biasurile cognitive
DESCRIPTION
Pentru cei interesati de domeniul psihologiei cognitive .TRANSCRIPT
BIASURILE COGNITIVE
ÎN REZOLVAREA CONFLICTELOR ŞI CUM SĂ LE CONTRACARĂM
Este adevărat că interesul personal şi motivaţiile antagonice împiedică rezolvarea
conflictelor, dar mai există şi convingeri şi cogniţii care concură la acest lucru şi rămân
nedetectate. Este greu pentru negociatori să monitorizeze aceste credinţe, astfel că ele rămân
necorectate. Mai mult încă, simpla prezenţă a unei a terţe părti poate agrava imixtiunea
acestor convingeri şi cogniţii. Ca să nu mai vorbim de subiectivitatea proprie terţei părţi, care
poate cădea victimă unor credinţe similare.
Din nefericire, cei mai multi negociatori nu sunt constienti de prezenta erorilor
cognitive şi a efectelor perturbatoare ale acestora.
I. ERORILE COGNITIVE ŞI EFECTELE LOR ASUPRA
MANAGEMENTULUI CONFLICTELOR
In conflicte şi în negociere, ca şi în toate interactiunile sociale, suntem bombardati de
stimuli atât din exterior, cat şi din interiorul nostru. Din afara, este vorba despre înfăţişarea
fizica a celuilalt, ceea ce spune şi comportamentul său non-verbal, situatia sociala şi mediul
fizic în care apar comportamentele şi asa mai departe. Din interior, stimulii sunt: starea
organismului, emotiile, nevoile, valorile, asteptarile, asumptiile culturale, schemele
cognitive, teoriile implicite, planurile şi imaginea de sine. Doar un mic procent al acestor
informatii este constientizat.
În general, aparatul nostru perceptual selectează şi organizează bine informaţia
necesară, relevantă, extrăgînd-o din noianul de date. În contrast cu percepţia datelor externe,
direct observabile, multe din informatiile pe care noi avem nevoie sa le cunoastem despre
oameni nu sunt direct accesibile şi atunci noi le inferăm pe baza comportamentului şi a
limbajului verbal ale celuilalt. Este uşor de imaginat că aceasta conduce la erori şi
1
neînţelegeri, datorită diferenţelor fundamentale dintre observator şi actor : gen, clasă sociala,
cultura, etnie, roluri sociale, etc.
Tinand cont de complexitatea sarcnii, nu este surprinzator faptul ca intelegerea
eronată, eroarea şi biasurile în judecată apar în mod firesc chiar şi în cele mai favorabile
circumstante.
În conflict biasurile sunt favorizate de următorii factori:
adesea conflictul duce la o comunicare inadecvata intre partile negocierii;
aparitia tensiunilor emotionale care constrang gandirea la stereotipicitate şi la un
punct de vedere în “alb şi negru”;
focalizarea majoră pe interesele opuse;
şi anxietatea, care poate determina pe cineva sa nege conflictul sau sa sară direct la
acord, fără sa se gandeasca la consecinte.
Aceasta tendinta de a folosi “scurtaturi” sau euristici cand procesam informatia este o
strategie extrem de eficientă şi de cele mai multe ori o procesare euristica ne furnizeaza
informatii corecte. Euristicile conduc la erori şi stanjenesc o rezolvare eficienta a conflictelor,
în schimb ele pot fi eficiente cand sunt folosite în situatii non-conflict, pentru ca pot conduce
la un raspuns sau la o solutie acceptabila şi eficienta. De exemplu, în formarea unei impresii
despre noul vecin putem recurge la cercetari extinse (întrebăm prietenii şi rudele, poate chiar
angajam un detectiv), sau putem pur şi simplu sa ne bazam pe o simplă impresie. Prima
strategie este în mod evident costisitoare şi cronofagă şi chiar daca este mai corectă,
avantajul ei nu este clar.
In intalnirile competitive cum este cazul negocierilor, rationamentele pe baza de
euristici sunt adesea gresite. Mai mult încă, erorile noastre nu sunt aleatorii, ci sistematice.
Consecvent cu scopurile acestei discutii, ne focalizam pe erorile sistematice şi pe patternurile
de eroare; acestea sunt cunoscute drept biasuri. Biasurile au multe aspecte şi forme.
Exemple de biasuri (cauze, surse ale biasurilor) :
Biasul referitor la alţi oameni, ca în cazul stereotipizării (toţi ardelenii sunt calmi).
Biasul referitor la situatii (eroarea jucătorului care pariaza: a pierdut atatea ture, incat
acum trebuie să câştige).
2
Biasul referitor la propria persoană: marea majoritate a oamenilor se considera ca
fiind deasupra mediei în ceea ce priveste multe dintre caracteristicile pozitive şi
abilitati, desi este logic imposibil ca majoritatea sa fie peste medie.
Tabelul de mai jos prezinta cateva tipuri frecvente de biasuri în judecată, care apar în
cognitiile sociale despre noi insine, despre alti oameni, despre alte grupuri, etc. În acest
capitol ne concentram pe patru biasuri fundamentale care apar în multe tipuri de situaţii
conflictualeşi care stau la baza altora, care pot aparea în situatiile de conflict.
Aceste patru biasuri sunt:
1. nevoia de a simplifica conflictul
2. tendinta de a percepe forţele ca fiind opuse
3. perceperea unei false dihotomii intre competitie şi cooperare
4. judecata contaminată de egocentrismă, în special privind corectitudinea unei decizii
sau rezultat.
În managementul conflictului trebuie început cu sesizarea acestor biasuri.
Biasul de bază Efecte
1. Nevoia de a simplifica situatiile conflictuale
StereotipizareIgnorarea informatiilor inconsistenteConfuzie între cauză şi efect
2. Perceptia fortelor opuse Perceptia plăcintei fixe Rezultate pierdere-pierdereExagerarea conflictuluiDevalorizarea reactiva
3. Falsa dihotomie intre cooperare şi competitie
Strategii excesiv-de-dure (escaladante)Strategii excesiv-de-concesiveSolutii suboptime
4. Judecată egocentrică Judecăţi biasate privind corectitudineaPerceptii incorecte asupra controlului
Probabilitate crescuta a impasului
Biasurile de baza şi efectele lor
3
1. Nevoia de a simplifica conflictul
Stereotipizare
Ignorarea informatiilor inconsistente
Confuzie între cauză şi efect (“punctarea biasată a conflictului”)
Deşi deseori avem impresia că în conflict oamenii au tendinţa de a complica lucrurile,
în realitate oamenii suprasimplifică situaţiile. Ne formăm judecăţi şi atitudini fara prea multa
deliberare şi fara dovezi exhaustive. Să notăm ca mintea umana – desi foarte evoluata – nu
este un computer, capabila de nesfarsite procesari de informatie. De regulă, oamenii tind sa
se focalizeze pe unul sau doua puncte evidente ale situatiei şi, fără să acorde atentie fiecarui
detaliu, emit o strategie de acţiune.
De exemplu, cand intalnesc pe cineva pentru prima oara, impresia pe care mi-o
formez dă forma perceptiilor viitoare despre acea persoana. Daca ma intalnesc cu Sarah şi
decid ca pare neprietenoasa, atunci, de acum inainte, voi interpreta probabil toate acţiunile ei
în această lumină. Tindem sa folosim prima impresie ca mod de a intelege cum sunt alti
oameni, dar adesea dam primei impresii prea multa importanta fara sa ne dam seama.
Nevoia de a simplifica situatia conflictuala mai poate duce la alte erori sau la o
insuficientă strangere de informatii cruciale necesare unei rezolvari optime. Dorinta de a
simplifica situatia ne conduce la ignorarea unor informatii care sunt în contradictie cu
credintele noastre initiale si, în anumite cazuri, interpretam informatiile ambigue ca
argumente în favoarea credinţei noastre.
Spre exemplu, asociem adesea culoarea neagră unor idei negative: moarte, malefic,
“baieti rai” cu palarii negre. Ca o ilustrare a modului în care credintele initiale pot influenta
perceptia, s-au luat doua grupuri de arbitri de fotbal carora le-au fost prezentate casete
video cu aceleasi interventii agresive în meciuri de fotbal ( Frank şi Gilovich, 1988). Un
grup de arbitri au vizionat o versiune video în care echipa agresivă purta uniforme albe, în
timp ce pentru celalalt grup echipa agresiva purta uniforma neagra. Subiecţii care au
urmărit jocul « negrilor » au punctat mai multe comportamente ale acestora ca fiind
agresive. Atunci, poate ca nu este surprinzator ca în fotbalul şi hockey-ul profesionist
echipele care poarta uniforme negre sunt penalizate semnificativ mai mult decat media
4
(Frank şi Gilovich, 1988). Daca credintele noastre iniţiale despre culoarea neagră sunt
negative, atunci tindem sa interpretam informatiile ambigui în acord cu aceste credinte.
Nevoia de a simplifica situatiile de conflict poate conduce la perceptii eronate despre
relatiile cauză-efect. Oamenii pot în mod eronat sa vadă o astfel de relatie acolo unde nu
există sau pot presupune ca o anumita reactie a unei presoane rezulta din actiunea altei
persoane. Acest efect este cunoscut ca “punctarea biasată a conflictului” şi apare cand
oamenii interpreteaza un conflict cu adversarii în termeni de culpabilizare a celuilalt (Kahn şi
Kramer, 1990). Fiecare actor percepe istoricul unui conflict ca pe o succesiune de acţiuni-
reacţiuni, în care prima mişcare, cea agresivă, a fost efectuată de celălalt, “eu” fiind nevoit să
răspund. Deci eu, actorul A, văd conflictul astfel: B-A, B-A, B-A, în care miscarile initiale
ostile sau agresive au fost intotdeauna realizate de catre B, obligandu-l pe A sa intreprinda
actiuni defensive şi legitime represalii. Actorul B percepe aceeasi interactiune A-B, A-B, A-
B, inversand rolurile de agresor şi cel aflat în aparare. Dezacordul privind modul de punctare
a secvenţelor unor relaţii conflictuale stă la baza multor dispute sau escaladării conflictelor.
2. Perceperea de forţe opuse
1. Perceptia plăcintei fixe
2. Rezultate pierdere-pierdere
3. Exagerarea conflictului
4. Devalorizare reactiva
1. In termeni foarte generali, în negociere şi conflict oamenii tind sa exagereze nivelul
de opozitie dintre ei şi partea adversă. O cauză clasică a conflictelor este percepţia de
tip « plăcintă-fixă », care presupune existenţa unor resurse limitate ce trebuie
distribuite între părţi după modelul câştig-pierdere (de sumă zero). Deci câştigul pe
care-l înregistrează celălalt este pe seama propriei noastre pierderi, iar câştigul nostru
este în detrimentul celuilalt (Bazerman şi Neale, 1992; Thompson şi Hastie, 1990).
Intr-o cercetare, spre exemplu, peste doua treimi din negociatori considerau că
volumul resurselor era limitat, fix, chiar şi când nu era cazul (Thompson şi Hastie,
1990).
5
2. Un văr primar al percepţiei de tip păcintă-fixă este rezultatul pierdere-pierdere
(infrangere-infrangere) (Thorson şi Hrebec, 1996). Oamenii ignoră faptul că opusul
lui câştig-câştig poate fi pierdere-pierdere, făcîndu-şi iluzia că opusul va fi câştig-
pierdere. (Thompson, 1990). Acest rezultat apare atunci când ambele parti obţin în
final mai putin decat ar fi putut. Iata exemple de situatii infrangere-infrangere:
doua tari au fost în razboi timp de câteva decenii. Fiecare ar avea de câştigat dintr-o
coexistenţă paşnică. Dar discutiile lor despre realizarea pacii nu ating niciodata
progrese substantiale, iar conflictul continua.
Managementul şi reprezentantul muncitorilor dintr-o industrie locala antrenati intr-o
discutie despre reinnoirea contractelor, realizeaza ambii ca, daca sindicatul intra în
greva, atat proprietarii companiei cat şi membrii sindicatului au de pierdut. Dar nu se
ajunge la nici o intelegere pana la data expirarii contractelor.
3. “Devalorizarea reactivă” constă în perceperea unei propuneri ca fiind mai puţin
dezirabilă, pentru motivul că a fost avansată de partea adversă. În negocierile directe
este foarte dăunătoare. Mediatorii o pot diminua ascunzând sursa propunerii.
3. Falsa dihotomie: a alege între cooperare şi competitie
1. Strategii escaladante (excesiv de dure)
2. Strategii excesiv de conciliante
3. Soluţii suboptime
Daca privim lumea prin lentilele unei cantitati prestabilite de resurse (plăcinta fixă),
vom aborda conflictul fie competitiv, ca să dobândim o bucată cât mai mare de placintă, fie
cooperant, pentru a ajunge la un compromis. Dar mai există şi o a treia cale, pe care autorii o
numesc « creativitate strategică » (Neale şi Bazerman, 1991; Thompson, 1998).
Creativitatea strategica presupune folosirea atat a competitiei, cat şi a colaborarii.
Cooperarea este necesara pentru a atinge un acord cu cealalta parte implicata. În mod
fundamental, cooperarea implica faptul de a te interesa de propriile interese cat şi de ale
6
partenerului de discutie. Mai mult, o cooperare pura presupune ca partenerului de discutie ii
pasa de tine în aceeasi masura în care tie iti pasa de el. Aceasta este, bineinteles, baza
încrederii. Este totusi nerealist sa consideram ca pe oameni îi intereseaza interesele celorlalti.
De aceea, nu incurajam partile sa creada ca celalalt are în minte cele mai bune intentii. Mai
curand, sugeram ca partile aflate în situatii de conflict şi negociere tind sa descopere puncte
de interes mutual pentru ca sa le foloseasca în găsirea unor soluţii mutual acceptabile.
In plus, creativitatea strategica duce lucrurile cu un pas mai departe, sustinand ca
interesele partilor, desi partial opuse, nu sunt pe deplin opuse. Este drept că negociatorul care
foloseste o creativitate strategica nu cade în capcana de a-si vinde sufletul şi interesele partii
opuse, cu speranta ca nu vor fi folosite impotriva lui; acestea sunt asteptari nerealiste şi
probabil naive. Totusi, un negociator ce foloseste creativitatea strategica nu ia o pozitie total
competitiva. Mai curând, cauta ocazia de a satisface interesele partii opuse concomitent cu
ale sale.
O metoda de a face aceasta este de a identifica problema discutata, propriile interese
şi pe ale celuilalt. Sa presupunem ca Eileen se intoarce de la cel de-al treilea interviu de la o
companie de soft medical. Reprezentantii companiei i-au spus ca ii ofera slujba şi ca vor sa
se intalneasca pentru a stabili detaliile. Eileen consideră ca pentru ea cea mai importanta
este prima de angajare, în timp ce pentru angajatori cea mai importanta este marirea
anuala de salariu. În timpul intalnirii, Eileen şi reprezentantii ajung la o intelegere ce
consta intr-o prima de angajare relativ crescuta şi o marire anuala relativ scazuta. De notat
ca acest aranjament satisface nevoile ambelor parti. Mai mult, atat Eileen cat şi
reprezentantii considera ca această intelegere este superioara unui simplu compromis.
4. Gandirea egocentrica: “Nu vreau decât ce e corect (pentru mine)”
1. Judecăţi biasate privind corectitudinea
2. Perceptii incorecte asupra controlului
3. Probabilitate crescuta a impasului
La baza tuturor biasurilor de mai sus stă tendinţa fundamentală a oamenilor de a-şi
proteja propriul ego şi propriile interese. Sistemul nostru imunitar psihologic este atât de
7
eficient, încât nu conştientizăm că judecăţile ne sunt contaminate de interese. Spre exemplu,
sa luam o sotie şi sotul ei discutand despre respounsabilitatea de a spala vasele, a face
cumparaturile, a avea grija de copii şi alte responsabilitati casnice şi de relatie. Sa ne
imaginam ca intrbam fiecare sot, separat, ce procent din aceste activitati face, folosind o
scala de 100 de puncte. În acest caz, ambii parteneri afirma ca sunt mai responsabili decat
partenerul lor (Ross şi Sicoly, 1079). Cand contribuţiile ambilor soti sunt însumate pentru un
scor de cuplu, contribuţia obinuta depaseste de cele mai multe ori procentul de 100! Acelasi
pattern poate aparea şi în echipele de productie şi în numeroase alte situatii. Asemenea
diferenţe în perceptii exacerbeaza conflictul acasa, la serviciu sau în alta parte.
În ciuda biasului egocentric, cei mai multi negociatori doresc sa fie “corecti”
(Lowestein, Thompson şi Bazerman, 1989). Cei mai multi oameni preferă sa împartă
resursele în mod “corect” (Messick, 1993). Problema este ca accentul pe propriile interese
afecteaza corectitudinea impartirii resurselor. Aceasta se intampla deoarece corectitudinea nu
este un construct absolut, ci foarte subiectiv. Ceea ce este corect în ochii unei persoane,
poate fi incorect în ochii alteia. Pe de altă parte, în situatii diverse pot fi valide interpretări
diferite ale corectitudinii.
Rezumat
Datele experimentale prezentate se refera la patru biasuri importante şi răspândite,
care apar în situatiile de conflict şi negociere. Ele se bazeaza pe examinarea datelor a 15 ani
de cercetare. Intr-un sens, aceste patru descoperiri sunt inamici pe care teoreticienii şi
practicienii trebuie sa lupte ca sa-i elimine. În sectiunea viitoare discutăm despre biasurile
care ameninta managementul conflictului.
8
II. IMPLICATII PENTRU MANAGEMENTUL CONFLICTULUI
1. Exagerarea conflictului
2. Rezultatele pierdere-pierdere
3. Perceptii eronate asupra controlului
4. Judecăţi biasate asupra corectitudinii
5. Simpatia, respectul şi interesul colectiv
6. Sunt fericit numai daca tu esti trist (Devalorizarea reactiva)
7. Efectul pălăvrăgelii
1. Exagerarea conflictului
Oamenii implicati în conflicte sociale sau politice tind sa exagereze extremismul
credintelor celuilalt, ceea ce constituie o manifestare a biasului pe care l-am numit perceptia
fortelor opuse.
De exemplu, consideram reactiile la conflictele cotidiene ca fiind similare cu cele din
cazul incidentului de pe plaja Howard Beach, în vecinatatea Brooklyn-ului, în care un om
de culoare, Michael Griffith, a fost lovit şi accidentat mortal de o masina în trecere, în timp
ce incerca sa scape de un grup de urmaritori albi. Intr-un studiu în care oamenii s-au
autocaracterizat ca fiind liberali sau conservatori, au fost intrebati în ce masura cred în
veridicitatea unor declaratii despre acest caz (“Urmăritorii albi l-au împins în mod
intenţionat pe negru în traficul rutier” şi “Negrul consumase cocaina cu o noapte inainte”;
Robinson, Keltner, Ward şi Ross, 1995).În etapa a doua aceiaşi subiecţi erau rugati sa
estimeze cum cred ei că vor aprecia declaratiile cei din “tabăra opusă”. Adica, conservatoii
sa prezica cum vor aprecia liberalii şi viceversa. Atat conservatorii, cat şi liberalii au
supraestimat diferenta dintre aprecierile lor şi ale celorlalti. Liberalii au supraestimat rata
în care conservatorii cred în adevarul declaratiilor favorizand albii; conservatorii au
supraestimat rata în care liberalii cred în adevarul declaratiilor favorizand victima de
culoare. Deci, partizanii acestui caz au crezut că diferenta dintre pozitiile lor este mai mare
decat era în realitate.
9
Poate cel mai surprinzator este faptul că neutrii (oameni care nu erau nici liberali,
nici conservatori) au cazut în aceeasi greseala; şi ei au supraestimat diferenta dintre
aprecierile liberalilor şi conservatorilor fata de cazul Howard Beach. Toate cele trei grupuri
(liberali, conservatori şi neutri) au exagerat dimensiunea conflictului.
Patternul de rezultate nu este unic doar pentru acest incident. Exagerarea perceptiei
unui conflict a fost demonstrată în multe alte domenii: avortul, pedeapsa cu moartea,
inarmarea.
În managementul conflictului este important sa luam în considerare tendinta oamenilor de
a exagera conflictul.
Daca partile dintr-un conflict percep diferentele ca fiind mai mari decat sunt în realitate,
atunci ei pot fi mai pesimisti în privinţa găsirii terenuli comun şi poate vor refuza ab
initio orice tentativă de rezolvare a conflictului (Robinson, Keltner, Ward şi Ross, 1995).
Este crucial schimbul de informaţii între părţi, pentru reducerea acestei polarităţi ireale,
la nivel de percepţie reciprocă.
1. Terţa parte poate exagera şi ea conflictul. De aceea nu se va baza exclusiv pe propriile
presupuneri preconcepute despre poziţia fiecărei părţi şi va evita astfel să supraestimeze
prăpastia.
2. Rezultatele pierdere-pierdere
Sa considerăm cazul în care doi colegi intervieveaza mai multi oameni pentru o
funcţie de conducere în secţia lor. Amandoi au preferat aceeaşi persoană. Dar nedându-şi
seama de acest lucru, au angajat pe altcineva. Acesta se numeste un acord infringere-
infrangere, pentru ca ambele persoane implicate sunt în mod evident nesatisfacute.
Frecventa cu care apar aceste intelegeri înfrângere-înfrângere este atat surprinzatoare,
cat şi alarmanta. O analiza statistica implicand mai mult de 5.000 de participanti a dezvaluit
ca acordurile înfrângere-înfrângere apar în 20% din cazuri (Thompson şi Hrebec, 1996).
Aceasta în cazurile în care partile implicate aveau preferinte comune referitoare la o
problema, ajungand totuşi ca unul din cinci acorduri sa fie facut prin alegerea unei alternative
pe care ambii o preferau mai putin decat alte posibile acorduri.
10
Balke, Hammond şi Meyer au analizat un caz de negociere intre management şi
muncitorii de la Dow Chemical. Analiza acestei dispute a aratat ca atat muncitorii, cat şi
managementul au preferat aceleasi cresteri salariale; totusi, nici una din parti nu a realizat
aceasta decat dupa doua luni de greva.
Un alt exemplu este ilustrat în analiza facuta de Walton şi McKersie (1965) crizei
rachetelor cubaneze, rachete care proveneau de la bazele de rachete ale Uniunei Sovietice
din Cuba din timpul războiului rece. Criza a atins proportii periculoase atunci cand SUA a
amenintat ca va ataca Uniunea Sovietica, după ce Cuba a tras asupra avioanelor americane.
Uniunea Sovietica a preferat sa tempereze comportamentul periculos al Cubei, care putea
provoca un razboi pe probleme neimportante pentru Uniune Sovietica. Partile care au ajuns
la un prag de razboiul nuclear împărtăşeau interese comune, fără să realizeze acest lucru.
De ce se intampla aceasta ? Datorită percepţiei de tipul « plăcintă fixă », care îi face
pe oameni să creadă că interesele celuilalt sunt complet opuse. Această credinţă se formeaza
inainte ca oamenii sa se fi intalnit macar, sau sa fi vorbit. În plus, preconceptia despre
cantitatea de resurse este incredibil de durabila şi rezistentă la orice dovezi contrarii.
Cateodata oamenii realizeaza ca propriile interese sunt compatibile cu ale celeilalte
parti, dar tot nu reusesc sa ajunga la acorduri care sa satisfaca interesele comune, din cauza
presiunilor politice, a normelor situationale şi constrangerilor organizationale. O companie de
inchirieri pentru week-end primeste un telefon de la o persoana care doreste sa inchirieze în
timpul saptamanii. Ar fi fost mai bine pentru ambele parti sa inchirieze proprietatea. Dar
asta presupune ca politica companiei sa fie incalcata, asa ca agentia refuza. Alteori părtile
pot fi supuse la aceleaşi presiuni dar dorinta de a-şi salva imaginea le impiedica să ajungă la
un acord care este, evident, cel mai bun (Rubin, Pruitt şi Kim,1994).
3. Perceptii eronate asupra controlului
Tuturor ne place sa credem ca avem control asupra mediului. Intr-un anumit grad,
acest lucru este adevarat; cand tragem de o usa de obicei ea se deschide şi cand salutam un
coleg, de obicei primim un salut ca raspuns. Specialisti din diferite domenii au ajuns la
concluzia ca acest simt al controlului pesonal este necesar unui self-concept sanatos, pentru
că în absenţa sentimentului controlului asupra a ceea ce se întâmplă în mediul nostru, ne-am
11
simţi neajutoraţi şi fara valoare. Dar ne obişuim atât de tare să ne simţim stăpâni pe situaţie,
incat, în mod automat şi egocentric, ajungem să credem că avem o influenţă cauzală asupra
anumitor evenimente din mediul nostru, când, de fapt nu avem. De exemplu, jucatorii de
table se comportă ca şi cum ar controla zarurile, aruncand incet atunci cand vor să dea
numere mici şi tare cand vor sa dea numere mari (Henslin, 1967). În alt exemplu, un jucator
de baseball la aruncare poate purta aceleasi şosete de frica sa nu rateze loviturile.
Perceptiile supraestimate asupra controlului provin în general din acelasi tip de erori
egocentrice descrise mai devreme. Pe scurt, oamenii sunt foarte constienti de propriile
actiuni, gânduri şi sentimente şi mai putin constienti de ale altora. Mai mult, avem o memorie
slaba a informatiilor întâmplătoare şi propriile rationamente sunt biasate de motivatiile « self-
serving ». Desi oamenii care primesc un bilet loto cu numere prestabilite ar face bucurosi
schimb cu un bilet de la o alta loterie cu o sansa mai mare de castig (Langer, 1975), cei care
isi aleg singuri numerele prefera sa pastreze biletul şi sa nu-l schimbe cu unul de la o loterie
cu mai mari sanse de castig. De ce ? Pentru ca a alege singuri numerele ne da iluzia
controlului ; incercam sa alegem un numar «bun » pentru ca credem ca are sanse mai mari de
castig desi în realitate toate numerele au sanse egale de castig. De aceea, cand vine vorba de
relatii cauzale intre evenimente, adesea oamenii cred în mod eronat ca exercita mai mult
control decat e cazul.
Într-un experiment, una din părţi era complicele cercetătorului, iar negociatorul –
subiect. Când, conform planului prestabilit de experimentator, complicele adresa o pretenţie
exagerat de mare pe care o diminua gradual, participantii aveau sentimentul că controlează
oponentul şi rezultatul negocierii. Dar cand experimentatorul cere complicelui sa faca la
inceput o cerere moderata pentru ca apoi sa refuze concesiile, negociatorii reactioneaza
nefavorabil, pentru ca aveau sentimentul incapacităţii de a influenţa evolutia negocierii
(Benton, Kelley şi Liebling, 1972).
Intr-un alt studiu, participantii joaca un joc în care au optiunea de a coopera sau
concura cu celalalt. Celalalt participant se confrunta cu aceeasi situatie. Cea mai
nefavorabila situatie pentru un participant este aceea cand el coopereaza şi celalalt
concureaza. Cea mai buna situatie pentru amandoi este aceea cand ambii coopereaza. Ca
participant la acest joc ti se spune fie ca partenerul tau a luat deja o decizie, fie ca o va lua
în acelasi timp cu tine. În ambele cazuri nu vei cunoaste decizia oponentului pana cand nu
12
o vei lua tu pe a ta. În aceasta situatie oamenii tind sa coopereze mai mult în cazul în care
oponentul ia decizia în acelasi timp cu ei (Morris, Sim şi Girrottto, 1995). În aceasta
situatie, ai iluzia cauzala ca poti influenta un oponent care inca nu s-a decis prin a-i “arăta”
ca esti cooperant. Pe de cealalta parte, daca oponentul a luat deja decizia, stii ca nu este nici
un mod prin care sa-l influentezi, deoarece cauzalitatea nu poate merge inapoi în timp.
Desigur, în ambele cazuri, oponentul nu are cum sa-ti cunoasca decizia decat dupa ce a
luat-o şi el pe a lui, deci esti în imposibilitate de a-i arata decizia ta.
Aceste studii sugereaza o tactica în realizarea concesiilor în timpul negocierii:
spune-i oponentului ca vei face o concesie simultan sau după ce va face el o concesie.
Aceasta îi creează iluzia controlului, el crezând că aratandu-ti ca face o concesie generoasa,
vei răspunde la fel. Intre timp, independent de ce vei decide sa faci, poti sa beneficiezi de
concesia generoasa a oponentului. În mod similar, mediatorii pot sugera fiecarei parti ca
cealalta parte este pregatita pentru influentă şi pot să le sugereze, separat, că o concesie va
influenţa puternic partea adversă.
4. Judecăţi biasate asupra corectitudinii
Oamenii implicati in conflicte gandesc de obicei că comportamentele lor sunt corecte.
Dar ce inseamna ca un comportament sa fie corect? Am precizat deja ca corectitudinea nu
este un concept absolut, ci definit social. Ceea ce este corect în opinia unei persoane, poate sa
nu fie corect în ochii alteia. Exemplu: Sa consideram un grup de trei persoane care ies la
cina. Una comanda o sticla de vin scump, un aperitiv şi un meniu clasic scump. Alta se
abtine de la băut şi comanda doua feluri mai ieftine. Cea de a treia comanda o masa
moderata ca pret. Şi apoi vine nota de plata. Cel care a comandat vinul sugereaza imediat ca
nota de plata sa fie impartita în trei, explicand ca egalitatea este cea mai corecta abordare.
Cel care a comandat moderat ca pret reactioneaza şi cere ca chelnerul sa aduca trei note de
plata diferite. Cel care a comandat cel mai ieftin argumenteaza ca el fiind sarac, ceilalti i-ar
putea acoperi şi lui nota. Acest exemplu sugereaza ca în orice situatie sunt atatea moduri în
care corectitudinea poate fi interpretata, cate persoane sunt implicate. Aici egalitatea,
echitatea şi nevoia sunt toate principii pe baza carora se poate lua o decizie. În rezolvarea
13
conflictelor doi oameni pot dori în mod sincer o rezolvare corecta, dar pot avea idei foarte
diferite şi la fel de justificabile despre ceea ce este corect.
Desi în general oamenii vor ceea ce e corect, abordarea lor în ceea ce priveste
corectitudinea este adesea în propriul interes (Messick şi Sentis, 1979). Mai mult, faptul ca
nu avem deloc sau în foarte mica masura cunostinta despre aceasta influenta asupra gandirii,
ne face şi mai subiectivi. Ex. : Sa presupunem ca ai muncit sapte ore şi ai fost platit cu 25 $.
Alta persoana a muncit zece ore facand aceeasi munca. Cu cat crezi ca ar trebui platita
cealalta persoana ? Daca gandesti ca majoritatea oamenilor, vei considera că cealalta
persoana trebuie platita mai mult pentru mai multa munca – cam 30 $ (Messick şi Sentis,
1979). Acum considerăm situatia inversata : cealalta persoana a muncit sapte ore şi a fost
platita cu 25$. Tu ai muncit zece ore. Care este o suma corecta pentru tine ca sa fii platit ?
Messick şi Sentis au gasit ca un raspuns mediu estimeaza o suma de 35$. Diferenta este de
10$ şi ilustreaza fenomenul de bias egocentric: oamenii se platesc pe ei substantial mai mult
decat sunt dispusi sa platesca pe altii pentru a face exact aceeasi treaba.
Sa luam un alt exemplu. Esti informat despre un accident în care un motociclist a fost
lovit de o maşină şi rănit. Dupa ce obtii toate datele esti pus sa estimezi cam ce suma ar
compensa toate daunele suferite de motociclist. Apoi esti pus sa joci rolul fie al
motociclistului ranit, fie a soferului masinii şi sa negociezi o intelegere. Majoritatea
oamenilor ajung fără probleme la o intelegere (Babcock, Loewnstein, Issacharoff şi
Camerer, 1995).
Acum imaginati-va ca facem acelasi lucru numai ca asumarea rolului se realizeaza
încă de la început. Adica, la inceput esti rugat sa joci rolul fie al motociclistului, fie al
soferului şi abia apoi afli toate datele, decizi asupra unei intelegeri corecte şi negociezi în
final. Singurul lucru care se schimba este faptul ca afli toate datele şi iei o decizie prin ochii
uneia dintre parti, şi nu din pozitia de observator neutru. Aceasta diferenta este cruciala:
oamenii care isi cunosc rolurile de la inceput ajung foarte greu la o intelegere (Babcock,
Loewnstein, Issacharoff şi Camere, 1995). Rata mare de impas la oamenii care au stabilite
rolurile de la inceput este legata de rationamente self-serving (interesul-pentru sine) sau
corectitudine. Astfel, o persoană care joacă rolul motocicilistului înainte de a i se cere să
facă o evaluare a pagubelor, este înclinată să le supradimensioneze în favoarea sa. Pe de
altă parte, persoana care joaca rolul de sofer inainte de a lua o decizie privind valoarea
14
daunelor, va sustine daune mai mici pentru motociclist (in prorpria favoare). Rezultatul
final este că aceste doua persoane vor avea o negociere dificila, pentru ca perceptiile lor
despre ce este corcet sunt atat de diferite.
In situatiile de conflict apar tot atatea solutii, cate parti sunt. Fiecare parte crede sincer
ca propria propunere este corecta pentru toată lumea. În acelasi timp, fiecare idee de
soluţionare este afectată de interesul-pentru sine, ea fiind favorabilă autorului.
5. Simpatia, respectul şi interesul colectiv
Negocierile din organizaţii au loc deseori în contextul adoptării deciziei în colectiv:
angajări, promovări, demiteri, cheltuieli. Aceste decizii constituie uneori o dilemă socială,
întrucât membrii trebuie să aleagă între interesul propriu şi interesul de grup. Ca manager
general, preferi sa ai în echipă midle-manageri care îşi dedică 100% din timpului proiectului
de echipa în curs ; dar pe de alta parte, vrei ca toti middle managerii sa contribuie la succesul
organizatiei. Daca fiecare manager refuza sa participe la diversitatea de sarcini ale
organizatiei, atunci organizatia, ca un intreg, are de suferit (si eventual se poate prabusi),
chiar daca fiecare manager în parte beneficiaza.
Aceasta problema clasica de a alege intre interesele individuale şi cele ale grupului
este la originea multor conflicte. Discutia noastra anterioara referitoare la procesele de
gândire egocentrice a aratat ca oamenii tind sa-si satisfaca propriile interese nu neaparat
pentru ca sunt egoisti şi lacomi, ci pentru ca interesele personale sunt imediat accesibile lor.
De aceea, chiar şi oamenii care doresc sincer sa fie echitabili, se comporta intr-o maniera
care poate aparea unui observator neutru ca «în propriul interes». Întrebarea este, fireste,
cum sa temperăm acest impuls. Doar a atentiona oamenii în a-si monitoriza propriul
comportament nu este suficient şi poate chiar sa creasca comportamentele orientate spre
interesul propriu. Efectul egocentric poate fi infranat mai degraba plecand de la premisa că
oamenii pot dezvolta şi mentine un simt de identitate sociala – adica sa-şi extraga sensul şi
identitatea din relatiile cu ceilalti.
Importanta relatiilor sociale în monitorizarea comportamentelor auto-servante a fost
ilustrata intr-un studiu în care oamenii erau rugati sa decida daca sa tina resursele pentru ei
insisi, sau sa le pună la dispoziţia organizaţiei ca întreg (Thompson, Kray şi Lind, 1998).
15
Deloc surprinzator, cu cat sunt mai bune relatiile intre cei ce iau deciziile (cu cat se stiau şi se
placeau mai mult) cu atat erau mai dispusi sa contribuie cu resurse catre organizatie ca un
intreg. Remarcabil, mai este un factor care influenteaza decizia oamenilor de a contribui cu
resurse catre organizatie ca un intreg : respectul cu care era tratat de catre autoritatile
organizatiei. Oamenii care obtineau un grad mare de respect de la o autoritate relevanta a
organizatiei (si care de asemenea stiau şi placeau pe colegii de decizie) au contribuit cu cea
mai mare parte de resurse la binele organizatiei ca intreg. Deci, în exemplul de mai sus,
grupul de middle manageri care se stiau şi se placeau intre ei şi care simteau ca managerul
general le respecta şi aprecia deciziile, vor contribui pentru binele organizatiei ca intreg cu
cele mai multe resurse ale echipei.
6. Sunt fericit numai daca tu esti trist (Devalorizarea reactiva)
După rezolvarea unui conflict fiacare parte apreciază cât de satisfăcută este de
rezultat. Dar partile unui conflict nu pot masura satisfactia pe o scara absoluta. Succesul este
un construct determinat social, implicand multi factori, printre care comparatia cu alţii
similari, opiniile altora şi ceea ce a obţinut adversarul. De fapt nu există aproape nicio
legătură intre starea de satisfacţie şi rezultatul real. Satisfacţia este invers proporţională cu
emoţia resimţită de celălalt : când celalalt este trist, noi ne simtim bine ; cand ceilalti sunt
fericiti noi suntem supăraţi (Thompson, Valley şi Kramer, 1995).
Să ne imaginăm că maşinile lui Mike şi Jim s-au ciocnit şi au fost avariate.
Companiile de asigurari nu reusesc sa ajunga la o intelegere privind suma şi cazul trebuie
arbitrat. Dupa ce cunoaste dovezile, arbitrul ii ofera lui Mike 2000$ pentru daunele la
masina sa. Dupa decizie, Jim il aude pe Mike spunandu-i avocatului său « Sunt foarte
multumit de decizia arbitrului - am primit mai mult decat ma asteptam. » Dupa ce aude
aceasta Jim se simte foarte nemulţumit de decizia arbitrului.
Acum inchipuiti-va aceeasi situatie, cu exceptia faptului ca Jim il aude pe Mike
spunandu-i avocatului : « Nu sunt foarte multumit de decizia arbitrului – am primit mai
putin decat ma asteptam ». În aceasta situatie Jim se va simti probabil satisfacut de decizia
judecătorului. Observati ca Jim este mai satisfacut atunci cand Mike este nesatisfacut decat
atunci cand Mike este fericit, desi rezultatul rezolutiei este exact acelasi în ambele cazuri. De
16
aceea, sentimentul de satisfactie este adesea relativ, mai ales în situatii competitive; sunt în
relaţie inversă cu ceea ce simte oponentul fata de rezultat.
Preferintele noastre în timpul unei dispute în curs pot fi de asemenea afectate de
preferintele oponentului. Sa luam cazul Susanei, care a lucrat ca angajat pentru
introducerea de date, dar cu un timp în urma a alunecat şi s-a lovit la spate. Din cauza
loviturii de la spate are probleme în a sta în fata calculatorului timp îndelungat.
Angajatorul Susanei a decis ca, deoarece nu-si poate face treaba, ar trebui sa-si ia un
cencediu fara plata. Lunile trec şi Susan insista sa se intoarca la munca, dar angajatorul ei
refuza sa accepte reintoarcerea ei daca ea nu dovedeste ca poate sa introduca date. Susan
explica ca poate face treaba, atata timp cat mai poate face pauze scurte în care sa se plimbe
prin incaper, dar angajatorul considera ca ar fi imposibil pentru ea sa termine toata treaba
pe care o are de facut. După un timp angajatorul a reprimit-o, dar a încercat să o plaseze în
locuri mai adecvate : biroul de corespondenţă, de xeroxuri, recepţie. Toate s-au dovedit,
însă, mai incomode pentru spatele lui Susan. După un timp, patronul a anunţat-o că o
retrimite la calculatoare şi îi permite pauze după nevoie. Între timp, însă, Susan a început să-
l suspecteze pe patron că trage de timp ca să-i facă viaţa mizerabilă. Deci a refuzat oferta,
gândind că trebuie să fie « ceva » aici, un avantaj pentru patron, deci ceva rău pentru ea. A
preferat să stea în concediu fără plată şi a decis să-l dea în judecată pe patron.
Cazul Susanei este un exemplu de devalorizare reactiva, tendinta unei parti de a
preţui mai puţin o ofertă numai pentru că vine din partea cealaltă (Oskamp, 1965 ; Ross şi
Stilinger, 1991). Considerentul din spatele devalorizării reactive este acela că adversarul nu
face oferta decât dacă obţine un avantaj. Iar dacă el are de câştigat ceva, eu am de pierdut,
aşa că refuz.
Exemplele despre slujba Susanei şi dspre accidentul lui Jim şi Mike ilustreaza ca
preferintele şi evaluarile noastre asupra unei dispute pot fi determinate de preferintele şi
reactiile celeilalte parti. Cand cealalta parte este multumita noi suntem suparati ; cand
cealalta parte preţuieşte un anumit rezultat, noi îl desconsiderăm.
17
7. Efectul pălăvrăgelii
Cand oamenii negociaza face-to-face ei se bazează pe indicii ale comportamentului
subtil – postura, intonatia, expresia faciala – pentru a intelege ce gandeste şi simte oponentul.
Credibilitatea mesajului este puternic influentata de consistenţa indicilor nonverbali şi a celor
verbali. Percepem sincronizarea comportamentelor oponentului automat; este ceva de care nu
suntem în mod obligatoriu constienti. Şi totusi acest procese subtil ajuta negociatorii sa
construiasca raportul şi increderea care pot duce la acorduri.
Cand aceste indicii de sincronizare sunt absente – ca atunci cand negociatorii
comunica prin alte metode decat fata în fata – atunci raporturile şi increderea trebuie
construite în alte modalitati. În absenta oricarui mecanism de construire a raporturilor,
negociatorii au interactiuni incordate şi tensionate şi atribuie propriile sentimente de tensiune
intentiilor rauvoitoare ale celeilalte parti.
In ultimii ani, structurile organizationale au creat retele sociale compuse din membri
care sunt fizic separati, cum este cazul corporatiilor multinationale. Membrii acestor
organizatii apeleaza pentru realizarea negocierilor. Dar în afara cazului în care negociatorii
fac eforturi constiente pentru a construi cooperari mutuale şi raporturi, absenta indiciilor
sociale în negocierile mediate electronic pot sa duca la incertitudine în legatura cu normele
sociale şi la un grad crescut de risc.
Intr-un studiu, managerii au negociat prin e-mail cu alt manager pe care nu il
cunosteau (Moore, Kurtzberg, Thompson şi Morris, 1998). Unii negociatori erau instruiti sa
stabilească o relaţie personală anterioară negocierii, prin schimburi electronice de
fotografii, discutii pe teme de interes şi pălăvrăgeli; celorlalţi negociatori nu le-au fost date
aceste instructiuni.
In cele din urma, negociatorii care erau instruiti sa « pălăvrăgească » au obtinut mai
mult succes decat ceilalti : ei s-au simtit bine atat în ceea ce priveste negocierea, cat şi
partenerul de negociere ; au arătat aceasta în timpul negocierii ; si, ca rezultat, rata lor de
impas a fost una foarte scazuta şi comportamentele de negociere au fost foarte bune. Pe de
alta parte, negociatorii care nu au stabilit mai întâi o relaţie personală au avut mai putin
succes: ei s-au simtit rau atat fata de negociere, cat şi fata de negociator şi au exprimat
aceasta în timpul negocierii prin asumarea unor riscuri neînţelepte. De exemplu, au spus
18
oponentului : « Aceasta este oferta mea finala », au aratat şi o tendinta crescuta de a se
« aprinde » şi a insulta partenerul de discutie. Ca efect, marea majoritate au intrat în impas,
iar cand a fost atins un acord, rezulatatul a fost mai putin favorabil decat la negociatorii
care au pălăvrăgit.
Deci, absenta indiciilor sociale în negocierile mediate electronic poate fi compensata
prin pălăvrăgeală. Aceasta se permite construirea increderii intre negociatori, o rata mai
scazuta a impasului şi rezultate mai bune pentru ambele parti.
III. IMPLICAŢII PENTRU TRAINING
1. Importanta feedback-ului
2. Gândirea analogică
3. Deprinderile comportamentale
Autorii nu cred în naivitatea că doar cunoscând biasurile este suficient ca să le
combaţi. De aceea ei păropun aici trei principii pentru reducerea biasurilor şi erorilor
cpgnitive la masa de negociere : feedback-ul, raţionamentul analogic şi deprinderile
coportamentale.
1. Importanta feedback-ului
Cei mai multi oameni nu primesc permanent sau acurat feed-back-uri despre
performanta lor. De aceea ei continuă sa faca aceeasi greseala în mod repetat. Pentru a ne
intoarce la perceptia rigida a placintei, intram în negociere cu presupunerea falsă ca
castigurile celeilate parti vin pe baza costurilor noastre şi viceversa. Chiar daca aceasta
presupunere este falsa (cum este adesea), sunt sanse foarte mari ca noi sa nu realizam aceasta
şi sa intram în negocierea viitoare cu aceeasi preconceptie. Chiar daca oamenii primesc feed-
back, este adesea incomplet sau prost construit, fie de emitator, fie de receptor. Aceasta,
desigur, este absolut consistenta cu eroarea egocentrica discutata mai devreme.
19
Ca o modalitate de a combate erorile, Thompson şi De Harpport (1994) au examinat
efectele a trei situatii de feed-back : feedback-ul de proces, feedback-ul asupra rezultatului şi
absenta feedback-ului. Negociatorii care nu au primit nici un feed-back nu au stiut nimic
despre partener sau despre structura de bază a negocierii. Li s-a dat o foaie goala de hartie şi
au fost rugati sa scrie comentarii asupra experintelor din negocierea care tocmai s-a incheiat.
Negociatorilor care au primit feedback de rezultat li s-a comunicat valoarea acordului pentru
oponent din negocierea doar incheiata. Acest feedback a furnizat informatii importante legate
de structura negocierii. În fine, negociatorilor care au primit feedback legat de proces li s-au
dat informatii complete legat de fiecare preferinta a oponentului fata de cele negociate. Spre
exemplu, pentru o companie reprezentativa care negociaza un contract de angajare, feedback-
ul de proces a dat informatii despre cum angajatul valorizeaza subiectiv diversele probleme
discutate (salariul, vacantele, măririle anuale, etc).
Negociatorii care au primit feedback de proces au fost mai inclinati sa renunte la
preconceptia de cantiate limitata de resurse în negocierile care au urmat şi sa recunoasca
schimburile care erau benefice pentru ambii. Sa presupunem ca doi negociatori tocmai au
primit un feedback legat de proces dupa ce au negociat un contract de angajare. Sa ne
imaginam ca aceste doua parti vor avea de negociat din nou un set complet diferit de noi
probleme, sa spunem, inchirieirea unei case. Primind feedback de procesare, vor considera
probabil ca nu orice castig pentru cealalta parte este o pierdere egala pentru ei. Mai mult, ei
recunosc ca pot fi facute schimburi benefice pentru amandoi: daca proprietarul este gata sa
faca o concesie importanta pentru chiriaş (sa spunem chiria lunara), atunci chiriaşul poate
face o concesie importanta pentru proprietar (durata inchirierii). În acest mod, negociatorii
care primesc feedback de procesare ajung la acorduri satisfacatoare pentru ambele parti. Prin
contrast, negociatorii care au primit doar feedback pe rezultat nu prea reusesc sa recunoasca
acest potential integrativ, iar acei care nu primesc nici un feedback reusesc în cea mai mica
masura aceasta.
Pe scurt : negociatorii care primesc feedback de proces, de-a lungul negocierii, sunt
cei mai dispuşi să abandoneze atitudinea plăcintei fixe, cei mai eficienţi şi satisfăcuţi, urmaţi
la mare distanţă de feedback-ul asupra rezultatului, iar negociatorii fără feedback sunt cei mai
ineficienţi.
20
2. Gandirea analogica
Unul dintre mijloacele cele mai eficiente prin care oamenii rezolva problemele este
gandirea analogica (Gick şi Holyoak, 1983). Analogia este procesul prin care transformi
solutia la o problema în solutie pentru alta problema. Spre exemplu, un student care invata
despre structura unui atom si-o insuseste desenand structura sistemului solar.
Este o formă de a valorifica experienţa anterioară, la care oamenii nu recurg
întotdeauna în mod spontan. În general, capacitatea oamenilor de a beneficia din plin de
experienta anterioara este limitata (Lowenstein, Thompson şi Gentner). Rezolvarea unei
probleme nu ajuta neaparat la rezolvarea unei alte probleme analoage, daca cele doua sunt în
contexte diferite. Nu intotdeauna accesam cunostintele anterioare, cînd ne aflăm intr-o
situatie analoga.
231 Intr-un studiu de invatare prin analogie (Gick şi Holyoak, 1983), subiectilor le-a
fost data o problema despre cum sa distrugi o tumora prin radiatii, tinand cont de faptul ca
fluxul de radiatii puternice poate distruge şi tesutul sanatos din jurul tumorei. Solutia este
aceea de a converge raze de mica intensitate din mai multe directii. Dandu-li-se aceasta
problema şi invatand solutia, oamenilor li se da o problema asemanatoare : un general trebuie
sa captureze o fortareata dar afla ca nu poate sa foloseasca intreaga armata pentru un atac
frontal. O solutie este sa impasrti aramata şi sa convergi asupra fortaretei din mai multe
directii. Chiar şi atunci cand problema tumorei şi cea a fortaretei sunt prezentate in aceeasi
sesiune, doar 41% din studenti aplica în mod spontan solutia convergenţei de la problema
radiatiei. Desi detineau informatii despre prima solutienu au reuşit să le acceseze. Şi totusi,
cand li s-a spus doar «ganditi-va la problema (cu tumora) anterioara», 85% dintre studenti
aplica solutia convergentei la noua problema. Simplul fapt de a aminti oamenilor despre o
problema anterioara ii ajuta sa transfere solutia catre noua problema.
Vestea buna pentru negociatori este că antrenamentul de gandire analogica le poate
imbunatati substantial performantele de negociere. Intr-un studiu, managerii care au fost
antrenati în gandirea analogica au fost de aproape trei ori mai inclinati sa recunoasca şi sa
aplice acest principiu în negocierile viitoare (Lowenstein, Thompson şi Gentner). Ca rezultat,
negociatorii cu pregatire în gandirea analogica au obtinut performante superioare celor fara
aceasta pregatire. De exemplu, în negocierea unei afaceri în legătură cu o producţie pe
21
Broadway, negociatorii cu antrenament au obtinut un cîştig mai mare, în medie, cu 21.000$
comparativ cu cei neantrenati, care au facut intelegeri mediocre şi au lasat mari cantitati de
bani pe masa de negociere – pierduti.
In alt studiu de antrenare a negociatorilor, au fost comparate cu învatarea prin
analogie alte patru principii de învăţare (Nadler, Thompson şi Van Boven, 1999): 1. invatarea
prin observatie (a privi alti negociatori), 2. invatarea din carti (învăţarea principiilor
negocierii), 3. invatarea prin feedback (feedback-ul de proces, învatat mai devreme) şi 4. a
invata exclusiv din experienta (fără un antrenament explicit). Cea mai mare îmbunătăţire a
performanţei în negociere a fost obtinuta la negociatorii care au primit antrenament de
gandire analogica sau de observator. Performanta s-a mai imbunatatit, desi la un nivel mai
scazut, atunci cand negociatorii au invatat prin feedback. Cei expusi la invatare prin
intermediul cartilor sau doar din experienta neexplicitată nu au obtinut nici o imbunatatire a
performantelor. Deci, concluzia care reiese din acest studiu este ca programele de antrenare
care îi invata pe negociatori cum sa faca comparatii relevante între experienţele de negociere
anterioare şi cea curentă sunt cele mai eficiente pentru imbunatatirea rezultatelor.
3. Deprinderile comportamentale
Pentru a fi eficient în rezolvarea conflictelor, oamenii au nevoie de strategii care sa
functioneze. Mai mult, strategiile trebuie sa fie destul de generale pentru a se aplica la o
varietate de situatii. Totusi nu pot fi atat de generale incat sa devina inutile. În aceasta
subsectiune identificam şi discutam despre cinci strategii de baza în literatura de negociere
care rezista la testul de investigare empirica.
1. Sădeşte increderea şi fă schimb de informatii. În relatiile pe termen lung, oamenii
invata sa construiasca increderea ca un raspuns la incertitudine. Chiar daca nu avem o
relatie stransa cu cineva, ne putem astepa sa avem interactiuni viitoare : un dealer de
masini care realizeaza o vanzare se poate astepta sa fie recomandat sau sa faca afaceri
viitoare cu aceeasi persoana ; un candidat la o slujba care negociaza termenii unui
contract cu un intervievator se poate astepta sa mai interactioneze cu acea persoana daca
obtine slujba ; doi manageri de la diferite divizii care lucreaza impreuna la un scop
22
organizational stiu ca vor avea în viitor inevitabil şi alt contact. În toate aceste situatii
exista sansa de a insela, din cauza incertitudinii informatiilor şi asimetriei. Un mod prin
care putem face fata acestei incertitudini este de a construi increderea prin impartasirea
de informatii care indica un interes pentru bunăstare ambelor părţi. Impartasirea acestor
informatii asigura continuitatea deazvoltarii unor relatii bune de munca în viitor intre
cele doua parti.
2. Pune intrebari. Construirea increderii nu este intotdeauna posibila. Cateodata
negocierile sunt formate dintr-o singura intalnire, în care partile sunt constiente ca nu se
vor mai intalni vreodata. Chiar acolo unde sunt posibile viitoare interactiuni, construirea
increderii este dificila. Daca increderea este absenta sau neclara, una dintre cele mai
importante strategii de urmat este aceea de a pune intrebari – în mod specific, de a aduna
informatii despre preferintele celuilalt, pentru a vedea care problema il intereseaza mai
mult pe oponent şi daca asteptarile oponentului privind viitorul sunt asemanatoare cu cele
ale voastre. Ideal, problema care il intereseaza pe oponent este diferita de a voastra, caz în
care ambele parti pot sa obtina ceea ce isi doresc cel mai mult renuntand la ceva ce
valoreaza mai putin. Dar este dificil sa realizezi schimburi fara a intreba despre
prioritatile oponentului.
3. Ofera informatii. Daca oponentul este refractar la a raspunde la intrebari, exista o
strategie alternativa valabila : ofera informatii primul. Oferirea de informatii este de
obicei o strategie eficienta deoarece declanseaza invariabil principiul reciprocitatii. Ne
simtim adesea obligati sa oferim la schimb ceea ce ni s-a oferit. Reciprocitatea este o
tendinta comportamentala puternica, observabila în toate societatile umane. Oamenii se
simt adesea suparati şi stresati daca primesc un favor sau ceva minor de la o alta persoana
şi sunt impiedicati sa faca acelasi lucru.
Negociatorii care au dat informatii în legătură cu propriile interese şi priorităţi au
sanse mari de a obtine acelaşi gen de informaţii de la partener. Desi nu ar vrea sa arate
pretul limită pe care l-ar accepta, sau cea mai buna oferta pe care o pot face, partenerul
poate totusi oferi informatii despre importanţa pe care o atribuie chestiunilor în dicuţie.
Scopul esse sa se faca schimb de suficiente informatii, asa incat acordul final sa fie
23
avantajos pentru amandoi şi sa imparta toate resursele disponibile fara sa neglijeze
niciuna.
4. Fă oferte multiple simultan. Sunt putine lucruri care pot fi aflate despre preferintele
oponentului dintr-o singura oferta, care este refuzata. O strategie productiva este oferta
multipla. Asta presupune sa prezentam celeilalte parti doua (sau mai multe) propuneri
echivalente ca valoare pentru noi. Oponentul este rugat sa aleaga care propunere este cea
preferata. Aceasta poate dezvalui informatii valoroase despre ce este important pentru el.
Negociatorul face pe detectivul tragand concluzii bazate pe raspunsul oponentului la
oferta multipla.
5. Cauta intelegeri post-intelegere. Cateodata, partile pot decide sa renegocieze dupa ce a
fost realizată o intelegere mutual agreabila. Negociatorii care folosesc aceasta strategie
sunt de acord sa exploreze şi alte optiuni, tinand cont de faptul ca doresc sa ajunga la o
alta intelegere pe care ambii sa o prefere celei prezente – cu obligatia ca ambii sunt legati
de intelegerea initiala daca alta nu este gasita. Strategia intelegerii postintelegere permite
ambelor parti sa dezvaluie preferintele lor fara frica de a fi exploatati, pentru ca pot în
mod sigur sa se intoarca la intelegerea anterioara.
Concluzii
Teoreticienii au descoperit credinte şi cognitii aparent benigne care impiedica
eficienta negocierii, dar au esuat în producerea unui corp sistematic de studii focalizat pe
reducerea erorilor cognitive care impiedica rezolutia eficienta a unei dispute. Din nefericire,
cei mai multi negociatori nu sunt constienti de prezenta acestor biasuri cognitive şi de
efectele lor devastatoare. În acest capitol, am identificat patru erori de baza pe care
teoreticienii conflictelor, şi practicienii în particular, trebuie sa le elimine. Am examina, de
asemenea, importanta performantei prin feedback şi prin gandire analogica şi am numit cinci
deprinderi comportamentale de baza care satisfac exigentele investigatiilor empirice. Speram
ca teoreticienii şi practicienii vor continua sa identifice şi sa examineze noi metode prin care
sa eliminam şi sa reducem biasurile cognitive la masa de negociere.
24