branding e gesta_o de marca
TRANSCRIPT
Design estratégico DIAGNÓSTICO, PERFIL ORGANIZACIONAL,
PLANO DE NEGÓCIO, BRANDING E REDESIGN
DESENVOLVIMENTO DO PROJETO DE PROGRAMAÇÃO VISUAL IV EUDALDO FILHO
Conceito
Investigação Entrevista Anamnese Briefing A investigação das condições da organização,
produto ou serviço.
Briefing
4W & 1 H
What ( O que é) Serviço/Produto When ( Quando ) Temporalidade Where ( Onde ) Região/Praça Who (Quem) Alvo/Segmentação How ( Como) De que forma/Abordagem
Ambientes
Macro - Externas
Economia Tecnologia Governo Legal
Micro - Internas
Gestão Pessoas Comercial Marketing Empresarial Tecno-Cientifica Inovação Infraestrutura Ambiental e Segurança Financeira Fluxos
Análises
SWOT
Força Fraqueza Oportunidade Ameaça
Forças Porterianas
Rivalidade entre concorrentes
Ameaça de Novos Entrantes
Ameaça de Produtos Substitutos
Barganha com Clientes Barganha com
Fornecedores
Personificação Empresarial Perfil Organizacional
Conceito
Missão Visão Princípios Valores
Conceito
Histórico/GuideLine Panorama Corpo Organizacional Cultura Organizacional Personalidade Organizacional Reputação Organizacional Realidade Organizacional Realidade Jurídica Imagem / Posicionamento
VISÃO
Caminho da empresa Declaração da direção um quadro da
personalidade
Passos
Segmentar públicos internos Identificar valores e crenças Materialização da coleta e aprovação superior
“Ser a Melhor...nos serviços aos nossos clientes, garantindo sua paz de espírito e enriquecendo sua qualidade de vida através de nossa parceria na gestão dos riscos que eles enfrentam” (Empresa de Seguros)
MISSÃO
O propósito, deve refletir: A atividade no seu contexto O diferêncial Conquistas prervistas
PASSOS
Responda: Quem atende O que oferece Qual necessidade de mercado Diferencial Valores Objetivos econômicos Qual a imagem Relação com os funcionários
PASSOS 2
Reúna grupo representativo da empresa Questione sobre as questões anteriores Explicite o que é uma missão Brainstorming Certifique-se que atendeu todos os públicos
“No produtos oferecem valor especial às pessoas, independentemente de quem sejam”
Falta diferencial e realizaçõa e projetos
“Nossa missão é oferecer a todos os clientes um meio de locomoção a pequenas distâncias para pessoas e cargas, com um grau de confiança superior aos produtos oferecidos por empresas semelhantes do mundo inteiro” OTIS
ESTRATÉGIA E PLANO
Missão Visão Análise de Swot Oportunidade Forças Ameaças Fraquezas
Objetivos do negócio Metas Descrição dos quatro p’s Serviços associados Relacionamento com os clientes Posicionamento estratégico
Matrizes
Branding Swot Canvas Porter BCG Anssof
Brand Equity
Lealdade a marca Conhecimento do nome Qualidade percebida Associação à marca em acrescimo à qualidade
percebida Outros ativos do proprietário
SWOT
Canvas
Porter
BCG
Anssof
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Origem Conceitual
Criar vantagens competitivas no mercado, permitindo sua sobrevivência e
crescimento ao longo da história..
Origem Conceitual Gerir uma organização no sentido de comprometer e
envolver todos em planejar e implementar ações, para desenvolver e ajustar suas vantagens para que ela sobreviva e cresça em um mercado competitivo.
Origem Conceitual
Planejamento Monitoramento Avaliação
Origem Conceitual
“Uma empresa sem estratégia é igual a um avião voando em plena tempestade, jogando para cima e para baixo, açoitado pelo vento, perdido entre relâmpagos. Se os relâmpagos e o vento não o destruírem, simplesmente ficará sem combustível” Alvin Toffler
MichaeL Porter
A 5 forças porterianas
As 5 forças de Michael Porter O que influencia a definição da estratégia
Michael Porter - 1ª força
Causa
Competição Agressividade Rivalidade Pirataria Espionagem
Efeito
Constante inovação Captação de clientes Redução das Margens Cortes de preços Política de descontos
Rivalidade entre concorrentes
Michael Porter - 2ª força
Causa
Imposição de preços Desequilíbrio no setor Vantagens
Efeito
Exigência Qualidade Melhores preços
Poder de negociação dos clientes
Michael Porter - 3ª força
Causa
Briga por Share Margens menores Acordos
Efeito
Menor participação Mais gasto publicitário Desequilíbrio de preços Reestruturação das
estratégias
Ameaça de Entrada de Novos Concorrent
Causa
Desenvolvimento de tecnologia superior
Aprimoração de tecnologia existente
Personalização de serviço/produto
Efeito
Redução da vida útil do produto
Maior investimento em P&D
Customerização
Ameaça de Entrada de Produtos Substituto
Michael Porter - 4ª força
Michael Porter - 5ª força
Causa
Ágil Exclusividade Recessão
Efeito
Lobby Falta de insumos/produtos Melhores condições de
pagamento Melhores preços/Margens
Ameaça de Entrada de Produtos Substituto
A rede de valor da empresa
Empresa
Clientes
Complemen- tadores
Fornecedores
Concorrentes
A rede de valor
Quem são os Complementadores ?
Órgãos regulamentadores
Órgãos fiscalizadores
Instituições parceiras
outros
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO:
Uma atividade da Gestão Estratégica
Res
ult
ados
Nível operacional Coordenações, supervisões, e equipe operacional Planejamento operacional Projetos e outras iniciativas
Nível estratégico Direção Planejamento estratégico Plano Estratégico
Nível tático Gerências/Chefias Planejamento tático Planos de Ação
Retroalimentação Monitoramento e avaliação de desempenho
Fluxo do Planejamento
É O PROCESSO QUE MOBILIZAAS PESSOAS E AORGANIZAÇÃO PARA CONSTRUIR O SEU FUTURO.
“O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NÃO DIZ RESPEITOA DECISÕES
FUTURAS, MAS ÀS IMPLICAÇÕES FUTURAS DE DECISÕES
PRESENTES.”
Peter Drucker
Planejamento Estratégico
Planejamento Estratégico - Metodologia
Elaboração do diagnóstico estratégico com: Análise do ambiente externo, com identificação de
ameaças e oportunidades existentes no mercado;
Análise do ambiente interno, com o estabelecimento de forças e fraquezas do funcionamento da organização.
Definição do âmbito de atuação (negócio), missão, visão e valores.
Planejamento Estratégico - Metodologia
Definição da estratégia empresarial.
Definição dos objetivos (macro e específicos).
Estabelecimento dos indicadores (medidas) para mensuração, monitoramento e avaliação dos resultados.
Definição das metas.
Técnicas para realizar o planejamento
Brainstorming Kaizen Blitz Oficinas/workshops Divulgação/comunicação
Metodologia para Formulação de
Objetivos e Estratégias
AnálisedeCenários Externo Interno
Oportunidadese Ameaças
Forçase Fraquezas
Definição de direcionadores estratégicos Definição dos objetivos Definição de indicadores e metas
Definição da identidade empresarial
Etapa 1: Definição da identidade empresarial
PLANEJAMENTOESTRATÉGICO:
Formulação da identidade empresarial
NEGÓCIO
MISSÃO
PRINCÍPIOS
VISÃO
Missão
"Uma empresa não se define pelo seu nome, estatutoou produto que faz; ela se define pela sua missão.
Somente uma definição clara da missão é razão de existir da organização e torna possíveis, claros e
realistas os objetivos da empresa.“
Peter Drucker
Missão
"Uma missão bem difundida desenvolve nos funcionários um senso comum de oportunidade,
direção, significância e realização. Uma missão bem explícita atua como uma mão invisível que guia os funcionários para um trabalho independente, mas
coletivo, na direção da realização dos potenciais da empresa."
Philip Kotler
Missão
Proposito Central A Razão Bússola
4W &1H - Ferramenta para definir missão.
Princípios
PRINCIPIOS
COMPROMISSO
ÉTICA VALORES
PERSONALIDADE
Visão
Estar no futuro Como pretende ser vista Em que tempo pretende-se alcançá-la.
Empatia Temporalidade; Exequibilidade e Abrangência
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO:
Etapa 2: Levantamento e análise de cenário
Análise de Cenários Externo Interno
Oportunidadese Ameaças
Forçase Fraquezas
Definição de direcionadores estratégicos Definição dos objetivos Definição de indicadores e metas
Definição da identidade empresarial
Metodologia para Formulação de Objetivos e Estratégias
Governo (político) Fornecedores Economia
Mercado de Mão-de-obra EMPRESA Regulamentação
Concorrência Clientes Sociedade Tecnologia
Elementos do Ambiente Externos
Pesquisar .
IBGE Áreas do Negócio Mercado, Clientes. Concorrência Benchmarking
Orientações para obter informações do cenário externo
• Quanto à Economia; • Quanto à evolução tecnológica; • Quanto aos aspectos políticos e governamentais; • Quanto ao sistema financeiro; • Quanto à regulamentação;
• Quanto às organizações de classes (ex. sindicatos)
• Quanto à evolução dos valores da sociedade; • Quanto ao perfil dos Clientes: Características comportamentais; Perfil de renda; Exigências quanto ao padrão de qualidade; Tendências quanto a sua evolução.
Levantamento do cenário externo
• Quanto ao mercado: Segmentaçãodo mercado; Substitutosdiretos; Tamanho do mercado; Tendências e perspectivas; Existência de monopólios, oligopsônios,livre concorrência; Nível de dependência do comprador.
• Quantos aos concorrentes: Quantidade; Tecnologia utilizada; Participação no mercado; Perfil de serviços; Política de preços etc.
• Quanto aos fornecedores: Opções de fornecedores; Preços praticados; Nível de dependência do produto/fornecedor; Políticas de venda.
Levantamento do cenário externo
Gestão do Marketing Gestão Empresarial Gestão Técnico- científica
Gestão da infraestrutura
Gestão da Inovação
Gestão de Pessoas Gestão financeira Gestão Ambiental e de Segurança
Elementos do Ambiente Interno
Gestão Comercial EMPRESA
Análise do cenário
Levantamento dos cenários externo e interno,deve-se identificar quais podem ser consideradas oportunidades, ameaças, forças ou fraquezas, para que se tenha o diagnóstico estratégico.
Neutralidade Classificação e Relevância
São as variáveis externas e não controláveis pela
empresa, que podem criar condições favoráveis
desde que esta tenha interesse e/ou condições de
usufruí-las.
Identificação
OPORTUNIDADES AMEAÇAS
São as variáveis externas e não controláveis pela empresa, que podem criar condições desfavoráveis, a menos que esta consiga minimizar ou neutralizar seus impactos.
São as variáveis
internas e controláveis que provocam uma situação desfavorável para a empresa em relação a sua atuação no mercado.
São as variáveis
internas e controláveis que propiciam uma condição favorável para empresa em relação a sua atuação no mercado.
FORÇAS
Identificação
FRAQUEZAS
MATRIZ G.U.T.
Fraqueza Gravidade Urgência Tendência GxUxT
Ausênciadesistemade informaçõesgerenciaiscom relatórioseindicadores
3 3 3 27(1º)
Ausênciadeumsistemade planejamentoestratégicoe tático-operacional
2 2 2 8(3º)
Ausênciadecontroles internosparaasatividades desuprimentos
3 3 2 18(2º)
Sistemadecomunicação internocomfalhas,pois informaçõesnãoalcançam osníveismaisoperacionais
2 1 1 2(4º)
Sistemainformatizadode produçãoobsoletoenão confiável
3 2 3 18(2º)
MATRIZ G.U.T. - Alto (3) Médio (2) Baixo (1)
Fator Aspectosfavoráveis Impacto Urgência Total
Estrutura organizacional
Organogramacompoucosníveis hierárquicospermiteumprocessode comunicaçãoetomadadedecisão maiseficaz. Háumbomrelacionamentoentreo nívelestratégicoetáticodaempresa.
2 3
1 2
2 6
Estilodegestão dadireção
Facilidadeerápidoacessoaos integrantesdaaltadireção,praticando umagestãodescentralizada.
3 2 6
Velocidadena tomadade
decisões
Omodelodedecisãocolegiada adotadonaaltadireçãominimizaas ingerênciaspolíticasnaempresa.
2 1 2
Relacionamento ealinhamento
internoentre áreas
Bomrelacionamentoentreos gestoresdosníveisestratégicoe tático.
3 2 6
Exemplo de priorização – cenário interno
2 Capitalizar
3 Melhorar
4 Monitorar
1 Eliminar (minimizar)
E X T E R N A
INTERNA
FORÇAS FRAQUEZAS
OPORTUNIDADES AMEAÇAS
Análise S.W.O.T
Kenneth Andrews e Roland Christensen, dois professores da Harvard Business School.
Eixo X
Eixo Y
Análise SWOT
Correlacionar as forças e fraquezas com as oportunidades e ameaças, atribuindo a intensidade da correlação:
Nenhuma intensidade (0) Intensidade média (1) Intensidade alta (2)
Análise SWOT
Com que intensidade a Força “X” auxilia a empresa a aproveitar a oportunidade “Y”.
Com que intensidade a Força “X” auxilia a empresa a neutralizar ou minimizar a ameaça “Y”.
Com que intensidade a Fraqueza “X” dificulta a empresa a aproveitar a oportunidade “Y”.
Com que intensidade a Fraqueza “X” acentua o risco da ameaça “Y”.
ANÁLISESWOT
ANÁLISEDOCENÁRIOEXTERNO
OPORTUNIDADES AMEAÇAS
PONTOSFORTES QuadranteI QuadranteII
PONTOSFRACOS QuadranteIII QuadranteIV
ANÁLISE DO
CEN
ÁRIO IN
TERNO
Q I – Capacidade ofensiva Q II – Debilidade de atuação ofensiva Q III – Capacidade defensiva Q IV - Vulnerabilidade
MATRIZSWOT EmpresadeGás-Planejamento2012a2020
OPORTUNIDADES AMEAÇAS
Oestilodegestãodadireção(facilidadede acesso,delegação,capacidadedearticulação
externa).
0 2 2 1 2 7 1 0 0 2 1 4
Apolíticaeosprogramasdebenefíciosede recompensasadotadospelaempresa.
0 2 2 0 2 6 0 0 0 0 0 0
Osprocessosdefaturamentoecobrançaaos
clientes.
0 0 1 0 1 2 0 0 0 0 0 0
Oplanejamentoorçamentáriodaempresa. 0 1 1 0 1 3 0 0 0 0 0 0
Oscontrolesinternosdisponíveisnaempresa.
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
SUBTOTALI-QI 0 5 6 1 6 18 1 0 0 2 1 4
Oclimaorganizacionaleaqualidadedo relacionamentoedoalinhamentointernoentre áreasdaempresa.
2 2 2 2 2 10 0 0 0 0 0 0
Agestãodosprocessosdaempresa. 2 2 2 2 2 10 0 0 0 0 0 0
Osistemadeplanejamentooperacionaleo sistemademonitoramentoeavaliaçãode
2 2 2 2 2 10 2 2 2 1 0 7
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PON
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TOTA
L
• • • •
dQ I = 36,0 % -> ( 18 pontos / 50 pontos) * 100 dQ II = 8,0 % -> ( 4 pontos / 50 pontos ) * 100 dQ III = 98,0 % -> ( 49 pontos / 50 pontos ) * 100 dQ IV = 36,0 % -> ( 18 pontos / 50 pontos ) *100
CO (capacidade ofensiva) = dQI – dQIII = - 62% CD (capacidade defensiva) = dQII – dQIV = - 24%
CÁLCULOS DAS DENSIDADES DOS QUADRANTES: dQi = (Total pontos em Qi / total de pontos possíveis em Qi) * 100 Exemplo de cálculo dos QUADRANTES (dQ): Fórmula: dQ = Somatória do Quadrante/((5*5)*2))*100
Capacidade ofensiva (dQ I) Capacidade defensiva (dQ II) Debilidades na atuação ofensiva (dQ III) Vulnerabilidade (dQ IV)
= 36 % =8% = 98 % = 36 %
PEG = (dQI + dQII) – (dQIII + dQIV) PEG = (36% + 8%) – (98% + 36%) PEG = – 90%
Referência:
• • • • •
Resultado MUITO FAVORÁVEL: entre 100% e 200%. Resultado FAVORÁVEL: entre 20% e 100%. Resultado equilibrado: entre – 20% e 20%. Resultado DESFAVORÁVEL: entre – 20% e – 100%. Resultado MUITO DESFAVORÁVEL: - 100% a – 200%.
Cálculo do POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO GERAL:
Etapa 3: Definição dos direcionadores estratégicos
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO:
Ansoff
Ansoff
A penetração de mercado indica a direção de crescimento por meio do aumento na parcipação nos mercados atuais para os
produtos já existentes. Isso pode ser conseguido, por exemplo, aumentando-se a freqüência no uso do produto, ou aumentando-se a quantidade
consumida, ou encontrando-se novas aplicações do produto para os atuais usuários.
(ANSOFF, 1990; AAKER, 2001).
Ansoff
O desenvolvimento de mercados indica uma nova busca de mercados para os atuais produtos da empresa.
Isso pode ser conseguido, por exemplo, por meio de expansão geográfica ou pela busca de novos segmentos-alvo.
(ANSOFF, 1990; AAKER, 2001).
Ansoff
O desenvolvimento de produtos cria novos produtos, ou gera
aperfeiçoamentos que alterem a percepção nos produtos atuais, que venham a substituir os produtos existentes nos
mercados de atuação da empresa. Isso pode ser conseguido, por exemplo, por meio do
desenvolvimento de produtos de nova geração, ou pela adição de qualidades no produto atual - refinamento do produto .
(ANSOFF, 1990; AAKER, 2001).
Ansoff
A diversificação é especial, pois tanto os produtos, quanto os mercados são novos para a empresa.
A diversificação pode ser relacionada ou não relacionada. Na diversificação relacionada, pode-se promover o intercâmbio ou
compartilhamento de ativos ou competências - marca, habilidades de marketing, capacidade de vendas, habilidades
de fabricação, ou ainda buscar economias de escala. Na diversificação não-relacionada, pode-se buscar a integração
vértica, benefícios tributários, ou obter um alto retorno sobre investimentos (ANSOFF, 1990; AAKER, 2001)..
Análise de Cenários Externo Interno
Oportunidadese Ameaças
Forçase Fraquezas
Definição de direcionadores estratégicos Definição dos objetivos Definição de indicadores e metas
Metodologia para Formulação de Objetivos e Estratégias Definição da identidade empresarial
É como a organização pretende criar valor para seus acionistas, clientes, cidadãos e demais partes interessadas.
Direcionadores estratégicos Estratégia Empresarial É conjunto de decisões formuladas com o objetivo de orientar o posicionamento da empresa no ambiente (mercado), a partir da análise do cenário externo e interno.
Michael Porter Estratégias competitivas
Liderança de custos
Total controle sobre os
custos,visando reduzir o preço para conquistar clientes e/ou racionalizar os gastos para obter maior lucratividade, sem
descuidar da
Estratégia de diferenciação
Dispor de
produtos/serviços diferenciados ou
exclusivos, que não precisam ter preços muito competitivos e nem forçar o alto controle dos custos.
Precisa investir em qualidade elevada.
Estratégias de Empresa
Estratégias em situações adversas
Estratégia de Sobrevivência
Adotada quando o ambiente ou a empresa encontra-se em situações adversas e não tem outra alternativa, no momento, pelo alto índice de fraquezas e ameaças no cenário.
Ex: Redução de custos; Desinvestimento; liquidação do negócio.
Estratégia de Manutenção
Adotada quando no ambiente existem ameaças, mas a
empresa dispõe de ponto fortes acumulados ao logo do tempo, precisando manter a sua posição conquistada no mercado.
Ex: Estratégia de estabilidade;
Estratégia de nicho de mercado; Estratégia de especialização.
Estratégias em situações favoráveis
Estratégia de Crescimento
Adotada quando o ambiente apresenta situações
adoráveis, que podem se tornar oportunidades, caso sejam usufruídas pela empresa, podendo ser utilizada mesmo que a empresa apresente fraquezas.
Ex: Estratégia de inovação; Estratégia de joint venture; Estratégia de internacionalização;
Estratégia de expansão.
Estratégia de Desenvolvimento
Adotada quando o ambiente apresenta oportunidades e a empresa tem pontos fortes, podendo procurar outros mercado a atender e/ou novas tecnologias.
Ex: Desenv. De Mercado; Desenv. de Produtos e Serviços; Diversificação de Serviços; Desenvolvimento de capacidade de produção.
Direcionadores estratégicos
Objetivos: Alvos ou pontos a serem alcançados, que devem ser quantificáveis e ter um prazo para ser alcançados.
Macro Específico
negociados e renegociados entre os níveis estratégico e tático, e deste com o nível operacional, até que se tenha o alinhamento, consenso e comprometimento para o seu cumprimento.
Viabilidade dos Objetivos Os objetivos devem ser: coerentes com a missão, a visão, o diagnóstico estratégico (SWOT) e a estratégia(s) da empresa; estabelecidos para o nível central da empresa e, em seguida, desmembrados em objetivos específicos para cada nível hierárquico e em objetivos por processo; claros o suficiente para que sejam compreendidos, devendo ser bem comunicado;
AnálisedeCenários Externo Interno
Oportunidadese Ameaças
Forçase Fraquezas
Definição de direcionadores estratégicos Definição dos objetivos Definição de indicadores e metas
Definição da identidade empresarial
Metodologia para Formulação de Objetivos e Estratégias
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Etapa 4: Definição de objetivos, indicadores e metas Aplicação do Balanced Scorecard (BSC)
Planejamento estratégico – Balanced Scorecard
O BSC foi desenvolvido por Robert Kaplan e David Norton,Boston-EUA,em 1990,
Novo método de medição de desempenho organizacional, pois acreditava-seque somente os indicadores financeiros eram insuficientes para avaliar o valor de uma empresa.
Planejamento estratégico – Balanced Scorecard 1. Esclarecer e traduzira visão e a estratégia empresarial estabelecidas
para todos os níveis da organização.
2. Comunicar e associar objetivos e medidas (indicadores) estratégicas.
3. Planejar e estabelecer metas.
4. Alinhar iniciativas estratégicas (projetos, planos e programas).
5. Melhorar o sistema de avaliação de desempenho da empresa.
Balanced Scorecard – BSC e suas perspectivas
Perspectiva do CLIENTE
Perspectiva Aprendizagem e Crescimento
Perspectiva FINANCEIRA
Perspectiva dos PROCESSOS INTERNOS
VISÃO E ESTRATÉGIA DA ORGANIZAÇÃO
Balanced Scorecard – BSC e suas perspectivas
Outras perspectivas:
Pesquisa Ensino
Responsabilidade socioambiental Inovação tecnológica
Fases da implantação do Balanced Scorecard
• Fase 1: reunir e analisar as informações necessárias para aculturar os participantesacerca do desempenho histórico da organização (dados e indicadores de desempenho disponíveis), cenário externo, posicionamento de mercado, elementos permanentesdo planejamentoestratégico (missão, valores, visão e estratégia empresarial) etc.
• Fase 2: Desenvolver ou confirmar a missão, os valores, a visão e a estratégia empresarial da organização.
• Fase 3: Reunir-se com a alta direção e partes interessadas para verificar suas avaliações quanto ao desempenho atual e suas expectativasem relação ao desempenho futuro da organização, envolvendo-a nas definições que serão dadas a partir do BSC.
Fases da implantação do Balanced Scorecard Fase 4: A partir da ESTRATÉGIA adotada pela
empresa,desenvolver objetivos para as perspectivas do BSC Apresentar os objetivos propostos à alta direção e obter
suas contribuições, finalizando com a sua aprovação. Divulgar e ouvir as contribuições de gestores dos níveis
tático e operacional e de seus colaboradores acerca da factibilidade dos
objetivos propostos, visando comprometê-los quanto ao seu efetivo
cumprimento.
Fases da implantação do Balanced Scorecard Fase 5: Elaborar os mapas estratégicos, ou seja, o diagrama
com as relações que existem de causa e efeito entre os objetivos, visando ao alcance da visão e viabilização das estratégias traçadas para a empresa.
Fase 6: Estabelecer as MEDIDAS/INDICADORES e as
METAS para os objetivos definidos. Elaborar o painel de Indicadores para monitoramentoe avaliação (scorecard).
Fases da implantação do Balanced Scorecard Fase 7: Priorizar os programas, projetos e ações (iniciativas estratégicas)que têm
correlação com o alcance dos objetivos e metas estabelecidosno mapa e painel de indicadores. Fase 8: Divulgar as definições do mapa e do BSC em todos os níveis da
organização e promover o desenvolvimento contínuo da ferramenta para as necessidades específicas e para atender aos aspectos culturais peculiares à organização.
Fase 9: Acompanhar e avaliar a conquista de objetivos e metas estabelecidas nos
âmbitos estratégico, tático e operacional, realizandoas retro-alimentações.
Resultados Financeiros Mercado, Clientes Processos Internos Pessoas, Tecnologia, Inovação
financeira / Outras perspectivas Perspectiva do cliente Perspectiva dos processos internos Perspectiva de aprendizado e crescimento
Perspectiva
Elaborando os Mapas Estratégicos
Correlacionar os objetivos nas várias perspectivas estabelecidas, gerando uma vinculação de CAUSA e EFEITO.
Mapa estratégico
Fina
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Cre
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ento
Elevar a lucratividade da empresa
Elevar a receita da empresa
Reduzir o seu nível de endividamento
Captar e viabilizar novos negócios com elevados resultados
Resolutividade técnica Ampliara base de clientes Profissionalizar a gestão e a qualidade do atendimento Elevar o clima organizacional
Rapidez no atendimento Fidelizar atuais e captar novos clientes Ampliar a infraestrutura de atendimento em unidades próprias e de terceiros Qualificar os colaboradores para atendercom qualidade e cordialidade
Cordialidade Elevar o nível de satisfação dos clientes Investir em tecnologia de ponta Evoluir a qualidade e o comprometimento do corpo clínico
ESTRATÉGIA: Promover o crescimento da Organização, elevando a oferta e a qualidade dos serviços na Especialidade e aumentando a demanda de clientes, ao intensificar o relacionamento com os usuários, as operadoras de planos de saúde e os gestores do Sistema Único de Saúde.
Estabelecendo indicadores
INDICADOR / MEDIDA DE DESEMPENHO
São os instrumentos que usamos para determinar se estamos cumprindo nossos objetivos e nos movimentando para a
implementação das estratégias correspondentes.
OBJETIVOS
INDICADORES / MEDIDAS
Acompanhar e avaliar o desempenho estratégico da instituição, a partir dos objetivos estabelecidos. Identificar projetos, programas e/ou processos que necessitam intervenções de melhoria ou de ações corretivas permitem um melhor desempenho estratégico. Apoiar a definição de objetivos e metas.
CARACTERÍSTICAS
• Ter vinculação com os objetivos estratégicos. • Ser passível de quantificação, com uma unidade de medida
clara (Ex: %, quantidade, horas, tempo, R$ etc). • Ter relevância e utilidade na tomada de decisões e correções
de rumos no planejamentoestratégico ou no desempenho apurado.
• Resultantede um consenso. • Ser acessível / viável de ser apurado (baixo custo de
implementação). • Apuradoperiódica e regularmente. • Fácil compreensão por parte das pessoas envolvidas.
INDICADORES / MEDIDAS
INDICADORES / MEDIDAS
Indicadoresde resultados: Medidas que enfocam os resultados alcançados, ao final de um período, demonstrando o desempenho histórico, ou seja, o quê já aconteceu. Indicadoresde tendência Medidas que “ orientam” ou levam às medidas de resultados, avaliando processos e atividades intermediárias que levam à conquistados objetivos.
INDICADORES / MEDIDAS
Indicadores de Resultados: • Receita operacional • % de satisfação de colaboradores • % de satisfação de clientes • nº de dias sem acidentes
Indicadores de tendência: • Número de pacientes atendidos • % de rotatividade e de absenteísmo • Incidência de não- conformidades na assistência • % de atendimento a requisitos nas inspeções de segurança
DESIGN ESTRATÉGICO PLANO DE NEGÓCIO
Eudaldo Francisco dos Santos Filho
Diagnóstico
1. 1 Os atuais produtos / serviços realmente satisfazem as necessidades dos consumidores?
2. Sua empresa desenvolve uma atividade sistemática de verificação de necessidades, tendências e atitudes dos consumidores?
3. Sua empresa realiza um esforço sistemático de desenvolvimento de produtos e de ampliação de seu mercado consumidor?
4. Sua empresa mantém-se atenta às atividades dos concorrentes em todos os aspectos?
5. Os preços de seus produtos são definidos e atualizados de tal forma que possam ser maximizados?
6. A empresa promove regular e eficazmente seus produtos e procura obter o maior retorno possível sobre seus investimentos em propaganda, promoção e relações públicas?
7. A empresa realiza um esforço para assegurar a disponibilidade do produto e as maiores facilidades possíveis de obtenção para os clientes?
8. A empresa tem uma força de vendas bem treinada, motivada, sensível às necessidades dos clientes. É uma equipe ativa (e não meramente reativa), enfim, capaz de garantir a maximização das vendas ?
9. A empresa tem um planejamento detalhado de marketing/vendas, acompanha e controla eficazmente a execução dos planos, confrontando os resultados reais com os planejados?
10. QUAL É A SITUAÇÃO ATUAL DA EMPRESA NO MERCADO?
11. . A elaboração de orçamento na empresa é um exercício válido de verificação das reais possibilidades da organização
12. A empresa trabalha com um orçamento de caixa extraído do orçamento geral, que possibilita uma visualização clara do fluxo mensal de recursos e que permita o planejamento de operações de captação, aplicação, investimento, solicitação ou concessão de créditos?
13.A empresa exerce um efetivo controle sobre as operações financeiras de pagamento, recebimento e imobilização?
14. 15. Os demonstrativos de resultados mensais da empresa são claros, precisos, suficientemente detalhados que permitam uma análise do desempenho de cada área de responsabilidade por resultados (linha de produto, filial, loja, conforme o caso)? Eles possibilitam decisões sobre adoção de medidas corretivas ou adoção de estratégias ou políticas que se mostrem vantajosas?
15. 16. Sua empresa tem um sistema de custos em registrar, agrupar, classificar, atribuir os custos e orientar os rateios de forma coerente, objetiva e justa? Tal sistema permite a obtenção rápida de informações que possam ser necessárias à análise de discrepâncias e à tomada de decisões?
16. A empresa procura avaliar periodicamente sua posição geral, para averiguar se não está tomando rumos menos desejáveis? Para essa avaliação, ela fundamenta-se em bases objetivas, como índices financeiros?
17. A estrutura organizacional da empresa é adequada às suas necessidades?
18.São feitas análises periódicas da organização de procedimentos, práticas, normas e regulamentos, de tal forma que a organização mantenha-se em condições de satisfazer os objetivos do negócio o mais eficazmente possível?
19. Os empregados da empresa são adequadamente informados sobre suas posições na estrutura organizacional, os objetivos e funções específicas de suas unidades de trabalho, os objetivos e as expectativas da empresa em relação a seus cargos, e sobre os modos de proceder desejados pela empresa?
20. A estrutura organizacional da empresa condiciona a cooperação e o intercâmbio pleno e ágil de informações entre as várias unidades de trabalho?
21. A empresa procura restringir o uso de formulários ao mínimo necessário à perfeita tramitação e ao adequado registro das informações que terão utilidade real no futuro?
22.A empresa oferece condições materiais de trabalho que facilitam a obtenção de produtividade máxima do pessoal?
23. Pode-se dizer que a empresa está bem organizada?
24.Clima organizacional 25. Política de RH
26. A empresa oferece um plano formal de carreira; se não, pelo menos encara com atitude positiva a mobilidade vertical ou horizontal de empregados e procura dar a eles condições de desenvolvimento?
26.Os níveis de remuneração e os benefícios oferecidos pela empresa são adequados?
27. Os empregados da empresa demonstram um bom nível de consciência de suas responsabilidades, de seus papéis no contexto da organização?
28. A empresa tem um bom quadro de pessoal? 29. A área de produção da empresa está
organizada de modo a possibilitar a maior produtividade?
30.Os equipamentos e máquinas utilizados na produção permitem a maior produtividade possível?
31. A empresa tem um planejamento de produção adequado, devidamente entrosado com o plano de vendas e com o plano financeiro?
32. A empresa adota controles que possam orientar eficazmente as atividades de produção?
33. A empresa exerce um controle de qualidade eficaz sobre seus produtos?
34. Há um esforço constante de redução de custos de produção na empresa?
35. Pode-se dizer que a empresa vem conseguindo fabricar seus produtos com o menor custo de produção possível, sem sacrificar a qualidade?
Passos
Sumário Executivo Análise de Mercado Plano de Marketing Plano Operacional Plano Financeiro Construção de Cenários Avaliação Estratégica Avaliação do plano de negócio
Referências
kottler