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+Informe de gesti

BUENAS PRÁCTICAS EN LA POLICÍA NACIONAL DE COLOMBIA

POLICÍA NACIONAL

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BUENAS PRÁCTICAS EN LA POLICÍA NACIONAL

Publicación de la Policía Nacional de Colombia

Dirección General – Oficina de Planeación

Doctor JUAN MANUEL SANTOS CALDERÓN Presidente de la República

Doctor RODRIGO RIVERA SALAZAR Ministro de Defensa Nacional

General ÓSCAR ADOLFO NARANJO TRUJILLO Director General Policía Nacional

Mayor General RAFAEL PARRA GARZÓN Subdirector General Policía Nacional

Mayor General ORLANDO PÁEZ BARÓN Inspector General

Brigadier General JOSÉ ROBERTO LEÓN RIAÑO Director de Seguridad Ciudadana

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TABLA DE CONTENIDO

Introducción

1. Aproximaciones conceptuales sobre las buenas prácticas.

1.1 Buenas prácticas, lecciones aprendidas y experiencias exitosas.

1.2 Buenas prácticas policiales.

2. Buenas prácticas en la Policía Nacional de Colombia.

2.1 Clasificación de la buenas prácticas en la Policía Nacional

2.2 Criterios para la documentación de las buenas prácticas del servicio de

policía.

2.3 Formato para la presentación de las buenas prácticas en la Policía

Nacional.

3. Buenas prácticas de la Policía Nacional del nivel gerencial.

3.1 Actualización de la doctrina policial.

3.2 Año 2010 por una justicia pronta y oportuna.

3.3 La comunicación en la Policía Nacional: de un trabajo lineal a una

gestión estratégica y en red.

3.4 Concurso nacional de buenas prácticas pedagógicas.

3.5 Virtualización del proceso de selección e incorporación.

3.6 Modelo de gestión humana fundamentado en competencias.

3.7 Administración proactiva Centro Vacacional Eje Cafetero.

3.8 Implementación y certificación de la política ambiental de la Policía

Nacional referente a las buenas prácticas en el manejo integral de los

residuos peligrosos hospitalarios del Departamento de Policía

Amazonas.

4

3.9 Simulacro de emergencias y atención de desastres - Hospital Central de

la Policía Nacional.

4. Buenas prácticas de la Policía Nacional del nivel operativo.

4.1 Plan nacional de “transformación integral para la excelencia de la

inteligencia policial”.

4.2 Laboratorios regionales de criminalística.

4.3 Mantenimiento aeronáutico para la optimización de la disponibilidad y

distribución de aeronaves en apoyo al desarrollo de las operaciones

policiales.

4.4 Erradicación de cultivos ilícitos

4.5 Empleo del scanner thscan mt 1213lt en el control portuario y

aeroportuario.

4.6 Programa de prevención “Jóvenes a lo Bien”

4.7 Implementación de la comunicación asertiva en el proceso de

prevención del secuestro y la extorsión.

4.8 Registro y anotaciones de los adolescentes infractores de la ley penal.

5. Buenas prácticas de la Policía Nacional del nivel administrativo

5.1 Implementación sistema de comunicaciones unificadas en la Policía

Nacional de Colombia.

5.2 Creación Sistema Integrado para Prestaciones Sociales – SIPRE

5.3 Tercerización mantenimiento vehículos

5

Introducción

La experiencia acumulada por la Policía Nacional de Colombia desde su misma

fundación en 1891, producto de la necesidad misma de enfrentar los fenómenos

criminales de tipo común y de delincuencia organizada más complejos y violentos

que se conocen, le han llevado a desarrollar inmensas capacidades e incrementar

sus recursos estratégicos para combatir estos fenómenos acertadamente.

El logro de estos resultados y la acumulación de experiencias y aprendizajes,

impulsan de forma permanente a la Institución a innovar y desarrollar competencias

adecuadas en los diferentes campos del servicio, introduciendo los ajustes necesarios

en su estructura y organización, así como en la ejecución de sus procesos y

procedimientos para cumplir acertadamente su misión.

Dicho aprendizaje y perfeccionamiento organizacional es hoy en día reconocido y

valorado por la comunidad nacional e internacional; lo anterior, se hace evidente

cuando otras fuerzas, cuerpos de policía u otras agencias de seguridad, acuden a la

Institución para referenciar experiencias exitosas y buenas prácticas implementadas

en los diferentes procesos institucionales; así mismo, en las solicitudes reiteradas de

organismos multilaterales como la ONU y la OEA, para replicar a nivel global o

hemisférico estrategias desarrolladas con éxito probado por las diferentes

especialidades del servicio policial colombiano.

Teniendo en cuenta estos avances, la Policía Nacional se ha propuesto identificar,

evaluar y difundir las mejores prácticas adoptadas en los diferentes ámbitos del

servicio, con el fin de facilitar su difusión y adaptación por parte de las unidades

policiales de acuerdo con su misionalidad y otros cuerpos de policía en el contexto

internacional.

Por consiguiente, la Dirección General teniendo como marco de referencia el modelo

propuesto por el Sistema Regional de Información sobre Buenas Prácticas de Gestión

Pública en América Latina –SIPAL- y otros cuerpos de policía del hemisferio,

6

estructuró y difundió entre las direcciones y oficinas asesoras la guía metodológica

para la documentación de las buenas prácticas de sus unidades, las cuales fueron

consolidadas en el presente documento.

Este ejercicio se convierte en un paso más en el importante proceso de sistematizar

los conocimientos y experiencias que ha ido capitalizando la Policía Nacional a través

del tiempo, incorporándolas a su doctrina, al tiempo que las aplica en los diferentes

ámbitos del servicio, para incrementar sus resultados operacionales, hacer más

eficientes, eficaces y efectivos sus procedimientos y consolidarse como Institución.

Bajo esta óptica, la documentación de las buenas prácticas policiales contribuirá a

extender y compartir experiencias innovadoras o prácticas de gestión que alcanzaron

desempeños destacados, para reconocer el esfuerzo y los logros de las unidades

policiales, cuya vocación de servicio ha impulsado el desarrollo de iniciativas genuinas

de transformación, efectividad y mejora continúa.

General ÓSCAR ADOLFO NARANJO TRUJILLO Director General Policía Nacional

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1. APROXIMACIONES CONCEPTUALES SOBRE LAS BUENAS

PRÁCTICAS

Las expresiones "buenas/mejores prácticas" son traducciones literales de la expresión

inglesa best practices. La Real Academia de la Lengua, recomienda "el empleo de

otros sintagmas alternativos, dependiendo del contexto, como mejores soluciones,

mejores métodos, procedimientos más adecuados, prácticas recomendables, o

similares."1

Algunos consideran las mejores prácticas como un conjunto heterogéneo de términos

o teorías, unas nuevas e innovadoras, y otras que simplemente renombran prácticas

administrativas que ya se utilizaban en la práctica profesional pero que nadie había

presentado como propias. Entre estas teorías se pueden mencionar: calidad total,

justo a tiempo (just in time), estudio de referencia (benchmarking), reingeniería

(reengineering management), externalización (outsourcing), redimensionamiento

(resizing), gestión basada en actividades, gestión basada en el valor (value-based

management), gestión por objetivos, etc. Otros, en cambio, reconocen que las

mejores prácticas pueden acelerar la puesta en servicio de mejoras en los procesos

de las organizaciones2.

Estos conceptos tomaron fuerza particularmente a partir de los años ochenta, con el

proceso de globalización, las reformas de mercado y el desarrollo de sociedades más

complejas. Dichos cambios involucraron, el rediseño de las relaciones existentes

entre el mercado, la sociedad y el estado; además, del logro de mayores grados de

descentralización administrativa y financiera; la adopción de elementos propios del

gobierno electrónico, y la incorporación de formas modernas de gestión en los

poderes y los servicios públicos. Todo lo anterior, soportado en la adopción de

innovaciones nacidas de la experiencia o de la práctica3.

En este contexto, como parte de los esfuerzos que se vienen realizando en la última

década en América Latina y el Caribe para modernizar el estado y mejorar la gestión

pública, aparecen iniciativas como el Sistema Regional de Información sobre Buenas

Prácticas de Gestión Pública en América Latina (SIPAL), la cual se encuentra

encaminada a recoger, sistematizar y difundir aquellas prácticas de gestión

desarrolladas en las instituciones que integran el gobierno central, reconocidas por el

1 Mejores prácticas. Referenciado en WIKIPEDIA, la enciclopedia libre. 2 Ibid.

3 SISTEMA REGIONAL DE INFORMACIÓN SOBRE BUENAS PRÁCTICAS DE GESTIÓN PÚBLICA EN AMÉRICA LATINA Y

EL CARIBE (SIPAL). Guía metodológica para la presentación de buenas prácticas al SIPAL

8

1.1 Buenas prácticas, lecciones aprendidas y experiencias

exitosas

sistema como representativas de un método de trabajo superior o de una práctica de

gestión innovativa, a través de su comparación con experiencias desarrolladas en

instituciones y procesos similares.

Desde esta perspectiva, la SIPAL define una buena práctica como una experiencia

sistematizada y documentada que tenga como fundamento la aplicación de métodos

de excelencia y/o innovativos que agreguen calidad adicional al desempeño de los

distintos procesos de la gestión pública.

Por consiguiente, se puede entender una buena práctica como toda iniciativa, acción,

método o proceso de trabajo que, instrumentado durante un determinado periodo,

impacta de manera positiva y tangible logrando resultados superiores a otras

prácticas en la solución de problemas, la mejora y calidad de una organización.

Cabe destacar especialmente que se tratan de prácticas planificadas que han sido

sistematizadas y sobre las que existe la posibilidad de mostrar resultados concretos;

es decir, que deben ser iniciativas susceptibles de evaluación.

De acuerdo con la conceptualización presentada, una buena práctica es considerada

como un conjunto coherente de acciones que han rendido buen o incluso

excelente servicio en un determinado ámbito y que se espera que, en contextos

similares, rindan similares resultados.

Por su parte, las lecciones aprendidas aparecen como un instrumento de mejora y

adaptación organizacional; es decir, el aprendizaje producto de experiencias

positivas y negativas frente a contextos en constante transformación a los que se

enfrentan las organizaciones.

Pese a la proximidad de los conceptos por su vínculo directo con el aprendizaje

organizacional y la mejora continúa, las buenas prácticas hacen referencia al

desarrollo juicioso y estricto de lo dispuesto en los procesos y procedimientos

establecidos por una institución para garantizar la efectividad de su servicio; lo cual,

implica sinergia, comunicación, trabajo en equipo, eficiencia en la administración de

los recursos y cultura de la calidad; entre tanto, las lecciones aprendidas responde a

las adaptaciones o transformaciones que se han decidido tomar como producto de

9

experiencias positivas como negativas que inciden en el cumplimiento de la misión de

una entidad.

En este sentido, como lo plantea la Procuraduría General de la Nación, “al hablarse

de buenas prácticas y lecciones aprendidas, se está haciendo referencia a

estrategias, metodologías para evaluar y divulgar, de manera sistemática y técnica,

las iniciativas y experiencias en un área específica, identificar sus errores y aciertos,

divulgarlos y ayudar a identificar en cuáles contextos se pueden replicar.

De forma más específica, una buena práctica es un conjunto de programas, proyectos

y políticas implementadas por los sectores público, privado o por la sociedad civil de

forma autónoma que: i) han cumplido y o sobrepasado los objetivos trazados; ii) se

han ejecutado con comprobada efectividad; iii) son sostenibles en el tiempo; iv)

cuentan con sistemas de monitoreo y evaluación; v) pueden ser replicados y

aplicados en otros contextos; y vi) de ser llevados a cabo en un contexto similar,

deberían arrojar resultados equivalentes”4.

Una lección aprendida, por otra parte, es el resultado de conclusiones, evaluaciones y

diagnósticos a los que se llega una vez ha sido ejecutado un programa, proyecto o

política; ésta debe servir como insumo y ejemplo para otras experiencias y la

ejecución de nuevas buenas prácticas5.

A partir de esta lógica se genera un círculo virtuoso en el que las enseñanzas –

lecciones aprendidas– de las experiencias exitosas –buenas prácticas–, se

transforman en conocimiento útil para desarrollar mejores prácticas en las que se

potencien los aciertos de la experiencia anterior, se eviten sus errores y, de ser

necesario, se apliquen los ajustes pertinentes para adaptarlas a un nuevo contexto6.

Esto es conocido dentro de las teorías organizacionales como el ciclo de gestión del

conocimiento, en el que una oferta de este último genera instrumentos útiles para

nutrir y cualificar la demanda del mismo7.

Una vez tenido claro el proceso de retroalimentación que se da entre las buenas

prácticas y las lecciones aprendidas, los beneficios de ejecutar políticas e iniciativas

4 REPÚBLICA DE COLOMBIA. PROCURADURÍA GENERAL DE LA NACIÓN. “Lecciones Aprendidas” en:

Programa de Modernización: Resultados y Lecciones Aprendidas. Bogotá: Procuraduría General de la Nación, 2008. P. 26. 5 PROGRAMA DE LAS NACIONES UNIDAS PARA EL DESARROLLO –PNUD–. Guía para la construcción de una

base de conocimiento empírico”. Panamá, Proyecto Regional Feria del Conocimiento de Gobernabilidad Local en América Latina. 2005. p.13 6 REPÚBLICA DE COLOMBIA. PROCURADURÍA GENERAL DE LA NACIÓN. “Lecciones Aprendidas”. Op.cit. p.

26 7 PROGRAMA DE LAS NACIONES UNIDAS PARA EL DESARROLLO –PNUD–. Guía. Op. cit. p. 6

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1.2 Buenas Prácticas Policiales

enmarcándolas desde un inicio dentro de la lógica del ciclo de la gestión de

conocimiento se hacen evidentes: no sólo se estará permitiendo que información

clave sobre un proyecto quede disponible para otros actores, de forma que la

iniciativa pueda ser mejorada, continuada o consolidada en el corto, mediano y largo

plazo, sino que además se está abriendo la posibilidad de que la experiencia sirva

como ejemplo para el surgimiento de proyectos novedosos8.

Asimismo, se genera y comparte conocimiento significativo que lleva a un uso más

eficaz de los recursos humanos, técnicos y económicos, y se realiza un aporte

fundamental a la construcción, la ampliación y el mejoramiento del marco conceptual

y metodológico sobre un tema o proceso específico. Y aquí es donde radica

precisamente la diferencia entre las lecciones aprendidas, buenas prácticas y un

sistema convencional de evaluación de proyectos: mientras el último apunta

“simplemente” a medir el cumplimiento de los mismos, las primeras tienen como meta

primordial transmitir este conocimiento. Sin este componente no se puede hablar de

buenas prácticas ni lecciones aprendidas”9.

En el contexto policial latinoamericano, diferentes cuerpos policiales han avanzado en

el desarrollo de sistemas, bancos y observatorios de buenas prácticas policiales, con

el propósito de fortalecer su proceso de aprendizaje y hacer más efectivo el servicio

que prestan a sus comunidades.

En el caso de los Carabineros de Chile, la documentación y sistematización de las

buenas prácticas policiales ha estado circunscrita a un proceso de fortalecimiento de

las relaciones entre esta Institución y los ciudadanos para la resolución de problemas

de seguridad. Desde esta perspectiva, han sido definidas como aquellas acciones con

carácter innovativo, que tienen como finalidad lograr uno o más objetivos de interés

policial, a través de actividades prioritariamente preventivas, basadas en un trabajo

que integra a la comunidad y redes sociales, y que optimizan los recursos disponibles.

De esta forma, dicho cuerpo de policía ha establecido que las buenas prácticas

policiales se caracterizan por ser:

8 REPÚBLICA DE COLOMBIA. PROCURADURÍA GENERAL DE LA NACIÓN. “Lecciones Aprendidas”. Op.cit. p.

26. 9 Ibíd. P,27.

11

Innovadoras, por cuanto se implementan acciones complementarias,

diferenciadas o nuevas respecto de las establecidas en la labor tradicional.

Solucionadoras de problemas, implementando acciones pertinentes y

efectivas en función de las causas y los factores involucrados.

Orientadas al logro de objetivos de interés policial, por cuanto persiguen

resultados enmarcados dentro de la misión y los roles que le corresponden a

Carabineros.

Dirigidas principalmente a la prevención del delito, en tanto buscan

disminuir los factores que posibilitan la ocurrencia de los actos delictivos y

promover factores protectores en la población.

Integradoras, dado que propician el trabajo conjunto con la comunidad y las

redes sociales, promoviendo el trabajo colaborativo para enfrentar de manera

conjunta los problemas de inseguridad que afectan a la población.

Eficientes, por cuanto optimizan el uso de recursos que se utilizan en su

implementación.

En este mismo sentido, la Policía de la Provincia de Buenos Aires, ha creado el

Observatorio de Buenas Prácticas Policiales, el cual tiene por objeto identificar y

reconocer casos de dependencias policiales en las cuales se demuestre capacidad de

innovación en la búsqueda de soluciones coherentes a los problemas que se le

presente en su territorio de actuación.

Con apoyo del gobierno nacional argentino se han ido elaborando lineamientos de

trabajo que apuntan al acercamiento a la comunidad, al trabajo conjunto con los

gobiernos locales, al aprovechamiento de nuevas tecnologías, al mejoramiento de los

métodos de investigación, a la creación de programas y respuestas especificas de

acuerdo con la problemática mas urgente de cada lugar, al abordaje en particular de

la prevención en cada modalidad delictiva y a diario se observa de que manera gran

parte del personal policial cumple con esmero y dedicación su tarea siguiendo tales

lineamientos.

Lo que pretende el Observatorio es destacar algunos de los casos que mas

sobresalen no solo por la creatividad y eficiencia en la gestión, sino por el

reconocimiento logrado en la comunidad donde la dependencia está inserta. En la

primera instrumentación del Observatorio sobre prácticas innovadoras a destacar

durante el período 2008, se tomaron cinco ejes a partir de los cuales se inició el

proceso de identificación:

a) Prácticas innovadoras orientadas a mejorar la integración policía, comunidad y

autoridades locales.

12

b) Procedimientos preventivos innovadores que complemente los que

comúnmente se desarrollan.

c) Acciones complementarias y optimizadores de procedimientos policiales.

d) Acciones orientadas a mejorar la gestión interna, a partir de un uso más

eficiente de los recursos disponibles.

e) Acciones orientadas a mejorar la calidad del servicio ofrecido a la comunidad.

Por su parte, el Consejo General de la Policía de Venezuela, ha ubicado las buenas prácticas policiales en las áreas de Policía comunitaria, vigilancia y patrullaje policial, atención a las víctimas y rendición de cuentas.

Dichas prácticas son definidas como actividades, iniciativas, métodos de trabajo o

procesos en el ámbito de las funciones policiales y del servicio de policía que han sido

llevadas a cabo durante un tiempo determinado en atención a una planificación, que

permite obtener resultados positivos y/o mejores a otras prácticas en la solución de

problemas10. Éstas se caracterizan por:

Constituirse en la solución a un problema: debe ser una actividad relevante

para el mejoramiento de la generación y entrega de servicios, así como en la

producción interna dentro de la administración pública.

Resultados logrados: hace referencia a la eficacia y efectividad. Existen

resultados identificables que muestran mejoría respecto a la situación

caracterizada como problema.

Innovación: supone la creación y/o adecuación de formas y estilos de trabajo

nunca antes probadas o en desuso, que se traduzcan en cambios positivos

evidentes de los servicios públicos.

Replicabilidad: presentación clara y pedagógica de la experiencia señalando

recursos, procedimientos, métodos, costos. Hace referencia también a la

posibilidad de transferir la experiencia a otras instituciones o contextos.

Sustentabilidad: medida en que la práctica ha sido internalizada

institucionalmente y forma parte de la cultura organizacional del ente que la

instrumenta.

10

Secretaría Técnica del Consejo General de Policía de Venezuela. Coordinación de Buenas Prácticas Policiales.

Cuaderno de apoyo para la identificación y sistematización de Buenas Prácticas Policiales Caracas, Venezuela 01 de julio de 2010.

13

Eficiencia en el uso de los recursos: es decir, lograr resultados positivos,

evidentemente superiores al menor costo posible y haciendo uso racional de

los recursos humanos, materiales y financieros disponibles.

Visibilidad y reconocimiento: compartir y posicionar la experiencia

exitosamente en el entramado de redes dedicadas al mismo tema.

<

Asociatividad y trabajo en equipo: refiere a evaluar y caracterizar a una

práctica como crecientemente positiva en la medida en que incorpora a

diversos actores.

Consistente con los Derechos Humanos: tanto las prácticas, como sus

resultados, deben enmarcarse en los valores, principios y obligaciones en

materia de derechos humanos; en particular en el principio transversal de no

discriminación, que implica acciones afirmativas a favor de los sectores y

personas estructuralmente discriminados.

14

2. BUENAS PRÁCTICAS EN LA POLICÍA NACIONAL DE COLOMBIA

2.1 Clasificación de las buenas prácticas en la Policía Nacional

.

De acuerdo con el marco conceptual analizado y la referenciación sobre los sistemas

de buenas prácticas de otros cuerpos de policía, en la Institución se entenderán por

buenas prácticas como aquellas experiencias sistematizadas y documentadas que

tengan como fundamento la aplicación de métodos o procedimientos de excelencia

y/o innovativos que agreguen calidad adicional al desempeño de los procesos de la

gestión institucional11.

Bajo este enfoque, se pueden ubicar las buenas prácticas policiales en dos grandes

grupos12:

Buenas prácticas policiales tipo A Buenas prácticas policiales tipo B

Actividades que se desarrollan de acuerdo con lo

pautado (normas, planes de trabajo), cumpliendo

cabalmente con las responsabilidades asignadas,

de manera sistemática y duradera en el tiempo.

Entra en el marco de las actividades cotidianas

programadas. Con ella se obtienen los resultados

esperados

Actividades que se desarrollan de acuerdo con lo

pautado (normas, planes de trabajo), introduciendo

alguna novedad, algún elemento innovador que hace

que los resultados:

Sean mejores a los esperados de sólo cumplirse

con lo establecido;

Sean logrados en un periodo de tiempo menor

a lo esperado.

Sean obtenidos con el mejor uso posible de los

recursos.

La documentación de las buenas prácticas de la Policía Nacional podrá abarcar

experiencias de los niveles estratégico, táctico y operacional; sin embargo, éstas

serán sistematizadas bajo tres ejes temáticos asociados al mapa de procesos de la

Institución, así:

I. Buenas prácticas policiales del nivel gerencial. En este ítem se ubicarán las

prácticas que se generen por las direcciones y oficinas asesoras dueñas de

los procesos gerenciales de la Institución.

11

SISTEMA REGIONAL DE INFORMACIÓN SOBRE BUENAS PRÁCTICAS DE GESTIÓN PÚBLICA EN AMÉRICA LATINA Y EL CARIBE (SIPAL). Guía metodológica para la presentación de buenas prácticas al SIPAL. 12

Secretaría Técnica del Consejo General de Policía de Venezuela. Cuaderno de Apoyo para la identificación y sistematización de Buenas Prácticas Policiales. Op.cit.

15

II. Buenas prácticas policiales del nivel operativo. En este ítem se ubicarán las

prácticas que se generen por las direcciones dueñas de los procesos

misionales de la Institución.

III. Buenas prácticas policiales del nivel administrativo. En este ítem se ubicarán

las prácticas que se generen por las direcciones y oficinas asesoras dueñas

de los procesos de soporte de la Institución.

BUENAS PRÁCTICAS

GERENCIALES

BUENAS PRÁCTICAS

OPERATIVAS

BUENAS PRÁCTICAS

ADMINISTRATIVAS

Oficina de Planeación.

Inspección General.

Oficina de Comunicaciones Estratégicas.

Grupo de Asuntos Internacionales de la Dirección General.

Dirección de Talento Humano.

Dirección de Incorporación.

Dirección Nacional de Escuelas.

Dirección de Sanidad.

Dirección de Bienestar Social.

Dirección de Seguridad Ciudadana con sus respectivas unidades desconcentradas.

Dirección de Carabineros y Seguridad Rural.

Dirección de Inteligencia Policial.

Dirección de Investigación Criminal.

Dirección de Antinarcóticos.

Dirección de Protección y Servicios Especiales.

Dirección de Tránsito y Transporte.

Dirección de Antisecuestro y Antiextorsión.

Coordinación de Policía Fiscal y Aduanera.

Dirección Administrativa y Financiera

Oficina de Telemática

Secretaria General

Control Interno

De acuerdo con la clasificación y los criterios técnicos establecidos por la Dirección

General para la documentación y sistematización de las buenas prácticas policiales

en la Institución, éstas serán presentadas a la Oficina de Planeación, quien será la

16

2.2 Criterios técnicos para la documentación de las buenas

prácticas en la Policía Nacional

responsable de su revisión y aprobación para su difusión institucional y publicaciones

externas.

CRITERIOS TÉCNICOS

COMPONENTES DE LOS CRITERIOS PARA LA

FORMULACIÓN DE BUENAS PRÁCTICAS

1. SOLUCIÓN A UN PROBLEMA Relevancia de la buena práctica para el

mejoramiento y la optimización del servicio (Ej:

simplificación de secuencias de trabajo, de

trámites, fluidez de información, de capacidad de

respuesta a demandas de la comunidad en

materia de convivencia y seguridad ciudadana y

/o administrativas internas, eficiencia en el uso

de los recursos, capacidad de captar recursos

financieros externos).

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2. RESULTADOS LOGRADOS

Eficacia: capacidad de cumplir con los

objetivos esperados (cobertura y calidad del

servicio, tiempo de respuesta, oportunidad,

accesibilidad, participación, transparencia, uso de

tecnologías apropiadas).

• Efectividad: capacidad de haber contribuido a

la solución del problema planteado (Ej. aumento

de productividad, mejor, optimización de los

medios y recursos; agilidad)

3. INNOVACIÓN Creación y/o adecuación de formas y estilos de trabajo nunca antes probadas y/o en desuso, con el fin de mejorar la gestión que se traduzcan en cambios positivos hacia al interior del servicio de policía.

• Mejoramientos de la calidad y prestación del

servicio. (accesibilidad, oportunidad,

transparencia, pertinencia, participación e

información) que se traduzcan en cambios

positivos hacia la comunidad.

4. REPLICABILIDAD Presentación clara y pedagógica de los procesos

de la experiencia, señalando recursos y costos.

• Potencial de réplica y/o transferencia en otras

unidades o cuerpos de policía en el contexto

internacional (flexibilidad y adaptabilidad de los

procesos, disposición de cambio de los equipos

de trabajo, disponibilidad de recursos financieros,

técnicos y personales, consideración del contexto

institucional etc.)

5. SUSTENTABILIDAD Grado de internalización de la buena práctica en

la cultura organizacional de la Institución.

• Sustentabilidad económica, organizativa y

técnica a largo plazo hasta que se mejore y/o

reemplace por otra.

18

2.3 Formato de presentación de las buenas prácticas de la Policía

Nacional

I. Título de la experiencia

Exprese en un título breve el contenido principal de su buena práctica.

II. Unidad/ Ciudad

III. Área responsable por la experiencia :

• Director o comandante responsable que presenta la propuesta:

• Nombre:

• Correo electrónico:

IV. Fecha de inicio de la experiencia:

Indique mes y año del inicio de la experiencia.

V. Área temática y sub-área a que se refiere su experiencia

VI. Resumen de la experiencia :

(Descripción de la buena práctica, hitos principales y resultados)

VII. ¿Qué se perseguía colocando en práctica esta experiencia?

(Objetivos esperados con la implementación de la buena práctica)

VIII. Contexto de la experiencia

Refiérase a aspectos institucionales como leyes y decretos que facilitaron la experiencia;

aspectos organizacionales como la estructura organizacional, dotación de recursos

humanos etc, y a los factores determinantes que influyen en la introducción de la práctica.

IX. Medios utilizados (indicar recursos humanos, físicos y financieros)

Costo del proyecto, número de funcionarios que se desempeñan o desempeñaron,

infraestructura, otros apoyos.

X. Equipo de trabajo

XI. Resultados logrados

19

Resultados verificables a través de indicadores:

(Coberturas logradas: aumento de beneficiarios, impactos logrados, mejoras en la calidad

de servicio, mejoramiento de la eficiencia.)

Premios y Reconocimientos Públicos

Otros resultados:

(Mejoramiento del clima laboral, reconocimientos públicos, otros)

20

3. BUENAS PRÁCTICAS DE LA POLICÍA NACIONAL EN EL NIVEL

GERENCIAL

I. Título de la experiencia

ACTUALIZACIÓN DE LA DOCTRINA POLICIAL

II. Unidad/ Ciudad

OFICINA DE PLANEACIÓN Bogotá D.C

III. Área responsable por la experiencia

Comandante responsable que presenta la propuesta:

Brigadier General. JANIO LEÓN RIAÑO

Cargo: Jefe Oficina de Planeación

Mail: ofpla.jefat@policia.gov.co

IV. Fecha de inicio de la experiencia:

Marzo 2010

V. Área temática y sub-área a que se refiere su experiencia

Construcción tomos de lineamientos generales de Política Institucional

VI. Resumen de la experiencia:

Dentro del profundo proceso de reforma y modernización doctrinaria, organizativa y funcional

de la Policía Nacional, en la búsqueda de prestar un servicio eficiente y de calidad en el

corto, mediano y largo plazo, la Dirección General determinó en el mes de marzo de 2010 la

necesidad de actualizar y ampliar los documentos de Política Institucional que fueron

publicados durante el año 2007, en coherencia con los actuales lineamentos orientadores del

servicio. Se concibió igualmente, que estos tomos debían reflejar los diferentes aspectos y

situaciones que han impulsado a la Policía Nacional a innovar y desarrollar competencias

adecuadas en los diferentes campos del servicio, introduciendo los ajustes necesarios en su

estructura y organización, la adquisición y aplicación de nuevos conocimientos, los

comportamientos y valores apropiados por su personal, así como el aumento de sus

capacidades y medios para cumplir acertadamente su misión.

A partir de las directrices emitidas y las temáticas establecidas para el desarrollo de los

OFPLA OFICINA DE PLANEACIÓN

21

tomos, las cuales implicaban un trabajo participativo y consensuado bajo el liderazgo del

cuerpo de generales y la Oficina de Planeación de la Dirección General, se convocó a una

primera mesa para determinar la metodología que serviría de guía para la estructuración y

elaboración de los documentos; las pautas para la organización de los equipos de trabajo,

así como los plazos y los medios dispuestos para este fin.

Con esta metodología marco, a la cabeza de los señores directores y jefes de las oficinas

asesoras, las direcciones comprometidas se reunieron durante dos semanas en mesas de

trabajo para afinar las temáticas planteadas y los contenidos a plasmar, lo cual, gracias al

compromiso, la experticia y sinergia del personal que participó, además de la calidad de la

información de los procesos documentados y desarrollados en los diferentes ámbitos del

servicio, contribuyó a determinar el número de tomos con su respectiva estructura.

Una vez establecidas las estructuras de los tomos, los funcionarios de cada dirección

asignados para la construcción de cada uno de ellos, se reunieron por más de tres meses

para su redacción; lo cual, implicó todo un trabajo de referenciación interna, de revisión de

documentos, de evaluación de la información y los resultados del desarrollo de los procesos

institucionales y las estrategias implementadas tanto en el ámbito operativo como

administrativo de la Institución.

Con el ánimo de generar una identidad de los documentos, marcando la diferencia visual

entre un tomo y los reglamentos, manuales y guías, se efectuó un análisis cromático de

acuerdo a la temática para cada uno.

Así mismo, cabe señalar que los tomos en su proceso de construcción fueron alineados a la

nueva política del Gobierno Nacional: “La seguridad ciudadana, una política para la

prosperidad democrática”. Con este fin, bajo el liderazgo de la Dirección de Seguridad

Ciudadana, se analizó a profundidad los aspectos de dicha política y su impacto en el

direccionamiento, planeación y ejecución del servicio en términos de la gestión del talento

22

humano, procesos administrativos, logísticos y operativos, de tal forma, que la proyección y

respuesta institucional fueran coherentes con la misma en el mediano y largo plazo;

garantizando así la vigencia, pertinencia y oportunidad de los documentos.

Producto de todo este trabajo coordinado y en equipo, en el mes de agosto se presentaron

los primeros borradores de los 19 tomos propuestos a los señores directores y a la Oficina

de Planeación para su revisión y aprobación. A partir de las observaciones, retroalimentación

e instrucciones impartidas, se realizaron nuevamente mesas de trabajo para sus ajustes

finales y dar paso a su diagramación e impresión.

VII. ¿Qué se perseguía colocando en práctica esta experiencia?

Los tomos en los que se consignan los lineamientos institucionales permiten precisar los

compromisos y retos asumidos a través de la definición de metas y estrategias, fijando

pautas y directrices de carácter operativo o administrativo, mediante la asignación precisa de

responsabilidades a las diferentes unidades policiales. Por consiguiente, la Dirección

General es consciente que estos deben estar disponibles a todo el personal de la Institución

para su comprensión y desarrollo, a través de unos documentos en los cuales se plasmen

las áreas claves de resultado y prioridades institucionales, de tal forma que se traduzcan en

grandes guías de acción, sobre las cuales la Policía Nacional oriente sus esfuerzos, atención

y recursos hacia el largo plazo.

Con la apropiación y desarrollo de estos lineamentos por todos los niveles de la Institución

será posible la construcción de realidades de convivencia pacífica y segura, desde la

perspectiva que ofrece la corresponsabilidad social y la legitimidad organizacional,

garantizando una gestión policial basada, por un lado, en un profundo sentido humanista que

involucra integralmente las diversas competencias de sus integrantes; de otra parte, por el

fortalecimiento de la capacidad organizacional, mediante la adopción de modernos criterios

gerenciales y el soporte de avanzadas tecnologías que le permitan mejorar la efectividad en

sus resultados, además de adaptarse con facilidad a la dinámica del entorno, dentro de un

mundo contemporáneo cada vez más globalizado que exige de las instituciones un cambio

permanente.

VIII. Contexto de la experiencia

Directiva Administrativa Transitoria No 044 DIPON-OFPLA del 160310: nuevos

planteamientos para los lineamentos de Política de la Policía Nacional. En esta se fijaron de

forma general el número de tomos con sus respectivos despliegues, así como los factores de

atención y temas preliminares a desarrollar; los responsables de liderar su consolidación, así

como los compromisos de las diferentes direcciones y oficinas asesoras en este proceso.

IX. Medios utilizados (indicar recursos humanos, físicos y financieros)

La Dirección General dispuso la impresión de 2000 ejemplares por cada uno de los

documentos doctrinales generados para ser distribuidos entre las direcciones, oficinas

asesoras, escuelas de Policía, regiones de Policía, comandos de departamento y

23

metropolitanas de Policía. De igual modo, se entregará al personal uniformado de todas la

unidades a nivel nacional de 120.000 CDS (con archivo PDF y sistema interactivo) que

incluye un video con la presentación de la doctrina institucional por parte del señor Director

General.

Así mismo, estos documentos fueron colgados en todos los medios virtuales con los que

cuenta la Institución como es la Guía de Disposiciones en la POLIRED y la Suite Visión

Empresarial, para que puedan estar disponibles y ser consultados en todas las unidades a

nivel país.

X. Equipo de trabajo institucional

Cuerpo de Generales

Oficina de Planeación- Grupo de Doctrina y Servicio de Policía

Direcciones y oficinas asesoras. Aportes y colaboración externa:

Imprenta Nacional

XI. Resultados logrados

La Institución consciente de la importancia y el impacto de la doctrina policial en el

direccionamiento, planeación y ejecución del servicio, el día 25 de noviembre del año 2010

en el auditorio General Santander de la Dirección General, realizó un gran lanzamiento de

los documentos doctrinales generados. Este evento presidido por el Señor Director General,

contó con la presencia del señor Subdirector, el cuerpo de generales y personal

representante de todas las direcciones y oficinas asesoras.

<En esta ceremonia, el señor Subdirector General,

Mayor General Rafael Parra Garzón hizo entrega

oficial al señor Director General, General Óscar

Adolfo Naranjo Trujillo, la actualización doctrinal,

como producto de un trabajo liderado desde el

nivel directivo de la Institución, que refleja un

esfuerzo coordinado, comprometido y

participativo de todas las direcciones y oficinas

asesoras de la Policía Nacional, a través del cual

se escribieron 4.511 páginas. Entrega nuevos tomos institucionales al señor Director General

Bajo el lema Nuestra Doctrina Institucional Permite Fortalecer el Servicio Policial, tanto el

video de presentación del señor Director General de la doctrina institucional, como su

discurso y del señor Subdirector General, resaltaron cómo junto al trabajo que viene

adelantando la Institución en su Sistema de Gestión de Integral, a través de la certificación

de calidad de sus procesos, la doctrina policial es un camino paralelo y complementario que

garantizarán que el servicio policial alcance importante estándares de efectividad,

credibilidad y sostenibilidad en el largo plazo, para satisfacer las necesidades de convivencia

24

ciudadana de la comunidad, de acuerdo con la dinámica

social y los retos venideros en materia de seguridad.

Otros resultados

Adicionalmente, la Dirección General determinó:

La doctrina institucional deberá ser el eje principal sobre el cual se direcciona, planea y desarrolla el servicio de policía en todas las unidades del nivel estratégico, táctico y operacional.

El 2011 se constituirá en el año de la difusión de la doctrina institucional y el adoctrinamiento del personal en todas las unidades policiales del país.

Los eventos policiales que se organice a nivel nacional, deberán incluir el tema de doctrina institucional.

25

I. Título de la experiencia

AÑO 2010 POR UNA JUSTICIA PRONTA Y OPORTUNA

II. Unidad/ Ciudad

Inspección General. Bogotá D.C

III. Área responsable por la experiencia

Comandante responsable que presenta la propuesta:

Mayor General. ORLANDO PÁEZ BARÓN

Cargo: Inspector General

Mail: insge.jefat@policia.gov.co

IV. Fecha inicio de la experiencia

Enero 01 de 2010

V. Área temática y Sub-área a que se refiere su experiencia

Área de Disciplina – Inspección General

VI. Resumen de la experiencia:

Para el 01 de enero de 2010, la Inspección General contaba con 7.626 procesos

disciplinarios más las aperturas del primer semestre del año 2010, para un total de 12.722

procesos al 300610, por lo cual, el señor Inspector General se trazó como meta evacuar

los procesos disciplinarios hasta el primer semestre del año 2010. Con este fin, fue

necesario perfeccionar la herramienta de control de Sistema Jurídico de la Policía

Nacional “SIJUR”, a partir de los siguientes ajustes:

Implementación módulo de inhibitorios

El operador disciplinario no puede modificar la fecha de bitácoras

En la ejecución de la sanción se implementó las alertas para evitar que se afecte LSI, SIATH, sobre los actos administrativos.

Se implementó el reporte del personal que está pendiente por recibir conferencias de sensibilización de la norma disciplinaria, plan transparencia y demás afines.

Implementación del reporte inhibitorios en BUSSINES OBJETS

Implementación del reporte bitácoras en BUSSINES OBJETS

Actualización del manual del SIJUR

Implementación de campos de afectación de las decisiones del Ministerio de Defensa y Procuraduría General de la Nación

Todo lo anterior, ha permitido mayor accesibilidad, oportunidad, transparencia,

participación, en el manejo de la información disciplinaria a nivel nacional, por los

INSGE INSPECCIÓN GENERAL

26

operadores disciplinarios.

VII. Qué se perseguía colocando en práctica esta experiencia?

Una justicia pronta y oportuna.

Resolver situación disciplinaria de los hombres y mujeres policías de manera eficiente, eficaz y efectiva.

Cumplimiento términos legales.

Transparencia en los procedimientos disciplinarios.

Garantía total de los Derechos Humanos y constitucionales.

VIII. Contexto de la experiencia

Cuenta con un marco normativo como es la Constitución Política de Colombia, Ley 734 de 2002, Ley 1015 de 2006, resoluciones e instructivos, los cuales nos han permitido desarrollar un control disciplinario para el personal uniformado de la Institución, bajo unos parámetros que permiten sancionar, absolver a un disciplinado y archivar un proceso disciplinario, respetando el debido proceso y los términos legales.

Para ejercer este control la Inspección General creó el Observatorio de Integridad, Desempeño Ético Policial y Derechos Humanos, el cual está conformado por 20 funcionarios, quienes son los encargados de realizar el seguimiento y control a las investigaciones disciplinarias, apoyados en el Sistema Jurídico de la Policía Nacional, el cual facilita realizar este procedimiento monitoreando la gestión de cada uno de los operadores disciplinarios.

Además el Sistema Jurídico permite monitorear las estadísticas disciplinarias, permitiendo tener conocimiento de las conductas más investigadas, el grado más sancionado, fallos con sanción y sin sanción, información que una vez procesada y analizada, genera trabajos los cuales son presentados al mando institucional como insumo de posibles decisiones.

IX. Medios utilizados

Para realizar seguimiento a los procesos disciplinarios se creó el Observatorio de Integridad, Desempeño Ético Policial y Derechos Humanos, constituido por tres grupos el de Seguimiento y Control, Prevención y Gestión Ética y Área de Control y Evaluación, por lo que fue necesario conseguir un personal debidamente capacitado, entre ellos. profesionales como psicólogos, politólogo, abogados, ingenieros, diseñadores gráficos, analistas de información y estadísticos, quienes apoyados con medios tecnológicos como: Oracle, bussines object, CS4 premier (adobe flash, fireworks, photo shop), desarrollan los temas analizados, generando productos como informes gestión disciplinaria semanal, mensual y semestral, diagnósticos de comportamiento disciplinario por departamentos, análisis de las conductas disciplinarias, entre otros, para el mando institucional.

X. Equipo de trabajo institucional

Inspección General

Oficina de Telemática

Dirección de Talento Humano

27

XI. Resultados logrados

Evacuación de 11.206 procesos disciplinarios, correspondiente a un 88%.

Cumplimiento de los principios de economía procesal y celeridad. Demostrándose de

esta manera la evacuación de 11.206 procesos disciplinarios, correspondiente a un

88%.

Control y seguimiento de los diferentes procesos disciplinarios que se adelantan a nivel

nacional, desde el nivel central.

Transparencia de los operadores disciplinarios.

Adecuado y acertado manejo de la información en tiempo real.

Brindar las garantías del debido proceso y respeto de los Derechos Humanos.

Permite la consulta de cualquier proceso a nivel nacional, por ejemplo en qué unidad se

encuentra, los policiales que están siendo investigados, los hechos, fecha de apertura,

entre otros.

Análisis del comportamiento disciplinario a nivel nacional.

Intervención preventiva de las conductas que afecten la imagen institucional.

Asesoría al mando institucional en la toma de decisiones.

Herramienta que ha sido referenciada por las Fuerza Militares (Ejército y Fuerza Aérea),

organismos de control como la Procuraduría General de la Nación y Justicia Penal

Militar.

De acuerdo con la información suministrada por esta herramienta, se han aplicado

diagnósticos de prácticas éticas policiales, también el despliegue del Proceso de

Integridad Policial, cuyo objetivo es modelar el comportamiento ético del hombre y la

mujer Policía.

XII. Otros resultados

La Inspección General en el presente año sostuvo la certificación otorgada en el año

2009 por el ICONTEC, bajo la norma técnica NTCGP100:2009, lo que garantiza

credibilidad de la Institución hacia los funcionarios de la Institución y la comunidad, en la

información que brinda esta herramienta.

El Sistema Jurídico de la Policía Nacional es tan eficiente que las Fuerzas Militares,

Procuraduría y Justicia Penal Militar, han referenciado el manejo y la información que el

SIJUR suministra, además de la realización de capacitaciones para la programación e

implementación de este sistema, ya que no cuentan con esta tecnología avanzada de

control.

Eficiencia y efectividad de la Inspección General, teniendo en cuenta que al 30 de junio

del 2010 se contaba con 12.722 procesos disciplinarios y a la fecha para el

cumplimiento de la meta faltan solamente 1.386 procesos disciplinarios, permitiendo que

los operadores disciplinarios trabajen con mayor compromiso.

Principio de economía procesal y celeridad, ya que no es necesario el desplazamiento a

nivel nacional para conocer el estado de un proceso; dese el nivel central se puede

obtener la información por medio de esta herramienta.

28

I. Título de la experiencia LA COMUNICACIÓN EN LA POLICÍA NACIONAL: DE UN TRABAJO LINEAL A UNA GESTIÓN ESTRATÉGICA Y EN RED.

II. Unidad/ciudad Oficina Asesora de Comunicaciones Estratégicas – Bogotá D.C.

III. Área responsable por la experiencia:

Comandante responsable de contacto que presente la propuesta:

Coronel LEÒN GUILLERMO BÀRON CALDERÒN Cargo: Jefe Oficina de Comunicaciones Estratégicas

Correo electrónico: guillermo.baron@correo.policia.gov.co

IV. Fecha de inicio de la experiencia:

Abril de 2009

V. Área temática y sub-área a que se refiere su experiencia

Comunicación estratégica

VI. Resumen de la experiencia: La comunicación en la Policía Nacional antes del año 2009 se venía gestionando de manera lineal y mediática; sin embargo, las proyecciones institucionales planteadas en términos comunicacionales para el cuatrienio 2010-2014, demandaba una gestión integral en la materia, orientada a fortalecer una cultura de servicio respetuoso, efectivo y cercano al ciudadano, además de incrementar los niveles de credibilidad, confianza y posicionamiento de la Institución y proporcionar las estrategias, canales y medios para garantizar comunidades seguras, solidarias y en convivencia.

Por lo anterior, la gestión de la comunicación se convirtió en un factor crítico de éxito y un elemento transversal en la gestión para incrementar los índices de seguridad y convivencia ciudadana. En consecuencia, se reestructuró la Oficina de Comunicaciones Estratégicas y se propuso ir más allá de una gestión mediática e informativa y evolucionar a una estructura sistémica de comunicación. Esto implicó, una transformación del pensamiento estratégico de las comunicaciones en la Policía Nacional.

A partir de un diagnóstico de comunicación se creó el Sistema de Comunicaciones Estratégicas basado en una visión integral, sistémica y en red desde la gestión de cuatro ejes: gestión de la comunicación organizativa, gestión de vínculos con la comunidad, gestión de relaciones estratégicas y plataforma integral de medios.

COEST OFICINA DE COMUNICACIONES ESTRATÉGICAS

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VII. ¿Qué se perseguía colocando en práctica esta experiencia?

Tener una visión, política y una responsabilidad de conjunto sobre la gestión de las comunicaciones de la Policía Nacional, en respuesta a las necesidades del direccionamiento estratégico de la Institución.

Contar con una plataforma estratégica que permita dar respuestas eficientes a las realidades cambiantes de su entorno.

Gestionar las relaciones y vínculos con la sociedad y la ciudadanía, para construir credibilidad y confianza.

Establecer procesos de comunicación para conocer las necesidades y expectativas de la comunidad.

Posicionar las ventajas y beneficios de la gestión de la comunicación y convertirla en un eje de gestión para la Institución.

Incrementar el conocimiento de los funcionarios sobre la Institución, su labor y el rol de las unidades; además, de contribuir en la dinamización del Sistema de Gestión Integral.

Consolidar una cultura institucional sólida basada en los principios y valores, en un marco moral de respeto por el equilibrio personal, profesional y laboral, para potencializar el proyecto de vida personal e institucional.

VIII. Contexto de la experiencia.

Implementación y certificación del proceso de comunicación pública

Comunicación pública según el Modelo Estándar de Control Interno: el Modelo Estándar de Control Interno, MECI, que surge a partir de la estructura establecida por la Ley 87 de 1993 para el Sistema de Control Interno, el cual fue adoptado por el Estado colombiano a través del Decreto 1599 de 2005. El componente de comunicación pública del MECI lo conforman tres (3) elementos:

Comunicación organizacional: elemento de control, que orienta la difusión de políticas y la información generada al interior de la entidad pública para una clara identificación de los objetivos, estrategias, planes, programas, proyectos y la gestión de operaciones hacia los cuales se enfoca el accionar de la entidad.

Comunicación informativa: elemento de control, que garantiza la difusión de información de la entidad pública sobre su funcionamiento, gestión y resultados en forma amplia y transparente hacia los diferentes grupos de interés y externos.

Necesidades requeridas por la sociedad en materia de seguridad y convivencia se evidencian a través de las encuestas de percepción ciudadana.

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IX. Medios utilizados

Costo del proyecto: trescientos millones de pesos Otros apoyos: Asesoría Grupo SAF, consultores en Comunicación Estratégica Capacitación de 4 integrantes de Comunicaciones estratégicas (COEST) en especialización en comunicación organizacional. Referenciaciòn con otras entidades. Participaron 7 funcionarios

X. Equipo de trabajo institucional

Oficina de Comunicaciones Estratégicas

Direcciones y oficinas asesoras

Unidades policiales desconcentradas.

XI. Resultados logrados

• Fortalecimiento de la estructura orgánica de COEST – pasar de una estructura

líneas a un sistema

• Gestión estratégica a través del sistema de comunicaciones estratégicas

• Gestión de medios estratégicos que responden a las necesidades

comunicacionales de la Policía y del entorno que ella impacta.

• Posicionamiento de la Oficina de Comunicaciones Estratégicas, como eje

articulador de la gestión en la Institución.

• Trabajo articulado y en red con todas las unidades.

• Consecución de vínculos estratégicos para el fortalecimiento de COEST y

facilitar el acercamiento con la comunidad.

• Construcción de doctrina policial en el campo de la comunicación estratégica.

(elaboración del Reglamento de identidad, imagen y comunicación para la Policía

Nacional y Elaboración del Tomo VI Liderazgo y comunicaciones estratégicas)

• Definición de políticas de comunicación e información para la Policía Nacional.

• Definición de metodología de trabajo para los proyectos y estrategias de comunicación

31

I. Título de la experiencia

CONCURSO NACIONAL DE BUENAS PRÁCTICAS PEDAGÓGICAS

II. Unidad / ciudad

Dirección Nacional de Escuelas – Bogotá

II. Área Responsable por excelencia

Comandante responsable que presenta la propuesta:

Brigadier General. EDGAR ORLANDO VALE MOSQUERA Cargo: Director Nacional de Escuelas Correo Electrónico: dinaejefat@policía.gov.co

IV. Fecha de inicio de la experiencia

Abril del año 2009

V. Área temática y sub-área a que se refiere su experiencia

Área: Educativa

Sub-área: Pedagógica

VI. Resumen de la experiencia

La Dirección Nacional de Escuelas como responsable de direccionar el Proyecto Educativo

Institucional, ha dispuesto la realización del concurso “BUENAS PRÁCTICAS

PEDAGÓGICAS”, con el fin de fortalecer el cumplimiento de las políticas educativas; generar

doctrina pedagógica institucional; construir nuevas metodologías de aprendizaje; implementar

nuevas y mejores prácticas pedagógicas en las Escuelas de Policía Nacional y garantizar así,

una educación con calidad y pertinencia.

Dicha experiencia surgió motivada esencialmente por la necesidad de mejorar el componente

pedagógico de la Institución a nivel Nacional elevando paralelamente el nivel de participación

de todas las Escuelas de Policía en la construcción de un mejor modelo educativo. Los

elementos articuladores de la práctica exitosa, fueron establecidos mediante instructivo y se

relacionan con presentar una experiencia pedagógica, significativa que transforme las formas

de enseñar y aprender a nivel nacional e institucional, atendiendo los siguientes aspectos:

Criterios Metodológicos: haciendo referencia al formato escrito en el que debería ser

presentada la propuesta y sus características.

Criterios de participación: haciendo referencia al modo de divulgación de la propuesta y al fin

DINAE DIRECCIÓN NACIONAL DE ESCUELAS

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último de hacer de la misma una herramienta incluyente de las demás escuelas.

Criterios y requisitos de presentación: haciendo referencia a las normas ortográfica,

bibliográficas y de presentación del documento que contiene la propuesta a presentar.

Criterios de evaluación: haciendo referencia a la ponderación de los porcentajes en los cuales

se califica la propuesta

Pertinencia del trabajo (aplicación del enfoque educativo por competencias, la política del humanismo, articulación de la ética, los DD.HH., los principios y valores, entre otros aspectos) 30%.

Impacto, aporte y aplicabilidad a la educación policial 30%

Creatividad e innovación 20%.

Calidad: coherencia, pertinencia y logros alcanzados 15%

Presentación formal (redacción, ortografía, metodología) 5%

Esta práctica constituye una de las estrategias desde las cuales la Dirección Nacional de

Escuelas trabaja constantemente para potenciar el desarrollo intelectual de sus integrantes.

Para el cumplimiento de este propósito, la comunidad educativa de las diferentes escuelas, se

constituyó en nuestro principal soporte, en tal sentido, la práctica presentada por cada unidad

privilegio una gestión académica con vocación, convicción y deseo de enseñar, lema que

expresa el papel dinamizador de cada escuela en la formación Integral de sus estudiantes.

La práctica pedagógica exitosa se presentó en una jornada académica con concentración

exclusiva de tres días, uno de capacitación con seminarios - taller y los otros dos, con la

intervención de las 26 escuelas de policía, donde cada una desarrolla su ejercicio pedagógico

y demuestra con evidencias creativas los desarrollos y logros de su proyecto pedagógico,

durante esta jornada participan cinco (5) representantes de cada escuela, los ponentes de

cada propuesta, el jurado que valida las propuestas y las autoridades académicas de la

Dirección Nacional de Escuelas (DINAE), finalizadas las intervenciones de las escuelas, el

jurado consolida resultados, estimula las cinco (5) mejores prácticas y asigna

reconocimientos. Actualmente se han desarrollado dos experiencias a este nivel, una el mes

de noviembre de 2009 y otra durante el mes de agosto de 2010.

VI. ¿Qué se perseguía poniendo en práctica esta experiencia?

Objetivo general

El segundo concurso “Buenas Prácticas Pedagógicas” pretende fortalecer el componente

pedagógico de la educación policial a nivel nacional, mediante estrategias significativas de

aprendizaje, conducentes a promover una educación humanista, sustentada en principios y

valores, con énfasis en el respeto por los derechos y libertades ciudadanas, como legado

constitucional prioritario en nuestra misión.

Objetivos específicos:

Mejorar los niveles de competencia en lo cognitivo, actitudinal y procedimental en los estudiantes, mediante la aplicación de nuevas y mejores estrategias de aprendizaje.

33

Incentivar la investigación educativa en las escuelas de policía y centros de instrucción.

Generar doctrina educativa y aplicarla en escenarios reales de la educación policial.

Valorar el componente pedagógico como el eje esencial del proceso enseñanza- aprendizaje.

Generar espacios de reflexión y análisis que permitan posicionar y proyectar la educación policial.

Mejorar el desempeño de los docentes, mediante la demostración de experiencias pedagógicas que aporten a su quehacer educativo.

Dinamizar la implementación del enfoque educativo por competencias en la educación policial.

Promover la producción académica de los docentes de las escuelas de policía y centros de instrucción.

Estimular las prácticas pedagógicas innovadoras en la educación policial, a través de experiencias educativas compartidas y con posibilidad de replicar en otras unidades.

Reconocer la labor de las escuelas de policía y centros de instrucción que promueven el enfoque educativo por competencias.

Difundir e Intercambiar experiencias pedagógicas enriquecedoras para todos aquellos comprometidos en la educación policial.

VIII. Contexto de la experiencia

Aspectos Institucionales

Plan Estratégico Institucional 2007 – 2010.

Política de Defensa y Seguridad Democrática Presidencia de la República.

Lineamientos Generales de Política Para la Policía Nacional de Colombia, TOMO I.

Política Estratégica Operacional y del Servicio de Policía, TOMO II.

Política de Integridad Policial y Seguridad Operacional. TOMO III.

La Política Estratégica Educativa “Sistema Educativo Policial” TOMO IV.

Plan de Desarrollo Dirección Nacional de Escuelas

Plan de Acción Dirección Nacional de Escuelas.

Instructivo No. 000003 DINAE OBESP del 18 de enero de 2010 “Desarrollo Concurso Buenas Prácticas Pedagógicas en las Escuelas de Policía”.

Plan de Trabajo Año 2010 Grupo Observatorio Educativo para el Servicio de Policía.

Factores determinantes para la introducción de la práctica

Desarrollo de una cultura educativa fundamentada en las buenas prácticas pedagógicas.

Consolidar espacios educativos humanos a partir de las buenas prácticas pedagógicas.

Consolidación y aplicación del Modelo Pedagógico Institucional, que privilegia el aprendizaje autónomo y significativo.

Apropiación de nuevas prácticas que posibiliten mejorar los estándares de calidad de la educación policial.

Generación de doctrina educativa propia para la formación policial.

Dinamizar el desarrollo de la política educativa desde el nivel central (DINAE) con participación de las unidades desconcentradas (escuelas).

Desarrollar jornadas pedagógicas que permitan a las escuelas mostrar sus fortalezas y enriquecerse de manera mutua y permanente a partir de varias experiencias.

Interiorizar conceptos y formas de hacer educación en el contexto policial.

34

Sensibilizar a la comunidad educativa de las escuelas, respecto a su papel preponderante en la formación de los profesionales de policía y el impacto de esta tarea, en la prestación del servicio de policía.

Reflexionar respecto a los nuevos retos de la educación policial.

IX. Medios utilizados

Los costos y recursos utilizados para esta práctica son reducidos, en atención a que los

desarrollos que se dan durante su aplicación, se gestan dentro del contexto de las escuelas,

para lo cual se utilizan los medios físicos, tecnológicos y logísticos disponibles.

Sin embargo, algunas de las propuestas teniendo en cuenta sus características y

particularidades, han permitido el desarrollo de software, procedimientos, material didáctico y

producción de diferentes documentos, entre otros, los cuales han requerido algunos niveles de

inversión por parte de las escuelas, sin que ello haya generado recursos adicionales a los ya

asignados.

Respecto a la jornada pedagógica que se realiza en el nivel central, para desarrollar el

Concurso de las Buenas Prácticas Pedagógicas, se utilizan escenarios de las escuelas con

sede en Bogotá y ponentes voluntarios de alto nivel, así como representantes del Ministerio de

Educación Nacional.

De igual manera la premiación se hace otorgando estímulos de carácter institucional

(permisos, bonos económicos o para entradas a los clubes de la policía, así como

publicaciones y agendas donadas por varias entidades).

X. Equipo de trabajo institucional

Dirección Nacional de Escuelas a través del Grupo Observatorio Educativo para el Servicio de Policía, el cual genera y lidera actualmente la propuesta, como estrategia que permite articular la política educativa con la gestión académica de las escuelas, especialmente en lo relacionado con los ejes conceptuales de la educación policial relacionados con formación integral, enfoque humanista y enfoque por competencias.

Escuelas de Policía (asesores pedagógicos, jefes de área, comandantes y docentes)

XI. Resultados logrados

Teniendo en cuenta que esta práctica se ha desarrollado en dos ocasiones, se presentan los

siguientes resultados:

II CONCURSO DE BUENAS PRÁCTICAS PEDAGÓGICAS AÑO 2010

Para el año 2010, en desarrollo del concurso de las Buenas prácticas pedagógicas, se logró la

aplicación y replicabilidad de las siguientes experiencias pedagógicas:

35

EXPERIENCIAS PEDAGÓGICA AÑO 2010

Fortalecimiento de las competencias genéricas en los cadetes y alféreces - ECSAN Escuela de Cadetes de Policía “General Francisco de Paula Santander”.

La pedagogía lúdica aplicada a la docencia policial - Escuela de Suboficiales Gonzalo Jiménez de Quesada.

PP Sabelotodo en formación policial - Escuela Nacional de Carabineros.

Simulador para prácticas en Policía judicial - Escuela de Carabineros Eduardo Cuevas. <<<<<

El desarrollo comunitario como escenario pedagógico para el fortalecimiento de las competencias institucionales - Escuela de Carabineros Rafael Núñez.

Equipo de educación policial infantil “EDIPO” -Escuela de Carabineros de la Provincia de Vélez.

Propuesta para mejorar las estrategias metodológicas que utilizan los docentes en el proceso de enseñanza – aprendizaje - Escuela Antonio Nariño.

<<<

El proceso penal llevado a la práctica pedagógica - Escuela Carlos Eugenio Restrepo

Practicas de vigilancia por cuadrante como estrategia de evaluación en los alumnos - Escuela Gabriel González.

Las herramientas tecnológicas están ahí. ¿Qué esperas para usarlas? - Escuela Rafael Reyes. <

El docente virtual, una innovación pedagógica como herramienta en la formación policial - Escuela Simón Bolívar.

Construcción e implementación de un software que desarrolle dilemas éticos policiales - Escuela Provincia del Sumapaz. <<

Ética, moral y valores - Escuela Miguel Antonio Mena Castillo.

Enseñanza de los derechos humanos y el derecho internacional humanitario aplicado a las operaciones aéreas de la Policía Nacional - Escuela de Aviación Policial.

Técnicas de adiestramiento canino en obediencia básica - Escuela de Guías y Adiestramiento Canino

Desarrollo del seminario de pruebas de identificación preliminar modalidad semi presencial - Escuela de Investigación Criminal

Aprendiendo, diseñando, construyendo - Escuela de Telemática y Electrónica

Seminario para fortalecer habilidades y destrezas en la conducción de motos - Escuela de Seguridad Vial

En la actualidad se están consolidando las memorias de esta práctica tomando los desarrollos

36

de cada escuela, con el fin de presentar la publicación de esta experiencia y garantizar que

cada una de las experiencias allí descritas, constituya una lección aprendida útil, para la

formación de los profesionales de policía en las 26 Escuelas del país.

XII. Otros resultados

Teniendo en cuenta la participación de la Universidad de la Sabana como Jurado Externo

Evaluador de las diferentes prácticas pedagógicas, ésta entidad educativa valoró el trabajo

desarrollado por la Dirección Nacional de Escuelas a través de sus unidades desconcentradas

e invitó a la DINAE a presentar el proyecto en el III CONGRESO INTERNACIONAL DE

PEDAGOGÍA, evento denominado “Ecología Humana Innovación para la Institución

Educativa”, desarrollado durante los días 21,22 y 23 de Octubre de 2010, en las instalaciones

de la Universidad.

En este sentido, otros resultados evidentes de haber participado en dicho congreso son:

Posicionamiento de la Policía Nacional en el contexto nacional e internacional, por la altura del evento y sus participantes.

Socializar con la comunidad externa los desarrollos de la policía en materia educativa, por cuanto se presentó la práctica pedagógica como componente de la doctrina educativa institucional y además, se desarrolló un ejercicio real, para lo cual se seleccionó la Práctica Pedagógica de la Escuelas de Vélez: “ Equipo de educación policial infantil EDIPO”, estrategia que ha permitido a la escuela impactar de manera positiva su contexto, apoyar al desarrollo de su comunidad y fortalecer las competencias de los futuros egresados.

Publicación de un artículo sobre las prácticas pedagógicas policiales en la Revista Internacional Magisterio – Educación y Pedagogía Edición No. 47 Noviembre de 2010.

Finalmente, la Dirección Nacional de Escuelas considera que la actividad descrita

anteriormente constituye una buena práctica policial, por cuanto concibe la pedagogía como el

componente esencial a través del cual se hace más humana y menos compleja la educación.

De igual manera, este concepto irradia unos niveles de calidad en la educación que en últimas

se traducen en aspectos propios de la calidad del servicio de policía, en ese sentido, no existe

educación sin pedagogía, pues es esta última la que hace de la institución educativa sea una

organización humana y social diferencial, capaz de propiciar mejor calidad de vida a las

personas y un efectivo desempeño en su rol como profesional.

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I. Título de la experiencia

VIRTUALIZACIÓN DEL PROCESO DE SELECCIÓN E INCORPORACIÓN.

II. Unidad/ Ciudad Dirección de Incorporación / Bogotá

III. Área responsable por la experiencia

Comandante responsable que presenta la propuesta:

Coronel ÁLVARO ÁLVAREZ FERRO Cargo: Director de Incorporación Correo electrónico: jefat.dinco@policia.gov.co

IV. Fecha de inicio de la experiencia:

Enero del 2009.

V. Área temática y sub-área a que se refiere su experiencia

Telemática - Dirección de Incorporación

VI. Resumen de la experiencia

La sistematización del proceso de Selección e Incorporación se da mediante la utilización de un ambiente WEB dinámico (SINCO), cuyo objetivo es brindar un servicio eficiente y eficaz al cliente interno y externo. Asimismo, mejorar y obtener una herramienta que permita la toma de decisiones a nivel gerencial, administrativo y operacional, la cual disminuya los costos y facilite el trámite para el usuario final.

Se cumple de esta manera lo ordenado mediante la Ley de Antitrámites del Gobierno en Línea.

VII. ¿Qué se perseguía colocando en práctica esta experiencia?

Facilitar al cliente interno y externo una herramienta de fácil manejo en el registro de información, que permita administrar en forma eficiente y eficaz el proceso de selección e incorporación en la policía nacional, a fin de lograr un cubrimiento a nivel nacional o internacional. VIII. Contexto de la experiencia

Ley antitrámite 962 del 2005 Creación de la Dirección de incorporación mediante la resolución 4222 del

22/11/2006 y se determinan algunas funciones. Protocolo de Admisiones Resolución No. 033307 del 22 del octubre. por la cual se modifica la estructura

DINCO DIRECCIÓN DE INCORPORACIÓN

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interna de la Dirección de Incorporación. Política de la seguridad de las comunicaciones instructivo 028 de agosto de 2008

DIPON y instructivo 015 de abril de 2009 DINCO.

X. Medios utilizados

Costo del proceso de virtualización documental del proceso de selección e incorporación para la FASE I $ 177.552.205, implementación en una plataforma ASP.NET con base de datos Oracle versión 10 g- línea

FASE II en el año 2009 se implemento la seguridad fase con nuevas funcionalidades por un valor de $ 154.750.000,oo

Contratación firma GATTACA

Tres funcionarios de la Dirección de Incorporación

XI. Equipo de trabajo institucional

Dirección de Incorporación

Regionales de Incorporación

Dirección Administrativa y Financiera

Oficina Telemática DIPON.

XII. Resultados logrados

Resultados verificables a través de indicadores:

Mediante encuesta de medición de satisfacción de los usuarios funcionales DINCO, sobre la utilidad del sistema SINCO, se obtuvo una satisfacción alta por parte de los usuarios internos; así mismo el análisis efectuado concluye, que la Dirección de Incorporación cumple con el direccionamiento tecnológico, en lo que corresponde al desarrollo e innovación para el mejoramiento continuo del proceso de selección e incorporación y del mandato del Gobierno en Línea.

Premios y reconocimientos públicos

La Dirección de Incorporación está considerada entre una de las mejores direcciones de la Policía Nacional, en el cumplimiento de la política del Gobierno en Línea.

Otros resultados

Los usuarios del sistema de información muestran gran acogida al nuevo sistema, lo que hace viable que para el próximo año, el proceso de selección e incorporación se realice en forma virtual en su totalidad.

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I. Título de la experiencia

MODELO DE GESTIÓN HUMANA FUNDAMENTADO EN COMPETENCIAS

II. Unidad/Ciudad

Dirección de Talento Humano / Bogotá

III. Área responsable por la experiencia

Comandante responsable que presenta la propuesta:

Brigadier General JORGE HERNANDO NIETO ROJAS Cargo: Director de Talento Humano Correo electrónico: jorge.nieto@correo.policia.gov.co jefat.ditah@policia.gov.co

II. Fecha de inicio de la experiencia: junio de 2006

Área temática y sub-área a que se refiere su experiencia: Modelo de Gestión Humana Fundamentado en Competencias, como el centro de la estrategia, mejorar la calidad de vida de los hombres y mujeres policiales.

III. Resumen de la experiencia

Implementación del Modelo de Gestión Humana Fundamentado en Competencias, posicionando el capital humano, como el centro de la estrategia, mejorando la calidad de vida de los hombres y mujeres policiales, para impactar la efectividad en el servicio policial.

Desde este marco de acción, la Dirección General de la Policía Nacional de Colombia, a través de esta herramienta gerencial, selecciona los mejores hombres y mujeres, los forma y capacita con un sistema educativo revolucionario basado en competencias, identifica los perfiles y competencias de los cargos con el fin de efectuar la ubicación laboral del personal, incrementa los niveles de calidad de vida, a través del mejoramiento del clima laboral, fortalecimiento de la cultura del reconocimiento, potenciación del conocimiento, incrementando las competencias laborales dirigidas a cualificar y desarrollar las habilidades del hombre y mujer policía, incorporando en forma efectiva el capital humano de la Institución, posicionándola a nivel nacional e internacional como líder en procesos de renovación en la administración pública de las instituciones del Estado, constituyéndose esta en una experiencia gerencial exitosa.

IV. ¿Qué se perseguía colocando en práctica esta experiencia?

La aplicación del Modelo de Gestión Humana Fundamentado en Competencias, se ha operacionalizado a través de tres componentes “Planeación, Gestión y Desarrollo”, que articula los procesos de administración del talento humano en la Institución, como: Selección e incorporación, Formación, Ubicación Laboral, Evaluación del Desempeño, Análisis Ocupacional, Seguridad Social, Estímulos e Incentivos, Bienestar Laboral, Plan de Carrera,

DITAH DIRECCIÓN DE TALENTO HUMANO

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Clima Institucional, Inducción y Reinducción; enmarcado en un sistema ético policial en donde los valores y principios permean cada uno de estos procesos, monitoreados mediante indicadores de gestión en el cuadro de mando integral Suite Visión Empresarial (S.V.E.).

Grafica No. 2 Representación del Modelo de Gestión Humana

Cada uno de los procesos de la gestión del talento humano, están articulados, agregando valor al resultado final y convirtiéndose en insumo para el proceso siguiente, es así como:

La proyección y planeación de planta, con la Tabla de Organización Policial T.O.P y la descripción de los cargos con sus perfiles y competencias, junto con el análisis ocupacional y el manual de funciones, son insumos vitales para el proceso de Selección e Incorporación, donde se identifica el umbral mínimo en el aspirante a ingresar a la Institución, sirviendo de entrada al proceso de Formación en el subteniente o el patrullero, orientado a desarrollar y fortalecer las competencias necesarias, que a su vez es utilizado en su Ubicación Laboral, facilitando que el personal se desempeñen de manera exitosa en los cargos asignados.

Esta articulación de los procesos en la Policía Nacional, se incorpora al Modelo de Gestión Humana Fundamentado en Competencias, permitiendo la mejora en la productividad, competitividad y el mantenimiento de un clima laboral adecuado, que genera relaciones armónicas y de confianza entre sus integrantes.

El talento humano se concibe como el generador de la productividad, entendida como la interacción entre el capital intelectual y la experiencia que conlleva a agregar valor a la gestión de la Institución, lo que permite a la Policía Nacional, promover a través del proyecto de vida de cada funcionario, el desarrollo humano, donde todo servidor público independientemente del cargo, grado y nivel, es responsable de los resultados, del clima institucional y de las relaciones laborales fundamentadas en la humanización del trabajo.

La formación basada en competencias, adquiere su importancia en el desarrollo

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social, laboral y cultural, fundamentado en el pensamiento contemporáneo de la pedagogía y la concepción, que sustenta el capital humano en la era de la gestión del conocimiento, aspecto básico en la prestación de un servicio de calidad a la comunidad.

El enfoque basado en competencias, potencia las habilidades de mujeres y hombres policías para enfrentar, administrar y asimilar el cambio, en lugar de ser destruido o arrasado por él, exigiendo replantear acciones y crear estrategias que faciliten el desarrollo y mejoramiento de las personas, para ejecutar los procesos de acuerdo con las competencias que posee, las expectativas y necesidades de la comunidad.

El Modelo de Gestión Humana fundamentado en Competencias, asegura la efectividad en el servicio policial, a través de comportamientos observables y medibles.

La identificación, validación e implementación de las competencias genéricas y sus comportamientos asociados, permiten detectar en primera instancia, el mínimo de competencias que debe poseer el aspirante para ingresar a la Institución, con el propósito de dar respuesta a las exigencias de orden laboral, de productividad y de calidad en la prestación del servicio policial.

La ubicación laboral del personal, tiene en cuenta los perfiles requeridos por los cargos y las competencias que tiene el funcionario, para asegurar desempeños exitosos, en ambientes motivantes, con un sistema de estímulos e incentivos que fortalece comportamientos productivos en un adecuado clima laboral, posicionando la Policía Nacional a la vanguardia de las entidades estatales en términos del gerenciamiento del talento humano en el país.

Así mismo, el contexto en el que se ejecuta el trabajo, procesos, procedimientos, actividades y tareas, hace posible visualizar la relación entre los comportamientos éticos y los desempeños policiales. La competencia laboral, implica la habilidad de aplicar una serie de capacidades para trabajar exitosamente en diferentes escenarios y bajo diversas situaciones.

Los conocimientos, se combinan con las destrezas y con la percepción ética de los resultados del trabajo en el ambiente, con la capacidad de comunicarse y entender los puntos de vista de su equipo de trabajo y comunidad, al igual que la habilidad para interactuar e intercambiar información, requiriéndose la ejecución articulada de los procesos, situación que lleva a realizar a continuación su descripción.

La ejecución de las competencias, tiene la finalidad de impactar todos los procesos, retroalimentarse, interrelacionarse y articularse constantemente. En este contexto se convierten en:

El enfoque articulador de los procesos de administración del talento humano.

El mecanismo que permite identificar las preferencias asociadas a las competencias del aspirante que ingresa a la Institución.

La formación basada directamente en los niveles de competencia requeridos en el puesto de trabajo en la Policía Nacional.

Las competencias que se identifican usualmente sobre la base de la realidad del trabajo, ello implica que se facilite la participación de los funcionarios competentes, a través de la

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realización de paneles de expertos.

El enfoque educativo que facilita la formación, actualización, entrenamiento y capacitación de los funcionarios de policía, para contribuir al desempeño adecuado en el servicio.

La Dirección de Talento Humano, como dueña del proceso de primer nivel “Direccionamiento del Talento Humano”, viene ejecutando estrategias que permiten la armonización y articulación de la gestión del talento humano, en primer instancia, con la Dirección de Incorporación, Dirección Nacional de Escuelas, Dirección de Bienestar Social y Dirección de Sanidad, con los procesos del segundo nivel y en segunda instancia, haciendo el despliegue a las 93 unidades de Policía en todo el territorio nacional a través de los Comités de Gestión Humana, encargados de ejecutar las líneas de política en el tercer nivel.

Este mecanismo de acción, promueve imperiosamente la unificación de la administración dentro de la Institución, suscitando el desarrollo de los procesos y procedimientos de forma interrelacionada, requiriéndose el establecimiento del trabajo armónico y articulado de las unidades dueñas y responsables de los procesos vistos desde el ámbito de los componentes del modelo de Gestión Humana.

V. Contexto de la experiencia

Directiva Administrativa permanente no. 017 del 04 noviembre de 2008 de Conformación y competencias de los equipos de desarrollo humano.

Resolución 4581 del 07 de Septiembre de 2006 “Por la cual se establece el sistema de ubicación laboral para la Policía Nacional”

Resolución número 00013 del 10 de enero de 2007) “por la cual se modifica la resolución 01746 de 22 de marzo de 2006 y resolución no. 03463 de 05 de junio de 2006"

Resolución número 01744 del 22 de marzo de 2006 “Por la cual se definen los planes de estudios para el proceso de formación, capacitación y especialización del personal de oficiales, suboficiales y nivel ejecutivo de la Policía Nacional”

Resolución número 00461 del 18 febrero 2010 “por la cual se conforman los comités de gestión humana en la Policía Nacional”

Resolución número 01747 del 22 de marzo de 2006 “por la cual se reglamenta el sistema de estímulos e incentivos para el personal de la Policía Nacional”

Resolución número 01748 del 22 de marzo de 2006 “por la cual se reglamenta el sistema de intervención para la medición y el mejoramiento del clima institucional de la Policía Nacional"

Resolución número 01749 del 22 de marzo de 2006 “por la cual se expide el protocolo de inducción y reinducción para el personal de la Policía Nacional”.

Resolución número 01751 del 22 de marzo de 2006 “por la cual se implementan las competencias genéricas en la Policía Nacional".

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VI. Medios utilizados

En el proceso de Selección e Incorporación

La Dirección de Incorporación, consideró importante diseñar una prueba que permite evaluar las nueve competencias genéricas del policía, puesto que éstas son fundamentales no sólo para el proceso de formación educativo y personal, sino también en el ejercicio profesional que actualmente exige la comunidad. De esta manera se estructuró y se implementó el Sistema del Inventario de Preferencias Asociadas a las Competencias – SIPAC.

Beneficios

Sistematizar la información de la preferencia hacia las competencias en aspirantes, estudiantes y profesionales de policía.

Realizar seguimiento a las competencias de los funcionarios de acuerdo al Modelo de Gestión Humana Fundamentado en Competencias.

<<

Brindar información para la toma efectiva de decisiones en la Dirección de Incorporación, Dirección Nacional de Escuelas y Dirección de Talento Humano

Desarrollo de la herramienta

SIPAC 1: Utilizada especialmente para el proceso misional desarrollado por la Dirección de Incorporación (DINCO), para ser aplicado a los aspirantes en las diferentes categorías policiales, que permite determinar y conocer las preferencias de un aspirante, referente a las nueve competencias genéricas del policía, con el fin de hacer seguimiento y apoyar la toma de decisiones para el mejoramiento del proceso de Selección e Incorporación a la Policía Nacional.

SIAPC 2: Utilizada especialmente para el proceso misional desarrollado por la Dirección Nacional de Escuelas (DINAE), para ser aplicado a los estudiantes de las escuelas de formación policial a nivel país, con el fin de determinar y conocer las preferencias de un estudiante, referente a las nueve competencias genéricas del policía, con el fin de realizar seguimiento y apoyar la toma de decisiones para el mejoramiento de los procesos en la etapa de formación Policial.

SIAPC3: Utilizada especialmente por la Dirección de Talento Humano de la Policía Nacional, permitiendo identificar el estado de las competencias genéricas del profesional de policía, con el fin de hacer seguimiento y apoyar la toma de decisiones para el mejoramiento de los procesos en la etapa de ubicación laboral.

De igual forma, en cumplimiento de la Ley 87 de 1993, por la cual se establecen normas para el ejercicio del control interno en las entidades y organismos del Estado relacionadas con la elaboración y aplicación de sistemas de información y de programas de selección de personal, se implementó el aplicativo denominado Sistema de Información de Admisiones - SIADMI, herramienta diseñada inicialmente en ORACLE versión 6i para la sistematización de cada uno de los procesos de las diferentes convocatorias.

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Beneficios

Sistematizar la información de las convocatorias de selección de aspirantes para adelantar cursos de formación, especialidades del servicio policial y la prestación del servicio militar en la Policía Nacional.

Registrar, administrar y controlar la información de los aspirantes en cada una de las etapas del proceso de selección e incorporación, como apoyo en la toma de decisiones.

Sistematizar la información socio-demográfica y evolución de las valoraciones de los aspirantes que realizan el proceso de selección e incorporación en la Policía Nacional.

Brindar información para la toma efectiva de decisiones en la Dirección de Incorporación, para seleccionar el mejor talento humano.

Controlar la evolución del proceso de Selección e Incorporación para la intervención oportuna de las convocatorias.

Controlar que la ejecución de los procedimientos del proceso, se realicen de acuerdo con los lineamientos dispuestos en los instructivos de cada convocatoria y del protocolo de selección e incorporación.

Adicionalmente, se virtualizó el proceso de Selección e Incorporación, a través del Sistema de Información de Incorporación SINCO, cuyo fin primordial es el de almacenar toda la información de los aspirantes y su desempeño en las diversas valoraciones del proceso de Selección e Incorporación de la Policía Nacional, teniendo en cuenta las etapas de planeación, ejecución y evaluación definidas en el Protocolo de Selección e Incorporación, desarrollado en herramientas para plataformas .NET.

Beneficio

Permitir al aspirante, el acceso al sistema en ambiente WEB, con el propósito de que este puede hacer un seguimiento a su proceso de selección en cada una de las etapas.

En el proceso de formación, actualización y entrenamiento

El desarrollo de la educación policial, ha evolucionado a través los alcances y retos que impone la sociedad y las demandas del servicio de policía; hombres y mujeres garantes de la seguridad ciudadana y gestores de paz de los colombianos, hoy se capacitan, especializan y actualizan a través de la plataforma virtual www.policia.edu.cov, sitio WEB, que provee información para fortalecer el nivel de desempeño del personal policial en todos los rincones del país.

La herramienta plataforma virtual, es una respuesta a las demandas y necesidades del personal por ser cada día mejores seres sociales, en el mundo de la innovación y cambio a través de la utilización de las TICs (tecnologías de la información y comunicación), se desarrollan espacios virtuales donde profesor y estudiante emulan por desarrollar aprendizaje y enseñanza, como efecto biunívoco de la comunicación pedagógica y didáctica.

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Programas académicos dirigidos a la población policial, han renovado la confianza y el compromiso de hombres y mujeres por estar, conocer y aplicar en vanguardia, los últimos avances y conocimientos en desarrollo de habilidades y destrezas que les permiten actuar de forma efectivas frente a la comunidad en general.

La plataforma virtual, permite direccionar el desarrollo de programas de formación, actualización, capacitación, en los cursos de ascenso y de actualización en conocimientos policiales y otros componentes temáticos que permiten desarrollar competencias del profesional de policía.

Actualmente 2.775 patrulleros, realizan curso de profesionalización para la gestión policial – curso de formación de subintendentes, en la Escuela de Suboficiales Gonzalo Jiménez de Quesada, a través de la metodología virtual en uso de la plataforma virtual www.policia.edu.co, como estrategia de cobertura y de acercamiento al uso de medios tecnológicos del futuro hombre y mujer policía digital, factor de modernización del concepto de hombre policía que atiende día a día a la comunidad.

En desarrollo del proceso de Capacitación y Actualización del personal del nivel directivo, cursos y programas académicos, fundamentan el uso de herramientas y tecnologías de punta, entre ellas la plataforma virtual educativa de la Policía Nacional, toda vez que se convierte en la estrategia didáctica que innova y desarrolla progresivamente la utilización del medio masivo de enseñanza y aprendizaje de la Dirección Nacional de Escuelas.

Cifras, hechos y datos de los usuarios de la plataforma virtual educativa www.policia.edu.co

La plataforma virtual, presta sus servicios a la comunidad educativa policial a partir del 4 de noviembre de 2008, así mismo durante el año 2009 y 2010, se han registrado 454.303 visitantes, como muestra del reconocimiento de la herramienta que presta servicios de consulta, información académica, foros, chats, e-learning, módulos que enriquecen el desarrollo del proceso de enseñanza y aprendizaje del personal de la Institución Policial. Hasta la fecha el total de personal capacitado a través de la plataforma virtual, asciende a 75.424 usuarios, formando 832 tutores, como garantes de la gestión educativa del proceso de enseñanza y aprendizaje a través de la metodología virtual. Programas y cursos desarrollados en la plataforma

Arquitectura SIGAC (Sistema de Gestión Académica)

El Sistema de Información de Gestión Académica, creado en el año 2005, es una aplicación Institucional para el apoyo de la Misión Educativa, cuya plataforma se encuentra en el Portal de Aplicaciones de la Policía Nacional en ambiente WEB.

La estructura del SIGAC, se basa en los siguientes módulos:

Módulo académico: manejo de programas académicos, programación de horarios, registro académico, control clases, evaluación de docentes, programas académicos y personal egresado por competencias.

Módulo educación continuada: programación, desarrollo y evaluación de eventos tales como cursos, seminarios, diplomados, conferencias.

Módulo de investigaciones: permite realizar el seguimiento de los proyectos de investigación que se adelantan bajo la orientación del Centro de Investigación de la

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Dirección Nacional de Escuelas y las Áreas de Investigación de las Escuelas. Equipos Móviles de Capacitación Como propuesta que desarrolla el ámbito educativo de fortalecimiento de las competencias del profesional de policía, la Dirección Nacional de Escuelas, implementó la estrategia EMCAP (equipos móviles de capacitación), que se consolidan en equipos de trabajo competentes en el desarrollo educativo para asesorar, colaborar en la construcción de nuevos conocimientos, prácticas, y aplicación de procedimientos de policía coherentes a las normatividad vigente, trabajo dedicado a la población policial que labora en distritos, estaciones, subestaciones y corregimientos de policía, visualización inherente al servicio de policía, toda vez que los equipos de policía educativos de la Dirección Nacional de Escuelas, concentrados en unidades desconcentradas Escuelas de Policía, llegan a los sitios más apartados del territorio nacional. Actualmente se cuenta con 53 EMCAP, los cuales han capacitado personal de la institución en temas policiales y otros que fortalecen en nivel de desempeño laboral para el servicio de policía, por tanto en el año 2009, la cifra de policiales capacitados por los equipos móviles de capacitación fue de 40.190 y en lo corrido durante el año 2010 la cifra asciende a 58.190 funcionarios de la Policía Nacional. Esta estrategia se implementa en respuesta al Modelo de Gestión del Talento Humano, que busca elevar el nivel de profesional del personal de la institución, como garantía para el desarrollo de competencias laborales para prestar un servicio efectivo a la comunidad. Centro de Idiomas

En atención a la modernización de la institución y a la implementación de las políticas institucionales, el proyecto educativo institucional PEI, contempla el desarrollo e implementación de estrategias, que permiten al hombre y mujer policía conocer, aprender, aplicar y hablar otras lenguas, creándose el Centro de Idiomas en el nivel central, en Bogotá como respuesta a las demandas del servicio de la capital del país, haciendo despliegue a laboratorios y centros de idiomas en escuelas de Policía y unidades operativas, para masificar el bilingüismo como perspectiva en la formación profesional del hombres y mujeres competentes para el servicio de policía.

De esta manera, los horizontes se han ampliado con la consolidación de convenios de cooperación internacional, por ejemplo: con la universidad de Nebraska en los Estados Unidos de Norte América, como respuesta al fortalecimiento de las competencias del hombre y mujer bilingüe de la institución.

Poli-café

Se organizaron 65 Poli cafés, ubicados en los Comandos, Distritos y Estaciones de Policía a lo largo del territorio nacional; los cuales cuentan con equipos de cómputo con conexión a internet a disposición de los policías, acercándolos a la formación virtual para el fortalecimiento de sus competencias laborales. Red Inalámbrica Wifi Con el fin de aprovechar el espectro que amplía la gama de comunicación entre los campus universitarios educativos, seis (6) escuelas de policía cuentan con red inalámbrica Wifi, lo

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cual las coloca a la vanguardia de los establecimientos educativos modernos, en el uso de tecnologías de información y comunicación.

El programa de computadores para todos

Es una estrategia que involucra la consecución de equipos de computador portátil y de escritorio, para afianzar el compromiso del policial con la institución educativa, y así mejorar las competencias laborales a través del uso y acceso a la plataforma virtual, este desarrollo se lleva a cabo mediante convenio de cooperación administrativo con empresas comerciales que ofertan y facilitan la adquisición de equipos de cómputo para el personal de policiales a través de la financiación.

En el proceso de Seguridad social

La adquisición de tecnología (software, hardware y comunicaciones) necesaria para conformar el Sistema de Información de Sanidad Policial a escala nacional, integra los procesos tanto administrativos como asistenciales, desarrollados en concordancia con los lineamientos establecidos por el Gobierno Nacional y brindar a los usuarios del subsistema de salud eficiencia, efectividad y oportunidad en los servicios prestados, favoreciendo la calidad de vida de los funcionarios.

Esta red tecnológica, se encuentra conformado por 27 módulos en las Empresas Promotoras de Salud E.P.S y 23 módulos en las Instituciones prestadoras de servicio a través del sistema de interfaz (conectado) con otros sistemas adquiridos o construidos por la Dirección de Sanidad como son:

El Sistema de Información de Sanidad Policial, el cual permite tener información en línea sobre la atención en salud, la posibilidad de consultar la Historia Clínica de cualquier paciente en cualquier momento y en cualquier sitio en donde se tenga el software, conocer la ubicación de cualquier paciente en el ámbito hospitalario y de urgencias, identificar las órdenes de medicamentos y procedimientos ordenados, efectuar análisis de oferta y demanda y conocer que actividades realmente efectúa cada profesional.

Beneficios

Controlar el consumos y facturación de medicamentos en tiempo real, disminución de errores en la digitación de fórmulas, validación de afiliación en tiempo real, control en la medicación manual de la red interna, validación en línea de los procesos de autorización, fármaco-vigilancia y comité técnico científico, control de los tiempos de formulación, dispensación y entrega de pendientes, sistematización de 546.699 historias clínicas entre otros.

En el proceso de procedimientos de personal

Teniendo en cuenta que la tecnología juega un factor importante en la estrategia para la administración del Talento Humano, se ha desarrollado e implementado El Sistema Único de Información Gerencial del Direccionamiento del Talento Humano, para la toma de decisiones, integrado entre la Dirección de Talento Humano, Dirección de Sanidad, Dirección de Bienestar Social, Dirección de Incorporación, Dirección Nacional de Escuelas, Dirección Administrativa y financiera, Inspección General, integrándose toda la información relacionada

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con el funcionario desde su ingreso hasta su retiro.

En este sistema se puede consultar información relacionada con:

Información del proceso de incorporación.

Información básica del empleado.

Información familiar

Información institucional y laboral

Dotación de personal, vehículos y bienes (entrega de elementos para el servicio y dotación de uniformes)

Prestación de los servicios de Sanidad (citas medicas, excusas de servicios, definición de situación médico laboral)

Orden de captura (antecedentes penales del funcionario)

Investigaciones e información jurídica o disciplinaria

Información de quejas y reclamos (sobre el funcionario)

Programas académicos (participación del funcionario en eventos de formación, actualización, entrenamiento, inducción, reinducción y capacitación)

Uso de centros vacacionales

Otorgamiento de incentivos y reconocimientos (felicitaciones, condecoraciones, permisos, selección como personaje destacado, comisiones, beca, entre otros).

Expedir diplomas con firmas digitalizadas que certifican el reconocimiento de condecoraciones y distintivos, oportunamente.

La articulación, permite que los procedimientos específicos de cada dirección por misionalidad, puedan complementarse y automatizarse, sin necesidad de hacer requerimientos manuales.

De igual forma, se cuenta con la Herramienta BI (Business Intelligent), como una gran bodega de inteligencia de negocios, a través de la cual se generan reportes estadísticos, numéricos y descriptivos, mediante el análisis de una amplia gama de datos de los empleados, que se une en el Sistema de Administración del Talento Humano SIATH, con presentaciones interactivas a través de gráficas de todo tipo para la toma de decisiones, que ilustran a primera vista la situación del personal de la Policía Nacional, en forma individual o por unidad.

<El concepto técnico de DRIL DOWN, incorporado en esta herramienta permite búsquedas específicas dentro de un objeto, haciendo clic sobre el mismo, ejemplo. dentro del mapa de Colombia, al hacer clic en un departamento, se observa el dispositivo o parte de esa unidad, por categorías, podemos seguir haciendo clic sobre una categoría y visualizará la categoría por grados, después por nombres y así sucesivamente, hasta llegar al mínimo detalle de consulta.

Beneficios

Establecer consulta única gerencial.

Automatizar los procesos y procedimientos de cada una de las Direcciones involucradas por misionalidad en la gestión del talento humano.

Elabora informes macros gerenciales para la toma de decisiones.

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Unificar criterios en la actualización de la información.

Permitir el control de calidad de la información sistematizada por cada una de las unidades comprometidas.

Unificar reportes estadísticos.

Establecer una sola herramienta de consulta. BI. (Business Intelligent)

Facilitar el acceso a la información a través de las bondades WEB. Navegar y Explorar con páginas interactivas.

Controlar, roles y niveles de usuarios que consultan la información.

Asignación de correos personales institucionales, en coherencia con la implementación de tecnologías, que fortalecen las competencias del policía exitoso para el servicio a la comunidad, actualmente 130.000 miembros de la institución, tiene cuentas de correo personal institucional, mejorando la oportunidad y los tiempos de respuesta como canal de comunicación entre la institución y sus funcionarios.

VII. Equipo de trabajo institucional <<

Dirección de Incorporación

Dirección Nacional de Escuelas

Dirección de Talento Humano

Dirección de Bienestar Social

Dirección de Sanidad

VIII. Resultados logrados

La plataforma virtual, presta sus servicios a la comunidad educativa policial a partir del 4 de noviembre de 2008, así mismo durante el año 2009 y 2010, se han registrado 454.303 visitantes, como muestra del reconocimiento de la herramienta que presta servicios de consulta, información académica, foros, chats, e-learning, módulos que enriquecen el desarrollo del proceso de enseñanza y aprendizaje del personal de la Institución Policial. Hasta la fecha el total de personal capacitado a través de la plataforma virtual, asciende a 75.424 usuarios, formando 832 tutores, como garantes de la gestión educativa del proceso de enseñanza y aprendizaje a través de la metodología virtual.

Satisfacción laboral comparativo años 2006, 2008 y 2010

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AÑOAmbiente

Laboral

Competencias

LaboralesComunicación

ESTILO DE

DIRECCION

Gerenciamient

o del Talento

Humano

SocioafectivaTrabajo en

Equipo

2006 66,59% 82,16% 77,18% 78,44% 56,83% 69,83% 74,07

2008 59,27% 78,35% 72,96% 71,58% 50,44% 65,40% 69,58%

2010 62,20% 75,08% 77,05% 77,06% 68% 63% 59,90%

FACTORES DE MEDICIÓN DE CLIMA INSTITUCIONAL

Cuadro No. 11 Comparativo clima institucional

RANGO CALIFICACION

0-59 DEBILIDAD

60-79 FRANJA DE AVANCE

80-100 FORTALEZA

Fuente Grupo de Gestión Humana Dirección de Talento Humano Policía Nacional

Se observa el incremento en la satisfacción de los funcionarios con respecto al factor de Gerenciamiento del Talento Humano, donde se evalúa aspectos como:

Inducción Capacitación Aporte al logro de las metas institucionales. Motivación Programas de bienestar social Proceso del Direccionamiento del Talento Humano Cumplimiento de los parámetros establecidos para los traslados. Aplicación de estímulos. Cumplimiento de los procedimientos establecidos para la administración del talento

humano en la institución, por el jefe inmediato. Atención de las diferentes situaciones de orden administrativo que solicitan los

funcionarios de la institución.

Para la medición del año 2010, se generaron mejoras en el sistema de medición, fortaleciendo el diagnostico sobre el entorno laboral, situación que permite a la Policía Nacional contar con información real para la toma de decisiones

Se Ajusto el formato de encuesta

Se Aplicó de forma virtual la encuesta a través de los correos personales institucionales

Obtención de resultados en tiempo real.

Se logró ampliar la cobertura de muestra a 57.263 funcionarios, equivalente al 45% de la población policial, en todos los grados con respecto a las mediciones realizadas en el 2006 y 2008 (15.000 funcionarios en promedio años anteriores) aplicada en 103 unidades de policía a nivel nacional

Satisfacción año 2010 en la aplicación del Plan Operativo de Estímulos y desarrollo de Estrategias innovadoras por parte de los Comités de Gestión Humana a nivel nacional.

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Se identificaron tres Variables para realizar el análisis de percepción del Plan Operativo de Estímulos así:

Variable de comunicación. Variable de cobertura Variable de satisfacción

VARIABLE DE COMUNICACIÓN

Se observa un porcentaje de favorabilidad del 62,6%, es decir, los funcionarios manifiestan conocer el Plan Operativo de Estímulos en sus unidades, indicando una fortaleza en las estrategias de divulgación y socialización de los programas y actividades que desarrollan los 88 Comités de Gestión Humana de las unidades policiales.

VARIABLE DE COBERTURA

Se observa un porcentaje de favorabilidad de 52.3%, indicando una adecuada participación de los funcionarios en los programas y actividades desarrollados.

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VARIABLE DE SATISFACCIÓN

Se observa un 55,2% de favorabilidad, es decir que los funcionarios se sienten satisfechos con el Plan Operativo de Estímulos que se esta desarrollando en sus unidades, lo que demuestra un avance en las ejecución del Plan Operativo de Estímulos y los criterios de otorgamiento de los Comités de Gestión Humana.

Evaluación egresados de las escuelas de formación

Para realizar el procedimiento “Seguimiento a Egresados”, la Dirección Nacional de Escuelas, diseñó dos instrumentos de evaluación, con el fin de ser diligenciados por los egresados y sus respectivos jefes inmediatos. Los instrumentos evalúan las nueve competencias laborales identificadas para los oficiales de policía desde el modelo de Gestión de Talento Humano definidas a través de 44 indicadores.

El puntaje general de evaluación de subtenientes (primer grado del nivel directivo) fue de 4.5 sobre cinco (5) puntos, obtenido de los promedios de:

Jefes inmediatos: 4.4, equivalente a un desempeño “Bueno Alto”

Autoevaluación de los subtenientes: 4.6 equivalente a un desempeño “Excelente”.

Las competencias que obtuvieron mayor promedio por parte de los jefes inmediatos fueron: condición física y orientación del servicio a la comunidad con un promedio de 4.7 y 4.6 respectivamente correspondiente a una interpretación cualitativa de Excelente, mientras que las competencia con menor promedio fueron “relaciones interpersonales con un valor de 4.2.”

Cobertura del servicio policial

Actualmente la Institución tiene cubrimiento en 2.584 poblaciones con el servicio de policía, equivalente al 100% de las cabeceras municipales y un 43% de corregimientos, inspecciones y caseríos, posicionándose como eje articulador de la Política de Seguridad Democrática

Teniendo en cuenta el crecimiento de la planta de personal de la institución, se observa la disminución en el número de funcionarios sancionados disciplinariamente, lo cual refleja un claro impacto del proceso de integridad policial sobre la cultura institucional, reflejado en la prestación del servicio a la comunidad.

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Otros resultados

Galardón de la Gestión Humana

El día 1 de diciembre de 2010 se realizo la entrega del “galardón de la gestión humana” se materializó en el reconocimiento y un bono de de $ 10.000.000 siendo entregada en cada categoría así:

Categoría metropolitanas Policía Metropolitana de Bucaramanga

Categoría departamento tipo A Departamento de Policía Santander

Categoría departamento tipo B Departamento de Policía Risaralda

Categoría departamento tipo C Departamento de Policía Quindío

Categoría departamento tipo D Departamento de Policía Magdalena Medio

Escuela de Policía tipo A Escuela de Cadetes General “Francisco de Paula Santander”

Escuela de Policía tipo B Escuela de Carabineros Alejandro Gutiérrez

Escuela de Policía tipo C Escuela de Carabineros Rafael Núñez

Escuela de Policía tipo D Escuela de Aviación Rosso José Serrano Cadena

Direcciones y oficinas Asesoras Oficina de Comunicaciones Estratégicas

Direcciones operativas y POLFA Policía Fiscal y Aduanera

El jurado dio como ganador del “galardón de la Gestión Humana” a la Policía Metropolitana de Bucaramanga a quien le fue entregado un vehículo Crevrolet Spark 2011 para ser rifado al personal que labora en la Policía Metropolitana.

Postulaciones

Inscripción y postulación al premio nacional de alta gerencia 2010 Banco de Éxitos en el Departamento Administrativo de la Función Pública.

Postulación al premio de a la Gestión ACRIP 2011 en la categoría directivo.

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I. Título de la experiencia

ADMINSTRACIÓN PROACTIVA CENTRO VACACIONAL EJE CAFETERO

II. Unidad/ Ciudad

Área de recreación y deporte Centro Vacacional – Eje Cafetero

III. Área responsable por la experiencia

Comandante responsable que presenta la propuesta

Coronel OMAR RUBIANO CASTRO <<

Cargo: Director Bienestar Social Correo electrónico: dibie.jefat@policia.gov.co

IV. Fecha de inicio de la experiencia:

Diciembre 2009

V. Área temática y sub-área a que se refiere su experiencia

Área: Administrativa

Sub-área: Centros Vacacionales

VI. Resumen de la experiencia

Teniendo en cuenta el crecimiento sostenido del Centro Vacacional y con la intención de

aprovechar al máximo el auge turístico y corporativo que ha tenido el eje cafetero, la

estrategia de poner en marcha una planeación y administración proactiva nace bajo la premisa

de hacer del centro vacacional y de la Dirección de Bienestar Social un eje fundamental para

la Policía Nacional.

Durante el 2010 el centro vacacional Eje cafetero fue centro de reuniones importantes como la

Reunión de comandantes, encuentro de coordinación de los inspectores delegados regionales

de la Inspección General, Séptimo Encuentro jefes de Planeación, Tercer Encuentro jefes de

Policía Comunitaria, Segundo Encuentro GAULAS nivel país, encuentro jefes Telemática,

Segundo Encuentro Nacional de Gestión Humana, Tercer Encuentro jefes Atención al

Ciudadano, Oficiales Curso XXXI , Curso 008 y mejores policías de América.

Por ende, poner en marcha una planeación estratégica para el desarrollo y crecimiento

corporativo del Centro Vacacional, significa el crecimiento de la Dirección y consecuentemente

el crecimiento y consolidación de la Policía Nacional como una institución integral y consciente

DIBIE DIRECCIÓN DE BIENESTAR SOCIAL

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de la importancia que el bienestar de sus miembros tiene en el desarrollo de sus actividades y

por ende en la prestación de un mejor servicio policial.

VII. ¿Qué se perseguía colocando en práctica esta experiencia?

Objetivo general

Consolidar lineamientos estratégicos de administración del Centro Vacacional basados en la

visión proactiva del Centro y del Bienestar Institucional.

Objetivos específicos

Fortalecer e incrementar la participación de los trabajadores como elemento clave en el proceso de dirección.

Incluir variables socio-psicológicas dentro de las herramientas para generar una mejor administración y dirección.

Generar una capacitación del personal con apoyo espiritual, motivación a través de la selección de personajes del mes y celebración de efemérides.

Congregar un conjunto de acciones básicas como elementos esenciales de la prestación del servicio efectivo, cálido y cercano a nuestros usuarios.

Remodelar y hacer mantenimiento al Centro Vacacional con el fin de facilitar una mejor prestación del servicio para la Institución.

Formar alianzas estratégicas para ampliar la cobertura de los servicios.

Para poder lograr los objetivos se realizó un análisis tipo matriz DOFA, teniendo en cuenta la

construcción de escenarios futuros, asumiendo la flexibilidad como uno de los principios y

manejando los conflictos y las resistencias por los cambios.

VIII. Contexto de la experiencia

La Policía Nacional de Colombia a través de la Dirección de Bienestar Social, con el ánimo de ampliar su cobertura de servicios y consecuente con la necesidad de tener un sitio para la recreación y esparcimiento de sus hombres junto con su núcleo familiar, desde el año 2007 venia buscando un lugar apropiado donde llevar a cabo este proyecto, que inicialmente se ubicaría en el corregimiento El Caimo dentro del predio donde funciona en la actualidad el colegio Nuestra Señora de Fátima. Posteriormente y con la gestión del señor Director General Óscar Adolfo Naranjo Trujillo, en el año 2008 logró que el señor Presidente de la República Doctor ÁLVARO URIBE VELEZ, a través de la Dirección Nacional de Estupefacientes adjudicara el predio e instalaciones donde venía funcionando el centro turístico y hotelero Las Gaviotas Fly in Hotel; el cual es objeto de un proceso de extinción de dominio, teniendo como depositario a Crea-Servicios DNE, quienes venían trabajando el citado inmueble.

56

En el mes de Septiembre de 2009, se empieza a dar cumplimiento a la orden presidencial, que se cristaliza mediante la sesión y usufructo del ahora naciente CENTRO VACACIONAL EJE CAFETERO POLICÍA NACIONAL por parte del depositario a la Policía Nacional – Dirección de Bienestar Social, mediante la figura de contrato de arrendamiento.

El Centro Vacacional Eje CAFETERO fue sometido a intervenciones inicial de mantenimiento, adecuación y compra de elementos por un monto aproximado de Mil Trescientos millones de pesos moneda corriente ($ 1.300.000.000), todo ello encaminado al buen funcionamiento del nuevo centro vacacional de la institución. Este emblemático lugar de descanso fue puesto al servicio el 23 de Diciembre de 2009, recibiendo en el centro vacacional la totalidad de su capacidad hotelera ciento treinta y seis (136) personas en sus habitaciones y en sus áreas de recreación cuatrocientas (400) personas en pasadía representando ellas al personal de la Policía Metropolitana de Cali, Departamento de Policía Valle, Risaralda, Quindío y Caldas.

IX. Medios utilizados

Mantenimiento, adecuación y compra de elementos por un monto aproximado de Mil

Trescientos millones de pesos moneda corriente ($ 1.300.000.000),

Contratación de personal no uniformado: 16 unidades

Parte actual del centro vacacional: 27 unidades

- Nivel Ejecutivo : 11 unidades - Patrullero : 08 unidades - personal no uniformado : 08 unidades

X. Equipo de trabajo institucional

Dirección Nacional de Estupefacientes

Dirección de Bienestar Social Aportes y colaboración externa

Parque PANACA

Parque Nacional del Café -Alcaldía de Salento

XI. Resultados logrados

Por su infraestructura física, ubicación geográfica, capacidad, servicios recreativos y

comodidad, en el poco tiempo que lleva de operación, el “Centro Vacacional Eje cafetero” se

ha convertido en un destino turístico por excelencia para el descanso y recreación del

personal de la Institución y sus familias, además como punto importante para la realización de

encuentros, convivencias y conferencias para la capacitación y actualización de los

funcionarios de las diferentes unidades.

Durante el periodo 2010 el centro vacacional Eje cafetero fue centro de reuniones importantes con representantes de las diferentes unidades de la Policía Nacional. Adicionalmente fue el centro vacacional que en el transcurso del año 2010 tuvo la mayor ocupación en temporada baja y obteniendo como resultado el aumento de los ingresos suma de ascendió a los

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$118.238.690 a corte 31 de octubre.

XII. Otros resultados

En lo referente a los factores de liderazgo y prácticas de dirección en esta experiencia se tomó como tipo de supervisión participativa, la cual dio como resultado un equipo de trabajo altamente efectivo.

Los factores relacionados con el sistema formal y la estructura como sistema de comunicaciones, relaciones de dependencia, son una fortaleza de la administración del centro vacacional, ya que la información se canaliza de forma precisa, en la cual todo el personal tiene claridad sobre cuáles son las órdenes impartidas y la forma y tiempo de cumplimiento de las mismas .

Las consecuencias del comportamiento en el trabajo se ven reflejadas en la aplicación del sistema de incentivo, apoyo social, interacción con los demás miembros, manteniendo motivado al personal.

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I. Título de la experiencia

SIMULACRO DE EMERGENCIAS Y ATENCIÓN DE DESASTRES EN EL HOSPITAL

CENTRAL DE LA POLICÍA NACIONAL

II. Unidad/ciudad

Hospital Central de la Policía / Bogotá

III. Área responsable por la experiencia

Comandante responsable que presenta la propuesta:

Brigadier General JORGE RODRÍGUEZ PERALTA Cargo: Director de Sanidad Correo Electrónico: disan.jefat@policia.gov.co

IV. Fecha de inicio de la Experiencia

Enero 2010

V. Área temática y Sub-área a la que se refiere su experiencia

Área temática – Atención de emergencias y desastres de múltiples víctimas con riego

biológico, químico

Sub-área – Aplicación de plan externo de emergencias y desastres

VI. Resumen de la experiencia

El simulacro de emergencias y desastres como un ejercicio práctico de manejo de acciones

operativas que se realiza mediante la escenificación de daños y lesiones en una situación

hipotética de emergencia, enfrenta a los participantes a situaciones recreadas utilizando las

habilidades y técnicas con las que atenderían casos reales. La movilización y operación real

de personal y recursos materiales en dicho ejercicio prepara a la Institución para catástrofes

naturales de índole local, regional e incluso Nacional.

La tarea emprendida por el Hospital Central de la Policía en estructurar y optimizar un plan de

emergencia externo para evento con múltiples victimas, con riesgo biológico o químico, el cual

involucra el completo conocimiento de los recursos materiales, instalaciones y talento humano

con el fin de potenciarlo en situaciones de crisis para así convertirnos en un establecimiento

de salud de referencia de nivel III y IV, certificado y reconocido por la comunidad hospitalaria

nacional e internacional.

Es así que como prueba de la adecuada estructuración de un plan de emergencias, El Comité

Inter hospitalario de Emergencias de Bogotá, cuyos integrantes lo constituyen los jefes de los

DISAN DIRECCIÓN DE SANIDAD

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servicios de urgencias de los hospitales públicos y privados y la Secretaria de Salud del

Distrito, sometieron a prueba el Hospital Central a través de un ejercicio que comprendía seis

eventos críticos, tales como accidentes de tránsito y una epidemia, lo que exigía toda la

maniobra, destreza operativa y científica de la infraestructura administrativa y asistencial del

hospital para tomar decisiones rápidas y asumir la óptima atención de un elevado número de

víctimas sin colapsar el servicio.

VII. ¿Qué se perseguía colocando en práctica esta experiencia?

Probar la pertinencia y efectividad de planes, protocolos, procedimientos, guías u otros mecanismos operacionales de respuesta en emergencias.

Evaluar capacidades, utilización de técnicas, herramientas, recursos y otros que involucren acciones de índole práctica relacionadas con la organización de operaciones de respuesta en situaciones de emergencia.

Mejorar la coordinación y aplicación de técnicas específicas de reducción del riesgo y control de consecuencias por parte de los múltiples actores y organizaciones.

Evaluar respuestas generales de grupos comunitarios, grupos ocupacionales, personal de servicios, equipos de respuesta y otros que hayan sido entrenados en destrezas particulares para la atención de emergencias específicas.

VIII. Contexto de la experiencia

Colombia, Ley 100 de 1993

Colombia, Ley 715 de 2001

Colombia, Resolución 1043 del 3 de abril de 2006

Colombia, Resolución 1439 de 2002 del Ministerio de Salud

Colombia, Resolución 4445 de 1996 del Ministerio de Salud

Sistema Obligatorio de Garantía de Calidad, Decreto 1011 de 2000

Boroschek Krauskopf, Ruben / Guía para la reducción de la vulnerabilidad en el diseño de

nuevos establecimientos de salud. – Washington, D.C. : OPS; Banco Mundial, 2004.

Colombia. Alcaldía Mayor de Bogotá / Guía para preparación de simulacros de emergencia.

Federación Internacional de Sociedades de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja / Guía

práctica de realización de simulaciones y simulacros, 2008.

Guatemala. Coordinadora Nacional para la Reducción de Desastres (CONRED) / Guía para la

elaboración de simulaciones y simulacros. -- 2006.

México. Centro Nacional de Prevención de Desastres (CENAPRED) / Guía práctica:

simulacros de evacuación. -- México, 1992.

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Muñoz Arias, Juan Alonso / Metodología para la realización de ejercicios de simulación. --

Santafé de Bogotá, Colombia, 1994.

Noji, Erick K. / Impacto de los desastres en la salud pública. -- Bogotá, Colombia :

Organización Panamericana de la Salud. 2000.

Organización Panamericana de la Salud (OPS) / Los desastres naturales y la protección de la

salud. -- Washington D.C. : OPS, 2000.

Organización Panamericana de la Salud (OPS) / Fundamentos para la mitigación de desastres

en establecimientos de salud. -- Washington, D.C. : OPS, 1999.

Organización Panamericana de la Salud (OPS) / Guía de preparativos de salud frente a

erupciones volcánicas - módulo 2: protección de los servicios de salud frente a erupciones

volcánicas, 2005.

Organización Panamericana de la Salud (OPS) / Guía para la planificación y ejecución de

simulaciones y simulacros en el sector salud. -- 2005.

Organización Panamericana de la Salud (OPS) / Guía para el desarrollo de simulaciones y

simulacros de emergencias y desastres, Washington, D.C. 2010

Organización Panamericana de la Salud (OPS) / Manual para simulacros hospitalarios de

Salud, 1995.

Organización Panamericana de la Salud (OPS) / Planeamiento hospitalario para desastres,

2010.

Organización Panamericana de la Salud (OPS) / Protección de las nuevas instalaciones de

salud frente a desastres naturales: guía para la promoción de la mitigación de desastres. --

Washington D.C. : OPS; Banco Mundial, 2003.

Organización Panamericana de la Salud (OPS) / Simulacros hospitalarios de emergencia. --

Washington, D.C. : OPS, 1995.

Organización Panamericana de la Salud (OPS). Representación El Salvador / Memoria:

Lecciones aprendidas de los terremotos del 2001 en El Salvador. – San Salvador: OPS, 2001.

IX. Medios utilizados

Talento Humano: directivos, personal asesor, personal médico general, especialistas en

diferentes disciplinas, terapeutas, profesionales en ayudas diagnosticas, enfermeras

profesionales y auxiliares, camilleros, funcionarios administrativos, personal de seguridad que

integra el Hospital Central de la Policía; profesionales integrantes del Comité Hospitalario de

Emergencias; auxiliares bachilleres adscritos a la Policía Metropolitana de Bogotá.

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Estructura organizacional para el simulacro

Equipo: equipo médico, instrumental y accesorios de propiedad del Hospital Central de la

Policía.

Mobiliario y dotación: la perteneciente al Hospital Central (HOCEN)

Vehículos: ambulancias, camionetas Hospital en casa, vehículos particulares propiedad del

HOCEN y una buseta contratada por el Comité Hospitalario de Emergencias.

Instalaciones: Hospital Central de la Policía, parqueadero y alrededores que limitan con La

Clínica del Niño, Ministerio del Transporte y calle 26.

X. Equipo de trabajo institucional

Dirección de Sanidad

Hospital Central de la Policía Nacional

Aportes y colaboración externa

Secretaria de Salud del Distrito

Comité Hospitalario de Emergencias

XI. Resultados logrados

Evaluación satisfactoria de la Identificación de responsabilidades, confirmación de roles establecidos, uso de técnicas, actuaciones, capacidades y uso de los recursos.

Verificación del óptimo Funcionamiento de los sistemas de coordinación y mando en el terreno y bajo condiciones similares a las reales.

Evaluación de la acertada coordinación interinstitucional, las relaciones operacionales y la puesta en práctica de los instrumentos que dan pertinencia, autoridad y responsabilidad a los organismos según el evento que se esté practicando.

Validación de los tiempos de respuesta o ejecución de acciones, así como el

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comportamiento de las personas ante la tensión generada por la situación.

Validación de la utilización de técnicas y destrezas aprendidas por individuos que habían recibido una capacitación específica.

Verificación de la aplicación de los procedimientos y normas de seguridad del personal de salud y atención de emergencias.

Además se generó un valor didáctico en tareas de capacitación ya que permitió trascender de los niveles teóricos a la práctica, lo que asegura que los conocimientos adquiridos se aplicarán según lo expuesto en la teoría.

XII. Otros resultados

Cumplimiento de exigencias para el servicio de urgencias de Hospital Central de la Policía Nacional ante la Secretaría de Salud en atención de emergencias y desastres que sirve como prerrequisito para la certificación.

Reconocimiento de las calidades operativas del Hospital Central de la Policía ante la comunidad Hospitalaria distrital y nacional.

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I. Título de la experiencia

IMPLEMENTACIÓN Y CERTIFICACIÓN DE LA POLÍTICA AMBIENTAL DE LA POLICÍA NACIONAL REFERENTE A LA BUENAS PRÁCTICAS EN EL MANEJO INTEGRAL DE LOS RESIDUOS PELIGROSOS HOSPITALARIOS DEL DEPARTAMENTO DE POLICÍA AMAZONAS

II. Unidad/ciudad

Dirección de Sanidad Sanidad Policial - Departamento de Policía Amazonas Ciudad : Leticia Amazonas

III. Área responsable por la experiencia

Brigadier General JORGE RODRÍGUEZ PERALTA Cargo: Director de Sanidad Correo Electrónico: disan.jefat@policia.gov.co

IV. Fecha de inicio de la Experiencia

Enero de 2010.

V. Área temática y Sub-área a la que se refiere su experiencia

Política ambiental

VI. Resumen de la experiencia

Teniendo en cuenta que la UNIDAD DE SANIDAD POLICIAL AMAZONAS “USP” y en general todas las entidades que prestan servicios de salud producen un volumen importante de desechos que pueden ser peligrosos si no se tiene un adecuado manejo de los mismos y en atención a que los Residuos Hospitalarios generados en la USP de Amazonas constituyen riesgos particularmente de tipo biológico y plantean en su manejo dificultades de diversa índole, el Área de Sanidad Policial Amazonas, se proyectó como meta para el 2010, el ser una de las primeras unidades de sanidad en la Policía Nacional y en el Departamento del Amazonas, en certificarse en el marco de la Política Ambiental de la Policía referente al manejo de residuos hospitalarios. Este objetivo se concreto al recibir la unidad la certificación como un ente de salud que cumple al 100% la Política Ambiental referente a la Gestión Interna de residuos Hospitalarios, mediante oficio 3380 de fecha 26 de agosto de 2010, firmada por la Dra. Ivone María Delgado Velásquez, Jefe de la Oficina de Vigilancia y Control de la Dirección de Salud Departamental del Amazonas,.

Dicha certificación fue reconocida a nivel nacional por la Administradora de Riesgos Profesional ARP POSITIVA, ya que dicha experiencia institucional representó a la Policía Nacional el pasado mes de noviembre de 2010 en la ciudad de Bogotá, quedando nominada junto con otras 03 empresas del orden nacional en la categoría Diamante de Positiva premia “Una experiencia Positiva” en el área de Gestión Ambiental

DISAN DIRECCIÓN DE SANIDAD

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VII. Que se perseguía colocando en práctica esta experiencia?.

<Objetivo General

Ser una de las primeras unidades de Sanidad Policial en Colombia en recibir la certificación

por parte de las autoridades de salud y medio ambientales en la Implementación del 100%

del Sistema de Gestión Ambiental con relación al manejo integral de residuos hospitalarios y

similares, desde su fuente hasta su disposición final, con el fin de apoyar el diseño de

programas de promoción y prevención en salud ocupacional y gestión ambiental

correspondientes al Departamento de Policía Amazonas-Sanidad Policial Amazonas.

Objetivos específicos

Realizar el diagnóstico de los residuos generados en Sanidad Policial Amazonas, condiciones de salud y de trabajo de las diferentes áreas de trabajo.

Disminuir a cero la probabilidad de los accidentes de trabajo con factores de riesgo biológico mediante la aplicación de normas de bioseguridad en el manejo de residuos.

Evitar la contaminación del medio ambiente en el departamento Amazonas, mediante una adecuada clasificación, manejo, tratamiento y disposición final de los residuos que se generan en la Sanidad Policial del Amazonas.

Minimizar el riesgo en la salud humana de los profesionales que laboran en Sanidad Policial Amazonas y beneficiarios del Subsistema de Salud de la Policía Nacional y el ambiente por medio de las etapas de gestión interna y externa de los residuos hospitalarios.

Lograr la Identificación de cada uno de los residuos generados por el área de Sanidad Policial Amazonas para elaborar una caracterización de los mismos.

Implementar programas de tecnologías limpias acordes con la minimización de los impactos ambientales contribuyentes del calentamiento global.

VIII. Contexto de la experiencia.

La Política Ambiental de la Policía Nacional consagrada en la resolución interna 01836 del

09/06/2010 : “En la Policía Nacional nos comprometemos a contribuir con la protección del

Medio Ambiente a través de la prevención de la contaminación, el cumplimiento de la

legislación y las diferentes regulaciones ambientales y el control de los impactos

ambientales adversos asociados a nuestras instalaciones, procesos y servicios; así como el

mejoramiento continuo del desempeño ambiental de la Institución.”

Partiendo de ese pensamiento institucional consagrado como “Política Ambiental Interna”

conllevo a considerar a la unidad a que no sólo se constituyera en una entidad que vigilara

que otros no atentaran contra la integridad ambiental, sino que por el contrario debía ante

65

todo dar ejemplo que sus procesos y servicios no impactaran ambientalmente al Amazonas.

Es por ello, que Sanidad Policial Amazonas, acatando la legislación ambiental, la Política

Interna existente en esta materia y asumiendo como propia la responsabilidad que tiene

frente al cuidado de la naturaleza, inicia un proceso largo y extenso desde el 2009, con una

meta clara, de mejoramiento continuo en los procesos de salud que se adelantan en el Área

de Sanidad Policial Amazonas, a fin de disminuir hasta la más mínima expresión, el impacto

ambiental que de una u otra forma estaba forjando por ser una entidad generadora de

residuos hospitalarios.

La meta lograda se basó de igual forma en el cumplimiento al Instructivo interno 0058 de la Dirección General de la Policía Nacional de fecha Septiembre 30 de 2009 que trata sobre los lineamientos para la Elaboración del Plan de Gestión Integral de Residuos Hospitalarios para el Subsistema de la Policía Nacional, el cual acata la reglamentación del Ministerio de Salud y el Ministerio del Medio Ambiente: “MANUAL DE PROCEDIMIENTOS PARA LA GESTIÓN INTEGRAL DE LOS RESIDUOS HOSPITALARIOS EN COLOMBIA”, Resolución 1164 de 2002, dando cumplimiento a la Ley 1252 de Noviembre 27 de 2008 que trata sobre “ la Prohibiciones en materias ambientales referentes a los residuos y desechos peligrosos”.

IX. Medios utilizados

El Área de Sanidad Policial Amazonas preparó a su personal académicamente, para lo cual todos los funcionarios del Área recibieron capacitación en gestión ambiental y manejo de residuos hospitalarios a través del SENA LETICIA; de igual forma, se reforzaron los conocimientos en esta materia todos los meses por medio del Grupo de Gestión Ambiental existente en sanidad Policial.

Número de funcionarios que se desempeñaron: 14 profesionales de salud ocupacional.

Costos:

Recolección e incineración residuos hospitalarios: $3.000.000 Personal de aseo interno: $18.000.000 Mantenimiento instalaciones: $20.000.000

X. Equipo Institucional de trabajo

Dirección de Sanidad

Sanidad Policial – Departamento de Policía Amazonas

Aportes y colaboración externa:

CORPOAMAZONIA

Secretaría de Salud del Amazonas

SENA LETICIA

ARP POSITIVA Amazonas

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XI. Resultados logrados

El principal resultado logrado es ser reconocida la Policía Nacional en el Departamento del

Amazonas como una entidad que no solo ejerce control sobre el correcto uso y cuidado

ambiental de la Selva Amazónica, sino que además sus procesos hospitalarios están

acordes a la normatividad nacional referente a la gestión interna que debe existir en los

entes de salud como son las Unidades de Sanidad de la Institución.

Los resultados anexos son el contar con un ambiente sano que permite a los usuarios del

Subsistema de salud de la Policía Nacional, estar seguros que las prácticas médicas que se

realizan en el área de Sanidad, están cobijadas y amparadas en las normas de bioseguridad

y que los residuos hospitalarios generados tendrán un acertado manejo en su disposición

final.

La eficiencia es otro de los resultados, el área de Sanidad Policial Amazonas entrega la

vigencia 2010 con cero accidentes laborales de tipo biológico lo que permite observar a una

unidad comprometida con la seguridad en riesgos profesionales para el personal que presta

sus servicios en Sanidad Policial Amazonas, siendo en la actualidad una de las unidades

más seguras en el campo de la bioseguridad.

Premios y reconocimientos públicos

La “Certificación a la Política Ambiental referenciada a la gestión de residuos hospitalarios”

fue resaltada por la ARP POSITIVA en el premio POSITIVA PREMIA 2010 en la categoría

DIAMANTE, siendo nominada dicha propuesta junto con otras 03 empresas del orden

nacional.

La Dirección de Salud Departamental del Amazonas, mediante oficio 3380 de fecha 26 de

agosto de 2010, felicitó al Departamento de Policía Amazonas-Sanidad Policial Amazonas

por “el cumplimiento del 100% de las acciones en la gestión ambiental referenciada al

manejo de los residuos hospitalarios.

Otros resultados

El trabajo realizado en la gestión de residuos hospitalarios en Sanidad Policial Amazonas

permitió que durante la vigencia 2010 no se registrara ningún accidente laboral de ningún

tipo, ni tampoco de riesgo biológico, siendo este un importante logro que aportará al

cumplimiento institucional de la Política ambiental de la Policía Nacional.

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4. BUENAS PRÁCTICAS DE LA POLICÍA NACIONAL EN EL NIVEL

OPERATIVO

I. Título de la experiencia

PLAN NACIONAL DE TRANSFORMACIÓN INTEGRAL PARA LA EXCELENCIA DE LA

INTELIGENCIA POLICIAL

II. Unidad/Ciudad

Dirección de Inteligencia Policial / Bogotá D.C.

III. Área responsable de la experiencia:

Comandante responsable de contacto que presenta la propuesta:

Coronel JORGE LUIS VARGAS Cargo: Director de Inteligencia Policial Correo electrónico: jorge.vargas@correo.policia.gov.co

IV. Fecha de inicio de la experiencia:

30 de mayo de 2009

V. Área temática y sub-área a que se refiere su experiencia:

Área: Dirección General Sub-área: Oficina de Coordinación e Integración del Servicio – DIPOL

VI. Resumen de la experiencia

Con el propósito de consolidar, fortalecer y dinamizar el servicio de inteligencia policial en todos sus ámbitos, la Dirección de Inteligencia Policial, con el liderazgo del nivel directivo diseñó y ejecutó entre el 30 de mayo de 2009 y el 6 de junio de 2010 un plan nacional de trabajo, el cual se orientó sobre 52 unidades de Inteligencia a nivel país: 8 regionales y 44 seccionales, siguiendo cuatro fases: Diagnóstico, Asesoramiento, Refuerzo y Evaluación

1. Diagnóstico. Para realizar un análisis situacional de los procesos, capacidades, talento humano, direccionamiento, cumplimiento de metas y nivel de producción de las regionales y seccionales de inteligencia, con el propósito de identificar las fortalezas, debilidades y oportunidades de mejoramiento.

DIPOL DIRECCIÓN DE INTELIGENCIA POLICIAL

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2. A partir de los resultados del diagnóstico se llevó a cabo un seguimiento con expertos de los ámbitos de contrainteligencia, producción, operaciones, protección de datos, telemática, talento humano, planeación y gestión documental, con miras a lograr una orientación y revisión de los procesos de inteligencia.

3. Refuerzo. Se estructuró a partir de los resultados del seguimiento e incluyó la

formulación de compromisos concretos a mediano y largo plazo, para superar las debilidades detectadas.

4. Seguimiento. Contempló el monitoreo al desarrollo de los compromisos y metas

fijadas en la etapa de refuerzo; esta fase se desarrolló a través de los seguimientos a través de los Software “ISOLUCIÓN” y el Sistema de Información de Inteligencia “SI2”.

Es así como se llegó a la construcción colectiva de una hoja de ruta con propuestas estratégicas fundadas en el corto, mediano y largo plazo, en el cual se concibieron los retos, programas y proyectos que la Dirección de Inteligencia Policial contempló en el proceso de transformación integral para la excelencia del servicio y que permitió configurar un modelo de gestión soportado en los retos identificados, que constituye ahora el referente para el direccionamiento estratégico de la Dirección hacia el 2014.

VII. ¿Que se perseguía colocando en práctica esta experiencia?

El objetivo superior fue optimizar la articulación y eficacia del servicio de inteligencia policial en el contexto de la convivencia y seguridad ciudadana.

Se buscó una incidencia integral en el servicio para generar procesos sistemáticos que permitieran consolidar la naturaleza, el rol y la identidad de la Inteligencia Policial.

VIII. Contexto de la experiencia

Durante un año, un equipo de trabajo cualificado e integrado por funcionarios del nivel central, participó en la ejecución del Plan Nacional de Transformación, en el cual, la interacción con más de 2.812 hombres y mujeres del servicio de inteligencia policial, permitió identificar las debilidades y fortalezas en el ámbito regional y seccional, obteniendo importantes insumos que permiten hoy conocer de manera detallada las problemáticas y fortalezas en cada región y reforzar los procesos y estrategias en cada unidad. Comprensión de las realidades del servicio

La revisión de cada uno de los procesos, evidenció las fortalezas y debilidades para responder a las exigencias misionales e institucionales en las diferentes regiones del país. Así mismo, dejó entrever los retos y desafíos que diariamente asumen los hombres y mujeres de inteligencia policial, para contribuir de forma efectiva en la asesoría de los procesos decisionales de sus usuarios. Es así como la planificación estratégica permitió que cada una de las actividades inherentes al Plan Nacional de Transformación, pusiera de relieve los objetivos, el potencial humano y logístico de la Policía Nacional, conllevando a cualificar los mecanismos de comunicación directa entre el nivel central del servicio de Inteligencia Policial y las unidades desconcentradas.

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La integración e interacción como piedra angular en el cumplimiento de la misionalidad del servicio Funcionarios expertos de los diferentes procesos de la Dirección de Inteligencia Policial, asumieron roles de interacción con orientaciones focalizadas, dirigidas a facilitar la consecución de las metas establecidas en las unidades desconcentradas, con base en los principios de alteridad, complementariedad y unidad de criterios institucionales. Esta forma efectiva de superar los obstáculos geográficos y comunicacionales, redujo notablemente las brechas en los diferentes niveles del servicio, potenciando las capacidades individuales y colectivas, que adicionalmente posibilitan procesos de integración y reivindican la identidad del servicio. Reivindicación de la dimensión interior de los hombres y mujeres de la Inteligencia Policial El Plan Nacional de Transformación, más allá de limitarse a la revisión de aspectos misionales, integró espacios de reflexión para exaltar la integridad de los hombres y mujeres del servicio de inteligencia policial, en el que se reconoció y se honró el legado de los seres humanos que han dejado huella en su paso institucional. Este elemento intangible, pero de supremo valor simbólico, fue un aspecto motivacional propicio para reafirmar la identidad en la que se asume el ineludible compromiso de actuar con rectitud, prudencia y lealtad, más que como profesional, como ser humano integral.

Compromisos para una mejora continua

Con el propósito de dar solidez institucional y unificar los criterios que identifican al servicio de Inteligencia Policial, se propiciaron espacios y mecanismos de correlación dirigidos a estandarizar y fortalecer los procesos en el nivel desconcentrado. El objetivo es lograr una permanente redefinición de los objetivos misionales potenciando las capacidades de los funcionarios que prestan sus servicios en todo el territorio nacional, con el fin de responder oportunamente y con calidad a las necesidades y expectativas de los usuarios, aspecto que finalmente incidirá en el bienestar de la sociedad colombiana.

Una revisión integral con visión de excelencia organizacional La Dirección de Inteligencia Policial en un ejercicio colectivo de profunda reflexión autocrítica, propició espacios de revisión interna para dimensionar desde el punto de vista organizacional, la capacidad para cumplir con su labor misional. Como resultado de esa evaluación integral se asume el compromiso con la Policía Nacional y con la sociedad colombiana de transitar de un modelo fundado en la calidad a uno edificado en la excelencia. Esta nueva forma de afrontar los retos y desafíos redefinió estructuralmente la hoja de ruta que ha servido para orientar la misión del servicio en el corto, mediano y largo plazo.

Un elemento de trascendencia humana que reafirma la identidad de la Inteligencia Policial Las vivencias y anécdotas que se dieron a lo largo la experiencia han servido para acercar al servicio de inteligencia policial a la diversidad y riqueza geográfica y socio cultural del país. Comprender los diferentes entornos en los que hombres y mujeres de la inteligencia policial cumplen con su misión, fue un elemento que contribuyó a visionar la necesidad de aunar esfuerzos colectivos que permitan consolidar nuestra naturaleza, rol e identidad.

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Toda esta apropiación, en términos connaturales del ser humano, deja una profunda reflexión que compromete a la Dirección de Inteligencia Policial para estar a la vanguardia de la interpretación de los fenómenos sociales que sirva como garante a la sociedad, en el goce de sus derechos y libertades públicas.

IX. Medios utilizados

Plan Nacional de Transformación:

08 regionales de Inteligencia.

44 seccionales de Inteligencia.

43 Unidades Básicas de Inteligencia. 2812 funcionarios orientados y direccionados.

Verificación por parte de COISE, las áreas y grupos en la parte operacional y administrativa. Costos Total Recursos Invertidos: $ 1.504.312.295

X. Grupo de trabajo institucional

Dirección de Inteligencia Policial

Regionales de Inteligencia

Seccionales de Inteligencia

Regiones de Policía

Departamentos de Policía

XI. Resultados logrados

Este ejercicio, de carácter metódico, riguroso y de profunda revisión interna, sirvió como plataforma para visualizar aspectos tangibles e intangibles en el devenir diario de los hombres y mujeres de inteligencia, que cumplen de forma mística con su deber en todos los rincones del país. También ofreció la valiosa oportunidad de interactuar con sus logros, expectativas y dificultades en el marco de un proceso integracionista e incluyente, entre el nivel central del servicio con los ámbitos regional y seccional.

El acercamiento entre los funcionarios del nivel central con el nivel desconcentrado, impactó positivamente ámbitos intangibles de la Inteligencia Policial como la comunicación, procesos, actualización, capacitación y el direccionamiento estratégico de las unidades de inteligencia, aspectos que sin lugar a dudas repercuten tanto en el desempeño misional como en la cultura organizacional.

Como resultado de esta experiencia la Dirección de Inteligencia Policial, redefinió de manera conjunta la MEGA (meta estratégica grande y alcanzable) 2014, así como la hoja de ruta que orientará la misión del servicio en el corto, mediano y largo plazo, fundamentada holísticamente en el tránsito de un modelo fundado en la calidad, a uno orientado hacia la excelencia del servicio, conformado por 8 retos estratégicos que se desplegarán en proyectos para el desarrollo y la mejora del desempeño institucional.

71

En este contexto, se han desarrollado dos encuentros con la participación de más de 50 funcionarios del nivel directivo, en las ciudades de Armenia y Honda para construir el nuevo modelo de transformación y direccionamiento para la excelencia del servicio, a partir de los resultados del plan de transformación.

De igual modo, el plan de ha permitido desarrollar más de 1600 tareas acordadas con los responsables de las diferentes unidades y áreas de la Dirección y documentar diez (10) lecciones aprendidas, que han permitido crear, implementar, consolidar o proyectar elementos clave para el desarrollo de los procesos y la mejora del impacto en los servicios. Así mismo se formularon ocho retos estratégicos que conforman el modelo para la excelencia del servicio de inteligencia policial y que servirá como hoja para el direccionamiento del servicio 2011 – 2014:

- Construir e implementar un modelo nacional de direccionamiento de unidades de inteligencia

- Diseñar e implementar un sistema de comunicación organizacional para el servicio de inteligencia

- Fortalecer las alianzas y mecanismos de cooperación internacional

- Potenciar la contrainteligencia estratégica para garantizar la seguridad operativa y la estabilidad institucional

- Cualificar las competencias del talento humano que integra el servicio de inteligencia policial

- Consolidar un sistema de gestión de conocimiento

- Construir e implementar el centro integrado de inteligencia

- Implementar modelo de inteligencia para la seguridad ciudadana

Otros resultados:

- Mejoramiento clima organizacional

- Planificación en la utilización de recursos físicos y logísticos

- Articulación y coordinación entre el nivel central y el nivel desconcentrado

- Fortalecimiento de las competencias a través de la etapa de refuerzo: capacitación, encuentros y pasantías

- Consolidación de la doctrina y la gestión al conocimiento

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I. Título de la experiencia

LABORATORIOS REGIONALES DE CRIMINALÍSTICA

II. Unidad/Ciudad

DIRECCIÓN DE INVESTIGACIÓN CRIMINAL E INTERPOL

III. Área responsable de la experiencia

Comandante responsable que presenta la propuesta Brigadier General. CARLOS RAMIRO MENA BRAVO Director de Investigación Criminal E INTERPOL Teléfono No.4266200 Mail: dijin.dirección@policia.gov.co

IV. Fecha de inicio de la experiencia

01 de enero de 2009

V. Área temática y sub-área a que se refiere su experiencia

Sub-área: Área de Policía Científica y Criminalística

VI. Resumen de la experiencia:

La Dirección de Investigación Criminal e INTERPOL ha desarrollado un ambicioso proyecto de inversión desde el año 2007, denominado laboratorios regionales de policía científica y criminalística, con los cuales por primera vez en la historia institucional se busca desconcentrar el servicio pericial, con el único propósito de dar celeridad y proximidad al servicio técnico, científico para el aseguramiento de la prueba. 1. Diagnóstico. Con el fin de descongestionar a nivel central los laboratorios de

criminalística y dar un oportuno cumplimiento a los requerimientos de la Fiscalía General de la Nación y Jueces de la República que demandaban prontitud en la entrega de dictámenes periciales, se hizo necesario desconcentrar la labor técnica en las regiones de Policía.

2. Evaluación y apoyo. A partir de los resultados del diagnóstico se llevó a cabo un

proyecto de inversión con el cual se buscó apropiar un presupuesto suficiente para construir y dotar los laboratorios regionales con las ramas básicas de la criminalística, al igual que concertar su ubicación en capitales estratégicas del territorio nacional, acordes a cada Región de Policía.

3. Refuerzo. Se estructuró a partir de los resultados de la evaluación y se concluyó que

estos laboratorios deberían ser dotados con tecnología de avanzada, modernos

DIJIN DIRECCIÓN DE INVESTIGACIÓN CRIMINAL E INTERPOL

73

equipos técnicos en las especialidades de dactiloscopia, PIPH, retrato hablado, planimetría, documentología, fotografía y balística; para atender de manera eficaz los requerimientos de la Fiscalía General de la Nación en materia técnico científica y establecer la conexidad entre el delito y los autores y/o partícipes del hecho punible.

4. Seguimiento. Producto de esto y de acuerdo con la continuidad de este proyecto,

durante los años 2009 y 2010 hoy en día se cuenta con seis laboratorios en funcionamiento como son el de: Barranquilla, Bucaramanga, Manizales, Villavicencio, Neiva, Santiago de Cali y uno por inaugurar en la Ciudad de Medellín, con el fin de medir el éxito de esta estrategia se viene realizando seguimiento a la carga laboral asignada por laboratorio y el nivel de descongestión en el laboratorio del nivel central.

De acuerdo con lo anterior, la Dirección de Investigación Criminal e INTERPOL en su direccionamiento estratégico se proyecta al 2014 como un componente fundamental en el apoyo a la administración de justicia, convirtiéndose en un referente a nivel mundial, teniendo como pilar la labor técnico científica apoyados en los laboratorios regionales de criminalística y evidenciado en el mejoramiento de los estándares de calidad y la entrega de productos confiables para la toma de decisiones.

VII. ¿Qué se perseguía colocando en práctica esta experiencia?

El objetivo primordial fue fortalecer el servicio de investigación criminal, mediante las desconcentración de la labor técnico científica con el fin de garantizar la seguridad ciudadana.

Se propendía descongestionar el laboratorio central de criminalística y a su vez agilizar la entrega de resultados a las fiscalías del territorio nacional.

Reducir la tramitología al lograr que la labor pericial se prestara desde las Regiones de Policía reduciendo el tiempo de respuesta.

VIII. Contexto de la experiencia

Por cuatro años se realizó una labor de coordinación desarrollada en cuatro fases:

I. Proyecto, contempló mesas de trabajo con los jefes de seccionales y un equipo

de trabajo conformado por servidores del Área de Policía Científica y Criminalística

del nivel central, quienes apoyaron técnicamente el diseño de los laboratorios; una

vez concertada la ubicación de los laboratorios regionales, se procedió al

nombramiento de gerentes de proyecto por regional para la construcción del

mismo.

II. Presentación y aprobación del proyecto, el Director de Investigación Criminal e

INTERPOL junto con el Jefe del Área de Policía Científica y Criminalística

presentaron el proyecto al Señor Director General de la Policía Nacional y tras su

aprobación se sustentó ante el Gobierno Nacional para la aprobación del rubro

requerido para la construcción, adecuación y dotación de los laboratorios

regionales de criminalística.

74

III. Ejecución, aprobado los rubros por el Gobierno Nacional se dio inicio a la

construcción de los laboratorios regionales, la consecución de los equipos y la

preparación del personal idóneo para laborara en los mismos, logrando hoy en día

fortalecer el servicio de investigación criminal con los laboratorios regionales de

Barranquilla, Bucaramanga, Manizales, Villavicencio, Neiva, Santiago de Cali y

uno por inaugurar en la Ciudad de Medellín.

IV. Seguimiento, actualmente se realiza seguimiento a la carga laboral llegada a

cada laboratorio con el fin de medir el impacto de esta estrategia como aporte

contundente en el apoyo a la administración de justicia.

X. Medios utilizados

Valor promedio por laboratorio $ 1.953.136.511

Valor Instalaciones $ 1.712.000.000

Valor Equipos $ 11.959.955.578

Costos Total Recursos Invertidos $ 13.671.955.578

XI. Equipo de trabajo institucional

Dirección de Investigación Criminal e Interpol

Regionales de Investigación Criminal

Seccionales de Investigación Criminal

Oficina de Planeación Dirección General

Dirección Administrativa y Financiera

Comandos de Departamento de Policía

Colaboradores externos:

Departamento Nacional de Planeación.

Gobernadores y alcaldes de las regiones comprometidas.

XII. Resultados logrados

Con la implementación de los laboratorios regionales de Policía Científica y Criminalística, se está apoyando la administración de justicia, fortaleciendo la capacidad técnica de las cuatrocientos veintiuno (421) unidades básicas de investigación criminal UBIC a lo largo del territorio nacional, aumentando la capacidad operativa y el efectivo esclarecimiento de los delitos, disminuyéndose por consiguiente los índices de impunidad y mejorando los niveles de convivencia y seguridad ciudadana.

El Mando Institucional ha fortalecido la cobertura del Servicio de Investigación Criminal a nivel nacional, toda vez que la Ley Procesal Penal vigente (Ley 906/04), demanda de un acervo probatorio sólido dentro de los términos establecidos por la norma, evitando falencias o vicios de nulidad dentro del proceso penal, mejorando la calidad del servicio y fortaleciendo la imagen institucional en desarrollo de los procesos de investigación criminal.

75

La ubicación geográfica de los laboratorios regionales de Criminalística es estratégica, logrando la desconcentración de la capacidad técnica científica y evita la congestión y demora de los peritajes del nivel central, coadyuvando a la celeridad y oportunidad en los procesos investigativos. Así mismo, la implementación ha optimizado el talento humano, la consecución de recursos económicos y tecnológicos a nivel regional, en el entendido que cada jefe de laboratorio con el apoyo del Comandante de Región de Policía, coordinó con los diferentes gobernadores y alcaldes de su Jurisdicción, el apoyo a este proyecto a través del Fondo Nacional de Seguridad y Convivencia Ciudadana, tal como lo estipula el Artículo 122 de Ley 418 del 26 de diciembre de 1997. La dependencia administrativa de los Laboratorios Regionales de Criminalística de la Dirección de Investigación Criminal, asegura la estabilidad del talento humano, el abastecimiento de suministros y el mantenimiento de equipos.

76

I. Título de la experiencia

MANTENIMIENTO AERONAÚTICO PARA LA OPTIMIZACIÓN DE LA DISPONIBILIDAD

Y DISTRIBUCIÓN DE AERONAVES EN APOYO AL DESARROLLO DE LAS

OPERACIONES POLICIALES

II. Unidad/ Ciudad

Dirección de Antinarcóticos – Bogotá D.C

III. Área responsable por la experiencia : Área de Aviación

Comandante responsable que presenta la propuesta:

Brigadier General CÉSAR AUGUSTO PINZÓN ARANA Cargo: Director Antinarcóticos Correo electrónico: diran.jefat@policia.gov.co

IV. Fecha de inicio de la experiencia

En el año de 1983 al constituirse el denominado Grupo de Transporte Aéreo en el

Servicio Aéreo de la Policía, mediante Decreto No 2137.

V. Área temática y sub-área a que se refiere su experiencia

Área de Aviación Policial

Mantenimiento y mejoramiento técnico de la aeronaves y tecnológico de los equipos aéreos,

con el fin de realizar las operaciones áreas de manera segura, eficaz, eficiente, y efectiva.

VI. Resumen de la experiencia

Para la década de los años 80 como parte de la lucha contra el narcotráfico, la Policía

Nacional incrementó su flota aérea en un número importante de aviones y helicópteros en el

marco del convenio de cooperación con el Gobierno americano; así mismo, dio inicio a la

construcción de las bases áreas en diferentes regiones del país. En este sentido, para

garantizar el empleo eficiente, perdurabilidad y el mantenimiento de las aeronaves adquiridas,

en consideración a lo establecido por la reglamentación aeronáutica internacional y lo

dispuesto por los manuales y protocolos de la casas fabricantes, el Área de Aviación Policial,

a través de sus grupos de seguridad integral, mantenimiento y abastecimiento aeronáutico,

desarrolla una estricta programación de actividades de mantenimiento y las coordinaciones

logísticas correspondientes, así como el asesoramiento al Grupo de Operaciones para la

utilización apropiada de las horas de vuelo.

DIRAN DIRECCIÓN DE ANTINARCÓTICOS

77

VII. ¿Qué se perseguía colocando en práctica esta experiencia?

Con los diferentes niveles de mantenimiento establecidos para empleo eficiente de las

aeronaves de la Policía Nacional, se busca:

Programar horas de vuelo y tripulaciones para desarrollar en forma segura las operaciones ordenadas por el mando institucional.

Garantizar la disponibilidad de aeronaves para el desarrollo efectivo de las operacionales policiales.

Cumplir los requisitos legales (normas internacionales, nacionales y manuales), que incidan sobre la prestación del Servicio Aéreo Policial.

Alcanzar los más altos niveles y estándares de seguridad en todos y cada uno de los procedimientos liderados por el área de aviación policial, con el fin de preservar la integridad del recurso humano y protección de equipos.

Cumplir las normas administrativas, financieras, técnicas y contables vigentes; contribuyendo con la austeridad del gasto público y la optimización de los recursos, a través de la reparación de material aeronáutico para mantener los niveles de stock requeridos en el almacén aeronáutico y bodegas aeronáuticas ubicadas en las compañías aéreas a nivel nacional, que garantice el continuo suministro de repuestos y herramientas a las aeronaves, permitiendo la disponibilidad del equipo aéreo en el cumplimiento de la misión.

VIII. Contexto de la experiencia

<Decreto 4222 del 23 de Noviembre de 2006, “Por el cual se modifica parcialmente la

estructura del Ministerio de Defensa Nacional” y se define la estructura orgánica de la Policía

Nacional.

<Resolución 00597 del 010310 “Por la cual se define la estructura orgánica interna y se

determinan las funciones de la Dirección de Antinarcóticos”

Reglamento Aeronáutico Colombiano RAC- Resolución 05036 del 180909 “Por la cual se

atribuye carácter oficial a la versión de los reglamentos aeronáuticos de Colombia (RAC)

publicada en la página Web de la Unidad Administrativa Especial de Aeronáutica civil”

El Convenio sobre Aviación Civil Internacional, también conocido como el Convenio de

Chicago “tuvo por objeto actualizar normas de aviación Civil y se acordó constituir un

organismo permanente denominado Organización de Aviación Civil Internacional (OACI-

ANEXO 8)”.

Resolución 03803 del 28 de octubre de 1999, por el cual se expide el Manual de Operaciones

Aéreas.

Resolución 01007 del abril 9 de 2001 por el cual se expide el Manual de Seguridad Aérea.

78

Manual de Procedimientos de Inspección (MPI). Manual de carácter interno “para el

desarrollo de mantenimiento preventivo, recuperativo, modificativo, predictivo, reconstrucción

y alteración de aeronaves, estructuras, motores, dispositivos, sistemas y sus componentes,

así como también el cumplimiento de directivas de aeronavegabilidad, boletines de servicio y

directivas de servicio”.

(TC) 3.04.7 Capítulo Noveno. Publicación del Ejército Americano (ARMY) “suministra al

personal de Control calidad los medios de como identificar y revisar los estándares de

reparación, Overhaul, modificación, mensajes de Seguridad de Vuelo (SOF) y otras funciones

que se requieran en mantenimiento.”

IX. Medios utilizados

Costos Operacionales para Mantenimiento Aeronáutico Año 2010.

Presupuesto Nacional – Nacionalización – Proyectos de inversión : $ 22.927.361.972,00

Convenio EEUU: US. 42.000.000,00

Parte General del personal que labora en mantenimiento aeronáutico del Área de

Aviación Policial.

<

TALENTO HUMANO

PERSONAL OFICIALES NIVEL

EJECUTIVO SUB

OFICIALES

AGENTES AUXILIARESDE

POLICÍA

NO

UNIFORMADOS

TOTAL

ARAVI 259 1297 7 49 63 10 1685

GRUMA

GRUAB

GRUSI

85

995

7

41

0

3

1131

Compañía Contratista Civil CCE(Company Construction Enginery) de NAS para el

mantenimiento de aeronaves del Convenio.

Mantenimiento aeronáutico 70 (Técnicos, especialistas e Inspectores)

Infraestructura para mantenimiento aeronáutico del Área de Aviación Policial:

Compañía Aérea Guaymaral

Hangar uno de mantenimiento (helicópteros medianos tipo Bell y aviones tipo Cessna

Hangar dos de mantenimiento(helicópteros pesados tipo Black Hawk – Bell 412 y

Aviones Beechcraft )

Hangar tres de mantenimiento (helicópteros medianos UH-1HII y Bell 212 )

79

X. Equipo de trabajo institucional

Dirección de Antinarcóticos.

Área de Aviación Policial

Direcciones operativas de la Policía Nacional.

Dirección Administrativa y Financiera.

Oficina de Planeación.

Aportes y colaboración externa:

Sección de Asuntos Narcóticos NAS.

Company Contruction Engenery CCE.

CIAC.

Fondo Rotatorio

A1Anherman.

Aviopartes.

Mercado Aéreo.

Aerocentro.

Indaer.

FMS

Bell Helicopter Textron

Sikorsky Aircraft Corporation

Rolls Royce

Lycoming

Pratt & whitney

Honeywell

XI. Resultados logrados

Realizar y certificar el correcto diligenciamiento, registro y archivo de las formas de

mantenimiento, tiempo de servicio, reparaciones e inspecciones de cada aeronave o

equipo.

Mantener actualizada la base de datos con las horas de vuelo de las tripulaciones

aéreas y aeronaves, para soportar los diferentes procesos administrativos y de

logística aeronáutica.

Compañía Aérea de Bogotá

Hangar de Mantenimiento Aviones

Compañía Aérea de Tuluá

Hangar de mantenimiento helicópteros medianos

Compañía Aérea de Santa Marta

Hangar de mantenimiento helicópteros medianos

Compañía Aérea de Mariquita

Hangar de mantenimiento helicópteros medianos

Compañía Aérea San José del Guaviare

Hangar de mantenimiento helicópteros medianos

80

Implementar mecanismos de control a nivel de aviación policial en las compañías

antinarcóticos regionales, que garanticen la seguridad en la ejecución de las tareas de

mantenimiento y operación de los equipos y aeronaves.

Hacer seguimiento al programa de mantenimiento y promoción del personal técnico;

así mismo, la evaluación a las órdenes y planes de vuelo, para verificar el

cumplimiento a las horas de vuelo establecidas y realizar las respectivas correcciones

en caso de desviación.

Llevar a cabo el monitoreo permanente de las operaciones aéreas de inteligencia,

aspersión, interdicción y de transporte logístico, mediante el empleo de recursos

tecnológicos de última generación, logrando la optimización de los recursos de

comunicaciones y aéreos de la Policía Nacional.

Establecer, implementar, hacer seguimiento y evaluación al panorama de riesgos,

ejecutando planes de mejoramiento en caso de evidenciar desviaciones de los

estándares establecidos, para garantizar operaciones aeronáuticas confiables y

seguras.

Adoptar e implementar medidas de seguridad en las instalaciones del Área de

Aviación con el fin de preservar la integridad del personal y resguardar equipos e

instalaciones.

Desarrollar, difundir y aplicar los programas de salud ocupacional relacionados con el

ambiente aeronáutico y el Manual de Fisiología de Vuelo.

Verificar que las investigaciones técnicas se adelanten dentro de los protocolos

establecidos en la reglamentación aérea policial.

Debe resaltarse que estos resultados garantizan que el equipo aeronáutico en mantenimiento

no supere el 35% y se cuente con un disponibilidad de un 65 % de aeronaves en línea de

vuelo para el desarrollo de las tareas en la lucha contra las drogas ilícitas, transporte y la

seguridad a las operaciones de aspersión e interdicción; igualmente, como apoyo a las

labores de inteligencia policial en materia de acciones preventivas, disuasivas y el desarrollo

de operaciones policiales.

Otros resultados

Afectación financiera a estructuras por intervención en cultivos ilícitos y operaciones

de interdicción

En materia de apoyo por la disponibilidad total de aeronaves a la erradicación y aspersión de

cultivos de arbusto de coca, se viene realizando una afectación significativa a diversas

organizaciones criminales que se lucran y cimentan su economía ilícita en el narcotráfico.

Durante el presente año, se han erradicado un total de 143.338 hectáreas de arbusto de coca,

81

mediante las modalidades de aspersión y manual, lo que significa un avance del 84% con

respecto a la meta de 170.000 hectáreas propuesta por el Gobierno Nacional.

Mediante la aplicación del método de aspersión se han intervenido 101.171 hectáreas de

arbusto de coca, lo que significa un avance del 101% en comparación a la meta propuesta

(100.000 hectáreas), así mismo mediante la erradicación manual se ha logrado 42.167

hectáreas obteniendo un avance del 60% con respecto a la meta (70.000 hectáreas).

De igual forma, a través de diferentes operaciones en contra de los cultivos de amapola, la

Policía Nacional ha intervenido 706 hectáreas, lo que significa un avance del 141% con

respecto a la meta (546 hectáreas).

Con estas actividades se ha evitado la producción de 186.339 kilos de Clorhidrato de

cocaína y 847 kilos de heroína.

AFECTACIÓN CULTIVOS ILÍCITOS

Cultivo Hectáreas

intervenidas

Producción kilo/

Estupefaciente

Precio en Colombia en

dólares

Precio en Estados

Unidos en dólares

Arbusto de coca 143.338 186.339 463.383.693 5.590.170.000

Amapola 706 847 38.124.000 71.995.000

Tabla 1.

Aunado a lo anterior, las intervenciones realizadas a través de la incautación de

estupefacientes en diferentes operaciones desplegadas por la Policía Nacional en el territorio

nacional (tierra y altamar), han sido incautadas un total de 65.980 kilos de alcaloides (55.220

kl de clorhidrato de cocaína y 22.734 kl de base de cocaína) y 237 kilos de Heroína.

AFECTACIÓN TRÁFICO DE ESTUPEFACIENTES

Sustancia Incautación

estupefaciente /kilos

Precio en Colombia en

dólares

Precio en Estados Unidos

en dólares

Cocaína 65.980 124.702.200 1.979.400.000

Heroína 237 10.665.000 20.145.000

Tabla 2.

Evitando así que las organizaciones narcotraficantes perciban un total de US 1.979.400.000

millones de dólares por concepto del tráfico de clorhidrato de cocina y US 20.145.000,

millones de dólares por la heroína, afectando de esta manera sus estructuras financieras.*

Tabla 1 y 2 Fuente: Boletín Informativo Antinarcóticos BIA. No.338. Datos hasta el 05/12/2010.

82

Desarrollo de operaciones policiales

Por medio de los diferentes niveles de mantenimiento y mejoramiento técnico y tecnológico

implementados por el servicio aéreo policial, ha sido posible garantizar la seguridad,

disponibilidad y el efectivo funcionamiento de las aeronaves que han servido de apoyo al

desarrollo de importantes operaciones policiales durante el año 2010, en el marco de la lucha

contra el narcotráfico y los grupos armados ilegales; entre las cuales se destacan:

OPERACIÓN “Sodoma”, desarrollada durante el mes de septiembre en la Serranía de la Macarena, departamento del Meta, se dio de baja al subversivo Victor Julio Suárez Rojas Alias Jorge Briceño, conocido como El Mono Jojoy comandante del bloque oriental de las FARC, quien permanecía en un campamento con capacidad para albergar más de 750 guerrilleros, material de guerra y logística.

OPERACIÓN “Némesis”: fue desarrollada del 15 al 23 de Noviembre de 2010 en la vereda Candilejas jurisdicción del Municipio de la Macarena, Departamento del Meta, para contrarrestar y neutralizar el accionar delictivo del comandante subversivo más fuerte y violentó del Sur del País, Alias Fabián Ramírez Segundo cabecilla del Mono Jojoy de las FARC, logrando abatirlo a él y su primer anillo de seguridad y al mismo tiempo destruir su campamento con capacidad para albergar más de 100 guerrilleros quienes se encargaban de la comercialización de estupefacientes en el sur de Colombia.

OPERACIÓN Diamante Negro, desarrollada durante el mes de febrero en municipio de Pueblo Nuevo (Córdoba), se da captura a Deiver Luis Durán Caicedo alias “Morcilla”, Comandante de Compañía de la Banda Criminal de Urabá.

OPERACIÓN “Darién” desarrollada durante el mes de octubre en la vereda Santa Teresa jurisdicción del Municipio de Jurado, Departamento del Chocó, frontera con Panamá donde permanecía Virgilio Antonio Vidal Mora Alias Silver Segundo cabecilla del frente 57 de las FARC y Jorge de Jesús Medina Posada Alias Ignacio Quinto Cabecilla del frente 57 de las FARC, destrucción de un campamento con capacidad para albergar más de 25 hombres responsables de la masacre de Bojayá Departamento del Chocó donde ocasionaron la muerte a 74 pobladores de dicha región y la comercialización de estupefacientes en la zona de frontera.

<<OPERACIÓN “Zeus República 62”, desarrollada en el mes de octubre en jurisdicción del Municipio de Ebélico, Departamento de Antioquia, para contrarrestar el accionar de las bandas crimínales que delinquen en Antioquia, responsables de extorsionar la población de esta región del país y comercializar estupefacientes que les permiten la subsistencia.

OPERACIONES “Alianza”, desarrolladas durante el mes de septiembre en el Departamento de Antioquia, resulto muerto alias “Ever” segundo cabecilla del frete Héroes y Mártires de Taraza de la ONT, ELN y trece (13) terroristas más de la misma organización.

OPERACIÓN “Andrea”, desarrollada durante el mes de mayo en el municipio de Arauquita, se logró la captura de Luz Marly González Rendón Alias “Andrea”, compañera sentimental del Negro Antonio, cabecilla del frente Antonio Nariño.

83

OPERACIÓN “Centauros”, desarrollada durante el mes de mayo en el municipio de Cumaribo (Vichada), se logrando la captura de José Covey Romero Zarate Alias “Covey”, cabecilla armado de la BACRIM „ERPAC‟ de la banda criminal de „Cuchillo‟.

OPERACIÓN “Mariscal” llevada a cabo durante el mes de mayo en el municipio de San Antonio de Naya (Valle del Cauca), logrando la captura de 13 guerrilleros del Frente 30 de las FARC, responsables de la seguridad de Jorge Neftali Umenza Alias “Mincho” Comandante de este frente.

OPERACIÓN “Mina Vieja” llevada a cabo en el mes de mayo en la jurisdicción del municipio de Santa Rosa del Sur (Bolívar), logrando la ubicación y captura de Henry Garrion Gardenas Alias “Pusuy”, colaborador e integrante de la bandas criminales de ese departamento.

OPERACIÓN “Zincel”, llevada a cabo durante el mes de abril en el municipio de Planeta Rica (Córdoba), se logro la captura del sujeto Wilson Mejía Silgado Alias “Picapiedra y 14 presuntos integrantes de la misma banda criminal.

OPERACIÓN “El Viejo”, desarrollada en el mes de abril, en el municipio de Tausa (Cundinamarca), logrando la detención de Héctor José Buitrago Alias 'el Viejo', fundador y creador de los grupos paramilitares en los Llanos Orientales.

XII. Premios y reconocimientos públicos

Premio Nacional de Alta Gerencia

Banco de éxitos a la Administración Pública (Implementación del Sistema de Calidad)

Certificación en la Norma Técnica de Calidad ISO 9001;2008 con la empresa Bureau Veritas.

Certificación en la norma Técnica de calidad ISO 9001-2008 por la Superintendencia de Industria y Comercio en Bogotá – Colombia

Reconocimiento a nivel nacional e Internacional por la Empresa UKAS (De Reino Unido Gran Bretaña)

Reconocida a nivel nacional e Internacional por ANAB (Estados Unidos de Norteamérica)

SGS (ISO 9001:2000 Servicio de Mantenimiento aeronáutico de la Policía Nacional)

84

I. Título de la experiencia ERRADICACIÓN DE CULTIVOS ILÍCITOS

II. Unidad/ Ciudad

Dirección de Antinarcóticos – Bogotá D.C III. Área responsable por la experiencia

Comandante responsable que presenta la propuesta: Brigadier General CÉSAR UGUSTO PINZÓN ARANA Cargo: Director Antinarcóticos Correo electrónico: diran.jefat@policia.gov.co

IV. Fecha de inicio de la experiencia

Octubre de 1994

V. Área temática y sub-área a que se refiere su experiencia

Área Erradicación Cultivos Ilícitos

Erradicación de cultivos ilícitos por aspersión aérea y manual

VI. Resumen de la experiencia

El programa de erradicación de cultivos ilícitos de la Policía Nacional, se ha desarrollado desde el año 1994, esta actividad ha sido garante de los resultados y logros obtenidos en materia de reducción de los cultivos en Colombia, la actividad de se materializa a través de la bases de aspersión aérea y los dispositivos de erradicación manual. El desarrollo de estas operaciones ha logrado la reducción en el periodo 2008-2009 fue de 13.000 hectáreas (-16%) con lo cual se alcanza el nivel más bajo del cultivo de coca en lo que va corrido del siglo; igualmente se evidencia una reducción en el periodo 2000 – 2009 del 57% del área sembrada con coca representó pasar de 160.500 a 68.000 hectárea, tomando el año 2000 como el pico más alto de presencia de cultivos de coca en Colombia.

VII. ¿Qué se perseguía colocando en práctica esta experiencia?

Colombia es uno de los países que ha sufrido el impacto negativo de los cultivos ilícitos y del narcotráfico, este fenómeno ha significado para el país problemas económicos, sociales y ambientales, expresados en términos de mayores índices de violencia social, deterioro social y del ecosistema. La existencia de cultivos ilícitos se convierte en el primer eslabón de la cadena del narcotráfico, permitiendo a los narcotraficantes la compra de la producción y la

DIRAN DIRECCIÓN DE ANTINARCÓTICOS

85

financiación de algunas actividades para el establecimiento de plantaciones de la cuales se derivan los estupefacientes.

Desde esta perspectiva, la estrategia busca erradicar y controlar de las plantaciones ilícitas, evitar su expansión y traslado a áreas no tradicionales, además de evitar la resiembra y nuevas siembra en complemento a la lucha frontal contra el narcotráfico.

VIII. Contexto de la experiencia La ley 30 de 1986, establece el procedimiento para la destrucción de plantaciones ilícitas y en particular asigna al Consejo Nacional de Estupefacientes la misión de disponer la destrucción de cultivos de marihuana, amapola y coca y demás plantaciones de las cuales se puedan extraer sustancias que produzcan dependencia.

A partir de Enero de 1992 el C. N. E. autorizó a la Policía Antinarcóticos para realizar dicha erradicación, mediante la aspersión aérea de glifosato, mediante Resolución 0005 de 2000, el Consejo Nacional de Estupefacientes modificó la resolución 0001 de 1994, y extendió y precisó autorizaciones al programa de erradicación de cultivos ilícitos con glifosato en el país, a través de los medios idóneos prescritos al efecto. El 27 de junio de 2003, mediante resolución 0013, revocó las resoluciones números 0001 del 11 de febrero de 1994 y 0005 del 11 de agosto de 2000 y adoptó un nuevo procedimiento para el Programa de Erradicación de Cultivos Ilícitos. El Gobierno Nacional garantiza a través de la Auditoría el control, seguimiento y evaluación sobre todas las fases de aspersión, así como también la valoración cualitativa el impacto ecológico que pudiera tener esta actividad sobre las zonas afectadas por los cultivos ilícitos, por ello impone el mediante Resolución 1054 Septiembre 30 de 2003, el Plan de Manejo Ambiental, el cual busca mitigar y controlar los posibles efectos que se deriven de la actividad de erradicación de cultivos ilícitos.

No obstante el Gobierno Nacional, delegó en la Policía Nacional partir de 2004 el procedimiento de erradicación manual a través de los Escuadrones Móviles de Carabineros, como una estrategia de operación táctica para intervención de áreas donde las aspersiones aéreas no pueden adelantarse y donde las condiciones de movilidad y orden público así lo permiten, operando siempre balo los principios de respeto a la normativa legal, los parámetros técnicos, operacionales que y que garanticen la protección de la población.

X. Medios utilizados El programa de aspersión se desarrolla con recursos de cooperación bilateral con el Gobierno de los Estados Unidos de Norte América – Embajada Americana, a través de la Sección de Asuntos Narcóticos NAS, esta a su vez contrata la empresa Dyncorp, la cual es una empresa de operación de componentes aéreos y apoyo logístico; a cargo de esta están los aviones AT-802 y personal contratista que apoya las plataformas de mantenimiento y logística de las operaciones. Actualmente se cuenta con un plataforma aérea de 13 aviones tipo AT-802, que conforma dos equipos que se trasladan por la geografía nacional con el propósito de adelantar aspersiones aérea para la erradicación de los cultivos ilícitos, escoltados por 12 helicópteros quienes prestan la seguridad de los equipos y el personal de la operación.

86

Aunado a esta actividad se cuenta con una planta de 2.000 hombres que conforman los Escuadrones Móviles de Carabineros, encargados de brindar la seguridad a los Grupos Móviles de Erradicación GME.

Año 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 Total

Cantidad en

Millones de

Dólares US$

37.4 63.7 44.2 82.5 81.7 82.0 66.5 457.9

Fuente: Oficina de Contabilidad de los Estados Unidos- GAO. Octubre de 2008

XII. Equipo de trabajo institucional

Dirección de Antinarcóticos

Dirección de Carabineros y Seguridad Rural

Regiones de Policía

Comandos de Departamento de Policía Aportes y colaboración externa

Ministerio de Defensa Nacional

Ministerio del Interior y de Justicia

Ministerio de Ambiente, Vivienda y Desarrollo Territorial

Alta Consejería para la Acción Social

Dirección Nacional de Estupefacientes

Sección de Asuntos Narcóticos de la Embajada de los Estados Unidos de Norte América.

Fuerzas Militares

Entidades territoriales y locales

Instituto Colombiano de Agricultura ICA

XII. Resultados logrados Aspersión aérea de cultivos ilícitos de coca Erradicación manual de cultivos ilícitos de coca Erradicación manual de cultivos ilícitos de amapola Erradicación manual de cultivos ilícitos de marihuana Efectividad de las operaciones de aspersión de los cultivos ilícitos de coca con el herbicida el glifosato Premios y Reconocimientos Públicos Certificado ISO 9001, por parte de ICONTEC, certificado SC-6545-1, Gestión táctica de la planeación, evaluación, control y mejora para los servicios misionales de: interdicción, erradicación de cultivos ilícitos, aviación policial y prevención frente a la oferta y la demanda. Febrero 4 de 2007. Certificado Internacional ISO 9001 – 2008, IQNet – ICONTEC; Dirección de Antinarcóticos

87

a la Gestión táctica de la planeación, evaluación, control y mejora de los servicios de Policía. Sistema de Gestión de calidad. Octubre 28 de 2009. Este reconocimiento la ubica este reconocimiento a nivel mundial, como la primera agencia antidroga en recibir este reconocimiento. Certificado BUREAU VERITAS, CO 231064 ISO 9001-2008, Dirección de Antinarcóticos, las actividades de lucha contra el narcotráfico representadas con la planeación, control y ejecución de la operaciones de interdicción, erradicación de cultivos ilícitos, inteligencia y investigación criminal y prevención frente a la oferta y la demanda. Diciembre 28 de 2009.

88

I. Título de la experiencia EMPLEO DEL SCANNER THSCAN MT 1213LT EN EL CONTROL PORTUARIO Y AEROPORTUARIO

IV. Unidad/ Ciudad

Dirección de Antinarcóticos. Bogotá D.C

III. Área responsable por la experiencia Comandante responsable que presenta la propuesta:

Brigadier General CÉSAR AUGUSTO PINZÓN ARANA Cargo: Director Antinarcóticos Correo electrónico: diran.jefat@policia.gov.co

IV. Fecha de inicio de la experiencia Enero 14 de 2010.

V. Área temática y sub-área a que se refiere su experiencia ÁREA DE CONTROL PORTUARIO Y AEROPORTUARIO EN BUENAVENTURA.

VI. Resumen de la experiencia El equipo móvil para inspección de contenedores (Scanner) THSCAN MT 1213LT, cuenta

con buenas herramientas para el análisis e interpretación de imágenes; el tiempo de

escaneo es rápido, además es práctico y de fácil movilización para ser trasladado de un

lugar a otro.

Igualmente, es muy completo el mecanismo de seguridad con que cuenta este equipo en

caso de ser requerido en una emergencia; el mecanismo de autoprotección es muy

confiable, ya que al detectar alguna anomalía o mal funcionamiento, registra este evento en

el sistema, no permitiendo la continuidad en el funcionamiento del mismo, evitando de este

modo ocasionar daños severos al resto del sistema.

VII. ¿Qué se perseguía colocando en práctica esta experiencia?

Agilidad en la inspección antinarcóticos aportando una mayor fluidez en la operación portuaria.

Poder ejercer un mayor control en mercancías de difícil manejo o sustancias químicas, ya que anteriormente no se contaba con los medios logísticos y tecnológicos para realizar un trabajo eficaz y seguro por parte de la Dirección Antinarcóticos.

DIRAN DIRECCIÓN DE ANTINARCÓTICOS

89

Servir como apoyo para resolver dudas o problemas que se presentan en los diferentes controles antinarcóticos, realizando esto en un tiempo mínimo evitando retrasos en las operaciones.

VIII. Contexto de la experiencia El equipo móvil para inspección de contenedores (Scanner) THSCAN MT 1213LT, el cual actualmente se encuentra en el desarrollo operacional en el terminal marítimo de Buenaventura, fue dado en donación por parte del Gobierno Chino mediante un contrato de suministro que se desarrolla con base en los canjes de notas entre los Gobiernos de China y Colombia respectivamente y el convenio de Cooperación técnica.

Dicho scanner fue entregado a La Policía Nacional en calidad de entidad operadora por parte de la Agencia Presidencial para la Acción Social y la Cooperación Internacional, mediante una constancia de compromiso, signada por el Señor Director General de la Policía Nacional.

El sistema móvil de inspección THSCAN MT 1213LT para contendedores es un sistema móvil de inspección por rayos x para contenedores, cargas o vehículos, incorpora un acelerador lineal electrónico de 2.5 MeV como su fuente de radiación, este sistema de inspección puede ser operado por 3 funcionarios, un operario que controla todo el sistema y check-in, un inspector de las imágenes escaneadas y un coordinador de los contenedores que van a ser escaneados.

Actualmente se encuentran en Buenaventura y por el lapso de un (1) año se cuenta con dos ingenieros chinos de la empresa NUCTECH, para el soporte en la parte técnica de dicho equipo, como también en la supervisión de la operación que realiza el personal de funcionarios de la Policía Antinarcóticos.

La finalidad del uso de este escáner, es un medio de apoyo para identificar cargas homogéneas que no hayan sido contaminadas, identificar el embalaje de las diferentes mercancías, pero no se debe constituir como medio primordial para suspender las inspecciones físicas, ya que por lo anteriormente expuesto no distingue diferencia alguna de densidades en productos que tengan una misma característica.

X. Medios utilizados Para el manejo del Scanner se dispuso $ 35.000.000.oo en donde un grupo de policía recibieron capacitación en la fábrica NUCTECH en Beijing – china y el segundo grupo fue instruido en el Puerto de Buenaventura – Colombia. Es de anotar que para el manejo y operación del escáner fueron capacitados 12 unidades policiales. Bajo la coordinación con la Sociedad Portuaria Regional de Buenaventura y la Dirección Antinarcóticos se ubican lugares dentro del puerto que ofrezcan factores como facilidad en la operación, seguridad al personal y espacio para un buen desarrollo del trabajo. Con apoyo de la Sociedad Portuaria Regional de Buenaventura y coordinación de policía antinarcóticos, se cubren los gastos que genera el equipo scanner en su parte mecánica y combustible para su uso diario.

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XII. Resultados logrados

Se logró una mayor cobertura en cuanto a contenedores que son perfilados para inspección antinarcóticos, dando mayor garantía y seguridad a las exportaciones.

Al implementar la inspección no intrusiva mediante escáner, las empresas exportadoras se han visto beneficiadas en cuanto a costos altos y reducción en tiempo de inspección.

La Sociedad Portuaria Regional de Buenaventura ha obtenido notablemente resultados benéficos, toda vez que se observa mayor agilidad, cobertura y productividad del terminal marítimo, mostrando una buena imagen frente a otros puertos.

Se ha logrado que la Dirección Antinarcóticos adquiera una imagen de profesionalismo, desarrollo y eficiencia en el servicio dentro de los controles que ejerce la compañía en el Terminal Marítimo.

Otros resultados

El equipo escáner ha disminuido en forma notable el desgaste físico del personal policial, mejorando el ambiente laboral, y los tiempos de espera de los contenedores en puerto.

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VI. Resumen de la experiencia

En cumplimiento a la orden presidencial del liderazgo que debe asumir la Policía Nacional frente al proyecto “Unidos por la Vida”, el cual tiene entre sus propósitos diseñar acciones tendientes a contrarrestar la problemática de los niños, niñas y adolecentes utilizados por la delincuencia organizada en la comisión de conductas punibles y minimizar los fenómenos de violencia, descomposición social y falta de oportunidades de trabajo que afectan los sectores vulnerables, generando una serie de comportamientos que han activado la delincuencia juvenil, a través de distintos grupos denominados pandillas, combos o parches, barras de fútbol, tribus urbanas etc., la Institución a través de la Dirección de Seguridad Ciudadana, dio inició en el mes de marzo de 2008 al desarrollo de una serie de estrategias en coordinación y apoyo con las demás autoridades e instituciones del Estado, para brindar apoyo no sólo a los jóvenes sino también a su núcleo familiar.

En el marco de esta estrategia, la Policía Nacional implementó el programa Jóvenes a lo Bien, el cual es una alianza estratégica entre La Policía Nacional, La Oficina de Naciones Unidas contra la Droga y el Delito (ONUDC), La Agencia Presidencial para la Acción Social y la Cooperación Internacional, el Servicio Nacional de Aprendizaje (SENA) y las Autoridades locales.

Su objetivo principal es ofrecer a los jóvenes que han optado por ser parte de pandillas y sus familias, la posibilidad de reintegrarse a la sociedad mediante una formación integral y productiva que les permita tener una vida laboral útil, contribuyendo a la convivencia y seguridad de los ciudadanos.

DISEC DIRECCIÓN DE SEGURIDAD CIUDADANA

I. Título de la experiencia

PROGRAMA DE PREVENCION “JÓVENES A LO BIEN”

II. Unidad/ciudad

Dirección de Seguridad Ciudadana DISEC - Bogotá D.C

III. Área responsable por la Experiencia

Comandante responsable que presenta la propuesta: Brigadier General JOSÉ ROBERTO LEÓN RIAÑO Cargo: Director de Seguridad Ciudadana Correo electrónico: disec.jefat@policia.gov.co

IV. Fecha de Inicio de la Experiencia

01 Marzo de 2.008

V. Área temática y sub-área a que se refiere su experiencia

Área: Prevención y Educación Ciudadana Sub-área: Intervención en Grupos vulnerables y victimarios

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El proceso implica el desarrollo de cuatro fases:

Fase 1. Individualización, acercamiento y georreferenciación

1. Por intermedio de las unidades de Policía de Vigilancia, Judicial, Inteligencia y líderes comunales, se determinan cuáles son los jefes de los grupos que se requiere intervenir (Combo, parche, barra, pandilla, tribu urbana).

2. Se ubican sus puntos de reunión y aquellos líderes que se encuentran en las cárceles. 3. Convocar reuniones dentro de sus territorios, conocer sus puntos de vista y sobre estas

sugerencias aplicar las estrategias de intervención invitando a su núcleo familiar y allegados para ser parte del proceso.

Fase 2. Curso de emprendimiento y desarrollo empresarial

1. Curso desarrollado por el SENA de 74 horas de capacitación

2. Horarios: de 03:00 pm a 06:00pm y de 06:00 pm a 09:00 pm de lunes a viernes (estos horarios pueden ser concertados con la comunidad y el SENA)

Pasos metodológicos

Sitios: colegios, auditorios y salones comunales del sector

Duración: 1 mes

Objetivos:

• Lograr la certificación de este curso como primer requisito para avanzar en la capacitación industrial.

• Servir de filtro para determinar los perfiles ocupacionales de acuerdo a las pruebas sicológicas que se aplican.

• Adquirir conocimientos básicos de conformación, organización y desarrollo microempresarial.

• Despertar el espíritu asociativo, empresarial y de liderazgo en las comunidades.

Se concerta con el SENA el número de instructores de emprendimiento empresarial disponibles y de acuerdo con ese dato se generan las matrículas, se tiene un mínimo de 25 aprendices y un máximo de 30 por aula.

Fase 3. Desarrollo de la formación para el trabajo (formación básica, técnica y tecnológica)

10 días antes de terminar la primera fase de capacitación junto con el Área de Emprendimiento Empresarial del SENA, se define el número de los integrantes y la maquinaria que se debe adquirir para la organización de los proyectos Microempresariales, de acuerdo con los perfiles laborales de los aprendices, su respectiva certificación del primer curso y los nichos económicos a desarrollar

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Objetivos:

• Desarrollar destrezas y habilidades de acuerdo al perfil laboral y al nicho económico escogido

• Adquirir conocimientos básicos sobre la manufacturación de un producto específico • Adquirir habilidades en manejos de maquinaria, transformación de materiales, seguridad

industrial e higiene • Despertar el espíritu de creación empresarial

Duración: cursos desarrollados por el SENA intensidad horaria de 300 horas

Horarios: de lunes a viernes de 06:00 pm a 09:00 pm (Estos horarios pueden ser concertados con la comunidad y el SENA)

Lugares: colegios, auditorios y salones comunales del sector

Fase 4. Organización, conformación y constitución legal de las microempresas

En esta fase se concerta con las universidades públicas o privadas de su jurisdicción, la asignación de practicantes en distintas áreas con el fin de que acompañen el proceso con la comunidad, den sostenibilidad en el terreno y puedan realizar sus tesis de grado con un alto de nivel de responsabilidad social.

Las áreas que más se requieren son:

• Administración de empresas • Contaduría • Economía • Sicología en sus líneas clínicas y social comunitaria • Cultura física y deportes

De igual manera, intervienen las cámaras de comercio a través de la oficina de unidad de desarrollo empresarial y comercial, gremios, FENALCO y sociedades empresariales regionales en lo referente a los siguientes apoyos y asesorías:

• Conformación de las juntas directivas de las microempresas • Presentación de socios estratégicos o empresas patrocinadoras • Organización y aprobación de estatutos • Registros e inscripción • Talleres permanentes, de acuerdo a las solicitudes previas de las microempresas en lo

referente a desarrollo empresarial y comercialización • Ruedas de negocios y comercialización

Al terminar esta fase se entrega el proceso a las secretarias de gobierno y desarrollo social, con el fin de realizar el seguimiento, apoyo y valoración de la sostenibilidad del proceso.

VII ¿Qué perseguía colocando en práctica esa experiencia?

Comprender el fenómeno de las pandillas a través de la identificación de factores de riesgo para priorizar aquellos de mayor relevancia y factibles de intervención.

Diseñar programas y estrategias por tipos de población (edades, género, estrato socio económico etc.), dirigidos a lo delitos de mayor impacto interviniendo sus causas en

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segmentos manejables

Orientar a las unidades policiales para intervenir acertadamente la población juvenil en sus jurisdicciones: el factor de riesgo pasa ser el problema a resolver y una posibilidad concreta de intervención.

Indicar las posibilidades de cooperación con otras organizaciones de carácter gubernamental, no gubernamental y de la comunidad.

Realizar evaluaciones sobre el impacto de los programas de prevención en la disminución del delito y la percepción de seguridad.

VIII. Contexto de la experiencia

Constitución Política de Colombia.

Ley 062 de 1993.

Política de Consolidación de la Defensa y Seguridad Democrática CONPES 3460.

Plan Estratégico Institucional 2007–2010 - Policía Nacional.

Resolución No 00912 del 01 de abril de 2.009 Reglamento de Servicio de Policía

Directiva administrativa Transitoria 026 del 17 de febrero de 2.009, “Asesoría y Acompañamiento para la Implementación del Modelo de Vigilancia Comunitaria y Fortalecimiento de la Policía Comunitaria a nivel nacional”.

Directiva Administrativa Transitoria No. 030 DIPON-DISEC 23.2 del 03 de marzo de 2010 Organización e Implementación del Programa “Jóvenes a lo Bien” como práctica en la Disminución del Delito y Fortalecimiento de la Convivencia y Seguridad Ciudadana

Plan Nacional de Desarrollo 2.006-2010 “Hacia un Estado Comunitario”.

Programa DMS 2008-2011.

Factores determinantes que influyen en la introducción de la práctica: los fenómenos de violencia, descomposición social y falta de oportunidades laborales que afectan los sectores más vulnerables de las ciudades han venido generando una serie de comportamientos que han activado la delincuencia juvenil, a través de grupos denominados pandillas, combos, parches, barras y tribus urbanas.

XI. Equipo de trabajo institucional

Dirección de Seguridad Ciudadana

Área de Prevención y Educación Ciudadana, Grupo Programas de Prevención. Aportes y colaboración externa

Oficina de Naciones Unidas contra la Droga y el Delito (ONUDC).

Agencia Presidencial para la Acción Social y la Cooperación Internacional.

Organización Internacional para las Migraciones (OIM).

Servicio Nacional de Aprendizaje (SENA)

Alcaldías, gobernaciones y presidentes de junta de acción comunal.

ANDI

Ingenio del Valle del Cauca.

Integrantes de grupos juveniles violentos incluyendo el núcleo familiar

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X. Medios utilizados

Talento humano: un oficial, tres mandos ejecutivos y dos patrulleros del Área de Prevención de la DISEC, funcionarios asignados por los comandos de Región, departamentos, distritos y estaciones de policía; funcionarios SIJIN Y SIPOL de la unidades intervenidas.

Recursos financieros $1.000.000.000 de pesos, invertidos por las alcaldías, gobernaciones y la empresa privada (ANDI, Ingenio del Valle del Cauca) de las ciudades mencionadas.

XII. Resultados logrados

Como resultados significativos se destacan: La participación de 3.000 integrantes de grupos juveniles violentos incluyendo el núcleo familiar. Comprobando de esta forma que ha sido muy positivo el trabajo coordinado con las instituciones estatales y privadas que se han vinculado obteniendo como resultado un gran beneficio a las comunidades más necesitadas a un costo relativamente bajo. Se redujo el número de jóvenes que encontraban en las pandillas una opción o modelo a seguir.

Con la puesta en marcha de 12 programas de capacitación laboral se aportó en el restablecimiento del tejido social a través de proyectos productivos que benefician a la familia y por ende a la sociedad: (calzado y marroquinería, mantenimiento de redes eléctricas domiciliarias, belleza y cosmetología, reparación y mantenimiento de computadores, corte y confección, panadería, mecánica de motos y vehículos, cultivo de hongos comestibles, guía turístico, construcción, procesamiento y comercialización de flor de Jamaica, procesamiento y comercialización de pulpa de frutas) y dos programas en formación (proyecto de vida y emprendimiento empresarial), desarrollados en Barranquilla, Dosquebradas, Manizales, Soacha, Villavicencio, Puerto Tejada y Flandes Tolima.

Se vinculó al sector empresarial con el objeto de brindar apoyo y sostenibilidad al programa.

Otros resultados

En las ciudades y barrios intervenidos se ha logrado incluir en los planes de gobierno políticas públicas enmarcadas en los jóvenes vulnerables, dinamizar la corresponsabilidad entre instituciones, vincular a las otras especialidades y modalidades del servicio de policía para trabajar en forma integral y corresponsable (SIJIN, SIPOL, Policía de vigilancia comunitaria por cuadrantes, entre otros).

El Estado ha hecho presencia brindando una oportunidad de vida para los jóvenes y sus familias.

Reducción de delitos tales como: Hurto, lesiones personales, violaciones, micro tráfico y homicidios entre otros.

Se mejoró la percepción de seguridad en las comunidades de las cuales provenían los jóvenes.

Reparación y mantenimiento del alumbrado público

Mantenimiento de la malla vial

Control y correcto manejo de residuos sólidos

Recuperación y mantenimiento de parques y colegios

Control a la contaminación auditiva

Control a la contaminación visual

Mejoramiento de fachadas

Espacios para arte urbano (Grafitis)

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Encerramiento de terrenos baldíos

Control de viviendas abandonadas

Reconocimiento públicos

Condecoraciones, felicitaciones de los señores gobernadores y alcaldes otorgadas al mando

institucional y primer puesto otorgado por la fundación Corazón Verde “Mejor policía 2010”.

97

I. Título de la experiencia

IMPLEMENTACIÓN DE LA COMUNICACIÓN ASERTIVA EN EL PROCESO DE

PREVENCIÓN DEL SECUESTRO Y LA EXTORSIÓN

II. Unidad/ciudad

Dirección de Antisecuestro y Antiextorsión. Bogotá D.C

III. Área responsable por la experiencia

Comandante responsable que presenta la propuesta:

Brigadier General HUMBERTO DE JESÚS GUATIBONZA CARREÑO Cargo: Director Antisecuestro y Antiextorsión Correo Electrónico: diase.jefat@policia.gov.co

IV. Fecha de inicio de la Experiencia

Enero 2010

V. Área temática y Sub-área a la que se refiere su experiencia

Área: Prevención

Sub-área: Comunicación asertiva a través del fortalecimiento de las habilidades

comunicativas y sociales.

VI. Resumen de la experiencia

Con el propósito de mejorar el acercamiento con los diferentes segmentos de la población,

se planteó el desarrollo de dos (02) diplomados en el Área de Comunicación y el Lenguaje

para profesionalizar funcionarios del GAULA y desarrollar así mejores habilidades

comunicativas y sociales para optimizar las labores de prevención que adelanta la Dirección

de Antisecuestro y Antiextorsión.

Cada funcionario capacitado realizó una encuesta de percepción y satisfacción de los

asistentes a las conferencias de prevención, con el propósito de evidenciar sus nuevas

habilidades, arrojando como resultado un positivo balance en los 29 GAULA apostados en el

territorio nacional.

VII. ¿Qué se perseguía colocando en práctica esta experiencia?

Posicionar y consolidar la confianza y credibilidad de la comunidad hacia la Policía Nacional representada por el Grupo de Prevención de la Dirección de Antisecuestro y Antiextorsión y sus homólogos en las unidades GAULA a nivel nacional.

DIASE DIRECCIÓN DE ANTISECUESTRO Y ANTIEXTORSIÓN

98

Proyectar la realización de tareas de prevención de manera más eficaz y eficiente, teniendo en cuenta los requerimientos mínimos de la comunidad y las instituciones con que se interactúa en relación con la convivencia y seguridad Ciudadana.

Fomentar al interior del GAULA el aprendizaje de las diversas posibilidades de acercamiento a través de la comunicación asertiva y sus consecuentes impactos sobre la sociedad en materia de prevención.

Incrementar la cultura de autoprotección en la población colombiana, facilitando el trabajo corresponsable entre la comunidad y la Policía Nacional.

Establecer criterios básicos para la comunicación asertiva y preventiva a través de:

- Difusión a través de los medios de comunicación - Presentaciones efectivas - Argumentación - Redacción

VIII. Contexto de la experiencia <

Plan Estratégico Institucional 2007 – 2010.

Lineamientos Generales de Política Para la Policía Nacional de Colombia,

Política Estratégica Operacional y del Servicio de Policía,

Política de Integridad Policial y Seguridad Operacional.

Política Estratégica Educativa “Sistema Educativo Policial”.

IX. Medios utilizados

Talento Humano: Para el proceso de fortalecimiento del talento humano se tuvo en cuenta

35 funcionarios GAULA adscritos al Grupo de Prevención.

Instalaciones: El personal asistió en dos oportunidades a la ciudad de Bogotá durante

periodos de un mes a la Pontificia Universidad Javeriana, el cual sirvió como lugar de

aprendizaje y fortalecimiento de los funcionarios.

Costo: En total se invirtió $53.744.094 de pesos por concepto de pasajes, viáticos y

capacitación para el fortalecimiento de la comunicación asertiva en los funcionarios de

Prevención.

X. Equipo de Trabajo Institucional <

Dirección de Antisecuestro y Antiextorsión

Unidades desconcentradas de la DIASE a nivel país.

Aportes y colaboración externa

FONDELIBERTAD

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XI. Resultados logrados

Como resultado del fortalecimiento de las habilidades comunicativas del personal que integra los grupos de prevención a nivel nacional, se generó un incremento en las campañas de prevención en todo el país, que pasaron de 2.112 en el 2009 a 3.569 en 2010.

De igual forma, se incrementó de manera sustancial el número de conferencias dirigidas a la comunidad, de 810 en 2009 a 2.781 en 2010.

EL fortalecimiento de alianzas estratégicas se reflejó de 96 en 2009 a 497 en 2010.

El consolidado total de personas beneficiadas por el mejoramiento de comunicación hacia la prevención y la autoprotección frente al secuestro y la extorsión pasó de 14.049 en 2009 a 36.582 en 2010.

La estrategia ha permitido realizar actividades de intervención en distintos sectores del territorio nacional, generando impacto en la población, quienes a través de la disminución del número de denuncias por casos de secuestro y extorsión demuestran la efectividad de las actividades realizadas.

Otros resultados

La puesta en marcha de esta práctica ha permitido el posicionamiento de la imagen y credibilidad de la especialidad en la comunidad, demostrado en los resultados de la encuesta contratada con la firma CRECE que arrojó como resultado un 64.8% de favorabilidad frente a la lucha contra el secuestro y 66.8% de favorabilidad frente a la lucha contra le extorción.

Se ha logrado también establecer más y mejores canales de comunicación entre los equipos de trabajo de cada GAULA.

Los Policías adscritos a los grupos de Prevención han sido reconocidos por su invaluable labor contra los flagelos a través de los medio de comunicación, con quienes además se han formulado alianzas estratégicas en la lucha contra el secuestro y la extorsión.

Reconocimiento al mando institucional a un funcionario GAULA por “experiencias exitosas”, en lo referente a la lucha contra el secuestro y la extorsión. <<<<

De manera oportuna se direccionan actividades de intervención a los sectores que según los diferentes medios tanto internos como externos, permiten evidenciar vulnerabilidad frente a estos delitos.

100

I. Título de la experiencia

REGISTRO Y ANOTACIONES DE LOS ADOLESCENTES INFRACTORES DE LA LEY

PENAL

II. Unidad / Ciudad

Grupo de Protección a la Infancia y Adolescencia

III. Área responsable por la experiencia

Comandante responsable que presenta la propuesta:

Brigadier General NICOLÁS RANCÉS MUÑOZ MARTÍNEZ

Cargo: Director Protección y Servicios Especiales

Correo electrónico: dipro.jefat@policia.gov.co

IV. Fecha de inicio de la experiencia

Diciembre de 2008

IV. Área temática y sub-área a que se refiere su experiencia

Área: Sistema de información

Sub-área: Adolescentes

V. Resumen de la experiencia

El Sistema de Responsabilidad Penal para Adolescentes aún no cuenta con un

sistema de información que permita identificar los registros y anotaciones de

adolescentes infractores de la Ley penal, lo cual dificulta a las autoridades establecer

la reincidencia, la plena identificación de un adolescente indocumentado y los

requerimientos judiciales que puede tener el infractor.

Por consiguiente, la unidad investigativa de Infancia y Adolescencia ha creado una

base de datos que permite verificar los registros y anotaciones de adolescentes que

han cometido delitos en el Distrito Judicial de Bucaramanga, lográndose establecer la

reincidencia y demás requerimientos judiciales que sirven como soporte a la Fiscalía

General de la Nación dentro de las diferentes audiencias procesales. Así mismo, la

inmediatez para la judicialización de los casos donde los niños, niñas y adolescentes

son víctimas de delitos y los infractores son mayores de edad.

Cuando las diferentes autoridades expiden una orden de captura o aprehensión contra

un adolescente, estas son enviadas a la unidad judicial para ser insertadas al sistema,

constituyéndose una herramienta más para los policías cuando realizan acciones de

DIPRO DIRECCIÓN DE PROTECCIÓN Y SERVICIOS ESPECIALES

101

vigilancia y control, teniendo en cuenta que los funcionarios pueden solicitar a la

unidad judicial información del adolescente y de tener algún requerimiento; de esta

forma, el policía se traslada a la unidad judicial donde se le estrega el soporte legal

para que continúen con el procedimiento de judicialización, inclusive se registra la

información de los adolescentes cuando tienen medida de protección por parte del

Instituto Colombiano de Bienestar Familiar.

VI. ¿Qué se perseguía colocando en práctica ésta experiencia?

Optimizar el servicio de policía judicial a través de la identificación de menores

comprometidos en actividades delincuenciales o víctimas de cualquier delito o situación

de vulnerabilidad, para atenderlos de forma oportuna y pertinente según el caso.

VII. Contexto de la experiencia <

Constitución Política de Colombia

Código Nacional de Policía

Lineamientos Generales de Política Para la Policía Nacional de Colombia.

Ley 906 Sistema Penal acusatorio

Sistema de Responsabilidad Penal para Adolescentes

VIII. Medios utilizados <<

Los costos y recursos utilizados para esta práctica son reducidos, en atención a que los

desarrollos que se dan durante su aplicación, se gestan dentro del contexto de la

Dirección para lo cual se utilizan los medios físicos, tecnológicos y logísticos disponibles.

Sin embargo, teniendo en cuenta sus características y particularidades, han permitido el

desarrollo de software, procedimientos, material didáctico y producción de diferentes

documentos, entre otros.

IX. Equipo de trabajo institucional

Dirección de Protección y Servicio Especiales

Área de Infancia y Adolescencia

Policía Metropolitana de Bucaramanga

Aportes y colaboración externa

Fiscalía General de la Nación

Instituto Colombiano de Bienestar Familiar

X. Resultados logrados

Cobertura del sistema para todo el Distrito Judicial de Bucaramanga.

Agilidad en el procedimiento de la Policía de Vigilancia.

Optimización de la función judicial en lo que respecta a la reseña y plena identificación del adolescente infractor.

Óptima atención a los requerimientos de las demás instituciones, mediante respuesta en tiempo real.

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XI. Otros resultados

Reconocimiento por parte de los funcionarios de la Fiscalía Delegada para la Infancia y la Adolescencia del Distrito Judicial de Bucaramanga.

Reconocimiento por parte de los funcionarios del ICBF.

Reconocimiento por parte de los Jueces de Infancia y Adolescencia.

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5. BUENAS PRÁCTICAS DE LA POLICÍA NACIONAL EN EL NIVEL

ADMINISTRATIVO

I. Título de la experiencia IMPLEMENTACIÓN SISTEMA DE COMUNICACIONES UNIFICADAS EN LA POLICÍA

NACIONAL DE COLOMBIA

II. Unidad OFICINA DE TELEMÁTICA – DIRECCIÓN GENERAL Ciudad Bogotá D.C.

III. Área responsable por la experiencia

Comandante responsable que presenta la propuesta:

Teniente Coronel JAIRO GORDILLO ROJAS

Cargo: Jefe Oficina de Telemática Email : ofite.jefat@policia.gov.co

IV. Fecha de inicio de la experiencia

Junio de 2009

V. Área temática

SITEMA DE COMUNICACIONES UNIFICADAS

Sub-área temática Integración de telefonía, videoconferencia, chat y video, utilizando la plataforma institucional.

VI. Resumen de la experiencia

Comunicaciones unificadas se refiere a la integración de voz, datos y video, aplicados desde un solo paquete, el cual viaja a través de una red lan, wan e internet, que permite la comunicación entre diferentes usuarios, incrementando la productividad, uniendo más a los policiales y minimizando costos, cuidando del patrimonio económico del Estado. Las comunicaciones no son una actividad independiente, sino que se constituyen en una herramienta fundamental para la prestación efectiva del servicio de policía.

El sistema de comunicaciones unificadas de Microsoft implementado en la Policía Nacional por la Oficina de Telemática, integran la comunicación en el escritorio y las aplicaciones

OFITE OFICINA DE TELEMÁTICA

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empresariales que se usan todos los días, proporcionando un flujo agilizado entre las tareas de los usuarios y las personas con las que deben comunicarse, para poder trabajar de manera más rápida y eficaz.

El sistema de comunicaciones unificadas permite la utilización de las siguientes herramientas:

Office Communicator Chat institucional

Office Communicator en dispositivos

móviles

Videoconferencia

institucional

Correo electrónico

Transferencia de documentos

Polired institucional

Foros de opinión

Servicios de interés institucional (Consultas de nómina y aplicativos entre otros)

El uso de la videoconferencia contribuye a mejorar las comunicaciones internas y externas de la Institución, ya que periódicamente permite que los diferentes comandantes de unidades de Policía realicen conferencias y puedan transmitir sus mensajes a todo el personal bajo su mando. Adicionalmente, dichas herramientas son importantes para la institución, ya que internacionalmente han sido implementadas en cada una de las agregadurías de policía para poderse comunicar de forma inmediata y constante con la Dirección General de la Policía Nacional; por este medio, se pueden realizar una llamada desde cualquier lugar del mundo sin ningún problema, además de proporcionar el servicio de llamadas a celular y números fijos de cualquier lugar del país, con un mismo costo como si se hiciera desde Colombia.

Así mismo, la Policía Nacional posee actualmente una página web que tiene el dominio www.policia.gov.co, la cual ha arrojado excelentes resultados, permitiendo que el ciudadano se mantenga al día frente a las actividades y resultados obtenidos en el marco del servicio de policía. Tener una página web para la Institución significa disponibilidad informativa durante 24 horas para la población colombiana y para el mundo.

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La tecnología también está involucrada dentro de la página de la Polired. Con el acceso a canales de datos por vía satelital para las estaciones de policía, la Institución tiene comunicación permanente con las unidades policiales en todo el territorio nacional, lo cual facilita agilizar los procesos, ya que se dispone de información, aplicaciones y comunicación en tiempo real. Estos adelantos en materia tecnológica, le garantizan a la Institución contar con un sistema de transferencia vía satelital con disponibilidad continua de 24 horas al día y 7 días a la semana, lo cual permite mantener conectadas las diferentes unidades con la ciudad de Bogotá. Igualmente, la Policía Nacional ha implementado el Sistema de Mensajería Electrónica, con el objeto de brindar información policial permanentemente actualizada y mejorar la comunicación entre las diferentes unidades, logrando de esta forma que la tecnología moderna sea un soporte en la actividad administrativa y operativa de la Institución. En la actualidad, el servicio de correo electrónico permite el intercambio de comunicación entre las diferentes dependencias, la agenda electrónica que controla detalladamente los compromisos y actividades diarias y un mecanismo de publicación de información de interés policial, donde se pueden consultar documentos como leyes, decretos, resoluciones, reglamentos, instructivos, entre otros, a los que se puede acceder mediante una dirección de correo

VII. ¿Que se perseguía colocando en práctica esta experiencia?

El fin primordial del sistema de comunicaciones unificadas, es el de facilitar y optimizar la labor policial, ya que desde cualquier lugar remoto donde exista conectividad hacia la red de datos de la Policía Nacional, los funcionarios pueden acceder a los sistemas de comunicaciones unificadas, lo que redunda en servicio eficiente al interior de la Institución y hacia la comunidad en general.

Así mismo, colocar en la práctica las comunicaciones unificadas en la Policía Nacional, incrementa la intercomunicación desde cualquier unidad policial, dinamizando y facilitando el acceso por la internet, adicionalmente se cumple con los siguiente objetivos institucionales:

• Afianzar la herramienta como el medio de comunicación más utilizado a nivel institucional.

• Mejorar el clima laboral de las unidades del país, humanizando las comunicaciones remotas.

• Disminuir los costos administrativos, al permitir realizar reuniones, capacitaciones, instrucciones y actualizaciones a partir de la tele presencia.

• Disminuir costos de telefonía, mensajería y videoconferencias, teniendo en cuenta que se utilizan las redes propias y disponibles del día a día para transmitir estas comunicaciones.

• Dinamizar el servicio de policía, al brindarle herramientas de última tecnología que permiten tener una Institución con los más altos estándares internacionales.

• Ubicar a la Policía Nacional de Colombia como institución policial referente de Latinoamérica.

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Este análisis evidencia la implementación de esta herramienta, la cual se encuentra en todas las unidades de policía que conforman la Institución.

VIII. Contexto de la experiencia

Con el fin de garantizar la sostenibilidad de las comunicaciones unificadas, el Director General de la Policía Nacional, mediante instructivo No. 033 del 30 de julio de 2010, ordeno directrices y lineamientos que deben seguir todos los funcionarios de la Institución, referente al buen uso que se debe dar a estas herramientas en el marco del servicio.

Ésta nueva herramienta no tiene gran complejidad, ya que con el uso de medios didácticos se les ha facilitado tutorías, manuales y documentos a los funcionarios de la Institución.

Con la utilización de estas herramientas se busca intercomunicar al 100% de las unidades de la Policía Nacional, con lo cual se mejora el clima organizacional y disminuyen los costos de operación de la Institución, al evitar los desplazamientos del personal entre las diferentes dependencias.

Así mismo, durante el año 2010 se publicó el Manual del Office Comunicaitor.

IX. Medios utilizados

En el proyecto de comunicaciones unificadas se contó con el personal idóneo en conectividad, administración de recursos tecnológicos, administrador de bases de datos, administrador de correos, administrador antivirus y personal de seguridad de la información, también se contó con la asesoría de la firma Microsoft.

La infraestructura, servidores, software, licencias y de más equipos que conforma la plataforma de comunicaciones unificadas, se encuentra en las instalaciones de la Oficina de Telemática de la Policía Nacional, desde la cual se administra dodo el sistema, se autorizan, restringen servicios y crean las cuentas de los correos. Adicionalmente, la Institución adquirió 19000 licencias para el uso de la plataforma de comunicaciones unificadas.

X. Equipo de trabajo institucional

Oficina de Telemática – DIPON

Direcciones y oficinas asesoras

Unidades policiales desconcentradas a nivel país.

Aportes y colaboración externa

AXEDE S.A.

COMMLOGIK COLOMBIA,

DATAPOINT DE COLOMBIA

INTERGRUPO

XI. Resultados logrados

Las comunicaciones unificadas generaron una transformación social y cultural para cada uno de los 160.000 policiales que hoy en día hacen parte de esta Institución, ya que con cada una de las aplicaciones aportadas a este sistema se ha logrado optimizar el servicio, haciéndolo aún más efectivo.

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El crecimiento de la red de datos de la Policía Nacional ha permitido una interacción entre todas las unidades de policía a lo largo de la geografía nacional, teniendo en cuenta que este cubrimiento abarca todas las direcciones y unidades desconcentradas a nivel país.

XII. Otros resultados

Las comunicaciones unificadas de la Policía Nacional dan acceso a los miembros de la institución a sus buzones, calendarios, contactos y tareas desde entornos conocidos y fáciles de utilizar, dentro de los cuales se encuentra el acceso desde Outlook en el sitio de trabajo vía intranet o desde el hogar utilizando la dirección https://email.policia.gov.co/owa, mediante Outlook Web Access simplemente ingresando un nombre de usuario y contraseña, al igual que una gran variedad de dispositivos móviles como los Blackberry y LG-times, incluso se puede llegar a ingresar al buzón de Exchange desde un teléfono normal, haciendo posible que los usuarios reciban sus mensajes de voz directamente en el buzón de correo electrónico y los administren como si fuesen mensajes de correo, lo cual permite a los funcionarios de la institución aumentar el cumplimiento de las órdenes y requerimientos, incluso desde fuera de la oficina.

Por otra parte, desde el año 2009, la Policía Nacional se viene integrando cada vez más al mundo del internet, con el propósito de brindar una mayor atención hacia el ciudadano, por lo cual, se ha involucrado a las redes sociales como Facebook y Twitter. En Twitter se publica información muy útil hacia los ciudadanos, como recomendaciones de seguridad, fotografías de últimas, entre otros, accediendo a la dirección web http://twitter.com/policianacional.

Premios y reconocimiento público

El señor presidente de la República de Colombia a través del Departamento Administrativo de Función Pública, concedió reconocimiento a la Policía Nacional, por participar en el Premio Nacional de Alta Gerencia, con el caso exitoso Sistema de Comunicaciones Unificadas de la Policía Nacional, implementado por la Oficina de Telemática, haciéndose merecedor a la inscripción en el Banco de Éxitos de la Administración Pública, en la convocatoria 2010.

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I. Título de la experiencia

CREACIÓN SISTEMA INTEGRADO PARA PRESTACIONES SOCIALES – SIPRE

II. Unidad/Ciudad

Secretaría General - Bogotá

III. Área Responsable por la experiencia Teniente Coronel CIRO CARVAJAL Cargo: Secretario General Policía Nacional Correo electrónico: segen.jefat@policia.gov.co

IV. Fecha de inicio de la experiencia

Enero del 2006

V. Área temática y sub-área a que se refiere su experiencia Área Prestaciones Sociales/Bogotá Reconocimientos prestacionales: cesantías, indemnizaciones por disminución de la capacidad laboral, pensiones de jubilación, pensiones de invalidez y compensaciones por muerte.

VI. Resumen de la experiencia Durante el período comprendido entre 2006 al 2010 se alcanzó un 98% de la implementación de los 17 módulos del aplicativo Sistema Integrado para Prestaciones Sociales SIPRE, herramienta que permite la liquidación y nominación del 100% de los reconocimientos prestacionales, junto con sus respectivas nóminas y subproductos. Así las cosas, los reconocimientos se encuentran totalmente sistematizados, al igual que la consulta prestacional y la misma gestión de Archivo, lo cual ha contribuido a optimizar el desarrollo de los procesos del Área, toda vez que se ha reducido en un 85% los tiempos de respuesta hacia el usuario final (beneficiario del reconocimiento). De igual manera, el margen de error es mínimo y la veracidad de la información permite contar con datos exactos en tiempo real.

VII. ¿Qué se perseguía colocando en práctica esta experiencia?

Sistematizar los procedimientos de reconocimientos prestacionales a través de un aplicativo ágil y seguro, con interfaz con otros aplicativos de la Institución, que permitiera agilizar el reconocimiento prestacional de manera oportuna y confiable

VIII. Contexto de la experiencia Fundamento legal: Constitución Política de Colombia (1991), Ley 923 de 2004 y Decreto 4433 de 2004, Decretos de Carrera Ley 1212 de 1990, 1213 de 1990, 1214 de 1990, 1091 de 1995, Decreto Ley 094 de 1989 y 1796 de 2000.

La iniciativa surgió como respuesta a la necesidad de agilizar la liquidación de prestaciones sociales que se venían haciendo de manera manual, la utilización de los medios tecnológicos y aprovechamiento del conocimiento del talento humano del Área de Prestaciones Sociales. Así mismo, atender requerimientos en menor tiempo y generar liquidaciones acudiendo a

SEGEN SECRETARÍA GENERAL

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interfaz con otros aplicativos y brindar seguridad en los productos de liquidación por cuanto no permite manipulación de la información.

Se desarrolló en fases y por módulos, de conformidad con los distintos conceptos prestacionales reglamentados en el régimen especial de la Policía Nacional.

IX. Medios utilizados

El diseño del aplicativo se realizó con el trabajo articulado del Área de Prestaciones Sociales, jefes de grupo y liquidadores de las diferentes prestaciones sociales, con el soporte de la Oficina de Telemática de la Policía Nacional, ingenieros de sistemas, programadores y diseñadores de programas.

Oficina de Telemática: 04 funcionarios Área de Prestaciones Sociales: 07 funcionarios Total funcionarios : 11 No se requirió presupuesto adicional al de gastos normales de funcionamiento, por cuanto se desarrolló el proyecto con el potencial humano adscrito a la Oficina de Telemática y Área de Prestaciones Sociales. En cuanto a recurso físico se realizó en las instalaciones del área y la Oficina de Telemática.

IX. Equipo de trabajo institucional

Secretaría General

Área de Prestaciones Sociales -SEGEN

Oficina de Telemática DIPON,

Dirección de Talento Humanos

Área de Medicina Laboral de la Dirección de Sanidad.

XI. Resultados logrados

Agilidad: con la implementación del aplicativo Sistema de Prestaciones Sociales, se ha logrado implementar en un 100% la liquidación de cesantías, indemnizaciones por disminución de la capacidad laboral, pensiones de jubilación, pensiones de invalidez y compensaciones por muerte de la Policía Nacional. Información Prestacional en tiempo real.

Reducción de tiempos para reconocimiento: se ha mejorado en un 95%, la efectividad en el reconocimiento de las prestaciones sociales del personal de la Policía Nacional.

Confiabilidad en productos generados en el aplicativo: siendo este procedimiento más efectivo y confiable, evitando liquidaciones manuales y reducción de márgenes de error.

Dinamismo respecto a la ejecución de recursos que son asignados durante cada vigencia presupuestal para el pago de prestaciones sociales.

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Resultados cuantificados

PERSONAL NOMINADO POR CESANTÍAS EN EL SIPRE AÑO 2007

PRESTACIÓN NÚMERO DE NÓMINAS NÚMERO DE PERSONAL TOTAL EJECUTADO

CESANTÍAS DEFINITIVA 60 NÓMINAS 4.833 57.965.062.833,00

CESANTÍAS CAVIM 32 NÓMINAS 2.734 40.723.813.421,88

CESANTÍAS PARCIALES 10 NÓMINAS 1.465 12.581.000.000,00

INDEMNIZACIONES 30 NÓMINAS 3.491 28.656.828.981,91

TOTALES 132 NÓMINAS 12.523 139.926.705.236,79

PERSONAL NOMINADO POR CESANTÍAS EN EL SIPRE AÑO 2008

PRESTACIÓN NÚMERO DE NÓMINAS NÚMERO DE PERSONAL TOTAL EJECUTADO

CESANTÍAS DEFINITIVA 69 NÓMINAS 4.175 57.808.658.219,76

CESANTÍAS CAVIM 12 NÓMINAS 617 10.388.014.430,90

CESANTÍAS PARCIALES 07 NÓMINAS 2.329 14.816.838.835,45

INDEMNIZACIONES 45 NÓMINAS 5.551 52.893.967.285,98

COMP X MUERTE 29 NÓMINAS 409 15.541.602.776,04

TOTALES 162 NÓMINAS 13.081 151.449.081.548,13

PERSONAL NOMINADO POR CESANTÍAS EN EL SIPRE AÑO 2009

PRESTACIÓN NÚMERO DE NÓMINAS NÚMERO DE PERSONAL TOTAL EJECUTADO

CESANTÍAS DEFINITIVA 66 NÓMINAS 3.927 56.677.712.300,66

CESANTÍAS CAVIM 06 NÓMINAS 333 7.365.257.078,84

CESANTÍAS PARCIALES 13 NÓMINAS 2.856 17.100.000.000,00

INDEMNIZACIONES 49 NÓMINAS 5.510 58.221.364.112,08

COMP X MUERTE 31 NÓMINAS 339 12.765.535.323,19

TOTALES 165 NÓMINAS 12.965 152.129.868.814,77

PERSONAL NOMINADO POR CESANTÍAS EN EL SIPRE AÑO 2010

PRESTACIÓN NÚMERO DE NÓMINAS NÚMERO DE PERSONAL TOTAL EJECUTADO

CESANTÍAS DEFINITIVA 57 NÓMINAS 4.150 48.803.049.206,83

CESANTÍAS CAVIM 07 NÓMINAS 582 12.829.808.039,67

CESANTÍAS PARCIALES 14 NÓMINAS 2.873 22.089.000.000,00

INDEMNIZACIONES 53 NÓMINAS 5.048 56.389.097.233,89

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COMP X MUERTE 24 NÓMINAS 410 18.012.442.757,50

TOTALES 155 NÓMINAS 13.063 158.123.397.237,89

TOTAL DE PERSONAS NOMINADAS POR EL SIPRE DEL 2007 AL 2010

TOTALES 614 NÓMINAS 51.632 PERSONAS $601.629.052.837,58

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I. Título de la experiencia

TERCERIZACIÓN MANTENIMIENTO VEHÍCULOS

II. Unidad / Ciudad

Dirección Administrativa y Financiera – Bogotá D.C

II. Área responsable por la experiencia

Comandante responsable que presenta la propuesta:

Brigadier General LUZ MARINA BUSTOS CASTAÑEDA Cargo: Directora Administrativa y Financiera Mail : diran.jefat@policia.gov.co Bri

IV. Fecha de inicio de la experiencia

6 de Junio 2007 – Actualmente

V. Área temática y sub-área a que se refiere su experiencia

AREA LOGÍSTICA – GRUPO DE MOVILIDAD

Área temática: MANTENIMIENTO EQUIPO AUTOMOTOR

VI. Resumen de la experiencia

Desde el año 2007 la Dirección Administrativa y Financiera generó como mejor práctica

administrativa la tercerización del mantenimiento de vehículos. En su primera etapa el servicio

de mantenimiento preventivo y correctivo del equipo automotor asignado a la DIRAF, fue

tercerizado mediante la delegación contractual a las casas representantes de cada marca,

buscando así optimizar la calidad del servicio con valor agregado de garantía, reducir los

tiempos de respuesta a las necesidades institucionales, prolongar la vida útil del equipo y

enfocar los esfuerzos administrativos de la Policía Nacional hacia el análisis y la proyección

de la utilización de los recursos y no simplemente a la ejecución de actividades de

mantenimiento.

En la segunda etapa se tercerizó el mantenimiento de vehículos a nivel nacional, con lo cual

se centralizaron los recursos para su ejecución, persiguiendo las bondades que ofrecen las

economías de escala, haciendo de esta manera dicha actividad más efectiva.

Lo anterior, se adoptó una vez revisada y analizada la cadena de valor de la DIRAF,

evidenciando así que el mantenimiento del equipo automotor podía ser tercerizado, generado

una reorientación estratégica hacia las actividades de control y seguimiento por parte del

grupo de movilidad.

DIRAF DIRECCIÓN ADMINISTRATIVA Y FINANCIERA

113

VII ¿Qué perseguía colocando en práctica esta experiencia?

Cuando se realizó esta práctica administrativa el objetivo que se perseguía era:

1. Mejorar la oportunidad y calidad en la ejecución del mantenimiento correctivo y preventivo de equipo automotor de la Policía Nacional.

2. Reducir inventarios relacionados con la ejecución del mantenimiento de equipo automotor.

3. Realizar uso racional del presupuesto asignado al mantenimiento vehicular. 4. Generar una reorientación de la actividad de mantenimiento vehicular hacia el control y

seguimiento. <

<VIII Contexto de la experiencia

Dentro del marco de la consolidación de la cadena de logística y abastecimiento, se adelantó

como una línea de acción estratégica 2007 - 2010, la adopción de mejores prácticas

administrativas encaminadas al mejoramiento de los servicios finales que presta ésta a la

Dirección Administrativa y Financiera (DIRAF.)

Se consolidó como mejor práctica administrativa la tercerización de actividades de bajo valor

agregado o consideradas de alto costo, frente a la capacidad instalada dentro de la unidad.

De esta forma, la terecerización de mantenimiento vehicular se constituyó como una

actividad que generaría mejoras en la prestación del servicio, toda vez que el mantenimiento

prestado desde los talleres de movilidad DIRAF, no cubría en su gran medida con las

condiciones mínimas de cobertura, oportunidad y calidad.

Es así, que desde el desarrollo de un diagnóstico interno se evidenció que el mercado ofrecía

condiciones que permitiría mejorar tiempos de reparación, calidad y oportunidad frente a las

actividades de mantenimiento que históricamente habían sido desarrolladas desde los talleres

que se encontraban bajo la responsabilidad de la DIRAF, además, de la utilización racional

del presupuesto, con lo cual se consolidó la actividad de seguimiento y control.

Se realizaron los estudios de costo beneficio y se tomó la decisión de implementar la

práctica inicialmente en los talleres de la DIRAF y en una segunda fase la centralización del

presupuesto de mantenimiento a nivel nacional para atender dicha actividad con empresas

expertas y con alta experiencia en su ejecución.

IX Medios Utilizados

Personal de la DIRAF destinado a la gestión y análisis de mercado a partir del plan de trabajo

establecido, el cual dio como resultado la ejecución de esta práctica administrativa.

X. Equipo de trabajo institucional

Dirección Administrativa y Financiera

Área Logística de la DIRAF

Área de movilidad DITRA

114

XI. Resultados logrados

La transición de talleres propios al servicio de mantenimiento tercerizado o por el sistema de

outsourcing ha disminuido el número de contratos, facilitando la supervisión de los mismos.

La siguiente gráfica muestra dicha disminución:

El monto de tercerización actualmente es $4.900 millones. La gráfica que se presenta a

continuación representa el costo de mantenimiento desde la vigencia 2007:

Cabe anotar, que al no realizar mantenimiento en las instalaciones del Grupo de Movilidad, se

ha reducido progresivamente el inventario de repuestos del almacén técnico, así:

115

Otros logros

El impacto de la tercerización en la Policía Nacional denota los siguientes aspectos:

Talento Humano

Minimización de riesgos en accidentes laborales

Disminución de riesgos en casos de corrupción

Minimización de incidentes de afectación a la convivencia

Infraestructura

Reducción de costos en servicios públicos

Liberación de áreas y espacios

Servicio

Atención inmediata y personalizada

Mano de obra calificada y herramienta especializada

Disponibilidad inmediata de repuestos (originales y garantizados)

Mantenimiento tiempos estandarizados

Calidad y valor agregado.

116

Dirección y conceptualización

Brigadier General JANIO LEÓN RIAÑO Jefe Oficina de Planeación Coronel LEÓN GUILLERMO BARÓN CALDERÓN Jefe Comunicaciones Estratégicas

Asesoría y consolidación

Teniente Coronel GUSTAVO FRANCO GÓMEZ

Doctora SONIA LILIANA MONTAÑEZ MERLO

Grupo Doctrina y Servicio de Policía - OFPLA

Elaboración y redacción Dirección de Seguridad Ciudadana - DISEC

Dirección de Investigación Criminal e Interpol - DIJIN

Dirección de Inteligencia Policial - DIPOL

Dirección de Antinarcóticos - DIRAN

Dirección de Protección y Servicios Especiales - DIPRO

Dirección Administrativa y Financiera - DIRAF

Dirección Nacional de Escuelas – DINAE

Dirección de Talento Humano - DITAH

Dirección de Incorporación – DINCO

Dirección de Bienestar Social - DIBIE

Dirección de Sanidad - DISAN

Inspección General - INSGE

Secretaría General - SEGEN

Oficina de Planeación - OFPLA

Oficina de Telemática - OFITE

Oficina de Comunicaciones Estratégicas - COEST

Departamento de Policía Amazonas - DEAMA