TRƯỜNG ………………….

KHOA……………………….

----------

Báo cáo tốt nghiệp

Đề tài: Một số giải pháp đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ

sản phẩm ở công ty Sơn Tổng Hợp Hà Nội

1

MỤC LỤC

CHƯƠNG I................................................................................3CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ TIÊU THỤ SẢN PHẨM

TRONG CÁC DOANH NGHIỆP................................................3

I. VAI TRÒ CỦA TIÊU THỤ SẢN PHẨM ĐỐI VỚI

HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÁC

DOANH NGHIỆP SẢN XUẤT.............................................31. Khái niệm tiêu thụ sản phẩm...............................................................................3

2. Vai trò của tiêu thụ sản phẩm..............................................................................3

II. THỊ TRƯỜNG....................................................................41. Các khái niệm:..................................................................................................... 4

2. Vai trò và chức năng của thị trường....................................................................5

III. CHÍNH SÁCH SẢN PHẨM...........................................61. Định nghĩa........................................................................................................... 6

2. Vai trò của chiến lược sản phẩm.........................................................................6

3. Nội dung của chiến lược sản phẩm......................................................................7

IV. CHÍNH SÁCH GIÁ..........................................................71. Định nghĩa........................................................................................................... 7

2. Vai trò của chiến lược giá cả...............................................................................7

3. Các mục tiêu giá cả.............................................................................................8

4. Căn cứ để quyết định giá.....................................................................................8

5. Một số chính sách giá..........................................................................................9

V. CHÍNH SÁCH PHÂN PHỐI................................................91. Chính sách phân phối mạnh (chính sách phân phối không hạn chế )......................9

2. Chính sách phân phối độc quyền ........................................................................9

3. Chính sách phân phối có chọn lọc :...................................................................10

4. Định nghĩa:........................................................................................................ 10

5. Chức năng của kênh phân phối :.......................................................................10

Kênh ngắn:............................................................................................................... 11

Kênh dài:.................................................................................................................. 11

6. Các kiểu kênh phân phối :.................................................................................11

7. Lưu thông hàng hoá ..........................................................................................12

VI. ĐÁNH GÍA KẾT QUẢ TIÊU THỤ SẢN PHẨM..............12

2

VII. CÁC HOẠT ĐỘNG HỖ TRỢ TIÊU THỤ.......................131. Các nhân tố bên trong doanh nghiệp.................................................................15

2. Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp.................................................................18

CHƯƠNG II..........................................................................22PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH CÔNG TÁC TIÊU THỤ SẢN PHẨM

SƠN Ở CÔNG TY SƠN TỔNG HỢP HÀ NỘI...........................22

I. GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT CHUNG VỀ CÔNG TY...........221. Quá trình hình thành và phát triển của công ty .................................................22

II. Phõn tớch tỡnh hỡnh cụng tỏc quản trị tiêu thụ sản phẩm ở

công ty Sơn tổng hợp Hà Nội.....................................................261. Đặc điểm sản phẩm và thị trường......................................................................26

2. Đối thủ cạnh tranh.............................................................................................28

3. Tình hình tiêu thụ sản phẩm của công ty...........................................................29

4. Phân tích công tác Makerting Mix....................................................................39

5. Đánh giá thực trạng công tác quản trị tiêu thụ sản phẩm từ 1997 - 2002..........49

CHƯƠNGIV............................................................................57MỘT SỐ BIỆN PHÁP ĐẨY MẠNH TIÊU THỤ SẢN PHẨM Ở

CÔNG TY SƠN TỔNG HỢP HÀ NỘI.......................................57I.THỰC TRẠNG NGÀNH SƠN VIỆT NAM VÀ PHƯƠNG

HƯỚNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY SƠN

TỔNG HỢP HÀ NỘI TRONG 5 NĂM 2001-2005......................571. Thực trạng công nghiệp sơn việt nam...............................................................57

2. Phương hướng sản xuất kinh doanh của công ty từ 2001 đến 2005:.................58

II. MỘT SỐ BIỆN PHÁP THÚC ĐẨY CÔNG TÁC TIÊU THỤ SẢN

PHẦM Ở CÔNG TY..................................................................621. Về chính sách sản phẩm....................................................................................62

2. Về chính sách phân phối...................................................................................64

3. Về Chính sách giá.............................................................................................. 66

4. Về Chính sách xúc tiến......................................................................................67

KẾT LUẬN..............................................................................71

TÀI LIỆU THAM KHẢO....................................................73

3

LỜI MỞ ĐẦU

Trước đây, trong thời kỳ cơ chế tập trung quan liêu bao cấp, các doanh

nghiệp thực hiện quá trình sản xuất kinh doanh của mình thông qua các chỉ

tiêu của Nhà nước. Việc tiêu thụ sản phẩm không làm ảnh hưởng đến sản

xuất kinh doanh vì sản phẩm sản xuất ra sẽ được Nhà nước đảm bảo tiêu

thụ. Chính vì thế doanh nghiệp không cần tìm kiếm thị trường tiêu thụ mà

chỉ cần hoàn thành kế hoạch được giao . Bởi vậy sản xuất kinh doanh của

doanh nghiệp không phát triển và trì trệ.

Sau khi chuyển sang nền kinh tế nhiều thành phần, hoạt động theo cơ

chế thị trường có sự quản lý vĩ mô của Nhà nước. Các doanh nghiệp đã chủ

động sản xuất kinh doanh, chủ động phát huy những khả năng hiện có cũng

như khai thác triệt để tiềm lực của mình nhằm đảm bảo sự phát triển tồn tại

của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường có sự cạnh tranh gay gắt. Lúc

này, lợi nhuận của việc tiêu thụ hàng hoá đã trở thành động lực thúc đẩy các

doanh nghiệp đưa hàng hoá đến tay người tiêu dùng.

Vấn đề đặt ra là làm thế nào để doanh nghiệp hoạt động thành công,

làm ăn có lãi? Muốn giải quyết vấn đề trên thì việc quan trọng nhất là đẩy

mạnh công tác tiêu thụ sản phẩm mà doanh nghiệp sản xuất ra, không để sản

phẩm bị ứ đọng, thu hồi vốn nhanh, tái sản xuất mở rộng.Chính vì lẽ đó mà

công tác tiêu thụ sản phẩm hàng hoá luôn được các doanh nghiệp đặt lên

hàng đầu trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.

Là một sinh viên thuộc chuyên ngành "Quản trị kinh doanh" thực tập

tại công ty Sơn Tổng Hợp Hà Nội, em nhận thấy được rằng: điều quan tâm

lớn nhất của ban lãnh đạo công ty lúc này là làm thế nào đẩy mạnh sản suất

đẩy mạnh tiêu thụ trong và ngoài nước , qua đó thu được lợi nhuận,góp phần

vào công cuộc công nghiệp công nghiệp hoá hiện đại hoá đất nước. Suy nghĩ

này đã thôi thúc em nghiên cứu và lựa chọn đề tài"Một số giải pháp đẩy

mạnh hoạt động tiêu thụ sản phẩm ở công ty Sơn Tổng Hợp Hà Nội "

làm đề tài cho chuyên đề thực tập của mình.

Với mong muốn hệ thống lại một số vấn đề cơ bản về tiêu thụ sản

phẩm trong cơ chế thị trường , bằng phương pháp xã hội học, phương pháp

4

thống kê, phương pháp toán học và phương pháp quan sát thực nghiệm để

phân tích cơ sở lý luận cũng như thực trạng công tác tiêu thụ sản phẩm của

công ty Sơn Tổng Hợp Hà Nội. Qua đó đề ra một số giải pháp, kiến nghị

nhằm thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm của công ty trong thời gian tới.

Nội dung đề tài gồm có bốn chương :

Chương I : Cơ sở lý luận về tiêu thụ sản phẩm trong các doanh nghiệp

Chương II : Phân tích tình hình tiêu thụ ở công tyChương III : Những giải pháp nhằm đẩy mạnh công tác tiêu thụ sản

phẩm ở công ty.Những vấn đề trình bày trong đồ án là kết quả của sự vận dụng các kiến

thức đã học trong trường cũng như những bài học trong thời gian thực tập tại công ty .

Tuy vậy, với những điều nhận thức của bản thân còn hạn chế về nhiều mặt nên không tránh khỏi những thiếu sót . Mong rằng qua đồ án này em nhận được đóng góp của thầy giáo Trương Huy Hoàng và tập thể cán bộ công nhân viên trong công ty. Để giúp em hoàn thiện đồ án và đảm bảo việc thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm giúp cho hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty được diễn ra liên tục và đạt hiệu quả cao.

Một lần nữa em xin chân thành cảm ơn thầy giáo Trương Huy Hoàng người đã nhiệt tình hướng dẫn cùng tập thể cán bộ công nhân viên trong công ty đã giúp em trong thời gian thực tập và đồ án đã hoàn thành.

Em xin chân thành cảm ơn !

5

CHƯƠNG I

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ TIÊU THỤ SẢN PHẨM TRONG CÁC DOANH NGHIỆP

I. VAI TRÒ CỦA TIÊU THỤ SẢN PHẨM ĐỐI VỚI HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÁC DOANH NGHIỆP SẢN XUẤT

1. Khái niệm tiêu thụ sản phẩm.

Có nhiều cách tiếp cần khái niệm "tiêu thụ sản phẩm" . Dưới đây là hai

cách tiếp cận thường được sử dụng.

Theo nghĩa rộng , tiêu thụ sản phẩm là một khâu mang tính quyết định

trong hoạt động sản xuất kinh doanh , một bộ phận cấu thành của hệ thống

tổ chức quản lý sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp chuyên thực hiện các

hoạt động nghiệp vụ liên quan đến việc thực hiện chức năng chuyển hoá

hình thái giá trị của sản phẩm hàng hoá từ hàng sang tiền của tổ chức đó.

Tiêu thụ sản phẩm theo góc độ này bao gồm nhiều khâu có mối quan hệ chặt

chẽ với nhau để hoàn thành chức năng ,nhiệm vụ của hệ thống như nghiên

cứh thị trường, xác định nhu cầu của khách hàng, thực hiện đơn hàng và tổ

chức sản xuất, thực hiện các nghiệp tiêu thụ, xúc tiến bán hàng.... Theo cách

hiểu này, quản trị tiêu thụ sản phẩm được hiểu là quản trị các hoạt động

nghiên cứu thị trường, xác định nhu cầu của khách hàng,đặt hàng và tổ chức

sản xuất....

Theo nghĩa hẹp, tiêu thụ (bán hàng ) hàng hoá, dịch vụ là việc chuyển

dịch quyền sở hữu hàng hoá ,dịch vụ đã thực hiện cho khách hàng đồng thời

thu được tiền hàng hoá hoặc quyền thu tiền bán hàng.

Dù hiểu theo nghĩa rộng hay nghĩa hẹp, sử dụng trong lĩnh vực sản xuất

hay thương mại với phạm vi khác nhau,về thực chất tiêu thụ sản phẩm là

một quá trình đưa sản phẩm từ nhà cung cấp đến người sử dụng cuối cùng

và thu được tiền về.

2. Vai trò của tiêu thụ sản phẩm.

6

Đối với mọi doanh nghiệp , lợi nhuận là mục tiêu hàng đầu .Mà lợi

nhuận chỉ có được sau khi tiêu thụ sản phẩm. Vì vậy tiêu thụ sản phẩm

chính là mục tiêu trước mắt của doanh nghiệp và tiêu thụ sản phẩm là

phương tiện để đạt mục đích của doanh nghiệp.

Nhờ bán được sản phẩm doanh nghiệp thu được giá trị. Một phần giá trị đó được dùng để bù đắp chi phí sản xuất kinh doanh đảm bảo sự tồn tại của doanh nghiệp.Một phần dùng để tích luỹ tái đầu tư mở rộng sản xuất, đảm bảo cho ự tăng trưởng và phát triển thế lực của doanh nghiệp.

Cụ thể hơn người ta nói sức tiêu thụ sản phẩm phản ánh đầy đủ những

điểm mạnh và điểm ysud của doanh nghiệp. Sản phẩm của doanh nghiệp chỉ

được chấp nhận khi nó thoả mãn một nhu cầu nào đó của khách hàng. Sức

tiêu thụ sản phẩm của doanh nghệp thể hiện ơr mức bán ra uy tí của doanh

nghiệp chất lượng sản phẩm sự thích ứng với nhu cầu của người tiêu dùng

và sự hoàn thiện của các hoạt động dịch vụ. Hoạt động tiêu thụ sản phẩm

được doanh nghiệp tiến hành tốt thì khả năng huy động và khai thác các

nguồn lực sẽ tốt hơn, các hoạt động tiêu thụ sản phẩm sẽ hỗ trợ tích cực cho

nhau hơn khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp và sản phẩm của doanh

nghiệp cao hơn so với đối thủ cạnh tranh. Nhờ đó doanh nghiệp chiến thắng

được đối thủ cạnh tranh và kết quả là không chỉ thu được lợi nhuận mà còn

tăng được thị phần của mình. Vì vậy tiêu thụ sản phẩm cũng là công cụ để

"giành giật thị trường" của các doanh nghiệp.

Tóm lại hoạt động tiêu thụ sản phẩm đóng vai trò quan trọng trong

quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.

II. THỊ TRƯỜNG

1. Các khái niệm:

Có rất nhiều khái niệm khác nhau về thị trường. Thị trường là lĩnh vực

lưu thông hàng hoá nơi diễn ra những hoạt động mua bán, cung cấp các loại

hàng hoá hoặc một loại hàng hoá nhất định nào đó.

+ Theo quan điểm kinh tế chính trị thì thị trường là một phần bắt buộc

của sản xuất hàng hoá. Sự ra đời và phát triển của thị trường gắn liền với sự

phát triển của sản xuất hàng hoá. Sản xuất hàng hoá là sản xuất những vật

phẩm những dịch vụ không phải để người sản xuất trực tiếp tiêu dùng mà để

7

bán trên thị trường với nghĩa đó thị trường là nơi diễn ra sự chuyển nhượng

sự trao đổi mua bán hàng hoá.

+ Thị trường là nơi mua bán hàng hoá là một quá trình trong đó người

mua và người bán một thứ hàng hoá tác động qua lại nhau để xác định giá

và số lượng hàng hoá. Là nơi diễn ra các hoạt động mua bán bằng tiền trong

một thời gian và không gian nhất định.

2. Vai trò và chức năng của thị trường.

Thị trường đóng vai trò to lớn trong việc điều tiết sản xuất gắn sản xuất

với tiêu dùng liên kết nền kinh tế lại thành một thể thống nhất, gắn các quá

trính kinh tế trong nước với quá trình kinh tế thế giới.

Thị trường có bốn chức năng:

+ Chức năng thừa nhận.

+ Chức năng thực hiện.

+ Chức năng thông tin.

+ Chức năng điều tiết và kích thích.

Điều tra nghiên cứu thị trường.

Nghiên cứu về môi trưòng marketing của doanh nghiệp

Bao gồm nghiên cứu sự ổn định của hệ thống chính trị, hệ thông luật

pháp trong kinh doanh nghiên cứu sự thay đổi về tiến bộ khoa học và công

nghệ, các yếu tố cạnh tranh, các yếu tố về văn hoá ,xã hội,phong tục, tập

quán ,gia đình ,trường học ,tôn giáo ...điều kiện khí hậu tự nhiên và môi

trường.

Dự báo thị trường:

Dự báo về hàng hoá đang tiêu thụ, dự báo về những thay đổi về thị hiếu

người tiêu dùng.

Nghiên cứu về quy mô cơ cấu thị trường:

Xác định số lượng người tiêu thụ, doanh số bán hàng thực tế của doanh

nghiệp theo thời gian , theo các vùng địa lý ,theo các mặt hàng. Xác định cơ

cấu của thị trường, xác định số lượng khách hàng tiềm năng phân tích hành

vi mua phân đoạn và lựa chọn thị trương mục tiêu.

Nghiên cứu về giá cả:

Phân tích chi phí ,phân tích lợi nhuận nghiên cứu về giá bán buôn, bán lẻ,giá của các đại lý , giá xuất ,nhập khẩu, giá của thị trường trong nước và

8

ngoài nước.Nghiên cứu những chính sách thuế theo dõi những biến động về giá trên thị trường và giá của đối thủ cạnh tranh.

Nghiên cứu về phân phối

Nghiên cứu về mạng lưới phân phôi hàng hoá của doanh nghiệp,của

đối thủ cạnh tranh. Nghiên cứu các điểm bán hàng ,các địa điểm kho hàng

đại lý và chính sách đại lý.

Nghiên cứu về hình thức yểm trợ bán hàng

Nghiên cứu về các phương tiên quảng cáo , các hình thức nội dung

quảng cáo. Nghiên cứu hình thức quảng cáo của đối thủ ,nghiên cứu hiệu

quả của quảng cáo, các hình thức khuyến mại, nghiên cứu về hội chợ triển

lãm.

III. CHÍNH SÁCH SẢN PHẨM

3. Định nghĩa

Sản phẩm là tất cả những cái gì có thể thoả mãn nhu cầu hay mong

muốn và được trào bán trên thị trường với mục đích thu hút sự chú ý, sử

dụng hay tiêu dùng, mua của khách hàng.

4. Vai trò của chiến lược sản phẩm

Chiến lược sản phẩm là yếu tố đầu tiên và quan trọng nhất của hệ thống

Makerting-mix chiến lược sản phẩm có một vai trò, một vị trí cực kỳ quan

trọng nó là nền tảng là xương sống của chiến lược chung, chiến lược sản

phẩm là vũ khí sắc bén nhất trong cạnh tranh trên thị trường.

- Yếu tố quyết định vị trí của công ty trên thị trường là ở chỗ:

+ Chất lượng sản phẩm của công ty có vượt được sản phẩm cạnh tranh

cùng loại không.

+ Vượt như thế nào, hình thức mẫu mã và chất liệu của sản phẩm có

đáp ứng được nhu cầu thị hiếu và phong tục, sở thích của người tiêu

dùng hay không.

+ Làm thế nào để có khách hàng.

Điều này chỉ có thể thực hiện được nếu công ty có một chiến lược sản

phẩm đúng đắn. Luôn tạo ra những sản phẩm mới với chất lượng tốt phú

hợp với thị hiếu của khách hàng. Việc xây dựng đúng đắn chiến lược sản

phẩm có ý nghĩa sống còn đối với sản phẩm của công ty.

9

Chiến lược sản phẩm đảm bảo thực hiện các mục tiêu của chiến lược

chung Makerting.

+ Mục tiêu lợi nhuận.

+ Mục tiêu thế lực.

+ Mục tiêu an toàn.

5. Nội dung của chiến lược sản phẩm.

a. Chiến lược chủng loại.

Cần phải đa dạng hoá sản phẩm bởi vì trong kinh doanh hiếm có công

ty nào chỉ có một loại sản phẩm duy nhất vì nếu chỉ có một sản phẩm duy

nhất sẽ tránh khỏi rủi ro và không đảm bảo mục tiêu an toàn trong sản xuất

kinh doanh.

- Chiến lược thiết lập chủng loại:

Công ty củng cố và giữ vững vị trí của mình trên thị trường bằng cách

nâng cao chất lượng và uy tín sản phẩm.

- Chiến lược hạn chế chủng loại:

Thông tin về thị trường sẽ cho biết sản phẩm nào trên thị trường được

người tiêu dùng ưa chuộng sản phẩm nào có hiệu quả kinh tế nhất từ đó

doanh nghiệp quyết định hạn chế sản xuất kinh doanh và tập trung vào sản

xuất sản phẩm đem lại hiệu quả kinh tế cao.

- Chiến lược biến đổi chủng loại:

Tạo ra các sản phẩm mới thay đổi chủng loại thoả mãn nhu cầu của

người tiêu dùng nhằm nâng cao thị phần chiến lược.

b. Chính sách chuyên môn hoá.

Chiến lược hoàn thiện và nâng cao đặc tính sử dụng của sản phẩm

nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của người tiêu dùng.

Nhờ đặc tính của hàng hoá là thoả mãn những nhu cầu khác nhau trong

tiêu dùng đặc biệt là chất lượng của sản phẩm do đó doanh nghiệp cần phải

nâng cao chất lượng của sản phẩm.

IV. CHÍNH SÁCH GIÁ.

6. Định nghĩa.

10

Giá cả là đặc trưng của một sản phẩm dịch vụ mà người tiêu dùng có

thể nhận thấy trực tiếp nhất. Đó vừa là dấu hiệu kinh tế tức là phải trả bao

nhiêu tiền để có được hàng hoá, dịch vụ đồng thời là một dấu hiệu về tâm lý

xã hội thể hiện những giá trị thu được khi tiêu dùng sản phẩm và là một dấu

hiệu về chất lượng giả định của hàng hoá dịch vụ.

7. Vai trò của chiến lược giá cả.

Giá cả là một trong những yếu tố cơ bản của Makerting-mix nó đóng

vai trò quan trọng trong việc mua hàng của người tiêu dùng.

Khi bán một loại sản phẩm hàng hoá là một quyết định rất quan trọng

đối với công ty.

Giá cả có ảnh hưởng to lớn đến khối lượng bán của công ty nó thường

xuyên là tiêu chuẩn quan trọng của việc mua và lựa chọn của khách hàng.

Giá cả có tác độngmạnh mẽ đến doanh thu và lợinhuận của công ty như

vậy giá cả giữ một vị trí quan trọng trong hoạt động sản xuất kinh doanh

8. Các mục tiêu giá cả.

— Lợi nhuận tối đa

— Bảo đảm tối đa hoá tiêu thụ

— Bảo đảm giữ uy tín của sản phẩm

— Giữ được ổn định trong kinh doanh

— Chiến lược giá phải đảm bảo thiệt hại ít nhất trong trường hợp bán

phá giá hàng hoá

9. Căn cứ để quyết định giá.

Việc định gía trong kinh doanh là rất phức tạp đòi hỏi doanh nghiệp

phải nghiên cứu các yếu tố khả năng nắm bắt thông tin khảo sát thực tế để

có quyết định đúng đắn giá cả cho một hàng hoá trong một khoảng thời gian

nào đó.

Khi định gía doanh nghiệp cấn phải cân nhắc những vấn đề sau:

— Xét mối tương quan giữa giá cả với lượng hàng hoá bán ra và lợi

nhuận thu được.

— Nghiên cứu dự kiến mức cầu hàng hoá trên thị trường như nghiên

cứu:

Nhu cầu người mua tăng hay giảm

11

Thu nhập của người tiêu dùng tăng hay

Giá hàng thay thế tăng hay giảm

Giá hàng bổ xung hạ hay tăng

Nguồn cung cấp hàng hoá có ổn định hay không

— Tính toán các chi phí vận chuyển kho tàng bến bãi mà doanh nghiệp

đã trả hoặc sẽ phải trả khi thực hiện kinh doanh.

— Xem xét giá của đối thủ cạnh tranh.

— Dựa vào tâm lý của khách hàng, thu nhập và mức sống của họ.

10.Một số chính sách giá.

— Chính sách định giá thấp:

Tức là giá bán thấp hơn gía thị trường chính sách này được áp dụng khi

nhà kinh doanh muốn tung ra thị trường một khôi lượng sản phẩm lớn để

xâm nhập nhanh chóng vào thị trường để thu lợi nhuận hoặc bán phá giá để

cạnh tranh giành thị phần cho Doanh nghiệp.

— Chính sách giá biến đổi:

Doanh nghiệp xác định một mức giá nào đó nhưng không phải lúc nào

cũng bán với giá này mà tuỳ tình hình thị trường khách hàng và điều kiện

cạnh tranh mà thay đổi giá cho phù hợp.

— Chính sách bán với giá cao:

Khi Doanh nghiệp ở vị trí độc quyền doanh nghiệp có thể nâng giá cao

để có lợi nhuận độc quyền hoặc khi doanh nghiệp có sản phẩm mơi có thể

áp dụng chính sách bán giá cao.

— Chính sách ấn định nhiều mức giá:

Thị trường bao giờ cũng chia thành quy luật người có nhiều tiền người

có ít tiền do vậy để khai thác triệt để thị trường Doanh nghiệp cần phải có

nhiều mức giá để đánh vào tâm lý người tiêu dùng và thoả mãn nhu cầu mua

sắm của họ.

V. CHÍNH SÁCH PHÂN PHỐI

11.Chính sách phân phối mạnh (chính sách phân phối không hạn chế )

Doanh nghiệp tìm mọi cách để tiêu thụ tối đa sản phẩm .Đặc biệt là

người sản xuất hàng tiêu dùng thường ngày đều cố gắng thực hiện chính

sách phân phối không hạn chế tức là đảm bảo cho các Công ty thương mại

12

luôn có một lượng hàng dự trữ có thể có đối với những mặt hàng này nhất

thiết phải có một số lượng lớn nhất người phân phối phải ở vị trí mua bán

thuận tiện.

12.Chính sách phân phối độc quyền .

Với chính sách này Công ty cố ý hạn chế số người trung gian buôn bán

hàng của mình hình thức hạn chế cao nhất là phân phối độc quyền trong đó

chỉ có một số hạn chế các đại lý có đặc quyền phân phối hàng của Công ty

trong phạm vi địa bàn tiêu thụ của mình . Nhà sản xuất đòi hỏi các đại lý

bán hàng của mình không được kinh doanh các mặt hàng của đối thủ cạnh

tranh . Phân phối độc quyền thường áp dụng cho những sản phẩm đòi hỏi có

những dịch vụ và kỹ thuật cao hoặc khi sản xuất không đáp ứng được nhu

cầu.

13.Chính sách phân phối có chọn lọc :

Phương pháp phân phối có chọn lọc là một hình thức trung gian giữa

phân phối mạnh và phân phối có độc quyền trong trường hợp này Công ty

chỉ lựa chọn những người phân phối cơ sở đại lý có khả năng tốt nhất phục

vụ cho công ty , Công ty không cần phân tán lực lượng ra nhiều điểm bán .

14. Định nghĩa:

Kênh phân phối là một tập hợp các Công ty hay cá nhân tự gánh vác

hay giúp đỡ chuyển giao cho ai đó quyền sở hữu đối với một mặt hàng cụ

thể hay dịch vụ từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng .

15. Chức năng của kênh phân phối :

Kênh phân phối là con đường mà hàng hoá được lưu thông từ các nhà

sản xuất đến người tiêu dùng nhờ đó mà khắc phục những ngăn cách dài về

thời gian , địa điểm và quyền sở hữu giữa hàng hoá và dịch vụ với người

muốn sử dụng chúng . Các thành viên của kênh phân phối làm một số chức

năng quan trọng sau :

- Nghiên cứu thu thập thông tin cần thiết để lập kế hoạch và tạo thuận

lợi cho việc trao đổi .

- Kích thích tiêu thụ soạn thảo và truyền những thông tin về hàng hoá.

13

- Thiết lập các mối liên hệ tạo dựng và duy trì những mối liên hệ với

những người mua tiềm ẩn .

- Hoàn thiện hàng hoá làm cho hàng hoá đáp ứng được những yêu cầu

của người mua việc này liên quan đến các hoạt động ( nhận các thông tin

phản hồi từ phía khách hàng hoặc qua bảng tiêu thụ của các kênh phân phối

đối với một hàng hoá nhất định để từ đó Công ty có những quyết định giảm

hay tăng lượng hàng hoá đó trong kho của mình ).

- Tiến hành thương lượng những việc thoả thuận với nhau về giá cả và

những điều kiện khác để thực hiện bước tiếp theo là chuyển giao quyền sở

hữu hay quyền sử dụng .

- Tổ chức lưu thông hàng hoá vận chuyển và bảo quản dự trũ hàng hoá

- - Đảm bảo kinh phí tìm kiếm và sử dụng nguồn vốn để bù đắp các chi

phí hoạt động của kênh.

- Chấp nhận rủi ro , gánh chịu trách nhiệm về hoạt động của kênh .Việc

thực hiện năm chức năng đầu hỗ trợ cho việc ký kết các hợp đồng , việc

thực hiện ba chức năng còn lại hỗ trợ cho việc hoàn tất thương vụ đã ký kết.

Có các loại kênh phân phối sau:

Kênh trực tiếp :

Kênh ngắn:

Kênh dài:

16.Các kiểu kênh phân phối :

14

Nhà sản xuất Người tiêu

dùng

Nhà sản

xuất

Nhà trung

gian

Người tiêu

dùng

Nhà sản xuất Đại lý Người bán lẻ Người tiêu

dùng

Kênh phân phối là sự kết hợp giữa người sản xuất với người trung gian

để tổ chức vận động hàng hoá hợp lý nhất nhằm thoả mãn tối đa nhu cầu của

khách hàng do đó trong một kênh phân phối bao giờ cũng phải có nhiều nhà

sản xuất trung gian .

Xác lập được các kênh phân phối hợp lý là một trong những nội dung

quan trọng của chính sách phân phối phải căn cứ vào:

Tính chất vật lý của hàng hoá và vị trí hàng hoá trong nền kinh tế .

Chiến lược kinh doanh của các nhà sản xuất và người trung gian ( đặc

biệt là mục tiêu lợi nhuận và thế lực ).

Số lượng và trọng lượng của sản phẩm (số lượng và trọng lượng ảnh

hưởng tới chi phí vận chuyển bốc xếp bảo quản dự trữ ).

Vị trí địa lý của khách hàng ( khách hàng càng phân tán càng cẩn nhiều

trung gian ).

Số lượng khách hàng ( số lượng khách hàng càng nhiều thì càng cần

nhiều điểm bán hàng).

Thói quen mua hàng của khách hàng.

Cần tính các kênh phân phối của các đối thủ cạnh tranh .

17.Lưu thông hàng hoá .

Định nghĩa :

Lưu thông hàng hoá là hoạt động lập kế hoạch thực hiện và kiểm tra sự

vận chuyển vật tư và sản phẩm từ chỗ nhà sản xuất đến chỗ người tiêu dùng

nhằm mục đích đáp ứng những nhu cầu của người tiêu dùng và lợi ích cho

mình.

Những chi phí cơ bản của lưu thông hàng hoá bao gồm những chi phí

vận tải bốc xếp bến bãi bảo quản các chi phí lưu thông hàng hoá thường có

quan hệ tỷ lệ nghịch với nhau .

Lưu kho :

Mọi Công ty đều phải lưu khobảo quản hàng hoá cho đến lúc bán , tổ

chức bảo quản cần thiết là vì chu trình sản xuất và tiêu dùng ít khi trùng

khớp với nhau.

Duy trì khồi lượng dự trữ hàng hóa:

15

Điều này được cân nhắc kỹ lưỡng bởi vì cần có một lượng sản phẩm

hàng hoá nhất định để thoả mãn nhu cầu người tiêu dùng nhưng phải giảm

bớt chi phí bảo quản bốc xếp lưu kho.

Vận chuyển :

Mức giá hàng hoá điều kiện cung ứng kịp thời và tình trạng hàng hoá

đến tay người tiêu dùng đều phụ thuộc vào việc lựa chọn người vận chuyển.

Khi gửi hàng hoá cho các kho đại lý Công ty có thể chọn năm dạng vận

chuyển : đường sắt , đường bộ , đường thuỷ , đường hàng không.

Khi chọn các phương tiên vận chuyển các Công ty cần phải cân nhắc

kỹ lưỡng đến các lợi ích và nhược điểm của nó như cước phí thời gian bến

bãi...

VI. ĐÁNH GÍA KẾT QUẢ TIÊU THỤ SẢN PHẨM.Đánh giá kết quả tiêu thụ nhằm xác định mức độ thực hiện so với các

chỉ tiêu đặt ra và xác định nguyên nhân để làm cơ sở điều chỉnh nhằm đạt

được kết quả tốt hơn trong các kỳ sau.

Hệ thống các chỉ tiêu đánh giá kết quả tiêu thụ sản phẩm gồm có:

- Doanh thu (hiện vật, giá trị), lợi nhuận ( hiện vật, giá trị).

Tỉ suất lợi nhuận doanh thu : lDT= 100%

Tỉ suất lợi nhuận chi phí lưu thông : lCPLT= 100%

Suất sinh lời của tài sản lưu động : lVLD= 100%

Vũng quay vốn lưu động bỡnh quõn : K=

(vũng)

Hệ số đảm nhiệm VLĐ bq : M= 100%

Số ngày thực hiện một vũng quay :

V=

VII. CÁC HOẠT ĐỘNG HỖ TRỢ TIÊU THỤ.Xúc tiến bán hàng là những hoạt động nhằm thúc đẩy các cơ hội bán

hàng thông qua các hoạt động chính sau: quảng cái, khuyến mại, hội chợ

triển lãm, chào hàng, quan hệ công chúng và các hoạt động khác.

16

Quảng cáo :

Quảng cáo là hình thức doanh nghiệp trả tiền để được truyền tin đến

nhóm khách hàng tiềm năng thông qua các vật môi giới quảng cáo như biển

hiệu băng hình ... nhằm lôi kéo khách hàng mua sản phẩm của doanh

nghiệp.

Để tiến hành quảng cáo ,doanh nghiệp phải tiến hành lựa chọn quảng

cáo, phương tiện quảng cáo ,hình thức quảng cáo , phương thức tiến hành

quảng cáo và phân bổ ngân sách cho quảng cáo.

Quy trình quảng cáo :

Quy trình quảng cáo gồm ba nội dung chính sau:chuẩn bị quảng cáo,

thực hiện quảng cáo, kiểm tra và đánh giá quảng cáo.

Mục tiêu quảng cáo :

Mục tiêu quảng cáo xuất phát từ mục tiêu của doanh nghiệp .Thông

thường quảng cáo có các mục tiêu sau : tăng doanh số bán trên thị trường

truyền thống , phát triển thị trường , giới thiệu sản phẩm mới , củng cố uy

tín của nhãn hiệu hàng hoá và uy tín hay biểu tượng của doanh nghiệp .

Nội dung quảng cáo :

Tuỳ thuộc mục tiêu , loại sản phẩm , phương tiện quảng cáo , người ta

lựa chọn một trong số các nội dung dưới đây để quảng cáo : tên gọi , các đặc

điểm ,các chỉ tiêu kinh tế kỹ thuật , công dụng , lợi ích, khả năng thay thế và

mức độ thoả mãn nhu cầu của sản phẩm ; giới thiệu thế lực và biểu tượng

của doanh nghiệp sản xuất ; giới thiệu các điều kiện , phương tiện dịch vụ

phục vụ mua bán , địa điểm mua bán , giá cả , khuyến mại ...

Loại quảng cáo : quảng cáo lôi kéo , quảng cáo thúc đẩy , quảng cáo

sản phẩm ,quảng cáo tiếng vang (quảng cáo vị thế )

Các phương tiện quảng cáo :

Quảng cáo qua các thông tin đại chúng: Báo chí, truyền hình ,biểu

ngữ trên tường, quảng cáo trên phương tiện giao thông, radio, internet, băng

video...

Quảng cáo trực tiếp : catalogue, tờ rơi , qua đường bưu điện, phát

trực tiếp .

Quảng cáo tại nơi bán hàng : biểu tượng , trưng bầy hàng hoá ...

17

Phương thức quảng cáo : quảng cáo hàng ngày liên tục , quảng cáo

định kỳ, quảng cáo đột xuất.

Khuyến mại :

Khuyến mại là việc dành cho khách hàng những lợi ích nhất định nhằm

xúc tiến bán hàng .

Các hình thức khuyến mại chủ yếu : Giảm giá , phân phát mẫu hàng

miễn phí, phiếu mua hàng ,trả lại một phần tiền , phần thưởng cho khách

hàng thường xuyên , dùng thử hàng hoá không phải trả tiền , phần

thưởng ,tặng vật phẩm mang biểu tượng quảng cáo ,thêm hàng hoá không

tăng giá ...

Hội chợ triển lãm:

Triển lãm thương mại là hoạt động xúc tiến thương mại thông qua việc

trưng bầy hàng hoá ,tài liệu về hàng hoá để giới thiệu, quảng cáo nhằm mở

rộng và thúc đẩy tiêu thụ hàng hoá .

Hội chợ thương mại là hoạt động xúc tiến thương mại tập trung trong

một thời gian và một địa điểm nhất định, trong đó tổ chức ,cá nhân sản xuất

kinh doanh được trưng bầy hàng hóa của mình nhằm mục đích tiếp thị , ký

kết hợp đồng mua bán hàng hoá.

Chào hàng :

Chào hàng là một đề nghị giao kết hợp đồng mua bán hàng hoá trong

một thời gian nhất định , được chuyển giao cho một hay nhiều người đã xác

định và phải có cácnội dung chủ yếu của hợp đồng mua bán hàng hoá .

Chào hàng được thực hiện thông qua việc tiếp xúc với khách hàng cụ

thể nên khả năng điều chỉnh thông tin và cách thức tiếp xúc cho phù hợp với

những phản hồi của khách hàng hay giải đáp các thắc mắc của khách hàng

rất tốt .Chính vì vậy có thể thuyết phục được những khách hàng đặc biệt

hoặc trong tình trạng đặc biệt .

Để hoạt động chào hàng đạt kết quả cao cần chú ý xây dựng đội ngũ

nhân viên chào hàng có trình độ ,hiểu biết về sản phẩm, thị trường , biết

nghệ thuật giao tiếp và phù hợp về qui mô với khối lượng công việc dự kiến

thực hiện.

Quan hệ công chúng và các hoạt động khuyếch trương khác:

18

Các hoạt động khuyếch trương khác có thể nói như hoạt động như tài

trợ, hoạt động họp báo , tạp chí của công ty.

VIII. CÁC NHẦN TỐ ẢNH HƯỞNG TỚI TIÊU THỤ SẢN PHẨM

CỦA DOANH NGHIỆP

18.Các nhân tố bên trong doanh nghiệp

a. Số lượng, chất lượng sản phẩm sản xuất của doanh nghiệp.

Một doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển ngoài việc phát huy tối đakhả năng sản xuất thì vấn đề về chất lượng phải được coi trọng để góp phần làm tăng uy tín trong tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. Khách hàng luôn có nhu cầu cao hơn về một loại sản phẩm ,vì thế doanh nghiệp không có biện pháp đổi mới công nghệ sản xuất - kỹ thuật sản xuất, đưa ra thị trường những sản phẩm kém chất lượng thì sớm hay muộn doanh nghiệp sẽ bị đào thải nhất là khi xuất hiện những đối thủ cạnh tranh.Chất lượng sản phẩm đang là một trong những vũ khí cạnh tranh hữu hiệu nhất giữa các nhà sản xuất.

Bên cạnh việc đảm bảo chất lượng,việc sản xuất theo đúng kế hoạch về mặt số lượng cũng ảnh hưởng không nhỏ tới tiêu thụ sản phẩm .Bởi vì nếu sản xuất quá nhiều sản phẩm hàng hóa thì doanh nghiệp sẽ không tiêu thụ hết và lúc đó hàng hoá sẽ bị tồn đọng trong kho , vốn lưu động sẽ không được luân chuyển và tái sản xuất sẽ gặp trở ngại. Nhưng nếu sản xuất quá ít sản phẩm thì lúc đó doanh nghiệp sẽ không đủ cung cấp hàng hoá cho thị trường và lúc này các đồi thủ cạnh tranh sẽ nhẩy vào chiễm lĩnh thị trường làm cho thị phần của doanh nghiệp sẽ bị giảm

b. Giá cả sản phẩm bán ra .

Giá cả là biểu hiện bằng tiền của giá trị hàng hoá , giá cả biểu hiện tổng

hợp các quan hệ cung cầu , tích luỹ và tiêu dùng , là quan hệ kinh tế là tiêu

chuẩn lựa chọn của doanh nghiệp. Giá bán sản phẩm là một nhân tố ảnh

hưởnglớn đến khối lượng sản phẩm hàng hoá tiêu thụ .Chúng có mối quan

hệ tỷ lệ nghịch với nhau ,giá bán càng tăng thì khối lượng hàng hoá tiêu thụ

càng giảm và ngược lại.Doanh nghiệp không thể tự áp đặt một mức giá

riêng cho sản phẩm của mình một cách chủ quan mà phải đặt giá sản phẩm

của mình theo giá của mặt bằng thị trường ( ở đây không xét đến công ty

độc quyền) vì vậy doanh nghiệp cần quyết định về kế hoạch sản xuất sản

19

phẩm hàng hoá tiêu thụ và giá cả của chúng như thế nào cho hợp lý và mang

lại hiệu quả kinh tế cao nhất.

c. Phương thức thanh toán.

Khi chấp nhận tiêu dùng sản phẩm thì khách hàng sẽ lựa chọn loại sản

phẩm hàng hoá nào có phương thức thanh toán phù hợp với họ .Vì vậy , nếu

doanh nghiệp đa dạng hóa các phương thức thanh toán đồng thời tạo điều

kiện thuận lợi cho công tác thanh toán thì sẽ lôi kéo được nhiều khách hàng

đến với mình hơn . Trong trường hợp nhiều doanh nghiệp sản xuất và bán

cùng một loại sản phẩm với cùng một mức giá cả và chất lượng thì các điều

kiện trong phương thức thanh toán có thể trở thành yếu tố quyết định đối với

việc lựa chọn cuối cùng của người mua.

Mỗi phương thức thanh toán đều có những lợi thế và bất lợi khác nhau ,

do vậy doanh nghiệp cần phải năng động trong việc áp dụng đối với mỗi đối

tượng khách hàng một phương thức thanh toán riêng cho phù hợp . Khi đó ,

không những hai bên cùng có lợi mà doanh nghiệp phần nào đó thu hút thêm

được nhiều khách hàng hơn và giảm được tỷ lệ vốn bị chiếm dụng.

d. Bộ máy tổ chức tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp.

Nếu doanh nghiệp có bộ máy tổ chức quản lý tốt sẽ có tác động cả

thương mại đầu vào và thương mại đầu ra . Bộ máy quản lý là uy tín ,thể

diện cũng như bộ mặt của công ty nó tạo ra nề nếp cũng như định hướng cho

hầu hết các công việc trong hoạt động tiêu thụ sản phẩm hàng hóa. Bộ máy

tổ chức quản lý không chỉ điều hành công tác sản xuất mà bộ máy này còn

trực tiếp điều chỉnh hoạt động tiêu thụ một cách thông suốt về cả khối lương

sản phẩm tiêu thụ đến các hình thức giao nhận hàng và phương thức thanh

toán từ cấp cao nhất là doanh nghiệp cho đến đơn vị nhỏ nhất của mạng lưới

tiêu thụ như các cửa hàng ,đại lý ,người bán buôn ,người bán lẻ .

e. Yếu tố con người .

Con người là yếu tố quan trọng nhất thể hiện sức mạnh của doanh

nghiệp.Chỉ với những con người có năng lực và tâm huyết ,doanh nghiệp

mới có khả năng lựa chọn đúng cơ hội và sử dụng có hiệu quả như vốn,tài

sản ,kỹ thuật ,công nghệ... để khai thác các cơ hội kinh doanh đó . Để đánh

giá và phát triển tiềm năng con người ,doanh nghiệp cần chú ý các chỉ tiêu

20

sau :khả năng thu hút và đào tạo một lực lượng có năng suất ,có khả năng

phân tích và sáng tạo,chiến lược con người và phát triển nhân lực.

f. Mở rộng mạng lưới cửa hàng ,đại lý phân phối sản phẩm .

Các cửa hàng giới thiệu sản phẩm , các đại lý phân phối của doanh

nghiệp chính là nơi giao dịch mua bán trực tiếp giữa doanh nghiệp với người

tiêu dùng. Chính tại đây sản phẩm hàng hóa của doanh nghiệp sẽ được phát

đi khắp nơi , doanh nghiệp cần phải có mạng lưới tiêu thụ thì mới có thể tiêu

thụ được sản phẩm hàng hoá của mình sản xuất ra từ đó mới có được doanh

thu và lợi nhuận . Hơn nữa, tại đây một yếu tố quan trọng nữa là các nhân

viên bán hàng ,chính họ sẽ trực tiếp thay mặt cho doanh nghiệp giới

thiệu ,quảng cáo ,hướng dẫn và bán sản phẩm hàng hoá của doanh nghiệp

cho người tiêu dùng . Vì vậy , doanh nghiệp cần phải mở rộng mạng lưới

tiêu thụ ở khắp nơi cũng như việc đầu tư trang thiết bị để nâng cao chất

lượng của mạng lưới này và đồng thời cũng phải đào tạo một cách chuyên

nghiệp để nâng cao chất lượng phục vụ của các nhân viên tại các đại lý ,cửa

hàng này từ đó mới có khả năng nâng cao được sức tiêu thụ của doanh

nghiệp .

g. Các yếu tố khác .

Ngoài các nhân tố chính trên thì hoạt động tiêu thụ sản phẩm còn chịu

ảnh hưởng của một số nhân tố khác.

Mức độ đa dạng hóa các loại sản phẩm: Đây cũng là nhân tố có ảnh

hưởng lớn tới sức tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp .Nếu doanh nghiệp

chỉ sản xuất một loại sản phẩm và sản phẩm đó chỉ có một mẫu mã , một

kích thước thì sản phẩm đó của doanh nghiệp sẽ sớm bị đào thải tức là khả

năng tiêu thụ sẽ bị giảm dần và đến một mức nào đó thì sẽ không bán được

nữa. Bởi vì các đối thủ khác sẽ tung ra thị trưởng sản phẩm tương tự có chất

lượng và giá cả giống như sản phẩm của doanh nghiệp nhưng các sản phẩm

của đối thủ cạnh tranh luôn có mẫu mã thay đổi,sản phẩm của họ sẽ có nhiều

tính năng phù hợp với thị hiếu của người tiêu dùng hơn .

Cơ cấu mặt hàng ,khả năng kéo dải chu kỳ sống của sản phẩm : Một

doanh nghiệp sản xuất kinh doanh thì luôn phải có một cơ cấu mặt hàng hợp

lý lúc đó doanh nghiệp sẽ chú trọng vào sản xuất tiêu thụ các mặt hàng

truyền thống có thế mạnh của mình ,những mặt hàng mà nhu cầu thị trường

21

đang đòi hỏi nhiều nhất .Còn các sản phẩm khác thì sản xuất để tiết kiệm

nguyên vật liệu , máy móc thiết bị để chúng không có thời gian dỗi . Đối với

các sản phẩm mà doanh nghiệp thu được nhiều lợi nhuận từ việc tiêu thụ

chúng thì doanh nghiệp phải có biện pháp kéo dài chu kỳ sống của sản phẩm

đó từ đó thu thêm được nhiều lợi nhuận hơn.

Mức độ kiểm tra các kênh phân phối : Doanh nghiệp làm tốt công

tác này thì doanh thu thu được từ việc tiêu thụ sản phẩm càng lớn . Việc

kiểm tra càng gắt gao thì các kênh phân phối , các mạng lưới tiêu thụ sẽ

nghiêm chỉnh chấp hành quy chế cũng như mệnh lệnh từ doanh nghiệp đưa

xuống từ đó mới có thể thu hút thêm được khách hàng cho doanh nghiệp

cũng như sẽ giảm được thất thoát hàng hoá trên đường đi tiêu thụ.

Các dịch vụ sau bán hàng : Các dịch vụ đó như vận chuyển sản phẩm

cho khách hàng , hướng dẫn , bảo quản ,bảo dưỡng . Khi mà các đối thủ

cạnh tranh với nhau một cách khốc liệt sản phẩm của các đối thủ đều có chất

lượng ,giá cả sản phẩm tương đương nhau thì dịch vụ sau bán hàng này là

một yếu tố rất lớn quyết định sự thành công của doanh nghiệp trước các đối

thủ cạnh tranh .

19.Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp.

a. Nhu cầu thị trường .

Nhu cầu của người tiêu dùng luôn gắn chặt với chiến lược tiêu thụ cũng

như chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp . Một doanh nghiệp muốn

thành công trong sản xuất kinh doanh thì họ phải biết được rằng họ chỉ có

thể : "Sản xuất cái mà thị trường cần chứ không thể sản xuất cái mà họ có "

nếu không đáp ứng được nhu cầu thị trường hay nói cách khác không thoả

mãn được nhu cầu của khách hàng , người tiêu dùng thì sản phẩm của doanh

nghiệp đó sẽ không thể nào tiêu thụ được và chắc chắn doanh nghiệp đó sẽ

bị phá sản .Do vậy cần phải xem xét một cách kỹ lưỡng xem rằng thị trường

(khách hàng ) đang cần cái gì, sở thích của họ ra sao trước khi bước vào sản

xuất hoặc thực hiện một chiến lược tiêu thụ một loại sản phẩm hàng hoá nào

đó .

22

b. Sức ép từ nhà cung ứng nguyên vật liệu .

Hoạt động kinh doanh trong nền kinh tế thị trường , doanh nghiệp cần

phải quan hệ , tiếp xúc với năm thị trường cơ bản . Các yếu tố đầu vào của

quá trình sản xuất chủ yếu lấy từ : thị trường nguyên vật liệu ,thị trường lao

động , thị trường vốn ,thị trường công nghệ , thị trường thông tin .Số lượng

các nhà cung ứng các yếu tố nói trên có ảnh hưởng rất lớn đến khả năng lựa

chọn tối ưu đầu vào cho doanh nghiệp .

Do vậy, để quá trình kinh doanh được tiến hành thường xuyên, ổn định

thì doanh nghiệp cần phải nghiên cứu kỹ các nhà cung ứng trong mối quan

hệ tổng hợp các yếu tố khác,hạn chế đến mức thấp nhất sức ép từ phía nhà

cung ứng ,có quan hệ thường xuyên với nhiều nhà cung ứng chủ yếu và tạo

ra sự cạnh tranh giữa họ .

c. Các đối thủ cạnh tranh.

Các đối thủ cạnh tranh bao gồm các doanh nghiệp đang có mặt trong

ngành và các đối thủ tiềm ẩn có khả năng tham gia vào ngành trong tương

lai. Đối thủ cạnh tranh sẽ là người chiếm giữ một phần thị trường sản phẩm

mà doanh nghiệp đang kinh doanh và luôn có ý định mở rộng thị

trường ,thậm chí thu hút khách hàng của doanh nghiệp .Đối thủ cạnh tranh

có quy mô lớn và sức mạnh thị trường. Do vậy ,doanh nghiệp cần tìm mọi

cách để nắm bắt và phân tích các thông tin về đối thủ cạnh tranh như : Chính

sách giá cả , chính sách sản phẩm , chính sách quảng cáo ,khuyếch trương.

Khi nghiên cứu đối thủ cạnh tranh thông thường nghiên cứu hai đối tượng

sau:

Đối thủ cạnh tranh hiện tại : là những nhà sản xuất đang cung cấp

những sản phẩm , dịch vụ như doanh nghiệp . Họ là người đang chiếm giữ

một phần thị trường và luôn có ý định mở rộng thị trường . Đây là đối tượng

mà doanh nghiệp phải quan tâm nhiều nhất .

Đối thủ cạnh tranh tiềm tàng : là những doanh nghiệp có thể và có khả

năng tham gia sản xuất ,cung cấp sản phẩm hàng hóa , dịch vụ giống như

doanh nghiệp. Những doanh nghiệp này thường xuất hiện với những khả

năng về công nghệ ,vốn lớn nó thường có những sản phẩm thay thế ưu việt

hơn hẳn sản phẩm của doanh nghiệp đang sản xuấ

d. Khách hàng (người tiêu dùng ).

23

Khách hàng và sức ép từ phía khách hàng có tác động mạnh mẽ tới

hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp . Khách hàng và nhu cầu của khách

hàng quyết định quy mô và cơ cấu nhu cầu của thị trường của doanh

nghiệp . Đó là yếu tố quan trọng nhất khi tiến hành kế hoạch hoạch định sản

xuất kinh doanh của doanh nghiệp . Do vậy ,để nâng cao hiệu quả hoạt động

tiêu thụ sản phẩm thì doanh nghiệp phải duy trì và phát triển các mối quan

hệ với khách hàng cũ và lôi cuốn tạo niềm tin với khách hàng mới . Nói

cách khác là doanh nghiệp luôn luôn phải giữ được "chữ tín " với khách

hàng của mình muốn làm được điều đó thì không có cách nào khác là doanh

nghiệp phải quan tâm ,chăm sóc phân tích sự biến động của nhu cầu sản

phẩm của khách hàng và tìm cách đáp ứng nhu cầu đó . Doanh nghiệp phải

luôn đặt khách hàng vào vị trí trung tâm trong "bộ ba chiến lược".

e. Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô.

Môi trường văn hoá - xã hội :

Ở đây quan tâm đến sự ảnh hưởng của các yếu tố này trong việc hình

thành và đặc điểm của thị trường tiêu thụ của doanh nghiệp . Các thông tin

thường sử dụng là : dân số ,xu hướng vận động của dân số ,thu nhập và phân

bổ của người tiêu dùng ...

Môi trường chính trị - pháp luật :

Các yếu tố thuộc môi trường chính trị -pháp luật chi phối mạnh mẽ đến

khả năng hình thành cơ hội và khả năng thực hiện mục tiêu của doanh

nghiệp. Tính ổn định và hoàn thiện của hệ thống pháp luật cũng như hiệu

lực thi hành là điều kiện đầu tiên và quan trọng cho các doanh nghiệp hoạt

động.

Môi trường kinh tế và công nghệ :

Các yếu tố quan trọng cần chú ý là :

Tiềm năng kinh tế ,sự thay đổi về cơ cấu kinh tế ,tốc độ tăng trưởng

kinh tế ,lạm phát ,xu hướng đóng mở của nền kinh tế , tỷ giá hối đoái và khả

24

Doanh nghiệp

Khách

hàng Đối thủ cạnh

tranh

năng chuyển đổi của đồng nội tệ , hệ thống thuế , mức độ hoàn thiện và thực

thi .

Cơ sở hạ tầng ,trình độ trang thiết bị công nghệ ,khả năng nghiên

cứu, ứng dụng khoa học kỹ thuật trong nền kinh tế .

25

CHƯƠNG II

PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH CÔNG TÁC TIÊU THỤ SẢN PHẨM SƠN Ở CÔNG TY SƠN TỔNG HỢP HÀ NỘI

VIII. GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT CHUNG VỀ CÔNG TY

1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty .

a. Quá trình hình thành.

Công ty Sơn Tổng Hợp Hà Nội là doanh nghiệp Nhà nước, đơn vị

thành viên thuộc tổng công ty hóa chất Việt Nam ,công ty được thành lập và

đi vào hoạt động sản xuất kinh doanh từ 01/09/1970 với tên gọi ban đầu là

Nhà máy Sơn mực in tổng hợp theo quyết định số :1083/HC-QLKT ngày

11/08/1970 của Tổng cục trưởng tổng cục hóa chất .

Nhà máy sơn mực in tổng hợp ra đời trên cơ sở một bộ phận sản xuất

mực in vụ sản xuất Bộ văn hóa và một kho nguyên liệu của công ty Cao Su

Sao Vàng. Với đội ngũ cán bộ nhiệt tình và lực lượng cán bộ công nhân

đông đảo ,được đào tạo tại các nước xã hội chủ nghĩa trở về .

Sau 4 năm vừa xây dựng vừa sản xuất ,nghiên cứu ,áp dụng các đề tài

tiến bộ kỹ thuật ,năm 1974,Công ty đã khánh thành cơ sở 2 tại xã Thanh

Liệt - Thanh Trì - Hà Nội. Tại đây lắp đặt hệ thống nhựa Alkyd đầu tiên ở

nước ta, đánh dấu một bước phát triển của ngành sơn Việt Nam .

Nhà máy ra đời đã đáp ứng một phần nhu cầu về sơn và mực in cho

nền kinh tế quốc dân , đặc biệt là trong quốc phòng ,công nghiệp .... Trong

suốt thời kỳ 1970-1985 , công ty luôn hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao .

Năm 1986, nước ta chuyển sang cơ chế thị trường , công ty không còn được bao cấp nên gặp nhiều khó khăn : sản phẩm ứ đọng,sản xuất cầm chừng ,công nhân không có việc làm ...Nhưng những nỗ lực không ngừng của toàn bộ CBCNV , công ty đã khắc phục dần khó khăn và từng bước đi lên .

Năm 1993 , theo quyết định số 295/QĐ (24/5/1993) của bộ công

nghiệp , nhà máy đổi tên thành :

26

Tên công ty : CÔNG TY SƠN TỔNG HỢP HÀ NỘI

Tên giao dịch: HASYNPAINTCO

(Hanoi Synthetic Paint Company)

Đặt trụ sở chính tại : Xã Thanh Liệt , huyện Thanh Trì ,TP Hà Nội.

Cơ sở sản xuất 2 : Số nhà 86 ,Phố Hào Nam, Phường Ô Chợ Dừa ,

quận Đống Đa ,TP Hà Nội.

Với chiến lược đa dạng hoá sản phẩm, tăng cường hợp tác quốc tế ,lần

lượt năm 1996,1997 công ty ký hợp đồng hợp tác kinh doanh với hãng PPG

về sơn ô tô , với hãng Misui, Kawakami, về sơn xe máy . Năm 1998, công ty

đã lắp đặt dây chuyền nhựa Alkyd điều khiển tự động , nâng công suât sản

xuất nhựa từ 600 tấn/năm lên 3000 tấn /năm. Năm 1999, công ty được cấp

chứng chỉ ISO 9002.

Sau hơn 30 năm hoạt động ,đặc biệt là trong 10 năm gần đây ,công ty

đã phát triển mạnh cả về thế và lực . Tốc độ tăng trưởng bình quân hàng

năm trong 10 năm qua đạt 20% /năm , giá trị tổng sản lượng tăng 9 lần ,

công suất thiết kế tăng lên 4,5 lần so với năm 1991 tạo ra nhiều việc làm và

đưa số lao động lên gấp 1,5 lần . Nhãn hiệu Sơn Tổng Hợp -hình con đại

bàng được khách hàng tín nhiệm. Với khẩu hiệu "Sơn trên mọi chất

liệu,trong mọi lĩnh vực ", công ty tích cực đầu tư nâng cao chất lượng sản

phẩm cũng như năng lực sản xuất . Với những thành tích đã đạt được công

ty Sơn Tổng Hợp Hà Nội đã được tặng thưởng hạng nhất trong năm 2000.

b. Quy mô của công ty qua các giai đoạn .

Chỉ tiêu Đơn

vị

1970 1992 1998 2000 2002

Tổng số vốn kinh doanh Trđ 1.6 3414 43481 44481 64.000

Năng lực sản xuất Tấn 10 821 3.842 4.800 6.000

Nộp ngân sách Trđ 1.298 6984 6722 11953

Số lao động Người 18 289 377 420 520

B 1. Quy mụ của cụng ty

27

c. Chức năng nhiệm vụ của công ty.

Công ty Sơn Tổng Hợp Hà Nội là một pháp nhân kinh doanh ,tự chịu

trách nhiệm về kết quả kinh doanh .Nhiệm vụ của công ty là tuân thủ các

nguyên tắc của hạch toán kinh doanh ,chấp hành nghiêm chỉnh các chế độ

chính sách của nhà nước và quy định của pháp luật ,đảm bảo và không

ngừng nâng cao đời sống vật chất và tinh thần cho CBCNV.

2. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của DN

28

Giám đốc Các trợ lý giám đốc

Phòng

tài

chính

Phòng

chất

lượng

Phòng

hợp tác

quốc tế

Phòng thị

trường

Phòng quản lý vật tư

Phòng tổ chức nhân

sự

Phòng cơ điện

Phòng

tiêu thụ

Phòng quản trị đời

sớng

phân xưởng tổng hợp nhựa

PX sơn

xe máy

cao cấp

Phân xưởng

sơn công

nghiệp

Phân xưởng

sơn tường

Phân

xưởng

cơ khí

Phân

xưởng

năng

lượng

Đội xây dựng

cơ bản

PGĐ

Bộ máy tổ chức công ty sơn tổng hợp xây dựng theo mô hình trực

tuyến chức năng.Đặc điểm của trực tuyến là lãnh đạo trực tiếp ,đặc điểm của

chức năng là trợ giúp.

Chức năng và nhiệm vụ cụ thể của mỗi bộ phận

Giám đốc : Là người đại diện cho công ty ,quản lý công ty theo chế độ

một thủ trưởng . Giám đốc phụ trách chung mọi mặt của công ty ,chịu trách

nhiệm trước cơ quan Nhà nước và cơ quan chủ quản cấp trên về kết quả hoạt

động sản xuất kinh doanh của công ty .

Phòng tổ chức nhân sự : Tham mưu cho giám đốc về chính sách lao

động, tiền lương , nội quy và quy chế trong công ty .

Phòng kỹ thuật : Xây dựng và quản lý quy trình công nghệ , nghiên cứu

và thiết kế sản phẩm , tư vấn khách hàng .

Phòng tài vụ : Tập hợp chi phí sản xuất tính giá thành sản phẩm ,theo

dõi sự vận động của dòng tiền ,đảm bảo hoạt động kinh doanh được liên tục.

Phòng vật tư : Mua sắm vật tư kỹ thuật phục vụ sản xuất kinh doanh.

Phòng hợp tác quốc tế và đảm bảo chất lượng : Duy trì và phát huy

hiệu qủa hợp tác quốc tế ,xây dựng ,áp dụng duy trì hệ thống quản lý chất

lượng theo ISO9002.

Phòng cơ điện : Lập kế hoạch tổ chức điều hành sửa chữa cải tiến máy

móc thiết bị , soạn thảo các quy trình ,quy phạm về vận hành mới.

Phòng kế hoạch : Xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh , điều độ sản

xuất , tiếp nhận và xem xét các yêu cầu cung cấp sản phẩm .

Phòng thị trường :Nghiên cứu thị trường và xác định nhu cầu khách

hàng, tiến hành các hoạt động Marketing , giới thiệu và bán sản phẩm , thực

hiện dịch vụ trước và sau bán .

Phòng tiêu thụ : Bán hàng và ký kết hợp đồng bán hàng ,chăm sóc

khách hàng ,thông tin đến khách hàng về khả năng cung cấp sản phẩm , dự

trữ thành phẩm .

Phòng quản trị đời sống : Chăm lo đời sống của CBCNV trong công ty,

cảnh quan môi trường ,giải quyết mối quan hệ giữa công ty với chính quyền

và nhân dân điạ phương , giới thiệu sản phẩm tại công ty.

Sáu phân xưởng sản xuất và phục vụ sản xuất .

3. Hoạt động kinh doanh của công ty .

29

Mặt hàng kinh doanh chủ yếu của công ty .

Sản phẩm chính : sơn ,mực in ,keo , các chất phủ bề mặt , bột mầu

các loại và các chất phụ gia .

Sản phẩm phụ : cung cấp dịch vụ sơn công trình .

Hệ thống cung ứng nguyên liệu cho công ty .

Nguyên liệu : Nhựa tổng hợp , dung môi , bột độn , bột mầu ,chất

phụ gia.

Nguồn nguyên liệu:

Nguồn nhập khẩu : Các nguyên liệu phải nhập khẩu là nhựa tổng

hợp ( trừ Alkyd), chất phụ gia ,lá sắt từ nhiều nước như : Malaysia, Ấn

độ , Nhật Bản , Trung Quốc ...

Nguồn trong nước : Các nguyên liệu được đảm bảo bằng nguồn

trong nước như một số dầu thực vật , nhựa Alkyd bột độn.

Hệ thống khách hàng của công ty .

Đối tượng khách hàng của công ty gồm người tiêu dùng cá nhân và

người mua công nghiệp, người mua trung gian ,tập trung chủ yếu ở các tỉnh

thành ở miến Bắc và miền Trung .

Hiện nay , công ty có hơn 170 khách hàng thường xuyên

là DNNN, trong đó có 9 DNTM . Ngoài ra, công ty cũng thiết

lập được mạng lưới tiêu thụ trên 28 đại lý ở 12tỉnh thành.

TT Tên tỉnh Số lượng TT Tên tỉnh Số

lượng

1 Bắc Giang 1 7 Nam Định 2

2 Bắc Ninh 1 8 Thanh Ho ỏ 2

3 Hà Nội 11 9 Quảng Ninh 2

4 Hà Tây 2 10 Ngh ệ An 2

5 Hải Dương 2 11 Thái Bình 1

6 Hưng Yên 1 12 Thái Nguyên 1

II. Phõn tớch tỡnh hỡnh cụng tỏc quản trị tiờu thụ sản phẩm ở cụng ty Sơn tổng hợp Hà Nội

20.Đặc điểm sản phẩm và thị trường.

30

b. Đặc điểm sản phẩm.

Công ty sơn Tổng Hợp Hà Nội chuyên sản xuất sản phẩm sơn. Sản

phẩm của công ty đa dạng chủng loại, với nhiều mức chất lượng khác nhau,

đáp ứng được nhu cầu của nhiều đối tượng khách hàng. Hiện nay sản phẩm

của công ty được sử dụng trong nhiều ngành kinh tế như : công nghiệp,

nông nghiệp, xây dựng, giao thông vận tải, thuỷ lợi, quốc phòng và phục vụ

dân sinh.

Các nhóm sản phẩm chủ yếu của công ty như sau:

+ Sơn Alkyd : Là sản phẩm truyền thống của công ty, có chất lượng vừa

phải, giá thấp, đáp ứng nhu cầu bình dân.

+ Sơn trang trí bảo vệ mau khô.Là sơn chịu nhiệt tốt sử dụng cho cầu

cống, máy móc và cầu kiện sắt thép trong các nhà máy hoá chất,công

trình thuỷ lợi nhà máy xi măng.

+ Sơn chịu hoá chất, môi trường ẩm ướt, muối mặn

+ Sơn chịu nhiệt: Sử dụng làm sơn lót và sơn phủ cho các thiết bị chịu

nhiệt

+ Sơn giao thông : Gồm sơn phản quang, sơn vạch đường bộ, đường

băng trong sân bay, sơn tầu hoả, sơn tầu biển.

+ Sơn công trình kiến trúc bao gồm:

+ Sơn chống thấm: Để chống thấm trần nhà, tường nhà, sơn bê tông,

sơn cao cấp cho ôtô, xe máy.

b. Đặc điểm thị trường và thị trường mục tiêu.

Trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh.Công ty Sơn Tổng Hợp

Hà Nội đã có vị thế vững chắc tại thị trường miền Bắc như : Thị trường Hà

Nội, Hải Dương, Vĩnh Phúc... công ty đã hợp tác có hiệu quả với hãng

PPG(Mỹ). Cung cấp sơn và dịch vụ kỹ thuật cho hãng ôtô FORD VN. Hợp

tác với hãng KAWAKAMI-MíTUI(Nhật Bản) và cung cấp sơn cho

YAMAHA... chiếm tới 99% doanh thu trên cả nước đạt 126.146 tỷ năm

2002.Trong đó doanh thu thông qua hợp tác chiếm trên 30% tổng doanh thu.

Đi đôi với duy trì,giữ vững thị trường truyền thống tại các tỉnh phía

Bắc công ty đã thực hiện chiến lược tiếp cận và mở rộng thị trường với các

tỉnh miền trung và miền Nam.

31

Tại thị trường miền Nam công ty đã xây dựng nhà phân phối là công ty

trách nhiệm hữu hạn Khôi Minh. Hình thành hệ thống nhân viên tiếp thị Sơn

Tổng Hợp tại thành phố Hồ Chí Minh qua việc bán cho các dự án, bán cho

doanh nghiệp nhà nước, chào bán cho các cửa hàng sơn tư nhân lớn. Nhiều

doanh nghiệp đã bắt đầu lựa chọn sử dụng như: Hoà Phát,Hoa Lâm và một

số đơn vị lắp ráp xe đạp, xe máy... và bước đầu đã đạt khả quan.

Tại thị trường Hải Phòng công ty đã mở văn phòng giao dịch tại 22A

Minh Khai và đã bắt đầu đi vào hoạt động 11/2001 từng bước cạnh tranh với

sơn Hải Phòng. Phát triển sơn ôtô, xe máy, đặc chủng, sơn dân dụng... là lợi

thế cạnh tranh của công ty Sơn Tổng Hợp Hà Nội. Hình thành hệ thống

khách hàng trực tiếp tại Hải Phòng như: công ty Vĩnh Hoà, Minh Thành.

Bên cạnh việc phát triển thị trường theo khu vực địa lý Công ty tiếp tục

khai thác tại các thị trường truyền thống qua việc thu hút khách hàng mới

như: cung cấp sản phẩm sơn cho honda VN LISOHAKA coltd, LY HÔNG

KINH.Và đặc biệt công ty đã cung sản phẩm của mình cho công trình xây

dựng sân vận động quốc gia để phục vụ SEAGAME.

Hiện nay, nước ta đang trong quá trình công nghiệp hoá, hiện đại

hoá,đòi hỏi phải có một cơ sở hạ tầng phù hợp với tốc độ phát triển của nền

kinh tế. Cũng như nhu cầu xây dựng các khu công nghiệp, nhu cầu nhà ở,

công sở, trường học, đường xá... ngày càng tăng nhanh. Bên cạnh đó các

doanh nghiệp sản xuất có sử dụng sản phẩm của doanh nghiệp cũng tăng

nhanh về số lượng và tăng nhanh về quy mô sản xuất như các hãng sản xuất

FORD VN, KAWAKAMI, HONDA VN, YAMAHA... đã là khách hàng

thường xuyên và liên tục của công ty. Qua đó chúng ta thấy tiềm năng thị

trường sản phẩm của công ty là rất to lớn và đầy hứa hẹn.

21.Đối thủ cạnh tranh

Các đối thủ cạnh tranh bao gồm các doanh nghiệp đang có mặt tương

lai. Đối thủ cạnh tranh là người chiếm giữ một phần thị trường, thậm chí thu

hút khách hàng của doanh nghiệp. Đối thủ cạnh tranh có quy mô lớn và sức

mạnh thị trường. Do vậy, doanh nghiệp cần phải nắm bắt và phân tích các

thông tin về đối thủ cạnh tranh trong ngành và các đối thủ tiềm ẩn có khả

năng tham gia vào ngành trong như: chính sách giá, chính sách sản phẩm,

32

chính sách quảng cáo, khuyếch trương. Khi nghiên cứu đối thủ cạnh tranh

thông thường nghiên cứu hai đối tượng sau:

— Đối thủ cạnh tranh hiện tại:Là những nhà sản xuất đang cung cấp những

sản phẩm dịch vụ tương tự như doanh nghiệp. Họ là những người đang

chiếm giữ một phần thị trường và luôn có ýđịnh mở rộng thị trường.Đây

là đối tượng mà doanh nghiệp cần phải quan tâm nhiều nhất.

— Đối thủ cạnh tranh tiềm tàng:Là những doanh nghiệp có thể và có khả

năng tham gia sản xuất, cung cấp sản phẩm hàng hoá,dịch vụ giống như

doanh nghiệp.Những doanh nghiệp này thường xuyên xuất hiện với

những khả năng về công nghệ, vốn lớn nó thường có những sản phẩm

thay thế ưu việt hơn hẳn sản phẩm của doanh nghiệp đang sản xuất.

Hiện nay có một số doanh nghiệp đang sản xuất và tiêu

thụ sơn tại Việt Nam

STT Tên doanh nghiệp Địa chỉ SL Mặt hàng sản xuất kinh doanh1 Sơn Tổng Hợp Hà Nội Hà Nội 6000 Nhựa Alkyd, sơn CN, trang trí,

giao thông, sơn ôtô, xe máy2 Sơn Hà Nội Hà Nội 2000 Sơn dân dụng,dầu truyền

thống.3 Sơn Hải Phòng Hải Phòng 2000 Sơn trang trí, sơn tầu biển4 Sơn Bạch Tuyết HCM 6000 Sơn Alkyd5 Sơn Á Đông HCM 2000 Sơn dàn khoan, sơn trang trí,

sơn tầu biển6 Sơn expo HCM 4000 Sơn trang trí dân dụng7 Sơn Tison HCM 2000 Sơn dân dụng8 Sơn ICI Việt Nam HCM 5000 Sơn nước nhũ tương, sơn

CN,sơn ôtô...9 Sơn Nippon Đà Nẵng 6000 Sơn CN, sơn nước, sơn ôtô,xe

máy10 Sơn Đồng Nai Đà Nẵng 5000 Sơn nước, sơn trang trí11 Sơn Joton Việt Nam Sông Bé 1000 Sơn bột, sơn CN, sơn tầu biển12 Sơn TOA Việt Nam Đà Nẵng 5000 Sơn CN, sơn ôtô,xe máy13 Liên doanh Interpain Đà Nẵng 2000 Liên doanh với Anh14 Hach (Austraylia) Sông Bé 6000 100% vốn nước ngoài

B 2. Cỏc đối thủ cạnh tranh

Qua bảng số liệu trên ta thấyCông ty Sơn Tổng Hợp Hà Nội là một

trong những công ty hàng đầu trong lĩnh vực sản xuất sơn tại Việt Nam. Với

sản lượng 6000 tấn/năm và mặt hàng sản phẩm đa dạng và phong phú phần

nào đã đáp ứng được nhu cầu thị trường đầy tiềm năng và hứa hẹn. Bước

33

đầu đã tạo ra được ưu thế cạnh tranh so với doanh nghiệp khác về công

nghệ: là công ty duy nhất có dây truyền sản xuất khép kín,công nghệ tiên

tiến và khá hiện đại,đặc biệt là có sự sáng suốt của ban giám đốc và đội ngũ

công nhân lành nghề đã đem lại triển vọng phát triển và chiếm lĩnh thị

trường trong nước và hướng ra xuất khẩu.

22.Tình hình tiêu thụ sản phẩm của công ty.

c. Kết quả tiêu thụ theo khu vực địa lý :

Hiện nay thị trường của công ty chỉ tập trung tại khoảng 10 tỉnh ở miền

Bắc và bắc trung bộ như : Hà Nội, Hà Tây, Quảng Ninh, Hải Dương...

chiếm khoảng 84.5% doanh thu toàn công ty, riêng Hà Nội đã chiếm gần

50% của cả công ty. Tỉ lệ trên cho thấy phạm vi thị trường công ty còn hẹp,

công ty hầu như chỉ bán sản phẩm ra khu vực lân cận. Lí giải cho thực tế

này : một là, Hà Nội và một số tỉnh lân cận vốn là thị trường truyền thống

của công ty; hai là, việc triển khai chính sách phát triển thị trường mới

(thông qua việc xây dựng các nhà phân phối tại Hải Phòng cho thị trường

Đông Bắc; tại Đà Nẵng cho miền Trung; tại TPHCM cho thị trường miền

Nam) chưa đạt hiệu quả cao; ba là, cơ chế giá chưa hợp lí (tỉ lệ chiết khấu

bán hàng không hấp dẫn, chiết khấu vận chuyển theo vùng không hợp lí);

bốn là hệ thống thông tin và quảng cáo hầu như chỉ tập trung ở khu vực

phía Bắc.

Bên cạnh thị trường truyền thống, sản phẩm của công ty đã xuất hiện

trên nhiều thị trường mới như : TPHCM, các tỉnh miền nam trung bộ (Huế,

Đà Nẵng...), các tỉnh miền núi phía bắc (Lạng Sơn, Hoà Bình, Lai Châu,

Cao Bằng...). Có 3 con đường đưa sản phẩm công ty đến các thị trường này :

một là, qua nhà phân phối khu vực; hai là qua những người trung gian (ở

Huế, Hoà Bình); ba là theo chân các công trình hoặc người mua công nghiệp

(ở Lạng Sơn, Cao Bằng, Quảng Bình). Riêng cách thứ 2 cho thấy hoặc là

công ty cần phải chủ động phát triển mạng đại lý thay cho các trung gian tự

phát, hoặc là cần nâng cao hiệu quả hoạt động của nhà phân phối tại khu

vực.

Đơn vị: %

Tỉnh 2001 2002

34

Hà Nội 49.97 46.05

Hà Tây 4.79 6.51

Quảng Ninh 5.87 5.20

Hải Dương 4.31 5.05

Nam Định 5.18 4.58

Thanh Hoá 4.38 4.02

Nghệ An 3.19 3.86

Thái Bình 3.45 3.47

Hưng Yên 2.39 3.31

Bắc Ninh 2.91 2.51

TT khác 13.57 15.44

B 3. Cơ cấu thị trường năm 2001-2002

35

CƠ CẤU THỊ TRƯỜNG NĂM 2002

(Nguồn : Công ty)

TỈ LỆ TĂNG TRƯỞNG DOANH THU CÁC THỊ TRƯỜNG

NĂM 2002 SO 2001

TT Tỉnh %tăng so với 20011 Các tỉnh miền núi phía bắc 90.002 Hưng Yên 48.213 Hà Tây 45.604 Nghệ - tĩnh 39.465 TPHCM 32.386 Haỉ Dương 25.477 Thái Nguyên 11.268 Thái Bình 7.569 Vĩnh Phú 3.8010 Bắc Giang 2.6211 Hà - Nam - Ninh 0.8112 Hà Nội 0.4913 Thanh Hoá -1.8514 Hải Phòng -2.6415 Quảng Ninh -5.3516 Bắc Ninh -7.0117 Các tỉnh nam trung bộ -21.06

36

Tổng 10.75Qua bảng trên ta thây có mốt số thị trường công tác tiêu thụ sản phâm

đạt kết quả rất tốt(Hưng Yên, Hà Tây, Nghệ Ạn ..) Tuy nhiên, lại có một số

thị trường lại có triều hướng giảm sút như: Quảng Ninh, Thanh Hoá, Hải

Phòng,Các tỉnh nam trung bộ.Tình hình giảm sút có rất nhiều lý do có thể do

tại đó sản phẩm của công ty bị cạnh tranh quyết liệt, giá cả sản phẩm chưa

hợp lý, chất lượng sản phẩm yếu kém hay các nhà phân phối trung gian chưa

làm tốt nhiệm vụ của mình như tại thị trường các tỉnh miền Nam Trung Bộ

TT Tỉnh 2001 2002

1 Huế 60 78

2 Đà Nẵng 113 39

3 Bình Định 19 21

4 Quảng Trị 0 7

5 Quảng Ngãi 0 3

6 Quảng Bình 0 1

Cộng 192 152

B 4. Tỡnh hỡnh tiờu thụ tại cỏc tỉnh miền nam trung bộ

Qua bảng trên ta thấy nhà phân phối Đà Nẵng đó khụng làm tốt nhiờm

vụ phõn phối tại vựng này cũng nh ư công tác tiêu thu sản phẩm V ỡ v ậy c

ụng ty c ần ph ải t ỡm hi ểu nguy ờn nh õn để hoặc là hỗ trợ cho nhà phân

phối hoặc tỡm kiếm nhà phõn phối khỏc.

c. Kết quả tiêu thụ theo sản phẩm :

Sản phẩm của công ty khá đa dạng, trong đó có thể chia làm 2 nhóm

chủ yếu : nhóm sơn thông dụng (sơn Alkyd là loại sơn có giá trị thấp hơn,

đáp ứng các nhu cầu vừa phải) và sơn đặc biệt (các loại sơn còn lại, có giá

trị cao chủ yếu phục vụ trong lĩnh vực công nghiệp có yêu cầu đặc biệt).

Trong đó sơn thông dụng chiếm tỉ trọng lớn (hơn 86% sản lượng) và

70% doanh thu toàn công ty. Nhóm sơn đặc biệt chỉ chiếm chưa đến 15%

sản lượng và 30% doanh thu công ty.

Nguyên nhân thứ nhất là, nhóm sơn alkyd là sản phẩm truyền thống

của công ty, vốn đã có thị trường ổn định, là vật tư của nhiều ngành công

nghiệp truyền thống như : sơn kết cấu nhà xưởng, máy móc, sản xuất xe

đạp, quạt, khoá... cũng như được tín nhiệm trong lĩnh vực quốc phòng và

37

dân sinh. Thứ hai là, sơn alkyd của công ty có tính cạnh tranh cao : giá

tương đương nhưng chất lượng hơn hẳn các loại sơn cùng loại như : sơn Hà

Nội, sơn Thăng Long, Minh Xuân, Uralphanic (Thái Lan), sơn Hải

Phòng...Thứ ba là, bản thân nhóm sơn alkyd công ty cũng đã đa dạng hoá

nhiều loại vói mức chất lượng và màu sắc khác nhau, đáp ứng nhu cầu đa

dạng của thị trường : sơn alkyd thông dụng, sơn alkyd đặc biệt, alkyd đặc

biệt mau khô. Điều này không những giữ vững qui mô sản xuất mà còn

nâng cao giá trị sản xuất của công ty trong các năm vừa qua, góp phần củng

cố thị trường truyền thống của công ty và giúp công ty phát triển thành nhà

cung cấp sơn công nghiệp hàng đầu trên thị trường đầy cạnh tranh như hiện

nay.

Bên cạnh sản phẩm sơn truyền thống, công ty cũng đưa ra thị trường

nhiều loại sản phẩm mới có chất lượng cao (sơn polyurethan, sơn xe máy...)

đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của xã hội hoặc có những tính năng đặc biệt

(sơn chịu nhiệt, sơn chịu hoá chất, sơn sàn thi đấu...). Đến nay nhóm sơn đặc

biệt chiếm gần 1/3 doanh thu toàn công ty và đây cũng là hướng phát triển

sản phẩm mới của công ty. Qua quá trình tung sản phẩm ra thị trường, công

ty đã có những điều chỉnh về cơ cấu sản phẩm và từ đó định hướng tập trung

đầu tư cho sản phẩm sơn kẻ đường, sơn sàn công nghiệp, sơn xe máy. So

sánh 2 năm 2001 và 2002 sản lượng các loại sơn kẻ đường (sơn AC), sơn

sàn (sơn EP), sơn xe máy (sơn PU) đều tăng.

Ngoài ra đối với sơn AM (là loại sơn sấy sử dụng trong sản xuất công

nghiệp), công ty đang dần lấy lại thị trường của mình do nhiều nhà sản xuất

sau một thời gian ồ ạt sử dụng sơn Kim Sơn đã quay lại sơn Đại Bàng do có

chất lượng cao hơn.

Riêng về nhóm sơn tường, hiện nay công ty không đầu tư sản xuất sẵn

mà chỉ sản xuất theo đơn đặt hàng. Chính vì vậy sản lượng cũng như tỉ trọng

doanh thu đều giảm.

Có thể nói hướng phát triển sản phẩm mới có giá trị cao là hướng đi

đúng của công ty vì nó phù hợp với xu hướng phát triển công nghiệp và đời

sống của người dân. Tuy vậy đây là những sản phẩm tương đối "kén", nghĩa

là đòi hỏi cao các dịch vụ trước, trong và sau bán (tư vấn kỹ thuật, giám sát

38

thi công, bảo hành), vì vậy công ty cần phát triển hình thức bán hàng phù

hợp (chào hàng đến tận chân công trình, bán hàng theo cấp quản lí...).

39

KẾT QUẢ TIÊU THỤ THEO SẢN PHẨM 2001-2002

Loại sơn%

2001 2002

AK 86.34 86.74

EP 3.02 2.81

AM 2.01 2.09

PU 1.86 1.86

AC 1.41 1.55

PA 1.45 1.45

ACNC 0.23 0.24

CSC 0.23 0.23

Sơn nước 0.29 0.22

SP khác 3.16 2.81

Cộng 100.00 100.00

(Nguồn : Công ty)

b. Theo khách hàng :

Số lượng chủng loại sơn của công ty gần 50 loại, được sử dụng trong cả

lĩnh vực công nghiệp, quốc phũng, giao thụng và dõn dụng. Khỏch hàng của

cụng ty bao gồm cỏc cỏ nhõn và tổ chức. Ngay bản thõn tổ chức cũng cú

cỏc mục đích khác nhau. Người ta có thể sử dụng sơn làm tư liệu sản xuất

hay tư liệu tiêu dùng. Để thuận lợi cho việc xây dựng chiến lược khách hàng

và lựa chọn các phương án tiêu thụ sản phẩm, phục vụ tốt nhất nhu cầu

khách hàng, có thể chia khách hàng của công ty thành 3 nhúm :

Nhóm 1 : gồm khách hàng là người mua lẻ trực tiếp, chiếm khoảng 5%

doanh thu toàn công ty, chủ yếu thông qua 6 cửa hàng bán lẻ. Số khách hàng

này tỡm đến công ty có hai lí do : một là, khách hàng muốn mua tại các cửa

hàng của công ty để đảm bảo độ tin cậy; hai là do cơ chế giá của công ty

chưa thực sự hợp lí, vỡ vậy tạo ra sự cạnh tranh về giỏ giữa cỏc đại lí và

chính công ty.

Nhóm 2 : gồm khách hàng là những người mua công nghiệp, sử dụng

sơn làm nguyên liệu hoàn thiện sản phẩm. Đây là nhóm khách hàng mua

lớn, ổn định nhưng đặc biệt "khó tính", yêu cầu cao về chất lượng, về thời

40

hạn giao nhận, thanh toán, các dịch vụ hỗ trợ bán hàng khác (tư vấn kĩ thuật,

bảo hành...). Đây là đối tượng khách hàng quan trọng, chiếm khoảng 25%

doanh thu thực hiện toàn công ty. Hiện nay công ty bán hàng cho nhóm

khách hàng này theo 2 cách : một là, chào hàng đến chân công trỡnh và

tham gia đấu thầu; hai là khách hàng tự tỡm đến mua do uy tín lâu năm của

công ty . Trong đó cách 2 hiện là chủ yếu. Với đặc điểm của nhóm khách

hàng cũng như đặc điểm của sản phẩm mà họ lựa chọn, công ty cần nhanh

chóng đẩy mạnh các hoạt động bán hàng trực tiếp, có vậy mới nâng cao độ

thoả món của khỏch hàng và sức cạnh tranh trờn thị trường.

Nhúm 3 : gồm khỏch hàng là cỏc trung gian thương mại. Đây là nhóm

khách hàng đặc biệt quan trọng, chiếm khoảng 70% doanh thu toàn công ty.

Do hơn 85% sản phẩm của công ty là sơn thông dụng, có đặc điểm là giá trị

không cao, sử dụng đơn giản, đối tượng người mua không chọn lọc; cộng

vào đó là công ty chưa có một mạng lưới phân phối cơ hữu ở các tỉnh, vỡ

vậy mạng lưới đại lí và trung gian sẽ đảm bảo cho việc đưa sản phẩm của

công ty đến với người tiêu dùng. Hơn cả thế, việc phát triển mạng lưới bán

hàng trung gian thay thế hoàn toàn hệ thống các cửa hàng trực thuộc sẽ giúp

công ty tập trung vào một số đầu mối, nâng cao hiệu quả bán hàng (tương tự

việc chuyên môn hoá lực lượng bán hàng). Tuy vậy để có thể thực hiện

được điều đó công ty cần điều chỉnh cơ chế giá, đảm bảo sức hấp dẫn và

công bằng đối với các đại lí.

Đơn vị: %

Nhúm khỏch hàng 2001 2002

Nh úm 1 10 5

Nh úm 2 30 25

Nh úm 3 60 70

B 5. T ỉ l ệ % doanh thu của cỏc nhúm khỏch hàng

41

c. Kết quả tiêu thụ qua kênh phân phối

Công ty Sơn tổng hợp Hà nội hiện nay sử dụng hỗn hợp hai loại kênh

tiêu thụ trực tiếp và giỏn tiếp

Cơ cấu doanh thu theo kênh phân phối:

Đơn vị:%

ĐL >50 + Nhà P.P Kênh khác

2001 2002 2001 2002

56.43 66.97 43.57 33.03

Qua bảng số liệu trên ta thấy kênh tiêu thụ trung gian luôn giữ vai trò

chính trong hệ thống tiêu thụ sản phẩm của công ty. Hàng năm doanh thu

thực hiện bởi các nhà trung gian lớn, chiếm hơn 50% doanh thu tiêu thụ toàn

công ty(đó là chưa kể các nhà trung gian nhỏ).Tuy nhiên, khách hàng của

công ty là những người mua lẻ trực tiếp, đại lý, người mua công nghiệp. Mà

đối tượng khách hàng mà công ty đang hướng tới chính là người mua công

nghiệp do đó cũng cần phải tăng cường phát triển bộ phận bán hàng trực tiếp

Kênh tiêu thụ trực tiếp:

Thông qua mạng lưới cửa hàng, hoạt động bán hàng cá nhân, cung cập

dịch vụ và bán hàng trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng qua phũng tiờu

thụ, kờnh tiờu thụ trực tiếp được thiết lập. Trong tổng doanh thu thực hiện

42

Lực lượng bán hàng

cơ hữu

Phòng

Thị trường-Tiêu

Thụ

Các nhà

P/PCác đại lý ở các

tỉnh6 CH ở Hà

Nội

Bộ phận BH trực

tiếp

bởi kênh tiêu thụ trực tiếp thỡ cỏc cửa hàng chiếm 30%, cung cấp dịch vụ

chiếm khoảng 2.5%, tiêu thụ tại văn phũng chiếm chủ yếu khoảng 77.5%

Hiện nay công ty có 6 cửa hàng ở Hà nội nằm rải rác trong khu vực nội

thành Hà nội. Các cửa hàng chủ yếu bán sơn đặc chủng, sơn thông dụng.

Bán hàng tại văn phũng (thụng qua phũng tiờu thụ) hiện nay đóng

vai trũ quan trọng nhất trong kênh tiêu thụ trực tiếp của công ty. Khách

hàng chủ yếu là người mua công nghiệp. Bán hàng tại văn phũng gúp

phần giảm cỏc chi phớ bỏn hàng như thuê địa điểm, chi phí vận chuyển,

tuy nhiên lại bị hạn chế về khoảng cách địa lí đến khách hàng.

Bỏn hàng cỏ nhõn (chào hàng) cũng là một hỡnh thức bỏn hàng hiệu

quả và rất được chú trọng ở công ty. Bán hàng cá nhân tốt cũn làm tăng

doanh thu từ hoạt động thi công công trỡnh. Bỏn hàng cỏ nhõn và cung

cấp dịch vụ thi cụng cụng trỡnh được thực hiện bởi các nhõn viờn phũng

kĩ thuật và phũng thị trường.

Mạng lưới bán hàng này (bao gồm lực lượng tại văn phũng và bờn

ngoài) tuy chỉ đóng góp hơn 1/3 doanh thu tiêu thụ toàn công ty nhưng đặc

biệt quan trọng đối với việc thúc đẩy tiêu thụ nhóm sơn đặc chủng. Do

nhóm sơn đặc chủng có đối tượng người tiêu dùng hạn hẹp (khách hàng chủ

yếu là người mua công nghiệp, sử dụng trong các lĩnh vực giao thông, công

nghiệp sản xuất) cộng với những yêu cầu về thủ tục giấy tờ nên hầu như chỉ

có công ty trực tiếp bán, người trung gian ít đảm nhận.

Thông qua kênh tiêu thụ trực tiếp công ty cũng tăng cường được mối

liên hệ chặt chẽ với khách hàng, nắm bắt được nhu cầu thị trường và tỡnh

hỡnh giỏ cả, là cỏc điều kiện thuận lợi để gây thanh thế và uy tín cho công

ty. Thêm vào đó, nhờ các quan hệ mua bán ổn dịnh với các bạn hàng truyền

thống nên công ty chủ động được sản xuất.

Tuy vậy kênh tiêu thụ trực tiếp của công ty mới đáp ứng được những

khách hàng có nhu cầu lớn, tập trung, trên phạm vi hẹp (Hà nội và các tỉnh

thành lân cận).

Kờnh tiờu thụ giỏn tiếp :

. Các phần tử chủ yếu trên kênh tiêu thụ của công ty là đại lí độc lập,

nhà bán buôn và các nhà phân phối.

43

Người bán buôn hoàn toàn độc lập với công ty, không có các quyền lợi

và nghĩa vụ đặc biệt so với các khách hàng khác của công ty. Họ là những

người mua sản phẩm của công ty theo mức giá công bố chính thức, sau đó

bán lại cho người bán lẻ, do đó thu nhập của người bán buôn là khoản chênh

lệch giá. Công ty không có khả năng kiểm soát giá bán.

Hiện nay các đại lí của công ty mới chỉ dừng lại ở mức "tự phát". Các

đại lí này hoạt động dựa trên danh nghĩa và chi phí của mỡnh. Thu nhập của

đại lí là khoản tiền hoa hồng tính trên giá bán. Hiện nay công ty qui định :

Giá bán đại lí = Giá công bố (1 + 5%)

Ngoài quyền lợi chớnh kể trờn, cỏc đại lí cũn nhận được sự hỗ trợ của

công ty về vận chuyển, đào tạo nhân viên bán hàng, tài liệu kĩ thuật, tham

gia hội nghị khách hàng,được hưởng các qui chế thưởng dành cho đại lí....

Tuy nhiên hiện các đại lí đang bị cạnh tranh quyết liệt về giá do những

người bán buôn sẵn sàng hưởng lợi nhuận thấp hơn bằng cách hạ giá so với

giá bán qui định. Điều này dẫn đến tỡnh trạng giỏ bỏn khụng đồng nhất, làm

ảnh hưởng đến uy tín của công ty và giảm hiệu quả kích thích các đại lí.

Hơn nữa nếu so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường thỡ chớnh sỏch

khuyến mại của cụng ty đối với đại lí cũn kộm hấp dẫn.

Bên cạnh chính sách khuyến khích, công ty cũng đang dần tăng cường

sự kiểm soát đối với các đại lí thông qua việc qui định các điều kiện và

nghĩa vụ của đại lí đối với công ty. Đó là các qui định về bán đúng chủng

loại, giá cả, treo biển hiệu, thu thập và phản ánh thông tin, chịu sự huấn

luyện của công ty.

Tuy vậy, hiện nay do những hạn chế nhất định nên việc kiểm soát đại lí

ở công ty cũn gặp một số khú khăn như : các đại lí vẫn hoạt động dựa trên

danh nghĩa của mỡnh nờn việc kiểm soỏt cỏc đại lí treo biển của công ty rất

khó khăn, nhất là đối với những đại lí có uy tín và vị thế lớn. Hầu hết các đại

lí của công ty đều kinh doanh sơn của nhiều hóng khỏc. Tỡnh trạng bán

hàng giả, bán không đúng giá qui định vẫn xảy ra đũi hỏi cụng ty phải tăng

cường công tác quản lí hơn nữa

Hiện nay công ty đó thiết lập được một mạng lưới gồm 28 đại lý ở 12

tỉnh thành. Doanh thu từ cỏc đại lí, người bán buôn và nhà phân phối chiếm

khoảng 67% doanh thu tiờu thụ toàn cụng ty( đó là chưa kể đến các trung

44

gian có doanh thu nhỏ hơn 50 triệu đồng / tháng). Đó là một kênh tiêu thụ

quan trọng. Tuy vậy sự phân bố của các đại lí cũn chưa hợp lí.. Điều này là

một khó khăn rất lớn đối với công ty để mở rộng thị trường, tăng thị phần

của công ty.

Tuy nhiên với các ưu thế của nó (thời gian tiêu thụ nhanh, khối lượng

lớn, thu hồi vốn nhanh, tiết kiệm được chi phí bảo quản, giảm hao hụt, tận

dụng được cơ sở vật chất của người tiêu thụ trung gian) và khả năng hướng

đến các khách hàng tiêu dùng nhỏ lẻ ở xa nên công ty cần hoàn thiện mạng

lưới người tiêu thụ trung gian, từng bước đưa hoạt động của các đại lí vào

tầm kiểm soát của mỡnh.

4. Phân tích công tác Makerting Mix

a. Chính sách sản phẩm hàng hoá

Sản phẩm là tất cả những cái gì có thể thoả mãn được nhu cầu hay

mong muốn và được chào bán trên thị trường với mục đích thu hút sự chú ý

mua, sử dụng hay tiêu dùng đó có thể là những vật thể hữu hình, vô hình

dịch vụ mặt hàng tổ chức hay ý tưởng.

Trong điều kiện thị trường luôn thay đổi nên chính sách sản phẩm hàng

hoá của doanh nghiệp được xây dựa trên nhu cầu thực tế của thị trường mục

tiêu mà Công ty đã đặt ra đồng thời cũng do giá trị sản phẩm tỷ trọng sơn

thông dụng thấp giá trị sản phẩm tỷ trọng sơn cao cấp và sơn đặc chủng đem

lại cao. Vì vậy công ty sẽ đẩy mạnh hơn nữa các hoạt động khảo sát nghiên

cứu thiết kế để cho ra đời nhiều chủng loại sơn mới trong đó đa dạng hoá

chủng loại sơn đặc chủng là một hướng ưu tiên. Son hệ dung môi trong 5 năm

tới vẫn là nhóm sơn chủ đạo của công ty. Tuy vậy, công ty cũng có một hướng

phát triển sản phẩm có hàm lượng đóng rắn cao, sơn bột không cần dung môi,

sơn nước tính điện. Đó la hướng phát triển nhóm sơn cao cấp nhằm đưa sản

phẩm của công ty ứng dụng rộng rãi hơn vào lĩnh vực công nghiệp sản xuất ô tô,

xe máy, sản xuất vật liệu ngành điện lạnh ...(sử dụng sơn làm tư liệu sản xuất),

và lĩnh vực dân dụng (sử dụng làm sơn trang trí cao cấp). Đối với sơn cao cấp hệ

này, để có thể nâng cao trình độ công nghệ sản xuất công ty phải tăng cường hợp

tác quốc tế nhận chuyển giao công nghệ.

45

Thị trường mục tiêu là những khách hàng sử dụng sơn đặc chủng và sơn

ôtô, xe máy như các cơ sở tư nhân chuyên lắp ráp sửa chữa ôtô xe máy. Đẩy

mạnh các hoạt động chào hàng, đấu thầu các dự án công trình.

b. Chính sách về giá

Hàng năm phũng kế hoạch kết hợp với cỏc phũng ban cú liờn quan như

phũng tài vụ, phũng thị trường để xây dựng hệ thống giá cho tất cả các sản

phẩm của công ty. Ngoài ra trong kế hoạch 5 năm yếu tố giá cả cũng được

dự kiến.

Hệ thống giá của công ty hiện gồm có : bảng giá bán buôn, bảng giá

bán đại lí, bảng giá đặc biệt. Giá bán đặc biệt áp dụng cho người mua là các

nhà công nghiệp.

Giá bán đại lí = Giá bán buôn (1+5%)

Cách tính giá ở công ty hiện nay như sau : Sau khi tính giá dự kiến

(cộng thêm % lợi nhuận định mức trên chi phí sản xuất bỡnh quõn một sản

phẩm) thỡ điều chỉnh giá dự kiến (căn cứ vào mục tiêu định giá, phân tích

các nhân tố ảnh hưởng để tính giá).

Giỏ bỏn dự kiến =

Giỏ bỏn cụng bố = Giỏ bán dự kiến sau khi đó được điều chỉnh.

Trong đó : a là lợi nhuận định mức, bỡnh quõn a = 5%. Khối lượng sản

xuất được xác định trong kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm.

Hiện nay mục tiêu ưu tiên hàng đầu của công ty là mở rộng thị trường

kết hợp với giải quyết công ăn việc làm cho người lao động.

Từ năm 1997 đến nay công ty chỉ tiến hành điều chỉnh giá bán một lần

vào năm 1999. Mức tăng giá, (giá công bố có thuế giá trị gia tăng) so với

giá cũ, là 6%. Tuy nhiên nhóm sơn cao su vũng tăng 2% - 4%, sơn PU mức

tăng từ 10.5% - 36.7%, gần như giữ nguyên giá (có tăng hoặc giảm một

chút) đối với nhóm sơn tường, sơn alkyd thông dụng và alkyd đặc biệt (trừ

chống rỉ sắt tăng giá 5%), giảm giá đối với nhóm sơn ôtô, xe máy (giảm

5%), dung môi (giảm 4% - 36%). Xu hướng là nhóm sơn có tính đặc thù và

tiêu thụ mạnh thỡ nõng giỏ > 6%; nhúm sơn tiêu thụ chậm thỡ nõng giỏ <

6%; nhúm sơn thông dụng giữ nguyên hoặc giảm giá nhằm kích thích tiêu

46

thụ; riêng sơn ôtô, xe máy giảm giá 2 lần, đầu năm giảm 5 % và giữa năm

giảm 10 % do thỏa thuận giữa hai bờn.

Hiện nay nhằm đưa sản phẩm của công ty vào các thị trường mới như

TP HCM, công ty dự kiến mức giá bán như sau :

Giỏ bỏn = Giỏ bỏn buụn tại Hà nội + CP vận chuyển + Chiết khấu (5 -

10%)

Chi phí vận chuyển ở đây là chi phí vận chuyển bỡnh quõn mà cụng ty

phải bỏ ra để đưa sản phẩm từ cơ sở sản xuất vào tổng kho của công ty trong

TP HCM. Chi phí này được tính ngay vào giá bán.

Về chính sách giá : Công ty thực hiện niêm yết giá công khai, áp dụng

đồng loạt một mức giá cho người tiêu dùng cuối cùng với cùng một điều

kiện mua như nhau. Tuy vậy do không kiểm soát được giá bán của người

bán buôn nên tỡnh trạng nõng giỏ và hạ giỏ vẫn diễn ra. Trong giỏ cụng bố

chớnh thức này khụng bao gồm chi phớ vận chuyển (chi phớ vận chuyển

đến tay người tiêu dùng cuối cùng).

Về hạ giá và chiếu cố giá : hiện nay công ty chỉ áp dụng chiết khấu cho

đại lí và cho người mua công nghiệp (5% trên giá bán), hạ giá 1% cho người

mua có khối lượng một lần trên 100kg. Ngoài ra để thưởng cho những khách

hàng mua nhiều trong năm, công ty cũng áp dụng hỡnh thức chiết khấu theo

giỏ trị hàng mua cú tớch lũy là 300000 cho giỏ trị mua từ 3.000.000 đồng

trở lên.

Hiện công tác kiểm soát và đánh giá hiệu quả của việc thực hiện chính

sách giá chưa tốt. Tuy vậy có thể nói công tác quản trị việc định giá tiêu thụ

ở công ty đang dần được đưa vào hệ thống, bắt đầu quan tâm đến các giá trị

của kinh tế thị trường. Nhờ đó sản phẩm của công ty có sức cạnh tranh cao

hơn.

c. Chính sách phân phối

Do sản phẩm của công ty đa dạng và nhiều chủng loại yêu cầu sử dụng

sản phẩm không đơn giản nên việc tổ chức kinh doanh của công ty không

theo hình thức chuyên môn hoá mà thực hiện theo phương pháp kinh doanh

tổng hợp. Hàng hoá của công ty được phân phối tới các nhà phân phối, các

đại lý, cửa hàng, chi nhánh để tiêu thụ bằng cách bỏn buụn và bỏn lẻ

47

Việc bán buôn và bán lẻ đều được thực hiện tại công ty. Bán buôn là

hình thức công ty bán sản phẩm cho cỏc trung gian. Bỏn lẻ là hỡnh thức

cụng ty bỏn trực tiếp sản phẩm của mỡnh cho người tiêu dùng. Công ty bán

buôn, bán lẻ sản phẩm tại văn phòng và cửa hàng của mình.

Cả ba phũng phũng tiờu thụ, phũng thị trường và phũng quản trị đời

sống đều có chức năng bán hàng. Ba bộ phận bán hàng này hoạt động độc

lập với nhau, hàng ngày quyết toán với tài vụ. Cả ba bộ phận đều có thể bán

bán buôn hay bán lẻ, theo khối lượng mua mà khách hàng yêu cầu. Nhưng

trong đó chỉ có phũng tiờu thụ bỏn theo đơn đặt hàng. Các bộ phận cũn lại

nếu khỏch cú yờu cầu thỡ phải giới thiệu sang phũng tiờu thụ.

Ngoài ra phũng tiờu thụ cũn cú chức năng quản lí hoạt động tiêu thụ

sản phẩm, bao gồm quản lí hệ thống khách hàng, công tác tiếp nhận yêu cầu

của các bộ phận bán hàng, điều độ hàng hóa trong trường hợp khan hiếm và

xuất kho tiêu thụ.

Bỏn hàng qua hệ thống cỏc cửa hàng của cụng ty :

Cửa hàng là đơn vị hạch toán phụ thuộc. Nhân viên bán hàng thuộc

biên chế của công ty. Hiện nay công ty có 6 cửa hàng (hai trong số đó kiêm

văn phũng đại diện, một văn phũng vừa được thành lập năm 2001), nằm rải

rác trong khu vực nội thành Hà nội và một tại trụ sở chính của công ty, một

văn phũng đại diện tại thành phố HCM, do phũng thị trường và phũng

QTĐS quản lí. Mức giá bán được áp dụng đồng loạt cho mua ở cửa hàng

cũng như mua trong công ty. Điểm khác nhau là mua trong công ty (qua

phũng tiờu thụ) với khối lượng trên 100kg thỡ khỏch hàng được thưởng theo

chính sách chiếu cố giá và được vận chuyển tận nơi, cũn qua cửa hàng thỡ

khụng. Với chớnh sỏch phõn biệt như vậy, tuy rằng công tác quản lí khách

hàng sẽ tập trung vào một mối nhưng sẽ hạn chế khả năng tiêu thụ sản phẩm

tại các cửa hàng.

Việc nhập hàng từ cụng ty về cửa hàng cú thể núi hoàn toàn dựa trờn

tỡnh hỡnh dự trữ sản phẩm tại cửa hàng và mức bỏn dự kiến của ngày hụm

sau. Nhõn viờn bỏn hàng chỉ cần yờu cầu lấy hàng trước một ngày, thậm chí

trong ngày, với số lượng cụ thể cho mỗi qui cách chủng loại mà không cần

xây dựng các kế hoạch dự trữ và bán hàng. Thủ tục đơn giản như vậy xuất

phát từ đặc điểm thực tế của công ty như : khoảng cách địa lí giữa cửa hàng

48

- công ty tương đối gần nên thời gian vận chuyển ngắn, mức bán bỡnh quõn

khụng vượt quá năng lực chuyên chở của công ty...

Trong các cửa hàng đều có bảng niêm yết giá công khai và các chỉ dẫn

sử dụng và bảo quản sản phẩm nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho khách mua

hàng. Ngoài ra nhân viên bán hàng cũng được đào tạo để có thể giới thiệu và

gợi ý khỏch hàng lựa chọn sản phẩm phự hợp nhất, hướng dẫn khách hàng

phân biệt hàng thật hàng giả. Khách hàng phải thanh toán ngay tại cửa hàng.

Hàng năm, doanh thu từ các cửa hàng đạt hơn 7.5 tỉ đồng, chiếm 7 -

9% doanh thu tiêu thụ toàn công ty. Doanh thu bỡnh quõn một cửa hàng là

1.3 tỉ đồng. Tổng doanh thu do các cửa hàng tạo ra chắc chắn sẽ tăng cao

khi hệ thống cửa hàng được mở rộng. Tuy nhiên hiện nay các cửa hàng đang

gặp khó khăn, đó là chính sách phân biệt giữa mua tại cửa hàng và trong

công ty. Do đó hầu hết các DNNN, các khách hàng mua với khối lượng lớn

trên 100 kg đều mua trong công ty mà sơn đặc chủng thường do nhóm

khách hàng này tiêu thụ. Do đó mục tiêu thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm thông

qua mạng lưới tiêu thụ đến tận tay người tiêu dùng sẽ khó khăn hơn.

Bỏn hàng tại phũng tiờu thụ :

Việc bỏn hàng tại phũng tiờu thụ dễ tạo lũng tin, sự an tõm cho khỏch

hàng, lại tiết kiệm được một khoản chi phí nhất định : chi phí cửa hàng cho

dự trữ sản phẩm, chi phí vận chuyển đến cửa hàng, nhất là đối với những

khỏch hàng mua nhiều. Tuy nhiờn cụng ty cũng khụng hạn chế khỏch mua

ớt mua trong cụng ty.

Khách hàng sau khi kí hợp đồng hoặc viết hóa đơn tại phũng tiờu thụ

thỡ thanh toỏn ở phũng tài vụ. Cụng ty trực tiếp xuất hàng cho khỏch tại cửa

kho. Trừ trường hợp có thỏa thuận khác trong hợp đồng, công ty không chấp

nhận bất cứ hỡnh thức trả chậm nào. Đối với khối lượng mua trên 100 kg,

nếu khách hàng có yêu cầu, công ty sẽ vận chuyển tận nơi cho khách hàng.

Hiện nay bán hàng tại văn phũng chiếm khoảng 91% - 93% doanh thu

toàn công ty. Theo thống kê chưa đầy đủ, doanh thu bán cho đại lí và người

mua trung gian ước gần 3/4 và cho người mua trực tiếp (chủ yếu là người

mua công nghiệp) hơn 1/4 tổng mức thực hiện của phũng tiờu thụ. Như vậy

phũng tiờu thụ đang là bộ phận bán hàng lớn nhất của công ty. Đây là thuận

lợi lớn để công ty xây dựng hệ thống chăm sóc khách hàng. Hiện tại ngoài

49

hỡnh thức bỏn hàng truyền thống, nghĩa là cụng ty chỉ bỏn sản phẩm cho

những khỏch hàng tự tỡm đến công ty, hỡnh thức bỏn hàng theo cỏc cấp

quản lí cũng được sử dụng.

Cú thể núi kết quả tiờu thụ phản ỏnh rừ nhất, trực tiếp nhất hiệu quả

thực hiện cỏc hoạt động hỗ trợ bán hàng. Vỡ vậy để có thể hoàn thành và

hoàn thành vượt mức kế hoạch tiêu thụ, không chỉ cần sự nỗ lực của của bộ

phận làm nhiệm vụ bỏn hàng mà cần cú sự hỗ trợ của tất cả cỏc bộ phận

trong cụng ty.

Dịch vụ sơn công trỡnh :

Phũng kĩ thuật cú chức năng thực hiện dịch vụ thi công công trỡnh. Khi

khỏch hàng cú yờu cầu, hai bờn sẽ kớ kết hợp đồng thực hiện dịch vụ thi

công công trỡnh. Hiện nay dịch vụ này chưa đem lại doanh thu cao, chiếm

0.1% - 0.5% tổng doanh thu tiêu thụ toàn công ty. Tuy vậy dịch vụ này có

tác dụng xúc tiến cao, đồng thời ngoài doanh thu đóng góp nó cũn gúp phần

nõng cao mức bỏn sơn thi công công trỡnh, đặc biệt đối với sơn tường.

Để đánh giá kết quả tiêu thụ, hàng tháng, quí, năm các bộ phận đều

tổng kết và tính toán các chỉ tiêu định lượng như : doanh số bán của từng bộ

phận cho từng chủng loại, tỉ suất doanh lợi, tỉ suất doanh thu trên vốn, doanh

thu/chi phí bán hàng, năng suất bán hàng...Đồng thời công ty cũng tiếp thu

các ý kiến của khỏch hàng, làm cơ sở đánh giá mức độ hài lũng của khỏch

hàng để kịp thời điều chỉnh các hoạt động bán hàng của mỡnh.

d. Chính sách xúc tiến.

Xúc tiến bán hàng là những hoạt động nhằm hỗ trợ cho việc bỏn hàng. í

thức được tầm quan trọng của các hoạt động xúc tiến trong nỗ lực bán hàng,

năm 1996 phũng thị trường được thành lập. Một trong các nhiệm vụ của

phũng là tiến hành cỏc hoạt động xúc tiến bán hàng. Đối với công ty, hoạt

động xỳc tiến cũn rất mới mẻ. Mặc dự chưa xây dựng được một chiến lược

marketing hoàn chỉnh nhưng công ty đó triển khai một số hoạt động xúc tiến

và đem lại những kết quả nhất định.

Công ty đó tiến hành một số nội dung xỳc tiến bỏn hàng như : quảng

cáo, khuyến mại, chào hàng, hội chợ triển lóm và quan hệ cụng chỳng. Xuất

phỏt từ yờu cầu thực tiễn, hàng năm phũng thị trường xây dựng kế hoạch

công tác thị trường năm và các kế hoạch ngắn hạn khác. Tuy nhiên vỡ

50

khụng cú định hướng mang tính chiến lược dẫn dắt, kế hoạch dự trự phõn bổ

ngõn sỏch cũn chưa cụ thể, mức kinh phí dành cho hoạt động xúc tiến cũn

hạn hẹp nờn cụng tỏc quản trị hoạt động xúc tiến gặp khó khăn do thường

xuyên phải xin xét duyệt từng hạng mục để bổ sung kinh phí, hơn nữa các

chi phí này cũn hạn hẹp.

Lực lượng lao động của phũng phải kiờm nhiệm nhiều việc, phải bố

trớ thay nhau đi công tác các tỉnh xa nên gặp nhiều khó khăn.

Quảng cỏo :

Các phương tiện quảng cáo được sử dụng là :

Các phương tiện bên trong mạng lưới tiêu thụ : biển hiệu cửa hàng,

tủ kính quảng cáo, bày bán ở nơi bán hàng, quảng cáo qua nhân viên bán

hàng.

Các phương tiện quảng cáo bên ngoài mạng lưới tiêu thụ : tạp chí

chuyên ngành (tạp chí xây dựng, hóa chất), biển hiệu dọc các trục đường

giao thông, bao bỡ và nhón hiệu hàng hóa, tờ rơi cho tất cả các chủng loại

sơn, catalogue màu cho một số chủng loại sơn.

Nội dung quảng cáo ở đây chủ yếu là về thương hiệu sản phẩm và vị

thế của công ty. Khẩu hiệu về sản phẩm của công ty là "Sơn trên mọi

chất liệu, trong mọi lĩnh vực". Đối tượng hướng tới là các doanh nghiệp

sản xuất có nhu cầu sơn (qua tạp chí) và đông đảo người tiêu dùng (qua

các bảng hiệu). Phương châm của công ty là khai thác cao nhất lực lượng

lao động của công ty kết hợp với việc thuờ cỏc cụng ty thiết kế quảng cỏo

và các công ty quảng cáo thực hiện những phần nội dung mà công ty chưa

có đủ điều kiện thực hiện. Nhờ đó tiết kiệm được một phần chi phí dành

cho quảng cáo.

Tuy nhiên các hoạt động quảng cáo này đều có phạm vi hẹp, chủ yếu

trong khu vực nội thành Hà nội, đối tượng tiếp nhận là các người mua công

nghiệp. Đối với đông đảo người tiêu dùng, quảng cáo bằng biển hiệu là chưa

đủ bởi vỡ hỡnh thức này chỉ cú tỏc dụng duy trỡ, nhắc nhở mà khụng thể tạo

ra ấn tượng mạnh và cuốn hút người tiêu dùng. Các cửa hàng có diện tích

nhỏ nên chưa tạo được sự bề thế, sang trọng, tin tưởng của người mua. Các

đại lí treo biển của nhiều hóng sơn, thậm chí có những đại lí kinh doanh dựa

trên uy tín thương hiệu của mỡnh mà khụng treo biển của cụng ty. Do đó

51

hiện nay công ty đang đẩy mạnh hoạt động hỗ trợ các đại lí treo biển của

công ty. Bên cạnh những khó khăn trên, công ty đó rất chỳ trọng đào tạo đội

ngũ nhân viên bán hàng của công ty và cho các đại lí để nâng cao khả năng

thuyết phục khách hàng; chú trọng nâng cao uy tín của Sơn tổng hợp thụng

qua dịch vụ thi cụng cụng trỡnh; khụng ngừng cải tiến nhón hiệu, mẫu mó

bao bỡ và đến nay nhón hiệu Sơn tổng hợp đó được đăng kí độc quyền, có

màu sắc và hỡnh ảnh sắc nột, hấp dẫn, thụng tin đầy đủ. .

Khuyến mại :

Khuyến mại về bản chất chớnh là việc tăng thêm cho người mua một

chút lợi ích vật chất nào đó, có thể dưới hỡnh thức này hay hỡnh thức khỏc.

Vỡ vậy khuyến mại cú tỏc dụng gia tăng nhanh sức mua của người tiêu

dùng. Hoạt động khuyến mại có tính chất không thường kỡ đối với khách

hàng.

Khuyến mại thường được kết hợp với quảng cáo nhằm phổ biến công

khai đến người tiêu dùng những chính sách khuyến mại mới của công ty, từ

đó tạo ra sức hút mua hàng đối với người tiêu dùng. Hỡnh thức khuyến mại

rất đa dạng, tùy từng mục đích cụ thể. Tuy nhiên hiện nay ở công ty sự phối

hợp giữa quảng cáo và khuyến mại chưa tốt. Hỡnh thức khuyến mại cũn

chưa đa dạng, mức khuyến mại chưa hấp dẫn. Cụ thể là công ty chỉ khuyến

mại khách hàng các hiện vật mang biểu tượng quảng cáo, mời dùng thử /

thao tác làm mẫu trong chào hàng.

Công ty đang vấp phải một số khó khăn khi xây dựng chính sách về

khuyến mại. Đó là về ngân sách. Điều này đũi hỏi cụng ty phải cú kế hoạch

phõn bổ ngõn sỏch từ trước, có vậy mới đảm bảo nguồn kinh phí tiến hành

các hoạt động khuyến mại.

Chào hàng :

Chào hàng có vị trí rất quan trọng trong các hoạt động chiêu thị vỡ nú

cho phộp nhõn viờn chào hàng tiếp cận trực tiếp với những khỏch hàng xỏc

định với nhu cầu cụ thể, được chuẩn bị kĩ càng về ngiệp vụ, phương tiện,

hàng mẫu, thời gian nhằm nâng cao khả năng thuyết phục khách mua sản

phẩm.

52

Đối với một doanh nghiệp mà khách hàng là các doanh nghiệp sản

xuất, tổ chức chính phủ chiếm đông đảo như công ty Sơn tổng hợp thỡ chào

hàng càng đóng vai trũ đặc biệt quan trọng.

Hoạt động chào hàng được thực hiện trên cơ sở sự kết hợp giữa phũng

thị trường và phũng kỹ thuật. Đối với các khách hàng tiềm năng, công ty

chủ động cử cán bộ kỹ thuật đến tận các công trỡnh và cơ sở sản xuất, giới

thiệu về sản phẩm, hướng dẫn cách sử dụng, cách pha một số màu chưa

thông dụng ở công ty, làm mẫu để thuyết phục khách hàng mua sản phẩm.

Bên cạnh hỡnh thức chào hàng truyền thống trước đây, công ty cũng đang

quan tâm đến hoạt động đấu thầu. Đến nay công ty đó thiết lập được nhiều

khách hàng thông qua hỡnh thức chào hàng.

Chào hàng là một trong các nội dung xúc tiến thành công của công ty.

Nếu kết hợp với các chính sách về giá (trong đó có chính sách hạ giá và

chiếu cố giá) và chính sách khuyến mại, chào hàng sẽ cũn đem lại hiệu quả

cao hơn nữa.

Hội chợ triển lóm :

Hàng năm dựa trờn kế hoạch tổ chức hội chợ triển lóm do cỏc đơn vị tổ

chức gửi đến, công ty lựa chọn tham gia những hội chợ triển lóm phự hợp

với yờu cầu cũng như kế hoạch xúc tiến khuếch trương của mỡnh. Để đạt

được hiệu quả cao, công tác chuẩn bị trước hội chợ triển lóm được tiến hành

trước đó vài tháng và rất kĩ lưỡng, về lực lượng tham gia, ngân sách thực

hiện, các điều kiện vật chất cần thiết, thiết kế gian hàng, in ấn tài liệu

(catalogue, tờ rơi...).

Mục đích của công ty khi tham gia hội chợ triển lóm là tỡm hiểu nhu

cầu thị trường, giới thiệu, quảng cáo hàng hóa nhằm hướng tới việc kí kết

các hợp đồng kinh tế trong và sau hội chợ triển lóm là chớnh, đặc biệt khi

tham gia các hội chợ triển lóm ở khu vực miền Trung và miền Nam mà tạm

thời cụng ty chưa có văn phũng đại diện thỡ kớ kết hợp đồng bán sản phẩm

tại chỗ đặc biệt có ý nghĩa, thể hiện rừ ràng nhất hiệu quả tham gia hội chợ

triển lóm của cụng ty. Tuy nhiờn do cụng tỏc tổ chức của cỏc hội chợ triển

lóm khụng tốt, sự coi trọng mục đích bán hàng và ngược lại là sự không coi

trọng mục tiêu kinh tế của đơn vị đứng ra tổ chức, khả năng thu hút người

tiêu dùng của nhiều hội chợ triển lóm khụng lớn, cộng với chi phớ tham gia

53

khỏ cao nờn kết quả cũn nhiều hạn chế. Do đó mặc dù nhận thấy tầm quan

trọng của các hội chợ triển lóm nhưng công ty chỉ tham gia một số hội chợ

triển lóm nhất định, có uy tín như hội chợ hàng Việt nam chất lượng cao, hội

chợ thương mại quốc tế - EXPO, triển lóm hàng cụng ngiệp Việt nam, triển

lóm do TCT Húa chất Việt nam tổ chức. Trước đây do định hướng củng cố

thị trường hiện tại của công ty (khu vực miền Bắc) và những hạn chế về

ngân sách nên chủ yếu các hội chợ triển lóm mà cụng ty tham gia đều tập

trung ở miền Bắc, đặc biệt là Hà nội.

Sau mỗi đợt tham gia hội chợ triển lóm cụng ty đều tiến hành đánh giá

kêt quả thông qua các chỉ tiêu như : số hợp đồng kí kết được, số lượt người

tham quan gian hàng của công ty, thái độ nhận xét của khách tham quan,

mức độ thu thập thông tin... Để đạt hiệu quả cao hơn công ty cũng nên chú ý

kết hợp đồng bộ với cỏc hỡnh thức quảng cỏo, khuyến mại.

Quan hệ công chúng và các hoạt động khuyếch trương khác :

Xõy dựng quan hệ với cụng chỳng là một thành cụng của cụng ty trong

thời gian qua. í thức được vai trũ của cộng đồng đối với sự phát triển bền

vững và lâu dài của công ty cũng như trách nhiệm xó hội của một doanh

nghiệp, cụng ty luụn tớch cực tranh thủ mọi phương tiện để thiết lập và củng

cố mối quan hệ với công chúng như : tuyên truyền đưa tin tức về công ty

bằng các phương tiện báo địa phương, báo ngành, truyền hỡnh, đài phát

thanh; tham gia các cuộc bỡnh chọn như "hàng Việt nam chất lượng cao";

tham gia các cuộc thi giành huy chương, giải thưởng; xây dựng các chứng

chỉ cần thiết; đóng góp từ thiện, thực hiện chính sách xó hội, ủng hộ quĩ

giỏo dục địa phương, phối hợp với địa phương xây dựng đường sá, sửa chữa

cầu cống góp phần cải thiện đời sống người dân địa phương, không ngừng

đưa ra các giải pháp nhằm bảo vệ bảo vệ môi trường, vừa qua công ty đã

quyết định trở thành nhà tài trợ chính thức về sơn cho seagames.22.. Qua đó

công ty đó khuyếch trương được thanh thế của mỡnh, tạo dựng được các

mỗi quan hệ tốt đẹp với các cơ quan, ban ngành địa phương và trung ương.

Nhỡn chung cụng tỏc quản trị hoạt động xúc tiến bán hàng ở công ty có

những đổi mới đáng kể, góp phần đẩy mạnh kết quả tiêu thụ và nâng cao uy

tín và vị thế của công ty trong những năm gần đây, trong đó phải kể đến

hoạt động chào hàng và quan hệ công chúng. Song vỡ tất cả cỏc nội dung

54

xỳc tiến đều quan trọng như nhau và có tác dụng hỗ trợ cho nhau nên công

ty cần xây dựng chiến lược xúc tiến khuếch trương để việc thực hiện các

hoạt động xúc tiến đem lại hiệu quả cao nhất.

Trong công tác quản trị tiêu thụ sản phẩm các nội dung của quản trị

tiêu thụ sản phẩm đều có vai trũ quan trọng như nhau. Để hoạt động quản trị

tiêu quản trị thụ sản phẩm có hiệu quả, công ty phải thực hiện tốt ở từng nội

dung và phối hợp chặt chẽ các nội dung đó với nhau bởi vỡ giữa chỳng cú

sự tỏc động qua lại.

23.Đánh giá thực trạng công tác quản trị tiêu thụ sản phẩm từ 1997 -

2002

Đánh giá toàn bộ công tác quản trị tiêu thụ sản phẩm ở công ty Sơn

tổng hợp ta thấy công ty đó cú một số mặt làm được và một số mặt chưa làm

được như sau :

e. Những mặt đó làm được

Một thành tựu nổi bật mà công tác quản trị tiêu thụ sản phẩm ở công ty

Sơn tổng hợp đạt được là tính năng động của hệ thống. Tính năng động này

thể hiện cao nhất hiệu quả của công tác quản trị, thông qua sự nhạy bén và

khá chính xác khi đưa ra các quyết định đúng đắn và kịp thời, khả năng giải

quyết tỡnh thế. Cú được điều đó trước hết là nhờ vào bộ máy tiêu thụ của

công ty khá gọn, khả năng hoán đổi vị trí hoặc điều chuyển tạm thời nhằm

hỗ trợ về lực lượng giữa các bộ phận với nhau tương đối dễ dàng. Một

nguyên nhân quan trọng nữa là tổ chức bộ máy tiêu thụ của công ty theo chế

độ một thủ trưởng, chịu trách nhiệm trực tiếp với cấp lónh đạo trực tiếp, vỡ

vậy quan hệ chỉ đạo - thừa lệnh được tuân thủ tốt, trách nhiệm được xác

định khá rừ ràng. Ngoài ra do người lao động được bố trí công việc phù hợp

với năng lực và phẩm chất của mỡnh, khả năng ứng biến và khai thác hiệu

quả các điều kiện và nguồn lực được giao của người lónh đạo các cấp đó

giỳp cụng ty triển khai hàng loạt nghiệp vụ tiờu thụ mới và từng bước mở

rộng phạm vi, qui mô triển khai, hỗ trợ đáng kể cho hoạt động bán hàng.

f. Những tồn tại

Mặc dù khả năng ứng biến và thích nghi của công tác quản trị tiêu thụ

của công ty khá tốt nhưng nếu không có một chiến lược tiêu thụ dài hạn thỡ

55

khả năng "chớp" thời cơ của công ty sẽ bị hạn chế. Bởi vỡ để nắm bắt được

các cơ hội kinh doanh đũi hỏi sự chuẩn bị có tính chất dài hạn về vốn, về lực

lượng, về trỡnh độ công nghệ, về cơ sở vật chất...mà các kế hoạch ngắn hạn

chỉ có thể giúp công ty đạt được mục tiêu của mỡnh thụng qua cỏc giải phỏp

tỡnh thế. Và vỡ vậy cụng ty khụng thể phỏt huy được tính chủ động và sáng

tạo của CBCNV trong công ty khi mà có quá nhiều ràng buộc không cho

phép họ thực hiện ý tưởng của mỡnh. Sự phối hợp giữa cỏc bộ phận cũng

khụng tốt. Nguyờn nhõn vỡ cụng ty thiếu điều lệ, nội qui qui định rừ ràng

quyền hạn, trỏch nhiệm giữa cỏc phũng ban bộ phận trong mối liờn hệ về

quản lớ và thực hiện nghiệp vụ, làm cơ sở tiến hành các nhiệm vụ chung hay

các nghiệp vụ có sự tham gia của nhiều bộ phận. Thêm vào đó mức độ kiêm

nhiệm ở công ty khá cao, làm giảm mức độ tập trung và đầu tư vào công

việc của các CBCNV. Mức độ triển khai nhiều hoạt động nghiệp vụ cũn sơ

sài, hiệu quả chưa cao. Hơn nữa dù khả năng tận dụng các nguồn lực của

người lónh đạo có cao đến đâu thỡ cũng khụng thể giỳp doanh nghiệp biến

khụng thành cú. Những nguồn kinh phớ đủ lớn được phân bổ trước để tiến

hành các hoạt động nghiệp vụ là rất cần thiết, đảm bảo chất lượng và hiệu

quả thực hiện. Hiện công ty cũng chưa gắn chặt quyền lợi vật chất với trách

nhiệm vật chất để tạo động lực cho người lao động.

Trong quỏ trỡnh sản xuất và kinh doanh, công tác quản trị tiêu thụ sản

phẩm với những thành công và hạn chế như trên đó cú ảnh hưởng quyết

định đến kết quả tiêu thụ sản phẩm ở công ty. Để thấy rừ hơn điều đó, ta có

thể tỡm hiểu kết quả tiờu thụ sản phẩm ở cụng ty trong thời gian 1997 -

2002.

Nguồn : cụng ty

B 6. Kết quả tiờu thụ tổng hợp 1997 - 2002Chỉ tiêu Đv 1997 1998 1999 2000 2001 2002 %tăng

98/97 99/98 00/99 01/00 02/01

Dthu tỷ đ 68.36 92.39 84.77 107.17 126.15 178.38 35.15 -8.25 26.42 17.71 41.4

SLSP tấn 3570 3842 4184 4838 5804 6550 7.62 8.9 15.63 19.97 42.44

LN tỷ đ 5.83 6.39 4.53 5.66 5.8 6 9.61 -29.1 24.94 2.47 3.45

Vốn tỷ đ 7.4 11.3 13.3 14.2 15.1 16.9 52.7 17.7 6.77 6.34 11.92

Nộp

NS

tỷ đ 4.63 6.96 7.33 10.63 11.61 13.33 50.32 5.32 45.02 9.22 14.81

56

H 1. Doanh thu thuần và lợi nhuận trước thuế 1997 - 2002

Về doanh thu sản xuất chớnh :

Nếu lấy năm 1997 làm gốc, tốc độ tăng doanh thu của năm 1998 là hơn

35 %, năm 1999 là 24 %, năm 2000 là 56.6 %. Những con số này cho thấy

những nỗ lực cao của CBCNV trong công ty nhằm thúc đẩy kết quả tiêu thụ

sản phẩm nhưng mặt khác cũng cho thấy kết quả đạt được trong thờỡ gian

qua là chưa ổn định, mà rừ nhất là sự suy giảm doanh thu bỏn hàng trong

năm 99 so với các năm khác.

Ảnh hưởng trực tiếp nhất đến doanh thu bán hàng là khối lượng xuất

bán, mức giá bán và cơ cấu sản phẩm.

Về khối lượng bán : so với năm 1997, khối lượng bán ra các năm đều

tăng trên 6 %. Năm 98 tăng gần 6.6 %, năm 99 tăng hơn 8.2 %, năm 2000

đạt mức tăng trưởng cao gần 20.5 %. Như vậy mức tăng do khối lượng là

một trong các lí do làm tăng doanh thu bán hàng. Tuy vậy, xét năm 1999

mức tăng khối lượng cao hơn năm 98 nhưng doanh thu lại tăng ít hơn.

Về giá bán : Trong thời gian này công ty chỉ tiến hành điều chỉnh giá

vào năm 1999. Như vậy giá bán không có ảnh hưởng đến mức tăng doanh

thu năm 98. Mức tăng giá bán bỡnh quõn khoảng 6 % và cú thể vỡ vậy làm

tăng doanh thu các năm về sau.

57

58

Về cơ cấu sản phẩm :

Nguồn : cụng ty

Sản phẩm 1997

(tỷ đ)

Tỷ trọng

(%)

1998 (tỷ

đ)

Tỷ trọng

(%)

1999 (tỷ

đ)

Tỷ trọng

(%)

2000 (tỷ

đ)

Tỷ trọng

(%)

2001 (tỷ

đ)

Tỷ

trọng

(%)

2002 (tỷ

đ)

Tỷ trọng

Sơn alkyd 49.51 75.47 55.11 62.08 58.42 68.92 65.79 61.38 71.02 56.3 80.31 45.02

Sơn đặc chủng 4.86 7.41 5.42 6.11 5.24 6.18 3.79 3.54 4.18 3.31 5.67 3.18

Sơn ôtô, xe máy 1.15 1.75 27.32 30.78 19.29 22.76 32.6 30.42 43.39 34.4 71.63 39.26

Sơn tường 2.06 3.14 0.61 0.69 0.95 1.12 1.86 1.74 2.52 1.98 3.28 1.84

Sản phẩm khác 8.02 12.23 0.31 0.34 0.07 1.02 3.31 2.92 5.04 3.99 17.49 9.83

Cộng 65.6 100 88.77 100 84.77 100 107.1 100 126.1 100 178.3 100

52

Bảng kết quả tiờu thụ theo nhúm sản phẩm 1997 - 2002

Tỉ trọng các loại sản phẩm đóng góp vào doanh thu sản xuất chính

của công ty có nhiều thay đổi. Sơn alkyd hiện vẫn là sản phẩm chủ yếu,

tạo ra 60 % - 75 % doanh thu tiêu thụ nhưng đang có xu hướng giảm dần

tỉ trọng : năm 97 chiếm hơn 75 %, năm 98 chiếm gần 62 %, năm 99 hơn

67 % và năm 2000 là 61.38 %. Cùng với đó là sự giảm dần tỉ trọng sản

phẩm sơn đặc chủng, sơn tường. Sơn đặc chủng từ hơn 7% năm 1997

xuống còn 3.18% doanh thu cỏc loại vào năm 2002. Sơn tường giảm từ

hơn 3 % xuống cũn 1.84%. Nhúm sản phẩm khỏc mức tiờu thụ khụng ổn

định, phụ thuộc nhiều vào sức tiêu thụ các nhóm sơn khác. Chỉ riêng có

sơn ôtô xe máy có tốc độ phát triển rất cao,ngày càng chiếm tỷ trọng

lổntng doanh thu của công ty từ 1.75% năm 1997 tăng nhanh đến

30.78% năm 1998, đến năm 2002 chiếm tới 37.8%, duy chỉ có năm 99

doanh thu có sụt hơn 30% so với năm 1998. Sự thay đổi cơ cấu sản

phẩm như trên cũng ảnh hưởng đến doanh thu bán hàng từng năm của

công ty tuy nhiên sự thay đổi này phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác nhau

như giá bán, khối lượng tiêu thụ mỗi nhóm và cơ cấu từng chủng loại cụ

thể.

Tất nhiên sự thay đổi tỉ trọng như trên phụ thuộc nhiều yếu tố khác nhau như giá bán, khối lượng tiêu thụ mỗi nhóm và cơ cấu từng chủng loại cụ thể và có mức độ ảnh hưởng khác nhau đến doanh thu từng năm.

Về tỡnh hỡnh tồn kho :

Theo qui định về mức dự trữ thành phẩm (250 tấn/năm), tỡnh hỡnh

tồn kho ở cụng ty khụng cú gỡ đáng lo ngại. Trừ năm 1999 mức tồn kho

cuối năm là 262.1 tấn, nhỉnh hơn một chút so với mức đặt ra. Cũn cỏc

năm cũn lại tồn kho thực tế luụn nằm trong phạm vi cho phộp.

Về hiệu quả :

Lợi nhuận là một chỉ tiờu quan trọng phản ỏnh hiệu quả của khụng

chỉ cụng tỏc quản trị tiờu thụ mà cũn của toàn bộ hoạt động sản xuất

kinh doanh của một doanh nghiệp.

Lợi nhuận của công ty không tăng, thậm chí cũn giảm sỳt : năm 99 giảm trên 29%, năm 2000 giảm 11.42%;năm 2001 giảm 9.2%; năm

2002giảm 6.1% so với năm 1998 trong khi cả khối lượng và doanh thu tiêu thụ đều tăng cao.

Chi phí sản xuất kinh doanh các năm đều tăng từ 62.53% năm 1997

đến 172.38% năm2002 là do qui mô tiêu thụ của công ty được mở rộng

nên kéo theo sự gia tăng các chi phí. Để thấy rừ hơn hiệu quả sản xuất

kinh doanh, trong đó có của công tác quản trị tiêu thụ sản phẩm ta xét

các chỉ tiêu tương đối.

Chỉ tiêu Đ.vị 1997 1998 1999 2000 2001 2002

LN/DT % 8.52 6.92 5.34 5.28 4.59 3.36

LN/Tổng VKD - 77.94 68.26 44.4 43.5 41.24 35.5

LN/Tổng CP - 9.32 7.43 5.65 5.58 4.28 3.48

NSLĐ 18.22 24.63 22.02 25.52 28.67 34.3

Số vòng quay VLĐ vòng 28.48 23.09 17.66 20.22 21.75 58.87

Hệ số đảm nhiệmVLĐ % 3.51 4.33 5.66 4.95 4.59 1.7

Nguồn : cụng ty

Năm 1997 tỉ suất doanh lợi đạt cao nhất là 8.52 %, năm 1998 là

6.92 %, năm 1999 trên 5.3 4%, năm 2000 là 5.28 % năm 2001 là 4.59,

năm 2002 là 3.36. Chỉ tiêu này phản ánh mức tương đối giữa lợi

nhuận và doanh thu mà doanh nghiệp thu được thông qua tiêu thụ sản

phẩm trong kỳ là giảm qua các năm.

Xột hiệu quả sử dụng đồng vốn bỏ vào kinh doanh : Chỉ tiêu này

giảm dần từ 9.32% năm 1997 xuống còn 3.48% năm 2002 do có ảnh

hưởng của quy mô sản xuất.

Về hiệu quả sử dụng tài sản lưu động : Tốc độ chu chuyển vốn và

hệ số đảm nhiệm vốn lưu động đều đạt khá cao trong năm 1997, thấp

nhất năm 1999 và tăng mạnh vào năm 2002. Vậy có thể thấy năm

2002 là năm vấn đề sử dụng vốn lưu động đạt hiệu quả cao nhất, năm

1999 là thấp nhất.

Từ những phân tích trên ta có thể rút ra một số nhận xét sau đây :

Giai đoạn 1997 - 2002 tỡnh hỡnh tiờu thụ sản phẩm ở cụng ty

khụng ổn định. Nhỡn chung có dấu hiệu suy giảm, về cả mức tiêu thụ

cũng như hiệu quả thực hiện. Tuy vậy công ty cũng đó vượt qua được

điểm đáy của giai đoạn này (đó là năm 1999) và hiện nay đạt hiệu quả

cao.. Về mức sinh lợi nói chung và vấn đề sử dụng tài sản lưu động

thỡ năm 2002đạt hiệu quả cao nhất.. Năm 2002, có mức tiêu thụ cao

nhất ( doanh thu trên 178 tỷ đồng) điều đó cho thấynhững dấu hiệu

khả quankhi hiệu quả tiêu thụ được chú trọng nâng cao.Tuy nhiên một

điều cũng rất đáng quan tâm là sự thay đổi cơ cấu sản phẩm trong thời

gian qua. Sự suy giảm tỉ trọng của nhóm sơn alkyd thông dụng và gia

tăng tỉ trọng nhóm sơn cao cấp ô tô, xe máy là hoàn toàn phù hợp với

định hướng phát triển sản phẩm của công ty, song sự suy giảm không

chỉ tỉ trọng mà cũn là mức doanh thu sơn đặc chủng và sơn tường nên

cần phải nghiên cứu cứu tỡm hiểu. Sự suy giảm này đang cho thấy là

một xu thế mà không đơn thuần là sự không ổn định.

Giải thích nguyên nhân : Để có thể đánh giá đúng kết quả tiêu thụ

của công ty, ta cần rút ra các nguyên nhân để xem xột tớnh hợp lớ của

nú.

Từ cuối năm 1997 các diễn biến trên thế giới và khu vực như :

cuộc khủng hoảng kinh tế trong khu vực, sự suy giảm tốc độ phát triển

kinh tế đất nước, tỡnh trạng giảm phỏt thiểu cầu, việc thi hành thuế

giỏ trị gia tăng, sự tăng giá dầu của các nước OPEC, những điều chỉnh

về giá năng lượng nhiên liệu đều có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt

động sản xuất kinh doanh của công ty : đồng tiền mất giá (15 % - 29%

giá trị) làm cho giá nguyên vật liệu nhập khẩu tăng lên so với trước

(do phải nhập từ các nước Thụy điển, Bỉ, Ấn độ, Trung quốc...là chủ

yếu), giá nhiên liệu năng lượng (điện, xăng dầu) cùng với giá cả của

nhiều loại vật tư, dịch vụ trong nước khác cũng tăng lên đáng kể. Điều

đó đẩy giá thành sản xuất của công ty lên cao. Ngoài ra do đồng nội tệ

giảm giá nên nhóm sơn nhập khẩu từ nước ngoài (Nhật, Singapo, Thái

lan...) rẻ đi tương đối so với Sơn tổng hợp, tạo thế cạnh tranh bất lợi

hơn cho công ty. Trong khi đó cầu trong nước suy giảm, trong đó có

cầu về sơn. Nhỡn vào diễn biến kết quả tiêu thụ ta thấy tương đối phù

hợp với diễn biến nền kinh tế nước ta. Năm 1999 là năm tốc độ tăng

trưởng kinh tế thấp nhất, lạm phát xấp xỉ bằng 0 và âm thỡ ở cụng ty

năm 1999 cũng là năm mức doanh thu và lợi nhuận đạt mức thấp nhất

trong 4 năm qua. Sang năm 2002 nền kinh tế tăng trưởng cao hơn thỡ

kết quả tiờu thụ ở cụng ty cũng khả quan hơn. Vỡ vậy cú thể khẳng

định là các nhân tố khách quan trên có mức độ ảnh hưởng lớn đến kết

quả tiêu thụ sản phẩm của công ty.

Tuy nhiờn cũng phải thấy rằng kết quả tiêu thụ sản phẩm trong

các năm qua đó phản ỏnh tỡnh hỡnh quản trị tiờu thụ sản phẩm được

tiến hành ở công ty. Nhờ đẩy mạnh các hoạt động bán hàng và hỗ trợ

bán hàng nên khối lượng tiêu thụ tăng cao, năm sau cao hơn năm

trước từ 7 % đến 8 % và đạt tới trên 12% vào năm 2002. Mặt khác với

định hướng mở rộng thị trường, lấy doanh thu làm mục tiêu quan

trọng nhất, chú trọng hợp tác sản xuất kinh doanh với nước ngoài,

nâng cao tỉ trọng nhóm sơn cao cấp ô tô xe máy nên công ty đó đạt

mức doanh thu trên 178 tỉ đồng trong năm 2002, tuy rằng phải chấp

nhận cắt giảm một phần lợi nhuận của mỡnh. Bờn cạnh đó, công tác

quản trị tiêu thụ sản phẩm vẫn cũn những tồn tại dẫn đến phát sinh các

chi phí không cần thiết, mà đáng kể là chi phí vốn lưu thông. Có hai

nguyên nhân chính dẫn đến vốn lưu động bị ứ đọng, chậm luân chuyển

là do vốn bị chiếm dụng và nằm trong tồn kho. Tuy chưa thể khẳng

định tính hợp lí của các khoản phải thu và tồn kho (trong đó có phải

thu của khách hàng) nhưng có thể thấy rằng tổng vốn không sinh lợi

của công ty khá cao nếu so với tổng vốn kinh doanh của công ty : năm

97 là 15.7 tỉ (chiếm 71.9 %), năm 98 là 27.6 tỉ (chiếm 63.4 %), năm

99 là 26.5 tỉ (chiếm 58.1 %), năm 2000 là 28.7 tỉ đồng (chiếm 64.6

%).

Tuy rằng cần phải tiết kiệm chi phí, trong đó có chi phí lưu thông

nhưng điều đó không có nghĩa là hạn chế đến mức thấp nhất mọi

khoản chi phí cho công tác quản trị tiêu thụ. Điều đáng quan tâm là có

kế hoạch sử dụng vốn, phân bổ chi phí một cách cụ thể, hợp lí phục vụ

tốt nhất cho các hoạt động bán hàng và hỗ trợ bỏn hàng. Trỏi lại chi

phớ phỏt sinh sẽ cao mà hiệu quả thấp, làm giảm lợi nhuận dự kiến

của cụng ty.

CHƯƠNGIV

MỘT SỐ BIỆN PHÁP ĐẨY MẠNH TIÊU THỤ SẢN PHẨM Ở CÔNG TY SƠN TỔNG HỢP HÀ NỘI

I.THỰC TRẠNG NGÀNH SƠN VIỆT NAM VÀ PHƯƠNG HƯỚNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY SƠN TỔNG HỢP HÀ NỘI TRONG 5 NĂM 2001-2005

.

24.Thực trạng công nghiệp sơn việt nam.

So sánh các nước khác trong khu vực và các nước công nghiệp trên thế

giới, mức sơn tiêu thụ bình quân đầu người năm thấp hơn nhiều lần. Điều này

nói lên ngành sơn còn quá non yếu. Sự non yếu đó được thể hiện qua năng lực

sản xuất trong nước, chủng loại và chất lượng sản phẩm, tình trạng máy móc

thiết bị và lực lượng nghiên cứu khoa học.

Về năng lực sản xuất: Hiện nay số lượng các nhà máy sản xuất sơn lớn

trong nước còn ít (khoảng 8 hãng), lại tập trung chủ yếu ở Hà Nội và thành phố

Hồ Chí Minh. Sản lượng thấp, trong đó các nhà máy lớn chiếm một nửa lượng

sản xuất chỉ đáp ứng được 60% nhu cầu trong nước. Quy mô của các nhà máy

chủ yếu là vừa và nhỏ một doanh nghiệp ăn nên làm gia như công ty Sơn Tổng

Hợp Hà Nội số vốn tự có cũng chỉ xấp xỉ 60 triệu USD. Hơn nữa, khi ngày càng

nhiều các hãng sơn nước mở rộng phạm vị kinh doanh vào Việt Nam, các doanh

nghiệp trong nước khó có khả năng đầu tư để có thể cạnh tranh được.

- Về chủng loại và chất lượng: chủg loại sơn tăng lên đáng kể trong thời

gian qua nhưng cơ cấu thì chưa hợp lý, hiện chủ yếu là các loại sơn thông dụng

có tuổi thọ thấp nư sơn gốc dầu, sơn Alkyd... thiếu nhiều các sơn có tuổi thọ cao

như sơn kết cấu công trình ở ven biển, sơn tầu biển, sơn giàn khoan, sơn cho các

tuyến ống dẫn dầu, dẫn khí đốt... hoặc các loại sơn đặc chủng như sơn phản

nhiệt, chịu nhiệt, chịu hoá chất... Thêm vào đó, trong khi su hướng trên thế giới

là giảm dần tỷ trọng sơn dung môi hữu cơ (từ những năm 1990 nhu cầu đã giảm

1%/năm), tăng dần tỷ trọng các loại sơn có dung môi là nước, sơn bột có hàm

lượng chất đóng rắn cao thì ở việt nam chúng ta vẫn hầu như chỉ sản xuất sơn

dung môi hữư cơ, một phần nhỏ các loại sơn khác.

Thời gian gần đây, do khả năng nhập nguyên liệu trung gian một cánh dễ dàng nên cơ cấu sả uất sơn đã chú trọng nâng dần chất lượng sản phẩm của mình (các noịa sơn Alkyd biến tính...) tăng chủng loại son, một số cơ sở đã tiến hành liên doanh liên kết với nước ngoài để mở rộng sản xuất, đẩy mạnh canh tranh bằng chất lượng. Nhưng nhìn trung đến nay sức cạnh tranh của ản phẩm trong nước còn yếu nhất la trên thị trường mà bộ phận dân cư có thu nhập cao.

Hiện trạng máy móc, thiết bị và công nghệ ở các nhà máy sơn cũ kỹ, lạc

hậu, trang bị mới còn ít và không đồng bộ, năng xuất va chất lượng thấp. các

công nghệ mới mà thế giới đã đưa vào sản xuất từ 20 năm nay như công nghệ

sản xuất sơn có thành phần bột đóng rắn bằng tia cực tím, sơn huyền phủ nước -

Silicol... hiện nước ta còn chưa có. Cùng với công nghệ sản xuất sơn và thiết bị

thi công ở nước ta con rất lạc hậu, hạn chế rất lớn khả năng ứng dụng các loại

sơn mới vào sản xuất, hạn chế chất lượng thi cônh. Bởi vì mỗi loại sơn đòi hỏi

một kỹ thuật sơn phù hợp như kỹ thuật sơn tình điện dùng cho sơn nước tĩnh

điện... Ngoài ra, các thiết bị thi công như thiết bị làm sạch bề mặt, thiếtbị sấy...

Cũng chưa được đầu tư sản xuất.

Bên cạnh đó, tâm lý thích hàng ngoại của người tiêu dùng sơn hàng rào

thuế quang là những vật cản cho sự phát triển của ngành sơn.

Lực lượng nghiên cứu về kỹ thuật và công nghệ sản xuất sơn chủ yếu tập

chung ở các viện chuyên ngành và một số trường đại học. Kinh phí nghiên cứu

do nhà nước cấp có hạn và những kết quả nghiên cứu khoa học chỉ được ứng

dụng ở quy mô nhỏ. Hiện nay, nhà nước chưa có quy định cụ thể về vấn đề sử

dụng các kết quả nghiên cứu do kinh phí nhà nước cấp. Mối liên hệ giữa các cơ

sở nghiên cứu và sản xuất cung như người tiêu dùng chưa gắn bó chặt chẽ nên

kết quả triển khai còn nhiều hạn chế, chưa phát huy được vốn chất xám và thiết

bị nghiên cứu của các cơ sở nghiên cứu đối với sản xuất.

25. Phương hướng sản xuất kinh doanh của công ty từ 2001 đến

2005:

a. Phương hướng sản xuất kinh doanh của công ty từ 2001 đến 2005.

Tại đại hội công nhân viên chức toàn công ty đầu năm 2003, toàn thể

CBCNV trong công ty đã nhất trí theo đuổi định hướng đa dạng hoá chủng loại

và không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm, tăng cường hợp tác quốc tế va

mở rộng thị trường.

- Về sản phẩm: Công ty sẽ đẩy mạnh hơn nữa các hoạt động khảo sát,

nghiên cứu và thiết kế để cho ra đời nhiều chủng loại sơn mới, trong đó đa dạng

hoá nhóm sơn đặc chủng là một hướng ưu tiên. Son hệ dung môi trong 5 năm tới

vẫn là nhóm sơn chủ đạo của công ty. Tuy vậy, công ty cũng có một hướng phát

triển sản phẩm có hàm lượng đóng rắn cao, sơn bột không cần dung môi, sơn

nước tính điện. Đó la hướng phát triển nhóm sơn cao cấp nhằm đưa sản phẩm

của công ty ứng dụng rộng rãi hơn vào lĩnh vực công nghiệp sản xuất ô tô, xe

máy, sản xuất vật liệu ngành điện lạnh ...(sử dụng sơn làm tư liệu sản xuất), và

lĩnh vực dân dụng (sử dụng làm sơn trang trí cao cấp). Đối với sơn cao cấp hệ

này, để có thể nâng cao trình độ công nghệ sản xuất công ty phải tăng cường hợp

tác quốc tế nhận chuyển giao công nghệ.

Chất lượng sản phẩm: tiếp tục nâng cao chất lượng sơn các loại, duy trì

hình thức sản xuất theo yêu cầu về sản phẩm có chất lượng cao hơn, áp dụng mô

hình quản lý chất lượng theo hệ thống đảm bảo chất lượng ISO 9002. Hoàn

thiện các loại bao bì.

Như vậy, Cơ cấu sản phẩm của công ty sẽ dịch chuyển theo hướng tăng

dần tỷ trọng sơn đặc chủng và cao cấp, giảm dần tỷ trọng sơn thông dụng. Đến

năm 2005 tỷ trọng sơn thông dụng chiếm khoảng 40% và hệ sơn dung môi hữu

cơ chiếm khoảng 90% tổng doanh thu công ty.

- Về thị trường:

Mở rộng thị trường tiêu thụ tại các khu vực miền trung và miền nam. Trong

tâm để đưa sản phẩm của công ty vào là thành Phố Hồ Chí Minh và các tỉnh lân

cận. Trước mắt công ty sẽ thành lập một văn phòng đại diện ở thành phố Hồ Chí

Minh va thông qua một sản trung gian thương mại đã có quan hệ tin cậy với

công ty, sau đó đã kiểm soát được tình hình, công ty mới thiết lập mạng lưới đại

lý tại đây.

Củng cố thị trường truyền thống ở miền bắc và bắc trung bộ. Công ty sẽ

tuyển thêm đại lý ở các tỉnh các thị trưởng mà số đại lý còn ít như Nghệ An, Đà

Nẵng, Quảng Ninh... Đối với một số thị trường đang bị bỏ trống như các tỉnh

miền núi phía Bắc, các tỉnh duyên hải miền nam trung bộ Công ty sẽ tuyển đại

lý để xây dựng họ thành các nhà phân phối như đã làm đối với thị trường.

Như vậy trong tâm trong kế hoạch mở rộng thị trường của công ty là thì

trường miền bắc, Vinh, Đà Nẵng và lân cận, thành phố Hồ Chí Minh và các tỉnh

lân cận.

Về khách hàng :

Tăng cường tìm kiếm khách hàng , đặc biệt là khách hàng sử dụng sơn đặc

chủng và sơn ôtô , xe máy khuyến khích khách hàng mua theo đơn hàng. Ngoài

khách hànglà các liên doanh sản xuất ôtô, xe máy công ty cũng tìm kiếm khách

hàng là các cơ sở tư nhân chuyên lắp ráp sửa chữa ôtô, xe máy. Đối với sơn đặc

chủng công ty đẩy mạnh các hoạt động chào hàng, đấu thâu các dự án công

trình. Ngoài ra công ty vẫn tiếp tục củng cố mạng lưới khách hàng hiện có, thu

hút thêm nhiều khách hàng tiền năng thông qua các chính sách giảm giá khuyến

mại, hoạt động truyền thông, quảng cáo.

Bảng chỉ tiêu chủ yếu kỳ kế hoạch 2001-2005Chỉ tiờu Đơn vị 2001 2002 2003 2004 2005 CộngGTSXCN tỉ đồng 128 142 160 180 205 815Tổng DTCú thuếKhụng thuế

--

120108.4

148135

170154

194176

220200

852773

GT XK $1000GT NKNhập thiết bị

--

4400400

5000300

6000300

7000300

7600200

300001500

Tổng VĐTNguồn NSNguồn vayKH cơ bảnQuĩ cụng ty

tỉ đồng----

8.75

4.951.8

2

5.2

1.222

6.7

2.52.2

2

6.45

2.52.4

2

2.9

-1.9

1

30

10.710.3

9SLSP chủ yếu tấn 5200 6000 7000 8000 9000 35200TSLĐ người 410 430 460 480 500TNBQ/thỏngTiền lương

1000/ng/th-

17501520

18501620

19001800

20501900

22202000

GTĐTKHKT tỉ đồng 0.2 0.4 0.4 0.5 1.2 2.7Nộp NSCỏc loại thuế

- 87.7

98.6

109.5

1110.4

1211.3

5047.5

- Về cơ sở vật chất kỹ thuật:

Nâng cáo chất lượng năng lực sản xuất (từ 5500 tấn/1 năm lên

10.000tấn/1năm) mở rộng diện tích mặt bằng, xây dựng xưởng sản xuất bao

bì, xưởng sản xuất sơn, kho nguyên liệu, kho thành phẩm, đâu tư đổi mới và

mua bôt sung thiếtbị máy móc dùng cho sản xuất và phụ trợ.

b. Những thuận lợi và khó khăn khi thực hiện phương hướng sản xuất

kinh doanh 5 năm 2001 - 2005.

- Những thuận lợi:

Kết quả kinh doanh 1997 - 2002 đã tạo những tiền đề thuận lợi cho

công ty bước vào giai đoạn mới: tốc độ tăng trưởng bình quân đạt 19%, sản

lượng sản phẩm năm 2002 tăn 1,5 lần so với năm 1997, doanh thu ( không

tính thuế) tăng bình quân 16,8%, lao động có tay nghê và kỹ thuật tăng 1,5

lần so với năm 1997, vốn kinh doanh tăng gấp 2 lần, năng lực sản xuất được

nâng lên hơn 5 lần so với thiết kế ban đầu và 2,75 lần so với năm 1997, tổng

vốn đầu tư 4 năm là 15,94 tỷ đồng, trong đó từ nguồn quỹ vay là trên 2 tỷ.

Nhờ vào nguồn tích luỹ đó, công ty đã tíên hành đầu tư nhiều công

trình hạ tầng cơ sở như xây mới xưởng sơn xe máy, làm đường nội bộ, lắp

đặt hệ thống xử lý nước thải..., hiện đại hoá các máy móc thiết bị, dây truyền

công nghệ nâng cao, cải tiến cấp phát nguyên liệu lỏng rễ bay hơi theo chu

trình khép kín , tiến hành các hoạt động nghiên cứu khoa học và ứng dụng,

nhiều trong số các công trình đã thành công và đi vào sản xuất, nhiều sản

phẩm khác đang trong qúa trình nghiên cứu để tiếp tục ứng dụng trong

tương lai nhằm thực hiện chiến lược đa dạng hoá chủng loại sản phẩm của

công ty.

Ngoài ra, với ban lãnh đạo năng động, nhạy bén và đội ngũ cán bộ

công nhân viên trong công ty đã được "thử sức" trong 10 năm qua, công ty

có thể vững tin bước vào giai đoạn mới .

Những khó khăn :

Mặc dù có nhiều cố gắng tích luỹ đầu tư nhưng rõ ràng với số vốn kinh

doanh chỉ hơn 16 tỷ đồng, tỷ lệ đầu tư bằng nguồn vốn tự có thấp (12,5%)

nên công ty phải lấy từ nguồn tín dụng (chiếm từ 60-70% nguồn vốn ) .Bên

cạnh các trang thiết bị hiện đại công ty còn sử dụng khoảng 30% máy móc

thiết bị cũ từ những năm 70, làm hạn chế năng lực sản xuất và không tiết

kiệm được nguyên nhiên vật liệu. Hệ thống các mức tiêu hao nguyên liệu đã

lạc hậu cũng cần phải xây dựng lại. Sự gia tăng cạnh tranh từ các hãng sơn

100% vốn nước ngoài , sơn nhập khẩu và tính không ổn định của các chính

sách nhà nước, sự biến động xấu của nền kinh tế thế giới và trong nước,

những hạn chế yếu kém của công nghiệp sản xuất sơn nước ta ... cũng là

những thách thức cho công ty khi thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh

2001-2005.

II. MỘT SỐ BIỆN PHÁP THÚC ĐẨY CÔNG TÁC TIÊU THỤ SẢN PHẦM Ở CÔNG TY.

26.Về chính sách sản phẩm.

Trước hết, công ty cần tiến hành theo chiến lược, điều đó có nghĩa là

phải xây dựng chiến lược sản phẩm. Trong đó phải đảm bảo tính thống nhất,

cụ thể của các mục tiêu, giải pháp, có vậy mới tạo điều kiện cho CBCNV

chủ động và sáng tạo trong thực hiện. Công ty cũng cần phát huy khả năng

dự báo, kinh nghiêm trong xây dựng cấc mục tiêu và các biện pháp thực

hiện.

Về chất lượng sản phẩm :

Chất lượng sản phẩm là yếu tố phải đặt lên hàng đầu trong chiến lược

phát triển sản phẩm. Ngày nay khi mức sống của người dân được nâng lên,

nhu cầu ngày càng trở nên đa dạng và cao hơn do vậy phải không ngừng đưa

ra thị trường những chủng loại sản phẩm mới hoặc cải tiến, nâng cao chất

lượng sẽ không chỉ giúp công ty chiếm lĩnh thị trường mà còn thu được

những khoản lợi nhuận do "hớt váng " thị trường.

Ngày nay chất lượng là một tiêu chí quan trọng để lựa chọn sản phẩm.

Cạnh tranh bằng chất lượng đã trở nên phổ biến, nhất là thị trường sơn cao

cấp dành cho những khách hàng có thu nhập cao. Tuy vậy, sản phẩm đạt tới

chất lượng nào khi so với đối thủ cạnh tranh là hợp lý. Bởi vì liên quan đến

chất lượng là giá thành sản xuất.

Đối với sản phẩm sơn, chỉ tiêu chất lượng thể hiện qua các thông số

như: tuổi thọ, độ bền mầu, độ uốn, độ va đập, độ cứng, độ mịn, hàm lượng

rắn, thời gian khô, dung môi pha...

Để tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trường, công ty có thể đưa ra một số

danh mục sản phẩm với cấp độ khác nhau, đảm bảo việc nâng cao chất

lượng diễn ra thường xuyên. Sự phát triển tuần tự như vậy sẽ đảm bảo cho

công ty luôn củng cố được thị trường hiện tại, giữ vững thị phần trên thị

trường. Như vậy là theo mỗi dòng chủng loại sơn công ty lại có một danh

mục các sản phẩm có chất lượng khác nhau, luôn tạo ra cho khách hàng cảm

giác về sản phẩm mới có chất lượng cao hơn. Hơn nữa, mỗi mức chất lượng

hướng tới một nhóm đối tượng khách hàng khác nhau nhằm tối đa hoá lợi

nhuận.

Về chủng loại sản phẩm.

Mục tiêu của công ty là đa dạng hoá chủng loại sản phẩm nhưng chủng loại

sản phẩm nào có dung lượng thị trường đủ lớn để đảm bảo khả năng tiêu thụ

cho công ty. Đối với mỗi loại sơn mà dung lượng nhỏ hoặc có tính chất

riêng lẻ không thường xuyên thì công ty sản xuất theo đơn đặt hàng. Do đó

công ty luôn tiến hành nghiên cứu và sản xuất thử các chủng loại sơn có tính

năng đặc biệt, chuẩn bị sẵn sàng cung cấp khi có yêu cầu đặt hàng. Đối với

nhóm sản phẩm này, mục đích của công ty không phải là doanh số tiêu thụ

mà lợi nhuận. Muốn vậy công ty phải luôn đi đầu tung ra thị trường những

loại sản phẩm mới có tính năng đặc biệt nào đó. Phát triển sản phẩm theo

hướng này không chỉ đem lại lợi nhuận mà còn đem lại danh tiếng, uy tín

cho công ty trên thị trường.

Về khối lượng sản phẩm mỗi loại cho mỗi quy cách và mầu sắc.

Dự báo đúng nhu cầu thị trường sẽ cho phép công ty tránh được tình

trạng ứ đọng vốn trong lưu thông hoặc thiếu hàng để bán. Công ty cần dựa

vào kinh nghiệm và kết quả nghiên cứu thị trường để có quyết định đúng

đắn. Căn cứ để quyết định khối lượng sản phẩm tiêu thụ có thể là : mục tiêu

của công ty, chu kỳ sống của sản phẩm, chất lượng sản phẩm,tính hiệu quả

theo quy mô.

Về hoạt động đóng gói

Để đem lại sự hài lòng ưng ý cho khách hàng khi tiêu dùng sản phẩm

của công ty, những cải tiến nhỏ về chất liệu,kiểu dáng bao bì và về nhãn

hiệu sản phẩm cũng đem lại hiệu quả không ngờ.

Công ty nên nhanh chóng sử dụng loại vỏ dập nắp cho mọi quy cách

thay vì một vài quy cách như hiện nay. Mặc dù đơn giá sản xuất tăng từ

1000 đồng đến10.000 đồng đối với mỗi loại vỏ hộp khác nhau nhưng đó là

chi phí hợp lý vì tình trạng hộp bị bật nắp dẫn đến chảy sơn sẽ làm cho

khách hàng nghi ngờ về chất lượng sản phẩm của công ty, làm tăng chi phí

hao hụt,là điều kiện thuận lợi cho việc làm giả sản phẩm của công ty. Qua

tham khảo thị trường công ty nên khẩn trương đưa ra loại bao bì có quai

xách, thuận tiện cho người tiêu dùng khi mang vác. Công ty cũng có thể thu

hồi các vỏ hộp bằng sắt để tái sử dụng. Điều này một phần làm giảm chi phí

vật liệu cho công ty, mặt khác sử dụng nó như một hình thức chiếu cố giá,

Để giảm tối đa những thiệt hại kinh tế do dự báo không chính xác nhu

cầu thị trường, thường xuyên điều chỉnh kế hoạch sản xuất và tiêu thụ sản

phẩm. Muốn vậy sự phối hợp giữa các bộ phận phải thường xuyên và chặt

chẽ: Phòng thị trường- Phòng kế hoạch- Phòng tiêu thụ, Phòng tiêu thụ và

các phân xưởng.

27.Về chính sách phân phối.

Hiện nay, mạng lưới tiêu thụ của công ty với hơn 28 đại lý có mặt trên

thị trường toàn quốc. Tuy vậy, mật độ phân bố không đồng đều giữa các

miền, giữa thành thị và nông thôn, việc quản lý các đại lý cũng chưa chặt

chẽ.

Trong khi đó, công tác lựa chọn và tổ chức phân phối sản phẩm đóng

vai trò đặc biệt quan trọng trong việc đưa sản phẩm của công ty đến tay

người tiêu dùng. Lựa chọn hợp lý kênh tiêu thụ và các phần tử trong kênh

cùng với việc tổ chức và phân phôi sẽ đảm bảo cho sản phẩm đáp ứng được

yêu cầu về giá cả, số lượng, chất lượng, thời gian, địa điểm của người tiêu

dùng. Do vậy, hoàn thiện mạng lưới tiêu thụ là cần làm ngay.

Trước hết, với hoạt động bán hàng qua các cửa hàng của công ty. Phải

thấy rằng việc bán hàng qua kênh này cho phép công ty tiếp cận với khách

hàng, tiết kiệm chi phí trung gian, tạo việc làm cho nhân viên trong công ty,

song chưa thực sự phát huy hết tác dụng do đó chưa thu hút được khách

hàng.Vì vậy công ty cần phải :

Tăng cường thêm quyền hạn cho các cửa hàng, uỷ quyền cho nó bán

buôn, ký hợp đồng tiêu thụ lớn, tuy nhiên, với tư cách thay mặt công

ty,khi có nhu cầu lớn, tức thời các cửa hàng có thể liên hệ để lấy hàng hoá

của nhau đáp ứng nhu cầu.

Đào tạo nâng cao trình độ cho lực lượng bán hàng tại các cửa hàng ,

bởi họ chủ yếu là lao động dư thừa, khả năng bán hàng chưa tốt. Ngoài ra,

việc trưng bầy, bố trí sắp đặt trong cửa hàng, rồi cả hình thức, vị trí của nó

cũng cần điều chỉnh hợp lý để gây ấn tượng. Việc sắp xếp cửa hàng bên

trong sao cho dễ lấy, dễ nhìn như :

Đối với mặt trong của cửa hàng:

Tường sơn mầu xanh, trần sơn mầu trắng.

Đối với mặt ngoài của cửa hàng:

Công ty cho sơn mầu ghi sáng

Cách trang trí này được sử dụng cho toàn bộ các cửa hàng của công ty

Chi phí cho việc sơn này là 7 triệu đồng / cửa hàng

Vậy tổng chi phí cho hoạt động này là 42 triệu đồng

Thay thế đầu tư trang thiết bị cho các cửa hàng đầu tư ba giá để hàng

Yêu cầu đối với giá sắt là:

Kích thước giá hai bên là: 3m x 0.6m x 2m

Kích thước giá giữa: 4m x 0.6m x 2m

Mỗi giá có 3 tầng và 3 vách ngăn độ cao các tầng của các giá từ thấp

lên cao là 80cm x 60cm x 60cm.

Chi phí cho thiết bị là:

Giá để hàng dọc: 2.800.000đồng/giá.

Giá để hàng ngang: 3.100.000đồng/giá.

Với hoạt động bán hàng qua đại lý, chi nhánh, loại kênh này đang được

công ty khuyến khích mở rộng. Để nó phát huy tác dụng tôt hơn nữa công ty

cần:

Tăng cường đội ngũ cán bộ quản lý chặt chẽ các chi nhánh, đại lý để

tránh được việc họ không làm đúng cam kết với công ty hay lợi dụng

công ty để làm ăn phi pháp. Cần thường xuyên kiểm tra và có thể thông

qua khách hàng để xem xét hoạt động của đại lý, nhất là khi họ tự ý nâng

giá.

Cần thường xuyên kiểm tra các đơn vị, tổ chức cá nhân xin làm đại

lý về cơ sở vật chất, tài chính, uy tín...

Hỗ trợ cho nhà phân phối bằng cách: công ty xây dựng các văn phũng

đại diện bên cạnh nhà phân phối để tư vấn cho khách hàng theo yêu cầu của

nhà phân phôi, giúp nhà phân phối nghiên cứu thị trường(cụ thể đó là giúp

nhà phân phối Đà Nẵng hiện công tác tiêu thụ đang có chiều hướng giảm

sút)

Mở rộng mạng lưới tiêu thụ về phía các thị trường đang có tính tự phát

như: các tỉnh miền núi phía Bắc

Dự tính cho hai hoạt động trên công tác thuê cửa hàng, mua sắm các

trang thiết bị, hoặc tỡm kiếm nhà trung gian khoảng 10 triệu đồng

Ngoài ra, tiếp tục duy trì và tăng cường các hỗ trợ ưu đãi đã linh hoạt

với các đại lý như trợ giá vận chuyển, thanh toán nhằm khuyến khích họ làm

tốt hơn. Cũng có thể cho phép đại lý làm theo cách của họ trong một số

trường hợp cần thiết trên cơ sở thoả mãn lợi ích của công ty và đại lý, trong

khuôn khổ pháp luật.

Với nhà bán buôn : tiếp tục có những xúc tiến tích cực hơn để bán được

nhiều hàng hoá. Sự linh hoạt về các phương thức thanh toán, giao hàng: bán

chịu, bán trả góp, ký gửi... sẽ hỗ trợ đắc lực cho việc tìm kiếm các nhà bán

buôn chuyên tiêu thụ lớn.

Bên cạnh việc củng cố mạng lưới tiêu thụ, công ty cũng cần tăng cường

việc đánh giá hiệu quả thực hiện nhằm liên tục củng cố và điều chỉnh các

phần tử trong hệ thống kênh tiêu thụ.

28.Về Chính sách giá

Hiện nay, công tác định giá của công ty còn tồn tại một số bất hợp lý.

Một là, sự bất hợp lý của bảng giá dành cho các đối tượng khách hàng

khác nhau. Hiện nay, công ty có ba bảng giá dành cho ba nhóm đối tượng

khách hàng, đó là người mua công nghiệp, đại lý, và các đối tượng khách

hàng còn lại mua trực tiếp tại công ty.Việc phân biệt các nhóm khách hàng

là rất cần thiết nhằm thông qua chính sách giá để hỗ trợ và khuyến khích

mua hàng. Tuy nhiên, trong hệ thống giá đã bộc lộ những kẽ hở, làm vô hiệu

khả năng kiểm soát giá và kích thích mua hàng mà công ty đề ra.

Giá bán cho đại lý = giá bán buôn.(1+5%).

Mức chiết khấu là 5% trên giá bán. Người bán buôn, người tiêu dùng

mua tận công ty hay ở cửa hàng công ty với mức giá bán buôn nhưng không

được hưởng khoản chiết khấu 5%như đại lý với một số quyền lợi khác. Tuy

nhiên, khoản hoa hồng vẫn là khoản thu nhập cơ bản của đại lý, các ưu đãi

khác là không đáng kể. Vậy là:

Số tiền mà đại lý phải trả cho công ty lớn hơn số tiền mà người bán

buôn phải trả cho công ty cho cùng một giá trị mua, vậy là đại lý bị ứ đọng

vốn ngay tại công ty.

Đại lý không thể bán với giá dưới mức giá mà công ty quy định trong

khi người bán buôn có thể bán thấp hơn bằng cách giảm lợi nhuận của mình

(nâng giá< 5%), như vậy khách hàng sẽ chọn mua ở người bán buôn.

Kết quả là công ty không kiểm soát được giá bán và đại lý cũng sẵn

sàng bỏ quyền lợi của đại lý để mua với mức giá bán buôn. Để giải quyết

tình trạng trên, công ty có thể xây dựng một bảng giá khác dành cho người

bán buôn với mức giá bán bằng mức giá bán cho đại lý, kết hợp với các hình

thức hạ giá và chiếu cố giá dành cho người bán buôn. Điều này vừa đảm bảo

khả năng kiểm soát giá bán, vừa khuyến khích được người trung gian bán

hàng cho công ty.

Hai là, hiện bảng giá bán buôn của công ty gồm rất nhiều mức giá,

khoảng chênh lệch nhỏ. Sự chênh lệch mức giá đó không đủ để tác động đến

quyết định mua của khách hàng, thậm chí còn hạn chế khả năng tuyên

truyền đến khách hàng và hạn chế biện pháp khuyến khích khách hàng phát

hiện các trường hợp tự nâng giá, tham gia kiểm soát giá đối với công ty.Để

khách hàng dễ nhận biết công ty nên sắp xếp lại giá bán thanh một vài mức

giá nhất định.

Ba là, chính sách hạ giá và chiếu cố giá. Hiện nay, chính sách hạ giá và

chiếu cố giá của công ty còn chưa đa dạng và hấp dẫn. Hiện các hình thức

chiếu cố giá của công ty hầu như không có gì, công ty có thể áp dụng một số

hình thức sau : khoản tiền quảng cáo nhằm khuyến khích các đại lý treo biển

và tiến hành các biện pháp quảng cáo khác cho công ty, khoản tiền kích

thích tiêu thụ dành cho những đại lý đạt mức doanh số bán nhất định như

đối với đại lý nào cú doanh thu trờn 500 triệu /thỏng trở lờn thỡ thưởng 3%

trên doanh thu gia tăng thêm,thưởng vé du lịch,miễn tiền vận chuyển cho đại

lý, khách hàng mua theo đơn hàng và khách hàng truyền thống...Khi xây

dựng chính sách hạ giá và chiếu cố giá, công ty cần chú ý đến khả năng tạo

ra nhiều mức giảm giá, chiếu cố giá khác nhau tương ứng với mức tiêu thụ,

từ đó tạo ra tính kích thích hiệu quả cho người mua.Công ty cũng nên thay

đổi hỡnh thức chiết khấu vận chuyển theo vựng đối với các tỉnh ở xa thỉ

phải được chiết khấu nhiều hơn là các tỉnh ở gần.

Mức chiết khấu 5% trên giá bán là chưa hợp lý bởi vỡ thực ra sản phẩm

chủ yếu của cụng ty là sản phẩm thụng dụng giỏ thấp nờn khi tớnh ra với

mức chiết khấu ấy thỡ nhà trung gian khụng được là bao nhiêu trong khi đó

mức chiết khấu của đối thủ cạnh tranh là rất cao vỡ vậy cụng ty cú thể nõng

mức chiết khấu lờn 7% đến 10% bằng các đối thủ cạnh tranh

Ngoài ra, công ty cần tăng cường công tác kiểm soát trên thị trường của

mình.

29.Về Chính sách xúc tiến

Hoạt động xúc tiến bán hàng là những hoạt động có tác dụng hỗ trợ to

lớn cho hoạt động bán hàng, thông qua việc tác động đến nhóm khách hàng

tiềm năng của công ty và đông đảo quần chúng. Muốn các hoạt động này đạt

được hiệu quả cao cẩn phải có kế hoạch. Với kế hoạch đã có, các hoạt động

xúc tiến được tiến hành một cách chủ động, đảm bảo tính đồng bộ và có hệ

thống. Nhờ vậy hiệu quả của toàn bộ các hoạt động xúc tiến bán hàng ngày

càng được nhân lên.

Các hoạt động xúc tiến đòi hỏi tính chuyên nghiệp cao trong công tác

thiết kế và thông tin, đặc biệt là quảng cáo. Do vậy, công ty nên kết hợp với

các tổ chức chuyên nghiệp để thực hiện đồng thời phải tăng ngân sách cho

các hoạt động xúc tiến bán hàng. Sự phân bổ trước ngân sách và ngân sách

đủ lớn là điều kiện để mạnh dạn lựa chọn hoạt độngxúc tiến với quy mô và

phạm vi phù hợp.

Cơ sở để đánh giá hiệu quả công việc chủ yếu thông qua con số phỏng

đoán và những thông tin phản hồi từ phía khách hàng. Vì vậy đòi hỏi công

ty phải đánh giá thường xuyên, bám sát các mục tiêu và yêu cầu đặt ra trong

các kế hoạch công tác thị trường.

Quảng cáo :

Công ty cần tận dụng thời điểm các thông điệp quảng cáo sơn chưa bão

hoà, thị trường đang trong giai đoạn phân chia thị phần chưa ổn định để đẩy

mạnh các hoạt động quảng cáo, nhất là trên thị trường mới. Công ty cần

nhanh chóng triển khai sớm các hoạt động quảng cáo trước khi chính thức

khai trương văn phòng đại diện.

Quảng cáo trên thị trường truyền thống:

Thị trường truyền thống của công ty bao gồm 22 tỉnh thành miền

Bắc và miền Trung trong khi các hoạt động quảng cáo tập trung chủ yếu

trên thị trường Hà Nội. Do đó công ty cần mở rộng quang cáo ra toàn bộ

thị trường. Công ty có thể quảng cáo riêng biệt trên từng tỉnh với cùng

một chương trình quảng cáo. Điều đó sẽ tiết kiệm chi phí quảng cáo cho

công ty hơn nữa lại đảm bảo được hiệu lực quảng cáo và có khả năng điều

chỉnh một chút cho phù hợp với đặc điểm từng thị trường.

Trên thị trường truyền thống, với mục tiêu tăng doanh số bán và do

khách hàng đã quen thuộcvới nhãn hiệu sơn tổng hợp nên công ty chỉ cần

tẩp trung quảng cáo sản phẩm sơn tường kết hợp với quảng cáo thương hiệu

sản phẩm. Có thể nói, sản phẩm sơn tường của công ty ít được biết đến nhất.

Người tiêu dùng lại chưa tín nhiệm và ưa chuộng. Vì vậy, công ty phải tiến

hành quảng cáo cho sơn tường trên các phương tiện thông tin đại chúng

rộng rãi trên truyền hình, tạp chí, báo có tính chất tư vấn tiêu dùng, quảng

cáo tại cửa hàng và thông qua các nhân viên bán hàng,quảng cáo tập trung

thành từng đợt có tần suất xuất hiện cao nhằm lôi cuốn sự chú ý của người

tiêu dùng. Đối với sơn đặc chủng, sơn ôtô, sơn xe máy, công ty chỉ cần

quảng cáo trên các tạp chí chuyên ngành và các báo ngày, báo tuần và tạp

chí có độc giả là những người làm công tác quản lý. Quảng cáo này xuất

hiện đếu đặn nhưng không quá thường xuyên nhằm nhắc nhở người tiêu

dùng và củng cố thị trường của công ty. Ngoài các quảng cáo tập trung cho

hai nhóm sản phẩm trên, công ty cần tiến hành quảng cáo thương hiệu và vị

thế công ty đan xen với các quảng cáo sản phẩm. Quảng cáo thương hiệu

chủ yếu nhằm làm cho nhãn hiệu Sơn Tổng Hợp Hà Nội trở nên quen thuộc

với mọi người tiêu dùng và có tác dụng củng cố thị trường truyền thống của

công ty. Quảng cáo thương hiệu có thể sử dụng các phương tiện ít tốn kém

như panô, áp phích, biển hiệu dọc đường giao thông, trên các phương tiện

giao thông vận tải...( Chi cho quảng cỏo này chỉ tốn khoảng 3 triệu)

Quảng cáo trên thị trường mới :

Trên thị trường mới, mục tiêu của công ty là tìm cách chiễm lĩnh dần

thị trường, nâng dần thị phần của công ty. Nội dung là giới thiệu về sự xuất

hiện của Sơn Tổng Hợp Hà Nội. Để đến được với đông đảo người tiều, công

ty cần quảng cáo trên các phương tiện truyền thông rộng rãi như: truyền

hình thành phố, báo ngày có phát hành số lượng lớn, ngoài ra vẫn triển khai

việc quảng cáo trên các phương tiện khác như: panô, áp phích, biển hiệu dọc

đường giao thông... Khác với thị trường miền Bắc, mục tiêu của công ty là

đẩy mạnh tiêu thụ sơn ôtô, xe máy, các cơ sở lắp ráp sửa chữa ôtô, xe

máy,đặc biệt là những cơ sở tư nhân lớn. Vị vậy, đối với riêng ôtô,xe máy

cũng như toàn bộ nhóm sơn cao cấp công ty phải có quảng cáo riêng cho

mỗi loại và nên quảng cáo trên các phương tiện thông tin truyền hình, tạp

chí có tính chất tiêu dùng, quảng cáo tại các cửa hàng, qua nhân viên bán

hàng,trên báo ngày, phát tờ rơi,gửi catalogue... Đơi với sơn đặc chủng công

ty có thể áp dụng riêng một số hình thức ngoài quảng cáo thương hiệu

chung: gửi thư ngỏ...

Để quảng cáo đem lại hiệu quả kích thích cao, công ty cần đặc biệt

quan tâm đến khâu thiết kế quảng cáo.

Khuyến mại:

Khuyến mại có tính chất đột xuất đối với khách hàng nhưng đòi hỏi

phải nằm trong kế hoạch kinh doanh của công ty. Có vậy khuyến mại mới

có đủ kinh phí, thời gian thực hiện và chuẩn bị đầy đủ lực lượng phục vụ đợt

khuyến mại, đồng thời kết hợp tốt các hoạt động xúc tiến khác.

Hiện nay, sự phối hợp với các hình thức khác chưa tốt, nhất là với

quảng cáo, hội chợ triển lãm. Công ty cần thông qua quảng cáo để công khai

các đợt khuyến mại,từ đó mới phát huy được khả năng kích thích khách mua

hàng khuyến mại.

Để giữ vững khách hàng của mình, đặc biệt là những người tiêu thụ

trung gian và người mua công nghiệp, công ty cũng cần đa dạng hoá các

hình thức khuyến mại, nâng cao hơn mức độ hấp dẫn của khuyến mại,tặng

vé tham quan, phần thưởng cho khách hàng thường xuyên nhân dịp kỷ niệm

ngày thành lập công ty,nhân dịp ngày lễ tết...

Chào hàng:

Chào hàng cần đẩy mạnh hơn nữa để phát huy hiệu quả của nó. Trên

thị trường miền Nam công ty cần tiếp tục xây dựng đội ngũ nhân viên chào

hàng có kiến thức chuyên môn về kinh doanh, hình thành một kênh tiêu thụ

trực tiếp hướng vào nhóm khách hàng là các dự án doanh nghiệp Nhà nước

và các cửa hàng sơn tư nhân lớn. Xây dựng định mức lao động khoa học,có

chế độ đãi ngộ thoả đáng, ràng buộc trách nhiệm chặt chẽ, đảm bảo quyền

lợi của hai bên.

Công ty cũng cần quan tâm tiếp tục đổi mới hình thức chào hàng,

chuẩn bị các điều kiện kỹ thuật và công nghệ để đẩy mạnh hơn nữa các hoạt

động đấu thầu, thi công công trình. Cùng với các cơ quan cóchức năng soạn

thảo ban hành các bộ tiêu chuẩn sơn công trình riêng cho từng ngành...

Để nâng cao hiệu quả thực hiện công ty cũng cần phối hợp chặt chẽ

hơn nữa với các hoạt động quảng cáo,khuyến mại...

KẾT LUẬN

Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, công tác tiêu thụ sản phẩm luôn là vấn đề quan tâm hàng đầu của các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh, bởi chỉ có tiêu thụ sản phẩm hàng hoá của mình thì doanh nghiệp mới có thể thu được lợi nhuận và lúc đó doanh nghiệp mới có cơ sở để tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh đầy khắc nghiệt.

Qua thời gian thực tập tại công ty Sơn Tổng Hợp Hà Nội, em thấy công

ty là một doanh nghiệp Nhà nước có quy mô sản xuất kinh doanh tương đối

lớn trong ngành hiện nay.Công ty đã có quá trình hình thành và phát triển

hơn 30 năm và cũng trải qua nhiều thăng trầm. Cho đến nay công ty đã thực

sự trưởng thành và đứng vững trong nền kinh tế thị trường, vài năm gần đây

công ty luôn là một doanh nghiệp kinh doanh có lãi, thực hiện các nghĩa vụ

đối với ngân sách nhà nước, đảm bảo ổn định việc lảm và đời sống cho hơn

500 lao động trong công ty. Mặc dù những năm vừa qua công ty luôn làm ăn

có lãi, số lượng sản phẩm tiêu thụ tăng đều qua các năm nhưng công tác tiêu

thụ của công ty vẫn còn bộc lộ hạn chế nhất định đó là giá bán một số sản

phẩm chưa thực sự thu hút khách hàng, cơ chế khuyến khích mua hàng của

công ty kém hấp dẫn như các hoạt động xúc tiến khuyếch trương chưa được

đầu tư và thực hiện đúng tầm của nó, bên cạnh đó công ty còn vấp phải sự

cạnh tranh quyết liệt của các loại sơn liên doanh, sơn 100% vốn nước ngoài

và sơn nhập khẩu. Chính vì vậy, tốc độ tiêu thụ không tăng kịp với tốc độ

sản xuất.

Dựa vào kiến thức đã học tập và nghiên cứu vào việc phân tích tình

hình thực tế của công ty Sơn Tổng Hợp Hà Nội. Với đề tài "Một số giải

pháp nhằm đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ sản phẩm ở công ty Sơn Tổng

Hợp Hà Nội",em mong muốn góp một phần nhỏ bé của mình vào việc tìm

ra các giải pháp nhằm nâng cao khả năng tiêu thụ sản phẩm của công ty từ

đó thực hiện các mục tiêu mà công ty đã đê ra. Cuối cùng, em tin tưởng rằng

,với bản lĩnh và vị thế hiện nay của mình, công ty Sơn Tổng Hợp Hà Nội

dưới sự dẫn dắt năng động và nhậy bén của ban lãnh đạo sẽ tiếp tục khẳng

định được vị thế dẫn đầu của mình trong ngành sơn Việt Nam.

Tuy thời gian thực tập tại công ty không nhiều nhưng được sự quan

tâm giúp đỡ của các cô chú trong phòng tổ chức ,phòng thị trường,phòng

tiêu thụ cùng với sự hướng dẫn của thầy giáo Trương Huy Hoàng, em đã

hoàn thành tốt đề tài tốt nghiệp của mình.Vì thời gian tìm hiểu thực tế còn

ít, trình độ lại có hạn, nên độ án của em không tránh khỏi sai sót.,em rất

mong được sự gợi ý của thầy cô, bạn bè,để đồ án của em được hoàn thiện

hơn.

Em xin chân thành cảm ơn.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Giỏo trỡnh Thương mại doanh nghiệp. NXB Thống kê.

2. Giỏo trỡnh Kinh tế thương mại. NXB Giáo dục.

3. Giỏo trỡnh Marketing thương mại. NXB NXB Thống kê.

4. Giỏo trỡnh Quản trị doanh nghiệp thương mại. NXB Thống kê.

5. Giỏo trỡnh Tài chớnh doanh nghiệp. NXB Giỏo dục.

6. Giỏo trỡnh Thống kờ thương mại. NXB Thống kê.

7. Giỏo trỡnh kinh doanh kho và bao bỡ. NXB Giỏo dục.

8. Giỏo trỡnh Khoa học quản lớ. NXB Khoa học và kĩ thuật.

9. Luật thương mại 2000. NXB Chính trị quốc gia.

10. NGTK 1996, 1998. NXB Thống kờ

11. NGTK Hà nội 1998. NXB Thống kờ

12. Thời bỏo kinh tế Việt Nam

13. Báo thương mại

14. Tạp chớ cụng nghiệp húa chất

15. Cỏc tài liệu của cụng ty