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Business CasesModellierung und Design
Prof. Dr.-Ing. Michael Schaffner
tekom Jahrestagung 2014 | Stuttgart, 13.11.2014© gradt - Fotolia
Kurzvorstellung
Prof Dr -Ing Michael SchaffnerProf. Dr.-Ing. Michael Schaffner
BIOS Dr.-Ing. Schaffner Beratungsgesellschaft mbHI h b Inhaber
Berater für u.a. Wissensmanagement, Technische Kommunikation, Management von Innovationsprozessen und Change-Management
FOM Hochschule für Oekonomie und Management gGmbH Lehrstuhl „Allgemeine BWL - Schwerpunkt Organisation,
Technologie- und Innovationsmanagement“ Leiter des Studiengangs „Technologie- und Innovationsmanagement“ in Berlin Studienleiter der FOM Open Business School (OBS)
zuvor u.a. Geschäftsführer der euroscript-Unternehmen in Deutschland Professor für Audiovisuelle Medientechnik, HTWK Leipzig freiberuflicher Unternehmensberater (Gründung der Fa. BIOS im Jahr 1985) Promotion, Themengebiet „Innovationsmanagement im Medienwesen“ wissenschaftlicher Projektleiter, Institut für angewandte Innovationsforschung IAI e.V. Studium der Arbeitsökonomie
S /
2Prof. Dr. Michael Schaffner | Business Cases | tekom Jahrestagung 2014
Studium der Nachrichten-/Automatisierungstechnik Industriekaufmann
13.11.2014
Business Cases - EinführungJede Investition …
… provoziert folgende Frage
RechnetRechnetsich das Projekt?
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Agenda
Business Cases1 Investitionen verteidigen Grundlagen zum Business Case1 Investitionen verteidigen – Grundlagen zum Business Case2 Belastbarkeit eines Business Case3 Modellierung eines Business Case3 Modellierung eines Business Case4 Betriebswirtschaftliche Bewertung eines Business Case5 Bestimmung des Investitionsoptimums5 Bestimmung des Investitionsoptimums
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1. Investitionen verteidigen – Grundlagen zum Business CaseInvestitionsplanungsprozess
(1) Planungsphase
1.1 Zielanalyse
1.2 Problemanalyse Kalkulation ex-antey
1.3 Alternativensuche(Business Case)
Investitionsrechnung1.4 Wirkungsprognose
1.5 Kosten/Nutzen-Bewertung
1.6 Entscheidung
(2) Realisationsphase
(3) Kontrollphase Kalkulation ex-post
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Vgl. Wöhe, G. / Döring, U.: Einführung in die Betrieswirtschaftslehre; 25. Aufl., München 2013, S. 477.
1. Investitionen verteidigen – Grundlagen zum Business CaseBusiness Case
Grundsätzlich sollte der Geschäftsnutzen jeder Investitionsentscheidung auf Basis eines Business Case erfolgen.
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1. Investitionen verteidigen – Grundlagen zum Business CaseDefinitorische Abgrenzung
Business Case = Investitionsfolgenabschätzung Fokus: Projekt, Vorhaben, Investition
Unterstützung einer Entscheidung unter Berücksichtigung finanzieller Konsequenzen
praktische Umsetzung und Anwendung verschiedener Methoden der Investitionsrechnungder Investitionsrechnung
Business Plan = GeschäftsplanBusiness Plan = Geschäftsplan Fokus: Unternehmensziel, Geschäftsmodell
Ü Übersicht der Chancen und Risiken bei der Einführung / Erweiterung eines Unternehmens(z.B. neue Produktlinie, Markterschließung)
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( g)
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1. Investitionen verteidigen – Grundlagen zum Business CaseBesondere Herausforderungen
Ein Business Case ist … … an sich und damit auch sein Ersteller – idealtypisch – völlig neutral anspruchsvolle Aufgabe für jeden (emotional) Betroffenen
N t lität k d h E t d/ d M lti kti i ht d Neutralität kann nur durch Extern und/oder Multiperspektive erreicht werden
… ergebnisoffenE t h id bli t d E t h id (G i ) i ht d E t ll Entscheidung obliegt dem Entscheider (Gremium), nicht dem Ersteller
bei anhaftenden Rechtfertigungsgründen steigt das Angriffspotential
ein Entscheidungsinstrument zwischen mindestens zwei Alternativen … ein Entscheidungsinstrument zwischen mindestens zwei Alternativen ein Business Case sollte aber nicht nur die Alternativen „Mit“ / „Ohne “ enthalten
Alternativen müssen realistisch sein Alternativen müssen realistisch sein
… ein monetäres Zahlenwerk sicherer betriebswirtschaftlicher Umgang mit Zahlen/Investitionsrechnung ist notwendig sicherer, betriebswirtschaftlicher Umgang mit Zahlen/Investitionsrechnung ist notwendig
Zahlen müssen verfügbar sein
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Agenda
Business Cases1 Investitionen verteidigen Grundlagen zum Business Case1 Investitionen verteidigen – Grundlagen zum Business Case2 Belastbarkeit eines Business Case3 Modellierung eines Business Case3 Modellierung eines Business Case4 Betriebswirtschaftliche Bewertung eines Business Case5 Bestimmung des Investitionsoptimums5 Bestimmung des Investitionsoptimums
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2. Belastbarkeit eines Business CaseBelastbarkeit
Ein System ist belastbar, wenn Ressourcen mobilisiert werden können, um auf einwirkende Stressoren angemessen zu reagieren.
Was sind typische Stressoren in einem Business Case?Was sind typische Stressoren in einem Business Case? Stakeholder (Interessengruppen) fühlen sich nicht ausreichend berücksichtigt
opportunistisches Verhaltenpp
die „Sprache des Managements“ wird verfehlt
Zahlen fehlen / sind falsch
Schätzwerte werden als geschönt bezeichnet
etc.
Was könnten Ihre individuellen Stressoren sein?
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2. Belastbarkeit eines Business CaseBelastbarkeit trotz Unsicherheit
In einem Business Case wird von Annahmen ausgegangen … … über vorausgesagte, zukünftige Entwicklungen
… über vereinfacht dargestellte, komplexe Zusammenhänge
… über verdeutlichte Wirkungen anhand von Parametern und Indikatoren
Annahmen sind daher potentiell unsicher!
Folgen Sie der Planton‘schen Argumentationslehre:g g- Legen Sie alle Annahmen, Prämissen und Implikationen offen.- Arbeiten Sie systematisch und strukturiert.
Bl d Si k i l t M i d P kti- Blenden Sie keine relevanten Meinungen und Perspektiven aus.
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2. Belastbarkeit eines Business CaseBusiness Case im Kontext der Unternehmung
Projekte der Technischen Redaktion sind oft komplexe IT-Projekte zahlreiche Schnittstellen zu anderen Systemen (z.B. ERP, PLM, CRM)
inhaltliche Abhängigkeiten zu anderen Unternehmensbereichen(Konstruktion Ersatzteilwesen Service Marketing Vertrieb etc )(Konstruktion, Ersatzteilwesen, Service, Marketing, Vertrieb etc.)
teils schwer greifbare Nutzenaspekte
TechDoc hat oftmals geringe Erfahrung mit IT Business Cases TechDoc hat oftmals geringe Erfahrung mit IT-Business Cases
Einbettung in IT-Standards (z.B. PRINCE2, ITIL, COBIT)
TechDoc Anforderungen erscheinen aus IT Sicht gelegentlich TechDoc-Anforderungen erscheinen aus IT-Sicht gelegentlichzu schlicht (Stichwort: CMS)
Bestimmung der Wertbeiträge: Alle Stakeholder involvieren.
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2. Belastbarkeit eines Business CaseBestimmung der Wertbeiträge
Wertbeiträge bzw. Nutzenaspekte der IT teils schwer greifbar, da sie sich nur indirekt über die Unterstützung der
Geschäftsprozesse realisieren lassen
t kt i t V h strukturiertes Vorgehen Welche Ziele verfolgt das Unternehmen?
Wie lässt sich die Komplexität der Geschäftsprozesse und IT Systeme Wie lässt sich die Komplexität der Geschäftsprozesse und IT-Systeme(hier: Techn. Redaktionssystem) beschreiben?
Welche dynamischen Elemente im Unternehmen und dessen Umfeld
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sind zu berücksichtigen?
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Bildquelle: Krcmar, H. (2011): Einführung in das Informationsmanagement, Heidelberg 2011, S. 155
2. Belastbarkeit eines Business CasePartner gewinnen
Stakeholder (Interessengruppen) für den Business Case gewinnen aus strategischer Sicht das Projekt unterstützt individuelle Ziele
der Stakeholder (z.B. persönliche, Systemziele)der Stakeholder (z.B. persönliche, Systemziele)
z.B. konsistente Bauteilverwaltung im Ersatzteilwesen, Compliance-Richtlinien in der IT, zufriedene Kunden im Vertrieb, korrekte Produktliteratur im Marketingkorrekte Produktliteratur im Marketing
aus operativer Sicht Stakeholder unterstützen die Ziele Stakeholder unterstützen die Ziele
des Business Case (z.B. mit Informationen, Kennzahlen)
z.B. Kundenzufriedenheitsanalysen, Reklamations- und Fehlerkosten, Aufwände für „Suchen nach …“ oder Doppelarbeit etc.
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Stakeholder-Beispiel: die IT als Partner gewinnen2. Belastbarkeit eines Business Case
Machen Sie es Ihrem IT-Leiter leicht, Sie zu unterstützen. S h Si di S h d IT
g
Sprechen Sie die Sprache der IT Machen Sie sich mit den wesentlichen Aufgaben und Grundbegriffen
im IT-Management vertraut. Versuchen Sie die individuellen Ziele Ihrer IT zu verstehen.
B b lz.B. bzgl…. IT-Governance: Zeigen Sie auf, wie Ihr Projekt die IT-Ziele unterstützt. Kann Ihr Projekt die IT-Business-Ziele (Alignment, Enabling) besser erfüllen helfen?Kann Ihr Projekt die IT Business Ziele (Alignment, Enabling) besser erfüllen helfen? Welche rechtlichen / firmenspezifischen Sicherheitslücken können geschlossen werden? Wie lassen sich die Transaktionskosten durch Standardisierung minimieren?
etc etc.
IT Service Management: Helfen Sie der IT, Ihre Anforderungen zu verstehen. Sind ihre Geschäftsprozesse so dokumentiert, dass der IT-Wertbeitrag deutlich wird?p g Können Ihre (potentiell) IT-gestützten Geschäftsprozesse andere Stakeholder helfen? Sind Standardisierungseffekte möglich (economy of scale, economy of scope)? etc etc.
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2. Belastbarkeit eines Business CaseErstellungsprozess eines Business Case
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Taschner, A.: Business Cases; 2. Aufl., Wiesbaden 2013, S. 23
2. Belastbarkeit eines Business Caseformale Elemente
Titel des Business Case fokussiert sowie kurz und knapp, z.B. „Kosten/Nutzen-Analyse der geplanten CMS-Investition“
C h Fl A l d V h b T h i h D k t ti 2020 “ „Cash-Flow-Analyse des Vorhabens »Technische Dokumentation 2020« “
„ROI-Studie zum Technischen Redaktionssystem“
im Untertitel eventuell der Analyse Zeitraum (z B Planung für 2015 2020“) im Untertitel eventuell der Analyse-Zeitraum (z.B. „Planung für 2015-2020“)
Adressat, Urheberschaft und Datum z.B. „An Herrn Karl Meier, Vorstandsvorsitzender“
z.B. „Von …“, „Erstellt von …“, „Vorbereitet von …“ [Einzelautor oder Gruppe]
Datum der letzten Bearbeitung und Versionsnummer
HaftungsausschlussHaftungsausschluss insb. für Leser außerhalb der eigenen Firma (z.B. bzgl. steuerliche Betrachtung)
Daten basieren auf Momentaufnahme sind dynamisch sind Vereinfachungen
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Daten basieren auf Momentaufnahme, sind dynamisch, sind Vereinfachungen
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Agenda
Business Cases1 Investitionen verteidigen Grundlagen zum Business Case1 Investitionen verteidigen – Grundlagen zum Business Case2 Belastbarkeit eines Business Case3 Modellierung eines Business Case3 Modellierung eines Business Case4 Betriebswirtschaftliche Bewertung eines Business Case5 Bestimmung des Investitionsoptimums5 Bestimmung des Investitionsoptimums
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3. Modellierung eines Business CaseModelle als Abbild der Realität
Jeder Business Case ist eine Modellierung der Realität die Entscheidungsrealität kann
nicht zu 100% abgebildet werden Modelle bestehen aus Hypothesen Modelle bestehen aus Hypothesen
mehrere Modelle bilden eineTheorie, die die Realität aus einerd fi i t P kti bbild tdefinierten Perspektive abbildet
Was definiert einen Business Case? Bsp : PRINCE2 Bsp.: PRINCE2 Warum brauchen wir das Projekt?
Was sind die Vorteile für das Geschäft?
Was sind die Risiken?
Wie hoch sind die zu erwartenden Kosten?
Wie lange dauert das Projekt?
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Wie lange dauert das Projekt?
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in Anlehnung an: Kornmeier, M.: Wissenschaftstheorie und wissenschaftliches Arbeiten; Heidelberg 2007, S. 85l.
3. Modellierung eines Business CaseBusiness Case als Modell
relevant sind Teile der Realität, die die mit einer (unternehmerischen) Entscheidung verbundenen Geldströme beeinflussengje nach Detaillierungsgrad
einfachere Business Cases oder
komplexere Business Cases
jedes Modell verarbeitet Inputs und definierte Outputs
beinhaltet mathematische und/oder logische Operationen
ModellInput Outputz.B. konsistente T i l i
z.B. 20% geringereÜb t k tTerminologie Übersetzungskosten
eine der Hypothesen, z.B.:„WENN »Konsistenz auf Wortebene«
DANN »Konsistenz auf Segment«
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DANN »Konsistenz auf Segment«UND »die 100%Matchrate steigt um 35%«“
3. Modellierung eines Business Casekaskadierte Unsicherheit
Inputs basieren auf Schätzungen (unsicher) Schätzungen (unsicher)
Fakten (sicher)
Outputs anderer ModelleOutputs anderer Modelle
jeder Output ist unsicher, wenn ein einziger seiner unmittelbaren und mittelbaren Inputs unsicher ist
unsichere Inputs lassen sich nicht (durch sichere Faktoren) kompensieren
Modellsicher
sicher Modell
sicher
der Business Case ist unsichersicher
Modell unsicher
ist unsicher
unsicher
sicher
Modellunsicher
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3. Modellierung eines Business CasePrämissen für evidenzbasiertes Management
Güte der Messwerte und IndikatorenEntscheidende Aspekte für empirische Aussagen, da sie die Basis für zuverlässige, verwertbare und eindeutige Auswertungen sind.
Reliabilität Reliabilität Die Reliabilität ist die Zuverlässigkeit einer Messung, d. h. die Angabe ob ein
Messergebnis bei einem erneuten Versuch bzw. einer erneuten Befragung unter den gleichen Umständen stabil ist.
Validität Die Validität gibt die Eignung eines Messverfahrens oder einer Frage bezüglich ihrer
Zielsetzung an.
Eine Messung oder Befragung ist valide, wenn die erhobenen Werte geeignete g g g , g gKennzahlen für die zu untersuchende Fragestellung liefern.
Objektivität Die Objektivität von Fragen oder Messverfahren ist gegeben, wenn die Antworten bzw.
Messwerte unabhängig vom Interviewer bzw. Prüfer sind.
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3. Modellierung eines Business Casemehrstufiges Business Case-Modell
beispielhaft…
technisches M d llModell
Marketing-modell
Investitions-modellmodell modell
Redaktions-d ll
Übersetzungs-d ll
Business Case E b imodell modell Ergebnis
24Prof. Dr. Michael Schaffner | Business Cases | tekom Jahrestagung 201413.11.2014
3. Modellierung eines Business CaseFaktensammlung zur Modellbildung
Zusammenstellung von Faktoren (Team-Brainstorming) Nutzenaspekte, Wertbeiträge, Einspareffekte etc., z.B. Verringerung der Suchprozesse (z.B. für Bilder)
Wi d d T tb t i Wiederverwendung von Textbausteinen
Senkung der Übersetzungskosten
weniger Serviceanfragen weniger Serviceanfragen
zufriedenere Kunden, Weiterempfehlungen, mehr Aufträge
…
Investitionen Ramp-up-Kosten (z B Term-Überarbeitung Normenrecherche Redaktionsleitfaden)Ramp up Kosten (z.B. Term Überarbeitung, Normenrecherche, Redaktionsleitfaden)
Systemkosten (z.B. Lizenzen, Customizing, Hardware)
interne Leistungen zur Projektabwicklungg j g
Jährliche Kosten des Betriebs (z.B. Wartung, Operations)
x% für Unvorhergesehenes
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…
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3. Modellierung eines Business CaseZahlen zusammenstellen
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3. Modellierung eines Business CaseZahlen zusammenstellen
27Prof. Dr. Michael Schaffner | Business Cases | tekom Jahrestagung 201413.11.2014
3. Modellierung eines Business CaseZahlen zusammenstellen
28Prof. Dr. Michael Schaffner | Business Cases | tekom Jahrestagung 201413.11.2014
3. Modellierung eines Business CaseZahlen zusammenstellen
29Prof. Dr. Michael Schaffner | Business Cases | tekom Jahrestagung 201413.11.2014
3. Modellierung eines Business CaseDarstellung der Wirkungsketten
Maßnahme Quantifizierung monetäre BetrachtungMaßnahme Quantifizierung monetäre Betrachtung
E tl t b i
Prozess-beschleunigung Steigerung
Entlastung bei der Suche nach
Content um 30%
Senkung
beschleunigungum 20% Gewinn um 5%
Einführung eines
Technischen
30%
S k
gPersonalbedarf
um 15% Personalkosten-Entlastung um
Redaktions-systems
Modul-Reuse von 35%
Senkung Personalbedarf
um 25%
22,5%
Verbesserung Satzkonsistenz
um 30%
Steigerung 100%-Matches
um 20%
Kostensenkung Übersetzung
um 20%um 30% um 20% um 20%
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Agenda
Business Cases1 Investitionen verteidigen Grundlagen zum Business Case1 Investitionen verteidigen – Grundlagen zum Business Case2 Belastbarkeit eines Business Case3 Modellierung eines Business Case3 Modellierung eines Business Case4 Betriebswirtschaftliche Bewertung eines Business Case5 Bestimmung des Investitionsoptimums5 Bestimmung des Investitionsoptimums
31Prof. Dr. Michael Schaffner | Business Cases | tekom Jahrestagung 201413.11.2014
4. Betriebswirtschaftliche Bewertung eines Business Casehäufig benutzte Kenngrößen
Kostenvergleichsrechnung
Cash Flow Analyse Cash-Flow-Analyse statischer Cash-Flow
dynamischer Cash Flow (diskontiert) dynamischer Cash-Flow (diskontiert)
Kapitalwert
G+V Betrachtung G+V-Betrachtung
Amortisationsrechnung statische Amortisationsrechnung statische Amortisationsrechnung
dynamische Amortisationsrechnung
ROI / RentabilitätsbetrachtungROI / Rentabilitätsbetrachtung
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4. Betriebswirtschaftliche Bewertung eines Business CaseKostenvergleichsrechnung
lediglich Kosten werden verglichen
Periode 0 1 2 3 4 SummePeriode 0 1 2 3 4 SummeAlternative 1 80 20 15 20 10 145Alternative 2 60 40 30 10 15 155Alternative 2 60 40 30 10 15 155
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4. Betriebswirtschaftliche Bewertung eines Business Casestatischer Cash-Flow
betrachtet werden die Zahlungsströme Frage: „Wieviel Geld (nicht Gewinn) wurde erwirtschaftet?“ Darstellung der Finanzkraft (Kapitalrückfluss)
ß bl ib di i ht hl i k G ldflü ( B Ab h ib ) außen vor bleiben die nicht-zahlungswirksamen Geldflüsse (z.B. Abschreibungen)
Ist der Cash-Flow …iti i d G ld i t h ft t ( B fü Li idität I titi K dit blö ) … positiv wird Geld erwirtschaftet (z.B. für Liquidität, Investition, Kreditablösung)
… negativ muss Geld in das operative Geschäfts gesteckt werden
Periode t 0 1 2 3 4 SummePeriode t 0 1 2 3 4 SummeEinzahlung 20 60 100 120 150 450Auszahlung 100 60 30 30 30 250Auszahlung -100 -60 -30 -30 -30 250Cash-Flow -80 0 70 90 120 200kumulliert -80 -80 -10 80 200
Geldzuflüsse = Einspareffekte (Beachte: Werden nicht im 1. Jahr zu 100% wirksam !!)
G ld bflü A b fü S t B t t
kumulliert -80 -80 -10 80 200
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Geldabflüsse = Ausgabe für System, Beratung etc.
13.11.2014
4. Betriebswirtschaftliche Bewertung eines Business Casedynamischer Cash-Flow 1/2
Zahlungsströme vergleichbar machen (Diskontierung) Zeitwert des Geldes
Aufzinsung: Welchen Wert Zt hat eine heutige Zahlung Z0 zum Zeitpunkt t?
Zn = Z0 x ( 1 + i ) tA f in 0 ( )
i = Zinsfuß
Z0 Z = ?
Aufzinsung
Z0 = 10.000 €i = 10%
0 1 2 3 4 tBarwert
(heutiger Wert)
Z0 Zn ?i 10%Zn = 14.641 €
Abzinsung: Welchen Gegenwartswert Z0 hat eine künftig anfallende Zahlung Zt?
1Z0 = Zn x
Abzinsung0 n
( 1 + i ) t i = Zinsfuß
0 1 2 3 4 t
ZnZ0 = ?Zn = 10.000 €i = 10%
35Prof. Dr. Michael Schaffner | Business Cases | tekom Jahrestagung 201413.11.2014
0 1 2 3 4 tBarwert
(heutiger Wert)
i = 10%Z0 = 6.830 €
4. Betriebswirtschaftliche Bewertung eines Business Casedynamischer Cash-Flow 2/2
Zahlungsreihe Bsp.: Zinsfuß = 10% (avisierte Rendite, Inflation, etc.)
Welchen Wert hat der künftige Cash Flow heute?künftige Cash-Flow heute? (= Abzinsung)
0 1 2 3 4 t
ZnZ0 = ?
0 1 2 3 4 tBarwert
(heutiger Wert)
Periode t 0 1 2 3 4 SummeEinzahlung 20 60 100 120 150 450Auszahlung -100 -60 -30 -30 -30 250Cash-Flow -80 0 70 90 120 200
Nebenrechnung: -80/1 0/1,1 70/1,21 90/1,331 120/1,4641
diskontiert -80 0 57,9 67,6 82
36Prof. Dr. Michael Schaffner | Business Cases | tekom Jahrestagung 201413.11.2014
4. Betriebswirtschaftliche Bewertung eines Business CaseKapitalwert
diskontierte Überschussrechnung (Einnahmen – Ausgaben) zu einem bestimmten Zeitpunkt durch Prognose der Rückflüsse aus der Investitionp g
Barwertmethode: bei Abzinsung auf den Gegenwartswert (t0)
diskontierter Cash-Flow (zum Gegenwartszeitpunkt)
muss positiv sein1
K (E A )
n
∑ muss positiv sein
B K it l t h 4 P i d 127 5 (T€)
K0 = (Et – At) x( 1 + i ) t
∑t = 0
Bsp.: Kapitalwert nach 4. Periode = 127,5 (T€)
Periode t 0 1 2 3 4 SummeEinzahlung 20 60 100 120 150 450Auszahlung -100 -60 -30 -30 -30 250Et - At -80 0 70 90 120 200diskontiert -80 0 57,9 67,6 82 127,5
37Prof. Dr. Michael Schaffner | Business Cases | tekom Jahrestagung 201413.11.2014
kumulliert -80 -80 -22,1 45,5 127,5
4. Betriebswirtschaftliche Bewertung eines Business CaseG+V-Betrachtung
Wechsel der Perspektive Cash-Flow: Einzahlungen und Auszahlungen
Gewinn+Verlust: Erträge und Aufwendungen
zahlungswirksamen Größen der Cash Flow Betrachtung werden ersetzt zahlungswirksamen Größen der Cash-Flow Betrachtung werden ersetzt durch erfolgswirksame Größen Aufwände statt Auszahlungen & Erträge statt Einzahlungen
Höhe und zeitliche Verteilung werden sich also ändern(z.B. Ausgaben für Software/Hardware werden mehrjährig abgeschrieben)
38Prof. Dr. Michael Schaffner | Business Cases | tekom Jahrestagung 201413.11.2014
4. Betriebswirtschaftliche Bewertung eines Business Casestatische Amortisationsrechnung
Wann wird das eingesetzte Kapital zurückverdient?
Periode t 0 1 2 3 4 SummeEinzahlung 20 60 100 120 150 450Auszahlung -100 -60 -30 -30 -30 250Et - At -80 0 70 90 120 200kumulliert -80 -80 -10 80 200
r
Berechnung über Interpolation: hie
= 2 – (-10/(80-(-10)) (Ekum,t – Akum,t)
TA = t -(E A ) (E A )
= 2 + 10/90 = 2,11 Perioden(Ekum,t+1 – Akum,t+1) - (Ekum,t – Akum,t)
39Prof. Dr. Michael Schaffner | Business Cases | tekom Jahrestagung 201413.11.2014
4. Betriebswirtschaftliche Bewertung eines Business Casedynamische Amortisationsrechnung
Berücksichtigung des Zeitwerts zur Gegenwart der Amortisationszeitpunkt verschiebt sich
T = 2 + (22 1/67 6) = 2 33 PeriodenTA = 2 + (22,1/67,6) = 2,33 Perioden
Periode t 0 1 2 3 4 SummeEinzahlung 20 60 100 120 150 450Auszahlung -100 -60 -30 -30 -30 250Et - At -80 0 70 90 120 200diskontiert (10%) -80 0 57,9 67,6 82 127,5(10%) , , ,
kumulliert -80 -80 -22,1 45,5 127,5
hier
40Prof. Dr. Michael Schaffner | Business Cases | tekom Jahrestagung 201413.11.2014
4. Betriebswirtschaftliche Bewertung eines Business CaseROI / Rentabilitätsrechnung
Rentabilität = Gewinn / eingesetztes Kapital
∑ Einzahlungen - ∑ Auszahlungen 450 - 250
ROI = x 100 = x 100 = 80%
∑ Auszahlungen 250∑ g
41Prof. Dr. Michael Schaffner | Business Cases | tekom Jahrestagung 201413.11.2014
Agenda
Business Cases1 Investitionen verteidigen Grundlagen zum Business Case1 Investitionen verteidigen – Grundlagen zum Business Case2 Belastbarkeit eines Business Case3 Modellierung eines Business Case3 Modellierung eines Business Case4 Betriebswirtschaftliche Bewertung eines Business Case5 Bestimmung des Investitionsoptimums5 Bestimmung des Investitionsoptimums
42Prof. Dr. Michael Schaffner | Business Cases | tekom Jahrestagung 201413.11.2014
5. Bestimmung des InvestitionsoptimumsStufe 1: Kosten/Nutzen-Abwägung vs. Business Case
unscharfe Abwägung Business Case
BusinessBusiness Case
techRed-CMSCMS
Wird meist abgeschmettert. ABER: Wie viel ist zu viel?
Kosten lassen sich berechnen Optimum ist schwer darstellbar
Nutzen lassen sich nur unscharf beschreiben
43Prof. Dr. Michael Schaffner | Business Cases | tekom Jahrestagung 201413.11.2014
5. Bestimmung des InvestitionsoptimumsStufe 2: betriebswirtschaftliche Interpretation
Kennzahlen schaffen eine belastbare Kosten/Nutzen-BewertungS V id k t
Kos
ten Schadenskosten
= NutzenpotenzialVermeidungskosten
= Investitionen, Kosten
Summe
Simulation: Variation der Zahlungsströme in der Cash flow Analyse
Umfang der Maßnahmenoptimaler Umfang
Simulation: Variation der Zahlungsströme in der Cash-flow-Analyse
Effekte sichtbare machen! nachverhandelte Softwareeinstiegskosten erhöhen Kein Wunder dass dann
44Prof. Dr. Michael Schaffner | Business Cases | tekom Jahrestagung 2014
nachverhandelte Softwareeinstiegskosten erhöhen ungeplante Zusatzkosten in Folgeperioden planen
13.11.2014
Kein Wunder, dass dannController nervös werden!
Herzlichen Dank für Ihre Aufmerksamkeit
und viel Erfolg beim Rechnenund viel Erfolg beim Rechnen
BIOS Dr.‐Ing. Schaffner Beratungsgesellschaft mbH Prof. Dr.‐Ing. Michael SchaffnerKörtestraße 6a 10967 [email protected] www.schaffner.deTel: +49 (0)30 69 81 68 ‐ 01Fax: +49 (0)30 69 81 68 ‐ 02
FOM Hochschule für Oekonomie & Management gGmbHHochschulzentrum Berlin Prof. Dr.‐Ing. Michael SchaffnerProfessur für Allg. BWL ‐ Schwerpunkt Organisation, Technologie‐ und InnovationsmanagementBismarckstraße 107 10625 Berlin
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45Prof. Dr. Michael Schaffner | Business Cases | tekom Jahrestagung 201413.11.2014
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