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BSCBSC 시스템 구축 및 컨설팅 연구용역시스템 구축 및 컨설팅 연구용역-- 착수보고서착수보고서 --

2005. 11. 17

- 2 -

목차

I. 과업개요

II. 과업추진계획

III. 과업추진조직

IV. 경영평가제도에 관한 의견조사 결과

I. 과업개요

1. 과업 개요

2. 과업 추진 프로세스

3. 추진배경 및 목적

4. 과업 주요 특징

5. 기대효과

- 4 -

과업 개요 과업 개요

본 과업은 행자부 산하 지방공기업 경영혁신 및 경영효율성 제고하기 위해 메트로 현행 성과관리제도를 객관적으로 분석하여 메트로 경영환경에 맞는 제도를 수립하는데 그 의의를 두고 있음

BSC 시스템 구축 및 컨설팅 연구용역과 업 명과 업 명과 업 명과 업 명

2005. 11. 1 – 2006. 3. 31 (5 개월 )과업기간과업기간과업기간과업기간

과업내용과업내용과업내용과업내용 현행 경영평가제도 분석 메트로 BSC 관점 도출 조직 단위별 성과지표 도출 성과관리제도 운영방안 수립 성과평가결과 활용방안 수립 성과관리제도 전산화 구축

- 5 -

과업 추진 프로세스 과업개요

BSC 시스템 구축 및 컨설팅 연구용역 프로세스는 크게 4 단계로 구성되며 , 각 단계별로 추진하는 주요 활동들은 다음과 같음

BSC 시스템 구축 및 컨설팅 연구용역 프로세스

Step 1Step 1

Situation analysis

Step 2Step 2

Strategic Direction &Method Design

Step 3Step 3

Detailed Design

Step 4Step 4

ImplementationPlan

Step 1(3

Weeks)

Step 2(1 Wee

k )

Step 3(18

Weeks)

Step 4(3

Weeks)

단계단계

주요 활동주요 활동

•프로젝트 Mobilization- 프로젝트 목적 및 범위

확정- 세부 일정 및 R&R 확정

•메트로에 대한 이해- 내부자료 검토 및 분석- 임직원 인터뷰- 설문조사- 타 기관 경영평가

Benchmarking- 메트로 비전 및 전략

Review

•주요 이슈 도출 및 정리- 각 부문별 이슈 도출- 이슈별 문제점 파악

•성과관리제도 설계 방향- 제도 설계 방향 및 시사점- 제도 설계 Framework

•메트로 BSC 관점 설정- BSC 관점 설정

Framework- 메트로 BSC 관점 설정- 메트로 BSC 관점 정의

•성과지표 도출- 전략맵 작성- 조직단위별 성과지표

도출

•성과관리 운영 프로세스 수립

- 평가 프로세스 정립- 평가단 , 평가방법 수립- 평가등급 및 서열화 방안

수립- 소명제도 도입- 평정자 교육방안 수립

•성과평가결과 활용방안 수립- 인센티브 ( 팀장이상 )

차등배분 방안 수립- 타 인사제도 연계방안

수립

•전산화 구축- 전산화 도입 타당성 분석

•향후 이행계획 수립- Roll-out 수립

•산출물 인수인계- 최종산출물 검수 및 보완- 결과물 인수인계

- 6 -

추진배경 및 목적 : 2004 년 경영평가 결과

공기업의 자율적 경영의지와 책임경영 인식 제고를 위해 행정자치부가 매년 실시하는 지방공기업 경영평가결과 서울메트로의 설정목표 달성을 위한 노력과 사업추진실적은 우수한 편이나 최우수 기업으로 선정되기에는 부족함

과업 개요

평가지표평가지표

책임경영1. 책임경영을 위한 노력

2. 공기업정책준수 및 지적사항 개선

경영관리

1. 조직 / 인사관리

2. 재무 / 회계관리

3. 내부평가

4. 경영정보관리

사업운영

1. 운행관리

2. 승객수송관리

3, 안전 및 시설 / 환경관리

4. 부채 및 투자관리

5. 경영지표

고객만족

1. 고객지원시스템

2. 고객만족 ( 고객평가 )

3. 고객평가 결과 개선 노력

지방공기업 경영평가 4 대 지표

내부평가 지적사항• 본사와 현업부서의 평가단위 설정의 이중성 개선• 경영목표와 평가지표 연계성 강화• 외부평가위원의 활용 또는 강제배분방식의 도입 고려• 내부평가의 전산화를 통한 효율성 제고방안 모색• 개인성과급 지급 시 자체경영평가 반영비율 확대• 연봉 및 승진에 대한 평가결과의 반영비율 확대 및 강화

11등급등급

22등급등급

33등급등급

44등급등급

55등급등급

66등급등급

77등급등급

88등급등급

99등급등급

100~95점

95~

90점

90~

85점

85~

80점

80~

75점

75~

70점

70~

65점

65~

60점

60~0점

2004 년 서울메트로 경영평가결과

2004 년 경영평가결과 개요•한국자치경영평가원의 평가결과 서울메트로는 3 등급 (85.65 ) 으로 나타남

•경영평가점수에 부정적 영향을 미친 주요 평가지표는 공기업정책 및 운영지침 준수 , 열차지연율 , 안전사고관리 , 철도차량 내장재 교체 , 고객만족도 평가 등으로 나타남

- 7 -

추진배경 및 목적 : 메트로 Master-plan 과업 개요

본 과업은 메트로의 향후 발전 계획에 따라 조직단위의 성과관리제도를 효과적으로 구축하여 메트로의 비전 및 전략을 달성하는데 그 목적을 두고 있음

메트로 Masterplan

Step 1Step 1

메트로방향 및 목표설정

Step 2-1Step 2-1

직무분석 및 인력운영 효율화

Step 3-1Step 3-1

조직평가 (BSC)제도 도입

Step 3-4Step 3-4

CDP 설계 ( 채용/ 교육훈련 / 이동 )

Step 3-3Step 3-3

보상제도 개편( 연봉 / 성과급 )

Step 4Step 4

통합인적자원시스템 구축

Step 2-2Step 2-2

조직 개편

도입기(2003 년 -2005

년 )

성장기(2005 년 -2006

년 )

정착기(2006 년

이후 )

비전 및 전략부문

비전 및 전략부문 조직

부문

조직부문 인사

부문

인사부문 IT

부문

IT부문

본 프로젝트 범위

Step 3-2Step 3-2

개인평가 ( 역량포함 )제도 도입

- 8 -

추진배경 및 목적 : 성과관리제도 Trend 과업 개요

평가와 보상간평가와 보상간연계 강화연계 강화

평가와 보상간평가와 보상간연계 강화연계 강화

성과성과 // 역량역량중심중심

성과성과 // 역량역량중심중심

•연공 / 관계중심 , 사정형 종합고과- 실적 , 능력 , 태도 , 상별 ,

근태•개인고과와 조직평가 단절

•연공 / 관계중심 , 사정형 종합고과- 실적 , 능력 , 태도 , 상별 ,

근태•개인고과와 조직평가 단절

평가시스템평가시스템전체방향전체방향

평가시스템평가시스템전체방향전체방향

• 내부공정성 제고• 단기업적 지향의 서열평가• 전략목표의 조직단위별

( 전사 - 본부 - 팀 ) 연계 미비

• 내부공정성 제고• 단기업적 지향의 서열평가• 전략목표의 조직단위별

( 전사 - 본부 - 팀 ) 연계 미비

• 평가결과와 보상연계성 미흡- 성과급 / 승진에 일부 반영

• 평가결과와 보상연계성 미흡- 성과급 / 승진에 일부 반영

• 성과연동형 보상 강화- 임금 , 승격 / 직책 , 포상

등

• 성과연동형 보상 강화- 임금 , 승격 / 직책 , 포상

등

• 성과 / 역량중심의 목적 ( 육성 ) 형 평가- 순수 성과 / 역량평가

• 개인평가와 조직평가 연계

• 성과 / 역량중심의 목적 ( 육성 ) 형 평가- 순수 성과 / 역량평가

• 개인평가와 조직평가 연계

• 장단기 균형적 성과관리• 전사목표와 단위조직의

목표 연계• 성과지향적 조직문화 구축

• 장단기 균형적 성과관리• 전사목표와 단위조직의

목표 연계• 성과지향적 조직문화 구축

과거 / 현재 미래

개인평가와개인평가와연계연계

개인평가와개인평가와연계연계

• 연공 / 서열 ( 관계 ) 중시• 사정 , 비밀주의• 연공 / 서열 ( 관계 ) 중시• 사정 , 비밀주의

• 성과 / 역량중시• 육성 , 공개주의• 성과 / 역량중시• 육성 , 공개주의

성과 지향의성과 지향의조직문화조직문화

구축구축

성과 지향의성과 지향의조직문화조직문화

구축구축

평가제도의 개선 방향은 현재 연공서열중시의 평가시스템에서 중장기적으로는 성과와 역량에 기반한 육성형 평가를 실시하여야 함

- 9 -

추진배경 및 목적 : 국내 공기업 성과관리제도 Trend

과업 개요

국내 공기업의 성과관리제도는 연봉제로의 전환과 함께 성과관리제도로 그 모습이 변화되어지고 있음

보상구조보상구조보상구조보상구조

Phase 1

종합근무평정제도형 업적평가 및 근무평정제도 혼합형

Phase 2

성과관리제도형

Phase 3

KHGC, KSCFC, KCFC KIPO, KDHC, KSD, KOBACO 등

KITA, KOTRA 등

•완전 호봉제•명목상 연봉제 ( 호봉제 성격 )

•연봉제와 호봉제 혼합 •연봉제

근무 성적 평정

업적평가

조직업적평가

개인업적평가

역량평가

가치역량역할역량

직무수행역량

경력평정

연수평정

가 / 감점

업적평가

경영평가업적평가

다면평가

근무성적평정

업무실적 업무수행능력

업무수행태도

승진 / 승격 심사를 위한 서열명부 작성 시 평가대상

업적평가

조직업적평가

개인업적평가

역량평가

전사공통역량리더십평가 ( 부서장 / 부서

원 )

직무역량

평가제도평가제도평가제도평가제도

대상기업대상기업대상기업대상기업

연공중심

연공중심 성과

중심

성과중심

* KHGC( 대한주택보증 ) , KSCFC( 전문건설공제조합 ), KCFC(건설공제조합 ), KIPO( 특허청 ), KDHC( 한국지역난방공사 ), KSD(증권예탁원 ), KOBACO( 한국방송광고공사 ), KITA( 한국무역협회 ), KOTRA( 대한무역투자진흥공사 )

- 10 -

추진배경 및 목적 : 메트로 평가제도 현 위치 과업 개요

평가의 역할은 아래와 같이 3 가지 유형으로 나눌 수 있으며 , 메트로은 현재 Ranking Decider 를 벗어나 Performance Mirror 로서의 평가역할을 크게 인식하고 있는 단계임

•누가 평가점수가 높은가 ?•누구를 승진시킬 것인가 ?

• 어떻게 하면 평가결과를 공정한 보상 차별화 근거로 활용할 수 있는가 ?

• 어떻게 하면 성과향상을 위해 강점을 강화하고 , 필요한 역량을 개발할 수 있는가 ?

Ranking DeciderRanking Decider Performance MirrorPerformance Mirror Performance Leadership

Performance Leadership

성과에 대한 정확한 측정 성과향상의 촉진평가 대상자 간

순위매기기

Key Key IssuesIssuesKey Key

IssuesIssues

• 인사관리 제 영역에 평가순위 제공

• 보상 차별화를 위한 Data 로 활용

• 보상과 역량개발로 활용• 성과향상을 위한 Feedback

및 Communication 자료로 활용

활용활용활용활용

• 상대평가 중심• 의사소통 단절 또는 일방적 (

하향식 ) 평가

• 객관적 지표 중심 평가 , 전략과 연계 미흡

• 일방적 ( 하향식 ) 평가 중심 또는 일부 다면평가 실시

• 전략과 연계된 지표 중심 평가•쌍방향 Communication 을

통한 평가수용성 증대• 평가권 / 보상권의 하부 이양

평가평가방법방법평가평가방법방법

평가자평가자역할역할

평가자평가자역할역할 Police Coach

현 위치 향후

- 11 -

추진배경 및 목적 : 메트로 성과관리제도 지향점

성공적인 성과관리시스템 구축을 위해서 메트로은 장기적으로 Performance Leadership 을 지향해야 하며 , 이를 위해 필요한 핵심 성공요인과 전략적 과제들을 다음과 같이 설정할 수 있음

Line of Sight 확보

성과관리 Accountabili

ty 명확화성과향상을 지원하는 성과관리 Process

1 2

43

성과와 보상의 가시적인 연계

전략적 과제

• 평가지표 (KPI) 개발• 전사 / 상위목표와 연계된

목표설정

• Process 별 구성원의 책임 /역할 명확화

• 평가 Leadership 강화• 평가자 교육 강화

• 중간 점검 및 지도 프로세스 강화

• 평가결과 Feedback 프로세스 확립

• 평가결과의 보상반영 비율조정

성과관리제도지향점

전략적 과제

Ranking Decider( 평가 대상자 간

순위매기기 )

Ranking Decider( 평가 대상자 간

순위매기기 )

Performance Mirror( 성과에 대한 정확한 측정 )

Performance Mirror( 성과에 대한 정확한 측정 )

현 위치 향후

Performance Leadership

( 성과향상의 촉진 )

Performance Leadership

( 성과향상의 촉진 )

• 성과관리 프로세스를 통해 평가대상자의 성과 향상 및 조직 성과 극대화에 필요한 역량의 확보

Performance

Leadership

과업 개요

- 12 -

추진배경 및 목적 : 성과관리제도 Big Picture 과업 개요

현행 메트로에서는 “자체경영평가편람” 및 “주요업무 성과관리계획”을 중심으로 처실단위로 평가를 실시하여 인센티브 , 표창 , 포상 등에 연계 시키고 있으나 서로 간 연계성이 부족하여 이를 통합화 하는 방안을 모색해야 함

전략수립전략수립

사업계획사업계획

예산수립예산수립

보상보상

전략과제 수립

사업계획운영방향

사업계획수립

사업목표수립

조직 단위예산 편성

보상

성과지표설정

성과지표설정

조직단위성과지표

개인 단위성과지표

시스템 구축 피드백

전략적 성과관리제도 (BSC) 체계

관련 제도 및 주관부서

중장기 전략경영계획

중장기 전략경영계획

경영목표 및사업계획

경영목표 및사업계획

성과주의 예산

성과주의 예산

자체경영평가편람

자체경영평가편람

주요업무성과관리계획

주요업무성과관리계획

인센티브지급

인센티브지급

기획팀

노사팀

급여복지

팀

경영예산팀

원가분석팀

- 13 -

추진배경 및 목적 : 매트로의 성과관리제도 주요 특징 과업 개요

평가제도의 다원화에 따른 통합화 , 비계량 중심의 부서별 평가지표에 따른 전산화 구축방안 , 평가결과에 따른 인센티브 개인별 차등배분이 메트로의 평가제도에 대한 주요 이슈로 요약될 수 있음

인센티브지급

인센티브지급

성과관리제도 (BSC) 도입 시 주요 이슈

성과관리제도 주요 특징

평가제도 통합화 평가제도 통합화 11

비계량 중심의 평가지표 전산화 구축 방안비계량 중심의 평가지표 전산화 구축 방안22

평가결과에 따른 개인별 차등지급평가결과에 따른 개인별 차등지급33전산화

( 비계량 / 계량 )구축

전산화( 비계량 / 계량 )

구축

2

3

성과관리제도(BSC)

성과관리제도(BSC)

1

중장기전략경영계획

중장기전략경영계획

경영목표 및사업계획

경영목표 및사업계획

성과주의예산

성과주의예산

주요업무성과관리계획

주요업무성과관리계획

AS-ISAS-IS

TO-BETO-BE

• 성과주의 예산 , 주요업무 성과관리계획, 자체경영평가를 성과관리제도 (BSC)로 통합화

• 제도 통합에 따른 반발이 우려됨으로 이에 대한 교육이 필요할 것임

자체경영평가

자체경영평가

• 메트로의 업무특성 상 비계량 중심의 지표 구성

• 이를 전산화 하여 페이퍼 위주의 실적보고서 작성에 따른 업무 경감시킬 수 있는 방안을 모색

• 조직단위별로 평가결과가 도출하게 되면 이를 기반으로 개인별 업무기여도에 따라 성과급을 차등 지급하는 방안을 모색

- 14 -

추진배경 및 목적 : BSC 도입 배경 과업 개요

전통적인 성과관리의 문제점전통적인 성과관리의 문제점

• 최종적인 결과 ( 일반적인 재무적 지표 ) 에만 국한된 성과관리

• 단기적 사고 및 부분최적화를 초래할 가능성이 있음

• 전체적인 전략과 부합하지 않는 관행을 만들 수 있음

• 과거 행위의 결과만을 다룸

• 미래 성과에 대한 예측력이 없음

• 재무적 측정 지표들은 대다수의 일반 직원들에게는 별다른 의미가 없음

• 따라서 개인 혹은 조직의 하위 단위들의 활동이 전사 전략과 어떻게 연계되는지 알지 못함

BSCBSC 의 등장의 등장

전략과의 직접적 연계• 명문화 된 전략에서 세분화된 목표

및 지표를 도출함• 하위 조직 및 개인의 행동

계획까지 전략과의 연계성 및 통합성이 강조됨

포괄적이고 균형 있는 시각 제공• 재무적 지표와 비재무적 지표• 단기적 성과와 장기적 성과•측정 지표 사이의 균형

전략 실행의 Communication 도구

• 전략수립 및 실행 , Feedback, 학습에 이르는 각 단계별 내부 Communication 강화

• 활발한 피드백과 참여를 통한 지식의 공유에 의한 학습조직화 가능

새로운 성과관리에

대한 Needs

발생

•재무 지표 뿐만 아니라 회사의 전반적 전략을 반영하는 평가 시스템

•선행 지표와 후행 지표를 모두 반영하는 시스템

•전략을 실질적으로 수행하기 위해 무엇이 필요한지 말해줄 수 있는 시스템

•계속적인 성과 향상을 위한 장기적인 시각을 제공하는 시스템

BSC 는 전략과 성과관리의 직접적인 연계성 확보 및 성과에 대한 포괄적이고 균형 있는 시각 제공을 통해 , 전략 수립 / 실행 /학습의 도구 및 유용한 내부 Communication 수단으로 활용됨

- 15 -

추진배경 및 목적 : BSC 도입 배경 과업 개요

BSC 를 이용한 성과관리는 기존에 결과로써의 성과를 ‘측정’하기 위한 프로세스에 집중하던 조직 역량을 성과의 개선 및 향상에 집중하게 함으로써 , 전략에 대한 조직의 학습과 개선활동을 이루는 것에 근본적인 의의가 있음

•조직의 미션과 비전으로부터 전략을 개발하고 , 이를 달성하기 위한 동인을 Drive 하는 프로세스와 사후적으로 달성된 성과를 측정하는 프로세스가 긴밀하게 연결되지 않음

•전략을 Formulation 하고 관리하는 주체와 달성된 성과를 측정하는 주체의 유기적인 연계 활동이 부족

•성과관리 활동 전반이 성과를 통제하고 향상시키기 위한 노력보다 결과의 ‘측정 (Measurement)’활동과 이의 객관성 , 공정성을 확보하는데 역량이 집중

전통적인 성과관리 접근법 BSC 성과관리 접근법

PerformancePerformance

Measures

Mission/VisionMission/Vision StrategyStrategy

MeasuresMeasures

Mission/VisionMission/Vision StrategyStrategy

Performance

•조직의 미션과 비전으로부터 전략을 개발하고 , 이와 긴밀하게 연결된 지표의 관리를 통해 성과를 관리 (Manage) 하고 , 향상시키는 데 역량을 집중

•전략의 Formulation 과 성과 측정 활동은 동일한 목적을 위한 활동으로 인식됨

•성과관리의 목적은 측정 (Measurement) 이 아닌 성과 (Performance) 그 자체이며 , 관리 활동을 통해 전략에 대한 조직의 학습을 가능하게 함

- 16 -

추진배경 및 목적 : 국내 공기업 BSC 유형 과업 개요

국내 공기업 및 공공기관에서 적용하고 있는 BSC 관점은 다음과 같이 크게 3 가지 유형으로 나누어지는데 , 기관의 특성에 맞춰 BSC 관점을 다양하게 관리하고 있음

국내 공기업 BSC 유형

고객 / 재무관점 혼합형 고객관점 중심형 재무관점 중심형

고객 관점고객 관점 재무 관점재무 관점

프로세스 관점

학습 / 성장 관점재무 관점재무 관점

프로세스 관점 학습 / 성장 관점

고객 관점고객 관점

프로세스 관점

학습 / 성장 관점

재무 관점재무 관점

고객 관점고객 관점

11 22 33

적용기관적용기관

BSC Perspective

유형

BSC Perspective

유형

한국관광공사 , 한국철도공사 해양경찰청 , 해양수산부 , 특허청 등 중앙부처

KOTRA, 한국무역협회 , 한국지역난방공사 ,

한국도로공사 , 한국수자원공사 , 한국감정원 등

정부투자기관 및 출자기관* 주 : 재무관점에 공익성과 수익성을 모두 포함한 개념임

- 17 -

추진배경 및 목적 : BSC 실패 요인 과업 개요

우수한 전략수립이 우수한 성과를 담보하는 것은 아님 . 실제로 전략 수립한 회사 중 90%이상의 회사가 목표한 비전 / 전략 목표 달성에 실패하고 있으며 , 이는 낮은 전략 실행력에서 그 원인을 찾을 수 있음

비전 / 전략 달성의 장애 요인

전략 실행 시장애요인

(4 Barriers)

효과적인 전략을효과적인 전략을수립한 회사 중수립한 회사 중

90%90%이상의 기업이이상의 기업이목표한 비전목표한 비전 // 전략전략목표 달성에 실패목표 달성에 실패

효과적인 전략을효과적인 전략을수립한 회사 중수립한 회사 중

90%90%이상의 기업이이상의 기업이목표한 비전목표한 비전 // 전략전략목표 달성에 실패목표 달성에 실패

단 지 5% 의 직 원 만 이 조 직 의

비 전 과 전 략 을 이 해 하 고 있 음

단 지 5% 의 직 원 만 이 조 직 의

비 전 과 전 략 을 이 해 하 고 있 음

Vision BarrierVision BarrierVision BarrierVision Barrier

60% 의 조 직 은 전 략 과

예 산 수 립 과 정 을

별 개 로 가 져 가 고 있 음

60% 의 조 직 은 전 략 과

예 산 수 립 과 정 을

별 개 로 가 져 가 고 있 음

Operational BarrierOperational BarrierOperational BarrierOperational Barrier

단지 2

5%

의

관리자만이

전략과

연계된

성과보상을

받고

있음

단지 2

5%

의

관리자만이

전략과

연계된

성과보상을

받고

있음

Peop

le B

arr

ier

Peop

le B

arr

ier

Peop

le B

arr

ier

Peop

le B

arr

ier

85%

의

고위 경영자가

1

개월중

불과 1

시간정도를

전략구상에

할애하고

있음

85%

의

고위 경영자가

1

개월중

불과 1

시간정도를

전략구상에

할애하고

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Learn

ing

Barrie

rLearn

ing

Barrie

rLearn

ing

Barrie

rLearn

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Barrie

r

* 자료 : David Norton, “The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action.”

- 18 -

추진배경 및 목적 : BSC 에 대한 오해 과업 개요

아직도 국내의 많은 조직들이 BSC 를 성과평가 도구에 제한되어 적용함으로써 전략실행력 강화에 BSC 를 최대한으로 활용하지 못하고 있음

BSC 의 적용용도 Description 국내기업의 적용정도

성과 평가 도구성과 평가 도구

전략 구체화 도구

의사 소통 도구

변화 관리 도구

• 과거의 운영성과를 측정하여 미래의 성과에 대한 지표를 개발함

• 조직의 전략을 4 가지 측면에서 구체화함

• 최고경영진이 설정한 경영목표와 실제 업무를 담당하는 실무진간의 의사소통 gap 를 극복함

• 조직의 변화를 실행하고 관리하도록 지원함

평가결과가 보상에평가결과가 보상에연계됨에 따라연계됨에 따라본래의 의미본래의 의미퇴색됨퇴색됨

평가결과가 보상에평가결과가 보상에연계됨에 따라연계됨에 따라본래의 의미본래의 의미퇴색됨퇴색됨

- 19 -

추진배경 및 목적 : BSC 에 대한 올바른 이해 과업 개요

BSC 는 ‘경영진이 전사 전략을 전 조직에 커뮤니케이션 하고 그에 따른 변화를 효과적으로 유도하기 위한 경영관리 tool로서 비전과 전략으로부터 도출된 균형된 관점의 성과지표 체계’ (Kaplan & Norton)

CCommunicatingommunicatingToolTool

CCommunicatingommunicatingToolTool

•조직의 전략을 효과적으로 커뮤니케이션하고 공유할 수 있도록 지원

→ 전략적 의사결정 지원

BBalanced Setalanced Setof Measuresof MeasuresBBalanced Setalanced Setof Measuresof Measures

• 가치창출 원천별 측정 · 관리를 통한 중장기적 가치 향상 추구

→ 성과관리의 균형성

SStrategytrategyFocusedFocusedSStrategytrategyFocusedFocused

•조직의 비전과 전략으로부터 도출된 KPI 를 통해 전략을 구제화 · 명확화 하여 전달

→ 전략실행의 구체적 지침

BSC 란 ?경영진이 전사 전략을 각 조직에 커뮤니케이션하고 그에 따른 변화를 효과적으로 유도하기 위한 경영관리 툴로서 비전과 전략으로부터 도출된 균형된 관점의 성과지표 체계임

BSC 의 개념

- 20 -

추진배경 및 목적 : BSC 구성요소 과업 개요

의 미의 미

학습과 성장학습과 성장(Learning & (Learning &

Growth)Growth)

학습과 성장학습과 성장(Learning & (Learning &

Growth)Growth)

흑자경영 달성

고객 만족의 증대

업무 혁신 및 프로세스 개선

직원의 역량 향상

We can…

…If we…

…If we…

…If we…

우리의 재무적 성과가 이해관계자들에게 어떻게 보여지고 있는가 ?

우리의 비전을 달성하기 위해 변화하고 개선하는 능력을 어떠한 방법으로 배양해야 하는가 ?

비전 달성을 위하여 고객에게는 어떻게 보여지고 있는가 ?

이해관계자와 고객 만족을 위하여 우리는 어떠한 부문에 탁월해야 하는가 ?

재무재무

((Finance)Finance)

재무재무

((Finance)Finance)

고객고객(Customer)(Customer)

고객고객(Customer)(Customer)

프로세스프로세스(Process)(Process)

프로세스프로세스(Process)(Process)

BSC 의 구성요소 : 전략목표 및 Mapping

예 시예 시

BSC 는 전통적으로 중요시되어 오던 재무적 관점 외에 고객 , 내부 프로세스 , 학습과 성장이라는 3 가지의 비재무적 관점도 함께 고려함으로써 , 조직의 전략을 입체적으로 관리할 수 있도록 도와 주는 가치중심의 효과적인 경영관리 기법임

- 21 -

추진배경 및 목적 : BSC 도입 효과 과업 개요

BSC 를 도입하면 , 전략수립과 이행에 대한 중요성 인식이 높아지고 , 경영목표에 대한 명확한 파악이 가능해질 수 있기 때문에 전략의 실질적인 수행과 지속적 개선을 통해 경영혁신이 가능해 지게 됨

*자료 : 홍미경 , BSC 가 기업성과에 미치는 영향에 관한 연구 , 박사학위논문 , 2001

BSC 효과

BSCBSC 도입 후 기업의 혁신도입 후 기업의 혁신

확립함

회사의 명확한 이정표 (Road Map)

명확해짐

기업의 목표이행에 대한 이해증진의 정도

높아짐

전략의 수립과 이행에 대한 중요성의 인식도

재검토와

개선이 이루어짐

피드백을 통한 전략의 재검토와 지속적인 개선

증가함

정보수집량의 변화

명확한 파악이

가능해 짐

활동에 대한 보다명확한 파악

비례적 관계의

강화

재무적 지표와 비재무적 지표의 관계성 강화

- 22 -

과업 주요 특징 : ① 전략지원 및 변화 선도 역할

성과관리제도 구축 시 새로운 평가제도가 전략 지원 및 변화 선도 역할을 하도록 설계됨

전 략전 략

조직 기업문화

시스템 및프로세스 성과관리

1•새로운 평가제도가 전략을 효과적으로

지원하는 역할뿐만 아니라 전략 , 조직 및

시스템 / 프로세스의 바람직한 변화를 선도

(Lead) 하거나 촉진하는 역할을 하도록

설계할 것임

•새로운 평가제도 설계 시 조합의 현 상황을

기본적으로 반영하되 전략 , 조직 및 시스템

부문에 있어 이미 제시되었거나 실행이

예상되는 변화도 적극 고려하여

반영함으로써 미래지향적 설계를 추구할

것임

평가지표 평가운영

전산시스템

성과관리제도

전 략 지 원 및 변 화 선 도 역 할전 략 지 원 및 변 화 선 도 역 할

Principle Principle 1

평가결과활용

Operation

OrganizationOrganizationOrganizationOrganization Infra-Infra-structurestructure

Infra-Infra-structurestructure

RoleRoleRoleRole

인사운영 체계인사운영 체계

과업 개요

- 23 -

과업 주요 특징 : ② 제도 상호간 유기적 통합성 확보

성과관리제도 구축 시 각 평가제도와 상호 유기적 관계 하에서 통합화 되도록 설계됨

• 각 평가제도가 상호 유기적 관계 하에서

통합화가 되도록 설계함

• 통합적인 성과관리제도 (Integrated

Human Resource System) 를 구현하기

위해서는 성과관리제도의 방향성에 대한

합의를 이끌어 낼 것임

제 도 상 호 간 유 기 적 통 합 성 확 보제 도 상 호 간 유 기 적 통 합 성 확 보

Principle Principle

평가지표평가운영평가결과활용

전산시스템 성과관리제도

평가지표 평가운영

평가결과활용 전산시스템

통합적인 성과관리제도(Integrated E-HR System)

성과관리제도

2

유기적인 통합화

2

과업 개요

- 24 -

과업 주요 특징 : ③ 설계과정에 직원참여 적극유도

성과관리제도 구축 시 제도 설계 과정에 가능한 많은 직원의 참여를 유도함

• 설계된 평가제도의 고객인 직원들의 수용도를 제고하기 위해서 설계과정에 가능한 많은 직원들의 참여를 유도할 필요가 있음

• 각종 Focus Group, 직무대표자 (메트로 E: Subject Matter Expert)

작업참여 , 주무부서와의 Workshop,

임원 Briefing, 설문조사 , 실무자와의 Meeting 등 다양한 방식의 작업 활동을 통해 프로젝트에 많은 직원들의 참여를 유도함으로써 도출되는 산출물에 대한 직원들의 수용성을 높여나갈 것임

설 계 과 정 에 직 원 참 여 적 극 유 도설 계 과 정 에 직 원 참 여 적 극 유 도

Principle Principle

•경영진

– 경영진 인터뷰– 임원 Briefing– 정식보고

•직원 ( 메트로 E 포함 )

– 직원의식조사– 각종 Focus Group– 메트로 E* Workshop– 각종 설문조사

•주무 / 실무부서

– 주무 / 실무부서 Workshop– 실무자 수시 Meeting

3

3

* 메트로 E(Subject Matter Expert) 는 해당 직무에 정통한 직무대표자를 지칭함 . 직무 재구축 및 평가요소 도출 등 다양한 작업에 직접 참여하여 프로젝트 Input 제공 및 산출물 검증 등의 역할을 수행함

과업 개요

- 25 -

과업 주요 특징 : ④ 내부고객 편의성을 고려한 제도 설계

성과관리제도 구축 시 인사제도는 가능한 단순하고 이해하기 쉽게 그리고 전산시스템 적용을 사전에 고려하여 설계됨

• 가능한 단순하고 메시지 전달이 뚜렷하여

이해하기 쉬운 제도를 지향함

• 제도 사용자인 내부 고객의 편의성을

제고하기 위하여 전산 시스템 적용을

사전에 고려한 제도 설계를 지향함

내 부 고 객 편 의 성 을 고 려 한 제 도 설 계내 부 고 객 편 의 성 을 고 려 한 제 도 설 계

Principle Principle

STOPSTOP

4

복잡 하고 이해하기 힘든 제도 지양4

전산시스템 적용을 고려한 제도 설계4

과업 개요

- 26 -

기대효과 : 새로운 전략적 성과관리제도 구축 모습

메트로는 BSC 에 기반한 새로운 전략적 성과관리제도 구축을 통해 전략 실행력을 제고하고 , 성과중심의 전략경영체계를 구축함으로써 궁극적으로 비전 / 전략 방향을 달성할 수 있음

Time

Corp

ora

te

Perfo

rman

ce

AS-IS

TO-BE

비전 / 전략

BSCBSC 기반기반전략집중형조직전략집중형조직

구현구현

실행

성과관리 /피드백 전략과제

고객중심고객중심경영실현경영실현

고객중심고객중심경영실현경영실현Vision 및

전략적 목표의 구체화

경영전략과 추진계획의 명확한

연계

전략적 피드백과 학습

성과평가 기준의 균형 및 투명성 향상

도약을 위한 성장 에너지 축적•역량강화를 위한 제도 개선•사업지원 인프라 구축•성과주의경영을 위한 제도 개선

지하철업계 Leader 로서의 위상 확보

• 능률과 성과위주의 책임경영체제 구축• 호선별 사업본부장제 도입으로

책임경영 정착• 능력중심의 인사제도 개선•새로운 경영혁신 기법의 도입• 조직슬림화 추진• 정보전략시스템 구축

과업 개요

- 27 -

기대효과 : 주요 특징

성과관리시스템은 메트로의 전략 달성 촉진 , 균형적 통합 성과관리 , 위험 관리 능력 향상을 가능하게 함

전략 달성 촉진전략 달성 촉진전략 달성 촉진전략 달성 촉진

• 전사 전략 방향에 일관된 하위 전략이

수립되도록 함• 메트로의 전략과 연계한 지표 설정 및 관리를

통하여 효과적인 전략 실행 및 경영목표 달성

• 경영의 각 영역에 대한 균형된 성과측정• 자원 활용과 전략 목표 달성에 대한 책임 명확화• 전체 최적화를 통한 전사 및 부문 성과 극대화

• 균형 잡힌 KPI 의 신속한 Monitoring 체제의 구축을

통한 위험요소에 대한 신속한 대응• 다양한 상황의 분석을 통해 위험의 조기 대응 능력의

강화

관련이 있으나 본 프로젝트에서 직접적으로 수행하지 않는 영역

본 프로젝트에서 직접적으로 수행하는 영역

Vision Vision

지표

운영

조직구조 인적자원

프로세스 /인프라

활용

Govern

ance

전략

Com

munica

tion

문화

StrategicFit /

Focus

FeedbackDrive

주요 특징전략적 성과관리체계

균형적 균형적 통합성과관리통합성과관리

균형적 균형적 통합성과관리통합성과관리

위험관리 능력의위험관리 능력의향상향상

위험관리 능력의위험관리 능력의향상향상

과업 개요

II. 과업추진계획

1. 과업추진 Process 및 주요활동

2. 과업추진 세부내용

3. 과업추진 Work Plan

4. Workshop 및 보고회 계획

5. Communication Plan

6. 과업추진 관리방안

- 29 -

과업추진 Process 및 주요활동

성과관리시스템 구축 프로세스는 다음의 4 단계로 진행됨

과업 추진계획

Step 1Step 1

Situation analysis

StepStep 22

Strategic Direction &Method Design

StepStep 3-13-1

Detailed Design( 제도 설계 )

StepStep 44

ImplementationPlan

BSC 성과관리시스템 구축 통합 프로세스

• 제안 요청서의 요구사항 정의

• 서울메트로의 미션 , 비전 , 전략 이해 및 분석

• 임직원 인터뷰• 경영평가자료 검토 및

분석

• 설계 시사점 및 방향성 도출

• 평가제도 설계 Framework

• 서울메트로 BSC 관점 도출

• BSC 에 기반한 전략적 성과관리 체제 구축-벤치마킹- 단위조직 전략 맵- 전사 , 처 / 실 단위 핵심성과지표 개발- 팀 단위 성과지표 개발

• 성과지표 중심의 평가 및 보상방안 수립- 내부평가 운영방안 수립- 평가결과 활용방안 수립

• Roll-out 방안 수립

Change Management

• 추진일정별 교육계획 , BSC 마인드 확산 방안

Detailed Design( 시스템 구축 )

StepStep 3-23-2

• 시스템 분석 및 설계• 프로그래밍• 구현 및 운영

주요 활동주요 활동

- 30 -

작업목적 서울메트로의 중장기 전략 및 정부경영평가지표 , 사업계획과 연동된 전략적 성과관리제도를 구축하여 성과와 보상을 유기적으로 연계 시켜 궁극적으로 서울메트로의 경영효율성을 개선시키는데 목적을 두고 있음

수행절차

주요활동 산출물

• 현행 평가제도 자료 검토 및 정리• 현행 평가제도 관련 내부직원 의견수렴• 서울메트로 중장기 전략 및 사업계획서 검토• 정부경영평가제도 검토• 평가지표 도출• 평가등급 설정 , 평가결과 조정 , 평가군 분류 ,

평가반 구성 ,평가 시기 개선 방안 모색

• 목표관리 방안 및 평가결과 활용 방안 모색

• 서울메트로 BSC 관점• 전략 Mapping• 평가지표• 평가군 분류기준 , 평가반 구성 방안• 목표관리 운영 방법• 평가등급 산정 방법• 평가결과 조정 방법• 보상 체계연계 방안• BSC 전산 솔루션 도입에 대한 방안• 향후 단계별 이행전략

이벤트 소요기간• Survey• KPI Workshop• FGI*

• 계약일로부터 12 주간

Step 1 Step 2 Step 3

* FGI: Focus Group Interview

Situation analysis

전략과제 적정성 진단

현행 평가제도

분석

시사점 도출

DetailedDesign

평가지표 도출

평가운영방안 설계

결과 활용 방안 설계설계 시사점 및 방향성 설정

Strategic Direction & Method Design

과업추진 세부내용 : 제도 설계 과업 추진계획

- 31 -

과업추진 세부내용 : 시스템 구축

작업목적 서울메트로의 비전달성을 지원하는 경영계획체계를 구현하고 , 중장기 전략과 연계된 성과관리체계를 확립하며 , 경영진 및 업무담당자의 의사결정지원을 위한 경영정보를 제공함

수행절차

주요활동 산출물

• 서울메트로 현 IT 시스템 파악

• BSC 기본 시스템 구축

• 수립된 BSC 제도와 시스템 연동

• 시스템 Test

• 수정 및 보완 작업

• 시스템 구축 Framework

• 시스템 설계도

• 시스템 구현

• 사용자 매뉴얼

이벤트 소요기간• Interview• 시스템 매뉴얼 제공• 시스템 사용자 교육

• 계약일로부터 7 주경과 후 15 주간

ImplementationPlan

DetailedDesignSituation analysis

Step 3-2 Step 4

시스템상세설계

시스템 구현

IT 현황 분석

설계범위 확정

시스템 개략설계

Strategic Direction & Method Design

TEST 및 수정 보완

고객요구사항 분석

과업 추진계획

Step 2Step 1

- 32 -

과업추진 Work Plan

프로젝트는 각 단계별로 총 22 주 간에 걸쳐 진행될 것임

구분구분M1M1 M2M2 M3M3 M4M4 M5M5 M6M6

W1W1 W2W2 W3W3 W4W4 W5W5 W6W6 W7W7 W8W8 W9W9 W1W100

W1W111

W1W122

W1W133

W1W144

W1W155

W1W166

W1W177

W1W188

W1W199

W2W200

W2W211

W2W222

Step1. Situation Analysis

- 착수계획- 현행 평가관련

내부자료 검토 및 분석- 임직원 인터뷰 및

설문조사- 공사미션 및 비전 /

전략 Review- 주요 이슈 도출 및 정리

Step2. Strategic Direction & Method Design

- 제도설계 방향 도출

- 공사 BSC 관점 설정

Step3-1. Detailed Design( 제도 설계 )

- 성과지표 도출- 성과관리 운영방안

- 성과결과 활용방안

Step3-2. Detailed Design ( 시스템 구축 )

- 시스템 상세설계 및 구현

- Test 및 수정 /보완

- 사용자 교육 및 기술이전

Step4. Implementation Plan

Steering Committee 보고

* 위 일정은 TFT 와 협의 하에 일부 조정될 수 있음

과업 추진계획

- 33 -

Workshop 및 보고회 계획

BSC 구축 과업팀은 Workshop 을 통해 프로젝트 진행상황 검토 및 현업의견을 수렴하고 , 총 3번의 보고회를 갖을 예정임

구분구분 개요개요기간기간 (( 월월 ))

비고비고M1M1 M2M2 M3M3 M4M4 M5M5 M6M6

보고회

착수보고회 ‒ 과업 일정 , 계획 , 내용 보고 착수보고회 자료

중간보고회‒ 메트로 관점 보고‒ 평가제도 수립 및 평가지표 도출 현황‒ 시스템 설계범위 및 개략 설계안 보고

중간보고서

최종보고회

‒ 도출된 평가지표 ‒ 평가운영 방안 및 결과활용 방안 보고‒ 설계 및 구현된 시스템 보고‒ TEST 결과 및 수정 / 보안 ( 안 ) 보고

최종보고서

교육 워크샵

TFT 대상 1 차 Workshop

‒ 전담 및 비전담 TFT 대상 성과관리제도 교육

TFT 대상 2 차 Workshop

‒ 임원 , 처실장 , 팀장 대상 성과관리제도 교육

워크샵

1 차 Workshop ‒ 전사 성과지표 도출

2 차 Workshop ‒ 처실 성과지표 도출

3 차 Workshop ‒ 팀 성과지표 도출

4 차 Workshop ‒ 현업 성과지표 도출

과업관리

- 34 -

Communication Plan

주차별 커뮤니케이션 플랜에 따라 전략적 성과관리제도가 조기에 정착될 수 있도록 유도함프로젝트

종료프로젝트

종료

1~2 주차

3~4 주차

5~6 주차

7~8 주차

9~10 주차

11~12 주차

13~14 주차

15~16 주차

프로젝트 시작

• 착수보고• 목적 : 프로젝트 개요 및 WorkPlan 보고 • 형식 : Discussion• 주체 : BSC 구축과업팀 /서울메트로 TFT

• 인터뷰 및 의견수렴 Survey• 목적 : 현황분석 및 시사점 도출 • 형식 : 인터뷰 , 설문조사• 주체 : BSC 구축과업팀• 대상 : 서울메트로관계자

* 세부적 커뮤니케이션 형식 및 시기는 협의 하에 변경이 가능

• 중간보고• 목적 : 중간결과물 보고• 형식 : 프리젠테이션• 주체 : BSC 구축과업팀

• 최종보고• 목적 : 최종결과물 보고 • 형식 : 프리젠테이션• 주체 : BSC 구축과업팀

과업 추진계획

• 1 차 Workshop• 목적 : 전사 성과지표 도출• 형식 : 워크샵• 주체 : BSC 구축과업팀 , 서울메트로 TFT• 대상 : 서울메트로관계자

• 시스템 운영 테스트• 목적 : 단위 /통합 시스템 테스트• 형식 : 시범운영 (pilot test)• 주체 : BSC 구축과업팀 , 서울메트로 TFT

• 2 차 Workshop• 목적 : 처 / 실 성과지표 도출• 형식 : 워크샵• 주체 : BSC 구축과업팀 , 서울메트로 TFT• 대상 : 서울메트로관계자

17~18 주차

• 3 차 Workshop• 목적 : 팀 성과지표 도출• 형식 : 워크샵• 주체 : BSC 구축과업팀 , 서울메트로 TFT• 대상 : 서울메트로관계자

• 4 차 Workshop• 목적 : 현업 성과지표 도출• 형식 : 워크샵• 주체 : BSC 구축과업팀 , 서울메트로 TFT• 대상 : 서울메트로관계자

19~20 주차

21~22 주차

• 산출물 인수인계• 목적 : 검수 후 수정 및 보완• 형식 : Discussion• 주체 : BSC 구축과업팀

• TFT 상견례• 목적 : 프로젝트 방향 및 일정공유 • 형식 : Discussion• 주체 : BSC 구축과업팀 /서울메트로 TFT

- 35 -

과업추진 관리방안

프로젝트를 성공적으로 완수하기 위하여 BSC 구축과업팀이 제안하는 품질보증 및 사후관리방안은 아래와 같음

ESI MonitoringESI MonitoringESI MonitoringESI Monitoring •제도 정착의 신속성 제고를 위한 직원 이해도 및 만족도 조사 (Employee Satisfaction Index) Monitoring 실시

내부 컨설턴트 육성내부 컨설턴트 육성내부 컨설턴트 육성내부 컨설턴트 육성•프로젝트 종료 후 실행력 제고를 위해 내부 인사 컨설턴트 육성 •프로젝트 각 단계별 교육 , Workshop 등을 통한 내용 및 각종 방법론 전수 •내부 인사 컨설턴트 육성을 위한 조직진단실무반 별도 교육 실시

보고 및 승인체계보고 및 승인체계보고 및 승인체계보고 및 승인체계

자문 및 사후관리자문 및 사후관리자문 및 사후관리자문 및 사후관리 •프로젝트 결과물의 실행을 위한 지속적인 Follow-up• Implementation 및 후속 개발 지원

•프로젝트의 효율적 진행을 위한 단순 명료한 보고 및 승인 체계 확립•보고 대상별 역할 및 책임 , 보고주기 , 보고방식 명확화

진도 관리진도 관리진도 관리진도 관리•Work Plan 에 의한 프로젝트 일정관리 •주기적인 산출물 검토회의를 통한 Output Quality Control

임직원 교육 및 임직원 교육 및 워크샵워크샵

임직원 교육 및 임직원 교육 및 워크샵워크샵

•BSC 관련 기본교육 실시 ( 임직원 대상 )•평가지표 도출 워크샵 ( 팀장 및 실무과장급 대상 )

1

2

3

4

5

6

기밀유지 방안기밀유지 방안기밀유지 방안기밀유지 방안•기밀유지약정서 내용의 준수 •내부인원에 대한 정보보안 교육

7

과업 추진계획

III. 과업추진체계

1. 조직구성 및 조직도

- 37 -

본 프로젝트는 Project Manager 를 중심으로 메트로의 TFT 와 Consulting Team 이 “One Team” 이 되어 작업을 추진할 계획임

조직구성 및 조직도

메트로제도 설계

TFTOn-going

Communication

메트로 운영위원회 /KSAC 본부장

Steering Committee

메트로 TFT 팀장 /BSC Project Team Manager

Project ManagerProject Manager

Project Member

In-Charge 1명Consultant 2명

제도 설계 Module 시스템 구축 Module메트로

시스템 구축TFT

On-going Communication

In-Charge 1명Consultant 2명

과업추진체계

BSC 구축과업팀 Partner/KSAC Senior Consultant

Quality Assurance

IV. 경영평가제도에 관한 의견조사 결과

1. Quick-Scan Key Question

2. 내부 이해관계자 의견

- 39 -

의견조사 결과Quick-Scan Key Question

BSC 성과관리제도 도입에 관한 세부 부문의 주요 의문에 대한 해답을 얻기 위한 측면으로 분석과 진단을 실시하였음

최근 3 개 년 서울메트로의 경영성과는 어떻게 개선되고 있으며 , CI 개편 후 메트로가 향후 나아가야 할 방향은 무엇인가 ?Q1Q1

Q2Q2

Q3Q3

Q4Q4

메트로에서 추진하고 있는 중장기 경영계획이 경영환경의 변화에 맞춰 제대로 수립되어져 있는가 ?

메트로의 경영평가제도 ( 자체경영평가제도 , 주요업무 성과관리계획 ) 에 대한 주요 이슈는 무엇이며 이에 대한 해결방안은 있는가 ?

향후 새로운 성과관리제도 (BSC) 가 도입하게 될 경우 경영효율성 개선이라든지 일하는 방식에 변화를 가져다 줄 것인가 ?

사전 체크 포인트

주요 이슈

- 40 -

의견조사 결과내부 이해관계자 의견 : Executive Summary

내부 이해관계자들이 주로 지적하고 있는 메트로의 문제점은 “경영진의 적극적인 의지” , “변화에 둔감한 구성원들의 마인드” , “실행가능한 대안 제시”로 요약되며 , 현실에 매몰되거나 이해관계자간 타협에만 주안점을 두지말고 장기적 관점에서 혁신적인 개선방안을 도출해 줄 것을 프로젝트팀에 당부하였음

경영진의 적극적인 의지경영진의 적극적인 의지경영진의 적극적인 의지경영진의 적극적인 의지

변화에 둔감한 변화에 둔감한 구성원들의 마인드구성원들의 마인드

변화에 둔감한 변화에 둔감한 구성원들의 마인드구성원들의 마인드

실행가능한 대안 제시실행가능한 대안 제시실행가능한 대안 제시실행가능한 대안 제시

“메트로는 창립이래 꾸준한 변화를 시도해 왔으나 공사의 발전방향 및 목표에 대한 다양한 이해관계로 내부 직원에게 공감할 수 있는 비전제시가 다소 미흡하였음 . 향후 닥칠 외부적 충격에 대비하여 전사적으로 위기의식을 확산하고 심어줄 필요 있음”

“전반적인 메트로 운영을 합리적으로 스스로 개선하겠다는 마인드가 필요함 ”

내부 이해관계자들이 지적하는 메트로의 문제점 *

* 개별 인터뷰와 설문응답을 통해 지적된 문제점들 중 주요 내용을 요약하였음

“외부환경변화에는 관심을 갖지 않고 개인의 불평 /불만에만 매몰되어 있음 . 이를 반영하여 개선하여야 하나 그러한 노력은 보이지 않고 자신의 입장만 보려 하고 지나치게 규정에만 의존하고 있음”

“메트로는 특성상 공익성 ( 고객의 편의성 증대 ) 과 수익성 (흑자 경영 ) 의 중간자적인 성격만 강조하면서 안이한 측면이 많으며 , 도덕적 해이가 일어나기 쉬운 조직임 . 변화와 혁신을 스스로 주도할 수 있는 역량을 키워야 하며 , 조직 내 지연 , 혈연 , 학연 같은 발전의 걸림돌을 제거할 수 있는 시스템이 필요함”

“ 성과관리제도를 도입 시 BSC 에 대한 교육이나 워크샵을 통한 내부 임직원들의 마인드 변화가 시급할 것으로 보임”

“성과관리제도 구축 시 일하는 직원이 보상을 제대로 받을 수 있는 제도로 연계 시켜 나가야 제도가 성공적으로 정착될 수 있음”

- 41 -

의견조사 결과내부 이해관계자 의견 : 설문분석 결과

61.3

76.5

61.3

33.0

36.0

44.3

50.3

43.01. 우리 공사는 과거에 성공적으로 변화를 이끌어 왔다 .

2. 일반적으로 과거에 있었던 변화의 시도는 우리 공사에 긍정적인 결과를 가져왔 다 .

3. 공사가 주요한 변화를 시도할 때마다 경영진은 변화의 필요성과 변화를 통한 미래의 비전을 명확하게 제시한다 .

4. 주요한 변화를 시도할 때마다 구성원들간에는 변화의 필요성에 대한 공감대가 형성되어 있었다 .

5. 구성원들은 변화를 두려워하지 않으며 새로운 시도에 적극적이다 .

6. 나는 개인적으로 변화가 어려운 일이라고 생각하지 않는다 .

7. 우리 공사가 지속적으로 생존하기 위해 변화는 피할 수 없는 과정이라고 생각한다 .

8. 우리 공사가 변한다면 나에게 더욱 많은 기회가 주어질 것이라고 생각한다 .

평균 : 50.7

1. 매우 그렇지 않다

2. 그렇지 않다

3. 보통 4. 그렇다 5. 매우 그렇다

변화에 대한 인식 / 태도에 관한 설문조사 결과 , 메트로 직원들은 변화를 절실히 원하고 있으며 개인 차원에서의 높은 변화 준비도를 표명하였음 . 단 , 과거 변화시도 경험에 대한 회의적 인식 , 경영진의 변화를 통한 미래비전 제시 미흡 , 안정지향적인 조직문화 등이 전체 조직 차원에서의 변화를 이끌어 내는데 제약요인으로 작용하는 것으로 나타났음

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임직원 인터뷰 결과 평가의 기본이 되는 평가지표에 대해서는 비교적 만족하고 있으나 평가제도 운영을 위한 세부 방안이나 조직원들의 인식 , 보상과의 연계성 부족으로 인해 운영상의 어려움이 있는 것으로 인식 , 향후 이러한 문제들을 개선하는 방향으로 프로젝트가 진행되어야 할 것임

현 경영평가제도 현황파악 경영평가제도 개선방향 확인

의견조사 결과내부 이해관계자 의견 : 임직원인터뷰

* 현재 임직원 인터뷰 내용을 토대로 정리하였음

평가반 운영에 따른 한계

성과와 보상간의연계 부족

비교적 적절한 평가지표와 평가방법

• 지표가 처의 업무특성을 비교적 잘 반영하고 평가한다고 보는 편임

부서간의 업무편차를반영않은 평가군 구성

• 성과와 보상이 적절히 연계되지 않아 직원 동기 부여와 경쟁 유발이 되지 않음

•집단평가결과에 따라 팀장이하 성과급 지급에 따른 편승효과 발생

평가의 객관성 확보 및 유지

• 지표의 계량화 , 비계량 지표의 객관화

• 평가제도에 대한 수용성 및 긍정적 인식 제고

외부경영평가와연계

• 외부평가와 내부평가가 그 방향성이나 맥락 등에서 일치하도록 연계

경영평가제도 통합 (자체 경영평가제도 , 주요업무성과관리

계획 , 성과주의 예산 )

기관성과급 부서별 차등지급

• 기관성과급을 부서별로 차등 지급하되 차등폭은 과도한 경쟁유도를 하지 않는 적절한 선에서 결정

• 단계적으로 개인별 차등지급으로 확대해갈 필요 있음

성과결과 보상 ( 승진 , 보상 , 표창 등 ) 에

반영• 승진 , 보상 , 표창 등을

시행하는데 있어 성과평가결과를 반영함으로써 성과보상의 객관성 확보 및 직원 동기유발

평 가 제 도 운 영 상 의 문 제 점평 가 제 도 운 영 상 의 문 제 점현 경 영 평 가 제 도현 경 영 평 가 제 도

현 황 및 문 제 점현 황 및 문 제 점

성 과 관 리 제 도성 과 관 리 제 도((BSC)BSC)

구 축 방 향구 축 방 향

성 과 평 가 결 과성 과 평 가 결 과

활 용 및 연 계 방 향활 용 및 연 계 방 향

• 일에 대한 열정과 같이 보이지 않는 부분 평가하기 어려움

• 상사와 실무진의 평가 또는 타평가와의 병행을 통해 한계 극복가능

• 현 평가군 구성은 부서간의 업무편차나 업무특성을 반영하고 있지 않음

• 그러나 난이도 , 중요성 등을 반영할 수 있는 객관적 기준 찾기 어려움

경영평가 및 보상연계에 대한 조직원들의 부정적

인식

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