Es costumbre negociar el Pliego de

Reclamos recibiendo siempre las peti-

ciones del Sindicato, que por costum-

bre al inicio presentan todo lo que sea

posible porque mientras más puntos

tengan podrán impresionar mejor a la

empresa, sabemos que al final sólo se

van a negociar el punto económico,

de bienestar social y de seguridad,

pero después de haber transcurrido varios meses de discusión y evalua-

ción del pliego total para luego ir nego-

ciando y eliminando puntos para que-

darnos al final con tan solo pocos de

ellos.

A veces se llega al final del pliego des-

gastados por las reuniones tensas

cuando de manera inteligente los Sin-

dicatos deben presentar puntos que

realmente sean negociables, se aho-rraría tiempo, tendríamos un pliego

resuelto a corto plazo, pero a veces

los dirigentes no piensan lo mismo,

ellos piensan que mientras más pun-

tos tiene su pliego y mientras más pro-

longado sea estarían cumpliendo una

excelente labor sindical.

En mi opinión y luego de haber nego-

ciado muchos pliegos de reclamos con

sindicatos y federaciones, creo que las empresas deben capacitar a sus diri-

gentes para que una negociación sea

realista y exitosa, porque los dirigentes

son capacitados por las Centrales Sin-

dicales que ya desnaturalizan el plie-

go, porque le dan un tinte político y se

preocupan más de crear conflictos que

de solucionar realmente el pliego de

reclamos de los trabajadores que tie-

nen derecho a una mejora salarial.

De hecho las capacitaciones tendrían

que efectuarse por una entidad impar-

cial, por decir una Universidad de pres-

tigio o una cámara de comercio.

Pero, pocas empresas aprovechan el

pliego de reclamos de sus trabajado-

res para poder presentar de igual for-

ma sus peticiones, por ejemplo como

proponer modificaciones de cláusulas

o sustituirla por otra de mayor actuali-

dad. Recuerdo que en una oportuni-

dad fuimos denunciados por no cum-

plir el pliego de reclamos porque se

había pactado la entrega de una mar-

ca de leche que ya no existía en el

mercado y de igual forma la marca de

un calzado. En estos casos la empresa

tiene la facultad de presentar sus ob-

servaciones de modificatorias.

De igual forma la empresa tiene la

facultad de plantear nuevos temas de

negociación como el pago de incenti-

vos en lugar de jornales fijos que con-

lleven a mejorar la productividad, o

PLIEGO DE RECLAMOS EMPRESARIAL

EHS GLOBAL CONSULTING

Agosto 2015

Boletín Empresarial

Contenido:

Pliego de Reclamos

Empresarial 1

¿Para qué el perfil del

Puesto? 2

Rentabilidad en Pro-

yectos de Desarrollo

Humano

3

Publicidad EHS —

Líneas de Negocio 4

Por Edgardo Huallanca

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Contactos:

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Mg. Martin Huallanca

Mg. Manuel Valdivieso

Lic. Karina Zavaleta

mejorar los controles de faltantes o

robos sistemáticos. Quizás esta alter-

nativa sea rechazada por la parte sindi-

cal, pero no olvidemos que los sindica-

tos tienen la obligación de colaborar

con su empresa para que trabajando

armoniosamente la empresa sea exito-

sa, porque mientras más rentable sea

la empresa, el trabajador recibirá ma-

yores utilidades e incluso una mejor

remuneración.

El fundamento legal para que las em-

presas puedan presentar su pliego em-

presarial se encuentra legislado en la

Ley de Relaciones Colectivas de Traba-

jo artículo 57 segundo párrafo que es-

tablece que el empleador o empleado-

res podrán proponer cláusulas nuevas

o las establecidas en convenciones

anteriores. De igual forma el Art. 43 del

Reglamento de la Ley de relaciones

“ Pocas empresas

aprovechan el pliego

de reclamos de sus

trabajadores para

poder presentar de

igual forma sus

peticiones, por

ejemplo como

proponer

modificaciones de

cláusulas o

sustituirla por otra

de mayor

actualidad.”

Página 2

Boletín Empresarial

Por Manuel Valdivieso

Colectivas establece que las nuevas cláu-

sulas o sustitutorias que plantee el em-

pleador o empleadores conforme al segun-

do párrafo del artículo 57 de la Ley debe-

rán integrarse armónicamente dentro de

un solo proyecto de convención colectiva.

La oportunidad de presentar el Pliego Em-

presarial, debe ser tan pronto recibido el

pliego de reclamos para que de igual for-

ma sea evaluado por los dirigentes y sea

materia de negociación, observando las

mismas formalidades de presentación del

pliego de reclamos de los trabajadores. De

igual forma, los sindicatos le deben dar la

importancia al pliego empresarial que se

encuentra contemplado en las leyes men-

cionadas, pero las empresas no están ha-

ciendo uso de este derecho que los lleva-

ría incluso a sopesar el equilibrio de la ne-

gociación

¿PARA QUE EL PERFL DEL PUESTO?

Los perfiles de puestos existen para

identificar las funciones esenciales y la

responsabilidad de cada cargo en las

instituciones. Un resumen muy práctico

de la importancia de esta herramienta es

la siguiente:

Selección de personal

Provee información para definir las ba-

ses del proceso, técnicas de evaluación,

según las funciones y requisitos de los

puestos a cubrir.

Contratación de personal

Provee información para elaborar el con-

tenido del objetivo de la contratación, la ubicación y la denominación del puesto;

así como de las funciones a realizar por

parte del nuevo colaborador.

Inducción de personal

Brinda información al nuevo colaborador

sobre su misión y funciones a realizar, su

ubicación, líneas de jerarquía y supervi-

sión; así como coordinaciones principa-

les

Capacitación de personal

Fuente de información complementaria

para planificar y diseñar programas de

capacitación y desarrollo del personal

Gestión del Desempeño

Provee información básica para estable-

cer criterios de medición del desempe-

ño.

Progresión en la carrera

Provee información de funciones y requi-

sitos para ocupar un puesto vacante en

un determinado puesto, contribuyendo

en el desarrollo de las promociones que

se realizan para la progresión de la ca-

rrera.

Como empresarios de negocios muchas veces nos ponemos

a pensar en por qué se está invirtiendo el dinero en tal o cual

proyecto, sin tener la total o absoluta confianza de cuando

recuperar lo invertido. En pocas palabras, nos quedamos con

la incertidumbre de que vaya a funcionar o no el proyecto y lo

más importante, el dinero y tiempo empleados ¿estará bien

destinado?

Además de las grandes interrogantes entorno al proyecto está

la del capital humano, en especial cuando se trabajan con

personas y no con productos. Si bien el potencializar las habi-

lidades de las personas genera grandes retornos, la duda

está en el tiempo de espera para obtener los resultados o

dicho de otra manera, si me cuesta X cantidad de dinero, ¿en

cuánto tiempo voy a recuperar mi dinero y cuando va a co-

menzar a generar? ¿Será rentable la inversión en función al

tiempo que se requiere? Pues muchos les dirán que existirán

múltiples beneficios, más no responderán a la pregunta, por

la simple razón que cuantificar el retorno del factor humano

no es fácil; pero para la empresa es un indicador de gran im-

portancia en la toma de decisiones.

En estos casos, en donde los proyectos grandes o de gran

inversión y que al mismo tiempo implican la intervención es-

tratégica del hombre, no falta hasta el final o mediados este

para llegar a la conclusión si es la inversión correcta o qué

fallos existieron; un análisis de rentabilidad esto puede ser

detectado, incluso antes de invertir, ahorrando tiempo y es-

fuerzo.

La evaluación exhaustiva del proyecto, pudiendo analizar no

solo los alcances del este, sino también los factores que pue-

den estar interviniendo en él; a fin de tener un panorama cla-

ro de la situación. Luego de esa fase, se debería de plantear

objetivos específicos y conductuales, que hagan que se reali-

ce la meta o metas para la ejecución del proyecto. Esto sirve

de base para relacionarlo con los costos de los recursos ma-

teriales y el tiempo de requerido durante el proyecto. Final-

mente, con la recolección de información conductual de las

acciones observables del capital humano, se puede estimar

efectivo y real del proyecto a invertir, empleando indicadores

financieros que harán que la toma de decisiones para los

empresarios sea más precisa y reduciendo el error de equivo-

carse en la inversión. Así como minimizar la ansiedad que le

genera al empresario no conocer el momento aproxi-

mado en que el proyecto genera sus frutos económi-

cos.

Para tener un ejemplo más claro de cómo se aplica

este análisis en el área de Recursos Humanos tene-

mos el caso de la típica selección de personal por com-

petencias, en la cual la empresa u organización paga

un monto por reclutar y seleccionar al candidato idó-

neo, sin embargo se ponen a pensar ¿cuándo voy a

recuperar ese monto? O en otras palabras ¿Cuándo

ese candidato que la empresa ha empleado va generar

el monto que se pagó por el proceso de selección? Es-

to puede suceder con procesos pequeños, como este o

grandes, en ambos caso, el grado de ansiedad por el

empresario o de incertidumbre por conocer los resulta-

dos y más aun si el capital que se desembolsa es aún

mayor, siempre se encuentra latente.

Se mencionó que en proyectos de inversión en el capi-

tal humano de gran costo, como por ejemplo la imple-

mentación o reestructuración de perfiles de puestos,

se desplegaría para la creación de evaluaciones de

desempeño, indicadores de las capacitaciones que se

deberían de realizar, o hasta incluso conocer a fondo

las áreas estratégicas de la empresa, el orden y siner-

gia de cada puesto de trabajo. A todo esto los empre-

sarios que son visionarios “a ciencia a ciega” no tienen

reparo en que este tipo de proyectos generaría una

serie de beneficios, no solo económicos sino de otra

índole. Sin embargo, para muchos en que la mayoría

de veces, la liquidez no es inmediata, pues invertir o

decidirse a invertir en algo es una decisión que se tie-

ne que tomar con pinzas, por la misma razón que se

dispensa un gran cantidad de dinero que no se sabe

cuándo va a generar frutos. Por esto no se toma el ries-

go de invertir, más allá que los beneficios sean múlti-

ples, más no se tiene claro, en qué momento aproxima-

do se recuperará la inversión.

El análisis de Rentabilidad no solo es una herramienta

para conocer cuándo se va a retornar la inversión, sino

que es un indicador de decisión y de control en las in-

versiones para el empresario.

Página 3

RENTABILIDAD EN PROYECTOS DE DESARROLLO HUMANO

Por Ruth León

E S T AM OS E N L A W EB

W W W .GL OB AL C ONSU L TI NG .P E

Pese a que el presente

documento ha sido

desarrollado con base

en datos confiables y

con el profesionalismo

característico de nues-

tra organización, EHS

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se responsabiliza por

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ción que el mismo pue-

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