Chương trìnhThời gian tổ chức

Địa điểm tổ chức

Số lượng khách tham dự

Ngày 27 tháng 9 năm 2017 14:00-19:00

Trung tâm Hội nghị Quốc tế - International Convention Center11 Lê Hồng Phong, Quận Ba Đình, Hà Nội

172 người<Cụ thể>

23 người59 người90 người

Khai mạcPhần 1Phần 2Phần 3Phần 4Bế mạc

Lời chào từ khách mờiDiễn thuyếtTọa đàmTiệc giao lưu

14:0014:20~15:05 15:05~16:3516:50~17:3017:45~ 19:00

Ngày 27 tháng 9 năm 2017, hội thảo “Aureole Conference 2017” đã được tổ chức tại Hà Nội với sự tham dự của đông đảo quý vị và các bạn. Chúng tôi trân trọng gửi lời cảm ơn đến quý vị và các bạn đã đến tham dự hội thảo, các bên có liên quan đã hỗ trợ nhiệt tình để chúng tôi có thể tổ chức thành công buổi hội thảo lần thứ 3 vừa qua. Nhân đây, chúng tôi xin được gửi bản báo cáo tóm tắt các nội dung chính liên quan đến buổi hội thảo. Hy vọng bản báo cáo này sẽ giúp quý vị và các bạn hiểu rõ hơn về buổi hội thảo, đồng thời quý vị và các bạn nào chưa tham gia buổi hội thảo lần trước có thể xem báo cáo này để có thêm những thông tin hữu ích. Chúng tôi rất mong được đón tiếp quý vị và các bạn tham dự buổi hội thảo lần tiếp theo.

Khối chính phủ, các trường đại họcKhối các doanh nghiệp Việt NamKhối các doanh nghiệp Nhật Bản

BÁO CÁO KẾT QUẢ TỔ CHỨC SỰ KIỆN

5601817 三谷産業Aureoleカンファレンス2017 ベトナム語版 表紙面 CMK 210x2972017.11.22 改0 win11鈴木

Tổng giám đốc Công ty Mitani SangyoÔng Mitani Tadateru

Công sứ Đại sứ quán Nhật Bản tại Việt Nam Ngài Nagai Katsuro

Hội thảo Aureole Conference, nơi gặp gỡ giao lưu của đại diện các cơ quan bộ ngành chính phủ, các trường đại học lớn, các doanh nghiệp Việt Nam và Nhật Bản, được Aureole Group tổ chức từ năm 2015. Tại hội thảo lần thứ nhất, xoay quanh chủ đề về đào tạo nguồn nhân lực, hội thảo đã thảo luận về sự cần thiết của việc đào tạo tâm lý, cụ thể là cách thức làm việc, những lưu ý cần thiết khi trở thành nhân viên công ty cũng quan trọng không kém việc đào tạo về kỹ thuật và kỹ năng chuyên môn. Tại hội thảo lần thứ 2, lấy trọng tâm là các từ khóa “tiếp nhận sinh viên thực tập” hay “xây dựng nhóm”, buổi hội thảo đã giúp cho doanh nghiệp và các trường đại học hiểu sâu hơn về những thành quả hay các vướng mắc mà doanh nghiệp và nhà trường đang gặp phải trong nỗ lực rèn luyện tư duy cho nguồn nhân lực trước khi trở thành nhân viên công ty. Buổi hội thảo lần thứ 3 này, lấy chủ đề “Work as a team, Effort as a Team – Làm việc nhóm, phát huy sức mạnh tập thể” và thông qua hình thức thảo luận đã làm rõ những vấn đề mà các doanh nghiệp nước ngoài đầu tư tại Việt Nam gặp phải trong việc nâng cao tính tự chủ của các công ty con tại Việt Nam, đồng thời thảo luận về các phương pháp giáo dục đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhằm nâng cao sức mạnh không chỉ của cá nhân mà còn của tập thể, đưa ra được hình ảnh về cách thức đào tạo nguồn nhân lực cho tương lai từ nay trở về sau.

2-1 Phát biểu khai mạc

Tổng giám đốc Công ty Mitani Sangyo

Ông Mitani Tadateru

Ông Mitani Tadateru, đại điện cho đơn vị tổ chức là Aureole

Group và công ty Mitani Sangyo đọc lời phát biểu khai

mạc Hội thảo.

Với chủ đề “Đào tạo nhân lực tại doanh nghiệp Nhật Bản và

các vấn đề vướng mắc”, nhìn lại 23 năm đầu tư vào Việt Nam

của Aureole Group, ông đã giới thiệu về những khó khăn

mà các doanh nghiệp Nhật Bản đầu tư tại Việt Nam đang

vướng mắc và trình bày về ý nghĩa của chủ đề “Work as a

Team, Effort as a Team – Làm việc theo nhóm, phát huy sức

mạnh tập thể” của buổi Hội thảo.

■Thế mạnh của các doanh nghiệp Nhật Bản là làm việc

nhóm thông qua “hoạt động của các nhóm nhỏ” với nền

tảng là kế thừa và chia sẻ không phải chỉ là những “tri thức

mang tính hình thức” mà là “tri thức ngầm”. Với sức mạnh

đó, Nhật Bản đã có thời kỳ giành thắng lợi trước các

doanh nghiệp Âu - Mỹ. Nhìn từ quan điểm của người Nhật,

tình trạng Job-hoping (nhảy việc liên tục) của người Việt

Nam đã trờ thành phổ biến và tình trạng này không chỉ xảy

ra đối với các công nhân tại nhà máy mà còn xảy ra đối với

tầng lớp quản lý trung gian. Ngoài ra, rất ít nguồn nhân lực

có thể giao phó công việc hoạt động cải tiến một cách tự

chủ. Có thể thấy, với tình trạng này thì việc chia sẻ kiến

thức ngầm hay làm việc nhóm là rất khó khăn.

■Trong những năm gần đây, tỷ lệ đầu tư trang thiết bị tại

nước ngoài của các doanh nghiệp Nhật Bản giảm xuống

và các doanh nghiệp đang có xu hướng quay về đầu tư tại

nước nhà. Lý do ở đây được giải thích một cách chung

chung là do chi phí nhân công và chi phí hoạt động sản

xuất đã cao hơn rất nhiều so với dự kiến đầu tư ban đầu.

Tuy nhiên, trên thực tế, theo kết quả điều tra của Bộ Kinh

tế, Thương mại và Công nghiệp Nhật Bản thì lý do chủ yếu

ở đây là sự khác nhau về trình độ của nhóm kỹ sư, thể

hiện ở việc không thể tuyển dụng kỹ sư có trình độ cao hay

khả năng xử lý tình huống kém.

■Nếu chỉ vì chế độ đãi ngộ trước mắt cao hơn mà nhân viên

nhảy việc liên tục thì việc đào tạo nguồn nhân lực đáp ứng

nhu cầu công nghiệp hóa ở trình độ cao sẽ trở nên khó

khăn thì các nhà đầu tư nước ngoài có lẽ sẽ tìm cách rút

khỏi Việt Nam.

■Trước những vấn đề nêu trên, ông Mitani Tadateru trình

bày rằng “Việc xây dựng vòng tròn cải tiến với trọng tâm là

hoạt động của các nhóm nhỏ và việc người Việt Nam chủ

động xây dựng để vận hành tổ chức hay quản lý chất

lượng - đảm bảo chất lượng là có thể thực hiện được”.

Ông cũng đưa ra ví dụ thực tế về việc tự giác làm việc

nhóm bởi người Việt Nam tại Aureole Group và những

thành quả đã đạt được.

■Nhà máy ABCD tại Việt Nam chuyên sản xuất linh kiện ô tô

của Aureole Group đang thực hiện TPS (TPS là phương

thức sản xuất kiểu Toyota: Toyota Production System) và

hoạt động cải tiến tổ chức theo chiều ngang giữa các bộ

phận, hay còn gọi là “hoạt động trong ngôi nhà lớn”. Một ví

dụ về những thành quả của hoạt động này là năm 2015

công ty đã đạt được thứ hạng cao nhất trong chuỗi các

công ty cung ứng tại khu vực ASEAN về chất lượng cũng

như tiêu chuẩn quản lý chất lượng. Hiện tại, các kỹ sư

người Việt Nam đang tự mình nỗ lực trong hoạt động thử

nghiệm và rút kinh nghiệm nhằm hướng tới cải tiến chất

lượng và nâng cao hiệu suất công việc. Ý thức chất lượng

đang dần được nâng cao và hoạt động QC một cách tự

giác đang được triển khai rộng rãi tại các công xưởng sản

xuất.

■Công ty AXIS là một công ty thành viên tại Việt Nam, được

thành lập với mục đích tập hợp các quy trình nghiệp vụ,

quản lý lao động, pháp vụ, thuế vụ…của các công ty thành

viên thuộc Aureole Group tại Việt Nam. Hiện tại, với vai

trò quản lý và hỗ trợ của mình, công ty đã bắt đầu triển

khai cung cấp chương trình “Reteaming “(quản lý và quản

trị tâm thế). Đây là chương trình xây dựng nhóm nhằm

mục tiêu tăng tốc đồng thời ổn định hoạt động cải tiến và

QC. Khi tiến hành đào tạo cho công ty ACSD, một công ty

thành viên tại Việt Nam với khoảng 300 lao động kỹ thuật

trong lĩnh vực phát triển phần mềm xây dựng, chương

trình đã mang lại hiệu quả trong hoạt động cải tiến và nâng

cao năng suất lao động. Ngoài ra, chúng tôi cũng cảm

nhận được rõ ràng những lợi ích khác không được diễn

giải bằng con số như nâng cao tinh thần làm việc, từ đó

nâng cao được năng lực làm việc theo nhóm.

Cuối cùng, sau khi đã tóm tắt các luận điểm được trình bày

trong các buổi Hội thảo từ trước đó, ông đã đưa ra kết luận

rằng “chính việc nâng cao năng lực giải quyết vấn đề của

nhóm sẽ mang lại sự phát triển cho đất nước Việt Nam về

lâu dài” và tuyên bố khai mạc Hội thảo.

2-2 LỜI CHÀO TỪ KHÁCH MỜI

Công sứ Đại sứ quán Nhật Bản tại Việt Nam

Ngài Nagai Katsuro

Ngài công sứ Nagai, đại diện cho chính phủ Nhật Bản phát

biểu về quan hệ ngoại giao cấp cao giữa 2 nước Nhật Bản –

Việt Nam và những nỗ lực của chính phủ Nhật Bản trong việc

phát triển nguồn nhân lực ở Việt Nam.

■Năm 2017, quan hệ ngoại giao, văn hoá và kinh tế giữa

Nhật Bản - Việt Nam, thông qua hoạt động ngoại giao của

những nhà lãnh đạo cấp cao, ngày càng trở nên tích cực

và sâu sắc hơn bao giờ hết. Vào tháng 2, Nhật hoàng và

Hoàng hậu lần đầu tiên đã đến thăm Việt Nam. Ngoài ra,

Thủ tướng Chính phủ hai nước đã thăm chính thức lẫn

nhau vào tháng 1 và tháng 6 vừa qua. Trong thời gian Thủ

tướng Chính phủ Việt Nam Nguyễn Xuân Phúc đến thăm

Nhật Bản, đã có tổng cộng 36 dự án đầu tư được kí kết

biên bản ghi nhớ với tổng giá trị là 21,6 tỷ USD. Vào tháng

11 này, hội nghị thượng đỉnh APEC sẽ được tổ chức diễn

ra tại Đà Nẵng, đây là lần thứ 3 hội nghị thượng đỉnh

giữa 2 nước được thực hiện trong năm nay.

■Chính vì vậy, mối quan hệ giữa Nhật Bản và Việt Nam ngày

càng sâu sắc, số lượng các công ty Nhật Bản đầu tư vào

Việt Nam đã vượt quá 1,600 công ty. Trong khi Việt Nam

cam kết hội nhập sâu rộng vào quá trình toàn cầu hóa kinh

tế như tham gia thỏa thuận TPP, ký kết FTA với EU, tôi tin

tưởng rằng phương pháp quản lý sản xuất của Nhật Bản

sẽ mang lại ý nghĩa quan trọng hơn nữa cho Việt Nam

trong tương lai.

■Chính phủ Nhật Bản cũng hỗ trợ phát triển nguồn nhân lực

công nghiệp của Việt Nam thông qua việc hợp tác thành

lập trường Đại học Việt Nhật vào tháng 9 năm ngoái, thành

lập trường dạy về quản lý tại Trung tâm hợp tác nguồn

nhân lực Việt Nam - Nhật Bản (VJCC) đặt trong khuôn viên

của trường Đại học Ngoại thương, tăng cường tiếp nhận

lưu học sinh, cũng như hỗ trợ sử dụng các kỹ năng của

các thực tập viên kỹ thuật sau khi trở về nước, góp phần

nuôi dưỡng nguồn nhân lực cho nền công nghiệp. Ngoài

ra, kể từ sau Hội nghị Thượng đỉnh vào tháng 6, trong đề

án về Kế hoạch hành động, hiện thực hóa Chiến lược công

nghiệp của Việt Nam mà Chính phủ hai nước đang tiến

hành, việc nâng cao năng suất thông qua phát triển nguồn

nhân lực cũng là một trong những chủ đề lớn đang được

tiến hành thảo luận.

■Buổi hội thảo “Aureole Conference lần thứ 3” ngày hôm nay

là một hướng tiếp cận từ phía doanh nghiệp tư nhân, đã

tạo cho tôi cảm giác an tâm rất lớn, đồng thời với nội dung

của hội thảo về “Con đường phát triển nguồn nhân lực của

tổ chức là các doanh nghiệp địa phương” tôi rất kỳ vọng

các quý vị có thể chia sẻ các vấn đề, thảo luận tích cực để

đóng góp cho sự phát triển nguồn nhân lực có khả năng

dẫn dắt sự phát triển của Việt Nam.

1 MỤC ĐÍCH TỔ CHỨC HỘI THẢO

2 LỜI CHÀO

01 02

5601817 三谷産業Aureoleカンファレンス2017 ベトナム語版 210x2972017.12.18 改2 win11鈴木

5601817 三谷産業Aureoleカンファレンス2017 ベトナム語版 210x2972017.12.13 改1 win11鈴木

BÁO CÁO KẾT QUẢ TỔ CHỨC SỰ KIỆN

Tổng giám đốc Công ty Mitani SangyoÔng Mitani Tadateru

Công sứ Đại sứ quán Nhật Bản tại Việt Nam Ngài Nagai Katsuro

Hội thảo Aureole Conference, nơi gặp gỡ giao lưu của đại diện các cơ quan bộ ngành chính phủ, các trường đại học lớn, các doanh nghiệp Việt Nam và Nhật Bản, được Aureole Group tổ chức từ năm 2015. Tại hội thảo lần thứ nhất, xoay quanh chủ đề về đào tạo nguồn nhân lực, hội thảo đã thảo luận về sự cần thiết của việc đào tạo tâm lý, cụ thể là cách thức làm việc, những lưu ý cần thiết khi trở thành nhân viên công ty cũng quan trọng không kém việc đào tạo về kỹ thuật và kỹ năng chuyên môn. Tại hội thảo lần thứ 2, lấy trọng tâm là các từ khóa “tiếp nhận sinh viên thực tập” hay “xây dựng nhóm”, buổi hội thảo đã giúp cho doanh nghiệp và các trường đại học hiểu sâu hơn về những thành quả hay các vướng mắc mà doanh nghiệp và nhà trường đang gặp phải trong nỗ lực rèn luyện tư duy cho nguồn nhân lực trước khi trở thành nhân viên công ty. Buổi hội thảo lần thứ 3 này, lấy chủ đề “Work as a team, Effort as a Team – Làm việc nhóm, phát huy sức mạnh tập thể” và thông qua hình thức thảo luận đã làm rõ những vấn đề mà các doanh nghiệp nước ngoài đầu tư tại Việt Nam gặp phải trong việc nâng cao tính tự chủ của các công ty con tại Việt Nam, đồng thời thảo luận về các phương pháp giáo dục đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhằm nâng cao sức mạnh không chỉ của cá nhân mà còn của tập thể, đưa ra được hình ảnh về cách thức đào tạo nguồn nhân lực cho tương lai từ nay trở về sau.

2-1 Phát biểu khai mạc

Tổng giám đốc Công ty Mitani Sangyo

Ông Mitani Tadateru

Ông Mitani Tadateru, đại điện cho đơn vị tổ chức là Aureole

Group và công ty Mitani Sangyo đọc lời phát biểu khai

mạc Hội thảo.

Với chủ đề “Đào tạo nhân lực tại doanh nghiệp Nhật Bản và

các vấn đề vướng mắc”, nhìn lại 23 năm đầu tư vào Việt Nam

của Aureole Group, ông đã giới thiệu về những khó khăn

mà các doanh nghiệp Nhật Bản đầu tư tại Việt Nam đang

vướng mắc và trình bày về ý nghĩa của chủ đề “Work as a

Team, Effort as a Team – Làm việc theo nhóm, phát huy sức

mạnh tập thể” của buổi Hội thảo.

■Thế mạnh của các doanh nghiệp Nhật Bản là làm việc

nhóm thông qua “hoạt động của các nhóm nhỏ” với nền

tảng là kế thừa và chia sẻ không phải chỉ là những “tri thức

mang tính hình thức” mà là “tri thức ngầm”. Với sức mạnh

đó, Nhật Bản đã có thời kỳ giành thắng lợi trước các

doanh nghiệp Âu - Mỹ. Nhìn từ quan điểm của người Nhật,

tình trạng Job-hoping (nhảy việc liên tục) của người Việt

Nam đã trờ thành phổ biến và tình trạng này không chỉ xảy

ra đối với các công nhân tại nhà máy mà còn xảy ra đối với

tầng lớp quản lý trung gian. Ngoài ra, rất ít nguồn nhân lực

có thể giao phó công việc hoạt động cải tiến một cách tự

chủ. Có thể thấy, với tình trạng này thì việc chia sẻ kiến

thức ngầm hay làm việc nhóm là rất khó khăn.

■Trong những năm gần đây, tỷ lệ đầu tư trang thiết bị tại

nước ngoài của các doanh nghiệp Nhật Bản giảm xuống

và các doanh nghiệp đang có xu hướng quay về đầu tư tại

nước nhà. Lý do ở đây được giải thích một cách chung

chung là do chi phí nhân công và chi phí hoạt động sản

xuất đã cao hơn rất nhiều so với dự kiến đầu tư ban đầu.

Tuy nhiên, trên thực tế, theo kết quả điều tra của Bộ Kinh

tế, Thương mại và Công nghiệp Nhật Bản thì lý do chủ yếu

ở đây là sự khác nhau về trình độ của nhóm kỹ sư, thể

hiện ở việc không thể tuyển dụng kỹ sư có trình độ cao hay

khả năng xử lý tình huống kém.

■Nếu chỉ vì chế độ đãi ngộ trước mắt cao hơn mà nhân viên

nhảy việc liên tục thì việc đào tạo nguồn nhân lực đáp ứng

nhu cầu công nghiệp hóa ở trình độ cao sẽ trở nên khó

khăn thì các nhà đầu tư nước ngoài có lẽ sẽ tìm cách rút

khỏi Việt Nam.

■Trước những vấn đề nêu trên, ông Mitani Tadateru trình

bày rằng “Việc xây dựng vòng tròn cải tiến với trọng tâm là

hoạt động của các nhóm nhỏ và việc người Việt Nam chủ

động xây dựng để vận hành tổ chức hay quản lý chất

lượng - đảm bảo chất lượng là có thể thực hiện được”.

Ông cũng đưa ra ví dụ thực tế về việc tự giác làm việc

nhóm bởi người Việt Nam tại Aureole Group và những

thành quả đã đạt được.

■Nhà máy ABCD tại Việt Nam chuyên sản xuất linh kiện ô tô

của Aureole Group đang thực hiện TPS (TPS là phương

thức sản xuất kiểu Toyota: Toyota Production System) và

hoạt động cải tiến tổ chức theo chiều ngang giữa các bộ

phận, hay còn gọi là “hoạt động trong ngôi nhà lớn”. Một ví

dụ về những thành quả của hoạt động này là năm 2015

công ty đã đạt được thứ hạng cao nhất trong chuỗi các

công ty cung ứng tại khu vực ASEAN về chất lượng cũng

như tiêu chuẩn quản lý chất lượng. Hiện tại, các kỹ sư

người Việt Nam đang tự mình nỗ lực trong hoạt động thử

nghiệm và rút kinh nghiệm nhằm hướng tới cải tiến chất

lượng và nâng cao hiệu suất công việc. Ý thức chất lượng

đang dần được nâng cao và hoạt động QC một cách tự

giác đang được triển khai rộng rãi tại các công xưởng sản

xuất.

■Công ty AXIS là một công ty thành viên tại Việt Nam, được

thành lập với mục đích tập hợp các quy trình nghiệp vụ,

quản lý lao động, pháp vụ, thuế vụ…của các công ty thành

viên thuộc Aureole Group tại Việt Nam. Hiện tại, với vai

trò quản lý và hỗ trợ của mình, công ty đã bắt đầu triển

khai cung cấp chương trình “Reteaming “(quản lý và quản

trị tâm thế). Đây là chương trình xây dựng nhóm nhằm

mục tiêu tăng tốc đồng thời ổn định hoạt động cải tiến và

QC. Khi tiến hành đào tạo cho công ty ACSD, một công ty

thành viên tại Việt Nam với khoảng 300 lao động kỹ thuật

trong lĩnh vực phát triển phần mềm xây dựng, chương

trình đã mang lại hiệu quả trong hoạt động cải tiến và nâng

cao năng suất lao động. Ngoài ra, chúng tôi cũng cảm

nhận được rõ ràng những lợi ích khác không được diễn

giải bằng con số như nâng cao tinh thần làm việc, từ đó

nâng cao được năng lực làm việc theo nhóm.

Cuối cùng, sau khi đã tóm tắt các luận điểm được trình bày

trong các buổi Hội thảo từ trước đó, ông đã đưa ra kết luận

rằng “chính việc nâng cao năng lực giải quyết vấn đề của

nhóm sẽ mang lại sự phát triển cho đất nước Việt Nam về

lâu dài” và tuyên bố khai mạc Hội thảo.

2-2 LỜI CHÀO TỪ KHÁCH MỜI

Công sứ Đại sứ quán Nhật Bản tại Việt Nam

Ngài Nagai Katsuro

Ngài công sứ Nagai, đại diện cho chính phủ Nhật Bản phát

biểu về quan hệ ngoại giao cấp cao giữa 2 nước Nhật Bản –

Việt Nam và những nỗ lực của chính phủ Nhật Bản trong việc

phát triển nguồn nhân lực ở Việt Nam.

■Năm 2017, quan hệ ngoại giao, văn hoá và kinh tế giữa

Nhật Bản - Việt Nam, thông qua hoạt động ngoại giao của

những nhà lãnh đạo cấp cao, ngày càng trở nên tích cực

và sâu sắc hơn bao giờ hết. Vào tháng 2, Nhật hoàng và

Hoàng hậu lần đầu tiên đã đến thăm Việt Nam. Ngoài ra,

Thủ tướng Chính phủ hai nước đã thăm chính thức lẫn

nhau vào tháng 1 và tháng 6 vừa qua. Trong thời gian Thủ

tướng Chính phủ Việt Nam Nguyễn Xuân Phúc đến thăm

Nhật Bản, đã có tổng cộng 36 dự án đầu tư được kí kết

biên bản ghi nhớ với tổng giá trị là 21,6 tỷ USD. Vào tháng

11 này, hội nghị thượng đỉnh APEC sẽ được tổ chức diễn

ra tại Đà Nẵng, đây là lần thứ 3 hội nghị thượng đỉnh

giữa 2 nước được thực hiện trong năm nay.

■Chính vì vậy, mối quan hệ giữa Nhật Bản và Việt Nam ngày

càng sâu sắc, số lượng các công ty Nhật Bản đầu tư vào

Việt Nam đã vượt quá 1,600 công ty. Trong khi Việt Nam

cam kết hội nhập sâu rộng vào quá trình toàn cầu hóa kinh

tế như tham gia thỏa thuận TPP, ký kết FTA với EU, tôi tin

tưởng rằng phương pháp quản lý sản xuất của Nhật Bản

sẽ mang lại ý nghĩa quan trọng hơn nữa cho Việt Nam

trong tương lai.

■Chính phủ Nhật Bản cũng hỗ trợ phát triển nguồn nhân lực

công nghiệp của Việt Nam thông qua việc hợp tác thành

lập trường Đại học Việt Nhật vào tháng 9 năm ngoái, thành

lập trường dạy về quản lý tại Trung tâm hợp tác nguồn

nhân lực Việt Nam - Nhật Bản (VJCC) đặt trong khuôn viên

của trường Đại học Ngoại thương, tăng cường tiếp nhận

lưu học sinh, cũng như hỗ trợ sử dụng các kỹ năng của

các thực tập viên kỹ thuật sau khi trở về nước, góp phần

nuôi dưỡng nguồn nhân lực cho nền công nghiệp. Ngoài

ra, kể từ sau Hội nghị Thượng đỉnh vào tháng 6, trong đề

án về Kế hoạch hành động, hiện thực hóa Chiến lược công

nghiệp của Việt Nam mà Chính phủ hai nước đang tiến

hành, việc nâng cao năng suất thông qua phát triển nguồn

nhân lực cũng là một trong những chủ đề lớn đang được

tiến hành thảo luận.

■Buổi hội thảo “Aureole Conference lần thứ 3” ngày hôm nay

là một hướng tiếp cận từ phía doanh nghiệp tư nhân, đã

tạo cho tôi cảm giác an tâm rất lớn, đồng thời với nội dung

của hội thảo về “Con đường phát triển nguồn nhân lực của

tổ chức là các doanh nghiệp địa phương” tôi rất kỳ vọng

các quý vị có thể chia sẻ các vấn đề, thảo luận tích cực để

đóng góp cho sự phát triển nguồn nhân lực có khả năng

dẫn dắt sự phát triển của Việt Nam.

1 MỤC ĐÍCH TỔ CHỨC HỘI THẢO

2 LỜI CHÀO

01 02

5601817 三谷産業Aureoleカンファレンス2017 ベトナム語版 210x2972017.12.18 改2 win11鈴木

5601817 三谷産業Aureoleカンファレンス2017 ベトナム語版 210x2972017.12.13 改1 win11鈴木

BÁO CÁO KẾT QUẢ TỔ CHỨC SỰ KIỆN

Phó trưởng Ban - Ban Quản lý Đề án Ngoại ngữ Quốc gia 2020Ông Nguyễn Tô Chung

Hiệu trưởng trường đại học công nghiệp KanazawaÔng Osawa Satoshi

2-3 LỜI CHÀO TỪ KHÁCH MỜI

Phó trưởng Ban - Ban Quản lý Đề án Ngoại ngữ Quốc gia 2020

Ông Nguyễn Tô Chung

Dự án dạy và học ngoại ngữ trong hệ thống giáo dục quốc

dân mang tên “Đề án Ngoại ngữ Quốc gia 2020” được triển

khai từ năm 2008, nhằm thực hiện mục tiêu là đến năm 2020

các đối tượng thanh niên sau khi tốt nghiệp đại học, cao

đẳng, trung cấp có thể sử dụng thành thạo một ngoại ngữ.

Thay mặt cho Ban quản lý Đề án Ngoại ngữ Quốc gia 2020,

ông Chung đã gửi lời chào đến toàn bộ quý vị tham dự hội thảo.

■Một quốc gia muốn phát triển thì cần có nguồn tài nguyên

thiên nhiên, vốn, khoa học - công nghệ và có thể nói nguồn

lực quan trọng nhất đó chính là nguồn lực con người, là

một yếu tố có tính chất quyết định trong sự thành công của

mọi doanh nghiệp.

■Để doanh nghiệp phát triển bền vững thì cần có nguồn

nhân lực được trang bị tốt về kiến thức, được giáo dục bồi

dưỡng về đạo đức, thái độ, tác phong, được rèn luyện kỹ

năng nghề nghiệp, và nhờ đó năng suất lao động tăng, thu

nhập của người lao động cũng ổn định.

■Với kinh nghiệm hơn 20 năm đầu tư vào Việt Nam, Công ty

Mitani Sangyo đã thấu hiểu được tầm quan trọng của việc

đào tạo nguồn nhân lực, và đã tổ chức hội thảo này, thu hút

đông đảo các học giả, các nhà khoa học, các doanh nghiệp

cũng như các nhà quản lý giáo dục quan tâm tham gia.

■Hội thảo “Aureole Conference lần thứ 3” này với chủ đề

“Làm việc nhóm, phát huy sức mạnh tập thể” là một cơ hội

vô cùng quý giá để chia sẻ các vấn đề cùng quan tâm như

rào cản về ngôn ngữ, khó khăn trong việc truyền đạt và tiếp

nhận kỹ thuật, cũng như các vấn đề khác mà các doanh

nghiệp đang gặp phải trong việc nâng cao tính tự chủ của

người lao động Việt Nam.

■Ông Chung cũng mong muốn rằng hội thảo này sẽ hỗ trợ

các doanh nghiệp và các trường đại học trong việc giải

quyết các vấn đề hai bên đang gặp phải, góp phần tích cực

hơn nữa hiểu biết lẫn nhau, cũng như thúc đẩy hơn nữa

mối quan hệ mật thiết giữa Việt Nam và Nhật Bản.

2-4 LỜI CHÀO TỪ KHÁCH MỜI

Hiệu trưởng trường đại học công nghiệp Kanazawa

Ông Osawa Satoshi

Hiệu trưởng trường đại học công nghiệp Kanazawa (gọi tắt

là KIT) đã đưa ra mục tiêu đào tạo của nhà trường là “Đào

tạo kỹ sư có khả năng suy nghĩ và hành động”. Trong phần

phát biểu của mình, ông Osawa đã giới thiệu về chương trình

Project Design - một chương trình đào tạo tiêu biểu của Nhà

trường và chương trình Internship - thực tập sinh của KIT.

■Trong 3 yếu tố thể hiện học lực mà Bộ Khoa học và Giáo

dục Nhật Bản đã đưa ra là “kiến thức và kỹ năng cơ bản”,

“khả năng tư duy, khả năng phán đoán, khả năng diễn đạt”

và “thái độ chủ động” thì trường KIT đặc biệt chú trọng tới

đào tạo nguồn nhân lực có thái độ tích cực, chủ động hay

nói một cách khác là những nhân lực có thể nói “tôi sẽ làm”.

■Đối với điều này, trường KIT đang tiến hành 2 chương trình

mang tính đặc trưng. Một trong 2 đặc trưng đó là chương

trình Project Design đã được tiến hành từ 22 năm trở lại

đây. Chương trình này sẽ do 5 - 6 sinh viên tiến hành làm

việc nhóm để tìm ra các vấn đề mà có nhiều hướng giải

quyết đa dạng và từ đó đưa ra giải pháp để xử lý vấn đề đó.

Khi ra trường, các sinh viên sẽ phải đối mặt với nhiều vấn

đề mà có nhiều hướng giải quyết. Trong trường hợp đó, các

em sẽ phải tự suy nghĩ để xác định vấn đề là như thế nào

hay việc cần giải quyết vấn đề ở đây là gì và các em sẽ

được kỳ vọng là phải có “năng lực” để làm việc nhóm.

■Đặc trưng thứ 2 là Active Learning và nhà trường khuyến

khích các bài giảng mà sinh viên có thể học tập một cách

chủ động. Nếu chỉ ngồi nghe giảng không thôi, các em sinh

viên chỉ lĩnh hội được khoảng 15% nội dung của bài giảng.

Nếu các em tự mình đọc, nhìn tài liệu bằng chính mắt mình

và trình bày về các vấn đề thì các em cũng hiểu được nội

dung nhưng cách mà các em có thể hiểu sâu nhất đấy

chính là thảo luận nhóm và thực hành nhóm. Điều quan

trọng nhất ở đây là “Chỉ dẫn cho người khác”. Đó chính là

việc hướng dẫn cho người khác trên cơ sở những điều mà

mình lĩnh hội được. Bằng việc chia sẻ, chỉ dẫn cho nhau,

chúng ta sẽ nắm được đối phương hiểu được vấn đề đến

đâu và từ đó chúng ta có thể phát triển được khả năng

diễn giải cũng như năng lực tư duy sẽ được nâng cao.

■Nét đặc sắc trong quá trình vận hành chương trình Project

Design là ở chỗ đây là một môn học bắt buộc của toàn

trường nên các nhóm được hình thành một cách ngẫu nhiên

không cùng một khoa nên các ý tưởng, cách nói chuyện hay

suy nghĩ được đưa ra dựa trên nhiều quan điểm của các

khoa khác nhau. Hơn nữa, những ý tưởng được đưa ra đã

bao gồm cả quy trình kiểm chứng quan trọng của các sinh

viên thuộc khối kỹ thuật. Nhà trường cũng coi đây là những

nỗ lực cống hiến cho việc đào tạo nguồn nhân lực có kỹ

thuật mà xã hội đang mong muốn thông qua những trải

nghiệm về làm việc nhóm tại các doanh nghiệp.

■Chương trình Project Design cũng kết hợp các hoạt động

giữa các kỹ sư của các công ty hay của địa phương với nhiều

lĩnh vực ở các lứa tuổi khác nhau. Đây là một hoạt động có

ích để giúp các em sinh viên trong các trường đại học vốn chỉ

sống trong môi trường cùng với các bạn đồng lứa tuổi có thể

hiểu được các hoạt động của một công ty trong thực tế với tư

cách là một thành viên của xã hội. Từ nay trở về sau, việc

doanh nghiệp và nhà trường kết hợp với nhau để đào tạo

nguồn nhân lực là cần thiết đối với cả Nhật Bản và Việt Nam.

■Ngoài ra, trường KIT cũng đang vận hành chương trình

Internship - chương trình thực tập đặc thù của trường. Để

cho các em sinh viên có thể thực tập tại doanh nghiệp, nhà

trường và công ty sẽ cùng nhau thảo luận trước về chủ đề,

sau đó sinh viên sẽ chuẩn bị kiến thức và tới công ty để tiến

hành hoạt động về chủ đề đó. Sau khi thực tập, các em sẽ

quay lại trường đại học và đánh giá kết quả thực tập, tìm ra

các vấn đề, vướng mắc và trao đổi với các giảng viên về

những đối sách để cải tiến. Nhờ đó, chương trình này sẽ

giúp các em nuôi dưỡng năng lực tư duy cho chính mình.

■Từ năm nay, chương trình thực tập của trường KIT sẽ tiến

hành kết hợp giữa sinh viên Việt Nam - Nhật Bản và trải

nghiệm thực tập được tiến hành tại Việt Nam hoặc Nhật

Bản. Chương trình này còn có tên gọi là Buddy System.

■Để hướng tới đào tạo nguồn nhân lực toàn cầu, nhà trường đã

có sự chuyển đổi lớn lao từ phương châm đào tạo “tư duy cá

nhân” sang “tư duy theo nhóm”. Hơn nữa, tháng 10 năm 2015,

Viện Công nghệ Việt – Nhật (viết tắt là VJIT) được thành lập từ

quan hệ đối tác chiến lược với trường Đại học Công nghệ Thành

phố Hồ Chí Minh, đã đưa vào chương trình Project Design mà

trường KIT chúng tôi đang tiến hành nhằm phát hiện và giải

quyết vấn đề để hướng tới đổi mới cho khối kỹ thuật. Trong mối

quan hệ hợp tác đó, các hoạt động của Buddy System hay giao

lưu giữa các giáo viên cũng được diễn ra một cách rộng rãi.

Chúng tôi rất mong muốn có thể tạo dựng được một nền giáo

dục hướng tới sự sáng tạo và đổi mới tại Việt Nam.

3-1 Diễn thuyết A: “Làm việc theo nhóm một cách tích cực: Trưởng thành và cống hiến cho tổ chức nhờ sự tích cực, năng động, chủ động“

Giảng viên danh dự trường Đại học KeioThành viên Hội đồng quản trị Công ty Mitani Sangyo

Ông Hanada Mitsuyo

Ông Hanada đã lấy mối quan hệ giữa "phần mềm" và "hệ

điều hành" trong các máy tính để làm ví dụ so sánh với quan

hệ giữa các nỗ lực để thúc đẩy làm việc theo nhóm tại nơi

làm việc và thái độ của những người thực hiện, qua đó trình

bày sự quan trọng của việc cài đặt các phần mềm thích hợp

dựa trên việc hiểu và giáo dục hệ điều hành của các thành

viên trong tổ chức vốn có tính rất đa dạng.

Có một khoảng cách lớn giữa doanh nghiệp và sinh viên

trong thái độ đối với với công việc

■Trong việc phát triển tổ chức ở một công ty, có thể thấy có

nhiều "phần mềm" khác nhau như các hoạt động nhóm nhỏ,

xây dựng nhóm (team building)... tuy nhiên, chính hệ điều

hành (OS) cần thiết để chạy các phần mềm đó, nói cách

khác là tinh thần học tập liên tục, tư thế, thái độ đối với

công việc mới là quan trọng hơn. Việc triệt để học hỏi được

OS này khi mới ra trường là rất quan trọng. Thế nhưng, có

bao nhiêu sinh viên hay lưu học sinh đang sắp đi xin việc có

thể hiểu được tầm quan trọng của OS. Khi phỏng vấn lưu

học sinh của trường đại học Tokyo về việc làm việc tại công

ty Nhật Bản, phần lớn câu trả lời là “lo lắng về việc có thích

ứng được với cuộc sống và văn hóa ở nước ngoài hay

không”, chứ hầu như không có ý thức về OS như là tư thế,

thái độ đối với công việc phải như thế nào. Mặt khác, người

tuyển dụng tại các công ty thường muốn tìm những người

tích cực và năng động, có khả năng biến những hoàn cảnh

khó khăn thành cơ hội phát triển cho bản thân.

■Internship là một trong những cơ hội để thu hẹp khoảng

cách về ý thức giữa sinh viên và nhân viên trong công ty.

■Thông qua internship, điều quan trọng là các sinh viên sẽ hiểu được phía công ty mong muốn gì ở mình, qua đó phát

Giảng viên danh dự trường Đại học KeioThành viên Hội đồng quản trị Công ty Mitani SangyoÔng Hanada Mitsuyo

3 DIỄN THUYẾT

03 04

5601817 三谷産業Aureoleカンファレンス2017 ベトナム語版 210x2972017.12.01 改1 win11鈴木

5601817 三谷産業Aureoleカンファレンス2017 ベトナム語版 210x2972017.12.13 改2 win11鈴木

Phó trưởng Ban - Ban Quản lý Đề án Ngoại ngữ Quốc gia 2020Ông Nguyễn Tô Chung

Hiệu trưởng trường đại học công nghiệp KanazawaÔng Osawa Satoshi

2-3 LỜI CHÀO TỪ KHÁCH MỜI

Phó trưởng Ban - Ban Quản lý Đề án Ngoại ngữ Quốc gia 2020

Ông Nguyễn Tô Chung

Dự án dạy và học ngoại ngữ trong hệ thống giáo dục quốc

dân mang tên “Đề án Ngoại ngữ Quốc gia 2020” được triển

khai từ năm 2008, nhằm thực hiện mục tiêu là đến năm 2020

các đối tượng thanh niên sau khi tốt nghiệp đại học, cao

đẳng, trung cấp có thể sử dụng thành thạo một ngoại ngữ.

Thay mặt cho Ban quản lý Đề án Ngoại ngữ Quốc gia 2020,

ông Chung đã gửi lời chào đến toàn bộ quý vị tham dự hội thảo.

■Một quốc gia muốn phát triển thì cần có nguồn tài nguyên

thiên nhiên, vốn, khoa học - công nghệ và có thể nói nguồn

lực quan trọng nhất đó chính là nguồn lực con người, là

một yếu tố có tính chất quyết định trong sự thành công của

mọi doanh nghiệp.

■Để doanh nghiệp phát triển bền vững thì cần có nguồn

nhân lực được trang bị tốt về kiến thức, được giáo dục bồi

dưỡng về đạo đức, thái độ, tác phong, được rèn luyện kỹ

năng nghề nghiệp, và nhờ đó năng suất lao động tăng, thu

nhập của người lao động cũng ổn định.

■Với kinh nghiệm hơn 20 năm đầu tư vào Việt Nam, Công ty

Mitani Sangyo đã thấu hiểu được tầm quan trọng của việc

đào tạo nguồn nhân lực, và đã tổ chức hội thảo này, thu hút

đông đảo các học giả, các nhà khoa học, các doanh nghiệp

cũng như các nhà quản lý giáo dục quan tâm tham gia.

■Hội thảo “Aureole Conference lần thứ 3” này với chủ đề

“Làm việc nhóm, phát huy sức mạnh tập thể” là một cơ hội

vô cùng quý giá để chia sẻ các vấn đề cùng quan tâm như

rào cản về ngôn ngữ, khó khăn trong việc truyền đạt và tiếp

nhận kỹ thuật, cũng như các vấn đề khác mà các doanh

nghiệp đang gặp phải trong việc nâng cao tính tự chủ của

người lao động Việt Nam.

■Ông Chung cũng mong muốn rằng hội thảo này sẽ hỗ trợ

các doanh nghiệp và các trường đại học trong việc giải

quyết các vấn đề hai bên đang gặp phải, góp phần tích cực

hơn nữa hiểu biết lẫn nhau, cũng như thúc đẩy hơn nữa

mối quan hệ mật thiết giữa Việt Nam và Nhật Bản.

2-4 LỜI CHÀO TỪ KHÁCH MỜI

Hiệu trưởng trường đại học công nghiệp Kanazawa

Ông Osawa Satoshi

Hiệu trưởng trường đại học công nghiệp Kanazawa (gọi tắt

là KIT) đã đưa ra mục tiêu đào tạo của nhà trường là “Đào

tạo kỹ sư có khả năng suy nghĩ và hành động”. Trong phần

phát biểu của mình, ông Osawa đã giới thiệu về chương trình

Project Design - một chương trình đào tạo tiêu biểu của Nhà

trường và chương trình Internship - thực tập sinh của KIT.

■Trong 3 yếu tố thể hiện học lực mà Bộ Khoa học và Giáo

dục Nhật Bản đã đưa ra là “kiến thức và kỹ năng cơ bản”,

“khả năng tư duy, khả năng phán đoán, khả năng diễn đạt”

và “thái độ chủ động” thì trường KIT đặc biệt chú trọng tới

đào tạo nguồn nhân lực có thái độ tích cực, chủ động hay

nói một cách khác là những nhân lực có thể nói “tôi sẽ làm”.

■Đối với điều này, trường KIT đang tiến hành 2 chương trình

mang tính đặc trưng. Một trong 2 đặc trưng đó là chương

trình Project Design đã được tiến hành từ 22 năm trở lại

đây. Chương trình này sẽ do 5 - 6 sinh viên tiến hành làm

việc nhóm để tìm ra các vấn đề mà có nhiều hướng giải

quyết đa dạng và từ đó đưa ra giải pháp để xử lý vấn đề đó.

Khi ra trường, các sinh viên sẽ phải đối mặt với nhiều vấn

đề mà có nhiều hướng giải quyết. Trong trường hợp đó, các

em sẽ phải tự suy nghĩ để xác định vấn đề là như thế nào

hay việc cần giải quyết vấn đề ở đây là gì và các em sẽ

được kỳ vọng là phải có “năng lực” để làm việc nhóm.

■Đặc trưng thứ 2 là Active Learning và nhà trường khuyến

khích các bài giảng mà sinh viên có thể học tập một cách

chủ động. Nếu chỉ ngồi nghe giảng không thôi, các em sinh

viên chỉ lĩnh hội được khoảng 15% nội dung của bài giảng.

Nếu các em tự mình đọc, nhìn tài liệu bằng chính mắt mình

và trình bày về các vấn đề thì các em cũng hiểu được nội

dung nhưng cách mà các em có thể hiểu sâu nhất đấy

chính là thảo luận nhóm và thực hành nhóm. Điều quan

trọng nhất ở đây là “Chỉ dẫn cho người khác”. Đó chính là

việc hướng dẫn cho người khác trên cơ sở những điều mà

mình lĩnh hội được. Bằng việc chia sẻ, chỉ dẫn cho nhau,

chúng ta sẽ nắm được đối phương hiểu được vấn đề đến

đâu và từ đó chúng ta có thể phát triển được khả năng

diễn giải cũng như năng lực tư duy sẽ được nâng cao.

■Nét đặc sắc trong quá trình vận hành chương trình Project

Design là ở chỗ đây là một môn học bắt buộc của toàn

trường nên các nhóm được hình thành một cách ngẫu nhiên

không cùng một khoa nên các ý tưởng, cách nói chuyện hay

suy nghĩ được đưa ra dựa trên nhiều quan điểm của các

khoa khác nhau. Hơn nữa, những ý tưởng được đưa ra đã

bao gồm cả quy trình kiểm chứng quan trọng của các sinh

viên thuộc khối kỹ thuật. Nhà trường cũng coi đây là những

nỗ lực cống hiến cho việc đào tạo nguồn nhân lực có kỹ

thuật mà xã hội đang mong muốn thông qua những trải

nghiệm về làm việc nhóm tại các doanh nghiệp.

■Chương trình Project Design cũng kết hợp các hoạt động

giữa các kỹ sư của các công ty hay của địa phương với nhiều

lĩnh vực ở các lứa tuổi khác nhau. Đây là một hoạt động có

ích để giúp các em sinh viên trong các trường đại học vốn chỉ

sống trong môi trường cùng với các bạn đồng lứa tuổi có thể

hiểu được các hoạt động của một công ty trong thực tế với tư

cách là một thành viên của xã hội. Từ nay trở về sau, việc

doanh nghiệp và nhà trường kết hợp với nhau để đào tạo

nguồn nhân lực là cần thiết đối với cả Nhật Bản và Việt Nam.

■Ngoài ra, trường KIT cũng đang vận hành chương trình

Internship - chương trình thực tập đặc thù của trường. Để

cho các em sinh viên có thể thực tập tại doanh nghiệp, nhà

trường và công ty sẽ cùng nhau thảo luận trước về chủ đề,

sau đó sinh viên sẽ chuẩn bị kiến thức và tới công ty để tiến

hành hoạt động về chủ đề đó. Sau khi thực tập, các em sẽ

quay lại trường đại học và đánh giá kết quả thực tập, tìm ra

các vấn đề, vướng mắc và trao đổi với các giảng viên về

những đối sách để cải tiến. Nhờ đó, chương trình này sẽ

giúp các em nuôi dưỡng năng lực tư duy cho chính mình.

■Từ năm nay, chương trình thực tập của trường KIT sẽ tiến

hành kết hợp giữa sinh viên Việt Nam - Nhật Bản và trải

nghiệm thực tập được tiến hành tại Việt Nam hoặc Nhật

Bản. Chương trình này còn có tên gọi là Buddy System.

■Để hướng tới đào tạo nguồn nhân lực toàn cầu, nhà trường đã

có sự chuyển đổi lớn lao từ phương châm đào tạo “tư duy cá

nhân” sang “tư duy theo nhóm”. Hơn nữa, tháng 10 năm 2015,

Viện Công nghệ Việt – Nhật (viết tắt là VJIT) được thành lập từ

quan hệ đối tác chiến lược với trường Đại học Công nghệ Thành

phố Hồ Chí Minh, đã đưa vào chương trình Project Design mà

trường KIT chúng tôi đang tiến hành nhằm phát hiện và giải

quyết vấn đề để hướng tới đổi mới cho khối kỹ thuật. Trong mối

quan hệ hợp tác đó, các hoạt động của Buddy System hay giao

lưu giữa các giáo viên cũng được diễn ra một cách rộng rãi.

Chúng tôi rất mong muốn có thể tạo dựng được một nền giáo

dục hướng tới sự sáng tạo và đổi mới tại Việt Nam.

3-1 Diễn thuyết A: “Làm việc theo nhóm một cách tích cực: Trưởng thành và cống hiến cho tổ chức nhờ sự tích cực, năng động, chủ động“

Giảng viên danh dự trường Đại học KeioThành viên Hội đồng quản trị Công ty Mitani Sangyo

Ông Hanada Mitsuyo

Ông Hanada đã lấy mối quan hệ giữa "phần mềm" và "hệ

điều hành" trong các máy tính để làm ví dụ so sánh với quan

hệ giữa các nỗ lực để thúc đẩy làm việc theo nhóm tại nơi

làm việc và thái độ của những người thực hiện, qua đó trình

bày sự quan trọng của việc cài đặt các phần mềm thích hợp

dựa trên việc hiểu và giáo dục hệ điều hành của các thành

viên trong tổ chức vốn có tính rất đa dạng.

Có một khoảng cách lớn giữa doanh nghiệp và sinh viên

trong thái độ đối với với công việc

■Trong việc phát triển tổ chức ở một công ty, có thể thấy có

nhiều "phần mềm" khác nhau như các hoạt động nhóm nhỏ,

xây dựng nhóm (team building)... tuy nhiên, chính hệ điều

hành (OS) cần thiết để chạy các phần mềm đó, nói cách

khác là tinh thần học tập liên tục, tư thế, thái độ đối với

công việc mới là quan trọng hơn. Việc triệt để học hỏi được

OS này khi mới ra trường là rất quan trọng. Thế nhưng, có

bao nhiêu sinh viên hay lưu học sinh đang sắp đi xin việc có

thể hiểu được tầm quan trọng của OS. Khi phỏng vấn lưu

học sinh của trường đại học Tokyo về việc làm việc tại công

ty Nhật Bản, phần lớn câu trả lời là “lo lắng về việc có thích

ứng được với cuộc sống và văn hóa ở nước ngoài hay

không”, chứ hầu như không có ý thức về OS như là tư thế,

thái độ đối với công việc phải như thế nào. Mặt khác, người

tuyển dụng tại các công ty thường muốn tìm những người

tích cực và năng động, có khả năng biến những hoàn cảnh

khó khăn thành cơ hội phát triển cho bản thân.

■Internship là một trong những cơ hội để thu hẹp khoảng

cách về ý thức giữa sinh viên và nhân viên trong công ty.

■Thông qua internship, điều quan trọng là các sinh viên sẽ hiểu được phía công ty mong muốn gì ở mình, qua đó phát

Giảng viên danh dự trường Đại học KeioThành viên Hội đồng quản trị Công ty Mitani SangyoÔng Hanada Mitsuyo

3 DIỄN THUYẾT

03 04

5601817 三谷産業Aureoleカンファレンス2017 ベトナム語版 210x2972017.12.01 改1 win11鈴木

5601817 三谷産業Aureoleカンファレンス2017 ベトナム語版 210x2972017.12.13 改2 win11鈴木

Phó Chủ tịch Hội Liên hiệp Khoa học và Kỹ thuật Nhật BảnÔng Kotsuka Ichiro

hiện những điểm mình còn thiếu và nỗ lực để cải thiện.

■Tùy vào mục đích, hoạt động, vị trí mà có nhiều cách hiểu về

internship, tuy nhiên các doanh nghiệp và các trường đại học

cần chú trọng vào việc làm thế nào để có thể trao cơ hội được

chủ động học hỏi cho các sinh viên muốn phát triển bản thân.

■Đối với việc chủ động học hỏi, có 1 từ khóa là “PBL”. Từ khóa

này có 2 nghĩa và cần phải phân biệt được 2 nghĩa này.

■Một nghĩa là “Problem Based Learning”, tức là việc học hỏi

thông qua việc thực hiện dự án để giải quyết một vấn đề

nhất định được giao. Nghĩa còn lại là “Project Based

Learning”, tức là người tham gia phải tự mình phát hiện ra

vấn đề mình phải giải quyết và giải quyết vấn đề đó.

Internship cần phải như ý nghĩa thứ 2. Thực tế khi bắt bắt

đầu một công việc ở công ty, trước hết là phải phát hiện ra

vấn đề, sau đó suy nghĩ cách giải quyết vấn đề và tự mình

hành động, và lặp lại liên tục quy trình này. Internship nên là

nơi trao cho sinh viên cơ hội học hỏi và hiểu được điều này.

Sắp tới là thời đại đòi hỏi phải phát triển bản thân trong suốt cuộc đời

■Một thời đại mới đang tới, ở đó trong suốt sự nghiệp lâu dài

của một người, những kiến thức chuyên môn hoặc những vị

trí đã đạt được không còn đảm bảo sẽ được trọng dụng trong

suốt cuộc đời. Tương lai sẽ khó dự báo hơn, việc đột ngột

mất đi việc làm do các hoạt động M&A cũng có khả năng xảy

ra. Theo nghiên cứu của Đại học Oxford của Anh, do sự phát

triển của AI, IoT mà đến năm 2030, tại Mỹ là 47% và tại Nhật

là 49% lượng công việc hiện tại được dự báo là sẽ mất đi.

■Trong bối cảnh tình hình tương lai bất an, việc quan trọng

là phải thiết lập được các vấn đề cần thiết cho sự phát triển

của bản thân, và nỗ lực, chủ động xây dựng sự nghiệp của

mình một cách song song, liên tục. Trong sự nghiệp lâu dài

của mình, để có thể liên tục đóng góp cho tổ chức, thay vì

việc tiếp tục sử dụng kiến thức, công nghệ lạc hậu để tồn

tại ở lại trong tổ chức (chờ ngày hết hạn sử dụng), thì quan

trọng là việc ngay trong lúc kỹ thuật hiện tại của mình vẫn

còn đất sống (trước khi hết hạn sử dụng) thì trong mỗi

khoảng từ 3 năm đến dưới 5 năm, nên chủ động thách

thức với những cái mới và liên tục lặp lại quy trình này.

■Chỉ khi có được tư duy học hỏi một cách chủ động, tích

cực cùng với các đồng nghiệp đóng góp cho tổ chức, qua

đó xây dựng được OS, thì các phần mềm như làm việc

nhóm, xây dựng nhóm mới có thể phát huy hữu ích

Hướng tới xây dựng nhóm dựa trên tiền đề về tính đa dạng.

■Việc xây dựng nhóm (team building) cần phải đặt trên tiền đề

về tính đa dạng của những người tham gia. Thông thường,

một tổ chức có tính đồng nhất cao thì chia sẻ những văn

hóa, giá trị quan giống nhau, do đó hiểu được những kiến

thức ngầm, hay còn gọi là “văn hóa ngữ cảnh cao (high

context)”. Tuy nhiên khi tính đa dạng tăng lên, do không có

bối cảnh văn hóa chung nên cần phải truyền đạt bằng lời

một cách rõ ràng, hay là “văn hóa ngữ cảnh thấp”, và dễ rơi

vào hình thức chủ nghĩa, văn hóa thủ tục (manual).

■Đối với tổ chức trong tương lai, bao gồm cả các công ty

Nhật Bản ở Việt Nam, với tiền đề về sự tham gia vào của

người bên ngoài làm tăng tính đa dạng, làm sao để thông

qua giao tiếp chặt chẽ mà tạo ra một nền “văn hóa ngữ cảnh

cao mới” là một điều rất quan trọng. Văn hóa ngữ cảnh cao

mới nghĩa là người tham gia từ bên ngoài và người tham

gia từ trong nội bộ có thể hiểu được lẫn nhau, kích thích, hỗ

trợ, soi sáng lẫn nhau, nỗ lực thực hiện xây dựng văn hóa

ngữ cảnh cao ngay cả trong tổ chức có tính đa dạng, qua đó

xây dựng được môi trường có sự tin tưởng lẫn nhau.

■Nếu không có quá trình này, ví dụ tại các tổ chức có nhiều nhân

viên là người nước ngoài có tính đa dạng cao, sẽ có sự khác

biệt lớn trong OS của mỗi thành viên. Không hiểu được điều này

mà thực hiện các chương trình xây dựng tổ chức cũng giống

như việc cài đặt các phần mềm sẽ khó có thể thành công.

■Để đảm bảo cho tính đa dạng của tổ chức, cần phải có cái

gọi là đa dạng (diversity) phiên bản tiến hóa. Với diversity từ

trước đến nay, chủ yếu là lấy các quy định giới hạn của pháp

luật, sự thừa nhận lẫn nhau, và việc quản lý sử dụng sự

khác biệt để đảm bảo cho tính đa dạng. Tuy nhiên từ bây giờ,

cần phải thông qua diversity phiên bản tiến hóa bằng cách

sử dụng một cách tích cực tính đa dạng để phát triển liên tục

các phần mềm xây dựng nhóm (team building) mới.

■Kết luận, cần thông qua internship hay trong giai đoạn mới

vào công ty, để sớm giáo dục một cách vững chắc về OS

như là thái độ, tinh thần tích cực, năng động, chủ động

trong hành động. Tiếp đến, trong thời đại đa dạng hóa

(diversity), các tổ chức cần nhận thức được các OS này để

xây dựng các phần mềm là xây dựng nhóm (team

building). Bằng cách đó, những nhân tài có OS đã được

nâng cấp có thể cam kết với công việc bằng trách nhiệm

của mình, qua đó tiếp tục đóng góp cho tổ chức một cách

“phù hợp với bản thân mình”.

3-2 DIỄN THUYẾT B: “Giới thiệu về hoạt động quản lý chất lượng Nhật Bản và hoạt động Câu lạc bộ QC”

Phó Chủ tịch Hội Liên hiệp Khoa học và Kỹ thuật Nhật Bản

Ông Kotsuka Ichiro

Ông Kotsuka cho biết lịch sử hoạt động quản lý chất lượng

(QC) của Nhật Bản chính là lịch sử hoạt động của Hội Liên

hiệp Khoa học và Kỹ thuật Nhật Bản (viết tắt là JUSE), và

giới thiệu hoạt động liên quan đến quản lý chất lượng dựa

trên Quản lý Chất lượng Toàn diện (TQM: Total Quality

Management) do JUSE khởi xướng, đồng thời giới thiệu chi

tiết về lịch sử hoạt động quản lý chất lượng ở Nhật Bản, đặc

biệt là các hoạt động của Câu lạc bộ QC.

Xây dựng quản lý chất lượng của Nhật Bản theo thời gian

■JUSE được thành lập vào năm 1946 một năm sau khi kết

thúc Thế chiến thứ hai. Mục đích thúc đẩy các hoạt động

nhằm phổ biến khoa học công nghệ, công nghệ quản lý

kinh doanh và phát triển nguồn nhân lực. Số thành viên

tham gia (pháp nhân) là 700 công ty, và khoảng 1,000 cộng

tác viên là giảng viên trong dự án giáo dục và đào tạo.

■JUSE còn là của cơ quan tổ chức cuộc thi kiểm tra QC.

Giấy chứng nhận QC này đang được phổ biến rộng rãi như

là một tiêu chuẩn để đánh giá tăng lương, tăng chức trong

công ty. Ngoài ra, còn có những giải thưởng và chứng nhận

khác như giải thưởng Deming Prize được thành lập vào

năm 1951 để tôn vinh các công ty và cá nhân có công lao

đóng góp cho sự tiến bộ của Quản lý Chất lượng Toàn diện

(TQM). Trong những năm gần đây, đã có sự tham gia tích

cực từ các công ty ở Ấn Độ và Thái Lan.

■Quản lý chất lượng của Nhật Bản đã thay đổi và phát triển cùng

với sự thay đổi của thời đại từ giai đoạn hậu chiến đến nay.

Thời kỳ tái thiết sau chiến tranh là thời kỳ mà các sản phẩm của

Nhật Bản được cho là rẻ và kém chất lượng. Hơn nữa, tư duy

về quản lý chất lượng là "kiểm soát chất lượng nhờ kiểm tra".

■Trong những năm 1950, kiểm soát chất lượng bằng thống

kê (SQC) dựa trên dữ liệu đã được đưa vào Hoa Kỳ, và

JUSE cũng có báo cáo về việc cần thiết phải đưa vào ứng

dụng để phục vụ tái thiết. Vào năm 1950, tiến sĩ Deming,

một trong những người của GHQ, đã được mời giảng dạy

về SQC tại Nhật Bản và ông đã đóng góp vào sự phát triển

của SQC. Từ năm 1950 đến năm 1960, trước khi bước vào

thời kỳ tăng trưởng kinh tế cao độ, Quản lý chất lượng đã

được mở rộng dựa trên SQC thành kiểm soát chất lượng ở

“từng nhà máy”, và thay đổi thành “Đưa kiểm soát chất

lượng vào từng công đoạn sản xuất”.

■Những năm 1970 và 1980 là thời gian mà Quản lý chất

lượng ở Nhật Bản phát triển mạnh mẽ, chuyển sang thời kỳ

toàn bộ công ty đều thực hiện quản lý chất lượng TQC

(Total Quality Control). TQC có nghĩa là các hoạt động QC

sẽ được thực hiện trong toàn bộ công ty từ ban lãnh đạo

cấp cao nhất tới nơi làm việc thấp nhất, tư duy QC được

chuyển thành “Kiểm soát chất lượng từ gốc (thượng

nguồn)”. Kết hợp cùng sự ổn định về mặt chính trị đã dẫn

đến sự ra đời của “quốc gia chất lượng Nhật Bản”. Năm

1980, có một chương trình truyền hình của Mỹ tên là “If

Japan can... Why can't we?” (“Nếu Nhật Bản làm được… tại

sao chúng ta lại không”) đã trở nên nổi tiếng, chứng tỏ sự

cao cấp của chất lượng Nhật Bản và trở thành sự kích hoạt

cho sự lan rộng của TQC, Câu lạc bộ QC trên toàn thế giới.

Câu lạc bộ QC là nơi để đào tạo nhân lực

■Trong những năm 1990, TQC đã trở thành TQM (Total

Quality Management), vượt ra ngoài công ty và phát triển

thành tư duy quản lý chất lượng bao gồm cả khách hàng,

môi trường và các bên liên quan, cho đến hiện nay.

■Quản lý doanh nghiệp đòi hỏi không chỉ sở hữu các công

nghệ kĩ thuật riêng của mình mà còn cần cả kĩ thuật quản

lý. Quản lý Chất lượng Toàn diện (TQM) là một kĩ thuật

quản lý, nhằm đạt được sự hài lòng của khách hàng, sự hài

lòng của nhân viên và chất lượng môi trường, cần điều

chỉnh tổng thể các vector, sử dụng nhiều phương pháp

thống kê để hỗ trợ hoạt động kinh doanh đạt được mục tiêu

đề ra. Hoạt động Câu lạc bộ QC là một phương pháp thúc

đẩy TQM về mặt tổ chức, nhằm duy trì chất lượng và cải

tiến trong các môi trường làm việc hàng ngày.

■Câu lạc bộ QC là một hoạt động nhóm nhỏ nhằm quản lý và

cải tiến cách làm việc để nâng cao chất lượng sản phẩm và

dịch vụ cuối cùng. Cho tới nay, hoạt động Câu lạc bộ QC

với chủ đề đóng góp cho cộng đồng đã được phát triển

rộng rãi ở 9 chi nhánh trên khắp Nhật Bản và trên 70 quốc

gia và vùng lãnh thổ ở nước ngoài, số lượng câu lạc bộ

đăng ký ở trụ sở là 1,587 công ty, 53,020 câu lạc bộ.

■Các hoạt động cải tiến được thực hiện ở Câu lạc bộ QC là một

môi trường đào tạo, giúp nuôi dưỡng nguồn nhân lực với tinh

thần đạo đức cao, có kĩ năng cao và có năng lực cải tiến trong

công việc. Tôi cũng kì vọng hoạt động của Câu lạc bộ QC sẽ

được phát triển mở rộng hơn nữa ở Việt Nam trong thời gian tới.

3-3 Diễn thuyết C: Quản trị tinh thần trong đào tạo chất lượng

Giám đốc viên nghiên cứu EAP

Bà Kawanishi Yumiko

Bà Kawanishi cũng đã tham gia diễn thuyết tại hội thảo

Aureole Conference lần thứ 2 về nội dung xây dựng nhóm

mạnh trên cơ sở coi trọng tâm thế của các thành viên. Lần

hội thảo này bà đã lồng ghép các kiến thức về tâm lý học và

diễn thuyết về chủ đề làm thế nào để hướng người Việt Nam

05 06

5601817 三谷産業Aureoleカンファレンス2017 ベトナム語版 210x2972017.12.13 改2 win11鈴木

5601817 三谷産業Aureoleカンファレンス2017 ベトナム語版 210x2972017.12.04 改2 win11鈴木

Phó Chủ tịch Hội Liên hiệp Khoa học và Kỹ thuật Nhật BảnÔng Kotsuka Ichiro

hiện những điểm mình còn thiếu và nỗ lực để cải thiện.

■Tùy vào mục đích, hoạt động, vị trí mà có nhiều cách hiểu về

internship, tuy nhiên các doanh nghiệp và các trường đại học

cần chú trọng vào việc làm thế nào để có thể trao cơ hội được

chủ động học hỏi cho các sinh viên muốn phát triển bản thân.

■Đối với việc chủ động học hỏi, có 1 từ khóa là “PBL”. Từ khóa

này có 2 nghĩa và cần phải phân biệt được 2 nghĩa này.

■Một nghĩa là “Problem Based Learning”, tức là việc học hỏi

thông qua việc thực hiện dự án để giải quyết một vấn đề

nhất định được giao. Nghĩa còn lại là “Project Based

Learning”, tức là người tham gia phải tự mình phát hiện ra

vấn đề mình phải giải quyết và giải quyết vấn đề đó.

Internship cần phải như ý nghĩa thứ 2. Thực tế khi bắt bắt

đầu một công việc ở công ty, trước hết là phải phát hiện ra

vấn đề, sau đó suy nghĩ cách giải quyết vấn đề và tự mình

hành động, và lặp lại liên tục quy trình này. Internship nên là

nơi trao cho sinh viên cơ hội học hỏi và hiểu được điều này.

Sắp tới là thời đại đòi hỏi phải phát triển bản thân trong suốt cuộc đời

■Một thời đại mới đang tới, ở đó trong suốt sự nghiệp lâu dài

của một người, những kiến thức chuyên môn hoặc những vị

trí đã đạt được không còn đảm bảo sẽ được trọng dụng trong

suốt cuộc đời. Tương lai sẽ khó dự báo hơn, việc đột ngột

mất đi việc làm do các hoạt động M&A cũng có khả năng xảy

ra. Theo nghiên cứu của Đại học Oxford của Anh, do sự phát

triển của AI, IoT mà đến năm 2030, tại Mỹ là 47% và tại Nhật

là 49% lượng công việc hiện tại được dự báo là sẽ mất đi.

■Trong bối cảnh tình hình tương lai bất an, việc quan trọng

là phải thiết lập được các vấn đề cần thiết cho sự phát triển

của bản thân, và nỗ lực, chủ động xây dựng sự nghiệp của

mình một cách song song, liên tục. Trong sự nghiệp lâu dài

của mình, để có thể liên tục đóng góp cho tổ chức, thay vì

việc tiếp tục sử dụng kiến thức, công nghệ lạc hậu để tồn

tại ở lại trong tổ chức (chờ ngày hết hạn sử dụng), thì quan

trọng là việc ngay trong lúc kỹ thuật hiện tại của mình vẫn

còn đất sống (trước khi hết hạn sử dụng) thì trong mỗi

khoảng từ 3 năm đến dưới 5 năm, nên chủ động thách

thức với những cái mới và liên tục lặp lại quy trình này.

■Chỉ khi có được tư duy học hỏi một cách chủ động, tích

cực cùng với các đồng nghiệp đóng góp cho tổ chức, qua

đó xây dựng được OS, thì các phần mềm như làm việc

nhóm, xây dựng nhóm mới có thể phát huy hữu ích

Hướng tới xây dựng nhóm dựa trên tiền đề về tính đa dạng.

■Việc xây dựng nhóm (team building) cần phải đặt trên tiền đề

về tính đa dạng của những người tham gia. Thông thường,

một tổ chức có tính đồng nhất cao thì chia sẻ những văn

hóa, giá trị quan giống nhau, do đó hiểu được những kiến

thức ngầm, hay còn gọi là “văn hóa ngữ cảnh cao (high

context)”. Tuy nhiên khi tính đa dạng tăng lên, do không có

bối cảnh văn hóa chung nên cần phải truyền đạt bằng lời

một cách rõ ràng, hay là “văn hóa ngữ cảnh thấp”, và dễ rơi

vào hình thức chủ nghĩa, văn hóa thủ tục (manual).

■Đối với tổ chức trong tương lai, bao gồm cả các công ty

Nhật Bản ở Việt Nam, với tiền đề về sự tham gia vào của

người bên ngoài làm tăng tính đa dạng, làm sao để thông

qua giao tiếp chặt chẽ mà tạo ra một nền “văn hóa ngữ cảnh

cao mới” là một điều rất quan trọng. Văn hóa ngữ cảnh cao

mới nghĩa là người tham gia từ bên ngoài và người tham

gia từ trong nội bộ có thể hiểu được lẫn nhau, kích thích, hỗ

trợ, soi sáng lẫn nhau, nỗ lực thực hiện xây dựng văn hóa

ngữ cảnh cao ngay cả trong tổ chức có tính đa dạng, qua đó

xây dựng được môi trường có sự tin tưởng lẫn nhau.

■Nếu không có quá trình này, ví dụ tại các tổ chức có nhiều nhân

viên là người nước ngoài có tính đa dạng cao, sẽ có sự khác

biệt lớn trong OS của mỗi thành viên. Không hiểu được điều này

mà thực hiện các chương trình xây dựng tổ chức cũng giống

như việc cài đặt các phần mềm sẽ khó có thể thành công.

■Để đảm bảo cho tính đa dạng của tổ chức, cần phải có cái

gọi là đa dạng (diversity) phiên bản tiến hóa. Với diversity từ

trước đến nay, chủ yếu là lấy các quy định giới hạn của pháp

luật, sự thừa nhận lẫn nhau, và việc quản lý sử dụng sự

khác biệt để đảm bảo cho tính đa dạng. Tuy nhiên từ bây giờ,

cần phải thông qua diversity phiên bản tiến hóa bằng cách

sử dụng một cách tích cực tính đa dạng để phát triển liên tục

các phần mềm xây dựng nhóm (team building) mới.

■Kết luận, cần thông qua internship hay trong giai đoạn mới

vào công ty, để sớm giáo dục một cách vững chắc về OS

như là thái độ, tinh thần tích cực, năng động, chủ động

trong hành động. Tiếp đến, trong thời đại đa dạng hóa

(diversity), các tổ chức cần nhận thức được các OS này để

xây dựng các phần mềm là xây dựng nhóm (team

building). Bằng cách đó, những nhân tài có OS đã được

nâng cấp có thể cam kết với công việc bằng trách nhiệm

của mình, qua đó tiếp tục đóng góp cho tổ chức một cách

“phù hợp với bản thân mình”.

3-2 DIỄN THUYẾT B: “Giới thiệu về hoạt động quản lý chất lượng Nhật Bản và hoạt động Câu lạc bộ QC”

Phó Chủ tịch Hội Liên hiệp Khoa học và Kỹ thuật Nhật Bản

Ông Kotsuka Ichiro

Ông Kotsuka cho biết lịch sử hoạt động quản lý chất lượng

(QC) của Nhật Bản chính là lịch sử hoạt động của Hội Liên

hiệp Khoa học và Kỹ thuật Nhật Bản (viết tắt là JUSE), và

giới thiệu hoạt động liên quan đến quản lý chất lượng dựa

trên Quản lý Chất lượng Toàn diện (TQM: Total Quality

Management) do JUSE khởi xướng, đồng thời giới thiệu chi

tiết về lịch sử hoạt động quản lý chất lượng ở Nhật Bản, đặc

biệt là các hoạt động của Câu lạc bộ QC.

Xây dựng quản lý chất lượng của Nhật Bản theo thời gian

■JUSE được thành lập vào năm 1946 một năm sau khi kết

thúc Thế chiến thứ hai. Mục đích thúc đẩy các hoạt động

nhằm phổ biến khoa học công nghệ, công nghệ quản lý

kinh doanh và phát triển nguồn nhân lực. Số thành viên

tham gia (pháp nhân) là 700 công ty, và khoảng 1,000 cộng

tác viên là giảng viên trong dự án giáo dục và đào tạo.

■JUSE còn là của cơ quan tổ chức cuộc thi kiểm tra QC.

Giấy chứng nhận QC này đang được phổ biến rộng rãi như

là một tiêu chuẩn để đánh giá tăng lương, tăng chức trong

công ty. Ngoài ra, còn có những giải thưởng và chứng nhận

khác như giải thưởng Deming Prize được thành lập vào

năm 1951 để tôn vinh các công ty và cá nhân có công lao

đóng góp cho sự tiến bộ của Quản lý Chất lượng Toàn diện

(TQM). Trong những năm gần đây, đã có sự tham gia tích

cực từ các công ty ở Ấn Độ và Thái Lan.

■Quản lý chất lượng của Nhật Bản đã thay đổi và phát triển cùng

với sự thay đổi của thời đại từ giai đoạn hậu chiến đến nay.

Thời kỳ tái thiết sau chiến tranh là thời kỳ mà các sản phẩm của

Nhật Bản được cho là rẻ và kém chất lượng. Hơn nữa, tư duy

về quản lý chất lượng là "kiểm soát chất lượng nhờ kiểm tra".

■Trong những năm 1950, kiểm soát chất lượng bằng thống

kê (SQC) dựa trên dữ liệu đã được đưa vào Hoa Kỳ, và

JUSE cũng có báo cáo về việc cần thiết phải đưa vào ứng

dụng để phục vụ tái thiết. Vào năm 1950, tiến sĩ Deming,

một trong những người của GHQ, đã được mời giảng dạy

về SQC tại Nhật Bản và ông đã đóng góp vào sự phát triển

của SQC. Từ năm 1950 đến năm 1960, trước khi bước vào

thời kỳ tăng trưởng kinh tế cao độ, Quản lý chất lượng đã

được mở rộng dựa trên SQC thành kiểm soát chất lượng ở

“từng nhà máy”, và thay đổi thành “Đưa kiểm soát chất

lượng vào từng công đoạn sản xuất”.

■Những năm 1970 và 1980 là thời gian mà Quản lý chất

lượng ở Nhật Bản phát triển mạnh mẽ, chuyển sang thời kỳ

toàn bộ công ty đều thực hiện quản lý chất lượng TQC

(Total Quality Control). TQC có nghĩa là các hoạt động QC

sẽ được thực hiện trong toàn bộ công ty từ ban lãnh đạo

cấp cao nhất tới nơi làm việc thấp nhất, tư duy QC được

chuyển thành “Kiểm soát chất lượng từ gốc (thượng

nguồn)”. Kết hợp cùng sự ổn định về mặt chính trị đã dẫn

đến sự ra đời của “quốc gia chất lượng Nhật Bản”. Năm

1980, có một chương trình truyền hình của Mỹ tên là “If

Japan can... Why can't we?” (“Nếu Nhật Bản làm được… tại

sao chúng ta lại không”) đã trở nên nổi tiếng, chứng tỏ sự

cao cấp của chất lượng Nhật Bản và trở thành sự kích hoạt

cho sự lan rộng của TQC, Câu lạc bộ QC trên toàn thế giới.

Câu lạc bộ QC là nơi để đào tạo nhân lực

■Trong những năm 1990, TQC đã trở thành TQM (Total

Quality Management), vượt ra ngoài công ty và phát triển

thành tư duy quản lý chất lượng bao gồm cả khách hàng,

môi trường và các bên liên quan, cho đến hiện nay.

■Quản lý doanh nghiệp đòi hỏi không chỉ sở hữu các công

nghệ kĩ thuật riêng của mình mà còn cần cả kĩ thuật quản

lý. Quản lý Chất lượng Toàn diện (TQM) là một kĩ thuật

quản lý, nhằm đạt được sự hài lòng của khách hàng, sự hài

lòng của nhân viên và chất lượng môi trường, cần điều

chỉnh tổng thể các vector, sử dụng nhiều phương pháp

thống kê để hỗ trợ hoạt động kinh doanh đạt được mục tiêu

đề ra. Hoạt động Câu lạc bộ QC là một phương pháp thúc

đẩy TQM về mặt tổ chức, nhằm duy trì chất lượng và cải

tiến trong các môi trường làm việc hàng ngày.

■Câu lạc bộ QC là một hoạt động nhóm nhỏ nhằm quản lý và

cải tiến cách làm việc để nâng cao chất lượng sản phẩm và

dịch vụ cuối cùng. Cho tới nay, hoạt động Câu lạc bộ QC

với chủ đề đóng góp cho cộng đồng đã được phát triển

rộng rãi ở 9 chi nhánh trên khắp Nhật Bản và trên 70 quốc

gia và vùng lãnh thổ ở nước ngoài, số lượng câu lạc bộ

đăng ký ở trụ sở là 1,587 công ty, 53,020 câu lạc bộ.

■Các hoạt động cải tiến được thực hiện ở Câu lạc bộ QC là một

môi trường đào tạo, giúp nuôi dưỡng nguồn nhân lực với tinh

thần đạo đức cao, có kĩ năng cao và có năng lực cải tiến trong

công việc. Tôi cũng kì vọng hoạt động của Câu lạc bộ QC sẽ

được phát triển mở rộng hơn nữa ở Việt Nam trong thời gian tới.

3-3 Diễn thuyết C: Quản trị tinh thần trong đào tạo chất lượng

Giám đốc viên nghiên cứu EAP

Bà Kawanishi Yumiko

Bà Kawanishi cũng đã tham gia diễn thuyết tại hội thảo

Aureole Conference lần thứ 2 về nội dung xây dựng nhóm

mạnh trên cơ sở coi trọng tâm thế của các thành viên. Lần

hội thảo này bà đã lồng ghép các kiến thức về tâm lý học và

diễn thuyết về chủ đề làm thế nào để hướng người Việt Nam

05 06

5601817 三谷産業Aureoleカンファレンス2017 ベトナム語版 210x2972017.12.13 改2 win11鈴木

5601817 三谷産業Aureoleカンファレンス2017 ベトナム語版 210x2972017.12.04 改2 win11鈴木

đang làm việc tại các công ty Nhật Bản có được tư duy luôn

nỗ lực cố gắng trong việc tích cực cải tiến chất lượng, và về

chủ đề cách xây dựng một nhóm tốt.

Xây dựng môi trường làm việc dưới góc nhìn từ nơi sản xuất

■Từ trước đến nay người Nhật Bản sản xuất ra các sản phẩm

chất lượng cao nhờ hoạt động quản lý chất lượng theo

nhóm. Đối với những thành quả mà nước Nhật Bản đạt

được như vậy thì ngay cả nước Mỹ cũng bị nói là “Hãy học

theo Nhật Bản” và người Nhật Bản rất là tự hào về điều đó.

Những người Nhật Bản này nghĩ rằng điều cần thiết ở Việt

Nam bây giờ đó chính là bản thân người Việt Nam phải làm

cho các hoạt động trong việc tích cực cải tiến được thực

hiện liên tục và ổn định chứ không phải chỉ là sự nhất thời.

■Đây là một câu chuyện thường được nghe ở các doanh

nghiệp Nhật Bản đang đầu tư vào Việt Nam. Người Việt Nam

thường chờ chỉ thị, khi bị yêu cầu làm gì đó thì sẽ thể hiện rõ

tâm lý “bị ép buộc làm”. Và vì không gắn bó ổn định với công

ty nên người lao động không phát triển. Đây liệu có phải chỉ

là vấn đề từ phía người lao động ở Việt Nam hay không?

■Chính phía người tuyển dụng lao động ở Việt Nam có vấn

đề, suy nghĩ và thái độ của phía người tuyển dụng đối với

người lao động đã ảnh hưởng tới người lao động.

■Theo thông tin một bài báo thì ở Việt Nam sau khi tốt nghiệp

đại học có rất nhiều người làm việc tại nơi sản xuất, và có

một thực trạng đó là họ bị đặt vào một môi trường làm việc

không phát huy được năng lực của bản thân, điều đó rõ

ràng phải là trách nhiệm của phía người tuyển dụng.

■Cho dù có nói rằng, cùng với người lao động, tiếp tục cải tiến

theo nhóm dưới góc nhìn từ nơi sản xuất, nhưng vẫn giữ

góc nhìn của cấp trên thì cũng không thể nhìn thấy đâu là

vấn đề cần cải tiến. Điều quan trọng là phía bên tuyển dụng

của doanh nghiệp Nhật Bản cần phải tạo dựng được một

môi trường mà người lao động Việt Nam nghĩ rằng “Bản

thân mình mong muốn được làm việc tại đây”. Chủ đề

của buổi hội thảo lần này, chỉ ra được việc đồng hành

cùng với người Việt Nam, “Chính lúc này làm việc nhóm là

rất cần thiết” là một điều có ý nghĩa vô cùng to lớn.

Reteaming chính là làm thay đổi “tâm thế”

■Nội dung quan trọng cũng giống như Ông Hanada đã chia sẻ

ở phần trước, đó chính là việc có được thái độ chủ động,

tích cực trong việc nỗ lực cải tiến. Quản trị tinh thần rất hữu

ích trong việc quản lý về thái độ và suy nghĩ này.

■Quản trị tinh thần đó là việc đào tạo về nuôi dưỡng “Tâm

thế” luôn mong muốn cải tiến không chỉ ở khía cạnh chất

lượng sản phẩm mà bao gồm cả chất lượng dịch vụ, cải tiển

hơn nữa môi trường làm việc.

■Tại sao quản trị tinh thần lại cần thiết? Đặc tính của con

người đó là “nếu bản thân thấy không cần thiết mà vẫn phải

làm” thì sẽ nẩy sinh tâm lý bị ép buộc. Ở Việt Nam, mọi

người chưa biết đến giá trị của hoạt động nhóm, ví dụ như

hoạt động QC nên mọi người nghĩ là “hoạt động đó là

không cần thiết”

■Một ví dụ đã áp dụng đào tạo quản trị tinh thần có thể kể đến

như sau. Đó là ở một công ty con trong Aureole Group,

Công ty AIT về lĩnh vực phát triển hệ thống đã áp dụng

chương trình tập huấn Reteaming để xây dựng nhóm mạnh

trong công ty và sau đó đã đem lại nhiều sự thay đổi tích cực.

■Chương trình đào tạo “Reteaming” là chương trình hoạt

động theo dự án, tự chúng ta đưa ra các chủ đề mình muốn

cải tiến, cả nhóm cùng nhau trao đổi về cách giải quyết và

cải tiến. Đây cũng là một hoạt động theo hình thức “Project

Based Learning” như Ông Hanada đã vừa chia sẻ.

■Ở công ty AIT đã có một sự kiện rất đáng vui mừng sau khi

thực hiện tập huấn. Trong số 14 quản lý của công ty, chỉ có 8

quản lý tham gia tập huấn, 6 quản lý còn lại do không sắp xếp

được công việc nên đã vắng mặt. Điều bất ngờ là sau buổi

tập huấn, 8 quản lý đã tham gia tập huấn đã đào tạo lại cho 6

quản lý vắng mặt đó. Hơn thế nữa, 14 quản lý sau khi đã tiếp

thu được nội dung của quản trị tinh thần đã đề xuất với Tổng

giám đốc của công ty AIT là muốn đào tạo cho toàn bộ 80

nhân viên trong công ty về nội dung “Giải quyết vấn đề theo

nhóm” đã tiếp thu được trong chương trình quản trị tinh thần.

■Nếu mỗi người thấy cần thiết thì sẽ không có cảm giác bị ép

buộc, và tự mỗi người sẽ chủ động, tích cực thực hiện và thực

hiện đến cùng. Ngay bây giờ, từ phía các nhà tuyển dụng như

ở các doanh nghiệp Nhật Bản cần phải nỗ lực thay đổi “tâm

thế” của người lao động, làm cho người lao động nghĩ rằng

“Tôi muốn làm việc ở công ty này”. Vì vậy, phía doanh nghiệp

cần phải đưa ra các cơ hội để nâng cao kỹ năng, cơ hội để

phát triển bản thân cho người lao động và cần phải cho người

lao động thấy rõ các lợi điểm đối với bản thân họ.

■Khi thực hiện thay đổi “tâm thế” thì có thể sẽ có thất bại. Khi

gặp thất bại, mọi người trong nhóm hỗ trợ lẫn nhau, và từ

đó sẽ hiểu được giá trị của nhóm. Khi xây dựng nhóm tốt thì

vòng tuần hoàn tâm thế tốt này là rất quan trọng.

■Điểm mấu chốt để xây dựng nhóm tốt đó là “Hỏi chuyện”.

Nếu nghĩ rằng việc trò chuyện rất là vui thì tự nhiên việc

giao tiếp sẽ trở nên dễ dàng hơn, hay ngay cả khi bị yêu cầu

sửa, hay làm lại đi chăng nữa thì nếu bản thân hiểu được

việc đó có là sự cống hiến cho tổ chức thì cũng sẽ nẩy sinh

các hoạt động cải tiến một cách rất tự chủ.

■Chính những người hiểu được giá trị của làm việc nhóm, có

thể tự suy nghĩ hành động, cải tiến để cống hiến cho tổ chức

là yếu tố cần thiết cho sự phát triển của Việt Nam sau này.

Tư duy giải quyết vấn đề tạo ra năng lượng cho tổ chức

■Tư duy giải quyết vấn đề cũng là một trong những phương

pháp được sử dụng để cải thiện môi trường làm việc.

Phương pháp này được sử dụng hiệu quả trong các trường

hợp khi biết rõ nguyên nhân của vấn đề nhưng không thể

giải quyết được.

■Theo tư duy giải quyết vấn đề, mọi người sẽ tự suy nghĩ và

đưa ra ý kiến. Đầu tiên nếu giả sử tình trạng chúng ta đang

gặp phải vẫn tiếp tục như vậy thì sẽ có kịch bản nào xấu xẩy

ra, và đối với bản thân mỗi người sẽ bị ảnh hưởng xấu như

thế nào. Khi suy nghĩ về kịch bản xấu và các ảnh hưởng xấu

đối với bản thân thì mỗi người sẽ cảm thấy rất áp lực, và sau

đó bằng việc đưa ra được “Chúng ta mong muốn trở thành

như thế nào”, “Làm thế nào để bản thân mình trở nên tốt hơn

(so với hiện tại)” thì tự nhiên chúng ta sẽ có được suy nghĩ

tích cực. Nếu chúng ta cùng suy nghĩ, thực hiện và đem lại

thành quả thì cho dù chỉ là những cải tiến nhỏ nhất, nhưng

điều đó cũng trở thành nguồn năng lượng cho sau này.

■Mục tiêu công nghiệp hóa đúng nghĩa đến năm 2020 của Việt

Nam nếu chỉ dựa vào sự thu hút nguồn vốn bên ngoài thì sẽ

không thể thực hiện được. Vì vậy cần phải nâng cao năng lực

cạnh tranh của các doanh nghiệp, và để làm được điều đó thì

cần có thời gian và địa điểm để tự bản thân người lao động

suy nghĩ về việc cải tiến. Và việc coi trọng “tâm thế” học hỏi kỹ

năng về chất lượng, phát huy sức mạnh nhóm và tiếp tục nỗ

lực cải tiến để xây dựng nhóm tốt là yếu tố không thể thiếu.

3-4 TỌA ĐÀM

Điều phối viên:Ông Ado Masayuki（Thành viên Hội đồng quản trị, Phó Tổng giám đốc kiêm Giám đốc nhân sự công ty Mitani Sangyo）Khách mời tọa đàm:Ông Osawa Satoshi（Hiệu trưởng trường Đại học Công nghiệp Kanazawa）

Ông Kotsuka Ichiro（Phó Chủ tịch Hội liên hiệp Khoa học và Kỹ thuật Nhật Bản）

Bà Kawanishi Yumiko（Giám đốc viện nghiên cứu EAP）

Ông Furuta Motoo（Hiệu trưởng trường Đại học Việt Nhật）

Tại buổi tọa đàm, ngoài 3 vị khách đã trình bày diễn thuyết,

ông Furuta, Hiệu trưởng trường Đại học Việt Nhật, với hơn

40 năm nghiên cứu lịch sử cận đại Việt Nam cũng được mời

tham gia thảo luận tại tọa đàm. Đại học Việt Nhật là dự án kỉ

niệm 40 năm thiết lập quan hệ ngoại giao Việt Nam – Nhật

Bản, được Thủ tướng Việt Nam quyết định thành lập vào

năm 2014, từ tháng 9 năm ngoái hoạt động giáo dục đào tạo

đã chính thức được bắt đầu. Hiện nay tại trường có 6

chương trình đào tạo thạc sĩ các ngành khoa học kĩ thuật và

khoa học xã hội, khóa đầu tiên có 60 sinh viên, khóa thứ 2 có

96 sinh viên đang học tập tại trường.

Với nội dung xoay quanh chủ đề về nghiên cứu xây dựng

nhóm ở Việt Nam cũng như con đường của giáo dục trong

tương lai, bốn vị khách mời đã tích cực tham gia thảo luận và

đóng góp nhiều ý kiến.

Ông Ado: Tại buổi Hội thảo này với chủ đề “Work as a team,

Effort as a Team – Làm việc nhóm, phát huy sức mạnh tập

thể”, chúng ta đã được nghe nhiều chia sẻ của các vị khách về

xây dựng nhóm, làm việc tập thể. Trong đó, giáo sư Hanada có

sử dụng thuật ngữ OS (hệ điều hành) để đề cập đến tầm quan

trọng của những điều cơ bản nhất là cơ sở của làm việc nhóm

như thái độ, cách tư duy, mong muốn giúp ích cho mọi người.

Tôi muốn hỏi ý kiến của quý vị về hệ điều hành này.

Bà Kawanishi: Những gì giáo sư Hanada nói là rất hợp lý, quả

thật việc xây dựng nhóm nếu chỉ quan tâm đến mặt hình thức thì

sẽ không đạt được kết quả thật sự. Tôi cho rằng việc tạo ra một

môi trường làm việc để các thành viên trong nhóm có thể đối

diện, trao đổi thẳng thắn được với nhau là điều rất quan trọng.

Ông Osawa: Việc xây dựng nhóm trước hết cần phải có con người,

phải dựa trên sức mạnh con người thì nhóm mới có thể thành lập

được, bất kể là ở công ty hay trường đại học, ở bất kì tổ chức nào

đây đều là xuất phát điểm quan trọng đầu tiên. Việc giáo dục cũng

cần phải dựa trên cách tư duy như vậy thì mới đem lại kết quả.

Ông Kotsuka: Trong lĩnh vực đào tạo quản lý chất lượng ở

JUSE có một phòng gọi là Phòng xúc tiến Câu lạc bộ QC.

Đây là nơi các thành viên QC có thể đến để tham khảo ý kiến

về những vấn đề băn khoăn, vướng mắc trong hoạt động QC.

Thành viên Hội đồng quản trị, Phó Tổng giám đốc kiêm Giám đốc nhân sự công ty Mitani SangyoÔng Ado MasayukiGiám đốc viên nghiên cứu EAP

Bà Kawanishi Yumiko

07 08

5601817 三谷産業Aureoleカンファレンス2017 ベトナム語版 210x2972017.12.01 改1 win11鈴木

5601817 三谷産業Aureoleカンファレンス2017 ベトナム語版 210x2972017.12.13 改2 win11鈴木

đang làm việc tại các công ty Nhật Bản có được tư duy luôn

nỗ lực cố gắng trong việc tích cực cải tiến chất lượng, và về

chủ đề cách xây dựng một nhóm tốt.

Xây dựng môi trường làm việc dưới góc nhìn từ nơi sản xuất

■Từ trước đến nay người Nhật Bản sản xuất ra các sản phẩm

chất lượng cao nhờ hoạt động quản lý chất lượng theo

nhóm. Đối với những thành quả mà nước Nhật Bản đạt

được như vậy thì ngay cả nước Mỹ cũng bị nói là “Hãy học

theo Nhật Bản” và người Nhật Bản rất là tự hào về điều đó.

Những người Nhật Bản này nghĩ rằng điều cần thiết ở Việt

Nam bây giờ đó chính là bản thân người Việt Nam phải làm

cho các hoạt động trong việc tích cực cải tiến được thực

hiện liên tục và ổn định chứ không phải chỉ là sự nhất thời.

■Đây là một câu chuyện thường được nghe ở các doanh

nghiệp Nhật Bản đang đầu tư vào Việt Nam. Người Việt Nam

thường chờ chỉ thị, khi bị yêu cầu làm gì đó thì sẽ thể hiện rõ

tâm lý “bị ép buộc làm”. Và vì không gắn bó ổn định với công

ty nên người lao động không phát triển. Đây liệu có phải chỉ

là vấn đề từ phía người lao động ở Việt Nam hay không?

■Chính phía người tuyển dụng lao động ở Việt Nam có vấn

đề, suy nghĩ và thái độ của phía người tuyển dụng đối với

người lao động đã ảnh hưởng tới người lao động.

■Theo thông tin một bài báo thì ở Việt Nam sau khi tốt nghiệp

đại học có rất nhiều người làm việc tại nơi sản xuất, và có

một thực trạng đó là họ bị đặt vào một môi trường làm việc

không phát huy được năng lực của bản thân, điều đó rõ

ràng phải là trách nhiệm của phía người tuyển dụng.

■Cho dù có nói rằng, cùng với người lao động, tiếp tục cải tiến

theo nhóm dưới góc nhìn từ nơi sản xuất, nhưng vẫn giữ

góc nhìn của cấp trên thì cũng không thể nhìn thấy đâu là

vấn đề cần cải tiến. Điều quan trọng là phía bên tuyển dụng

của doanh nghiệp Nhật Bản cần phải tạo dựng được một

môi trường mà người lao động Việt Nam nghĩ rằng “Bản

thân mình mong muốn được làm việc tại đây”. Chủ đề

của buổi hội thảo lần này, chỉ ra được việc đồng hành

cùng với người Việt Nam, “Chính lúc này làm việc nhóm là

rất cần thiết” là một điều có ý nghĩa vô cùng to lớn.

Reteaming chính là làm thay đổi “tâm thế”

■Nội dung quan trọng cũng giống như Ông Hanada đã chia sẻ

ở phần trước, đó chính là việc có được thái độ chủ động,

tích cực trong việc nỗ lực cải tiến. Quản trị tinh thần rất hữu

ích trong việc quản lý về thái độ và suy nghĩ này.

■Quản trị tinh thần đó là việc đào tạo về nuôi dưỡng “Tâm

thế” luôn mong muốn cải tiến không chỉ ở khía cạnh chất

lượng sản phẩm mà bao gồm cả chất lượng dịch vụ, cải tiển

hơn nữa môi trường làm việc.

■Tại sao quản trị tinh thần lại cần thiết? Đặc tính của con

người đó là “nếu bản thân thấy không cần thiết mà vẫn phải

làm” thì sẽ nẩy sinh tâm lý bị ép buộc. Ở Việt Nam, mọi

người chưa biết đến giá trị của hoạt động nhóm, ví dụ như

hoạt động QC nên mọi người nghĩ là “hoạt động đó là

không cần thiết”

■Một ví dụ đã áp dụng đào tạo quản trị tinh thần có thể kể đến

như sau. Đó là ở một công ty con trong Aureole Group,

Công ty AIT về lĩnh vực phát triển hệ thống đã áp dụng

chương trình tập huấn Reteaming để xây dựng nhóm mạnh

trong công ty và sau đó đã đem lại nhiều sự thay đổi tích cực.

■Chương trình đào tạo “Reteaming” là chương trình hoạt

động theo dự án, tự chúng ta đưa ra các chủ đề mình muốn

cải tiến, cả nhóm cùng nhau trao đổi về cách giải quyết và

cải tiến. Đây cũng là một hoạt động theo hình thức “Project

Based Learning” như Ông Hanada đã vừa chia sẻ.

■Ở công ty AIT đã có một sự kiện rất đáng vui mừng sau khi

thực hiện tập huấn. Trong số 14 quản lý của công ty, chỉ có 8

quản lý tham gia tập huấn, 6 quản lý còn lại do không sắp xếp

được công việc nên đã vắng mặt. Điều bất ngờ là sau buổi

tập huấn, 8 quản lý đã tham gia tập huấn đã đào tạo lại cho 6

quản lý vắng mặt đó. Hơn thế nữa, 14 quản lý sau khi đã tiếp

thu được nội dung của quản trị tinh thần đã đề xuất với Tổng

giám đốc của công ty AIT là muốn đào tạo cho toàn bộ 80

nhân viên trong công ty về nội dung “Giải quyết vấn đề theo

nhóm” đã tiếp thu được trong chương trình quản trị tinh thần.

■Nếu mỗi người thấy cần thiết thì sẽ không có cảm giác bị ép

buộc, và tự mỗi người sẽ chủ động, tích cực thực hiện và thực

hiện đến cùng. Ngay bây giờ, từ phía các nhà tuyển dụng như

ở các doanh nghiệp Nhật Bản cần phải nỗ lực thay đổi “tâm

thế” của người lao động, làm cho người lao động nghĩ rằng

“Tôi muốn làm việc ở công ty này”. Vì vậy, phía doanh nghiệp

cần phải đưa ra các cơ hội để nâng cao kỹ năng, cơ hội để

phát triển bản thân cho người lao động và cần phải cho người

lao động thấy rõ các lợi điểm đối với bản thân họ.

■Khi thực hiện thay đổi “tâm thế” thì có thể sẽ có thất bại. Khi

gặp thất bại, mọi người trong nhóm hỗ trợ lẫn nhau, và từ

đó sẽ hiểu được giá trị của nhóm. Khi xây dựng nhóm tốt thì

vòng tuần hoàn tâm thế tốt này là rất quan trọng.

■Điểm mấu chốt để xây dựng nhóm tốt đó là “Hỏi chuyện”.

Nếu nghĩ rằng việc trò chuyện rất là vui thì tự nhiên việc

giao tiếp sẽ trở nên dễ dàng hơn, hay ngay cả khi bị yêu cầu

sửa, hay làm lại đi chăng nữa thì nếu bản thân hiểu được

việc đó có là sự cống hiến cho tổ chức thì cũng sẽ nẩy sinh

các hoạt động cải tiến một cách rất tự chủ.

■Chính những người hiểu được giá trị của làm việc nhóm, có

thể tự suy nghĩ hành động, cải tiến để cống hiến cho tổ chức

là yếu tố cần thiết cho sự phát triển của Việt Nam sau này.

Tư duy giải quyết vấn đề tạo ra năng lượng cho tổ chức

■Tư duy giải quyết vấn đề cũng là một trong những phương

pháp được sử dụng để cải thiện môi trường làm việc.

Phương pháp này được sử dụng hiệu quả trong các trường

hợp khi biết rõ nguyên nhân của vấn đề nhưng không thể

giải quyết được.

■Theo tư duy giải quyết vấn đề, mọi người sẽ tự suy nghĩ và

đưa ra ý kiến. Đầu tiên nếu giả sử tình trạng chúng ta đang

gặp phải vẫn tiếp tục như vậy thì sẽ có kịch bản nào xấu xẩy

ra, và đối với bản thân mỗi người sẽ bị ảnh hưởng xấu như

thế nào. Khi suy nghĩ về kịch bản xấu và các ảnh hưởng xấu

đối với bản thân thì mỗi người sẽ cảm thấy rất áp lực, và sau

đó bằng việc đưa ra được “Chúng ta mong muốn trở thành

như thế nào”, “Làm thế nào để bản thân mình trở nên tốt hơn

(so với hiện tại)” thì tự nhiên chúng ta sẽ có được suy nghĩ

tích cực. Nếu chúng ta cùng suy nghĩ, thực hiện và đem lại

thành quả thì cho dù chỉ là những cải tiến nhỏ nhất, nhưng

điều đó cũng trở thành nguồn năng lượng cho sau này.

■Mục tiêu công nghiệp hóa đúng nghĩa đến năm 2020 của Việt

Nam nếu chỉ dựa vào sự thu hút nguồn vốn bên ngoài thì sẽ

không thể thực hiện được. Vì vậy cần phải nâng cao năng lực

cạnh tranh của các doanh nghiệp, và để làm được điều đó thì

cần có thời gian và địa điểm để tự bản thân người lao động

suy nghĩ về việc cải tiến. Và việc coi trọng “tâm thế” học hỏi kỹ

năng về chất lượng, phát huy sức mạnh nhóm và tiếp tục nỗ

lực cải tiến để xây dựng nhóm tốt là yếu tố không thể thiếu.

3-4 TỌA ĐÀM

Điều phối viên:Ông Ado Masayuki（Thành viên Hội đồng quản trị, Phó Tổng giám đốc kiêm Giám đốc nhân sự công ty Mitani Sangyo）Khách mời tọa đàm:Ông Osawa Satoshi（Hiệu trưởng trường Đại học Công nghiệp Kanazawa）

Ông Kotsuka Ichiro（Phó Chủ tịch Hội liên hiệp Khoa học và Kỹ thuật Nhật Bản）

Bà Kawanishi Yumiko（Giám đốc viện nghiên cứu EAP）

Ông Furuta Motoo（Hiệu trưởng trường Đại học Việt Nhật）

Tại buổi tọa đàm, ngoài 3 vị khách đã trình bày diễn thuyết,

ông Furuta, Hiệu trưởng trường Đại học Việt Nhật, với hơn

40 năm nghiên cứu lịch sử cận đại Việt Nam cũng được mời

tham gia thảo luận tại tọa đàm. Đại học Việt Nhật là dự án kỉ

niệm 40 năm thiết lập quan hệ ngoại giao Việt Nam – Nhật

Bản, được Thủ tướng Việt Nam quyết định thành lập vào

năm 2014, từ tháng 9 năm ngoái hoạt động giáo dục đào tạo

đã chính thức được bắt đầu. Hiện nay tại trường có 6

chương trình đào tạo thạc sĩ các ngành khoa học kĩ thuật và

khoa học xã hội, khóa đầu tiên có 60 sinh viên, khóa thứ 2 có

96 sinh viên đang học tập tại trường.

Với nội dung xoay quanh chủ đề về nghiên cứu xây dựng

nhóm ở Việt Nam cũng như con đường của giáo dục trong

tương lai, bốn vị khách mời đã tích cực tham gia thảo luận và

đóng góp nhiều ý kiến.

Ông Ado: Tại buổi Hội thảo này với chủ đề “Work as a team,

Effort as a Team – Làm việc nhóm, phát huy sức mạnh tập

thể”, chúng ta đã được nghe nhiều chia sẻ của các vị khách về

xây dựng nhóm, làm việc tập thể. Trong đó, giáo sư Hanada có

sử dụng thuật ngữ OS (hệ điều hành) để đề cập đến tầm quan

trọng của những điều cơ bản nhất là cơ sở của làm việc nhóm

như thái độ, cách tư duy, mong muốn giúp ích cho mọi người.

Tôi muốn hỏi ý kiến của quý vị về hệ điều hành này.

Bà Kawanishi: Những gì giáo sư Hanada nói là rất hợp lý, quả

thật việc xây dựng nhóm nếu chỉ quan tâm đến mặt hình thức thì

sẽ không đạt được kết quả thật sự. Tôi cho rằng việc tạo ra một

môi trường làm việc để các thành viên trong nhóm có thể đối

diện, trao đổi thẳng thắn được với nhau là điều rất quan trọng.

Ông Osawa: Việc xây dựng nhóm trước hết cần phải có con người,

phải dựa trên sức mạnh con người thì nhóm mới có thể thành lập

được, bất kể là ở công ty hay trường đại học, ở bất kì tổ chức nào

đây đều là xuất phát điểm quan trọng đầu tiên. Việc giáo dục cũng

cần phải dựa trên cách tư duy như vậy thì mới đem lại kết quả.

Ông Kotsuka: Trong lĩnh vực đào tạo quản lý chất lượng ở

JUSE có một phòng gọi là Phòng xúc tiến Câu lạc bộ QC.

Đây là nơi các thành viên QC có thể đến để tham khảo ý kiến

về những vấn đề băn khoăn, vướng mắc trong hoạt động QC.

Thành viên Hội đồng quản trị, Phó Tổng giám đốc kiêm Giám đốc nhân sự công ty Mitani SangyoÔng Ado MasayukiGiám đốc viên nghiên cứu EAP

Bà Kawanishi Yumiko

07 08

5601817 三谷産業Aureoleカンファレンス2017 ベトナム語版 210x2972017.12.01 改1 win11鈴木

5601817 三谷産業Aureoleカンファレンス2017 ベトナム語版 210x2972017.12.13 改2 win11鈴木

Tôi được nghe rằng họ thường đưa ra những ý kiến tư vấn

để hỗ trợ hoạt động QC như là “Phần này có vẻ có vấn đề”,

hay là “Làm theo hướng này có vẻ sẽ tốt hơn” trong trường

hợp phương hướng thực hiện bị sai.

Ông Furuta: Ở đại học Việt Nhật, chúng tôi đang cố gắng để

tạo ra một trường đại học kiểu mới phát huy được cả điểm tốt

của Việt Nam và Nhật Bản. Từ sau khi đến Việt Nam tôi mới

cảm nhận được các trường đại học của Việt Nam cũng có rất

nhiều điểm tuyệt vời. Ví dụ, so với trường Đại học Tokyo là nơi

tôi có thời gian dài công tác thì tôi cảm nhận rằng tốc độ cải

cách của các trường đại học ở Việt Nam là nhanh hơn rất

nhiều. Bởi thế tôi cho rằng đây cũng sẽ là một đối thủ cạnh

tranh mạnh của các trường đại học Nhật Bản trong thế kỷ 21.

Câu chuyện chúng ta đang nói ở đây, theo tôi cũng có liên

quan ít nhiều đến điểm yếu trong giáo dục đại học ở Việt

Nam. Các trường đại học ở Việt Nam có xu hướng nhấn

mạnh sự phát triển nguồn nhân lực trong một lĩnh vực

chuyên môn hẹp. Cách giáo dục như vậy đã có những thành

quả nhất định, và tất nhiên tính chuyên môn trong giáo dục

đại học là rất quan trọng, tuy nhiên tôi cũng thấy rằng do quá

tập trung đào tạo về chuyên môn nên giáo dục đại học ở Việt

Nam chưa chú trọng đủ vào phát triển con người, vấn đề này

cũng liên quan đến câu chuyện của giáo sư Hanada về việc

giáo dục những năng lực cơ bản nhất của con người. Về

điểm này, trường Đại học Việt Nhật rất coi trọng việc giáo dục

nâng cao năng lực cơ bản của con người, tương tự như giáo

dục khai phóng (Liberal Arts Education) ở Nhật Bản.

Ông Ado: Trong phần phát biểu mở đầu, ông Tổng giám đốc

Mitani cũng đã trình bày với các quý vị về giải thưởng MITANI

AWARD. Đây là sự kiện để các bộ phận trình bày về những thành

quả hay nỗ lực của mình và tính đến nay đã tiến hành được 4 lần.

Vòng sơ tuyển của giải thưởng này sẽ được diễn ra dưới hình

thức các đội từ 1-2 người là đại diện cho các bộ phận (như trụ sở

chính, bộ phận kinh doanh, nhà máy, bộ phận sản xuất, các công

ty thành viên) lựa chọn và phát biểu về một chủ đề nào đó. Vòng

sơ tuyển thì có khoảng 24-25 đội và buổi chính thức lựa chọn ra 8

đội tham dự. Buổi lễ phát biểu được truyền trực tiếp qua hệ thống

Tivi trực tuyến giữa 3 đầu cầu là thành phố Kanazawa thuộc tỉnh

Ishikawa, thủ đô Tokyo và Việt Nam và nhờ đó các nhân viên

thuộc Aureole Group ở Việt Nam và các nhân viên tại Công ty

Mitani Sangyo Nhật Bản có thể xem được các bài phát biểu để

cuối cùng tiến hành bỏ phiếu cho đội mà họ ưng ý.

Giải thưởng Mitani Award năm nay lần đầu tiên thuộc về đội

tuyển của một nhà máy sản xuất tại Việt Nam. Nội dung của

bài phát biểu này là về những nỗ lực của các thành viên để

hoạt động làm việc nhóm được diễn ra một cách tự giác.

Thời kỳ đầu khi Mitani Sangyo sang đầu tư tại Việt Nam có lẽ

bắt đầu bằng những chỉ thị ép từ trên xuống như “hãy làm cái

này” hay “làm cái kia đi”. Và điều này sau khi trải qua hơn 20

năm thì tại Việt Nam cái gọi là “ làm việc nhóm” đã trở thành

hoạt động được tiến hành một cách tự giác và chính điều này

xứng đáng để đội này dành vị trí số 1 tại lễ phát biểu Mitani

Award. Đây cũng là một sự kiện cho thấy Công ty Mitani

Sangyo đã bước sang một giai đoạn ngày càng tốt đẹp hơn.

Ông Ado: Tiếp theo sau đây là câu hỏi số 2. Lẽ đương nhiên

các vị ở đây đều đang nỗ lực trong việc xây dựng nhóm, làm

việc tập thể trong các công việc hàng ngày của mình. Rất

mong các vị hãy chia sẻ đôi chút về tầm quan trọng của làm

việc nhóm dựa trên những kinh nghiệm của bản thân mình

hay những ví dụ trong tổ chức của mình được không?

Ông Kotsuka: Quý vị có thể hiểu một cách đơn giản là một

hình thức nâng cao mặt bằng chung, lấy ví dụ gần đây tại

Công ty Toyota là chủ tịch của JUSE đang thực hiện hoạt

động gọi là hoàn thành trong quy trình của mình. Tức là việc

chi tiết hóa và định nghĩa các quy trình trong công việc của

bản thân, xem xét và kiểm tra xem có phát sinh muri, muda

(bất hợp lý, lãng phí) ở điểm nào hay không, qua đó nâng

cao chất lượng. Hoạt động này được diễn ra một cách tổng

thể nhằm nâng cao mặt bằng, nhờ đó tôi cho rằng giúp xây

dựng các nhóm làm việc tốt.

Ông Osawa: Tôi xin đơn cử một thực tế tại trường KIT như

sau. Tại trường chúng tôi, các sinh viên cùng nhau đưa ra

phương án và kế hoạch để nói lên giấc mơ của mình cho dù

điều đó không liên quan tới bài giảng. Với hình thức này,

chúng tôi cũng có thể tạo ra được dự án giống như ví dụ

thực tế mà Tập đoàn Mitani đã trình bày trong phần phát biểu

mở đầu. Đây không phải là việc chỉ thị các em “hãy làm dự

án này đi” mà các em sinh viên sẽ tự mình đưa ra dự án. Và

hiện có 14 dự án. Tên gọi của của những dự án này là

“Yumekobo Project – dự án giấc mơ” và không liên quan gì

tới bài giảng. Khi quan sát vẻ mặt của các sinh viên tham gia

dự án, hay quan sát quan hệ giữa các sinh viên lớp dưới và

lớp trên, chúng tôi thấy được rằng trong khi thực hiện dự án

thì các em sinh viên đã dần dần thoát ra được khỏi mối quan

hệ lớp trên – lớp dưới trong hoạt động câu lạc bộ tại trường

trung học, các sinh viên lớp trên đã có thể tự mình suy nghĩ

được điều gì là cần thiết đối với các sinh viên lớp dưới.

Trong các “Dự án giấc mơ” thì Robocon là khá nổi tiếng.

Trước đây chúng tôi cũng có lần đấu trận chung kết với

trường đại học của Việt Nam, do đó theo nghĩa này thì ở Việt

Nam cũng có cùng cách suy nghĩ như vậy, khi tham gia các

cuộc thi ở nước ngoài, các em có thể kết thân được với

thành viên các đội bạn. Đó là một hoạt động nhóm khác với

các giờ học ở trên lớp, các em sinh viên tự mình chủ động

hoạt động nhóm, và chúng tôi có quy định là các thầy giáo chỉ

hỗ trợ và không bao giờ được phép nói “nên làm thế này, thế

kia…”. Đó là một ví dụ mà trong hoạt động đó, tính chủ động

của sinh viên được phát huy rất cao.

Hơn nữa, đối với các giờ học, như lúc đầu tôi có phát biểu,

chúng tôi thực hiện để cho sinh viên tự phát hiện ra cái gì là

vấn đề cần giải quyết, và sau đó là tự mình giải quyết vấn đề

đó. Quá trình giải quyết vấn đề cũng cần phải có hệ thống.

Việc triển khai những môn học như vậy thành môn bắt buộc

ra tất cả các khoa có thể nói là một đặc trưng của trường KIT

chúng tôi. Trong những hoạt động đó, hàng ngày tôi đều cảm

nhận được tầm quan trọng của làm việc nhóm.

Đây là hai ví dụ chính về các giờ học chính khóa và các hoạt

động ngoại khóa ở KIT.

Ông Ado: Cho phép tôi được hỏi một chút về cuộc thi

Robocon mà thầy Hiệu trưởng vừa trình bày. Cuộc thi này

được phát sóng trên truyền hình và trường Đại học công

nghiệp Kanazawa của tỉnh Ishikawa đã dành thắng lợi trên

đấu trường quốc tế. Đối thủ mà Nhà trường phải đối mặt là

trường Đại học bách khoa Hồ Chí Minh và Đại học quốc gia

Hà Nội phải không?

Ông Osawa: Đúng vậy. Các trường đại học của Việt Nam là

đối thủ mà chúng tôi thường phải đối mặt. Đây là cuộc thi đấu

mang tính chất đồng đội nên tôi cũng rất vui khi nghĩ tới nếu

có thể cùng Việt Nam thành lập một nhóm quốc tế thì không

biết kết quả sẽ ra sao.

Ông Ado: Nếu đội tuyển của tỉnh Ishikawa của Nhật bản và

Việt Nam mà kết hợp để tranh giải thưởng số 1 thế giới thì tôi

nghĩ điều này sẽ đem lại tự tin lớn lao cho cả 2 đội và thật là

tuyệt vời. Xin cảm ơn ông.

Ông Furuta: Tôi cũng xin chia sẻ ý kiến liên quan đến việc tại sao

đội Việt Nam lại rất mạnh trong các cuộc thi Robocon mà các vị

đang bàn luận ở đây. So với người Nhật thì người Việt Nam rất

linh hoạt, tùy cơ ứng biến và có cá tính cao. Những phẩm chất

đó nếu được phát huy đúng thì sẽ tạo ra sức mạnh rất lớn.

Ở trường, khi chúng tôi yêu cầu các sinh viên suy nghĩ về các

ý tưởng khởi nghiệp thì có rất nhiều ý kiến hay được đưa ra.

Hơn nữa, khi yêu cầu lập nhóm để thực hiện ý tưởng đó thì

thậm chí còn làm được sản phẩm tốt hơn nữa, và vừa rồi đội

của các sinh viên của chúng tôi đã giành được 2 giải thưởng.

Tôi nghĩ rằng có rất nhiều cách để lập nên các nhóm mà ở

đó phát huy được những phẩm chất tốt của người Việt Nam.

Có lẽ cách lập nhóm như ở Robocon cũng là một cách, hoặc

là như ở các đội bóng cũng vậy. Suy nghĩ theo hướng đó, tôi

cho rằng vấn đề về xây dựng nhóm ở Việt Nam là một vấn đề

có rất nhiều triển vọng trong tương lai.

Bà Kawanishi: Việc tập hợp toàn những người có thái độ tốt

cũng không thành một đội được. Bản thân tôi cũng cho rằng

việc tập hợp toàn các cầu thủ ngôi sao thì cũng không thành

một đội được. Tôi xin giới thiệu 2 ví dụ để chứng tỏ điều này.

Ở ví dụ đầu tiên, sau khi tôi học về xây dựng nhóm ở Phần

Lan và quay trở về Nhật, việc đầu tiên mà tôi làm là rèn luyện

tinh thần cho đội điền kinh của Asahi Kasei. 7 người đều là

các sinh viên ưu tú ở trường đại học, có tinh thần chạy bộ

cao tập hợp lại và chạy 100 km ở núi Hakone, tuy nhiên mặc

dù là tập hợp của 7 người giỏi nhưng đội vẫn không thắng

được. Lí do hóa ra là vì họ vẫn chưa thành một đội. Để trở

thành đội, phải có ai đó đứng ra kêu gọi, sau đó phải nảy sinh

được tinh thần đoàn kết thống nhất. Dù OS có tốt đến đâu

mà không có điều này thì cũng hỏng. Vừa nãy, trong câu

chuyện của ngài Kotsuka có nói đến người chỉ đạo trong hoạt

động của Câu lạc bộ QC, thực hiện hỗ trợ cần thiết khi thành

viên gặp vướng mắc, hoặc khi cả nhóm chạy theo một

phương hướng sai lầm, thì ở trong thể thao cũng vậy, phải có

huấn luyện viên, trợ lý huấn luyện viên thì mới có đội. Do đó,

nếu chỉ toàn là ngôi sao thì sẽ không thể trở thành đội được.

Về ví dụ thứ 2, thực ra tôi cũng là một vận động viên đua

thuyền. 12 người cùng nhau chèo một con thuyền dài 36 feet.

Ở đội của chúng tôi, có 2 tuyển thủ Nhật Bản nổi tiếng đã

từng tham dự America's Cup, ngoài ra còn có trợ lý huấn

luyện viên của đội đua thuyền trường Đại học Nhật Bản. Thế

nhưng, cứ khi ra đấu ở các giải lớn của Nhật là bao giờ cũng

về cuối. Sau đó, tôi đã tham gia vào đội. Vì tôi là chuyên gia

xây dựng nhóm nên tôi đã đề xuất về việc xây dựng đội của

mình. Tôi nói rằng mặc dù chúng ta có những tuyển thủ ngôi

sao, nhưng chúng ta chưa trở thành một đội. Khi trở thành

Hiệu trưởng trường đại học công nghiệp KanazawaÔng Osawa Satoshi

Hiệu trưởng trường Đại học Việt NhậtÔng Furuta Motoo

Giám đốc viên nghiên cứu EAPBà Kawanishi Yumiko

09 10

5601817 三谷産業Aureoleカンファレンス2017 ベトナム語版 210x2972017.12.01 改1 win11鈴木

5601817 三谷産業Aureoleカンファレンス2017 ベトナム語版 210x2972017.12.13 改1 win11鈴木

Tôi được nghe rằng họ thường đưa ra những ý kiến tư vấn

để hỗ trợ hoạt động QC như là “Phần này có vẻ có vấn đề”,

hay là “Làm theo hướng này có vẻ sẽ tốt hơn” trong trường

hợp phương hướng thực hiện bị sai.

Ông Furuta: Ở đại học Việt Nhật, chúng tôi đang cố gắng để

tạo ra một trường đại học kiểu mới phát huy được cả điểm tốt

của Việt Nam và Nhật Bản. Từ sau khi đến Việt Nam tôi mới

cảm nhận được các trường đại học của Việt Nam cũng có rất

nhiều điểm tuyệt vời. Ví dụ, so với trường Đại học Tokyo là nơi

tôi có thời gian dài công tác thì tôi cảm nhận rằng tốc độ cải

cách của các trường đại học ở Việt Nam là nhanh hơn rất

nhiều. Bởi thế tôi cho rằng đây cũng sẽ là một đối thủ cạnh

tranh mạnh của các trường đại học Nhật Bản trong thế kỷ 21.

Câu chuyện chúng ta đang nói ở đây, theo tôi cũng có liên

quan ít nhiều đến điểm yếu trong giáo dục đại học ở Việt

Nam. Các trường đại học ở Việt Nam có xu hướng nhấn

mạnh sự phát triển nguồn nhân lực trong một lĩnh vực

chuyên môn hẹp. Cách giáo dục như vậy đã có những thành

quả nhất định, và tất nhiên tính chuyên môn trong giáo dục

đại học là rất quan trọng, tuy nhiên tôi cũng thấy rằng do quá

tập trung đào tạo về chuyên môn nên giáo dục đại học ở Việt

Nam chưa chú trọng đủ vào phát triển con người, vấn đề này

cũng liên quan đến câu chuyện của giáo sư Hanada về việc

giáo dục những năng lực cơ bản nhất của con người. Về

điểm này, trường Đại học Việt Nhật rất coi trọng việc giáo dục

nâng cao năng lực cơ bản của con người, tương tự như giáo

dục khai phóng (Liberal Arts Education) ở Nhật Bản.

Ông Ado: Trong phần phát biểu mở đầu, ông Tổng giám đốc

Mitani cũng đã trình bày với các quý vị về giải thưởng MITANI

AWARD. Đây là sự kiện để các bộ phận trình bày về những thành

quả hay nỗ lực của mình và tính đến nay đã tiến hành được 4 lần.

Vòng sơ tuyển của giải thưởng này sẽ được diễn ra dưới hình

thức các đội từ 1-2 người là đại diện cho các bộ phận (như trụ sở

chính, bộ phận kinh doanh, nhà máy, bộ phận sản xuất, các công

ty thành viên) lựa chọn và phát biểu về một chủ đề nào đó. Vòng

sơ tuyển thì có khoảng 24-25 đội và buổi chính thức lựa chọn ra 8

đội tham dự. Buổi lễ phát biểu được truyền trực tiếp qua hệ thống

Tivi trực tuyến giữa 3 đầu cầu là thành phố Kanazawa thuộc tỉnh

Ishikawa, thủ đô Tokyo và Việt Nam và nhờ đó các nhân viên

thuộc Aureole Group ở Việt Nam và các nhân viên tại Công ty

Mitani Sangyo Nhật Bản có thể xem được các bài phát biểu để

cuối cùng tiến hành bỏ phiếu cho đội mà họ ưng ý.

Giải thưởng Mitani Award năm nay lần đầu tiên thuộc về đội

tuyển của một nhà máy sản xuất tại Việt Nam. Nội dung của

bài phát biểu này là về những nỗ lực của các thành viên để

hoạt động làm việc nhóm được diễn ra một cách tự giác.

Thời kỳ đầu khi Mitani Sangyo sang đầu tư tại Việt Nam có lẽ

bắt đầu bằng những chỉ thị ép từ trên xuống như “hãy làm cái

này” hay “làm cái kia đi”. Và điều này sau khi trải qua hơn 20

năm thì tại Việt Nam cái gọi là “ làm việc nhóm” đã trở thành

hoạt động được tiến hành một cách tự giác và chính điều này

xứng đáng để đội này dành vị trí số 1 tại lễ phát biểu Mitani

Award. Đây cũng là một sự kiện cho thấy Công ty Mitani

Sangyo đã bước sang một giai đoạn ngày càng tốt đẹp hơn.

Ông Ado: Tiếp theo sau đây là câu hỏi số 2. Lẽ đương nhiên

các vị ở đây đều đang nỗ lực trong việc xây dựng nhóm, làm

việc tập thể trong các công việc hàng ngày của mình. Rất

mong các vị hãy chia sẻ đôi chút về tầm quan trọng của làm

việc nhóm dựa trên những kinh nghiệm của bản thân mình

hay những ví dụ trong tổ chức của mình được không?

Ông Kotsuka: Quý vị có thể hiểu một cách đơn giản là một

hình thức nâng cao mặt bằng chung, lấy ví dụ gần đây tại

Công ty Toyota là chủ tịch của JUSE đang thực hiện hoạt

động gọi là hoàn thành trong quy trình của mình. Tức là việc

chi tiết hóa và định nghĩa các quy trình trong công việc của

bản thân, xem xét và kiểm tra xem có phát sinh muri, muda

(bất hợp lý, lãng phí) ở điểm nào hay không, qua đó nâng

cao chất lượng. Hoạt động này được diễn ra một cách tổng

thể nhằm nâng cao mặt bằng, nhờ đó tôi cho rằng giúp xây

dựng các nhóm làm việc tốt.

Ông Osawa: Tôi xin đơn cử một thực tế tại trường KIT như

sau. Tại trường chúng tôi, các sinh viên cùng nhau đưa ra

phương án và kế hoạch để nói lên giấc mơ của mình cho dù

điều đó không liên quan tới bài giảng. Với hình thức này,

chúng tôi cũng có thể tạo ra được dự án giống như ví dụ

thực tế mà Tập đoàn Mitani đã trình bày trong phần phát biểu

mở đầu. Đây không phải là việc chỉ thị các em “hãy làm dự

án này đi” mà các em sinh viên sẽ tự mình đưa ra dự án. Và

hiện có 14 dự án. Tên gọi của của những dự án này là

“Yumekobo Project – dự án giấc mơ” và không liên quan gì

tới bài giảng. Khi quan sát vẻ mặt của các sinh viên tham gia

dự án, hay quan sát quan hệ giữa các sinh viên lớp dưới và

lớp trên, chúng tôi thấy được rằng trong khi thực hiện dự án

thì các em sinh viên đã dần dần thoát ra được khỏi mối quan

hệ lớp trên – lớp dưới trong hoạt động câu lạc bộ tại trường

trung học, các sinh viên lớp trên đã có thể tự mình suy nghĩ

được điều gì là cần thiết đối với các sinh viên lớp dưới.

Trong các “Dự án giấc mơ” thì Robocon là khá nổi tiếng.

Trước đây chúng tôi cũng có lần đấu trận chung kết với

trường đại học của Việt Nam, do đó theo nghĩa này thì ở Việt

Nam cũng có cùng cách suy nghĩ như vậy, khi tham gia các

cuộc thi ở nước ngoài, các em có thể kết thân được với

thành viên các đội bạn. Đó là một hoạt động nhóm khác với

các giờ học ở trên lớp, các em sinh viên tự mình chủ động

hoạt động nhóm, và chúng tôi có quy định là các thầy giáo chỉ

hỗ trợ và không bao giờ được phép nói “nên làm thế này, thế

kia…”. Đó là một ví dụ mà trong hoạt động đó, tính chủ động

của sinh viên được phát huy rất cao.

Hơn nữa, đối với các giờ học, như lúc đầu tôi có phát biểu,

chúng tôi thực hiện để cho sinh viên tự phát hiện ra cái gì là

vấn đề cần giải quyết, và sau đó là tự mình giải quyết vấn đề

đó. Quá trình giải quyết vấn đề cũng cần phải có hệ thống.

Việc triển khai những môn học như vậy thành môn bắt buộc

ra tất cả các khoa có thể nói là một đặc trưng của trường KIT

chúng tôi. Trong những hoạt động đó, hàng ngày tôi đều cảm

nhận được tầm quan trọng của làm việc nhóm.

Đây là hai ví dụ chính về các giờ học chính khóa và các hoạt

động ngoại khóa ở KIT.

Ông Ado: Cho phép tôi được hỏi một chút về cuộc thi

Robocon mà thầy Hiệu trưởng vừa trình bày. Cuộc thi này

được phát sóng trên truyền hình và trường Đại học công

nghiệp Kanazawa của tỉnh Ishikawa đã dành thắng lợi trên

đấu trường quốc tế. Đối thủ mà Nhà trường phải đối mặt là

trường Đại học bách khoa Hồ Chí Minh và Đại học quốc gia

Hà Nội phải không?

Ông Osawa: Đúng vậy. Các trường đại học của Việt Nam là

đối thủ mà chúng tôi thường phải đối mặt. Đây là cuộc thi đấu

mang tính chất đồng đội nên tôi cũng rất vui khi nghĩ tới nếu

có thể cùng Việt Nam thành lập một nhóm quốc tế thì không

biết kết quả sẽ ra sao.

Ông Ado: Nếu đội tuyển của tỉnh Ishikawa của Nhật bản và

Việt Nam mà kết hợp để tranh giải thưởng số 1 thế giới thì tôi

nghĩ điều này sẽ đem lại tự tin lớn lao cho cả 2 đội và thật là

tuyệt vời. Xin cảm ơn ông.

Ông Furuta: Tôi cũng xin chia sẻ ý kiến liên quan đến việc tại sao

đội Việt Nam lại rất mạnh trong các cuộc thi Robocon mà các vị

đang bàn luận ở đây. So với người Nhật thì người Việt Nam rất

linh hoạt, tùy cơ ứng biến và có cá tính cao. Những phẩm chất

đó nếu được phát huy đúng thì sẽ tạo ra sức mạnh rất lớn.

Ở trường, khi chúng tôi yêu cầu các sinh viên suy nghĩ về các

ý tưởng khởi nghiệp thì có rất nhiều ý kiến hay được đưa ra.

Hơn nữa, khi yêu cầu lập nhóm để thực hiện ý tưởng đó thì

thậm chí còn làm được sản phẩm tốt hơn nữa, và vừa rồi đội

của các sinh viên của chúng tôi đã giành được 2 giải thưởng.

Tôi nghĩ rằng có rất nhiều cách để lập nên các nhóm mà ở

đó phát huy được những phẩm chất tốt của người Việt Nam.

Có lẽ cách lập nhóm như ở Robocon cũng là một cách, hoặc

là như ở các đội bóng cũng vậy. Suy nghĩ theo hướng đó, tôi

cho rằng vấn đề về xây dựng nhóm ở Việt Nam là một vấn đề

có rất nhiều triển vọng trong tương lai.

Bà Kawanishi: Việc tập hợp toàn những người có thái độ tốt

cũng không thành một đội được. Bản thân tôi cũng cho rằng

việc tập hợp toàn các cầu thủ ngôi sao thì cũng không thành

một đội được. Tôi xin giới thiệu 2 ví dụ để chứng tỏ điều này.

Ở ví dụ đầu tiên, sau khi tôi học về xây dựng nhóm ở Phần

Lan và quay trở về Nhật, việc đầu tiên mà tôi làm là rèn luyện

tinh thần cho đội điền kinh của Asahi Kasei. 7 người đều là

các sinh viên ưu tú ở trường đại học, có tinh thần chạy bộ

cao tập hợp lại và chạy 100 km ở núi Hakone, tuy nhiên mặc

dù là tập hợp của 7 người giỏi nhưng đội vẫn không thắng

được. Lí do hóa ra là vì họ vẫn chưa thành một đội. Để trở

thành đội, phải có ai đó đứng ra kêu gọi, sau đó phải nảy sinh

được tinh thần đoàn kết thống nhất. Dù OS có tốt đến đâu

mà không có điều này thì cũng hỏng. Vừa nãy, trong câu

chuyện của ngài Kotsuka có nói đến người chỉ đạo trong hoạt

động của Câu lạc bộ QC, thực hiện hỗ trợ cần thiết khi thành

viên gặp vướng mắc, hoặc khi cả nhóm chạy theo một

phương hướng sai lầm, thì ở trong thể thao cũng vậy, phải có

huấn luyện viên, trợ lý huấn luyện viên thì mới có đội. Do đó,

nếu chỉ toàn là ngôi sao thì sẽ không thể trở thành đội được.

Về ví dụ thứ 2, thực ra tôi cũng là một vận động viên đua

thuyền. 12 người cùng nhau chèo một con thuyền dài 36 feet.

Ở đội của chúng tôi, có 2 tuyển thủ Nhật Bản nổi tiếng đã

từng tham dự America's Cup, ngoài ra còn có trợ lý huấn

luyện viên của đội đua thuyền trường Đại học Nhật Bản. Thế

nhưng, cứ khi ra đấu ở các giải lớn của Nhật là bao giờ cũng

về cuối. Sau đó, tôi đã tham gia vào đội. Vì tôi là chuyên gia

xây dựng nhóm nên tôi đã đề xuất về việc xây dựng đội của

mình. Tôi nói rằng mặc dù chúng ta có những tuyển thủ ngôi

sao, nhưng chúng ta chưa trở thành một đội. Khi trở thành

Hiệu trưởng trường đại học công nghiệp KanazawaÔng Osawa Satoshi

Hiệu trưởng trường Đại học Việt NhậtÔng Furuta Motoo

Giám đốc viên nghiên cứu EAPBà Kawanishi Yumiko

09 10

5601817 三谷産業Aureoleカンファレンス2017 ベトナム語版 210x2972017.12.01 改1 win11鈴木

5601817 三谷産業Aureoleカンファレンス2017 ベトナム語版 210x2972017.12.13 改1 win11鈴木

một đội thì cần phải có mục tiêu nên trước hết chúng tôi

quyết định mục tiêu của mình muốn hướng tới đâu. Và chúng

tôi quyết định mục tiêu là vô địch giải Middle Boat Toàn Nhật

Bản, tức là trở thành đội mạnh nhất nước Nhật, tuy nhiên

mục tiêu đó quá lớn, mà cần thiết đối với đội chỉ cần là một

mục tiêu nhỏ là được. Đó là điểm để chúng tôi cùng bắt đầu

một cái gì đó, nên chúng tôi đã quyết định là cùng nhau đánh

bóng thuyền thật sạch. Ở đáy thuyền mà có rêu bám vào thì

sẽ thành vật cản khiến thuyền không chạy nhanh được. Tóm

lại, chúng tôi đã trước tiên áp dụng hoạt động 5S trong xây

dựng nhóm của Nhật Bản vào đội của chúng tôi. Do vậy, tôi

cho rằng là nếu chỉ bao gồm các tuyển thủ ngôi sao thì cũng

không thể thành một đội được.

Ông Ado: Tập đoàn chúng tôi cũng đang rất nỗ lực trong việc

thực thi hoạt động 5S. Tôi nghĩ các công ty khác hiện nay

cũng đang thực hiện hoạt động này. Có thể thấy ở đây, để

tăng cường sức mạnh cho đội mình, không phải kỹ thuật

chèo thuyền sao cho nhanh mà là việc thiết lập mục tiêu dễ

hiểu hơn như là đánh bóng hết rong rêu. Liên quan đến vấn

đề này, công ty chúng tôi hiện nay cũng đang thực hiện hoạt

động thiết lập KPI (Key Performance Indicator). Tôi cho rằng

việc thiết lập các mục tiêu dễ hiểu sẽ giúp cho sức mạnh của

nhóm sẽ được xây dựng nhanh hơn và mạnh hơn.

Bà Kawanishi: Tôi cũng đã thực hiện một vài nghiên cứu về

việc làm thế nào để một nhóm phát huy hiệu quả. Để phát

huy hiệu quả, quan trọng trước hết là phải có tinh thần muốn

trở thành một đội. Người chỉ đạo cũng cần thiết, tuy nhiên chỉ

với việc có một mục tiêu lớn cũng sẽ không phát huy được

sức mạnh của nhóm. Nếu các thành viên thấy mục tiêu lớn

mà không liên quan đến mình thì sẽ không hoạt động. Do đó

để hoàn thành mục tiêu lớn thì việc đầu tiên là việc để cả

nhóm xuất phát bậc thang đầu tiên từ điểm nào. Thế nhưng,

ngay cả như thế rồi mà nhóm vẫn chưa chuyển động được,

việc đầu tiên mà nhóm cần đối mặt là việc từng cá nhân sẽ

đóng vai trò như thế nào. Do đó, một mục tiêu lớn, bước đầu

tiên của cả nhóm, phân công vai trò của từng cá nhân, những

nhóm có đủ 3 yếu tố này thường là những nhóm hoạt động

hiệu quả.

Ông Ado: Cuối cùng, Công ty Mitani Sangyo chúng tôi cũng

như các doanh nghiệp Nhật Bản có mặt trong buổi Hội thảo

ngày hôm nay về cơ bản là đang làm việc trong môi trường

mà có cả người Việt Nam và người Nhật Bản. Trong môi

trường như vậy, để làm việc nhóm tốt mong các vị có thể chỉ

ra cho chúng tôi lời khuyên phải lưu ý hay lưu tâm điều gì

được không?

Bà Kawanishi: Thực ra, hiện nay tôi đang làm việc cho một

công ty có trụ sở chính tại Hà Lan. Công ty này có chi nhánh

đặt tại 39 nước khác nhau. Nhật Bản là một trong số đó. Mặc

dù trụ sở chính đặt tại Hà Lan nhưng cấp trên của tôi là

người Phần lan. Ngoài ra, quản lý kế toán của bộ phận tôi là

người Italia. Đồng nghiệp là người Canada và người Anh nên

môi trường làm việc của tôi là đa quốc gia.

Trong môi trường như vậy, khi làm việc nhóm được thì lẽ

đương nhiên ngôn ngữ, tôn giáo hay lối suy nghĩ của mỗi

người là khác nhau nhưng điều quan trọng nhất chính là

chúng ta cùng hướng tới điều gì. Trước khi làm việc với

người Việt Nam, tôi đã từng làm việc tại Indonesia. Quả thật,

những người mà tôi làm việc cùng có tôn giáo là đạo Hồi với

một thế giới quan rất khác biệt nhưng để chạm đến trái tim

của họ thì không phải chỉ là việc làm sao để lý giải đạo Hồi

mà chính là việc làm sao để tất cả các thành viên cùng quyết

định sẽ sẽ hướng tới đâu.

Ông Furuta: Cả Việt Nam và Nhật Bản, nền tảng cơ bản của

xã hội là các dân tộc trồng lúa. Hơn nữa, trong quá khứ đều

thuộc vùng văn hóa Hán tự nên có rất nhiều điểm tương

đồng. Tuy nhiên, một người bạn tôi là một học giả người Việt

Nam lại cho rằng mặc dù rất giống nhau, nhưng người Nhật

Bản với người Việt Nam giống như bàn tay trái và tay phải

vậy, có rất nhiều chỗ lại hoàn toàn trái ngược. Vừa nãy tôi có

nói rằng người Việt Nam rất linh hoạt, tùy cơ ứng biến và cá

tính, thì ngược lại người Nhật lại rất kỉ luật, nguyên tắc và có

tính tập thể cao. Vì vậy, tôi nghĩ rằng việc xây dựng môi

trường để hai bên vừa có thể xem xét, để ý đến những điểm

giống và khác nhau giữa 2 bên, vừa có thể làm những công

việc hàng ngày là vô cùng quan trọng.

Ông Osawa: Ngoài câu chuyện giữa người Việt Nam và

người Nhật, tôi cho rằng mấu chốt là ở từ khóa “sự đồng

cảm”. Tại trường đại học của chúng tôi có chương trình

“Running Express” mà ở đó, lưu học sinh Việt Nam và sinh

viên Nhật Bản, cùng với lưu học sinh các nước Đông Nam Á

đi về vùng quê, cùng sinh hoạt với làng, cùng xem xét xem ở

làng đó đang có những vấn đề gì cần giải quyết, cùng đồng

cảm với người dân ở làng, và sau đó dựa vào sức lực của

bản thân mình để xây dựng, thực hiện dự án cải thiện. Khi

thực hiện dự án này, các sinh viên của Việt Nam và Nhật

Bản, mặc dù chỉ trong một khoảng thời gian ngắn nhưng đã

cùng nhau thành lập nhóm, cùng sinh hoạt, cùng trải nghiệm

nhiều kinh nghiệm khác nhau và cùng đồng cảm, do đó khi

chia tay vào ngày cuối cùng cả các sinh viên Nhật Bản và

sinh viên Việt Nam đều đã khóc. Nhìn thấy cảnh đó, bản thân

tôi cũng cảm động suýt trào nước mắt. Những sự đồng cảm

đó theo tôi đã vượt lên những chia sẻ của giáo sư Furuta về

tính linh hoạt, tính kỉ luật và trở thành một keyword quan

trọng. Tôi nghĩ rằng việc cùng nhau thiết lập mục tiêu cùng

với sự đồng cảm là một từ khóa có thể đóng góp phần rất lớn

vào sự phát triển giữa 2 nước. Sang năm, chúng tôi dự định

sẽ tiếp tục thực hiện dự án này ở Nhật Bản.

Ông Kotsuka: Như quý vị cũng đã biết, trong lĩnh vực quản lý

chất lượng ở Nhật Bản, có một câu nói nổi tiếng là “Công

đoạn tiếp theo chính là khách hàng”. Ở nhà máy, dù sản xuất

bất kì cái gì thì cũng suy nghĩ về công đoạn tiếp theo, tất cả

mọi người đều đứng về phía đối phương để suy nghĩ và sản

xuất, như thế theo tôi mới là con đường tốt nhất cho làm việc

theo nhóm.

Ông Ado: Xin cảm ơn. Vì đây là một cơ hội rất tuyệt vời, tôi

muốn nhận một số câu hỏi từ phía các vị khán giả.

Câu hỏi từ phía quan khách：Hôm nay tôi rất vinh dự được

tham dự Hội thảo Aureole Conference. Tôi cũng tham khảo

được rất nhiều từ các bài diễn thuyết hay câu chuyện của

các vị trình bày trong buổi Hội thảo này.

Bản thân tôi là đại diện của Nhà trường đang thực hiện

chương trình dự án của JICA (Tên viết tắt của Cơ quan hợp

tác quốc tế Nhật Bản) tại trường đại học . Chúng tôi đã học

hỏi được rất nhiều từ các phương pháp quản lý kiểu Nhật

Bản hay tinh thần làm việc của người Nhật Bản và tôi vô

cùng cảm phục. Tôi nhận thấy hôm nay chúng ta có thể cùng

nhau trao đổi rất nhiều ý kiến về các phương pháp đào tạo,

tập huấn hay sự khác nhau giữa người Việt Nam và Nhật

Bản là một điều rất hay. Đặc biệt tôi rất đồng cảm với các

chia sẻ về chương trình đào tạo của Hiệu trưởng trường Đại

học Kanazawa và ý kiến của ngài Hiệu trưởng trường Đại

học Việt Nhật.　　 Chủ đề của buổi Hội thảo ngày hôm nay liên quan đến chủ

đề “làm việc nhóm” nên tôi xin đưa ra một vài câu hỏi liên

quan đến chủ đề này. Liệu rằng trường Đại học tại Việt Nam

và trường đại học Nhật Bản có thực sự phát huy được “làm

việc nhóm” hay chia sẻ mục tiêu cùng nhau được hay không?

Nếu có thể thì chúng ta nên bắt đầu từ việc cùng nhau lập

mục tiêu như thế nào? Mục tiêu theo tôi nghĩ, là các kinh

nghiệm thực hiện chương trình giáo dục của từng trường,

những bộ phận, văn hóa giống nhau, những năng lực của

sinh viên Việt Nam sau khi tốt nghiệp mà các doanh nghiệp

Việt Nam, các doanh nghiệp Nhật Bản tại Việt Nam mong

muốn có được, tức là đào tạo về mặt phần mềm, tôi hiểu là

sẽ “chia sẻ” những điều như vậy.

Qua buổi hội thảo ngày hôm nay, chúng ta liệu có phát huy

được làm việc nhóm hay không? Ngoài ra tôi cũng rất muốn

trở thành một thành viên của nhóm. Nếu thành lập nhóm thì

ai trở thành nhóm trưởng sẽ là phù hợp? Và phải bắt đầu từ

đâu?

Ông Ado: Xin cảm ơn. Câu hỏi của quý ngài thuộc khối các

trường đại học, trong câu hỏi tôi thấy có từ “chia sẻ”. Câu hỏi

là: vậy thì việc xây dựng nhóm một cách vững chắc liệu có

thể thực hiện được không, mục tiêu cần thiết lập phải như

thế nào, xin mời ông Osawa trả lời câu hỏi này.

Ông Osawa: Thời đại ngày nay là thời đại toàn cầu hóa,

nhưng cách suy nghĩ về toàn cầu hóa ở mỗi nước lại là khác

nhau. Tuy nhiên tôi nghĩ rằng cả Việt Nam và Nhật Bản đều

cần phải hoạt động tốt trên thế giới nếu muốn tiếp tục tồn tại,

chúng ta giống nhau ở điểm là đều phải cạnh tranh với các

đối thủ trên thế giới.

Tôi lấy một ví dụ đơn giản về internship, được sự hỗ trợ của

Công ty Mitani Sangyo, trường chúng tôi tổ chức cho các

sinh viên Việt Nam và Nhật Bản tham gia internship theo từng

cặp. Khi thực hiện ở Nhật Bản thì sinh viên Nhật Bản sẽ phải

tìm mọi cách có thể để để hỗ trợ sinh viên Việt Nam. Do đó

sinh viên Nhật Bản sẽ trưởng thành hơn, còn phía sinh viên

Việt Nam nhìn thấy sự cố gắng của sinh viên Nhật Bản như

vậy thì mình cũng phải cố gắng hết sức để học tiếng Nhật.

Nhờ vậy mà trước và sau khi đi thực tập thì trình độ tiếng

Nhật cũng như nụ cười là hoàn toàn khác. Do quan hệ như

thế nên đã lập nên được một nhóm mà tại buổi phát biểu

thành quả cuối cùng, ai là người Nhật và ai là người Việt

cũng hầu như không còn phân biệt được nữa. Ngoài ra,

ngược lại, tôi cũng cho rằng vào lần tới là sinh viên Nhật cần

đi sang Việt Nam, cùng với sự giúp đỡ của sinh viên Việt

Nam để thực tập ở Việt Nam. Đó chính là vai trò mà các đơn

vị làm công tác giáo dục cần phải thực hiện.

Chúng tôi sẽ tiếp tục tăng cường các chương trình giáo dục,

trong đó hai nước cùng hướng đến mục tiêu to lớn chung là

phải phát triển tốt trên thế giới qua đó 2 nước vừa trở thành 1

cặp vừa thấu hiểu lẫn nhau.

Ông Ado: Xin chân thành cảm ơn. Có lẽ các quý vị ở đây vẫn

còn những câu hỏi đối với các vị diễn giả nhưng vì thời gian

không còn nữa nên rất mong các quý vị hãy đặt câu hỏi tại

tiệc giao lưu diễn ra sau đây. Đến đây tôi xin kết thúc buổi tọa

đàm ngày hôm nay. Xin chân thành cảm ơn.

Phó Chủ tịch Hội Liên hiệp Khoa học và Kỹ thuật Nhật BảnÔng Kotsuka Ichiro

11 12

5601817 三谷産業Aureoleカンファレンス2017 ベトナム語版 210x2972017.11.22 改0 win11鈴木

5601817 三谷産業Aureoleカンファレンス2017 ベトナム語版 210x2972017.12.13 改2 win11鈴木

một đội thì cần phải có mục tiêu nên trước hết chúng tôi

quyết định mục tiêu của mình muốn hướng tới đâu. Và chúng

tôi quyết định mục tiêu là vô địch giải Middle Boat Toàn Nhật

Bản, tức là trở thành đội mạnh nhất nước Nhật, tuy nhiên

mục tiêu đó quá lớn, mà cần thiết đối với đội chỉ cần là một

mục tiêu nhỏ là được. Đó là điểm để chúng tôi cùng bắt đầu

một cái gì đó, nên chúng tôi đã quyết định là cùng nhau đánh

bóng thuyền thật sạch. Ở đáy thuyền mà có rêu bám vào thì

sẽ thành vật cản khiến thuyền không chạy nhanh được. Tóm

lại, chúng tôi đã trước tiên áp dụng hoạt động 5S trong xây

dựng nhóm của Nhật Bản vào đội của chúng tôi. Do vậy, tôi

cho rằng là nếu chỉ bao gồm các tuyển thủ ngôi sao thì cũng

không thể thành một đội được.

Ông Ado: Tập đoàn chúng tôi cũng đang rất nỗ lực trong việc

thực thi hoạt động 5S. Tôi nghĩ các công ty khác hiện nay

cũng đang thực hiện hoạt động này. Có thể thấy ở đây, để

tăng cường sức mạnh cho đội mình, không phải kỹ thuật

chèo thuyền sao cho nhanh mà là việc thiết lập mục tiêu dễ

hiểu hơn như là đánh bóng hết rong rêu. Liên quan đến vấn

đề này, công ty chúng tôi hiện nay cũng đang thực hiện hoạt

động thiết lập KPI (Key Performance Indicator). Tôi cho rằng

việc thiết lập các mục tiêu dễ hiểu sẽ giúp cho sức mạnh của

nhóm sẽ được xây dựng nhanh hơn và mạnh hơn.

Bà Kawanishi: Tôi cũng đã thực hiện một vài nghiên cứu về

việc làm thế nào để một nhóm phát huy hiệu quả. Để phát

huy hiệu quả, quan trọng trước hết là phải có tinh thần muốn

trở thành một đội. Người chỉ đạo cũng cần thiết, tuy nhiên chỉ

với việc có một mục tiêu lớn cũng sẽ không phát huy được

sức mạnh của nhóm. Nếu các thành viên thấy mục tiêu lớn

mà không liên quan đến mình thì sẽ không hoạt động. Do đó

để hoàn thành mục tiêu lớn thì việc đầu tiên là việc để cả

nhóm xuất phát bậc thang đầu tiên từ điểm nào. Thế nhưng,

ngay cả như thế rồi mà nhóm vẫn chưa chuyển động được,

việc đầu tiên mà nhóm cần đối mặt là việc từng cá nhân sẽ

đóng vai trò như thế nào. Do đó, một mục tiêu lớn, bước đầu

tiên của cả nhóm, phân công vai trò của từng cá nhân, những

nhóm có đủ 3 yếu tố này thường là những nhóm hoạt động

hiệu quả.

Ông Ado: Cuối cùng, Công ty Mitani Sangyo chúng tôi cũng

như các doanh nghiệp Nhật Bản có mặt trong buổi Hội thảo

ngày hôm nay về cơ bản là đang làm việc trong môi trường

mà có cả người Việt Nam và người Nhật Bản. Trong môi

trường như vậy, để làm việc nhóm tốt mong các vị có thể chỉ

ra cho chúng tôi lời khuyên phải lưu ý hay lưu tâm điều gì

được không?

Bà Kawanishi: Thực ra, hiện nay tôi đang làm việc cho một

công ty có trụ sở chính tại Hà Lan. Công ty này có chi nhánh

đặt tại 39 nước khác nhau. Nhật Bản là một trong số đó. Mặc

dù trụ sở chính đặt tại Hà Lan nhưng cấp trên của tôi là

người Phần lan. Ngoài ra, quản lý kế toán của bộ phận tôi là

người Italia. Đồng nghiệp là người Canada và người Anh nên

môi trường làm việc của tôi là đa quốc gia.

Trong môi trường như vậy, khi làm việc nhóm được thì lẽ

đương nhiên ngôn ngữ, tôn giáo hay lối suy nghĩ của mỗi

người là khác nhau nhưng điều quan trọng nhất chính là

chúng ta cùng hướng tới điều gì. Trước khi làm việc với

người Việt Nam, tôi đã từng làm việc tại Indonesia. Quả thật,

những người mà tôi làm việc cùng có tôn giáo là đạo Hồi với

một thế giới quan rất khác biệt nhưng để chạm đến trái tim

của họ thì không phải chỉ là việc làm sao để lý giải đạo Hồi

mà chính là việc làm sao để tất cả các thành viên cùng quyết

định sẽ sẽ hướng tới đâu.

Ông Furuta: Cả Việt Nam và Nhật Bản, nền tảng cơ bản của

xã hội là các dân tộc trồng lúa. Hơn nữa, trong quá khứ đều

thuộc vùng văn hóa Hán tự nên có rất nhiều điểm tương

đồng. Tuy nhiên, một người bạn tôi là một học giả người Việt

Nam lại cho rằng mặc dù rất giống nhau, nhưng người Nhật

Bản với người Việt Nam giống như bàn tay trái và tay phải

vậy, có rất nhiều chỗ lại hoàn toàn trái ngược. Vừa nãy tôi có

nói rằng người Việt Nam rất linh hoạt, tùy cơ ứng biến và cá

tính, thì ngược lại người Nhật lại rất kỉ luật, nguyên tắc và có

tính tập thể cao. Vì vậy, tôi nghĩ rằng việc xây dựng môi

trường để hai bên vừa có thể xem xét, để ý đến những điểm

giống và khác nhau giữa 2 bên, vừa có thể làm những công

việc hàng ngày là vô cùng quan trọng.

Ông Osawa: Ngoài câu chuyện giữa người Việt Nam và

người Nhật, tôi cho rằng mấu chốt là ở từ khóa “sự đồng

cảm”. Tại trường đại học của chúng tôi có chương trình

“Running Express” mà ở đó, lưu học sinh Việt Nam và sinh

viên Nhật Bản, cùng với lưu học sinh các nước Đông Nam Á

đi về vùng quê, cùng sinh hoạt với làng, cùng xem xét xem ở

làng đó đang có những vấn đề gì cần giải quyết, cùng đồng

cảm với người dân ở làng, và sau đó dựa vào sức lực của

bản thân mình để xây dựng, thực hiện dự án cải thiện. Khi

thực hiện dự án này, các sinh viên của Việt Nam và Nhật

Bản, mặc dù chỉ trong một khoảng thời gian ngắn nhưng đã

cùng nhau thành lập nhóm, cùng sinh hoạt, cùng trải nghiệm

nhiều kinh nghiệm khác nhau và cùng đồng cảm, do đó khi

chia tay vào ngày cuối cùng cả các sinh viên Nhật Bản và

sinh viên Việt Nam đều đã khóc. Nhìn thấy cảnh đó, bản thân

tôi cũng cảm động suýt trào nước mắt. Những sự đồng cảm

đó theo tôi đã vượt lên những chia sẻ của giáo sư Furuta về

tính linh hoạt, tính kỉ luật và trở thành một keyword quan

trọng. Tôi nghĩ rằng việc cùng nhau thiết lập mục tiêu cùng

với sự đồng cảm là một từ khóa có thể đóng góp phần rất lớn

vào sự phát triển giữa 2 nước. Sang năm, chúng tôi dự định

sẽ tiếp tục thực hiện dự án này ở Nhật Bản.

Ông Kotsuka: Như quý vị cũng đã biết, trong lĩnh vực quản lý

chất lượng ở Nhật Bản, có một câu nói nổi tiếng là “Công

đoạn tiếp theo chính là khách hàng”. Ở nhà máy, dù sản xuất

bất kì cái gì thì cũng suy nghĩ về công đoạn tiếp theo, tất cả

mọi người đều đứng về phía đối phương để suy nghĩ và sản

xuất, như thế theo tôi mới là con đường tốt nhất cho làm việc

theo nhóm.

Ông Ado: Xin cảm ơn. Vì đây là một cơ hội rất tuyệt vời, tôi

muốn nhận một số câu hỏi từ phía các vị khán giả.

Câu hỏi từ phía quan khách：Hôm nay tôi rất vinh dự được

tham dự Hội thảo Aureole Conference. Tôi cũng tham khảo

được rất nhiều từ các bài diễn thuyết hay câu chuyện của

các vị trình bày trong buổi Hội thảo này.

Bản thân tôi là đại diện của Nhà trường đang thực hiện

chương trình dự án của JICA (Tên viết tắt của Cơ quan hợp

tác quốc tế Nhật Bản) tại trường đại học . Chúng tôi đã học

hỏi được rất nhiều từ các phương pháp quản lý kiểu Nhật

Bản hay tinh thần làm việc của người Nhật Bản và tôi vô

cùng cảm phục. Tôi nhận thấy hôm nay chúng ta có thể cùng

nhau trao đổi rất nhiều ý kiến về các phương pháp đào tạo,

tập huấn hay sự khác nhau giữa người Việt Nam và Nhật

Bản là một điều rất hay. Đặc biệt tôi rất đồng cảm với các

chia sẻ về chương trình đào tạo của Hiệu trưởng trường Đại

học Kanazawa và ý kiến của ngài Hiệu trưởng trường Đại

học Việt Nhật.　　 Chủ đề của buổi Hội thảo ngày hôm nay liên quan đến chủ

đề “làm việc nhóm” nên tôi xin đưa ra một vài câu hỏi liên

quan đến chủ đề này. Liệu rằng trường Đại học tại Việt Nam

và trường đại học Nhật Bản có thực sự phát huy được “làm

việc nhóm” hay chia sẻ mục tiêu cùng nhau được hay không?

Nếu có thể thì chúng ta nên bắt đầu từ việc cùng nhau lập

mục tiêu như thế nào? Mục tiêu theo tôi nghĩ, là các kinh

nghiệm thực hiện chương trình giáo dục của từng trường,

những bộ phận, văn hóa giống nhau, những năng lực của

sinh viên Việt Nam sau khi tốt nghiệp mà các doanh nghiệp

Việt Nam, các doanh nghiệp Nhật Bản tại Việt Nam mong

muốn có được, tức là đào tạo về mặt phần mềm, tôi hiểu là

sẽ “chia sẻ” những điều như vậy.

Qua buổi hội thảo ngày hôm nay, chúng ta liệu có phát huy

được làm việc nhóm hay không? Ngoài ra tôi cũng rất muốn

trở thành một thành viên của nhóm. Nếu thành lập nhóm thì

ai trở thành nhóm trưởng sẽ là phù hợp? Và phải bắt đầu từ

đâu?

Ông Ado: Xin cảm ơn. Câu hỏi của quý ngài thuộc khối các

trường đại học, trong câu hỏi tôi thấy có từ “chia sẻ”. Câu hỏi

là: vậy thì việc xây dựng nhóm một cách vững chắc liệu có

thể thực hiện được không, mục tiêu cần thiết lập phải như

thế nào, xin mời ông Osawa trả lời câu hỏi này.

Ông Osawa: Thời đại ngày nay là thời đại toàn cầu hóa,

nhưng cách suy nghĩ về toàn cầu hóa ở mỗi nước lại là khác

nhau. Tuy nhiên tôi nghĩ rằng cả Việt Nam và Nhật Bản đều

cần phải hoạt động tốt trên thế giới nếu muốn tiếp tục tồn tại,

chúng ta giống nhau ở điểm là đều phải cạnh tranh với các

đối thủ trên thế giới.

Tôi lấy một ví dụ đơn giản về internship, được sự hỗ trợ của

Công ty Mitani Sangyo, trường chúng tôi tổ chức cho các

sinh viên Việt Nam và Nhật Bản tham gia internship theo từng

cặp. Khi thực hiện ở Nhật Bản thì sinh viên Nhật Bản sẽ phải

tìm mọi cách có thể để để hỗ trợ sinh viên Việt Nam. Do đó

sinh viên Nhật Bản sẽ trưởng thành hơn, còn phía sinh viên

Việt Nam nhìn thấy sự cố gắng của sinh viên Nhật Bản như

vậy thì mình cũng phải cố gắng hết sức để học tiếng Nhật.

Nhờ vậy mà trước và sau khi đi thực tập thì trình độ tiếng

Nhật cũng như nụ cười là hoàn toàn khác. Do quan hệ như

thế nên đã lập nên được một nhóm mà tại buổi phát biểu

thành quả cuối cùng, ai là người Nhật và ai là người Việt

cũng hầu như không còn phân biệt được nữa. Ngoài ra,

ngược lại, tôi cũng cho rằng vào lần tới là sinh viên Nhật cần

đi sang Việt Nam, cùng với sự giúp đỡ của sinh viên Việt

Nam để thực tập ở Việt Nam. Đó chính là vai trò mà các đơn

vị làm công tác giáo dục cần phải thực hiện.

Chúng tôi sẽ tiếp tục tăng cường các chương trình giáo dục,

trong đó hai nước cùng hướng đến mục tiêu to lớn chung là

phải phát triển tốt trên thế giới qua đó 2 nước vừa trở thành 1

cặp vừa thấu hiểu lẫn nhau.

Ông Ado: Xin chân thành cảm ơn. Có lẽ các quý vị ở đây vẫn

còn những câu hỏi đối với các vị diễn giả nhưng vì thời gian

không còn nữa nên rất mong các quý vị hãy đặt câu hỏi tại

tiệc giao lưu diễn ra sau đây. Đến đây tôi xin kết thúc buổi tọa

đàm ngày hôm nay. Xin chân thành cảm ơn.

Phó Chủ tịch Hội Liên hiệp Khoa học và Kỹ thuật Nhật BảnÔng Kotsuka Ichiro

11 12

5601817 三谷産業Aureoleカンファレンス2017 ベトナム語版 210x2972017.11.22 改0 win11鈴木

5601817 三谷産業Aureoleカンファレンス2017 ベトナム語版 210x2972017.12.13 改2 win11鈴木

Sau khi kết thúc các nội dung chính của buổi Hội thảo,

chúng tôi đã tổ chức giao lưu tiệc đứng tại tầng 1 của Trung

tâm hội nghị quốc tế.

4-1 Phát biểu khai tiệc

Chủ tịch Công ty Mitani Sangyo

Ông Mitani Mitsuru　

Chủ tịch Mitani Mitsuru đã gửi lời cảm ơn tới các vị quan

khách tham dự và nâng ly khai tiệc.

4-2 Giới thiệu về các trường đại học tham dự

8 trường đại học đã tham gia triển lãm tại tiệc giao lưu. Đại

diện của các Nhà trường và đại diện các doanh nghiệp Nhật

Bản đã có những trao đổi, giao lưu trực tiếp dưới hình thức

tiệc đứng.

<Danh sách các trường đại học tham dự>

・Trường Đại học Ngoại thương

・Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

・Trường Đại học Công nghiệp Hà Nội

・Trường Đại học khoa học xã hội và nhân văn (Hà Nội)

・Trường Đại học Hà Nội

・Trường Đại học Công nghệ - Đại học quốc gia Hà Nội

・Viện phát triển nguồn nhân lực Việt Nam – Nhật Bản VJCC

・Trường Đại học Việt Nhật

Ông Osawa Satoshi（Hiệu trưởng trường Đại học công nghiệp Kanazawa）S a u k h i l à m n g h i ê n c ứ u s i n h t i ế n s ĩ t ạ i Đ ạ i h ọ c

Massachusetts, năm 1996 ông đã trở thành giảng viên của

Đại học công nghiệp Kanazawa. Sau đó ông là phó giáo sư,

trở thành giáo sư vào năm 2004. Sau khi trải qua các chức

vụ Phó Vụ trưởng các Vụ Sinh viên, Vụ Giáo dục, Vụ Nghiên

cứu, Vụ Nghề nghiệp, Phó Giám đốc Khoa Hóa - Sinh học,

Vụ trưởng Vụ Sinh viên, ông trở thành Hiệu phó vào năm

2015. Năm 2016, ông trở thành Hiệu trưởng đời thứ 6 của

trường. Lĩnh vực chuyên môn của ông là hóa học cao phân

tử, giáo dục kĩ thuật.

Ông Hanada Mitsuyo （Giảng viên danh dự trường Đại học Keio, Thành viên Hội đồng quản trị Công ty Mitani Sangyo）Tiến sĩ ngành Tổ chức xã hội học tại Đại học Nam California.

Là chuyên gia đầu ngành về tổ chức doanh nghiệp, đặc biệt

là các nghiên cứu về các vấn đề nhân sự / giáo dục / nghề

nghiệp. Ngoài các hoạt động công như Phó chủ tịch Hiệp hội

Phát triển nguồn nhân lực, Chủ tịch Hiệp hội Tâm lý học Tổ

chức Công nghiệp, Giám đốc Tổ chức phi lợi nhuận (NPO)

Socio Project, ông còn làm Chủ tịch, Ủy viên của các Ủy ban

khác nhau về nhân sự, nghề nghiệp kích hoạt nguồn nhân

lực của các Bộ Kinh tế, Thương mại và Công nghiệp, Bộ Y

tế, Lao động và Phúc lợi. Tại các công ty tư nhân, ông cũng

tham gia vào các hoạt động như thành viên Hội đồng quản trị

độc lập, thành viên Ban kiểm soát độc lập, Hội đồng thù lao…

Chủ tịch đại diện của Tổ chức SFC Forum. Ông cũng sáng

lập nên Keio University Career Resource Laboratory.

Bà Kawanishi Yumiko （Giám đốc trung tâm EAP thuộc Tập đoàn Randstad K.K.）Được cấp chứng chỉ huấn luyện viên chương trình xây dựng

nhóm dựa trên tư duy giải quyết vấn đề của tâm lý học bởi

Viện Helsinki Brief Therapy của Phần Lan. bà đang tiến hành

nhiều hoạt động phát triển tổ chức và tư vấn tâm lý học lâm

sàng tại các bệnh viện (điều trị stress,v.v...). Liên quan đến

hoạt động phát triển tổ chức, bà thực hiện tư vấn nâng cao ý

thức cải tiến chất lượng và văn hóa an toàn trên cơ sở lấy

con người làm gốc tại các hiện trường sản xuất trong lĩnh

vực y tế, hóa chất, điện tử, kim loại, gas, sản xuất ô tô, v.v...

Tại nước ngoài, bà Kawanishi cũng đang tiến hành tập huấn

và có nhiều bài diễn thuyết tại công ty Logistic hay tổ chức y

tế của Indonesia hay đặc biệt là tại Việt Nam.

Ông Kotsuka Ichiro（Phó Chủ tịch Hội Liên hiệp Khoa học và Kỹ thuật Nhật Bản）Năm 1970, gia nhập Hội Liên hiệp Khoa học và Kỹ thuật Nhật

Bản (JUSE). Năm 1996, Trưởng phòng Giao lưu Quốc tế.

Năm 2000, Trưởng phòng Kinh doanh kiêm Trưởng phòng

Quốc tế. Năm 2009, Phó phòng đặc cấp / Trưởng phòng Quốc

tế / Quản lý điều hành cấp cao đào tạo ISO. Năm 2014, Giám

đốc điều hành / Trưởng phòng Quốc tế / Quản lý điều hành

cấp cao đào tạo ISO. 2015, Phó Chủ tịch / Trưởng bộ phận

Kinh doanh / Quản lý điều hành cấp cao đào tạo ISO. Năm

2005, nhận Giải thưởng Thành tựu trọn đời Xúc tiến quản lý

chất lượng của Hội Liên hiệp Khoa học và Kỹ thuật Nhật Bản.

Ông đã có thời gian rất dài cống hiến vì sự phổ cập của Quản

lý Chất lượng Toàn diện (TQM) trong và ngoài Nhật Bản.

Ông Furuta Motoo （Hiệu trưởng trường Đại học Việt Nhật）Năm 1978, trợ giảng khoa Giáo dục khai phóng, Đại học

Tokyo. Năm 1983, Phó Giáo sư, Đại học Tokyo. Năm 1995,

Giáo sư, Đại học Tokyo. Năm 1996, Giáo sư sau đại học Khoa

Văn hoá tổng hợp, Đại học Tokyo, Phòng Nghiên cứu Văn hoá

Vùng (Bộ môn Phân tích thế giới đa nguyên, Lý thuyết động

lực học dân tộc hiện đại). Năm 2001-2003 Trưởng khoa sau

đại học Văn hoá tổng hợp / Trưởng khoa Giáo dục khai phóng.

Năm 2004-2005, Phó Hiệu trưởng, Đại học Tokyo. Năm 2009,

Giám đốc thư viện trực thuộc Đại học Tokyo. Năm 2015, nghỉ

hưu tại Đại học Tokyo. Các hoạt động xã hội khác như Chủ tịch

Hiệp hội Hữu nghị Việt Nam - Nhật Bản, Chủ tịch Hội nghị các

nhà nghiên cứu Việt Nam... Năm 2003 Tiến sỹ danh dự Đại

học Quốc gia Hà Nội. Năm 2012, nhận "Giải thưởng Quốc gia

về Khoa học và Công nghệ" của nước CHXHCN Việt Nam.

Năm 2013, nhận Huân chương Hữu nghị của nước CHXHCN

Việt Nam. Ông đã nghiên cứu lịch sử đương đại của Việt Nam

từ lâu như một chuyên môn và đang nỗ lực hoạt động trong vai

trò cầu nối cho tình hữu nghị giữa hai nước.

■Tại Nhật BảnCông ty Mitani Sangyo Ông Kinoshita Hiroyuki - Phòng kế hoạch Bộ phận Corporate TEL. +81-3-3514-6003

■Tại Việt NamCông ty TNHH tư vấn quản lý chuyên nghiệp AureoleÔng Kanayama Jun - Tổng giám đốc TEL. +84-28-3821-8823

Phát hành: ngày 26 tháng 12 năm 2017In tại Công ty TNHH in ấn Kasama, Nhật Bản

LIÊN HỆ

Chủ tịch Công ty Mitani SangyoÔng Mitani Mitsuru　

4 Tiệc giao lưu

Trải qua 2 Hội thảo trước, buổi Hội thảo lần này với những từ

khóa như “phát triển và đào tạo nguồn nhân lực” hay năng

lực làm việc nhóm mà doanh nghiệp Nhật Bản đang đòi hỏi

đã thu hút được nhiều vị khách tham dự bởi tính gần gũi và

vấn đề đang quan tâm có liên quan sâu sắc đến chủ đề của

buổi Hội thảo.

Trong phần phát biểu mở đầu của buổi Hội thảo, chúng ta đã

bắt đầu với nhận thức rằng doanh nghiệp sản xuất của Nhật

Bản đang có xu hướng quay trở về đầu tư tại Nhật Bản và

Việt Nam và Nhật Bản đều có những vấn đề vướng mắc. Vậy

liệu rằng Việt Nam và Nhật Bản có thể phát huy làm việc

nhóm tại Việt Nam hay không?

Người ta thường nói rằng (người) Việt Nam và (người) Nhật

Bản có nhiều điểm tương đồng. Nhưng giáo sư Furuta đã chỉ

ra rằng, người Việt Nam và Nhật Bản có những điểm trái

ngược cũng giống như bàn tay phải và bàn tay trái. Người

Việt Nam có thế mạnh ở tính mềm dẻo, có sự linh động và

những ý tưởng đầy cá tính nhưng ngược lại, người Nhật Bản

lại có thế mạnh ở tính kỷ luật và hoạt động tập thể.

Do đó với nhận thức về những điểm giống nhau và những

điểm khác nhau, tạo được cách suy nghĩ đứng trên góc độ

của đối phương, từ đó sẽ nảy sinh sự “đồng cảm” và sẽ tạo

ra được làm việc nhóm (teamwork). Ngoài ra, Hội thảo cũng

đi đến nhận thức rằng dựa trên sự đồng cảm đó để cùng

nhau lập nên một mục tiêu chung và cùng thực hiện, đó là

nguồn gốc phát huy sức mạnh nhóm giữa hai nước, và kết

quả là sẽ đóng góp to lớn cho sự phát triển của hai bên.

Liên quan đến chủ đề giáo dục, phát triển và đào tạo con

người là một chủ đề vô cùng quan trọng trong phát triển kinh

tế ở Việt Nam, công ty Mitani Sangyo và các công ty trong

Aureole Group ở Việt Nam chúng tôi trong các năm tới sẽ tiếp

tục tổ chức các buổi hội thảo đem lại lợi ích cho các cơ quan

của chính phủ, các tổ chức giáo dục và các doanh nghiệp.

Chúng tôi rất mong muốn tiếp tục nhận được sự ủng hộ của

quý vị trong tương lai.

5 Tổng kết

Tiểu sử của diễn giả

13 14

5601817 三谷産業Aureoleカンファレンス2017 ベトナム語版 210x2972017.12.13 改2 win11鈴木

5601817 三谷産業Aureoleカンファレンス2017 ベトナム語版 210x2972017.12.13 改2 win11鈴木

Sau khi kết thúc các nội dung chính của buổi Hội thảo,

chúng tôi đã tổ chức giao lưu tiệc đứng tại tầng 1 của Trung

tâm hội nghị quốc tế.

4-1 Phát biểu khai tiệc

Chủ tịch Công ty Mitani Sangyo

Ông Mitani Mitsuru　

Chủ tịch Mitani Mitsuru đã gửi lời cảm ơn tới các vị quan

khách tham dự và nâng ly khai tiệc.

4-2 Giới thiệu về các trường đại học tham dự

8 trường đại học đã tham gia triển lãm tại tiệc giao lưu. Đại

diện của các Nhà trường và đại diện các doanh nghiệp Nhật

Bản đã có những trao đổi, giao lưu trực tiếp dưới hình thức

tiệc đứng.

<Danh sách các trường đại học tham dự>

・Trường Đại học Ngoại thương

・Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

・Trường Đại học Công nghiệp Hà Nội

・Trường Đại học khoa học xã hội và nhân văn (Hà Nội)

・Trường Đại học Hà Nội

・Trường Đại học Công nghệ - Đại học quốc gia Hà Nội

・Viện phát triển nguồn nhân lực Việt Nam – Nhật Bản VJCC

・Trường Đại học Việt Nhật

Ông Osawa Satoshi（Hiệu trưởng trường Đại học công nghiệp Kanazawa）S a u k h i l à m n g h i ê n c ứ u s i n h t i ế n s ĩ t ạ i Đ ạ i h ọ c

Massachusetts, năm 1996 ông đã trở thành giảng viên của

Đại học công nghiệp Kanazawa. Sau đó ông là phó giáo sư,

trở thành giáo sư vào năm 2004. Sau khi trải qua các chức

vụ Phó Vụ trưởng các Vụ Sinh viên, Vụ Giáo dục, Vụ Nghiên

cứu, Vụ Nghề nghiệp, Phó Giám đốc Khoa Hóa - Sinh học,

Vụ trưởng Vụ Sinh viên, ông trở thành Hiệu phó vào năm

2015. Năm 2016, ông trở thành Hiệu trưởng đời thứ 6 của

trường. Lĩnh vực chuyên môn của ông là hóa học cao phân

tử, giáo dục kĩ thuật.

Ông Hanada Mitsuyo （Giảng viên danh dự trường Đại học Keio, Thành viên Hội đồng quản trị Công ty Mitani Sangyo）Tiến sĩ ngành Tổ chức xã hội học tại Đại học Nam California.

Là chuyên gia đầu ngành về tổ chức doanh nghiệp, đặc biệt

là các nghiên cứu về các vấn đề nhân sự / giáo dục / nghề

nghiệp. Ngoài các hoạt động công như Phó chủ tịch Hiệp hội

Phát triển nguồn nhân lực, Chủ tịch Hiệp hội Tâm lý học Tổ

chức Công nghiệp, Giám đốc Tổ chức phi lợi nhuận (NPO)

Socio Project, ông còn làm Chủ tịch, Ủy viên của các Ủy ban

khác nhau về nhân sự, nghề nghiệp kích hoạt nguồn nhân

lực của các Bộ Kinh tế, Thương mại và Công nghiệp, Bộ Y

tế, Lao động và Phúc lợi. Tại các công ty tư nhân, ông cũng

tham gia vào các hoạt động như thành viên Hội đồng quản trị

độc lập, thành viên Ban kiểm soát độc lập, Hội đồng thù lao…

Chủ tịch đại diện của Tổ chức SFC Forum. Ông cũng sáng

lập nên Keio University Career Resource Laboratory.

Bà Kawanishi Yumiko （Giám đốc trung tâm EAP thuộc Tập đoàn Randstad K.K.）Được cấp chứng chỉ huấn luyện viên chương trình xây dựng

nhóm dựa trên tư duy giải quyết vấn đề của tâm lý học bởi

Viện Helsinki Brief Therapy của Phần Lan. bà đang tiến hành

nhiều hoạt động phát triển tổ chức và tư vấn tâm lý học lâm

sàng tại các bệnh viện (điều trị stress,v.v...). Liên quan đến

hoạt động phát triển tổ chức, bà thực hiện tư vấn nâng cao ý

thức cải tiến chất lượng và văn hóa an toàn trên cơ sở lấy

con người làm gốc tại các hiện trường sản xuất trong lĩnh

vực y tế, hóa chất, điện tử, kim loại, gas, sản xuất ô tô, v.v...

Tại nước ngoài, bà Kawanishi cũng đang tiến hành tập huấn

và có nhiều bài diễn thuyết tại công ty Logistic hay tổ chức y

tế của Indonesia hay đặc biệt là tại Việt Nam.

Ông Kotsuka Ichiro（Phó Chủ tịch Hội Liên hiệp Khoa học và Kỹ thuật Nhật Bản）Năm 1970, gia nhập Hội Liên hiệp Khoa học và Kỹ thuật Nhật

Bản (JUSE). Năm 1996, Trưởng phòng Giao lưu Quốc tế.

Năm 2000, Trưởng phòng Kinh doanh kiêm Trưởng phòng

Quốc tế. Năm 2009, Phó phòng đặc cấp / Trưởng phòng Quốc

tế / Quản lý điều hành cấp cao đào tạo ISO. Năm 2014, Giám

đốc điều hành / Trưởng phòng Quốc tế / Quản lý điều hành

cấp cao đào tạo ISO. 2015, Phó Chủ tịch / Trưởng bộ phận

Kinh doanh / Quản lý điều hành cấp cao đào tạo ISO. Năm

2005, nhận Giải thưởng Thành tựu trọn đời Xúc tiến quản lý

chất lượng của Hội Liên hiệp Khoa học và Kỹ thuật Nhật Bản.

Ông đã có thời gian rất dài cống hiến vì sự phổ cập của Quản

lý Chất lượng Toàn diện (TQM) trong và ngoài Nhật Bản.

Ông Furuta Motoo （Hiệu trưởng trường Đại học Việt Nhật）Năm 1978, trợ giảng khoa Giáo dục khai phóng, Đại học

Tokyo. Năm 1983, Phó Giáo sư, Đại học Tokyo. Năm 1995,

Giáo sư, Đại học Tokyo. Năm 1996, Giáo sư sau đại học Khoa

Văn hoá tổng hợp, Đại học Tokyo, Phòng Nghiên cứu Văn hoá

Vùng (Bộ môn Phân tích thế giới đa nguyên, Lý thuyết động

lực học dân tộc hiện đại). Năm 2001-2003 Trưởng khoa sau

đại học Văn hoá tổng hợp / Trưởng khoa Giáo dục khai phóng.

Năm 2004-2005, Phó Hiệu trưởng, Đại học Tokyo. Năm 2009,

Giám đốc thư viện trực thuộc Đại học Tokyo. Năm 2015, nghỉ

hưu tại Đại học Tokyo. Các hoạt động xã hội khác như Chủ tịch

Hiệp hội Hữu nghị Việt Nam - Nhật Bản, Chủ tịch Hội nghị các

nhà nghiên cứu Việt Nam... Năm 2003 Tiến sỹ danh dự Đại

học Quốc gia Hà Nội. Năm 2012, nhận "Giải thưởng Quốc gia

về Khoa học và Công nghệ" của nước CHXHCN Việt Nam.

Năm 2013, nhận Huân chương Hữu nghị của nước CHXHCN

Việt Nam. Ông đã nghiên cứu lịch sử đương đại của Việt Nam

từ lâu như một chuyên môn và đang nỗ lực hoạt động trong vai

trò cầu nối cho tình hữu nghị giữa hai nước.

■Tại Nhật BảnCông ty Mitani Sangyo Ông Kinoshita Hiroyuki - Phòng kế hoạch Bộ phận Corporate TEL. +81-3-3514-6003

■Tại Việt NamCông ty TNHH tư vấn quản lý chuyên nghiệp AureoleÔng Kanayama Jun - Tổng giám đốc TEL. +84-28-3821-8823

Phát hành: ngày 26 tháng 12 năm 2017In tại Công ty TNHH in ấn Kasama, Nhật Bản

LIÊN HỆ

Chủ tịch Công ty Mitani SangyoÔng Mitani Mitsuru　

4 Tiệc giao lưu

Trải qua 2 Hội thảo trước, buổi Hội thảo lần này với những từ

khóa như “phát triển và đào tạo nguồn nhân lực” hay năng

lực làm việc nhóm mà doanh nghiệp Nhật Bản đang đòi hỏi

đã thu hút được nhiều vị khách tham dự bởi tính gần gũi và

vấn đề đang quan tâm có liên quan sâu sắc đến chủ đề của

buổi Hội thảo.

Trong phần phát biểu mở đầu của buổi Hội thảo, chúng ta đã

bắt đầu với nhận thức rằng doanh nghiệp sản xuất của Nhật

Bản đang có xu hướng quay trở về đầu tư tại Nhật Bản và

Việt Nam và Nhật Bản đều có những vấn đề vướng mắc. Vậy

liệu rằng Việt Nam và Nhật Bản có thể phát huy làm việc

nhóm tại Việt Nam hay không?

Người ta thường nói rằng (người) Việt Nam và (người) Nhật

Bản có nhiều điểm tương đồng. Nhưng giáo sư Furuta đã chỉ

ra rằng, người Việt Nam và Nhật Bản có những điểm trái

ngược cũng giống như bàn tay phải và bàn tay trái. Người

Việt Nam có thế mạnh ở tính mềm dẻo, có sự linh động và

những ý tưởng đầy cá tính nhưng ngược lại, người Nhật Bản

lại có thế mạnh ở tính kỷ luật và hoạt động tập thể.

Do đó với nhận thức về những điểm giống nhau và những

điểm khác nhau, tạo được cách suy nghĩ đứng trên góc độ

của đối phương, từ đó sẽ nảy sinh sự “đồng cảm” và sẽ tạo

ra được làm việc nhóm (teamwork). Ngoài ra, Hội thảo cũng

đi đến nhận thức rằng dựa trên sự đồng cảm đó để cùng

nhau lập nên một mục tiêu chung và cùng thực hiện, đó là

nguồn gốc phát huy sức mạnh nhóm giữa hai nước, và kết

quả là sẽ đóng góp to lớn cho sự phát triển của hai bên.

Liên quan đến chủ đề giáo dục, phát triển và đào tạo con

người là một chủ đề vô cùng quan trọng trong phát triển kinh

tế ở Việt Nam, công ty Mitani Sangyo và các công ty trong

Aureole Group ở Việt Nam chúng tôi trong các năm tới sẽ tiếp

tục tổ chức các buổi hội thảo đem lại lợi ích cho các cơ quan

của chính phủ, các tổ chức giáo dục và các doanh nghiệp.

Chúng tôi rất mong muốn tiếp tục nhận được sự ủng hộ của

quý vị trong tương lai.

5 Tổng kết

Tiểu sử của diễn giả

13 14

5601817 三谷産業Aureoleカンファレンス2017 ベトナム語版 210x2972017.12.13 改2 win11鈴木

5601817 三谷産業Aureoleカンファレンス2017 ベトナム語版 210x2972017.12.13 改2 win11鈴木

BÁO CÁO KẾT QUẢ TỔ CHỨC SỰ KIỆN “AUREOLE CONFERENCE 2017”Tháng 12 năm 2017 Aureole Group, Công ty Mitani Sangyo

5601817 三谷産業Aureoleカンファレンス2017 ベトナム語版 裏表紙面 CMK 210x2972017.12.13 改1 win11鈴木