1.  Şekilsel olmayan Yapı

3.  Resmi Yapı

2.  Değer Yaratma Yapısı

Karşılıklı ilişkiler

✓ ✗

Hepsini bir araya getirme. Üç yapı ve karşılıklı ilişkileri Bir organizasyonun üç yapısı birbirini fazlasıyla etkiler. Unutmayın: 1. Yapı sosyal yapının ve bağlanmanın doğal bir tamamlayıcısıyken, değer oluşumu sadece 2.yapıyla olur. 3.yapı bir kurumun insanlarını güçsüz kılması yüzünden kolaylıkla değer oluşumu arasına girerken , sadece dış uyuma hizmet eder.


Etkiler: Nasıl etkisiz bir şekilde organize edilir. Bu sizin onu nasıl yaptığınızdır.

Geleneksel, komuta ve kontrol türünde resmi yapılı bir organiza-syon hayal edin. Kurumsal enerji ve kaynaklarının bir kısmı, buna %30u diyelim, sosyal etkileşimin yan etkisi olarak şekilsel olmayan yapıya girer. Aynı zamanda bu kurum resmi yapı süreçlerine, planlamaya, merkezi koordinasyona, hiyerarşik kontrole, baştan sona karar vermeye

toplumun yarısı kadar büyük bir miktarda enerji ve kaynağa yatırım yapar, bu genellikle yönetme diye anılacak şeydir. Toplam kurumsal enerjinin kalanı ya da %20 si, değer üretimine girer ve gerçek performans yaratır. Başka bir deyişle, gerçek işin yapıldığı yapıya girer.

1. Şekilsel olmayan

30%

3. Şekilsel (Resmi) 50%

2. Değer Yaratma 20%

etkisiz


Burada otokrasi ve tepeden aşağıya yönetim, daha fazla insan enerjisinin, şiddetli bir şekilde gerekli şekilselolmayan yapı içine girmesini, tıpkı diktatörlükte ya da meclis durumunda komuta ve kontrolün korkuyu tetiklemesi, savunma mekanizmaları, iç politika ve iç savaş gibi şeyleri mecbur kılar. Bu çeşit kurumda insanlar kendilerini zirveye ve onları suçlayabileceklere ve rahatsız edeceklere karşı korumak zorundadır. Burada resmi olmayan yapı, güvensizlikten dolayı genel olarak olumsuz olur.

Bugün birçok organizasyon böyledir. Bu bir kurumu işletmenin oldukça etkisiz bir yoludur. Değer oluşumuna çok az kurumsal enerji girer, çoğu boşa harcanır.

Bu organizasyonun alfa çeşididir.


Etkiler: Çok daha etkin bir şekilde nasıl organize edilir. Şimdi daha farklı bir kurum hayal edin: şekilsel yapıya güvenmeyen, bütün yönetim ve merkezi enerji zehrini ve zararını düşünen, şekilselyapıya enerji katmayı reddeden, gerektiğinde dış uyum için hariç bırakılan bir kurum. İnsanlarına oldukça güvenen ve onlar ve dış pazar arasında hiçbir şey almaya izin vermeyen bir kurum.

Bu çeşit bir organizasyon sistemli olarak takımları iş ve değer akışını geliştirmek için daima güçlendirir. İsraftan nefret eder ve herkesi onunla savaşmak için görevlendirir. Burada dış sınır çizgisi sorumludur, patronlar kendilerine hâkim olurlar ve mikro yönetimden kaçınırlar. Kontrol hiyerarşik değil sosyaldir. Burada kurumsal enerjinin %10u kadarı şekilsel yapıya girebilir.


20%

3. Şekilsel (Resmi) 10%

2. Değer Yaratma 70%

etkili


Burada liderler bürokrasiye karşı savaşır ve kaçınılmazlık hissini sürdürmek üzerine sıkı çalışır. Firma resmi yukarıdan aşağı yapılara baskı yapmadığı için, çok az ya da kendi in-sanlarının enerjisi resmi olmayan yapıya girmek zorundadır: emir ve kontrolün korku ve iç rekabete neden olmasına izin vermek yerine, insanlar tutkularını ve yeteneklerini, değer yaratmaya hizmet eden yeniliklere ve devamlı gelişmelere adayacak zaman bulurlar. Böylelikle, bu firmadaki sadece %20 ya da toplam kurumsal enerji resmi olmayan yapıya girer. Geri kalan %70, değer yaratımına uygulanır.

Bu büyük bir ihtimalle bir kurumun olabileceği kadar etkilidir. Onun için bir isim mi istiyorsunuz? Google’da, Güneybatı Havayollarında, W.L.Gore’da, dm-drogerie markt’ta ya da Toyoto da aratabilirsiniz. Bu organizasyonun “beta” türüdür.


Etkili ya da etkisiz organizasyon: Bir seçenek var


20%

3. Resmi 10%

2. Değer Yaratma

70%

etkili1. Şekilsel olmayan

30%

3. Resmi 50%

2. Değer Yaratma

20%

etkisiz

Belki şu an kendinize soruyorsunuzdur: Önemli bir ölçüde kurumların amacına hizmet etmekte başarısız olan, oldukça etkisiz bir kurumsal yapıyı, mantığını kullanabilen kişinin desteklemesi –hangisi toplum için değer yaratır? (soldaki yapıya bakın)


Gerçek: bugün birçok kurum, sistematik olarak enerjilerinin ve kay-naklarının çok azını 1. ve 2. Yapılara adamakta. Çok fazla enerji ve kaynak, hiyerarşi ve bürokrasi boyunca değer ve boğucuperformans yaratmayan 3. yapıya ve baştan sona yönetimin yol açtığı emir ve kontrol kültürüne girer.

Kurumların bugüne kadar sistematik ve yaygın bir şekilde komutave kontrol yönetimi ve yapısından neden uzaklaşmadığı konusundaki teoriler çok fazladır. Zirvedeki yöneticilerin güce düşkünlüğü mümkündür. Biz bu teoriye inanmıyoruz. Biz bunun yerine, yönetim için geniş alternatif anlayışının ve hiyerarşinin eksik kaldığına ve onu düşünce çarptırmasını yöneten kaynakların büyük israfını durdurmak için acil bir şekilde geliştirmemiz gerek-tiğine inandırıldık.

Farklı ya da daha iyi insanlara ihtiyacımız yok. Farklı ve daha iyi organizasyonel düşünmeye, tasarıya ve etkili icraata ihtiyacımız var.


“Organizasyonel dönüşüm” nedir. Ve ne anlama gelir. Organizasyonel dönüşüm, daha yüksek organizasyonel ve kişisel başarı, etkililik ve mutluluk üretme hedefindedir, bu nedenle aşağıdaki esas prensiplere odaklanmalıdır:

1. Mümkün olduğu kadar şek-ilsel yapıyı, tamamen değer yaratma ile sıraya koyarak ve sadece dış uyum için izin ver-erek, saf dışı bırak.

2. Bütün organizasyonel en-erjiyi ilk iki yapıya odakla,önemsiz olan resmi yapıya değil (örneğin; öğrenme ve idare açısından). Sistemli zihniyetle resmi olmayanyapıya ve değer yaratma yapısına yaklaş.

1. Informal

3. Formal

2. Value Creation

Invest for positive resonance

Turn it everyone's center of attention

Reduce/eliminate it; align with value creation

3. Şekilsel olmayan yapının pozitif etkilerini yüksek düzeyde saydamlıkla, takımların farkındalıklarındaki yatırımla, çevreye karşı karar vermede radikal sorumluluğun dağıtılmasıyla ve aynı zamanda birleşen alışkanlıklar, güçlü ve paylaşılan değerler ve prensipler boyunca destekle.


Tamamıyla merkezsizleşmiş ağ ya da “beta” kurumunun bütün kendi Değer Yaratma Yapılarının mevcut olduğu kurumlarda epeydir gerçek olduğu dikkate almaya değerdir. Problem bu yapının, resmi yapıyı engellemek için genellikle bastırılmış olmasıdır.

Değer Yaratma Yapısı bu bakıma, tipik organizasyon tablosunda gösterilen resmi yapı türünden daha gerçektir.Örgütsel uygulamada, değer yaratma yapısının yapıları genelde proje takımlarının adlarına, iş güçlerine, müşteri ya da ürün takımlarına bakar. Gerçek beta-codex orga-nizasyonları yaratmak için yetkili olarak kalan ve işte insan potansiyelini meydana getiren bu yapıdır


Bilgilendirme ve önerilen daha ileri okuma Bu çalışmada özetlenen kavram, bir Alman iş düşünürü Uwe RenaldMueller’ın 90ların ortasında Machtwechsel im Management (haufe) başlığı altında yayınlanan kitabından esinlenilmiştir. Bu kitapta gizlenileni biraz “şirketler daima üç örgütsel düzeye sahiptir” açıklama başlığında sağdaki fotoğrafta bulabilirsiniz.

Burada Mueller üç yapıyı ayırmıştır: Asıl yapılar(değer yaratma yapısı), resmi organizasyon ve bağımlı forumlar(biraz resmi olmayan yapıya benzerdir). O, yöneticilerin emir ve kontrol organizasyon tablolarında hazırlamak için kullandıkları şeydense, gerçek yapıların gerçek dünya kurumlarında daha gerçek olduğunu iddia etmiştir. Kavram bize örgütsel seviye teorisi hakkında yeni düşünme için ve bu kavramı o zamanlarda Mueller’da mevcut olmayan, sosyal bilimler, sistemler teorisi ve bunun gibileri bilimsel kavrayışla karşılaştırmak için ilham vermiştir.


Burada sunulan sonuç, bir güncelleme, yeniden incelenme ve 90lardan Mueller’ın seviye kavramının önemli genişlemesidir, yeni bir tasarı değildir.

Değer yaratma yapısı üzerine daha fazla bilgi ve BetaCodexin yasalarını takip etmesinin nedeni için 2.kısım Resmi rapor- “Şirketinizi dıştan içe değiştirin” i okuyun. Bölüm1 - www.betacodex.org/node/389. Bölüm 2 - www.betacodex.org/node/390.

Bugün organizasyon yapısının, neden karışık pazarların doğasını ve karışık değer yaratımını yansıtması gerektiği konusunda daha fazlası için tanıtım belgemiz“Karmaşıklığı düzenle” yi okuyun., www.betacodex.org/node/1316.

İnsan doğası için askıya alınan yapıları ve BetaCodex’i, Douglas McGregor ‘un 2008 ek açıklamalı Kurumların İnsani Yanı kitabını okuyun. (McGraw Hill).

© BetaCodex Network – All rights reserved White paper – The 3 Structures of an Organization 25

Tüm BetaCodex Network tanıtım belgelerini www.betacodex.org/papers web sitesinde veya Slideshare de bulabilirsiniz.

Special Edi+on

Special Edi+on

The BetaCodex Network tanıtım belgeleri - şimdiye kadarki

www.betacodex.org

BetaCodex’le yolgösteren dönüşüm hakkında daha fazla bilgi için iletişime geçiniz ve temel düşünce, sohbet veya bir atölye çalışması teklifi için bizi arayın.

Gerçekleştir!

Chris Catto christopher.catto@ putneybreeze.com.auMelbourne

Niels Pflaeging [email protected] York-Wiesbaden

Valérya Carvalho [email protected]ão Paulo

Silke Hermann [email protected]–Berlin-New York

Walter Larralde [email protected] City

Lars Vollmer [email protected]

betacodex org physics explained tr

Education