bij politie en brandweer in situaties business as usual ... · geformuleerd (bijlage e) en heb ik...
TRANSCRIPT
Opschalingsprocedures
Bij politie en brandweer in situaties
“business as usual” tot GRIP-alarm
Jan Koster
November 2004
Scriptie 6e leergang MCDM
MCDM-6 Scriptie J. Koster
1
Voorwoord
Een van de onderdelen van de opleiding Master of Crisis and Disastermanagement
van NIBRA/NSOB is het schrijven van een scriptie. Dat resultaat ligt nu voor u.
Van 1991 – 2001 was ik werkzaam bij een vrijwillig brandweerkorps. Ik heb daar
diverse functies van adjunct-brandwacht tot onderbrandmeester vervuld. In de
opleiding voor Onderbrandmeester wordt in het repressieve gedeelte aandacht
geschonken aan de organisatie van de rampenbestrijding (tegenwoordig
crisisbeheersing). Het mechanisme van de opschalingsprocedures heeft daarbij mijn
bijzondere aandacht getrokken.
Ik ben tot de conclusie gekomen, dat waneer een incident van enige omvang
plaatsvindt, de opschaling naar GRIP-1) nagenoeg vlekkeloos verloopt. Echter er zijn
situaties waarbij een incident net even iets meer is dan “business as usual” en net
geen GRIP-1 is waarbij de opschaling / aansturing verschillend kan verlopen. Met
name is er een verschil in aansturing tussen de politie en de brandweer. In de COT-
rapportage1 van de brand op het visserschip “De Friesland” wordt geconcludeerd, dat
bij opschaling naar GRIP-3 en 4 operationele en bestuurlijke problemen kunnen
ontstaan. In deze scriptie wil ik vooraal in gaan op de aansturing van incidenten die
neet geen GRIP-1 zijn.
Uit de diverse interviews die ik tijdens mijn binnenlandstage heb gehouden, is dit
onderkend. In deze scriptie is een tweetal theorieën beschreven die mogelijk helpen
om inzichtelijk te krijgen waarom e.e.a. zo verloopt.
Ik sluit deze scriptie af met een aantal aanbevelingen.
Bij de totstandkoming van deze scriptie hebben alle personen die door mij zijn
geïnterviewd een belangrijke bijdrage gehad. In ieder geval wil ik hen hiervoor dank
zeggen.
1 COT-rapport Brand op de Friesland (6 maart 2002)
MCDM-6 Scriptie J. Koster
2
Samenvatting
In de regio Rotterdam-Rijnmond zijn we inmiddels gewend bij grotere incidenten om
op te schalen volgens vaste procedures. We kennen hierin vier alarmfases: GRIP-1
tot en met GRIP-4. Alle hulpverleningsdiensten conformeren zich aan deze
procedures.
Maar in de dagelijkse praktijk zijn er ook situaties die geen GRIP-1-alarm zijn, maar
ook niet de situatie van “business as usual” vormen. Tijdens deze situaties kan het
voorkomen, dat er toch wordt samengewerkt tussen de verschillende diensten.
Ik heb geconstateerd, dat de aansturing bij de politie en brandweer tijdens deze
situaties verschillend is. Bij de politie is er sprake van aansturing vanaf de
Politiemeldkamer. Hier is dus sprake van aansturing op afstand. Bij de brandweer
rukt een eenheid uit naar een incident. Deze eenheid wordt volgens een vaste
bezetting geleid en aangestuurd door de bevelvoerder. Hier is sprake van directe
aansturing en leiding.
In deze scriptie heb ik onderzocht hoe de aansturing, protocollering en werkwijze bij
de politie en brandweer verlopen tijdens deze situaties. De verschillen zijn
weergegeven, maar ook de overeenkomsten. Aan de hand van de centralisatiethese
van ’t Hart, Rosenthal en Kouzmin en de coördinerende mechanismen van Mintzberg
en Miller probeer ik te onderbouwen hoe processen / mechanismen tijdens
opschaling en coördinatie tot stand komen.
MCDM-6 Scriptie J. Koster
3
VOORWOORD ......................................................................................................... 1
SAMENVATTING ........................................................................................................ 2
1 INTRODUCTIE ................................................................................................. 5
1.1 Inleiding .......................................................................................................................... 5
1.2 Probleemstelling ............................................................................................................... 6
1.3 Methodologie ................................................................................................................... 6
1.4 Leeswijzer ..................................................................................................................... 7
2 THEORETISCH KADER................................................................................... 8
2.1 Centralisatiethese ............................................................................................................. 8 2.1.1 Decentrale besluitvorming: verschijningsvormen ........................................ 12
2.1.2 Functionele decentralisatie ............................................................................... 14
2.1.3 In elkaar schuiven van strategische en operationele besluitvorming ....... 14
2.2 Configuraties (de beste eigenschappen van organisaties bij elkaar brengen) ...................... 16 2.2.1 De essentie van een organisatiestructuur ..................................................... 17
2.2.2 Coördinerende mechanismen ........................................................................... 17
2.2.3 Ontwerpparameters ........................................................................................... 19
2.2.4 Samenvatting ....................................................................................................... 20
3 OPSCHALINGSPROCEDURE ....................................................................... 22
3.1 Opschaling tot aan GRIP-alarm ...................................................................................... 23 3.1.1 Business as usual ............................................................................................... 23
3.1.2 Business as usual + ........................................................................................... 24
4 AANSTURING, PROTOCOLLERING EN WERKWIJZE ........................... 25
4.1 Aansturing bij politie ...................................................................................................... 25
4.2 Aansturing bij brandweer ............................................................................................... 26
4.3 Protocollering bij politie ................................................................................................. 26
4.4 Protocollering bij brandweer .......................................................................................... 27
4.5 Werkwijze bij politie ...................................................................................................... 27
4.6 Werkwijze bij brandweer ............................................................................................... 28
MCDM-6 Scriptie J. Koster
4
4.7 Samenvatting ................................................................................................................. 28
5 KAN OP BASIS VAN DE THEORETISCHE MODELLEN INZICHT WORDEN
VERKREGEN IN DE PROBLEMATIEK? ............................................................... 30
5.1 Politie ........................................................................................................................... 30
5.2 Brandweer ................................................................................................................... 31
5.3 Verschillen ................................................................................................................... 32
5.4 Samenvatting / conclusie ............................................................................................ 33
6 AANBEVELINGEN / BEVINDINGEN ........................................................... 34
6.1 Wijziging politie- en brandweeropleidingen ............................................................ 34
6.2 Werken aan professionaliteit bij politie en brandweer........................................... 35
6.3 Taakverdeling / aansturing door de geïntegreerde meldkamer ............................. 36
BIJLAGE A Gecoördineerde Regionale Incidentenbestrijdings Procedure ............................... 38
BIJLAGE B Functiecompetentie Officier van Dienst Politie ..................................................... 45
BIJLAGE C Competentieprofiel Officier van Dienst ................................................................ 49
BIJLAGE D Referentiekader 19 van RKCCB 2002 ................................................................. 51
BIJLAGE E Onderzoek naar Opschalingprocedures bij de Politie ........................................... 52
BIJLAGE F Voorbeelden uit de Model Alarmeringsregeling Rotterdam-Rijnmond .................. 53
BIJLAGE G Literatuurlijst .................................................................................................... 54
BIJLAGE H Lijst van afkortingen .......................................................................................... 55
MCDM-6 Scriptie J. Koster
5
1 Introductie
1.1 Inleiding
Bij een incident met mogelijke verstrekkende gevolgen zullen veel activiteiten
tegelijkertijd moeten plaatsvinden. Zodra een incident van enige omvang zich
voordoet wordt er volgens vastgestelde regels/procedures opgeschaald.
In het Handboek Voorbereiding Rampenbestrijding van het ministerie van
Binnenlandse Zaken is in deel B, hoofdstuk 1 opgenomen “Organisatiestructuur
opschaling”2. Deze structuur is voor de diverse ketenpartners anders en verschilt
zelfs per Hulpverleningsregio. De opschalingstructuur gaat uit vanaf een bepaald
moment. Er is dan sprake van een gecompliceerd(er) incident waarbij afstemming
tussen de ketenpartners noodzakelijk is.
In deze scriptie wil ik onderzoeken in hoeverre tijdens opschaling de veldeenheden
van de kerndiensten verschillend worden aangestuurd en waarom dit zo
georganiseerd is. In het bijzonder wil ik onderzoeken in hoeverre er verschillen zijn
in de procedures tussen de politie en brandweer en of dit problemen geeft in
buitengewone omstandigheden.
Bij het opschalen bij de politie en de brandweer zijn drie verschillende situaties aan
te geven, te weten :
1. een incident dat net geen GRIP-1 is en dat niet tot “business as usual” gerekend
kan worden;
2. GRIP-1 tot en met GRIP-4 situaties;
3. Grootschalig Bijzonder Optreden bij de politie en grootschalig optreden van de
brandweer in een Brandweercompagnie.
Gemakshalve maak ik gebruik van de opschalingsprocedures en aansturing zoals die
bij de politie en brandweer in de Veiligheidsregio Rotterdam-Rijnmond gelden.
2 Handboek Voorbereiding Rampenbestrijding Ministerie BZK, deel B, blz. 1 en 2
MCDM-6 Scriptie J. Koster
6
1.2 Probleemstelling
De hoofdvraag is:
In hoeverre leveren verschillen in opschalingsprocedures van politie en brandweer bij
kleinschalige incidenten problemen op en zijn er mogelijkheden om hier iets aan te
veranderen?
Deze hoofdvraag levert de volgende deelvragen op:
1. Hoe is de landelijke opschalingsprocedure van de politie en brandweer
vanuit de situatie van “business as usual” totdat er wordt opgeschaald
naar alarmfase GRIP-1?
2. Hoe is deze opschalingsprocedure geregeld in de regio Rijnmond?
3. Zijn er verschillen in procedures en aansturing bij politie en brandweer en
leveren deze problemen op?
4. Kan met theoretische modellen meer inzicht worden gekregen in de
problematiek?
5. Leveren deze theoretische modellen een bruikbare oplossing voor deze
problemen?
1.3 Methodologie
Om de hoofdvraag en deelvragen te beantwoorden heb ik meerdere wegen
bewandeld. Vanwege de bekendheid met de brandweerorganisatie heb ik mijn
binnenlandstage gebruikt om de politieorganisatie (de afdeling crisis- en
conflictbeheersing) beter te leren kennen. Hiervoor had ik een aantal vragen
geformuleerd (bijlage E) en heb ik referentiekader 19 van het Referentiekader
Conflict en CrisisBeheersing 2002 (RCCB2002) als leidraad gebruikt tijdens de
interviews.
Ik beperk me in deze scriptie tot de processen in structuur en aansturing bij
opschaling van politie en brandweer in situaties “business as usual” tot aan GRIP-1.
Aan de hand van een tweetal theorieën van ’t Hart en de zijnenl en Mintzberg wordt
aangegeven of dit zo is en waarom.
MCDM-6 Scriptie J. Koster
7
1.4 Leeswijzer
Naast dit eerste hoofdstuk dat de vraagstelling bevat en dat verder algemeen
inleidend en afbakenend van aard is, bestaat deze scriptie nog uit een vijftal andere
hoofdstukken.
In hoofdstuk 2 bespreek ik de noties die het theoretisch kader vormen. Allereerst het
vraagstuk van de centralisatiethese. Vanuit een drietal theoretische invalshoeken kijk
ik daarnaar. Vervolgens ga ik in op de theorie over configuraties (de beste
eigenschappen van organisaties bij elkaar brengen).
In hoofdstuk 3 beschrijf ik de opschalingsprocedures bij politie en brandweer in
normale werksituaties tot aan het moment van een GRIP-alarm.
In hoofdstuk 4 geef ik aan waar de verschillen in de procedures zitten. Hierbij ga ik
in op de processen van aansturing, protocollering en werkwijze bij politie en
brandweer.
Hoofdstuk 5 is gewijd aan de theoretische benadering versus de geschetste
verschillen in aansturing. Ik besluit het hoofdstuk met enkele bevindingen.
Hoofdstuk 6 is gewijd aan een aantal mogelijke verbeterpunten.
Tenslotte rond ik deze scriptie af met het leggen van verbanden tussen het
proces in de casus en de theoretische noties. Daarna ga ik terug naar de
vraagstelling en formuleer antwoorden op basis van mijn bevindingen.
MCDM-6 Scriptie J. Koster
8
2 Theoretisch kader
Voor dit onderzoek heb ik een tweetal thema’s gebruikt. In dit hoofdstuk zal ik deze
achtereenvolgens de revue laten passeren. In paragraaf 2.1. wordt ingegaan op
crisisbesluitvorming en dan vooral het beslissen onder moeilijke omstandigheden
waarbij expliciet in wordt gegaan op de verschuivingen van de “normale”
machtsverhoudingen aan de hand van de Centralisatiethese3.
Vervolgens wordt aan de hand van een aantal configuraties van Miller en Mintzberg4
(paragraaf 2.2) aangeven hoe bepaalde coördinerende mechanismen kunnen
ontstaan.
Beide theorieën zullen de basis vormen voor de beschrijving van de
opschalingsmethoden van business as usual tot aan een GRIP-alarm.
2.1 Centralisatiethese
De centralisatiethese is gebaseerd op een combinatie van logica en een lange reeks
empirische bevindingen5. Een crisis / incident is een cruciale periode voor elk type
organisatie of sociaal verband. De dreigende situatie vraagt om acties en
beslissingen die genomen moeten worden onder enorme tijdsdruk. Van de
gezagsdragers (beslissers) wordt verwacht dat zij hun verantwoordelijkheden nemen
(“Regering regeer”) die zowel de oorzaak als de gevolgen van het incident
aanpakken.
Centralisatie wordt wel gepresenteerd als een nuttige, zo niet cruciale,
organisatorische reflex6. Overheidsorganisaties kennen doorgaans een
bureaucratische structuur die prima kan functioneren zo lang het routinematige
besluitvormingsprocedures betreft die op formele en vaak trage wijze verlopen.
Dergelijke organisatorische structuren zijn ongeschikt om snelle en kritieke
beslissingen te nemen. Door de besluitvorming te centraliseren kan de
spreekwoordelijke bureaucratische stroperigheid omzeild worden, terwijl het
gemakkelijker wordt om interorganisatorische samenwerking te coördineren.
3 ’t Hart, Rosenthal en Kouzmin, Crisis decision making: the centralisation thesis revisited
4 Management en strategie: Mintzberg en Miller
5 ’t Hart et al. pag. 16
6 ’t Hart et al. pag. 23
MCDM-6 Scriptie J. Koster
9
Een belangrijk element van de centralisatiethese is dat onder kritieke
omstandigheden democratische beginselen van brede betrokkenheid en “checks and
balances” moeten wijken voor het adagium dat de autoriteiten hun
verantwoordelijkheden moeten nemen. Markante voorbeelden worden ontleend aan
de geschiedenis van de zogeheten constitutionele dictaturen en crisisregeringen:
democratisch-politieke stelsels waar de regering of het staatshoofd in
crisisomstandigheden op grond van bijzondere bepalingen in de Grondwet of van een
Machtigingswet vergaande volmachten verwerft7. Bovendien wordt gesteld dat
resolute, snelle besluitvorming op gespannen voet staat met het consulteren van
volksvertegenwoordigers, achterbannen en georganiseerde belangen. In politieke
stelsels waar veel waarde wordt gehecht aan een eigenstandige rol van deelstaten,
provincies of gemeenten, domineert volgens deze these tijdens crisis het centrale
niveau.
In sommige crisissituaties vindt de besluitvorming op verschillende niveaus plaats,
bijvoorbeeld centraal, regionaal en op de plaats van het incident. Ook als in het
formele en politieke ontwerp van besluitvorming de kritieke beslissingen aan de
centrale autoriteiten toekomen, wil dit nog niet zeggen dat die feitelijk de
belangrijkste besluiten nemen. In de praktijk blijkt de organisatie van
crisisbesluitvorming te variëren. Dit zijn dus enkele bevindingen van crisisonderzoek
die de centralisatiethese nuanceren.
Centralisatie komt in verschillende vormen voor. Er wordt onderscheid gemaakt in
bestuurlijke- en operationele besluitvormingsprocessen. Laatstgenoemde processen
komen zowel mono- als multidisciplinair voor. Van centralisatie is sprake op de
plaats incident, maar ook bij de besluitvorming in de Gemeentelijke Veiligheidsstaf of
in het Regionaal Operationeel Team. Adviezen vanuit diverse mono disciplines
geformuleerd komen in een “hogere besliscentrum” ter besluitvorming weer bij
elkaar. Daar worden centraal multidisciplinaire besluiten genomen. Ik zal dit
verduidelijken met de volgende situaties schetsen.
7 Van Schendelen, 1979; Finn, 1991
MCDM-6 Scriptie J. Koster
10
Situatie 1.
Operationeel mono
Ongeval politie/GGD
Binnenbrand brandweer
In bovengenoemde situaties is sprake van een mono-disciplinaire aanpak van het
“probleem”. Elke aanwezige dienst doet zijn werk volgens zijn eigen werkmethode
(instructie). In deze situatie vindt noodzakelijke besluitvorming plaats “on the spot”.
Doordat hier in principe sprake is van routinematige handelingen is het niet
noodzakelijk om zaken in een groter verband op elkaar af te stemmen.
Situatie 2.
Operationeel multi
Ongeval met beknelling politie/brandweer/GGD
Binnenbrand met gewonden politie/brandweer/GGD
In deze situaties is er in beginsel sprake van een multidisciplinaire aanpak. Maar
door wat meer complexiteit in de aard van dergelijke incidenten vereist dit
overleg/afstemming dus centralisatie van de aanpak. Hier vindt centralisatie plaats in
de betekenis van het verkrijgen van afstemming. Er zal dan ook al snel worden
opgeschaald naar GRIP-1 en wordt een Commando Plaats Incident (CoPI) ingesteld;
er zullen hogere leidinggevenden naar de plaats incident komen.
Situatie 3.
Als situatie 2. nog complexer wordt, dient er omgevingsmanagement plaats te
vinden en zal er een GRIP-2 worden ingesteld. Vanaf deze alarmfase wordt het
Regionaal Operationeel Team (RegOT) operationeel en zal op basis van
situatierapportages en adviezen van het CoPI besluiten nemen. Het RegOT wordt
bemenst door hogere leidinggevenden op het niveau van hoofdofficier en inspecteur.
Ook hier is sprake van centrale besluitvorming op een hoger niveau.
In de hiervoor geschetste situaties wordt uitsluitend gesproken over de operationele
situaties. Maar er zijn ook alarmeringsfasen waarbij besluitvorming op bestuurlijk
niveau centraal plaatsvindt. Enkele voorbeelden hiervan zijn het besluit van de
burgemeester tot het instellen van een noodverordening bij ernstige verstoring van
MCDM-6 Scriptie J. Koster
11
de openbare orde en veiligheid. Op grond van de gemeentewet is de burgemeester
bevoegd om dergelijke besluiten te nemen.
Een GRIP-2 situatie kan ook opgeschaald worden naar een GRIP-3 alarmfase. In
deze situatie komt de Gemeentelijke Veiligheidsstaf in actie en zal op grond van
adviezen en voorstellen van het RegOT centraal besluiten of er bijvoorbeeld al dan
niet geëvacueerd moet worden. Zo zijn er diverse vormen / niveau’s waarbij centrale
besluitvorming plaatsvindt. Indien meerdere gemeenten bij een incident zijn
betrokken zal er een coördinerend burgemeester in het geding zijn. Bij regio-
overschrijdende incidenten binnen één provincie zal de Commissaris van de Koningin
in beeld komen en bij meerdere provincies een minister (afhankelijk van de aard van
het incident: Binnenlandse Zaken, VROM, L&V ).
Bij al deze situaties vindt op de verschillende niveau’s centrale besluitvorming plaats
en doet de centralisatiethese opgeld. Te meer omdat in cruciale omstandigheden
onder tijdsdruk besluiten genomen moeten worden is het van belang dat er
gecentraliseerde besluitvorming plaatsvindt.
Schematisch kan het volgende worden weergegeven:
Politie GGD Brandweer
Besluitvorming Regionaal Operationeel Team
MCDM-6 Scriptie J. Koster
12
Politie GGD Brandweer
2.1.1 Decentrale besluitvorming: verschijningsvormen
Crisismanagement verhoudt zich niet altijd even goed met de centralistische lijn
zoals die doorgaans in crisisplannen gestalte krijgt. De situatie maakt het soms
onvermijdelijk dat cruciale beslissingen op een lager niveau worden genomen8. Het
zwaartepunt van de besluitvorming verplaatst zich dan weg van het centrum. Dit kan
op formele wijze gebeuren doordat de verantwoordelijke gezagsdragers een
beslissing aan een lager niveau laten. Het kan ook op meer informele wijze
geschieden doordat een lager niveau de beslissingsbevoegdheid naar zich toe trekt.
In de praktijk zijn er verschillende verschijningsvormen ten tijde van crises.
Dominante situaties
Tijdens een crisisperiode kunnen zich situaties voordoen die tijdelijke decentralisatie
tot gevolg hebben. Zo kunnen centrale beslissingscentra overbelast raken doordat zij
hun aandacht moeten besteden aan één bepaald aspect van de crisis, waardoor een
ander dringend probleem zich aan de aandacht onttrekt.
8 ’t Hart et al. pag. 27
Afstemming CoPI besluitvorming OvD’s
CoPI-leider: OvD brandweer
MCDM-6 Scriptie J. Koster
13
Schematisch geeft dit voor de bestuurlijke niveau’s het volgende9:
Beslissingscentra Beslisser Voorbeeld situaties
Nationaal niveau Minister Hoogwatercrisis
Provinciaal niveau Commissaris der Koningin Incident regio-
overschrijdend
Regionaal niveau Coördinerend Burgemeester Incident gemeentegrens
overschrijdend
Gemeentelijk niveau Burgemeester Lokaal incident
Voor operationele inzet gelden de volgende beslisniveau’s10:
Beslissingscentra Beslisser Voorbeeld situaties
PMK / RAC Supervisor Opschaling incident
Plaats incident Officier van Dienst (politie,
brandweer, geneeskundige
dienst)
Inzet personeel, besluit tot
opschaling
Plaats incident Bevelvoerder brandweer Aansturing manschappen
Lokale autoriteiten11 kunnen zich gedwongen voelen een kritieke beslissing te nemen
(niet-beslissen zou immers ook een beslissing zijn). De centrale autoriteiten kunnen
het ook belangrijk vinden om lokale gezagsdragers een bepaalde beslissing te laten
nemen. Zij kunnen veel beter op de hoogte van de situatie zijn, of de communicatie
tussen het centrale- en het decentrale niveau kan te veel tijd vergen. De centrale
autoriteiten nemen dan een faciliterende rol op zich.
Het kan ook zijn dat de centrale autoriteiten worden geconfronteerd met een sterke
leider op het decentrale niveau die –met plaatselijke steun- het heft in handen heeft
genomen. Zo kan het gebeuren dat toch al wankele tijdelijke arrangementen uit hun
voegen raken en dat persoonlijke verhoudingen overheersen. Dan is er, tijdelijke
gemeenschappelijke regelingen ten spijt, een wereld van verschil tussen het ene
beslissingscentrum12 en het andere. Crisisbesluitvorming is ad hoc, informeel en
persoonlijk. Er is het vage maar sterke gevoel dat nood de wet mag breken.
9 Handboek voorbereiding Rampenbestrijding (BZK)
10 Handboek Voorbereiding Rampenbestrijding (BZK)
11 ’t Hart et al
12 COT-rapport “Brand op de Friesland”, pag. 25
MCDM-6 Scriptie J. Koster
14
2.1.2 Functionele decentralisatie
Crisisbesluitvorming voltrekt zich meestal in complexe situaties waardoor gedurende
de crisis de samenstelling van de team(s) kan veranderen. Meerdere organisaties
met uiteenlopende taken raken bij de crisis betrokken en de besluitvormingspositie
verandert met het voortschrijden van de crisis. Iedere organisatie heeft plotseling
een eigen crisiscentrum waarbinnen beslissingen worden genomen die op lange
termijn van cruciale betekenis kunnen zijn. Hoewel de organisaties formeel onder
leiding staan van de centrale autoriteiten, wordt deze organisaties soms veel ruimte
gelaten voor wat betreft de activiteiten die binnen hun expertise vallen. Er is dan
sprake van functionele decentralisatie. Bijvoorbeeld tijdens de Bijlmerramp raakten
verschillende gemeentelijke diensten betrokken bij het Amsterdamse
crisismanagement. Het logische zwaartepunt werd gevormd door burgemeester van
Thijn, commissaris Nordholt en brandweercommandant Ernst. Toen er echter niets
meer te redden bleek, wonnen minder voor de hand liggende diensten als de
Gemeentelijke Dienst Herhuisvesting (GDH) en de Gemeentelijke Sociale Dienst snel
aan betekenis. Beide diensten zetten centrale en lokale crisiscentra op. Aanvankelijk
voltrok deze functionele besluitvorming zich grotendeels buiten het gezichtsveld van
de Amsterdamse crisistrojka. De GDH was lange tijd niet eens in het gemeentelijke
crisiscentrum vertegenwoordigd. Pas geleidelijk aan rijpte het inzicht dat deze
organisaties beslissingen namen die het verloop van de crisis in belangrijke mate
beïnvloedden13.
2.1.3 In elkaar schuiven van strategische en operationele besluitvorming
Tot de klassieke beelden en schema’s van crisisbesluitvorming behoort de driedeling
tussen strategische, tactische en operationele besluitvorming. Deze driedeling treft
men in verschillende domeinen, in vele gedaanten aan. In de organisatie van de
ordehandhaving en rampenbestrijding in het Verenigd Koninkrijk onderscheidt men
bijvoorbeeld de “Gold-Silver-Bronze”-structuur14. In ons land kan men de driedeling
nu eens herkennen in de aanwezigheid van een crisis-, een beleids- en een
commando-centrum, dan weer in het naast elkaar opereren van een beleidsteam,
een ondersteunende eenheid en een “commando plaats incident”. De hiervoor
geschetste driedeling voert terug tot het moment waarop kritieke beslissingen op het
hoogste niveau, dus het strategische niveau, worden genomen. Deze besluitvorming
13
De Bijlmerramp, COT 1993 14
COT-rapport “De brand op De Friesland” pag. 20
MCDM-6 Scriptie J. Koster
15
wordt doorgaans als bevestiging van dat moment beschouwd: op strategisch niveau
komen kritieke besluiten tot stand, op het tactische niveau worden die besluiten in
concrete actieplannen omgezet en op het operationele niveau voert men die
actieplannen uit.
Maar de werkelijkheid blijkt steeds minder in dit klassieke beeld te passen. Altijd is
er verschil tussen succes en falen in crisissituaties, afgezien van de inspanningen op
strategisch niveau, mede bepaald door de kwaliteit van concrete actieplannen en de
uitvoering daarvan. Het succes van een strategische beslissing (bijvoorbeeld
beëindigen gijzeling, evacuatie van een bedreigd gebied) is in hoge mate afhankelijk
van de wijze waarop die beslissing in effectieve operationele handelingen wordt
omgezet. Bovendien zal soms zelfs blijken dat kritieke beslissingen in feite op het
operationele niveau genomen worden. Wanneer een politie-eenheid in een turbulente
situatie door demonstranten in het nauw wordt gebracht, hangt het van de
geoefendheid, zelfbeheersing en inzicht van de operationele politiemensen af of de
crisis uit de hand loopt of wordt beheerst.
De klassieke driedeling tussen het strategische, tactische en operationele is aan
verandering onderhevig. De toenemende aandacht / belangstelling van de politiek en
de media ten tijde van een crisis leidt ertoe dat de besluitvorming op strategisch
niveau en die op operationeel niveau in elkaar grijpen. De evaluatie van de
gebeurtenissen van de CMI-brand te Rotterdam geeft onder andere aan dat de
gemeentelijke rampenstaf zich op bepaalde momenten uitvoerig bezighield met
typisch operationele kwesties en dat de operationele centra soms het terrein van de
rampenstaf betraden: de taken van de drie centra bleken in enkele situaties nogal te
overlappen. Over de substantie van vrijgekomen chemische stoffen deed de
brandweer vroeg- en voortijdig onjuiste mededelingen op de regionale radio
(strategische fout). Vanuit de gemeentelijke rampenstaf verstrekten sommigen
technische informatie die zij beter eerst bij de operationele diensten hadden kunnen
verifiëren15.
De beslissers op de plaats incident worden in feite onder druk gezet door de media
om “pressure decisions” te nemen. Dit “strategisch handelen” van de operationele
diensten ter plekke roept bij de strategische beslissers in het politieke centrum
onmiddellijk prangende vragen op. Naarmate de afstand tussen het strategische
15
CMI-brand Rotterdam, COT 1996
MCDM-6 Scriptie J. Koster
16
beslissingscentrum en het ramp- of gevechtsterrein in beeld, geluid en onderlinge
verbinding (satelliettelefoons, mobiele telefoons, faxen) afneemt, neemt de neiging,
soms ook de gevoelde noodzaak, bij de politieke beslissers toe om zich ook met de
operaties bezig te houden. Een voorbeeld hiervan is de bestrijding van de brand op
het “Vissersschip De Friesland”. De Gemeentelijke Veiligheidsstaf van Vlaardingen
had gebrek aan informatie c.q. informatieachterstand. Mede daardoor ging
bijvoorbeeld de postcommandant Vlaardingen, banuit de Gemeentelijke
Veiligheidsstaf polshoogte nemen op het rampterrein16.
2.2 Configuraties (de beste eigenschappen van organisaties bij elkaar
brengen)17
Deze theorie is van toepassing op organisaties. Mijn probleemstelling ligt op het
terrein van coördinatie-mechanismen. Toch constateer ik elementen in deze theorie
die zowel op organisaties als op coördinatie-mechanismen toepasbaar zijn. Vandaar
mijn keuze om deze theorie toe te passen op coördinatie-mechanismen.
De tweede theorie van dit hoofdstuk is van Mintzberg. Mintzberg en Miller geven
aan, dat zij onderzoek hebben gedaan naar het succes van uiteenlopende
organisaties. Dit succes kan niet worden verklaard door gebruik te maken van één of
ander op zichzelf staande organisatie-eigenschap (zoals een bepaald plannings- of
decentralisatiemodel), maar door de wijze waarop diverse eigenschappen
ineengevlochten zijn. Met andere woorden, er bestonden verschillende wegen naar
het succes, gebaseerd op het vermogen van de organisatie om de gebruikte
eigenschappen een gemeenschappelijke vorm, een configuratie, te geven.
Configuraties zijn in feite systemen, waarbij we beter kunnen spreken van netwerken
van onderlinge relaties dan van één bepaalde variabele die een ander activeert.
Miller en Mintzberg dragen voor het bestaan van configuraties een aantal redenen
aan18. Sommige daarvan hebben te maken met behoeften van de organisatie zelf,
andere met de behoefte van mensen die proberen organisaties te begrijpen. Wat de
eerste groep betreft kunnen Darwinistische krachten in een bepaalde context het
overleven van slechts enkele fundamentele organisatievormen bevorderen. Met
andere woorden, organisaties kunnen misschien net als de levende wezens alleen
16
COT-rapport “De brand op De Friesland” pag. 21 17
Artikel van Mintzberg en Miller over Management 18
Mintzberg en Miller pag. 104
MCDM-6 Scriptie J. Koster
17
voortbestaan als hun evolutie zodanig verloopt dat ze zijn aangepast aan bepaalde
deelgebieden van hun omgeving. Aangezien het aantal omgevingssoorten eindig is,
is het aantal mogelijke organisatievormen eveneens beperkt.
Het tweede argument van Miller en Mintzberg is dat organisaties mogelijk tot een
bepaalde configuratie worden gedwongen, om in samenhang te bewerkstelligen in
hun interne kenmerken, synergie in hun werkprocessen te verkrijgen en afgestemd
te raken op hun externe context. Configuratie komt in wezen neer op harmonie. In
plaats van te proberen alles goed te doen, kan de effectieve organisatie mogelijk
zichzelf aanpassen (dit in tegenstelling tot de Darwinistische soorten), door zich te te
richten op een specifiek thema als de kern van de configuratie.
Ten derde betogen zij, dat op grond van enkele onderzoeksresultaten het voor
organisaties zinvoller is te veranderen; niet zozeer voortdurend en geleidelijk, met
kleine beetjes tegelijk, als wel door kwantumsprongen van de ene geïntegreerde
configuratie naar de andere. Het kon wel eens efficiënter zijn te blijven vasthouden
aan een vorm die niet meer spoort met de omgeving, totdat een grootscheepse
overgang kan plaatsvinden naar een nieuwe en meer geschikte vorm.
2.2.1 De essentie van een organisatiestructuur
Elke georganiseerde menselijke activiteit doet twee fundamenteel verschillende en
tegenstrijdige eisen ontstaan: de verdeling van arbeid in verschillende uit te voeren
werkzaamheden en de coördinatie van deze werkzaamheden om de activiteit te
kunnen realiseren19. De structuur van een organisatie kan eenvoudig worden
gedefinieerd als het totaal van de manieren waarop de arbeid is verdeeld in
afzonderlijke werkzaamheden, en van de bereikte coördinatie van deze
werkzaamheden.
2.2.2 Coördinerende mechanismen20
Organisaties coördineren de werkzaamheden op een aantal fundamentele manieren.
Deze worden hierna genoemd.
19
Mintzberg en Miller pag. 108 20
Mintzberg en Miller pag 109
MCDM-6 Scriptie J. Koster
18
1. Onderlinge afstemming, waardoor coördinatie wordt verkregen door het
eenvoudige proces van informele communicatie (zoals tussen medewerkers op
de werkvloer).
2. Rechtstreeks toezicht, waarbij coördinatie wordt verkregen doordat één
persoon orders of aanwijzingen geeft aan verscheidene anderen waarvan de
werkzaamheden met elkaar te maken hebben (b.v. een chef van een
productieafdeling).
3. Standaardisatie van werkzaamheden, waarbij coördinatie wordt bereikt door
specificering van de werkzaamheden van mensen waarvan de
werkzaamheden met elkaar te maken hebben (b.v. het bij elkaar brengen van
diverse adviezen voor het opstellen van een beleidsdocument).
4. Standaardisatie van resultaten, waarbij coördinatie wordt verkregen door
specificatie van resultaten van verschillende werkzaamheden (het behalen van
het aantal vooraf vastgestelde af te geven gebruiksvergunningen).
5. Standaardisatie van bekwaamheden en kennis, waarbij verschillende
werkzaamheden worden gecoördineerd door middel van daarmede verband
houdende opleiding van uitvoerders (het aanbrengen van een scheiding op de
afdeling Preventie van de brandweer tussen vergunningverleners en
handhavers).
6. Standaardisatie van normen, waarbij de normen die het werk beïnvloeden
worden beheerst; doorgaans voor de gehele organisatie, zodat iedereen
functioneert volgens hetzelfde stelsel van overtuigingen.
De coördinatiemechanismen kunnen volgens Miller en Mintzberg worden beschouwd
als de meest fundamentele structuurelementen; de lijm die de organisatie bij elkaar
houdt. Er schijnt een soort grove rangorde in te zitten: naarmate het werk in de
organisatie gecompliceerder wordt, lijken de favoriete coördinatiewijzen te
verschuiven van onderlinge afstemming (het eenvoudigste mechanisme) naar
rechtstreeks toezicht, vervolgens naar standaardisatie –bij voorkeur van
werkprocessen of normen- dan wel resultaten of bekwaamheden, om tenslotte terug
MCDM-6 Scriptie J. Koster
19
te keren naar onderlinge afstemming (paradoxaal genoeg tevens het beste
mechanisme om de meest complexe soorten werk aan te kunnen)21.
Natuurlijk kan geen enkele organisatie vertrouwen op slechts één van deze
mechanismen. Ze kunnen elkaar wel enigszins vervangen, maar in een redelijk
ontwikkelde organisatie zijn ze alle aanwezig. Met name onderlinge afstemming en
rechtstreeks toezicht zijn bijna altijd belangrijk, ongeacht in hoeverre gebruik wordt
gemaakt van de diverse vormen van standaardisatie. De huidige organisatie kan
gewoon niet bestaan zonder leiderschap en informele communicatie, al was het
alleen maar om te compenseren voor de starheid van standaardisatie.
2.2.3 Ontwerpparameters
Het belang van organisatieontwerpen wordt bepaald door een reeks parameters die
bepalend zijn voor de arbeidsverdeling en de totstandkoming van coördinatie. Het
betreft het definiëren van individuele posities, het ontwerpen van de bovenstructuur
(het allesomvattende netwerk van subeenheden zoals in het organisatieschema), het
leggen van horizontale verbindingen zonder welke de bovenstructuur niet meer dan
een skelet zou zijn en een aantal dat te maken heeft met het ontwerpen van het
besluitvormingssysteem van de organisatie. Hieronder volgen de belangrijkste
parameters, gekoppeld aan coördinerende mechanismen.
Ik heb er voor gekozen om me te beperken tot het noemen van de parameters en
slechts een enkele er uit te lichten. De volgende parameters zijn er:
functiespecificatie, gedragsformalisering, opleiding, indoctrinatie, groepering van
eenheden, omvang van de eenheid, plannings- en beheerssystemen,
liaisoninstrumenten en decentralisatie.
Groepering van eenheden
Het groeperen van eenheden bevordert de coördinatie door functies met een
verschillend karakter onder gemeenschappelijk toezicht te plaatsen, door ze te
verplichten tot het gebruik van gemeenschappelijke middelen en
gemeenschappelijke prestatienormen aan te houden, en door de onderlinge
afstemming te vergemakkelijken.
Decentralisatie
21
Mintzberg en Miller pag. 110
MCDM-6 Scriptie J. Koster
20
Deze parameter heeft te maken met de spreiding van beslissingsmacht. Wanneer
alle macht is geconcentreerd in één enkele positie in de organisatie wordt gesproken
over een gecentraliseerde structuur; naarmate de macht is verspreid over een groot
aantal individuen is er sprake van een relatief gedecentraliseerde structuur.
Verder gaan de onderzoekers in op “structuur en context”22. Eén ervan wil ik hier
weergeven: Hoe groter de organisatie, hoe uitgebreider haar structuur. Hiermee
wordt bedoeld: hoe sterker de functies en eenheden zijn gespecialiseerd, hoe sterker
de bestuurlijke componenten zijn ontwikkeld. Organisaties die in omvang toenemen
kunnen hun functies verfijnder specialiseren. Als gevolg daarvan kunnen ze ook het
werk van hun eenheden sterker specialiseren en/of differentiëren. En zo neigt de
grotere organisatie tot uitbreiding van haar hiërarchie om rechtstreeks toezicht te
kunnen uitoefenen, en tot intensiever gebruik van de technostructuur om coördinatie
te bewerkstelligen door standaardisatie, of meer coördinatie te bevorderen door
onderlinge afstemming.
Tot slot wil ik in dit theoretische kader nog aandacht besteden aan de “omgeving”.
Een stelling is: “hoe dynamischer de omgeving van een organisatie, hoe organischer
haar structuur”23. Het is aannemelijk, dat in een stabiele omgeving, waarin niets
verandert, een organisatie haar toekomstige omstandigheden kan voorspellen en
daardoor, ceteris paribus, voor de coördinatie gemakkelijk kan vertrouwen op
standaardisatie. Maar wanneer de omstandigheden een dynamisch karakter krijgen –
stresssituatie- kan de organisatie zich geen standaardisatie veroorloven. Dan moet
de organisatie juist flexibel blijven door voor de coördinatie gebruik te maken van
rechtstreekse supervisie of onderlinge afstemming, en dus meer een organische
structuur krijgen.
2.2.4 Samenvatting
In dit hoofdstuk heb ik een tweetal theorieën besproken. In de wetenschap dat
verschillende theoretische kaders van toepassing kunnen zijn op de door mij
gestelde hoofdvraag en deelvragen wil ik me beperken tot deze twee theorieën.
In het volgende hoofdstuk beschrijf ik de methode van opschaling bij de politie en
brandweer. Aan de hand van de methode van opschaling, de “centralisatiethese” van
22
Mintzberg en Miller pag. 113 23
Mintzberg en Miller pag. 115
MCDM-6 Scriptie J. Koster
21
’t Hart, Kouzmin en Rosenthal en de “Coördinerende mechanismen” van Miller en
Mintzberg ga ik in hoofdstuk 4. in op de wijze van aansturing, protocollering en
werkwijze bij politie en brandweer.
Deze drie elementen, aansturing, protocollering en werkwijze, zijn van wezenlijk
belang bij het managen van een incident “on the spot”. Als de aansturing niet correct
verloopt, ontvangen de hulpverleners geen goede instructie / informatie. Dit kan
ertoe leiden dat er geen goede coördinatie en afstemming van taken en
werkzaamheden plaatsvindt. Hierdoor ontstaat mis-communicatie en zal het
managen van het incident chaotischer verlopen.
Protocollering van procedures geeft helderheid, duidelijkheid en verantwoordelijkheid
aan leidinggevenden. Door het hebben van protocollen vindt er betere afstemming
plaats en zijn de procedures en werkafspraken tussen de onderlinge hulpverleners
voor de leidinggevende “plaats incident” helder en duidelijk.
MCDM-6 Scriptie J. Koster
22
3 Opschalingsprocedure
Inleiding
In dit hoofdstuk ga ik in op de opschalingsprocedures. In bijlage A. treft u aan hoe
de diverse alarmfases in de Hulpverleningsregio Rotterdam-Rijnmond werken en wie
er in acteren. Vervolgens beschrijf ik hoe de opschalingsprocedures van een situatie
van “business as usual” tot aan de GRIP-1 situatie (noem ik business as usal +) bij
de politie en brandweer.
Algemeen
Het Algemeen Bestuur van de Regionale Hulpverleningsdienst Rotterdam-Rijnmond
heeft in het tweede gedeelte van de jaren 1990 als eerste hulpverleningsregio een
opschalingsprocedure vastgesteld die voor alle hulpverleningsdiensten in deze regio
van toepassing is. De aanleiding voor het vaststellen van een uniforme
opschalingsregeling is gelegen in het feit, dat het aantal incidenten van een
behoorlijke omvang in deze regio hoger is dan in andere regio’s (petrochemische
industrie, wereldhaven, grote evenementen etc.) en dat door de omvang en de
impact van de incidenten er behoefte bestond aan eenvoud, eenduidigheid en
uniformiteit. Deze opschalingsprocedure is genaamd Gecoördineerde Regionale
Incidentenbestrijdings Procedure (GRIP). Er zijn vier fasen in de GRIP-alarmering.
Voor een beschrijving hiervan verwijs ik naar bijlage A.
Verder zijn er situaties waarbij een incident / calamiteit net niet de status van
“business as usual” heeft maar er ook niet de behoefte is om een GRIP-alarm te
maken.
Tot slot is er nog het Grootschalig Bijzonder Optreden (GBO-structuur). Dit is een
specifieke commandostructuur van de politie die wordt gehanteerd bij grote
evenementen, rellen, voetbalwedstrijden. Dit blijft bij deze scriptie verder buiten
beschouwing.
In deze scriptie zal ik mij beperken tot de aansturing, coördinatie van de brandweer-
en politie-eenheden in de situaties tussen normale werkprocessen en het instellen
van een GRIP-alarm.
MCDM-6 Scriptie J. Koster
23
3.1 Opschaling tot aan GRIP-alarm
3.1.1 Business as usual
3.1.1.1 Politie
Bij een incident van eenvoudige aard wordt er een voertuig door de Politiemeldkamer
(PMK) naar het incidentadres gestuurd24. Veelal is dit in het Rijnmond-gebied het
voertuig van de Directe Hulpverlening (DHV). In het voertuig van de DHV zitten twee
politieagenten met gelijke bevoegdheden en verantwoordelijkheden. Dit voertuig
beschikt over een Global Position Station (GPS) zodat de PMK dit voertuig kan
volgen. De agenten in dit voertuig worden aangestuurd door de Supervisor van de
meldkamer. Dit is in principe de leidinggevende (op afstand) van de DHV op dat
moment. Hier is sprake van een centrale aansturing en coördinatie. De aanwezige
politiemensen handelen het incident onder verantwoordelijkheid en coördinatie van
de Supervisor. Op plaats incident worden door de aanwezige agenten besluiten
genomen terwijl de Supervisor in de PMK ook besluiten moet nemen. Hierdoor is er
geen eenduidigheid in de beslissingsbevoegdheid, verantwoordelijkheid en controle.
3.1.1.2 Brandweer
De alarmering van brandweereenheden vindt plaats vanuit de Regionale
Alarmcentrale (RAC) van de RHRR. Nadat alarm wordt gemaakt voor een kleine
brand of hulpverlening rukken vanuit de kazerne één of twee voertuigen uit. De
bemensing van de voertuigen is volgens een vastgesteld patroon met eigen
verantwoordelijkheden en bevoegdheden. De bemensing van een tankautospuit
bestaat uit vier brandwachten, een chauffeur / pompbediener en een bevelvoerder.
De bevelvoerder is de leidinggevende van dit voertuig en van het
hulpverleningsvoertuig of de autoladder als die mee zijn uitgerukt.
De bevelvoerder is de verantwoordelijk leidinggevende voor het managen van het
incident. De RAC beperkt zicht tot het geven van aanwezige aanvullende informatie.
24
Respondent politie Rotterdam-Rijnmond
MCDM-6 Scriptie J. Koster
24
3.1.2 Business as usual +
3.1.2.1 Business as usual + bij Politie
Door de Supervisor op de Politiemeldkamer wordt bij een incident van enige omvang
een inschatting / afweging gemaakt of een “chef van dienst”25 naar het incident
gedirigeerd zal worden. Volgens referentie 19 van het Referentiekader Conflict- en
CrisisBeheersing26 moet dit landelijk dezelfde regeling worden, te weten de Officier
van Dienst van Politie (OvDP). Hier kom ik in een later stadium op terug.
Heeft een leidinggevende van één van de diensten behoefte aan onderlinge
afstemming en opschaling dan is hij bevoegd een GRIP-alarm te maken.
3.1.2.2 Business as usual + bij Brandweer
Indien de bevelvoerder op basis van zijn verkregen informatie of bij aankomst
inschat dat hij het incident met het aanwezige of nog aanrijdende materieel en
personeel niet kan managen, zal hij het “nader bericht” middelbrand aan de RAC
doorgeven. De RAC zal dan een tweede tankautospuit alarmeren. In de
uitrukvoorstellen is opgenomen, dat vanaf middelbrand tevens de Officier van Dienst
wordt gealarmeerd. Zodra deze Officier ter plaatse is neemt hij de leiding van het
incident over van de eerste bevelvoerder. De bevelvoerder is verantwoordelijk voor
de deelopdracht(en) die hij van de Officier van Dienst krijgt.
Indien de Officier de inschatting maakt dat het met het dan aanwezige of
aanrijdende materieel en potentieel het incident niet gemanaged kan worden dan
geeft hij het nader bericht “grote brand”. De RAC zal dan een derde / vierde
tankautospuit alarmeren. De RAC zal overeenkomstig het Model Alarmregeling
Rotterdam-Rijnmond (MARR) 27 een (regionale) Hoofdofficier van Dienst
alarmeren die de leiding (zodra hij ter plaatse is) van de Officier van Dienst zal
overnemen. Vanwege de omvang van het incident kan een extra Officier(en) van
Dienst gealarmeerd worden. Het incident zal dan in segmenten worden verdeeld
en iedere OvD zal de leiding over een segment krijgen. De HOvD zal deze OvD’s
aansturen. Er is nog steeds sprake van centrale aansturing van het incident.
25
Procedure Politie Rotterdam-Rijnmond (benaming) 26
Referentiekader Conflict- en Crisisbeheersing 2002 27
Model Alarmregeling Rotterdam-Rijnmond (MARR)
MCDM-6 Scriptie J. Koster
25
4 Aansturing, protocollering en werkwijze
Aan het einde van hoofdstuk 2. heb ik aangegeven dat voor het succesvol verloop
van de missie van politie en brandweer er sprake moet zijn van aansturing,
protocollering en goede werkwijze bij de hulpverleningsdiensten.
In hoofdstuk 3 heb ik beschreven hoe de processen verlopen bij politie en brandweer
vanaf de normale werksituatie tot aan het moment dat er sprake is van een GRIP-
alarm.
In dit hoofdstuk wil ik, zonder waardeoordeel, ingaan op de verschillen in
procedures. Hierbij wil ik de drie elementen, aansturing, protocollering en werkwijze,
die van wezenlijk belang bij het managen van een incident “on the spot”, nader
beschrijven.
4.1 Aansturing bij politie
De aansturing bij de politie op de plaats incident vindt in eerste instantie plaats
vanaf een centraal punt, namelijk door de Supervisor op de meldkamer. Op basis
van de binnengekomen melding zal de Supervisor een inschatting maken welke
eenheden ter plaatse dienen te komen. Als de veldeenheden eenmaal ter plaatse zijn
gekomen is er mijn inziens, door de afwezigheid van een direct leidinggevende, geen
sprake meer van aansturing en gaan de eenheden volgens “eigen inzicht en kunnen”
aan de slag28. Een respondent betitelde deze situatie als het “chaotisch halfuurtje”.
Op het moment dat de chef van dienst (OvDP) ter plaatse is wordt de leiding en
aansturing van de aanwezige politie-eenheden door de chef van dienst
overgenomen. Op dat moment is er sprake van een verschuiving van centrale
aansturing op afstand naar directe centrale aansturing op de plaats incident.
Aan de hand van beeldvorming, oordeelsvorming en besluitvorming (BOB) kan de
chef van dienst een inzetplan maken en de politiefunctionarissen een taak geven
bijvoorbeeld het afzetten en veilig maken van plaats incident zodat de hulpverleners
veilig hun werk kunnen doen, begidsen van ambulances of andere benodigde
28
Respondent Politie Rotterdam-Rijnmond
MCDM-6 Scriptie J. Koster
26
hulpverleners. Hij zal ook afstemming hebben met de collega OvD’s brandweer en
GGD / KLPD / Rijkswaterstaat etc. indien aanwezig.
Uit de procedure moet worden geconcludeerd, dat in eerste instantie geen primair
leidinggevende op de plaats incident aanwezig is. Wel is hier sprake van een centrale
aansturing op afstand.
4.2 Aansturing bij brandweer
Na alarmering door de Regionale Alarmcentrale rukt minimaal een tankautospuit uit
naar het incidentadres. Zoals reeds beschreven is de bevelvoerder de leidinggevende
van dit voertuig. Hier is dus direct sprake van centrale aansturing. Tijdens het
aanrijden probeert de bevelvoerder via de RAC zoveel mogelijk informatie te
verkrijgen waardoor hij –indien mogelijk- al aan beeldvorming doet. Hij stuurt zijn
manschappen aan en geeft hen opdrachten en controleert en coördineert.
Op het moment, dat de bevelvoerder tot de conclusie komt dat hij met zijn eenheid
het incident niet kan managen zal hij besluiten tot opschaling. Er zal dan in ieder
geval een Officier van Dienst ter plaatse komen die de algehele leiding van de
bestrijding van het incident over neemt. Er blijft dan sprake van centrale aansturing.
Er treedt wel een verschuiving op naar een hoger niveau (OvD(B). De desbetreffende
bevelvoerder heeft nog steeds de leiding over zijn eigen manschappen. De OvD zal
alleen de aanwezige bevelvoerders aansturen en overleg hebben, indien aanwezig,
met de leidinggevenden van de overige ketenpartners.
Hier is sprake van een centrale aansturing en coördinatie door de bevelvoerder c.q.
Officier van Dienst.
4.3 Protocollering bij politie
Tot heden is er bij de politie nagenoeg geen sprake van protocollering. Als die er wel
is, dan is deze verschillend per regio29. De Supervisor beslist welk(e) voertuig(en) hij
naar het incident stuurt. Bij de politie Rotterdam-Rijnmond is wel standaard
geregeld, dat bij een incident het voertuig van de Directe HulpVerlening (DHV) naar
de plaats incident wordt gestuurd.
Op grond van de vastgestelde Referentiekaders Conflict- en Crisisbeheersing 2002 is
29
RCCB2002
MCDM-6 Scriptie J. Koster
27
elke Politieregio verplicht een protocol Officier van Dienst (Politie) te hebben. De
daarvoor in aanmerking komende functionarissen zullen hiervoor opgeleid en
getraind worden. De opzet is dat zij in een veel eerder stadium bij een incident
betrokken zullen worden en dat zij eerder informatie zullen ontvangen waardoor de
oordeelsvorming in een eerder stadium kan plaatsvinden. Uit de interviews die ik heb
gehouden is de ene regio hiermee verder gevorderd dan de andere. In bijlage D is
het referentiekader opgenomen; tevens heb ik een functiebeschrijving van de
OvD(P) in bijlage C opgenomen.
4.4 Protocollering bij brandweer
De brandweer werkt volgens vaste standaardprocedures. Hier is wel sprake van
protocollen.
• Vaste bezetting voertuigen (v.b. Tankautospuit: bevelvoerder, pompbediener /
chauffeur en vier manschappen);
• Uitrukprotocol Officier van Dienst (bij twee tankautospuiten en meer, ongeval
met slachtoffers);
• Materiele- en potentiële inzet bij middel- en grote brand (MARR).
Op grond hiervan kunnen leidinggevenden er op rekenen, dat bij een bepaald
incident standaard wordt uitgerukt en de brandweer altijd verzekerd is van een
standaard aan potentieel en materieel. De standaardisatie is zelf een onderdeel van
de opleiding30. Verder is de uitrukprocedure opgenomen in de Model
Alarmeringsregeling Rotterdam Rijnmond. In deze regeling staat bij welk soort
incident welke voertuigen / eenheden naar het incidentadres moeten worden
gestuurd. (Bijlage F)
4.5 Werkwijze bij politie
Doordat er voor de politie geen uitrukprotocol is vastgesteld verloopt de aansturing
en werkwijze in de beginsituatie niet gestructureerd volgens vaste processen. Het
enige wat geregeld is dat er een voertuig met twee agenten van de DHV ter plaatse
komt.
Van meerdere respondenten heb ik tijdens mijn interviews te horen gekregen, dat in
de praktijk in andere voertuigen (wijkteams) wordt meegeluisterd met meldingen.
Dit resulteert, dat er regelmatig meerdere voertuigen bij een incident ter plaatse
30
Repressie Onderbrandmeester NIBRA
MCDM-6 Scriptie J. Koster
28
komen. Deze voertuigen worden niet aangestuurd door de Supervisor van de PMK
maar verlenen ter plaatse “hand en spandiensten”. Door een respondent wordt
gesteld dat van enige coördinatie tussen de aanwezige voertuigen (lees
politieagenten) weinig of geen sprake is.
Gesteld werd, dat wanneer er een leidinggevende ter plaatse komt (chef van Dienst /
OvDP), er sprake van structuur is. De chef van Dienst wordt op verzoek van de
eenheden ter plaatse of door de Supervisor gevraagd naar plaats incident te komen.
De chef van Dienst is veelal een wijkchef of teamchef die uit zijn “normale”
werksituatie wordt gehaald. De chef van Dienst zal ter plaatse aankomend, de
situatie inschatten, aan beeldvorming, oordeelsvorming en besluitvorming doen. Hij
zal dan de eenheden inzetten op die taken (afzetten, afschermen, begidsen etc.) die
verricht moeten worden. Verder zal hij overleg voeren –indien aanwezig- met andere
hulpverleningsdiensten.
4.6 Werkwijze bij brandweer
Volgens de uitruk- en inzetprocedure voor de brandweer is vanaf het moment van
het wegrijden van een tankautospuit uit de kazerne een leidinggevende aanwezig.
Deze leidinggevende zal zijn manschappen aansturen, geeft ze opdrachten en
controleert ze, etc. Tevens zal hij overleg voeren met aanwezige hulpdiensten.
Wordt het incident opgeschaald, dan wordt er een Officier van Dienst gealarmeerd.
Zodra deze Officier ter plaatse is, zal hij de leiding van het incident van de
bevelvoerder overnemen. De bevelvoerder blijft te allen tijde verantwoordelijk voor
de inzet en veiligheid van zijn “eigen” manschappen.
De OvD voert overleg met aanwezige hulpdiensten en zal via de RAC eventueel
aanvullende materieel en potentieel vragen. Dit kan variëren van de eigen dienst tot
milieudienst, gemeentelijke instanties etc.
4.7 Samenvatting
In dit hoofdstuk is weergegeven hoe de aansturing, protocollering en werkwijze
is geregeld bij politie en brandweer vanaf de normale werksituatie tot aan een
GRIP-alarm.
MCDM-6 Scriptie J. Koster
29
Schematisch kan dit als volgt worden weergegeven:
Situatie “business as usual ” Politie Brandweer
Aansturing Politiemeldkamer Bevelvoerder
Protocollering Alleen DHV Standaardprocedures
Werkwijze Ad hoc Procedureel
Situatie “business as usual +” Politie Brandweer
Aansturing OvD (P) OvD (B)
Protocollering Instructie Standaardprocedures
Werkwijze Procedureel Procedureel
Geconcludeerd kan worden dat er verschillen bestaan in de aansturing,
protocollering en werkwijze. Dit geeft overigens geen kwalificatie aan het
werkresultaat van de diensten.
MCDM-6 Scriptie J. Koster
30
5 Kan op basis van de theoretische modellen inzicht worden verkregen
in de problematiek?
In hoofdstuk 4 ben ik ingegaan op de aansturing, protocollering en werkwijze bij
de politie en de brandweer. Hieruit blijkt dat er verschillen zijn.
5.1 Politie
Totdat de OvD ter plaatse is vindt de aansturing op afstand door de PMK plaats.
Zodra de OvD “on the spot is” is er sprake van directe aansturing. Dit proces wil
ik nader beschouwen aan de hand van eerder genoemde theorieën.
Als eerste de “centralisatiethese”. De bestrijding van een incident vraagt om
acties en beslissingen die genomen moeten worden onder enorme tijdsdruk. Als
er geen OvD aanwezig is wordt van agenten verwacht dat zij hun
verantwoordelijkheden nemen die zowel de oorzaak als de gevolgen van het
incident omvatten. Het ontbreekt dan aan een direct leidinggevende, waardoor er
geen sprake is van hiërarchische verhoudingen, er geen directe aansturing is en
er onzekerheden zijn over verantwoordelijkheidsvraagstukken. Voor het
managen van incidenten is er bij de politie geen sprake van specialisatie van
werkzaamheden. Het zijn vooral routinematige handelingen.
Als tweede de theorie van de coördinerende mechanismen31. Deze mechanismen
wil ik nader toelichten.
• Onderlinge afstemming:
Tot het moment dat de OvD de plaats incident verschijnt, is de Supervisor
van de PMK de verantwoordelijke op afstand voor de onderlinge afstemming
tussen de eigen manschappen / eenheden. Zodra de OvD ter plaatse is neemt
hij de verantwoordelijkheid voor de werkzaamheden van de politiemensen en
de afstemming met de aanwezige hulpdiensten over.
• Rechtstreeks toezicht:
Op de plaats incident is bij afwezigheid van de OvD geen rechtstreeks toezicht
aanwezig. Er is geen hiërarchische verhouding tussen de agenten onderling.
31
Mintzberg en Miller, pag. 109
MCDM-6 Scriptie J. Koster
31
Dit hoeft op zich niet tot problemen te leiden als de onderlinge afspraken en
afstemming maar goed plaatsvindt. Het toezicht vindt plaats vanaf de
Politiemeldkamer. Zodra de OvD aanwezig is neemt hij dit over en is er wel
sprake van rechtstreeks toezicht.
5.2 Brandweer
Zoals reeds beschreven in hoofdstuk 4 rukt de brandweer volgens de MARR32 uit
naar het incidentenadres. Deze werkwijze wil ik onderbouwen aan de hand van
een aantal “coördinerende mechanismen”33. Volgens Mintzberg en Miller zijn deze
mechanismen de meest fundamentele structuurelementen. Zij noemen dit de
“lijm” die de organisatie bij elkaar houdt.
• Onderlinge afstemming
Bij de brandweer wordt uitgerukt met een vaste bezetting. De
gespecialiseerde werkwijze van de brandweer dient dan ook goed
geprotocolleerd te zijn. Immers vele handen maken licht werk is het gezegde
maar als deze handen op de verkeerde plaatsen aanwezig zijn dan vertraagd
dit de voortgang van de werkzaamheden. In de opleiding tot brandwacht is
opgenomen het werken met rugnummers. De “aanvalsploeg” zijn de
nummers 1 en 2; de “waterploeg”, de nummers 3 en 4. Op deze wijze is al
vanuit de opleiding de onderlinge afstemming gewaarborgd. Elk nummer
heeft zijn specifieke taken en werkzaamheden.
• Rechtstreeks toezicht
Door rechtstreeks toezicht wordt coördinatie verkregen. Om de “rugnummers”
goed hun werk te laten doen zal de bevelvoerder er op toe moeten zien dat
een ieder zijn toebedeelde taak uitvoert. Hij zal moeten coachen, sturen,
controleren en evalueren. Op deze wijze worden diverse processen op elkaar
afgestemd en eventueel (bij)gestuurd.
• Standaardisatie van werkzaamheden
Zoals reeds eerder gemeld wordt bij de brandweer volgens vaste patronen
(protocollen) gewerkt. In principe zijn dit standaardwerkzaamheden. Er wordt
32
Model Alarmeringsregeling Rotterdam-Rijnmond 33
Mintzberg en Miller pag. 109
MCDM-6 Scriptie J. Koster
32
altijd in teams van tweetallen gewerkt. Dit vereist dus onderlinge afstemming
en controle. Door met standaarden te werken is het voor een ieder duidelijk
en is de commandovoering hetzelfde. Door deze standaardisatie kan een
brandweermens in het gehele land worden ingezet. Immers men heeft
dezelfde opleiding genoten en dezelfde commando’s geleerd.
5.3 Verschillen
Uit de diverse gevoerde interviews tijdens mijn stage komt naar voren dat in de
praktijk de strakke structuur bij de brandweer de aansturing, coördinatie en
verdeling van taken in eerste instantie beter verloopt dan bij de politie. Wel dient
hierbij aangetekend te worden dat de brandweer bij de uitvoering van de taken
gebruik maakt van specialismen. De aard van de werkzaamheden van de politie
is zodanig dat er geen “echte” specialismen nodig zijn. Hierdoor leeft niet het
idee dat bij de politie directe aansturing noodzakelijk is. Door de structuur van
de politie is het vaak niet mogelijk direct op adequate wijze invulling te geven
aan een strakke aansturing. Door Mintzberg en Miller wordt juist aangegeven dat
het coördinatiemechanisme als de meest fundamentele structuurelemente
beschouwd moet worden. Bij de politie komt die structuur er op een gegeven
moment wel. Dit heeft echter enige tijd nodig (chaotisch halfuurtje).
In verschillende evaluatierapporten zijn onderzoekers ook tot een dergelijke
conclusie gekomen. Enkele citaten:
Uit de rapportage van het COT n.a.v. de brand op het visserschip “De
Friesland”34 een citaat: “Vanuit de meldkamer is na enige tijd verschillende keren
gewaarschuwd dat het politiepersoneel uit de rook moest gaan. In de praktijk
bleek dat niet iedereen hier gehoor aan gaf en de eigen veiligheid uit het oog
dreigde te verliezen.” Doordat directe aansturing en controle ontbreekt en dit
centraal gebeurt ontstaan dergelijke situaties.
Een ander voorbeeld: “Een gijzeling in Helden”35 (17 maart 2000). “De centralist
achterhaalt via het computersysteem vanuit welke woning de melding afkomstig
is. Hij stuurt er onmiddellijk vier politie-eenheden op af”. “Om 6.10 uur arriveert
34
Evaluatierapport COT december 2002 35
COT-rapport maart 2001
MCDM-6 Scriptie J. Koster
33
de eerste politie-eenheid bij de woning. In de minuten erna volgen nog drie
eenheden……….. De aanwezige politie-eenheden treffen maatregelen: zij vormen
een voorlopige ring, zodat rond het huis een niet-toegankelijke ruimte ontstaat.
Een aanwezige politieagent is een voormalig lid van een arrestatieteam. Hij
neemt de coördinatie op zich totdat de officier van dienst arriveert”.
5.4 Samenvatting / conclusie
In de praktijk werken politie en brandweer vaak samen op de plaats incident.
Zoals reeds eerder vermeld is bij beide hulpverleningsdiensten sprake van een
centrale aansturing. Bij de politie vindt dit plaats op afstand door de Supervisor
van de Politie Meldkamer en bij de brandweer door de bevelvoerder ter plaatse.
Het is dan gebruik makend van de theorieën van ’t Hart c.a. en Mintzberg,
aannemelijk, dat zelfs leidinggevenden bij de politie spreken over het “chaotisch”
halfuurtje. Door het ontbreken van direct leidinggevenden ontbreekt de
aansturing en de coördinatie.
Bij de brandweer is de directe aansturing er en weten de manschappen en de
chauffeur / pompbediener welke taken men heeft. Bij de brandweer wordt ook
wel met “rugnummers” gewerkt: nummer 1 en 2 is de aanvalsploeg en nummer
3 en 4 de waterploeg.
Verder is er een verschil tussen de politie en brandweer in protocollering. De
Supervisor van de politie bekijkt welke voertuigen er beschikbaar zijn en welke
naar een incident worden gestuurd. Bij de brandweer voert de centralist op de
Regionale Alarmcentrale het soort incident in; vervolgens komt er een
uitrukvoorstel op zijn beeldscherm en weet hij welke voertuigen er moeten
uitrukken.
Dit laatste is overigens verklaarbaar doordat de politievoertuigen in principe op
straat zijn en de brandweervoertuigen standaard in de kazerne staan.
Door de verschillen in aansturing en protocollering verlopen de processen bij de
politie en brandweer verschillend. Bij de een wat minder gestructureerd dan bij
de ander. Dit wil niet zeggen, dat hierdoor de “klussen” niet geklaard worden.
MCDM-6 Scriptie J. Koster
34
6 Aanbevelingen / bevindingen
Tijdens interviews zijn respondenten als snel geneigd om verbeterpunten aan te
dragen. Immers een bekend spreekwoord luidt: “de beste stuurlui staan aan
wal”. Uit de interviews die ik heb gehouden kunnen een aantal verbeterpunten
bijdragen aan een adequater optreden van de politie en brandweer. Hierbij denk
ik aan de volgende componenten:
� Wijziging politie- en brandweeropleidingen
� Werken aan professionaliteit bij politie en brandweer (bespreken en
evalueren van incidenten; kwaliteits-audits)
� Taakverdeling / aansturing door de te vormen geïntegreerde meldkamer
6.1 Wijziging politie- en brandweeropleidingen
Op ministerieel niveau is men tot de conclusie gekomen dat in het kader van de
vorming van de congruente veiligheidsgebieden (Veiligheidsregio’s) het voor
zowel het politie- als het brandweerpersoneel noodzakelijk is om de
opleidingsstructuur aan te passen.
Politie
Per brief van 28 januari 2003 hebben de staatssecretaris van BZK en de minister
van Justitie de kernopgaven Postinitieel onderwijs vastgesteld36. Het postinitiële
onderwijs bestaat uit leergangen die bedoeld zijn voor specialisten en
leidinggevenden binnen de politiefunctie.
Het belangrijkste doel van het nieuwe “postinitieel onderwijs” is dat de
professionaliteit van de politiefunctionaris een krachtige impuls krijgt. Het
vormt dan ook een belangrijk antwoord op de vraag vanuit de maatschappij naar
een leefbaarder en veiliger Nederland en gericht op condities om de politie, ook
in de toekomst, effectief te laten functioneren. Hierbij dient te worden opgemerkt
dat het postinitieel onderwijs nadrukkelijk ten behoeve van en daarom ook mede
door korpsen is ingericht. In deze zin werkt het postinitieel onderwijs
stimulerend, gericht op het realiseren van een kwaliteitsslag bij de Nederlandse
politie. Het nieuwe postinitieel onderwijs is gebaseerd op gevalideerde
36
http://www.politieacademie.nl/
MCDM-6 Scriptie J. Koster
35
beroepsprofielen en is net als het initieel onderwijs competentiegericht en
contextgebonden.
In ieder geval is het per 1 juli 2004 verplicht op grond van het Referentiekader
conflict- en crisisbeheersing 2002 om in alle regio’s het instituut OvD(P)
ingevoerd te hebben37. Om dit organisatorisch goed weg te zetten zullen er
profielen gemaakt moeten worden en zullen de beoogde functionarissen getoetst
moeten worden38 (bijlage B). Daarna zullen er instructies en oefeningen verzorgd
moeten worden.
Brandweer
Meer en meer raakt het onderwijsveld doordrongen van de noodzaak om niet de
leerstof, maar de competenties die we een functionaris toebedelen, centraal te
plaatsen. Een competentie specificeert het gedrag dat iemand in een specifieke
werksituatie toont. Met andere woorden, competenties zijn vermogens waarover
een functionaris beschikt om gewenst gedrag te demonstreren. Bij competenties
gaat het in tegenstelling tot eindtermen of –doelen, over geïntegreerd gedrag
(cognities, persoonseigenschappen en vaardigheden). Denken en werken met
competenties versterkt in hoge mate de praktijkgerichtheid van het onderwijs en
bevordert de toegankelijkheid.
Deze ontwikkeling leidt er toe dat de leerstof van diverse opleidingsgangen op
termijn zal worden herschikt en dat het onderwijs niet alleen voorziet in de
deelaspecten: opleiden en oefenen, maar dat er in toenemende mate aandacht
zal worden geschonken aan vorming. Om aan dit laatste aspect invulling te
geven zullen belangrijke persoonseigenschappen moeten worden onderkend en
vormingsdoelen moeten worden gedefinieerd. Bovendien zal er in het onderwijs
intensiever aandacht moeten worden geschonken aan evaluaties en individuele
terugkoppelingen.
6.2 Werken aan professionaliteit bij politie en brandweer
Uit de gevoerde gesprekken kwam als duidelijk kritiekpunt naar voren dat
(kleinere) incidenten nooit geëvalueerd worden. Als een incident gemanaged is
37
RKCCB2002, referentiekader 19 38
Profielschets Politie Hollands-Midden
MCDM-6 Scriptie J. Koster
36
dan gaat men weer snel over tot de “orde van de dag”. Uit evaluaties kunnen
goede leermomenten komen waarmee zowel de politie als de brandweer
voordeel mee kunnen doen. Leer- of kritiekpunten kunnen dan in oefeningen /
instructies etc. opgenomen worden.
Bij leidinggevenden van politie en brandweer moet meer het accent komen te
liggen op het bespreken van incidenten en afspraken maken naar aanleiding van
de getrokken conclusies.
Een ander middel kan zijn een kwaliteits-audit. Bij de brandweerregio’s
Haaglanden en Rotterdam-Rijnmond is hiermede een start gemaakt. Dit heeft
onder andere geleid tot het "Handboek Kwaliteitszorg Brandweer"39. Hierin staat
een beschrijving van het kwaliteitszorgsysteem brandweer en handleidingen voor
stapsgewijze toepassing van specifieke instrumenten, zoals het vormen van een
visie op brandweerzorg, een interne audit, een positiebepaling, een zelfevaluatie,
een externe audit, een interne en een intercollegiale visitatie.
Bedoeling is dat deze instrumenten in onderlinge samenhang en binnen een
vierjaarlijkse kwaliteitscyclus door zowel gemeentelijke brandweren als regionale
organisatieonderdelen worden gebruikt. De kwaliteitscyclus sluit aan bij de
beleids- en beheerscyclus van gemeenten en regionale brandweren en voorts bij
de planningscyclus van de Wet kwaliteitsbevordering rampenbestrijding die sinds
1 juli 2004 van kracht is.
6.3 Taakverdeling / aansturing door de geïntegreerde meldkamer
Het realiseren van een geïntegreerde meldkamer zal een kwaliteitsverbetering in
de aansturing van de diverse processen kunnen c.q. moeten opleveren. Op den
duur zullen meldkamercentralisten van de diverse kerndiensten op eenzelfde
wijze gaan denken en aansturen zodat –indien noodzakelijk- als er een OvDB
wordt uitgestuurd er ook een “lampje gaat branden” of er niet een OvDP
noodzakelijk is.
Misschien is het een utopie, maar is het mijn inziens niet ondenkbaar, dat in de
toekomst als er een echte Veiligheidsregio is gerealiseerd er voor de politie en 39
http://www.nvbr.nl/
MCDM-6 Scriptie J. Koster
37
brandweer bij kleinere incidenten één OvD wordt uitgestuurd die ter plaatse
zowel de brandweer- als de politieprocessen kan managen. In de Veiligheidsregio
Zeeland wordt inmiddels serieus de (on)mogelijkheden van één OvD onderzocht .
Als de processen, de aansturing en inrichting van procedures op eenzelfde wijze
gebeurt dan wordt er een eenheid van denken en werken gerealiseerd. Het
maakt mijn inziens dan niet meer uit of er een “blauwe” of “rode” officier bij een
incident staat; deze moet dan tenslotte hetzelfde werk doen.
Dit strookt ook met de gedachte van de Veiligheidsregio en levert vele voordelen
op. Hierbij kan gedacht worden aan oefencapaciteit. Oefenen kost veel tijd. Door
het samenvoegen van deze functie zal de OvD vaker ingezet worden waardoor
het “core business” wordt en geen “bijtaak” meer is. Een OvD is een functie die
naast een reguliere functie (wijkteamchef, hoofd Preventie) vervuld wordt.
Tot slot wordt deze scriptie afgesloten met twee stellingen, te weten
� Als we een goede crisisbeheersingsorganisatie tot stand willen brengen,
zullen we met zijn allen moeten realiseren, dat we één “product” dienen
en dat is de veiligheid van de burger;
� En we zullen het “in eigen hokjes denken” moeten verlaten en een grens
moeten overschrijden om met geopende oogkleppen ons werk te kunnen
gaan doen. We managen nu mensen en geen incidenten.
MCDM-6 Scriptie J. Koster
38
BIJLAGE A Gecoördineerde Regionale Incidentenbestrijdings Procedure40
Als zich ondanks de risicobeperkende maatregelen -die zowel door particulieren als
de (semi-) overheid getroffen worden- toch een incident voordoet, zal de overheid
vanaf het moment van de melding snel en daadkrachtig moeten optreden. De
organisatie die dan ingericht wordt, is onder normale omstandigheden een “lege
organisatie”. Op het moment dat er sprake is van een bijzonder ongeval of crisis,
wordt deze organisatie volgens een opschalingprincipe vanuit de bij de
incidentenbestrijding betrokken diensten in gang gezet en ingevuld door hiervoor
aangewezen functionarissen. Binnen de opschalingsstructuur bestaan vier fasen.
Deze fasen zijn uitgewerkt in de zogenoemde Gecoördineerde Regionale
Incidentenbestrijdings Procedure (GRIP). In dit hoofdstuk wordt deze GRIP-
procedure nader beschreven. Deze procedure geldt overigens ook voor de overige
kerndiensten.
Meldingen van (grootschalige) ongevallen en incidenten komen bij de
Politiemeldkamer (PMK) binnen. Na ontvangst van een melding vindt een eerste
beoordeling hiervan plaats en worden eenheden en functionarissen volgens
standaardinstructies en -procedures gealarmeerd.
Afhankelijk van de aard en omvang van een incident wordt de
incidentenbestrijdingsorganisatie –geleidelijk- volgens vaste patronen uitgebouwd
naar de incidentenbestrijdingsorganisatie in volle omvang. Dit laatste houdt in dat
het Crisisbeheersingsplan van de gemeente in werking treedt.
Om in geval van een daadwerkelijk incident of crisis aan de doelstellingen van een
gecoördineerd optreden te voldoen, wordt door de operationele diensten op vier
niveaus (coördinatie-alarmen) leiding gegeven volgens het principe van de
Gecoördineerde Regionale Incidentenbestrijdings Procedure. Deze
opschalingsniveaus zijn achtereenvolgens:
a. GRIP 1: het Commando Plaats Incident;
b. GRIP 2: het Regionaal Operationeel Team;
40
GRIP-regeling Regionale Hulpverleningsdienst Rotterdam-Rijnmond
MCDM-6 Scriptie J. Koster
39
c. GRIP 3: de Gemeentelijke Veiligheidsstaf;
d. GRIP 4: de regionale Veiligheidsstaf.
De GRIP-procedure kan in werking worden gesteld door de vaste leden van het CoPI,
elke operationeel leidinggevende op officiersniveau die betrokken is bij de bestrijding
van het incident.
Verschillen in benaming landelijk en Rotterdam –Rijnmond:
Landelijke Rotterdam-Rijnmond
CTPI CoPI
ROT RegOT
Onderstaand worden de vier opschalingsniveaus verder toegelicht.
GRIP 1: het Commando Plaats Incident
Wanneer uit een melding is gebleken dat er sprake is van een bijzonder incident
waarvoor een gecoördineerd optreden van de operationele diensten ter plaatse
Schema voor de opschaling
PMK CPA RAC HCC MRK
Copi
Operationeel
Regot
Operationeel
Veiligheidsstaf
operationeel
Alarmeren
Copi
Regot
Waakdienstambt.
Melding
MCDM-6 Scriptie J. Koster
40
gewenst is, zal het Commando Plaats Incident (CoPI) worden ingesteld. Het incident
is puur lokaal van aard.
Het CoPI is belast met de uitvoering van de operationele leiding op de plaats van het
incident en staat in principe onder leiding van een hoofdofficier van dienst van de
brandweer. De leider CoPI wordt bijgestaan door een operationele staf ter plaatse die
kan bestaan uit functionarissen van de volgende organisaties: de brandweer,
regiopolitie, GHOR, Havenbedrijf/RPA, voorlichtingsfunctionaris van de politie, de
chemisch adviseur van de DCMR Milieudienst Rotterdam.
Het CoPI kan worden uitgebreid met functionarissen van andere diensten en
bedrijven die op de plaats van het incident zijn ingezet. GRIP 1 kan in werking
worden gesteld door de vaste leden van het CoPI of door de burgemeester.
Het CoPI heeft onder andere tot taak:
- het bepalen van de te volgen tactiek om te komen tot een snelle en
gecoördineerde hulpverlening en/of rampenbestrijding;
- het inzetten van eenheden op en/of om het incidenten-/crisisterrein;
- het geven van leiding aan de ingezette eenheden;
- het vanaf GRIP 2-situaties aanvragen van personeel en materieel bij het Regionaal
Operationeel Team;
- het namens de commandant aan de operationele leiding ter plaatse leiding geven
over de aan de incident-/crisisbestrijding deelnemende disciplines;
- de gecoördineerde inzet van de eenheden in de directe omgeving van het
incident;
- het treffen van maatregelen gericht op het voorkomen en beperken van
slachtoffers op de plaats van het incident;
- het coördineren en aansturen van de hulpverlening aan slachtoffers;
- het verstrekken van informatie over de incidentbestrijding aan de commandant,
de op het incident-/crisisterrein opererende eenheden en vanaf GRIP 2-situaties
aan het regionaal operationeel team;
- het vanaf GRIP 2-situaties aanvragen van bijstandspotentieel en bijzonder
materieel bij het regionaal operationeel team.
MCDM-6 Scriptie J. Koster
41
GRIP 2: het Regionaal Operationeel Team
Als blijkt dat het incident een duidelijke uitstraling heeft naar de omgeving, dus ook
duidelijke effecten buiten de plaats incident heeft, wordt naast een CoPI ook een
Regionaal Operationeel Team (RegOT) ingesteld. GRIP 2 kan in werking worden
gesteld door de leider CoPI in overleg met de vaste leden van het CoPI, door de
vaste leden van het CoPI voordat het CoPI operationeel is of in opdracht van de
burgemeester(s) van de bij het betreffende incident betrokken gemeente(n). Als het
gasmeetplan in werking treedt, wordt automatisch een coördinatie-alarm (GRIP) 2
ingesteld.
Het RegOT zorgt voor het omgevingsmanagement. Dit houdt in dat het zorg draagt
voor het coördineren van verschillende actiecentra en het bestrijden van
maatschappelijke onrust door goede en eenduidige informatievoorziening aan
bevolking en bestuurders. Het RegOT is gevestigd in het Regionaal Operationeel
Centrum in het World Port Centre te Rotterdam. Het RegOT bestaat uit
functionarissen van de volgende organisaties: brandweer, regiopolitie, GHOR,
Havenbedrijf/RPA, voorlichtingsfunctionaris van de politie, chemisch adviseur van de
DCMR Milieudienst Rotterdam, Bestuursdienst Rotterdam.
Het regionaal operationeel team is in hoofdlijnen verantwoordelijk voor de volgende
taken:
- het geven van de operationele leiding aan de aan de crisisbestrijding
deelnemende diensten door de coördinatie van de werkzaamheden van de
betreffende actiecentra;
- het verzamelen en verstrekken van relevante gegevens over de crisissituatie en
de crisisbestrijding aan de bij de bestrijding van de het incident deelnemende
organisaties;
- het plannen van de behoefte aan bijstandspotentieel voor de crisisbestrijding en
het namens het bevoegd gezag aanvragen daarvan bij provincie/rijk;
- het onderhouden van contacten met de bestuurlijke autoriteiten;
- het doen van voorstellen aan de burgemeester over het waarschuwen,
alarmeren, verplaatsing en opvang van de bevolking;
MCDM-6 Scriptie J. Koster
42
- het verzorgen van de ingezette eenheden;
- het geven van voorlichting ten aanzien van de operationele aspecten;
- het overleg met en de informatievoorziening aan de Commissaris van de Koningin
in de provincie.
GRIP 3: de Gemeentelijke Veiligheidsstaf
In een GRIP 3 situatie is het incident van een dermate omvang, of bestaat ernstige
vrees voor het ontstaan ervan, dat de gevolgen voor de samenleving zodanig zijn dat
het Gemeentelijk Crisisbeheersingsplan in werking treedt en de Gemeentelijke
Veiligheidsstaf (GVS) bijeen wordt geroepen. Na het in werking stellen van het
Gemeentelijk Crisisbeheersingsplan gelden de regelingen, plannen en procedures die
in dit plan en de daarbijbehorende documenten zijn vastgelegd. GRIP 3 kan in
werking worden gesteld door de burgemeester, eventueel na advies door de
dienstdoende functionarissen op officiersniveau die functioneel boven de vaste leden
van het CoPI zijn gesteld. Bij het activeren van de sirenes voor het grondgebied van
de gemeente, geldt dat automatisch een GRIP 3 wordt ingesteld.
De bestuurlijke en operationele leiding bij een bijzonder ongeval of een ramp sluit
zoveel mogelijk aan op de normale gang van zaken. De Gemeentelijke
Veiligheidsstaf adviseert de burgemeester over het te voeren beleid bij de
crisisbestrijding. De gemeentelijke Veiligheidsstaf41 kan uit de volgende leden
bestaan:
- de Burgemeester;
- de Commandant brandweer;
- de Districtsschef van de regiopolitie;
- de Hoofdofficier van Justitie;
- de ambtenaar Openbare Orde en Veiligheid;
- de Regionaal Geneeskundig Functionaris;
- de Directeur DCMR Milieudienst Rijnmond;
- de gemeentelijke Voorlichter.
41
Opgenomen in het Gemeentelijke Rampenplan
MCDM-6 Scriptie J. Koster
43
- De burgemeester heeft het opperbevel in geval van een ramp of van ernstige
vrees voor het ontstaan daarvan. Degenen die aan de crisisbestrijding
deelnemen, staan onder zijn bevel. Hij wordt bijgestaan door een door hem
samengestelde veiligheidsstaf42. Voorts zijn de artikelen 175 en 176 van de
Gemeentewet van belang. Daarin wordt de algemene bevelsbevoegdheid voor het
geven van voorschriften bij ernstige rampen toegekend aan de burgemeester.
Conform artikel 12.1 van de Politiewet heeft de burgemeester het gezag over de
politie indien de politie optreedt in een gemeente ter handhaving van de
openbare orde en ter uitvoering van de hulpverleningsdienst.
- Tenzij de burgemeester, gelet op de aard van de crisis, een andere voorziening
treft (artikel 11, lid 2 Wet Rampen en Zware Ongevallen), is de commandant van
de brandweer belast met de operationele leiding van de crisisbestrijding. Onder
operationele leiding wordt verstaan de bevoegdheid tot het in opdracht van de
burgemeester geven van bindende aanwijzingen aan hoofden van de bij de
crisisbestrijding samenwerkende diensten. De commandant brandweer treedt
daarbij niet in de bevoegdheden voor wat betreft de wijze van uitvoeren van hun
taken. De commandant wordt bijgestaan door het Regionaal Operationeel Team
(RegOT).
- Bij een ingesteld Grootschalig Bijzonder Optreden (GBO) heeft de Korpschef of
zijn vervanger de algehele eindverantwoordelijkheid en is betrokken bij diverse
strategische beslissingen zoals, specifiek voor het incident, het aanwijzen van een
Algemeen Commandant. Deze commandant wordt bijgestaan door een staf GBO.
- De Hoofdofficier van Justitie is belast met de handhaving van de strafrechterlijke
rechtsorde.
- De Wet Geneeskundige Hulpverlening bij Rampen geeft de Regionaal
Geneeskundig Functionaris in artikel 5 de bevoegdheden op het gebied van de
coördinatie en leiding over de geneeskundige hulpverlening en de
multidisciplinaire afstemming.
42
artikel 11, lid 1, Wet Rampen en Zware Ongevallen
MCDM-6 Scriptie J. Koster
44
- De ambtenaar Openbare Orde en Veiligheid ondersteunt de burgemeester en de
leden van de Gemeentelijke Veiligheidsstaf, coördineert de uitvoering van de
werkzaamheden van de gemeentelijke diensten en verzorgt de verslaglegging.
Afhankelijk van de aard van het incident kunnen aan de Veiligheidsstaf op ad hoc
basis met een adviserende stem één of meerdere externe deskundigen worden
toegevoegd, zoals:
- de directeuren van gemeentelijke diensten;
- de dijkgraven of hun plaatsvervangers;
- de directeuren van energiebedrijven;
- de directeuren van waterleidingbedrijven of hun plaatsvervangers
overigen.
GRIP 4: de Regionale Veiligheidsstaf
Indien de effecten van een incident de gemeentegrens overschrijden, kunnen
meerdere gemeentelijke veiligheidsstaven betrokken zijn en is sprake van een GRIP
4 situatie. Het incident vraagt om afstemming tussen de betrokken gemeenten.
Meerdere gemeentelijke rampen-/veiligheidsstaven bij het incident betrokken zijn.
De bestuurlijke afstemming verloopt via de coördinerend burgemeester. De
coördinerend burgemeester wordt bijgestaan door de regionale Veiligheidsstaf die
bijeen komt op het WPC. GRIP 4 kan in werking worden gesteld door de
coördinerend burgemeester of door één van de bij het incident betrokken
burgemeesters in overleg met de coördinerend burgemeester. De Regionaal
Commandant (van dienst) heeft hierbij een adviserende stem en kan op basis van
het verloop van de gebeurtenissen ook eigenstandig de coördinerend burgemeester
adviseren GRIP 4 in te stellen.
In de Gemeenschappelijke Regeling Regionale Hulpverleningsdienst Rotterdam-
Rijnmond (RHRR) is besloten dat de voorzitter van de RHRR bij een ramp of crisis
van meer dan plaatselijke betekenis belast is met de coördinatie van en tussen de
burgemeesters van de bij de ramp betrokken gemeenten. De plaatsvervangend
voorzitter van de RHRR is de plaatsvervangend coördinerend burgemeester.
MCDM-6 Scriptie J. Koster
45
BIJLAGE B Functiecompetentie Officier van Dienst Politie
De competentie voor de OvD-p, welke in 2003 is ontwikkeld, is afgestemd op de
competentieprofielen van de (U)TC’s van Hollands Midden worden en luidt als volgt:
1. Organisatie-integriteit
2. Taakgericht leiderschap
3. Communiceren
4. Conceptueel vermogen
5. Besluitvaardigheid
6. Samenwerkingsvermogen
7. Stressbestendig
Ad1. Organisatie-integriteit
Definitie
Identificeert zich met- en voelt zich nauw betrokken bij de politieorganisatie en het
politievak en weet dit – met gepaste trots – uit te stralen. Integriteit ligt hieraan ten
grondslag.
Operationalisering
• Is zonder omwegen te allen tijde integer, betrouwbaar en loyaal aan de
organisatie en de samenleving
• Beschikt over kennis van de politieorganisatie en heeft een realistisch beeld
van het politievak.
• Identificeert zich met de politieorganisatie, is er trots op hiervoor te werken
en gedraagt zich hiernaar, zowel binnen als buiten de politieorganisatie.
• Benut specialistische mogelijkheden binnen de organisatie, werkt samen met
anderen om zaken en problemen op te lossen.
• Is collegiaal: ondersteunt collega’s waar mogelijk en nodig.
• Spreekt collega’s aan op gedrag/handelen (collegiale feedback).
• Is zich bewust van zijn/haar voorbeeldfunctie gedraagt zich hiernaar.
• Komt afspraken na, is een betrouwbare partner voor gezag en externe
partners.
• Heeft een open houding naar diversiteit (ras, geslacht, leeftijd, seksuele
geaardheid, geloof, etc.).
MCDM-6 Scriptie J. Koster
46
Ad.2 Taakgericht leiderschap
Definitie
Dirigeert en begeleidt de activiteiten van anderen; bereikt resultaten door middel
van delegeren, regelen, controleren, coördineren en aansturen.
Operationalisering
• Vertaalt de processen voor de situatie in concrete acties en activiteiten.
• Stelt prioriteiten en bewaakt de voorgang van de activiteiten.
• Verdeelt het werk en de capaciteit.
• Controleert afspraken.
• Stelt acties bij als dat nodig is om de situatie te beheersen.
• Gaat effectief om met weerstand, ook onder druk.
• Kan en wil verantwoordelijkheid dragen.
• Spreekt mensen aan op hun functioneren.
• Toont daadkracht, slagvaardigheid, overtuigingskracht en overwicht.
Ad.3 Communiceren
Definitie
Luistert en weet, door aansluiting te vinden, verbaal en schriftelijk een boodschap
over te brengen.
Operationalisering
• Zorgt dat de boodschap aansluit bij de doelgroep, kiest daarbij de juiste
communicatievorm(en). Gebruikt begrijpelijke taal.
• Heeft overtuigingskracht bij het overbrengen van een boodschap.
• Weet wanneer de boodschap aangekomen en begrepen is.
• Luistert en brengt op gepaste wijze interactie tot stand.
• Houdt contact met de gesprekspartner of doelgroep om steeds op de hoogte
te zijn.
• Houdt de aandacht vast.
• Weet op directe, maar ook acceptabele wijze een boodschap over te brengen.
Ad.4 Conceptueel vermogen
Definitie
Ziet structuren, verbanden en samenhang tussen verschillende vraagstukken en
denkt in een breder kader.
MCDM-6 Scriptie J. Koster
47
Operationalisering
• Plaatst zich boven de materie, behoudt het overzicht (heeft een
helikopterview).
• Weet problemen boven gebiedsniveau uit te tillen.
• Onderkent relaties en verbanden en komt tot onderbouwde conclusies.
• Neemt afstand van de hectiek van de situatie. Ziet essenties en grote lijnen
en kan die benoemen.
• Komt tot een samenhangend oordeel over vraagstukken.
• Maakt complexe situaties overzichtelijk.
• Overziet de problemen in de breedte.
Ad.5 Besluitvaardigheid
Definitie
Neemt op eigen verantwoordelijkheid effectieve beslissingen in situaties die direct
optreden verlangen, is daarover transparant en kan daarover aangesproken worden.
Operationalisering
• Neemt beslissingen binnen vastgestelde processen en procedures, hakt
knopen door om ernstige situaties op te lossen.
• Neemt verantwoorde, gecalculeerde risico’s, durft besluiten te nemen.
Hanteert hierbij de afgesproken procedures.
• Neemt het voortouw bij het managen van de crisis.
• Handelt vanuit zelfvertrouwen en eigen overtuiging, neemt beslissingen en
draagt hiervoor verantwoordelijkheid.
• Laat zich aanspreken op gedrag, stelt zich open voor feedback; geeft fouten
toe en bespreekt deze om ervan te leren.
Ad.6 Samenwerkingsvermogen
Definitie
Heeft oog voor het groepsbelang en levert een bijdrage aan het gemeenschappelijke
resultaat.
Operationalisering
• Zet zich in om samen met de andere leidinggevenden (van zowel politie als
andere hulpdiensten) de situatie op te lossen, houdt daarbij rekening met
belangen en verschillen, en zoekt zonodig naar compromissen.
• Onderneemt acties om ervoor te zorgen dat medewerkers resultaatgericht
werken op basis van de afgesproken werkprocessen.
MCDM-6 Scriptie J. Koster
48
• Speelt informatie die voor anderen van belang kan zijn tijdig door.
• Roept hulp in van collega’s zodat het gezamenlijk doel sneller of beter wordt
bereikt.
• Houdt bij het maken van keuzes rekening met de consequenties voor de regio
en met het korps- en landelijk beleid.
Ad.7 Stressbestendigheid
Definitie
Blijft effectief en gelijkmatig presteren onder hoge (werk)druk/ tijdsdruk en in
onzekere omstandigheden.
Operationalisering
• Blijft constante prestaties leveren, ondanks tijdsdruk, tegenslag, teleurstelling
of tegenspel.
• Blijft bij grote problemen/tijdsdruk en/of hevige emoties rustig en houdt het
overzicht.
• Blijft ook onder druk gericht op het behalen van de gestelde doelen.
• Incasseert en relativeert, ziet de zaken in de juiste proporties.
MCDM-6 Scriptie J. Koster
49
BIJLAGE C Competentieprofiel Officier van Dienst
Bij het bepalen van het profiel is het competentieprofiel van TC in de BPZ als
uitgangspunt genomen. Op basis van de taken en verantwoordelijkheden van een
OvD en de typische situaties waarin iemand in deze rol zal moeten optreden is tot
het OvD competentieprofiel gekomen.
Hieronder is beschreven op welke punten afgeweken is van het standaard profiel van
de TC en welke redenen hiervoor zijn.
• Taakgericht leiderschap
De OvD zal in nood- of crisissituaties mensen moeten aansturen om zo snel en
efficiënt mogelijk de situatie meester te worden. Dit vergt een taakgerichte vorm van
leidinggeven. Deze competentie vervangt tevens de competentie
‘resultaatgerichtheid’ uit het profiel van de TC.
• Besluitvaardigheid
Meer dan in reguliere situaties zal de OvD beslissingen moeten nemen. De OvD is in
ieder geval eindverantwoordelijk ter plaatse zolang er geen lijnverantwoordelijke
aanwezig is.
• Samenwerkingsvermogen
De OvD zal uitstekend met Brandweer en GHOR (dus multidisciplinair) moeten
kunnen samenwerken en op een vergelijkbaar niveau als hun OvD’s moeten kunnen
overleggen.
• Stressbestendigheid
Dit is een competentie waar medewerkers BPZ al over moeten beschikken, maar die
bij de OvD vanwege het grootschalig politieoptreden bij ernstige situaties opnieuw
opgenomen is.
• Strategische sturing en politieke sensitiviteit
Deze competenties hebben vooral en langere termijn effect, bijvoorbeeld bij het
ontwikkelen en uitvoeren van jaarplannen. Dit is geen primaire taak van een OvD.
IN onderstaande tabel staan de competenties van de Officier van Dienst nogmaals
aangegeven in relatie tot de competenties van andere leidinggevende functies binnen
de BPZ.
MCDM-6 Scriptie J. Koster
50
OvD UTC TC Plv DC
Organisatie-integriteit • • • •
Taakgericht leiderschap • •
Communiceren • • •
Conceptueel vermogen • • •
Besluitvaardigheid • •
Samenwerkingsvermogen • •
Stressbestendigheid •
Persoonlijk overwicht •
Mensgericht leiderschap • •
Resultaatgerichtheid •
Strategische sturing • •
Politieke sensitiviteit • •
Inlevingsvermogen •
Creativiteit •
MCDM-6 Scriptie J. Koster
51
BIJLAGE D Referentiekader 19 van RKCCB 2002
Officier van Dienst
Ieder korps voorziet in een ‘officier van dienst’ die verantwoordelijk is voor het
nemen van de eerste maatregelen bij een grootschalige en bijzondere gebeurtenis,
waaronder ook ‘plaats-delictmanagement’ (PDM) en optreden binnen het
multidisciplinaire Coördinatie Team Plaats Incident (CTPI) en Commando Ongevals-
en Rampterrein (CORT). Het meld- en informatiecentrum coördineert in opdracht van
de Officier van Dienst(OvD) de te nemen eerste maatregelen.
Toelichting
Deze referentie heeft als doel dat er direct na aanvang van een grootschalige en
bijzondere gebeurtenis sturing wordt gegeven aan de operationele taak van de
betreffende korpsonderdelen. De officier van dienst informeert de
beslissingsbevoegde over de situatie ter plaatse en adviseert over eventuele
opschaling. In de landelijke regeling Officier van Dienst zijn in ieder geval
opgenomen protocollen en checklists voor het nemen van de eerste maatregelen, de
opschaling bij grootschalige en bijzondere gebeurtenissen en de eventuele
overdracht aan de staf GBO.
Normering
1. Er is altijd een Officier van Dienst beschikbaar.
2. De door de korpsleiding vastgestelde eisen voor deze functie bevatten in ieder
geval: gecertificeerd hulpofficier van justitie, de basisopleiding
crisisbeheersing en rampenbestrijding en de basisopleiding PDM.
3. In de functiebeschrijving ‘medewerker meld- en informatiecentrum’ zijn in
ieder geval de basisopleiding crisisbeheersing en rampenbestrijding en de
basisopleiding PDM als eis opgenomen.
4. De regeling Officier van Dienst is opgesteld conform de landelijke regeling en
vastgesteld door de korpsleiding.
5. Er is een regeling PD-management/CTPI-management die is vastgesteld door
de korpsleiding.
Onderliggende documenten / bijzonderheden
• Het verdient aanbeveling om in de regelgeving een tijdslimiet van 30 minuten
op te nemen voor het ter plaatse zijn van de Officier van Dienst.
• Crisis Onderzoek Team, Een gijzeling in Helden, 2001.
MCDM-6 Scriptie J. Koster
52
BIJLAGE E Onderzoek naar Opschalingprocedures bij de Politie
Stageperiode 5 januari tot en met 23 januari 2004.
Stageplaats:__________________________________ • Wat heeft deze organisatie met het Referentiekader 2002 gedaan?
• Heeft deze organisatie meegedaan een audit van de Inspectie Politie en zo ja wat
zijn hier de resultaten van?
• Hoe vindt er onderlinge afstemming met de andere ketenpartners plaats?
• Is er sprake van een gemeentelijke opschalingprocedure? En zo ja hoe zit de politie daarin ingebed?
• Er wordt gesproken in de referentiekaders over het handboek CCB. Is dat het handboek van het ministerie van BZK? Zo ja wordt hierin ook aandacht geschonken aan de OVD (P)?
• Referentiekader CCB spreekt over één projectstructuur die aangestuurd wordt dooe de Staf GBO. Hoe ziet die structuur er uit?
• Wie is bij jullie de Portefeuillehouder?
• Wie is Proceseigenaar?
• Referentie 6 (blz. 14) wordt gesproken o.a. over opleiden, oefenen van de OVD (P). Hoe is dat binnen deze organisatie georganiseerd?
• Referentiekader 12 (blz. 21) Wat is de positie van de OVD (P) als er sprake is van een Staf GBO?
• Blz. 7 Procedure GRIP wordt gesproken over van te voren bekend zijnde wegafzettingen. Wat wordt hiermee bedoeld en betekent dit dat een gemeente in vakken is ingedeeld?
• Blz. 10 Procedure GRIP: Hoe wordt er gewerkt als er minder dan 100 ontheemden etc. zijn? Wij kennen dan een TRER.
• Blz. 11 Procedure GRIP: Hoe gaat de ondersteuning van de gemeentelijke diensten in zijn werk (zie ook voorgaande vraag).
MCDM-6 Scriptie J. Koster
53
BIJLAGE F Voorbeelden uit de Model Alarmeringsregeling Rotterdam-Rijnmond
Voertuig Bbi LB Bbi HB Bui HV MB GB Grip
Tankautospuit x x x x x x x
2e Tankautospuit x x x x
3e Tankautospuit x x
Autoladder x
Hulpverleningsvoertuig x
Officier van Dienst x x x
Hoofdofficier van Dienst x
Verklaring afkortingen:
Bbi LB Binnenbrand Laagbouw
Bbi HB Binnenbrand Hoogbouw
Bui Buitenbrand
HV Hulpverlening (assistentie GGD)
MB Middel brand
Gb Grote Brand
Grip Gecoördineerde Regionale Incidentenbestrijdings Procedure
MCDM-6 Scriptie J. Koster
54
BIJLAGE G Literatuurlijst
• COT-rapport Brand op de Friesland, 6 maart 2002
• COT-rapport Een gijzeling in Helden, 17 maart 2000
• Crisis Decision Making, Paul ‘t Hart, Uriel Rosenthal, Alexander Kouzmin
• Handboek Voorbereiding Rampenbestrijding, Ministerie BZK
• Hoofdstuk 6 Configuraties, Mintzberg over management
• Leerstof Repressie Onderbrandmeester, NIBRA
• Referentiekader Conflict- en Crisisbeheersing 2002
Internetpagina’s:
• http://politie.pagina.nl/
• http://www.minbzk.nl/
• http://www.nvbr.nl/
• http://www.politieacademie.nl/
MCDM-6 Scriptie J. Koster
55
BIJLAGE H Lijst van afkortingen
COT Instituut voor Veiligheids- en Crisismanagement
CoPI Commando Plaats Incident
DHV Directe HulpVerlening Politie
GBO Grootschalig Bijzonder Optreden
GGD Gemeentelijke Geneeskundige Dienst
GHOR Geneeskundige Hulp bij Ongevallen en Rampen
GRIP Gecoördineerde Regionale Incidentenbestrijdings Procedure
HOvD Hoofdofficier van Dienst
KLPD Koninklijke Landelijke Politie Dienst
MARR Model Alarmregeling Rotrterdam-Rijnmond
OvD Officier van Dienst
PMK Politie Meldkamer
RAC Regionale Alarmcentrale
RCCB2002 Referentiekader Conflict- en Crisisbeheersing 2002
RHRR Regionale Hulpverleningsdienst Rotterdam-Rijnmond