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CADRE METHODOLOGIQUE DE SUIVI EVALUATION DE LA GOUVERNANCE LOCALE ET DE
LA CONVERGENCE TERRITORIALE. ETUDE-TEST SUR LA COMMUNE URBAINE DE JERADA
1
CADRE METHODOLOGIQUE
DE SUIVI EVALUATION
DE LA GOUVERNANCE LOCALE
ET DE LA CONVERGENCE TERRITORIALE
Etude-test sur la commune urbaine de Jerada
Groupe de Travail Gouvernance, Intégration, Convergence
- Octobre 2012 -
Royaume du Maroc Chef du Gouvernement
CADRE METHODOLOGIQUE DE SUIVI EVALUATION DE LA GOUVERNANCE LOCALE ET DE
LA CONVERGENCE TERRITORIALE. ETUDE-TEST SUR LA COMMUNE URBAINE DE JERADA
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Table des matières
Introduction générale ................................................................................................... 9
1. Dynamique territoriale : ................................................................................... 20
1.1. Dynamique économique ...................................................................................................................... 20
1.1.1. Environnement économique : contraintes et potentialités
Cadre physique et naturel : contraintes et potentialités.
Cadre humain : Structures et tendances. (Grille 1.1.1.2.)
Principales activités économiques et leur dynamique : (Grille 1.1.1.3)
Revenu et niveau de vie : (Grille 1.1.1.4)
Activité et emploi : (Grille 1.1.1.5)
Régimes fonciers et structures foncières : (Grille 1.1.1.6)
1.1.2. Acteurs de développement : .......................................................................................................... 48
Rôle de la commune dans le développement local (Grille 1.1.2.1.)
Organisation professionnelle (Grille 1.1.2.2.)
Société civile (Grille 1.1.2.3.)
Dynamique entrepreneuriale (Grille 1.1.2.4.)
1.2. Développement humain, développement social .................................................................................. 60
1.2.1. Santé (Grille 1.2.1.)
1.2.2. Education (Grille 1.2.2.)
1.2.3. Conditions de vie : (Grille 1.2.3.) :
1.2.4. Morphologie urbanistique et typologie d’habitat (Grille1.2.4.)
1.3. Aspects environnementaux ................................................................................................................. 74
1.3.1. Protection de la biodiversité (Grille 1.3.1.)
1.3.2. Réglementation des sites spécifiques (Grille 1.3.2.)
1.3.3. Ressources en eau (Grille 1.3.3.)
1.3.4. Assainissement (Grille 1.3.4.)
1.4. Dynamique culturelle .......................................................................................................................... 84
1.4.1. Importance qu’accorde la collectivité à la culture (Grille 1.4.1.)
1.4.2. Rôle des autres acteurs dans la promotion de la culture (Grille 1.4.2)
1.4.3. Supports et structures de promotion de la culture (Grille 1.4.3)
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1.4.4. Principales ressources à valoriser pour la promotion de la culture. (Grille 1.4.4.)
1.5. Conclusions sur la dynamique territoriale : ........................................................................................ 89
2. Dynamique de la collectivité : .......................................................................... 99
2.1. Aspects institutionnels et organisationnels (grille 2.1.) ...................................................................... 99
2.1.1. Démocratie locale (grille 2.1.1)
2.1.2. Organisation de la commune et fonctionnement des services communaux (G. 2.1.2.) :
2.2. Les aspects budgétaires, financiers et la convergence territoriale (G.3.4.4). ................................. 119
2.2.1. Planification stratégique participative et convergence PCD/ budget communal (G.3.4.4.1.).
2.2.2. Capacité de programmation et d’exécution budgétaire et fiscales : (G.3.4.4.2.).
2.2.3. Le Système de reddition des comptes et de circulation de l’information, entre les services
budgétaires et financiers, les élus, les citoyens et les partenaires (G.3.4.4.3.).
2.2.4. Le système de contrôle interne, de suivi et d’évaluation des PPA (G.3.4.4.4.).
2.3. Conclusions sur la dynamique de la collectivité : ............................................................................ 136
2.4. Conclusions sur les aspects budgétaires et financiers..................................................................... 144
147
3. PPA et Gouvernance locale: ........................................................................... 148
3.1. Dynamique de l’INDH ..................................................................................................................... 148
3.1.1. Aspects institutionnels et organisationnels (Grille 3.1.1.)
3.1.2. Processus de préparation, diagnostic, planification des ILDH (Grille 3.1.2.).
3.1.3. Performance des partenaires (Grille 3.1.3.).
3.1.4 Projets de l’INDH dans la commune (entre 2005 et 2010)
3.1.5 Conclusion sur la dynamique de l’INDH et la gouvernance locale dans la CUJ
3.2- Dynamique du PCD ........................................................................................................................ 163
3.2.1- Planification communale, outil de promotion de la gouvernance locale :
3.2.2- Structures impliquées dans le processus d’élaboration et de mise en œuvre du PCD :
3.2.3- Elaboration du PCD : Préparation et lancement : (Grille 3.2.3.)
3.2.4. Pertinence du diagnostic (PCD) (Grille 3.2.4.)
3.2.5. Mise en œuvre du PCD : (Grille 3.2.5)
3.2.6. Suivi, contrôle et évaluation (Grille 3.2.6.)
3.2.7. Conclusion sur la dynamique du PCD:
3.3. PPA et promotion féminine : le point de vue des femmes (Grille 3.3.)............................................ 186
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3.3.1. Situation socioéconomique des femmes
3.3.2. Guichet Femmes : un service de proximité pour les femmes
3.3.3. Perception des femmes à l’égard des PPA :
3.4. PPA de dimensions provinciale et régionale et gouvernance locale :.............................................. 195
3.4.1. Plan de Développement de la Région de l’Oriental
3.4.2. PPA pilotés par l’ADS :
3.4.3. Programmes Charbonnages Du Maroc et accord social :
3.4.4. Programmes du plan de développement économique et social (1997)
3.4.5. Programme de mise à niveau de la ville de Jerada (2008-2011).
3.5. Conclusion sur PPA et gouvernance locale :..................................................................................... 204
4. Convergence territoriale : .................................................................................... 217
4.1. Cohérence intra sectorielle : (Grille 6.1.1.) ...................................................................................... 219
4.2. Cohérence des partenariats, conventions, contrats : (Grille 6.1.2.) ................................................. 219
4.3. Cohérence intersectorielle sur le territoire communal (6.1.3): ....................................................... 221
4.4. L’intercommunalité, facteur de convergence territoriale : (Grille 6.1.4) ......................................... 223
4.5. La complémentarité entre échelles territoriales : (Grille 6.1.5.) ....................................................... 224
4.6. Conditions de pérennisation des actions : (Grille 6.1.6.) .................................................................. 225
4.7. Renforcement des capacités : (Grille 6.1.7) ..................................................................................... 226
4.11. Niveau de satisfaction quant aux services offerts : (Grille 6.1.11) ............................................... 229
5. Conclusions sur la convergence territoriale:........................................................ 230
6. Conclusion générale ....................................................................................... 237
7. Enseignements: ............................................................................................... 243
7.1. Volonté politique vers la convergence, à traduire dans la pratique : ............................................... 243
7.2. L’intérêt de l’approche territoriale : ................................................................................................. 244
7.3. Un potentiel en ressources à valoriser : ............................................................................................ 245
7.4. Diversité des acteurs et instruments d’action et les défis de coordination ..................................... 245
7.5. Des opportunités de développement du partenariat à saisir ........................................................... 246
7.6. Valorisation des pratiques participatives émergentes : ................................................................... 247
7.7. La dynamique des PPA et rôle des acteurs territoriaux : .................................................................. 247
7.8. Dispositifs de suivi-évaluation : ......................................................................................................... 249
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7.9. Défis d’accompagnement et d’innovation de la gestion des PPA: ................................................... 249
7.10. Circulation d’information et la concertation: ................................................................................. 250
7.11. Mobilisation collective autour des objectifs de développement humain : .................................... 250
7.12. Leçons apprises concernant les femmes : ...................................................................................... 250
7.13. Enseignements au niveau des aspects financiers : ......................................................................... 252
8. Recommandations: ......................................................................................... 254
8.1. Recommandations stratégiques : .................................................................................................... 256
8.1.1. Stratégie pour la convergence territoriale :
8.1.2. Modalités de mise en œuvre de la stratégie :
8.1.3. Relais de mise en œuvre de la stratégie :
8.2. Recommandations opérationnelles : ................................................................................................. 257
8.2.1. Niveau des collectivités territoriales et leurs services :
8.2.2. Niveau des institutions publiques et leurs services (secteurs publics)
8.2.3. Niveau des associations et ONG,
8.2.4. Niveau transversal:
8.2.5. Niveau du secteur privé
8.2.6. Niveau spécifique aux Femmes et approche genre.
8.2.7. Niveau de la coopération internationale
8.2.8 Niveau des aspects budgétaires, financiers et la convergence territoriale.
Eléments bibliographiques : ..................................................................................... 268
Annexes .................................................................................................................... 272
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Liste des sigles et abréviations
ADO : Agence de Développement de l’Oriental
ADS : Agence de Développement Social
AGR : Activités Génératrices des Revenus
AI : Audit interne
AREF : Académie régionale de l'éducation et de la formation
BTP : Bâtiment et Travaux publics
CC : Conseil Communal
CDM : Charbonnages Du Maroc
CLDH : Comité Local de Développement Humain
CPDH : Comité Provincial de Développement humain
CR : Commune Rurale
CRDH : Comité Régional de Développement Humain
CTJ : Central Thermique de Jerada
CU : Commune Urbaine
DAI : Division d’audit interne
DAS : Division d’Action Sociale
DCL : Division des Collectivités locales
DGCL : Direction Générale des Collectivités Locales
EAC : Equipe d’Animation Communale
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FAD : Fonds Africain de Développement
FENU : Fonds d’Equipement des Nations Unies
FEM : Fonds pour l’Environnement Mondial
FIDA : International Fund Agricultural Development
GID : Gestion intégrée des dépenses
GIRFF : Gestion intégrée des Ressources Financières et fiscales
HCEFLCD : Haut-commissariat aux Eaux et Forêt et Lutte Contre la
Désertification
HCP : Haut-commissariat au Plan
INDH : Initiative Nationale de Développement Humain
MEN : Ministère de l’Education Nationale
NTIC : Nouvelles Technologies d’Information et de Communication
OMD : Objectifs du Millénaire de Développement
OMS : Organisation Mondiale de la Santé
ONE : Office National d’Electricité
ONEP : Office National Eau Potable
ONG : Organisation non gouvernementales
ONU : Organisation des Nations Unies
PCD : Plan Communal de Développement
PCM : Programme Concerté Maroc
PDPEO : Projet de développement des processus et de l’Elevage dans
l’Oriental
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PME : Petites et Moyennes Entreprises
PMI : Petites et Moyennes Industries
PPA : Programmes, Projets, et Actions
PAGER : Programme d’approvisionnement groupé en eau potable des populations
rurales
PERG : Programme d’Electrisation Rurale Global
PSP : Planification Stratégique Participative
RAMED : Régime d’assistance médicale
RAR : Recettes A Recouvrer
SAFIC : Système d’Analyse Financière des Collectivités locales
SCCJ : Société Chérifienne des Charbonnages de Jerada
SIC : Système d’Information et de Communication
UNICEF : United Nations of International children’s Emergency Fund
USAID : United States Agency for International Development
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Introduction générale
Introduction
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A. Rappel des objectifs et du champ de l’étude (de la mission)1 :
Il s’agit dans cette étude-test, selon les termes de référence de la mission, de
procéder à l’élaboration d’un cadre de suivi-évaluation (CSE), en conformité
avec les missions de veille et d’évaluation assignées à l’ONDH, de la
gouvernance locale centré sur un facteur essentiel de bonne gouvernance locale,
à savoir la convergence territoriale des programmes de développement humain
qui inclue la prise en compte des valeurs et critères de bonne gouvernance qui
sont, entre autres :
- Participation,
- Transparence,
- Durabilité,
- Culture de l’évaluation,
- Redevabilité…
La notion de gouvernance est appliquée ici aux dynamiques territoriales. Le
territoire est considéré donc comme une entité active, et constitue ainsi un
changement radical dans l’approche de l’espace dans le processus de
développement. Le territoire devient une émanation d’acteurs publics ou privés
dont les actions de coordination ne peuvent être réduites à une politique publique
au sens classique du terme, mais à une action publique.
1 Les documents de référence sont notamment : - ONDH, GGIC, TdR pour l’élaboration du cadre de suivi-évaluation relatif à « la gouvernance locale et la convergence
territoriale des programmes de développement humain » Version 5, 04 07 11
- CSE gouvernance locale (communes) et convergence territoriale Indicateurs, analyses, évaluations Draft 1, 12 07 11
- Annexe à la note méthodologique CSE de la gouvernance locale et de la convergence territoriale à l’échelle communale
Indicateurs, thèmes, variables, analyses, évaluations (Compléments au Draft I, 12 07 11) 20 09 11
- ONDH GGIC (Groupe Gouvernance, Intégration, Convergence)
- Document de travail provisoire sur le CSE (cadre méthodologique de suivi évaluation) de la gouvernance locale et de la
convergence territoriale à l’échelle communale Indicateurs, thèmes, variables, analyses, évaluations, 30 09 11
Introduction
11
Dès lors, la convergence territoriale est vue comme moyen déterminant de bonne
gouvernance des processus de décentralisation, de déconcentration et de
partenariats multi-acteurs, aux diverses échelles territoriales :
- Coordination et partenariats intra sectoriels ;
- Coordination et partenariat entre échelles territoriales de même niveau ;
- Mutualisation des moyens, intercommunalité, groupement
d’agglomérations ;
- Mise en cohérence des actions sectorielles sur un territoire
donné (exemple de la commune) : actions intégrées, inter-sectorialité ;
- Mise en cohérence entre niveaux territoriaux : subsidiarité ;
- Synchronisation ou mise en cohérence de la complémentarité des actions
dans le temps ;
- Non substitution (ex. de l’INDH) sur un territoire et entre niveaux
territoriaux.
Ce cadre méthodologique de suivi-évaluation devrait être adopté dans les études
futures de suivi-évaluation de la gouvernance locale et de la convergence
territoriale. Il s’agira d’un outil de l’ONDH normalisé aux fins de comparaisons
dans l’espace (échantillon de communes urbaines et rurales) et dans le temps
(mesure de l’évolution et des différences éventuelles entre communes).
L’ONDH vise également à contribuer à court terme, à travers la capitalisation de
résultats d’études de l’ONDH et d’autres études nationales et internationales, et
grâce à la réalisation d’études de cas, à l’émergence de compétences confirmées
en matière de suivi et d’évaluation de la gouvernance locale.
L’étude doit contribuer aux processus de l’accélération du rythme et la
consolidation plus rapide des efforts de développement humain grâce à
l’harmonisation des actions aux échelles territoriales à travers l’analyse des
Introduction
12
interventions multi-acteurs de mise en convergence entreprises et en cours et de
les évaluer, de même qu’il tentera d’identifier le potentiel de mise en
convergence susceptible d’être exploité par les acteurs concernés.
Champ de l’étude :
La Commune constitue le champ d’observation principal à cette étape
d’élaboration et de test du CSE. Ceci étant, les dimensions primordiales de la
mise en convergence à savoir les partenariats, l’intégration sectorielle et
intersectorielle, l’intercommunalité, la subsidiarité ou complémentarité entre
niveaux territoriaux, la synchronisation rationnelle des actions) requerront la
prise en compte des autres niveaux territoriaux (groupement de communes et
d’agglomérations, province, préfecture, région) selon l’interaction existante ou
potentielle entre niveaux dans les sites où sera testé le CSE.
L’opportunité de son utilisation se présente en effet pour l’ONDH, au vu des
changements à venir tels qu’annoncés par les différentes réformes notamment la
nouvelle constitution (référendum du 1° juillet 2011), afin d’établir une situation
de référence sur un échantillon de communes, parmi lesquelles figure la
Commune de JERADA. Il sera dès lors possible de prendre la mesure des
évolutions futures par rapport à cette situation de référence.
Les activités envisagées seront entreprises en fonction de l’idée d’une unification
de l’approche afin d’assurer les possibilités de comparaisons des situations de
gouvernance locale dans l’espace et dans le temps (observation comparative
normalisée). Ainsi, pour rester en phase avec l’objet de l’étude, à savoir la
convergence comme outil essentiel de la gouvernance locale, les études sur la
base du CSE devront en effet comparer des systèmes de gouvernance sur un
échantillon de communes plus que de mesurer leur degré de bonne gouvernance
qui est inclus dans l’évaluation des indicateurs.
Introduction
13
La convergence entre l’action de l’INDH et les politiques publiques de
développement humain est un objectif primordial de l’étude. Dans le cadre de
CSE, il s’agira de la convergence territoriale (échelle communale) des
programmes et projets de développement humain. On prendra en compte les
actions des divers acteurs concernés (commune, INDH, secteurs étatiques et
assimilés, société civile, secteur privé), dans les domaines suivants ayant trait
aux OMD (avec mention des départements publics concernés).
Concrètement, il s’agit de tenir compte de la nature diverse des actions (actions
visant directement les communes objets de l’étude, actions globales intégrant les
communes concernées, actions ne visant pas directement ces communes, mais
susceptibles d’y avoir des retombées importantes) et de la multiplicité de leurs
promoteurs aux diverses échelles territoriales. Les choix finaux des champs
d’étude et des acteurs concernés, sans viser l’exhaustivité, sont effectués après
consultation préalable de données spécifiques aux zones étudiées.
Il est utile d’adopter comme critère de choix principal les OMD (Objectifs du
millénaire du développement), qui sont des objectifs de développement humain
par excellence, énoncés de surcroît par la communauté internationale avec des
délais précis de réalisation.
L’étude ne manquerait pas de souligner l’importance des acteurs polyvalents du
développement humain (actions multisectorielles) dont les programmes seront
étudiés avec leurs services respectifs, ainsi que celle des organismes
internationaux qui apportent leur appui aux divers PPA (PNUD, Art Gold,
UNICEF….).
Même si l’étude se limite aux actions de développement humain, centrée sur
l’échelle communale conformément à la mission de l’ONDH, néanmoins les
Introduction
14
actions de développement émanent aussi bien de l’échelle centrale que des
autres niveaux territoriaux seront pris en compte.
Méthodologie :
Les travaux d’élaboration du CSE sont ont été accompagnés dans une première
phase par l’UNCDF, auteur d’’un outil d’évaluation, le SAFIC (Système
d’analyse financière et institutionnelle des collectivités). D’autre part, l’équipe
de travail a apporté sa propre contribution sur la base de l’expérience de ses
membres, de la capitalisation d’études et de recherches nationales et
internationales de suivi et d’évaluation de la gouvernance locale, et des
enseignements tirés des tests de terrain prévus dans la présente étude..
Les propositions méthodologiques qui suivent sont en continuité avec les apports
des ateliers organisés dans le cadre de l’ONDH. Elles se déclinent autour de
trois étapes essentielles :
- Elaboration des indicateurs et des thèmes ;
- Elaboration et analyse des variables par thème ;
- Récapitulatif sous forme de « notation » (évaluation) des thèmes propres
aux indicateurs ainsi que de ces derniers.
Equipe responsable de la réalisation de l’étude-test :
L’équipe de travail participe en première phase à l’élaboration du CSE. Sont
associés à cette tâche le spécialiste en finances et la responsable des entretiens
avec les femmes.
Après l’atelier organisé avec la contribution de l’UNCDF (27 mai-2 juin 2011),
des séances de travail ont été consacrées à la poursuite de l’élaboration du Draft
de CSE qui a été soumis aux tests de terrain. Les tests prévus dans les provinces
de Tétouan ou Tanger, Meknès et Jerada dans deux sites par province, rural et
Introduction
15
urbain, soit 6 sites au total, ont été mené dans une première étape sur le site la
petite ville de JERADA et la Commune rurale de BNI MATHAR.
L’actuelle équipe est subdivisée en deux afin de favoriser l’interdisciplinarité.
Chaque équipe a réparti les entre ses membres selon les compétences et les
centres d’intérêt de chacun et a désigné un coordonnateur. Des études sur les
aspects financiers et de genre seront menées par des spécialistes dont leurs
activités seront coordonnées avec celles des responsables de ces études.
Les des deux équipes de travail ont été définies comme suit :
Participer à l’élaboration du Draft du CSE à tester sur le terrain.
Valider le Draft de CSE préalablement aux tests.
Réaliser en 1° étape les tests dans deux sites : petite ville (JERADA) et
commune rurale éloignée de la ville (BENI MTAHAR).
Etablir le rapport détaillé par site en précisant les enseignements tirés et les
propositions d’amélioration du Draft de CSE.
Etablir le rapport de synthèse par site.
Examiner en séance plénière (les deux équipes) les résultats du test, les
améliorations proposées, apporter les améliorations nécessaires au Draft à
soumettre à la 2° étape de tests.
Organisation du travail de test:
Il s’agit essentiellement, dans le cadre de ce travail méthodologique, de collecte
de données (avant le séjour de terrain et selon la documentation disponible) et
surtout d’entretiens aux diverses échelles territoriales. On a utilisé trois types de
documents :
Introduction
16
- le canevas de thèmes par indicateur
- les fiches de données ou variables à recueillir par thème par indicateur, par
PPA et par acteur
- le canevas d’entretien par thème et variable des indicateurs
Le travail est effectué selon les étapes suivantes :
- Cadrage de la démarche (Travail de groupe)
- Discussion et validation de la démarche CSE …
- Définition des sources d’information et les modalités de leur collecte et de
leur analyse…
- Ateliers locaux avec les partenaires et interlocuteurs pour la présentation
des objectifs et de la démarche du CSE
- Collecte d’informations (données de documents existants, compléments
par entretien, enquêtes qualitatives…) aux tests
- Analyse des données et des entretiens individuels et collectifs. Notation et
pondération…
- Présentation des résultats de l’étude (Grilles remplies, rapport avec
conclusions et recommandations, autres documents, notes et
témoignages…)
Le travail s’est déroulé sur une période de 12 mois selon les étapes suivantes :
- Cadrage de la démarche : atelier organisé à l’ONDH : préparation des
indicateurs…
- Revue documentaire, rencontres avec les principaux acteurs concernées
par la problématique et les partenaires de l’INDH, élaboration des outils
(questionnaires, guides d’entretiens ………..),
Introduction
17
- Tenue d’ateliers avec les responsables communaux et de l’INDH (et autres
responsables publics et privés ...) pour présenter les objectifs et la
démarche de réalisation du travail,
- Collecte de données et d’informations et investigation sur l’ensemble de la
Commune (INDH) sur la base d’outils (guide d’entretien,
questionnaires…) reprenant les indicateurs retenus - prévus dans le cadre
du (SAFIC)- ; les informations disponibles et celles à obtenir par
indicateur, thème et variable…..
- Les modalités de leur collecte (consultation de documents, entretiens
individuels et collectifs (focus groupes…), en regroupant autant que
possible en un seul document la liste des données à obtenir et les canevas
d’entretiens individuels et collectifs selon les catégories d’interlocuteurs.
- Les données à obtenir auprès des femmes (entretiens individuels et
collectifs) seront définies dans la note méthodologique par site en
collaboration avec la responsable de ces entretiens et seront restituées dans
les rapports des équipes de travail.
- Analyse des données et des entretiens individuels et collectifs. Notation et
pondération…
- Restitution et débat par commune (avec représentation des divers niveaux
territoriaux)
- A l’issue du travail de test, chaque équipe de travail a présenté les résultats
de l’étude (Grilles remplies, rapport avec conclusions et
recommandations, autres documents, notes et témoignages…)
- Traitement et analyse des données collectées et résultats des entretiens :
- Les matériaux collectés sur le terrain (données, entretiens, résultats des
focus groupes) ont permis d’enrichir les canevas de départ et d’affiner la
Introduction
18
démarche d’élaboration d’un document de référence pour le suivi
évaluation de la convergence territoriale à plusieurs niveaux :
Pour chaque indicateur (thèmes et variables), l’analyse et l’évaluation des
données collectées et résultats des entretiens a été menée à partir d’une grille
comprenant les clés suivantes : sources utilisées, constats/réponses, forces,
faiblesses, observations, évaluation. Une synthèse par thème est également
proposée.
Les grilles de référence, proposées au départ en tant que sources d’inspiration
pour l’analyse des matériaux collectés, ont été confrontés à la réalité des
contextes étudiés et ont vu leurs composantes (thèmes et variables) remodelées
ou revues. Des grilles mieux adaptées et plus appropriées aux objectifs de
l’étude ont été donc proposées.
Ce rapport analyse les résultats du test dans le cas de la Commune Urbaine de
JERADA.
1. Dynamique territoriale
19
1. Dynamique territoriale :
1.1. Environnement économique ;
1.2. Acteurs de développement ;
1.3. Dynamique sociale : Développement humain, développement social ;
1.4. Dynamique environnementale ;
1.5. Dynamique culturelle ;
1.6. Conclusion de la dynamique territoriale.
1. Dynamique territoriale
20
1.Dynamique territoriale :
1.1. Dynamique économique
1.1.1. Environnement économique : contraintes et potentialités
Cadre physique et naturel : contraintes et potentialités.
(Voir grille N° 1.1.1.1) :
Figure 1 : Situation géographique de la commune urbaine de Jerada
Situation géographique de la commune urbaine de Jerada :
La ville de Jerada se situe à 60 km au sud-ouest d’Oujda. Elle appartient à la
province de Jerada qui, administrativement, appartient à l’Oriental, région
1. Dynamique territoriale
21
constituée d’une préfecture (Oujda-Angad) et six autres provinces (Taourirt,
Nador, Driouch, Jerada, Figuig et Berkane).
Figure 2 : Situation administrative de la commune urbaine de Jerada dans l'Oriental.
La province de Jerada : territoire à dominance rurale :
La province de Jerada s’étend sur une superficie de 9300 km². Elle est composée
de trois municipalités (Jerada, Ain Bni Mathar et Touissit), et de onze communes
rurales, d’où le caractère rural très marquant de cette province.
1. Dynamique territoriale
22
Figure 3 : Nombre d'habitants des communes relevant de la province de Jerada
La commune urbaine de Jerada, Chef-lieu de la Province qui porte le
même nom :
Depuis 1994, la commune urbaine de Jerada est promue chef-lieu de la province
et a pu bénéficier de ce fait d’une présence et implication de plus en plus
importante de différentes administrations des pouvoir publics et de certains
services externes.
Nature du climat.
Située dans une zone à climat aride à semi-aride, la ville de Jerada est soumise à
toutes les manifestations climatiques qui caractérisent les montagnes et hauts
plateaux où l’amplitude thermique est très marquée, avec des hivers très froids et
des étés torrides. Souvent ces hauts plateaux sont balayés par des vents violents
de chergui, et ne reçoivent que de faibles précipitations variant d’une année à
l’autre entre 80 à 150 mm ; par ailleurs le fort indice d’évapotranspiration
1. Dynamique territoriale
23
participe à renforcer davantage le stress climatique de la région qui s’accentue
par années de sécheresse.
Nature du relief.
Figure 4 : La ville de Jerada dans son contexte naturel.
Etalée sur une superficie 18.34 km², la commune urbaine de Jerada souffre de
conditions physiques et naturelles défavorables. Car elle est coincée entre des
massifs de Horsts au nord et les hauts plateaux au sud ; la ville de Jerada est
jonchée sur des altitudes variant entre 1000 et 1400m. Toutefois, le terrain est
aéré par un système de cols et de couloirs, assez larges par endroit, surplombés
1. Dynamique territoriale
24
par des pentes accidentées, au dénivelé progressif et plongeant vers le pied des
versants du massif de Jerada pour aboutir à la cuvette d’Ain BniMathar. De ce
fait la ville de Jerada est relativement isolée à l’intérieure de la commune rurale
de Laâouinate et à l’écart de la RP N°19.
Par ailleurs, le substrat rocheux perméable, de configuration karstique, avec des
cavités et excavations permettant la constitution de nombreuses nappes
phréatiques.
Disponibilité et qualité de l’eau.
Les nombreux ravins qui sillonnent ce système semi-aride assurent un
écoulement superficiel sporadique qui alimente par temps pluvieux les différents
oueds qui drainent le bassin versant des oueds Charif, Za et Isly.
La ville de Jerada bénéficie donc d’un capital hydrique important qui réside dans
un aquifère favorable à la constitution d'importantes nappes phréatiques. De
nombreux réservoirs d’eau se sont donc constitués en sous-sols sous formes de
trois nappes phréatiques d’importance variables :
- Nappe des Hauts Plateaux avec un débit de 2m 3 / S ;
- Nappe Chott Tigré (crétacé) ;
- Nappe des Horst (jurassique) avec un débit important estimé à 100 à 150l / S ;
- Ecoulement résiduel de l’Oued Za à l’aval de Gaffait estimé à 101 Mm3 / an.
La population a développé un savoir-faire local pour la mobilisation de cette
eau sous terraine en procédant à la construction de petits barrages collinaires,
à l’aménagement de retenues d’eau et l’adduction de l’eau à travers un
système de puits et de forages reliés à des canaux de distribution qui
alimentent parfois des bornes fontaines par une eau de bonne qualité.
1. Dynamique territoriale
25
Nature des sols.
Les sols en place assurent une biodiversité du couvert végétal en créant les
associations suivantes :
- Sols rocheux bien drainés favorisant la dominance de l'Alfa (Stipa
tenacissima) ;
- Sols argileux à forte rétention de l'eau favorisant la dominance de
l'Armoise blanche "Chih"(Artemisia herba alba) ;
- Sols alcalins des sommets et hauts plateaux favorisant la régénération des
arbres fruitiers ;
- Sols calcaires à légèrement acides propres à la croissance des quelques
reliques de pinèdes qui sont toujours en place.
Mais ces sols dans l’ensemble, au regard des conditions d’aridité climatique et
de leur caractéristiques pauvres en matière organique et oligo-éléments, sont peu
favorables aux pratiques de l’agriculture, et n’autorisent d’imaginer qu’une
forme d’agriculture vivrière très modeste.
Importance de la forêt.
La ville de Jerada est adossée à un arrière-pays riche en variétés de massifs
forestiers et de plantes aromatiques, car l’on y rencontre :
- Un important massif forestier (60500ha) constitué de plusieurs essences
naturelles : Pin d'Alep naturel, Thuya (25500ha), Chêne vert (34800ha),
Genévrier, lentisque, arbousier, chêne liège et chênes kermès, Oléastre
(oliviers sauvages), etc. ;
- Une nappe alfatière très importante (avec une superficie de 276000 ha),
donc la deuxième en superficie dans l'oriental après celle de Figuig
(1523400ha) ;
1. Dynamique territoriale
26
- Un important effort en reboisement (11600ha): arbres fruitiers et
boisement de protection des sols et lutte contre la désertification a été
conduit sous l’hospice des eaux et forêts.
- Des Espèces aromatiques et médicinales (Romarin, lavande, armoise,
cystes, thym, etc.). La valorisation de ces plantes peut être à l’origine de la
dynamisation de plusieurs activités génératrices de revenu et la création de
l’emploi.
Consistance en ressources minières.
La structure géologique, riche en formations organique (anthracite), a nourri les
bassins sédimentaires houillers qui ont fait la renommée de cette ville minière
durant plusieurs décennies d’extraction du charbon. Jusqu’à une date récente
(2001), ces gisements ont été jugés insuffisants pour maintenir une telle activité,
d’où l’abondant de celle-ci et la fermeture des mines. Cet arrêt constitue au fait
un tournant négatif dans la vie de cette ville puisqu’il s’agit de passer d’un mode
de mono production à quelque chose qui n’est pas encore très bien définie.
Cadre humain : Structures et tendances. (Grille 1.1.1.2.)
Population
Taux d’accroissement annuel de la population en deux temps :
Années 1936 1952 1960 1971 1982 1994
Population de la
ville de Jerada 853 11126 18872 30644 43016 59294
Taux
d’accroissement
annuel
17,4% 6,8% 4,3% 3,13% 2,72%
Tableau 1 : Accroissement positif de la population dans la CU de Jerada entre 1936 et 1994.
1. Dynamique territoriale
27
Deux temps forts ont marqué la dynamique démographique de la
population de la CU de Jerada :
- De 1952 à 1994 : le taux d'accroissement de la population de la ville de
Jerada était supérieur aux taux d'accroissement national. Ce solde
migratoire positif s’expliquait aisément par la création ex nihilo de la ville
de Jerada grâce à la dynamique insufflée par la SCCJ 2 qui a procédé à
l’exploitation des premiers gisements de charbon dès 1932.
- De 1994 à nos jours : une baisse considérable du taux d’accroissement, avec
un taux d’accroissement annuel négatif : - 2,97%. (2004).
Années 1994 2004
Population de la ville de Jerada 59294 43870
Taux d’accroissement annuel à Jerada 2,72% -2,97%
Taux d’accroissement national 2,06 1,38
Tableau 2 : Décroissement de la population dans la CU de Jerada depuis 1994 (RGPH 2004).
2 Société chérifienne des charbonnages de Jerada : première société qui a exploité les gisements du charbon
pendant la période 1928-1947, puis elle s’est transformée en société « les charbonnages nord-africain » avec
associées : la Belgique, la France et la Maroc, et après nationalisation de la société en 1982, elle est devenu « les
charbonnages du Maroc »
1. Dynamique territoriale
28
Figure 5 : Tendance baissière du taux d’accroissement annuel depuis 1994.
Faible densité :
Avec 12 habitants/km², la commune de Jerada compte l’une des densités les
plus faibles sur le plan national, et le mouvement semble s’accentuer à cause
de la migration de plusieurs ménages vers la ville d’Oujda, vers d’autres
régions du Maroc ou vers l’Europe.
Données sur les ménages
- La taille moyenne des ménages, avec une moyenne de 5 personnes par
ménage, reflète les mutations sociologiques et comportementales qui ont traversé
la structure familiale à Jerada, chose étant égale par ailleurs sur le plan national.
1. Dynamique territoriale
29
Taux de croissance démographique
Comparaison entre
la ville de Jerada et
Oujda
Indice
synthétique de
fécondité : Nb
enfant par
femme
Taux de
mortalité
infantile
(pour mille)
Taux de
natalité
(pour mille)
Taux
d’accroissement
annuel
1994 2004
Ville Jerada 3,67 2 39,8 17,8 -2,97 % (1994)
Oujda 3,65 1,8 37,4 15,4 2,4 (2008)
Tableau 3 : Taux de croissance démographique dans la CU de Jerada et Oujda.
Le taux de croissance naturel, avec un solde négatif (-2,9%), est lourdement
affecté par la migration de la population en âge de travailler. Toutefois, la ville
de Jerada, à l’instar de la dynamique de la croissance démographique régulée
qu’a connu le Maroc en général durant les dernières décennies, a également
bénéficié des conditions d’amélioration des indicateurs de développement social
(santé, éducation, habitat, activité…), ce qui n’est pas resté sans incidence sur le
taux de croissance démographique dont la tendance est vers la baisse.
Structure de la population selon l’âge
Fig. n° : Pyramide des âges de la CU de Jerada.
Figure 6 : Pyramide des âges de la population de la CU de Jerada.
1. Dynamique territoriale
30
- Le caractère jeune marque fortement la structure démographique de la
population de la ville de Jerada car les tranches d’âge de la population jeune, à
très jeune, représentent plus de 66 % de la population totale. Ceci exerce une
pression réelle, surtout, en termes de formation et d’emploi. Cette population
jeune, active, en âge de travailler, mais dont une bonne proportion est en
chômage, constitue donc une force revendicative frustrée, ce qui ne manque pas
d’alimenter les tensions socioéconomiques dans la ville de Jerada.
Structure de la population selon le sexe
- A Jerada, la proportion de la population féminine est supérieure (53.3%) à
celle des hommes (46.7%). Ceci trouve son explication dans le mouvement
migratoire important des anciens ouvriers du CDM qui étaient exclusivement
des hommes dont une bonne proportion se sont trouvés en chômage après la
fermeture des mines, étaient obligés de quitter Jerada à la recherche d’un autre
travail.
- La dynamique des ménages ressemble à la tendance nationale, puisque
l’indice synthétique de fécondité est passé à Jerada de 3.67 d’enfants par femme
en 1994 à 2 enfants par femme en 2004.
Solde migratoire
- Depuis 1994, et puis après la fermeture des mines le solde migratoire est
devenu négatif, car presque 15497 habitants ont quitté la ville entre 1994 et
2004.
- La migration, qu’elle soit régionale, nationale, out internationale, présente
donc une solution provisoire et permet à certaines familles de bénéficier de
quelques ressources financières, ce qui atténue quelques peu les tensions
sociales. Mais l’inconvénient est que la ville se vide progressivement des
hommes en âge d'activité.
1. Dynamique territoriale
31
- En l'absence de solutions et de décisions volontaristes de reconversions de
l'économie de Jerada, la migration risque de toucher de plus en plus de familles
Principales activités économiques et leur dynamique : (Grille 1.1.1.3)
Part de chaque secteur dans la production
Le modèle de mono production a hypothéqué le présent et l’avenir de la ville :
La commune urbaine de Jerada a vécu exclusivement sur la mono production des
bassins houillers, d’où l'absence d'autres créneaux de production, ce qui a
fortement impacté la dynamique économique de cette ville et a relégué à un rang
très secondaire ses autres activités.
Branches d’activités Actifs occupés en
%
agriculture 3,1
Mines 13
Industrie 8,6
Eau, électricité, énergie 4,2
BTP 10,9
Commerce 18,7
Transport et communication 4,3
Services 7
Administration 26,6
Activité exercée hors du Maroc et N-D 3,5
Tableau 4 : Part de chaque branche d’activité dans la ville de Jerada.
1. Dynamique territoriale
32
Figure 7 : Pourcentage des actifs occupés par branche d’activité.
Contribution de l’agriculture
- L’agriculture à Jerada ne participe à créer de l’emploi que pour 3.1% de
la population active, ce qui ne représente rien en termes d’opportunité de travail
dans la ville même, ce qui est normal pour une commune urbaine ; mais il ne
faut pas oublier que celle-ci est le chef-lieu de la province de Jerada dont
l'activité principale est le secteur agricole et pastoral avec un potentiel de
développement certain.
Contribution de l’industrie
- L’industrie est un secteur dont l’activité s’est brusquement arrêtée après la
fermeture des mines, mais quelques ateliers sont toujours en place grâce à un
effort individuel de reconversion, certes important, mais isolé et limité que
mènent certains anciens ouvriers et cadres de la CDM. Cette branche d'activité
représente (8,6%) de l'ensemble des activités de Jerada. La mini reconversion en
question est à l’origine d’un tissu embryonnaire de PME : sept petites entreprises
spécialisées dans la maintenance mécanique, circuits électriques, terrassement,
1. Dynamique territoriale
33
transport, confection et nettoyage (SOGECITT, CIMMEJ, SOHAPER,
SOREJEL, JENETRA, DESAM, COHAP) assurent de l’emploi à quelques
dizaines de personnes qui sont d’anciens ouvriers et cadres de la CDM.
Contribution du tourisme
- Un créneau de tourisme rural prometteur :
Le charme des environs de la ville de Jerada qu’opère le cadre naturel des
environs de Jerada offre aux visiteurs de beaux paysages, avec des variantes
topographiques et écologiques intéressantes. En plus, l’héritage minier de la ville
pourrait constituer une curiosité pour les visiteurs qui pourront apprécier et
s’informer des conditions de travail et outillage d’extraction du charbon (Musée
de la mine). De même, la synergie que pourrait créer le développement de
certaines activités artisanales (fabrication d’objets d'art, moussems, fantasia,
etc.,) sont à même d'insuffler une dynamique certaine au tourisme dans la ville
de Jerada.
- En ce qui concerne l’hébergement, on peut trouver cinq gîtes à Gafaït
réalisés par l’Association Gafaït, et un autre à Jerada ville, géré par l’association
Tafrent.
Mais cela ne suffit pas à lui seul, car les carences en infrastructures d’accueil
adéquates sont énormes et l’isolement de la ville appel une stratégie de mise en
valeur de toute la ville et de sa réhabilitation.
Contribution de l’artisanat
L'extraction minière, unique activité qu'a connue Jerada depuis fort longtemps a
pratiquement condamné plusieurs branches d'activités artisanales qui allaient
disparaitre. Très récemment (mai 2010), un village3 d’artisans a vu le jour au
3 Le village artisanal est le fruit d’un partenariat entre l’ADO, la Fondation Mohamed V et le ministère de
l’artisanat.
1. Dynamique territoriale
34
centre de la ville. C'est une belle structure sur une superficie de 4560 m², dont
3930 m² couverte comptant 34 magasins et 4 ateliers et une salle d'exposition.
Un budget de réalisation estimé à 16,33 millions de dirhams. 275 artisans en
bénéficient. C'est un espace de formation, de production, de finition et de
commercialisation des produits d'artisanaux à base d'Alfa (vannerie) , de bois, de
travail d'argile, de tissage traditionnel, de fabrication de selle de chevaux, de
tapis, d'instrument de musique, etc.
Toujours est-il important de se donner les moyens nécessaires pour accompagner
les artisans et les encourager à exposer leurs produits dans des foires régionales
et nationales. Et de valoriser la formation de jeunes artisans, et exploiter avec
pertinence la belle structure du complexe des artisans comme vitrine du savoir-
faire local et des produits de terroir qui pourront faire l'objet d'un commerce
même à l'international (vannerie, objet d'art en bois, etc.).
Contribution de l’administration et Services
Après la promotion de la ville de Jerada en tant que chef-lieu de la
province qui porte le même nom, plusieurs administrations d’autorité
publique ou délégations ministérielles se sont installées dans la ville. Nous
y trouvons :
Délégation Provinciale de la Santé ;
Délégation Provinciale de l'Entraide Nationale ;
Délégation Provinciale des Habous et des Affaires Islamiques ;
Délégation Provinciale de l'Education Nationale ;
Délégation Provinciale du Secrétariat d'Etat Chargé de la Jeunesse ;
Direction Provinciale de l'ONEP;
1. Dynamique territoriale
35
Plusieurs autres ministères y sont représentés par des agences, des annexes ou
subdivisions, tel est le cas pour :
Annexe de la Direction Provinciale de l'Agriculture ;
Agence de distribution de l’ONE ;
Centre d’immatriculation ;
Inspection provinciale d’élevage ;
Service provincial des impôts ;
Subdivision provinciale de l’équipement ;
Service provinciale de l’enregistrement et des timbres.
Cet état de fait s’explique en partie par la volonté de vouloir faire de
l’administration et services de proximité à Jerada un moyen d’absorption de la
demande en termes d’emploi, d’où le nombre élevé des actifs occupés que l’on y
trouve. Aussi, est-il intéressant de noter que l’administration (26,6%) et les
Services (7%) offrent à eux deux des opportunités de travail qu’en offrent
respectivement les trois autres branches d’activités les mieux représentées, à
savoir le commerce (18.7%), les Mines (13%) et les BTP (10,9%).
Impact de l’économie informelle
- Il est clair que la fermeture des mines a plongé la ville dans un marasme
économique qui crée le désespoir chez les nombreux jeunes chômeurs de la ville
ce qui pousse un certain nombre d’entre eux à immigrer vers l’Europe,
notamment l’Espagne et l’Italie et alimente les rouages d’une économie
informelle.
1. Dynamique territoriale
36
Une économie informelle minière :
L’activité minière informelle (extraction artisanale et vente du charbon)
continue à mobiliser des centaines de jeunes (13% de population active) qui sont
confrontés à des conditions très rudes pour arracher à la montagne les quelques
reliques de charbon qui se trouvent parfois à dizaines de mètres sous la surface.
Par ailleurs La contrebande de l'Algérie assure la commercialisation de plusieurs
produits.
Secteurs porteurs
Le plan4 de développement économique et social de la province de Jerada
(1999-2004), ainsi que les deux phases respectives de l’INDH, celle de 2006-
2011, et notamment celle plus récente (2011-2015) ont ciblé des secteurs
porteurs pour apporter des réponses aux déficits socio-économiques dont souffre
la CU de Jerada. Dans le plan de développement économique précité y sont
recommandés notamment les secteurs suivants :
- Le secteur5 de la chimie, parachimie, matériaux de construction ;
- Le secteur de l’agro-industrie : le développement de ce secteur peut se
baser sur l’existence des activités agricoles dans la province, et d’une importante
main d’œuvre travaillant dans ce secteur.
- Le secteur de textile et du cuir : une industrie très liée à l’agriculture par la
valorisation des produits d’élevage. En effet, ce secteur peut développer des
unités de filature de laine pour tapisserie, maroquinerie et mégisserie.
4 Le plan de développement économique et social de Jerada (20/02/1998) déclinait plusieurs projets de
développement agricole et d’élevage, de mise à niveau des infrastructures régionales et du développement urbain
de la ville (coût 1677Mdhs). 5 Le plan se basait sur la richesse du sous-sol en Argile kaolinitique : de formule Si2O5Al2(OH)4, c’est une argile
blanchâtre, pâteuse et grasse, utilisée généralement en céramique et la fabrication de la porcelaine ;
Le gisement de kaolin est situé près de Guenfouda, à 30 km de Jerada.
1. Dynamique territoriale
37
- Le secteur de l’électromécanique : en raison du déficit qu’accuse la
province dans ce type d’industrie, ce secteur peut se baser sur l’infrastructure
déjà existante (ateliers des CDM).
- En plus de ces secteurs, d’autres branches d’activités génératrices
d’emplois, peuvent être valorisables, en l’occurrence :
- La revalorisation des activités privatisées par les CDM, notamment,
l’électricité, la confection, la menuiserie….
- Creusement des puits pour le compte de la direction de l’hydraulique,
- Exploitation à petite échelle du charbon affleurant à Jerada,
- Activités liées à l’alimentation en eau pour le compte de l’ONEP,
- L’enlèvement, le transport et la livraison de terrils aux utilisateurs
potentiels de la région,
- L’encouragement des activités artisanales utilisant l’alpha, la laine et le
cuir.
- Le tertiaire est un secteur émergent qui est appelé à jouer un rôle important
dans la dynamisation des activités économiques de la ville de Jerada.
- L’énergie : La centrale thermique de Jerada présente, par ailleurs, des
perspectives intéressantes quant à son poids et rôle dans le développement non
seulement de toute la province de Jerada, mais de l’oriental d’une manière
générale.
- Le BTP fourni actuellement de l’emploi pour 10.9% de la population
active, ce taux a enregistré une augmentation sensible notamment avec le
lancement des travaux de mise à niveau urbaine dont fait l’objet la ville de
Jerada.
- Le commerce est une activité émergente qui occupe 18.7 % de la
population active, mais c’est dans l’ensemble un petit commerce et se pratique
parfois informellement, à l’étalage dans les places publiques ;
1. Dynamique territoriale
38
- Le tourisme rural :
- Le tourisme rural pourrait constituer ici une niche intéressante pour le
développement de la ville et son arrière-pays.
- L’abondance des plantes aromatiques n’est pas à négliger : romarin (Azir),
armoise blanche (chih), oxycèdre ou genévrier (tagga), ainsi que l’alfa utilisé
localement pour la vannerie. La Coopérative de Beni Yaala Zekara de Jerada
pour la production du Romarin, travaille sur la production du Romarin : feuilles
séchées et huiles essentielles.
- Plusieurs sites à visiter :
Le SIBE de Chekhar.
Ras Asfour.
Le site touristique d’Ain El Karma.
Le site de Gafaït.
Fromagerie d’Edam « cœur de Gafaït » fabriqué à Jerada avec le lait local.
Les paysages sur les communes de Touissit et Sidi Boubker : reliefs couverts de
forêts giboyeuses.
Grotte Ghar Zebouj préhistorique à côté de Guenfouda.
Vallée de Tiouli avec ses sites archéologiques les plus importants de la région où
ont été découvertes des pièces de monnaies de l’époque romaine, restes de la
Kasbah Tamezdaght.
Ville Aïn Bni Mathar, dominée par un plateau de 500 m d’altitude, réputée par
son souk du lundi matin.
Nombreuses traces de l'ancienne présence française : église, gare …
1. Dynamique territoriale
39
Degré de développement de l’économie locale
Il est vrai que le passif minier à Jerada est difficile à remplacer, car les exigences
en investissements lourds et le manque de mobilisation de fonds conséquents
pourraient pénaliser le développement rapide et efficace de l'économie locale.
Actuellement le degré très faible de développement de l'économie locale dans la
ville de Jerada favorise surtout des activités informelles et pousse beaucoup de
personnes en âge d'activité à quitter la ville sous la menace et le poids du
chômage qui perdure.
Aussi, est-il courent de voir à Jerada, en étalage libre sur les trottoirs de la ville,
tout un commerce de contrebandes de nombreux produits qui passent à travers
les frontières avec l'Algérie ;
L'exploitation informelle, et très risquée, des résidus de charbon se déroule dans
des conditions très difficiles ;
La vente du gasoil est exposée tout au long de la route nationale et provinciale
qui mène à Jerada...
Cependant, la mise en valeur des potentialités en place pourrait créer une
nouvelle situation économique, avec de nouveaux créneaux.
L'investissement, entre autres, dans la formation de jeunes cadres dans les
métiers des NTIC, des énergies renouvelable, du tourisme rural, du commerce de
gros, de l'agroalimentaire, etc. constituerait un levier solide de développement de
l'économie locale
Le Parc muséologique, projet en cours d'élaboration par l'ADO, est appelé à
valoriser le patrimoine géologique, technique et ethnographique légué par
l'exploitation houillère, avec valorisation des équipements de base: puits, terrils,
machines...
1. Dynamique territoriale
40
Ce genre de projet est très important car il participe à valoriser le lègue d'une
activité économique qui était jusqu'à une date récente source de fierté de sa
population et marque une spécificité de cette ville sur le plan national.
Revenu et niveau de vie : (Grille 1.1.1.4)
Dépense moyenne des ménages
La dépense moyenne des ménages, dans la ville de Jerada, par tête d’habitant par
an, est de l’ordre de 7543,61 Dh. C'est donc un niveau de dépense faible en
comparaison, par exemple, à la ville d'Oujda (10485dh). C’est dire que les gens
à Jerada se contentent, précarité économique oblige, de dépenser selon les
besoins les plus nécessaires.
Indicateur de la province
de Jerada Rural Urbain
Ville de
Jerada
Ville
d’Oujda
Angad
Taux de pauvreté 25.1% 17.1 % 18.96% 10.33%
Sévérité de la pauvreté 07.7% 05.0% 05.57% 3.07%
Taux de vulnérabilité 51.6 % 43.4% 46.78% 29.30%
Dépense moyenne par tête
en dh/ an 5876.21 7930.67 7543.61 10485.49
Tableau 5 : Taux de pauvreté dans la province de Jerada. (Carte de pauvreté au Maroc,(HCP).
1. Dynamique territoriale
41
Taux de pauvreté
Le taux de pauvreté dans la ville de Jerada est estimé pratiquement à 19% ;
supérieur à la moyenne provinciale (17,9%) et de la capitale de l'oriental (Oujda
10%). La ville de Jerada est de ce fait considérée parmi les villes les plus pauvres
sur le plan national, d’où l’urgence de mettre en place des scénarios de
reconversion susceptibles de faire sortir la ville du marasme économique dont
elle souffre. Ce sont donc presque 24% de ménages (1933, sur un ensemble de
8120 ménages) qui vivent au seuil de pauvreté relative à Jerada.
Taux de vulnérabilité
Le taux de vulnérabilité (46,78%), l’un des plus élevé également sur le plan
national dans les milieux urbains, est renforcé à Jerada, d’une part, par le
manque de plans de développement économiques adaptés et de débouchés de
substitution à l'activité minière et la menace, d’autre part, qui pèse sur le
déroulement des autres activités informelles, d’où les risques réels de voir
s’installer les familles dans des conditions de précarités les plus sévères.
Activité et emploi : (Grille 1.1.1.5)
Taux global d’activité
Après la fermeture des mines, le taux global d’activité a baissé considérablement
dans la ville car il est passé de 43,69% en 1994 à 34,2 % en 2004. C’est normal
qu’un tel effondrement se produise puisque tout ce qui tournait autour de
l’activité d’extraction du charbon prit fin.
1. Dynamique territoriale
42
Taux d’activité selon le sexe
Taux d’activités selon le sexe
Population de 7 ans et plus 38 604 100
% Actifs 13 194 34,17
Masculin 9761 25,28
Féminin 3 433 8,89
Tableau 6 : Taux d’activité selon le sexe dans la CU de Jerada.
La définition donnée à la population active selon le HCP est l’ensemble de
personnes âgées de 7 ans et plus, travaillant effectivement, ou à la recherche du
travail. Aussi, est-il intéressant de noter l’écart entre les masculins (25,28%) et
les féminins (8,89%) dans la part des actifs de la ville de Jerada qui, lors du
recensement 2004, constituait un total de 34,17% (13194 personnes) de
l’effectif global de la population active (38604 personnes).
Situation dans la profession
Figure 8 : Situation dans la profession de la population de la ville de Jerada en 1994 et en 2004, (en %).
Source HCP (RGPH 2004).
1. Dynamique territoriale
43
Il est à noter la diminution des effectifs salariés en 2004 due essentiellement au
licenciement massif des salariés de la CDM ; bon nombre d’entre ces derniers
ont soit quitté la ville, soit se sont adonnés à d’autres activités indépendantes ou
se sont installés dans l’informel.
Répartition de l’emploi selon les branches d’activité
1. Branches d’activités Actifs occupés
en %
agriculture 3,1
Mines 13
Industrie 8,6
Eau, électricité, énergie 4,2
BTP 10,9
Commerce 18,7
Transport et communication 4,3
Services 7
Administration 26,6
Activité exercée hors du Maroc et N-D 3,5
Tableau 7 : Répartition de l’emploi selon les branches d’activité, Source : RGPH 2004.
1. Dynamique territoriale
44
Figure 9 : Actifs occupés en %, par branche d’activité (RGPH 2004).
Les chiffres placent trois secteurs en tête des activités exercées à Jerada :
l’administration occupe 26,6 % des actifs occupés, suivie en cela par le
commerce 18,7 % et, paradoxalement, les mines continuent, malgré l’arrêt
officiel des exploitations, à occuper 13% des actifs. Les BTP et l’industrie
offrent également des opportunités de travail à Jerada car à eux deux ils
totalisent pratiquement 20% des actifs occupés. Ces chiffres dégagent d’emblée
l’existant à Jerada en termes d’opportunité de travail, des secteurs d’activités
dynamiques et d’articulation entre les différentes branches d’activité.
Taux de chômage
Figure 10 : Répartition de la population selon les actifs et les chômeurs en 1994 et en 2004.
0
20
40
60
80
Répartition de la population selon les actifs et les
chômeurs en 1994 et en 2004
1994
2004
1994 43,69 56,31
2004 34,2 65,8
actifs chômeurs
1. Dynamique territoriale
45
L’une des exigences récurrente de la population de Jerada est l’urgence de
trouver des palliatifs à la crise économique et sociale qui sévit depuis la
fermeture des mines et qui a porté le nombre de chômeurs, parmi la population
en âge d’activité, à 65,8% en 2004. La réponse qu’apporte la population à cet
état de fait est soit l’immigration à l’un des pôles urbains régionaux ou
nationaux, ou à l’étranger, soit elle s’adonne à des activités informelles, voire de
contrebande.
Régimes fonciers et structures foncières : (Grille 1.1.1.6)
La Complexité et lenteur de la démarche pour rétrocéder les terrains domaniaux
à la municipalité ( à l’exception des terrains cédés à la commune en 1990 et qui
totalisent une superficie de 161ha 24a 90ca, sur une superficie globale de la ville
de 18,3 km2.), plus la rareté des terrains privés (2,64%), n'ont pas encouragé,
jusqu'à aujourd'hui, la dynamisation de l'initiative privée en tant que promoteur
d'investissement et levier de développement local : les PME, le BTP, le
commerce, l'immobilier social, les initiatives dans le cadre de l'INDH, etc.
trouvent des difficultés à accéder facilement à un foncier assaini et bon marché.
Statut foncier Superficie en ha % de la superficie totale de la ville de Jerada
Domanial 1547,0639 84,54%
Municipal 161,2490 8,81%
CDM 73 ,4557 4,01%
Privé 48,2314 2,64%
Total 1830 100%
Tableau 8 : Statut foncier dans la CU de Jerada.
1. Dynamique territoriale
46
Importance des terres collectives
Après la fermeture de la mine et la liquidation du capital social et économique
de la ville, les terrains de la CDM continuent à poser un problème, car la CU de
Jerada exige d'entrer en possession de ces terrains dans les plus brefs délais et
sans complications juridiques et procédurales.
L'héritage de la CDM en foncier ne fait pas l'objet d'une étude qui tire au clair
les fonctions et attributions qui doivent réguler cet héritage et l'intégrer aisément
dans le plan de développement de la ville.
Le projet de la construction du Parc muséologique, initié et appuyer en grande
partie par l'ADO, constitue au fait un bel exemple d'une opération réussie de
reconversion de ces terrains.
Importance des terres domaniales
La réserve foncière constituée de terrains domaniaux dans de larges proportions
(84,5%), appelle un traitement urgent et volontariste de la question du foncier à
Jerada, car sans l’épuration, la clarification et l’assainissement des régimes
Figure 11 : Représentation du statut foncier dans la CU de Jerada en %.
1. Dynamique territoriale
47
fonciers, tout scénario de développement de la ville risque de rester lettre morte.
Le cadastre est donc appelé à jouer un rôle important dans ce sens. Par ailleurs,
les efforts consentis jusqu’à maintenant dans les processus d’immatriculation
foncière ne participe pas d’une manière suffisante à sécuriser et valoriser les
terrains et leur donner une visibilité pour d'éventuelles investissements privés.
Degré de disponibilité du foncier pour le développement local
La prédominance des terrains domaniaux (84,5%) offre des possibilités
importantes pour accompagner les mutations spatiales que la ville de Jerada est
appelée à connaitre.
Type de contraintes foncières
La complexité du statut foncier entrave le développement économique de la
ville, car sans une réelle volonté de procéder à la rétrocession d'une assiette
foncière épurée et assainie, les freins du développement de l’initiative privée,
élément majeur et véritable moteur pour l'émergence de nouvelles activités
économiques, restent très timides, voire limitées et sans impact réel sur le
développement de la ville.
Perspectives pour la mobilisation du foncier pour le projet de développement
Une politique volontariste de rétrocéder en faveur de la municipalité de Jerada
une partie de ces terrains domaniaux, soit gratuitement, soit moyennant des prix
symboliques peut constituer une clé d’entrée pour le développement économique
de la ville.
1. Dynamique territoriale
48
1.1.2. Acteurs de développement :
Rôle de la commune dans le développement local (Grille 1.1.2.1.)
La commune initie des PPA pour pallier les carences et manques
d'infrastructures ; Il est possible de les classer selon les axes suivants :
Développement urbain :
- Qualification de 14 quartiers sous-équipés de la commune de JERADA
(Novembre 2006);
- Programme de mise à niveau urbaine de la commune de JERADA (2008-
2011)
- Construction, renforcement et élargissement des routes urbaines ;
- Aménagement de l’entrée principale de la ville de Jerada ;
- Pavage des trottoirs ;
- Aménagement des places publiques ;
- Renouvellement et élargissement du réseau de l’éclairage public ;
- Aménagement des espaces verts, des jardins et des parcs publics ;
- Restauration des façades des bâtiments publics.
Renforcement de l’assise économique :
- Equipement d’une zone d’activités économiques ;
- Construction et aménagement d’un marché hebdomadaire ;
- Construction d’un abattoir ;
- Construction d’une gare routière ;
1. Dynamique territoriale
49
- Restructuration et renforcement du réseau de distribution de l’électricité des
rues principales....
Promotion des activités sportives :
- Achèvement, construction et aménagement du stade municipal de foot à
Jerada ;
- Construction de stade sportif polyvalent ;
- Construction d’une piscine municipale ;
- Assainissement liquide et traitement d’eaux usées ;
Exécution du PCD (2011-2016).
1.2.1.2. Conseil provincial
Le conseil provincial joue un rôle important dans la coordination et
l’accompagnement de plusieurs projets et il bénéficie d’un droit de regard sur les
différentes actions dans le cadre de l’INDH. Son pilotage de la réalisation du
PCD laisse deviner le degré de son implication. Par ailleurs, sa coordination,
accompagnement et facilitation du programme important de la mise à niveau de
la commune de Jerada (2008-2011) autorisent de croire en sa capacité de mener
à bien des opérations d’envergures et qui ont permis jusqu’à maintenant la
réalisation de plusieurs opérations dont :
- Participation au désenclavement de la ville;
- Voirie et renforcement des infrastructures de base ;
- Articulation de la circulation vers la commune rurale de LAAOUINAT
;
1. Dynamique territoriale
50
- Aménagement et renforcement de l’attrait urbanistique de la ville ;
- Promotion des structures d'activités économiques ;
- Appui aux structures sportives de la ville;
- Dynamisation des AGR….
Cependant, il est utile que le conseil provincial puisse s'appuyer sur le statut de
la CU Jerada, en tant que chef-lieu de la province, pour jouer davantage, de
l'amont à l'aval, le rôle de coordonnateur dans les processus de développement
de la ville selon des visions stratégiques qui mettent à profit l’important
dispositif légal qui stipule la mise en avant des opérations de coopération et de
coordination avec les autres échelles territoriale. Pour mener à bien cette vision,
le conseil a besoin d’un renforcement des capacités de ces ressources humaines
et des conditions de travail adéquates et suffisantes.
Conseil régional
Le conseil régional bénéficie de prérogatives qui, en principe, lui autorise de :
- Accompagner les provinces de l'oriental dans les PPA engagés ou programmés;
- Piloter la coopération entre acteurs et veiller à la mise en cohérence des PPA;
- Participer efficacement dans l'initiation d'actions et mesures à caractère
transversal dans le cadre de l'INDH, le PCD, la coopération décentralisée, etc.
- Définir et formuler les différentes rubriques du plan stratégique de
développement régional ;
1. Dynamique territoriale
51
- Participer à donner une visibilité aux axes stratégiques de développement
régional en déclinant un certain nombre de schémas directeurs ;
- Accompagner le programme globale d'équipement rural ;
- Accompagner les programmes PERG et PAGER
- Lutter contre la pauvreté et la précarité….
Contribution du niveau régional à la convergence territoriale
Quatre projets d’une importance capitale sont soit initiés par le Conseil
régional, soit appuyés et accompagnés par ce dernier. Il s’agit des PPA qui sont
abordés et commentés dans les parties qui leur sont consacrées. Toujours est-il
intéressant de les citer ici :
Plan de Développement de la Région de l’Oriental (Mai 2011) ;
Création d’un musée minéralogique (ADO) ;
Création et accompagnement des écoles communautaires ;
Participation au financement du complexe de l’artisanat de la ville de Jerada ;
Participation à l’élargissement et renforcement de la zone industrielle de
Jerada ;
Participation à la réalisation de la gare routière de Jerada…
Groupement intercommunal
De même, il est d’un intérêt certain de procéder à la mise en place d’une
dynamique de groupement intercommunal au sein de la province de Jerada. Car
l'absence de cette dynamique constitue actuellement le maillon faible qui occulte
toute entreprise de convergence territoriale et affaiblit la synergie d'un travail où
1. Dynamique territoriale
52
les efforts sont mutualisés. Selon l’état des lieux actuel, il est difficile de
s'inscrire dans une vue d'ensemble qui répond aux besoins de toutes les
communes en place, avec complémentarité et bonne gouvernance..
- L’un des projets où l’intercommunalité pourrait jouer un rôle
déterminant est le « Programme de lutte contre la déscolarisation à
Jerada » qui vise de lutter contre la déperdition scolaire et cherche à
assurer la réussite scolaire des élèves en mettant en perspective des
mesures telles que :
- Création d’une maison d’étudiants et étudiantes ;
- Création d’une caisse villageoise.
- Appui aux activités éducatives au niveau des établissements scolaires ;
- Soutien social aux élèves pauvres ;
- Appui aux équipements scolaires…
- Ce projet est actuellement mis en œuvre sur le territoire de la
commune de GENFOUDA en tant que projet pilote, mais il traite d’un
problème qui concerne les autres communes de la province et en
particulier celle de Bni MATHAR. Il s’agit donc d’un programme, qui
une fois expérimenté, doit être étendu à l’ensemble des communes de la
province, voire même de la région.
Les partenaires du projet sont : ADS, INDH, MEN, JS, EN, Art Gold,
Santé. Associations des parents d’élèves, communes concernées.
Un autre projet retient l’attention qui concerne « le développement des
parcours et de l’élevage dans l’Oriental (PDPEO) »
1. Dynamique territoriale
53
Ce projet de grande envergure, de dimension régionale, a connu deux
phases :
La première phase du PDPEO a débuté en 1991 et a été clôturée en 2001,
après une prolongation de deux ans ; Ce projet ciblait une vaste zone comprenant
des communes rurales relevant des provinces de Jerada (dont la commune mère
Ain Bni MATHAR) et de Figuig, et a été financé par le FIDA, le groupe
BAD/FAD et le gouvernement marocain d’un montant de 47,7 millions de
dollars EU.
Le PDPEO, fondé sur une démarche participative, visait quatre objectifs :
- Amélioration de l’état des parcours par l’introduction de nouvelles
pratiques de gestion rationnelle des espaces pastoraux ;
- Développement de l’élevage à travers une bonne couverture de la santé
animale et de l’amélioration génétique ;
- Amélioration du niveau de vie des populations de la zone du projet et en
particulier les catégories vulnérables en ciblant les petits éleveurs et les
femmes et ce par l’octroi de crédit.
- A côté des objectifs de types environnemental, économique et social, le
PDPEO avait également pour but un renforcement institutionnel.
Cette dernière composante du projet revêt une importance particulière
pour la problématique de la gouvernance locale et de la convergence territoriale.
En effet, le renforcement institutionnel visé par ce projet intégré implique la
mise en place de structures comprenant une direction régionale de gestion du
projet et une direction de suivi-évaluation. Un autre volet du développement
institutionnel consistait à organiser les éleveurs en coopératives, sur une base
ethno-lignagère.
1. Dynamique territoriale
54
En 2004 a commencé la deuxième phase du projet, appelée PDPEO II.
Ce projet de première importance pour la préservation, la régénération du
couvert végétal et l’utilisation rationnelle des ressources naturelles a comme
principales réalisations à son actif la constitution de coopératives pastorales,
l’introduction d’améliorations d’ordre technique et social au niveau des pratiques
de gestion des parcours.
Cependant, ce projet a connu des difficultés et contraintes qui n’ont pas
permis la réalisation des objectifs principaux, à savoir la gestion rationnelle et
concertée de l’espace pastoral et la réduction du niveau de vulnérabilité des
petits éleveurs et des couches socio-économiques défavorisées.
Coopération décentralisée
Créé dans le cadre du programme ART-GOLD Maroc par l’association Ain
El Ghazal 2000 en partenariat avec ART-Gold, le projet est opérationnel
depuis 2008, d’abord dans la préfecture Oujda-Angad, avant d’être étendu
aux provinces de Berkane, Taourirt, Bouarfa, et en 2009 à Jerada dans un
partenariat entre Ain El Ghazal 2000 et d’autres associations comme
Coopération et Développement (CODEV)
Les partenaires nationaux et internationaux : le FAMSI (Fonds Andalous des
Municipalités pour la Solidarité Internationale), la province de Huelva, la
province de Sevilla, la province de Florence, la province de Como, la Région
de Toscane, le FNUAP, ART AECID, la Coopération Italienne, les provinces
de Taourirt, de Berkane, de Jerada et de Figuig, la Délégation de l’Entraide
Nationale, Association Ain El Ghazal 200, Association CODEV,…
1. Dynamique territoriale
55
Organisation professionnelle (Grille 1.1.2.2.)
Coopératives par secteur
Les coopératives dans la CU de Jerada sont au nombre de 13 ; elles s'adonnent à
plusieurs activités d'ordre économie solidaire, activités génératrices de revenu,
de confection et les métiers féminins, de tissage, d'artisanat et même de tourisme
rural…;
Il est conseillé de capitaliser sur les bonnes pratiques de gestion des coopératives
et d’appuyer ces entités en procédant à :
- La diversification des secteurs d'activités;
- La consolidation d'une économie alternative et solidaire;
- La consolidation du rôle des femmes dans certaines coopératives
féminines ;
- Le renforcement de capacité des gestionnaires de ces coopératives par des
plans de formation ciblés, car ces coopératives accusent, dans l’ensemble,
un faible encadrement et manque de moyens ; une faible capacité de
commercialisation des produits ; une gestion administrative aléatoire et un
manque de visibilité dans la totalité du processus
conception/fabrication/commercialisation…
Organisations professionnelles par secteur
Des antennes de syndicats sont présentes à Jerada et elles bénéficient d’un
pouvoir de mobilisation assez important de la population. Ce sont des partenaires
sociaux nécessaires pour jouer le rôle d’accompagnement, de sensibilisation et
une interface importante de concertation et de dialogue pour réussir toute
1. Dynamique territoriale
56
politique ou scénario de reconversion proposé pour sortir la ville de Jerada de
son marasme économique. Mais la lenteur de mettre en place des solutions
acceptables pour combattre le chômage risque d'effriter le pouvoir mobilisateur
de ces organisations professionnelles.
Chambres professionnelles
Absence de chambres professionnelles à Jerada
Société civile (Grille 1.1.2.3.)
Le tissu associatif à Jerada est très dynamique et capitalise sur les traditions
ouvrières de la ville minière. Plus de 22 associations, avec 4 associations
féminines s’y activent dans des domaines multiples :
Associations en relation avec l'encadrement des jeunes et des femmes ;
Association de renforcement de capacités des femmes;
Associations d'animation culturelle et développement local;
Associations d'encadrement des anciens ouvriers des mines;
Association sportives...
Associations d'accompagnement d'AGR.
Dans l’ensemble, ces associations nécessitent les moyens nécessaires pour la
consolidation et renforcement de leurs capacités pour évoluer
avantageusement vers de meilleures formules de gestion administrative et
financière. Leur rôle est d’une importance capitale dans la coordination, la
sensibilisation et l’accompagnement des catégories de populations cibles.
Cependant, le degré actuel de coopération et de coordination de ces
associations avec les autres acteurs, et notamment le CC, laisse à désirer.
D’où la nécessité de procéder à la mise en place de supports adéquats pour
créer les conditions d’un véritable partenariat et coopération entre la société
civile et les autres acteurs.
1. Dynamique territoriale
57
Dynamique entrepreneuriale (Grille 1.1.2.4.)
Profil des entreprises de la commune
La centrale Thermique de Jerada (CTJ), mise en service depuis 1971, devait en
principe bénéficier de la proximité des gisements de charbon, mais a finalement
était alimentée par une autre source de combustion (Gaz naturel) et sa
productivité est portée actuellement à hauteur de 8,6% de la production
nationale en électricité. Elle a également participé à l’absorption de 300 anciens
ouvriers de la CDM.
Cependant cette unité est à l’origine d’une forte pollution aérienne, qui affecte
même les forêts des alentours.
Un effort très important en termes d'amélioration des conditions de production,
en instaurant des mesures moins polluantes, et de modernisation des structures
de la CTJ font l’objet de plusieurs requêtes de la société civile qui exhorte la CJT
à utiliser des filtres adaptés pour diminuer les émissions nocives.
Photo 1 : La centrale thermique de Jerada (CTJ)
1. Dynamique territoriale
58
Entreprises étrangères :
L’absence d’entreprise étrangère traduit clairement le mauvais marketing
territorial et le peu d’attractivité qu’exerce la ville sur de potentiels investisseurs
étrangers.
PME / PMI
Tissu embryonnaire de PME : Sept petites entreprises spécialisées dans la
maintenance mécanique, circuits électriques, terrassement, transport, confection
et nettoyage.
Sociétés Types d’activités Effectif employé
CTJ
Centrale Thermique de Jerada (
à Hassi Bellal)
Production de l’électricité 298
SOGECITT Société de génie civil, de terrassement et de transport 15
CIMMEJ Société de confection, installation et maintenance
Jerada 13
SOHAPER Société des hauts plateaux d’électrification rurale 15
SORELEJ Société orientale électrique Jerada 11
JENETRA Jerada nettoyage et travaux 11
DESAM Electrification de l’oriental 07
COHAP Confection des hauts plateaux 12
HENEG Maintenance mécanique 13
SOMIBOP Mise en bouteille de produit sanitaire 08
ROUTEST Génie civil et terrassement 10
Société EL KADIRI Travaux Nettoyage et génie civil 09
1. Dynamique territoriale
59
Société Jerada de Travaux Gardiennage, nettoyage et génie civil 12
VADEF Reboisement et génie civil 11
Société Charbonnage de
l’Oriental Exploitation et commercialisation de l’anthracite 32
Total 477
Tableau 9 : Unités industrielles à Jerada,
Source : Division des Affaires Sociales –DAS- (province de Jerada).
Ce sont de petits ateliers qui existent à Jerada grâce à une opération
d’externalisation, isolé et limité que mènent certains anciens ouvriers et cadres
de la CDM suite à l’accord social du 17/02/1998.
Le savoir-faire des anciens cadres de la CDM a joué favorablement, à échelle
individuelle, dans cette reconversion en profitant des anciens locaux de la CDM,
ce qui a participé à la dynamisation de plusieurs petites activités, malgré les
difficultés que rencontrent ces unités pour se développer davantage, à cause d’un
marché local limité et des difficultés financières qui menacent de fermeture
certaines d’entre elles.
Malgré les efforts déployés par les PME/PMI issues de la société CDM et ceux
consentis par des particuliers, l’ensemble du personnel et ouvriers travaillant
dans ces unités ne dépasse guère les 250 personnes.
Récemment une initiative de mise en place d’une pépinière d'entreprises à
Jerada : constitué de 28 locaux avec superficie totale de 11.500 m² dont 2000m²
couverte :
14 Locaux de 40 m2
-10 Locaux de 80 m2
1. Dynamique territoriale
60
-04 Locaux de 160 m2
Cette pépinière est le produit d'un partenariat entre plusieurs acteurs:
-Agence de Développement des Provinces du Nord
-Ministère de Commerce et de l’Industrie
- Municipalité de Jerada
Quoique le savoir-faire de la main d'œuvre en place soit un atout pour réussir
une reconversion réussie de l’économie de Jerada qui doit passer inévitablement
par la mise en place de pépinières solvables et compétitives de PME/PMI, la
stratégie de cette reconversion n'est pas encore clairement définie.
Acteurs publics (Grille 1.1.2.5.)
Organismes de coopération internationale (Grille 1.1.2.6.)
1.2. Développement humain, développement social
(Voir classeur N°2)
1.2.1. Santé (Grille 1.2.1.)
Ce service se caractérise par sa déficience, d’une part, par son taux de couverture
(rayon qui dépasse les 2 km), et d’autre part, par le nombre de médecins par
nombre totale de la population. Or, à Jerada existe :
Une maternité et 4 centres de santé ;
Un centre de santé à Hassi Bellal ;
Un centre de santé au quartier al Massira,
1. Dynamique territoriale
61
Figure 12 : Distribution des équipements de la santé à la ville de Jerada
En l’an 2008, la ville s’est dotée d’un hôpital provincial qui joue actuellement un
rôle important dans l’amélioration des services de santé pour toute la province.
Taux de mortalité infantile
Le taux de mortalité infantile enregistre un taux de 39,8%. Il est appelé à
enregistrer une baisse notoire dans un proche futur, car la ville de Jerada abritera,
grâce aux efforts consentis dans ce sens, des structures d'accompagnement
sanitaire et de prise en charge des femmes enceintes qui sont des mesures
conséquentes aux efforts de développement humain initiés par plusieurs acteurs à
l’échelle provinciale et régionale et même de coopération internationale , et qui
encourage la sensibilisation aux bonnes pratiques hygiènes et de suivi médical
1. Dynamique territoriale
62
destiné aux femmes enceintes en particulier et aux familles en général. Car le
taux de mortalité infantile à Jerada est encore supérieure à la moyenne nationale
(35,5 pour mille).
Taux de mortalité maternelle
Selon le ministère de la santé, aucune femme n’est décédée lors de son
accouchement en 2009.
Mais pour l’année 2010, et pour 100000 naissances vivantes (NV), le taux de
mortalité maternelle est de l’ordre de 132.
Ces taux satisfaisant trouvent leur explication dans les pratiques déjà installées
par la CDM lors de l'activité minière qui avait l’habitude de prendre en charge
les femmes enceintes : donc on est présence d’une tradition de bon encadrement
et accompagnement des femmes enceintes, et les structures et services sanitaires
en place participent à diminuer considérablement le taux de mortalité maternelle.
Après la fermeture des mines, le secteur de la santé, comme les autres secteurs
de la ville, risque à la longue de connaitre des défaillances qui pourraient
impacter négativement le taux de mortalité maternelle.
Espérance de vie
L’espérance de vie à Jerada est de l’ordre de 71 ans, un peu moins que la
moyenne sur le plan national (73,1)
La ville enregistre une nette amélioration dans l'espérance de vie de sa
population, ceci est le résultat d'une amélioration dans les conditions de vie,
l'accompagnement sanitaire, et la sensibilisation à l'hygiène, au sport et la
diététique...
Les effets conjugués de la pollution liée au charbon et les conséquences des
conditions pénible du travail dans les mines se répercutent immanquablement sur
la santé publique et se manifestent chez la population concernée (anciens
ouvriers des mines) dès l'âge de 55 ans. Des manifestations de difficulté dans
l'appareil respiratoire et de tension artérielle sont communément citées par ces
derniers.
1. Dynamique territoriale
63
La tendance dans l'amélioration de l'espérance de vie est confirmée, cependant
une attention particulière doit être accordée aux anciens ouvriers des mines dont
bon nombre donnent des symptômes de silicose et des défaillances respiratoire.
Egalité des chances (personnes aux besoins spécifiques)
Population aux besoins
spécifiques
Population
totale
Personnes avec handicap
Masculin % Féminin % Total %
Moins de 18 ans 16195 68 0,4 76 0,5 144 0,9
Entre 18 et 59 ans 24395 386 1,6 180 0,7 566 2,3
Plus de 60 ans 3280 120 3,6 125 3,8 245 7,5
Total 43870 574 1,3 381 0,9 955 2,1
Tableau 10 : Taux des personnes à besoin spécifique de la ville de Jerada. (Pourcentage en emploi : 14,8%).
L'extraction informelle du charbon, toujours en cours à Jerada, connait de
temps à autre des accidents, parfois mortels et qui occasionnent, parfois, des
handicaps aux jeunes qui s'adonnent à cette activité dans des conditions de risque
et de précarité totale. Les handicaps physico-moteurs et d'amputation de l'un des
membres supérieurs ou inférieurs sont souvent cités et font cas de plusieurs
témoignages.
Des mesures prises en faveur des personnes à besoins spécifiques en vue de
faciliter l'accessibilité commencent à être observées et appliquées dans quelques
administrations publiques (Siège de la province et de la municipalité).
Mais dans l’ensemble, un effort considérable reste à fournir pour rendre les
accessibilités et autres dispositifs adaptés aux personnes à besoins spécifiques,
car ces mesures sont absentes ou inappropriées
Population bénéficiaire des services sanitaires fixes
14253 personnes bénéficiant des services sanitaires fixes, soit 28,5% de la
population. Le suivi médical est une mesure qui entre dans le vécu de la
population. Avant la fermeture des mines, la sensibilisation quant à la nécessité
de suivre des contrôles médicaux et dépistage des maladies causées par
1. Dynamique territoriale
64
l'extraction du charbon était l'une des campagnes soutenues par la CDM,
notamment la silicose.
L'étalement de la morphologie urbaine, et l'éloignement des structures
d'accompagnement et de suivi font que la population de Jerada ne bénéficie de
la même manière des services sanitaires en places ; la population des quartiers
marginaux ne bénéficie pas de l'élément de proximité des services de santé. Car
les structures sanitaires se trouvent parfois implanter d’une manière décalée par
rapport au lieu de résidence ; la médecine spécialisée est quasi absente de la
ville et le nombre de médecins spécialisés est très insuffisant.
Nombre de médecins pour 500 habitants,
1 médecin par 2723 habitants :
18 médecins généralistes dans le secteur public ;
3 médecins généralistes dans le secteur privé ;
1 opticien et 2 dentistes.
L'éloignement et l'isolement de la ville découragent les jeunes cadre
médecins et personnes des métiers paramédicaux à venir s'installer dans la
ville de Jerada, d'où la difficulté d'encadrement satisfaisant de la population
en termes de traitement et suivi médicaux.
Taux encore moins élevé que la moyenne nationale (1 médecin / 1845
habitants)
Personnel de santé pour 1000 habitants
Une infermière pour 1170 habitants ; 51personnes paramédicales au total. Un
faible encadrement de la population dans les suivis médicaux et actes
paramédicaux à cause du manque ou insuffisance du personnel dédié à cette
tâche.
Structures médicales
Secteur public :
01 Hôpital provincial
1. Dynamique territoriale
65
05 Dispensaires
01 maison d'accouchement
01 pharmacie principale
01 laboratoire provincial
01 service de radiologie
Secteur privé :
11 pharmacies
03 médecins généralistes privés
02 dentistes
Pour une petite ville, les structures médicales en place semblent soumises à une
demande en soins et actes curatifs de plus en plus important. En outres, la
commune urbaine de Jerada dispose de 4 ambulances, mais se pose la difficulté
de gestion de ces ambulances et optimisation de leurs services.
Les structures médicales sont insuffisantes, sous équipées, et mal entretenues, et
avec une implantation mal répartie géographiquement.
Un effort à fournir pour mettre à niveau l'existant et pour mettre en place un
encadrement médical suffisant, varié et spécialisé
1.2.2. Education (Grille 1.2.2.)
Sur un total de 27650 élèves scolarisés dans la CU de Jerada, le préscolaire et le
primaire totalisent 14117 élèves, soit 51,1%:
Niveau scolaire Effectif %
Préscolaires 1408 5,1
Primaire 12709 46%
Secondaire collégial 7420 27%
Secondaire qualifiant 3852 14%
Universitaire 2261 8,2
1. Dynamique territoriale
66
Tableau 11 : Scolarisation par niveau scolaire dans la CU de Jerada. (Données 2005-2006)
Figure 13 Nombre des élèves de l'enseignement fondamental au niveau de la ville de Jerada (2005/2006).
Source : Délégation du ministère de l'éducation nationale à Jerada
Figure 14 : Comparaison des taux de scolarisation en secondaire.
Quoique le taux de scolarisation des enfants en primaire soit le plus bas par
rapport à celui de la province, de la région, et à l’échelle nationale ; il est
supérieur au niveau municipal dans le secondaire. Cette situation s’explique,
1. Dynamique territoriale
67
entre autres, par le taux de dédoublage qui est très élevé, étant donné que les
perspectives de travail ou d’apprentissage soient parmi les plus faibles.
Figure 15 : Distribution des structures de l'enseignement dans la ville de Jerada.
Taux de déperdition scolaire
Taux de déperdition Dans la CU de Jerada Moyenne
régionale
Moyenne
nationale
En primaire 2 % 1,59 % 6%
Au collège 8 % 6,91 % 10 %
Au collège qualifiant 12 % 9,69 % 7,4 %
Tableau 12 : Taux de déperdition par niveau scolaire dans la CU de Jerada.
1. Dynamique territoriale
68
Figure 16 : Comparaison de la déperdition scolaire de la CU de Jerada avec les autres échelles territoriales.
L'effort de scolarisation dans la CU de Jerada marque une tendance nuancée par
rapport à la situation sur le plan régional et même national :
- Le primaire et enseignement collégial enregistrent des taux de déperdition
nettement inférieure à ceux enregistrés respectivement soit dans la région
de l'Oriental, soit sur le plan national.
L'expérience réussie des écoles communautaires (2 dans la province de Jerada)
semble apporter ses fruits et dresse de bonnes perspectives pour combattre le
décrochage et la déperdition scolaire.
Taux brut de scolarisation des enfants (6-11ans)
Population scolarisée : 27650
Le taux de scolarisation dans le primaire est de 46% de la population scolarisée
en 2004.alors qu’il est de 50,9% au niveau national, et de 54,2 au niveau
régional.
1. Dynamique territoriale
69
Niveau scolaire Total Garçons % Filles %
Préscolaire ou coranique 1408 862 61,21 % 546 38,77
Primaire 12709 2132 51 ,11 2039 48,89
Secondaire collégial 7420 3943 53,14 3477 46,58
Secondaire qualifiant 3852 2121 55,07 1731 44,93
Universitaire 2261 1189 52,58 1072 47,41
Tableau 13 : Taux brut de scolarisation par niveau scolaire.
Rapport filles/garçons
Figure 17 : Taux de scolarisation par genre dans la CU de Jerada (2005/2006).
Source : Délégation du ministère de l'éducation nationale à Jerada
Pour tous niveaux scolaires confondus : la représentation des filles et garçons et
la suivante :
Filles : 32,06%;
Garçons : 67,93 %
Création de 26 écoles communautaires dans la région de l'Oriental à
l'horizon 2012 (Source : Aref-Oriental)
1. Dynamique territoriale
70
L'expérience des écoles communautaires a donné des résultats probants en
termes d'encouragement à la scolarisation et de gestion rationnelle des ressources
humaines et financières au niveau de la région de l'Oriental qui sera dotée de 26
établissements de ce genre à l'horizon 2012.
D’après l'Académie régionale de l'éducation et de la formation (Aref – Oriental),
La région compte actuellement six écoles communautaires, avec 2 pour la
province de Jerada, 2 pour Figuig, une pour Taourirt et une pour Oujda, alors
que cinq autres sont en cours de réalisation dans le cadre du programme
d'urgence.
Les projets en cours de réalisation seront opérationnels en 2011 et l'objectif fixé
par l'Aref prévoit la création de quelque 26 écoles communautaires à l'horizon
2012, mettant l'accent dans ce sens sur l'apport des différents partenaires.
Ces d'établissements favorisent une gestion optimale et plus souple des
ressources humaines et financières, et offrent un environnement adéquat et des
conditions de travail plus stimulantes et plus motivantes.
Elles contribuent également à réduire de façon sensible l'impact des facteurs
socio-économiques ou géographiques qui entravent l'accès à l'enseignement et
qui constituent une des premières causes de non scolarisation et d'abandon en
milieu rural.
Selon des données de l'académie, les projets en cours de concrétisation dans la
région de l'Oriental en vue de renforcer l'offre scolaire portent sur l'extension de
6 établissements pour enfants à besoins spécifiques, 20 établissements du
préscolaire, 100 écoles du primaire, 40 collèges et 24 lycées, alors que 167
établissements scolaires font l'objet de travaux de mise à niveau.
Les projets programmés dans le cadre du programme d'urgence au titre de cette
1. Dynamique territoriale
71
année concernent également la création de 14 écoles primaires, 8 collèges, 3
lycées et 3 internats.
1.2.3. Conditions de vie : (Grille 1.2.3.) :
Accès à l’eau, à l’électricité et aux routes goudronnées.
Quoi que l’accès à l’eau potable soit assuré à 98% de la population, une
frange de la population pauvre, surtout celle résidante dans les quartiers
périphériques non réglementaires, préfère utiliser l’eau des bornes fontaines
pour juguler la cherté des factures de l’eau potable. Ceci ne manque pas
d’impacter la qualité de vie et le niveau d’hygiène observé dans ces quartiers de
fortunes.
Le raccordement au réseau ONE est assuré ici à 100% des foyers, mais
nos interlocuteurs (selon les déclarations de certaines familles des quartiers
périphériques pauvres) expriment leur mécontentement de la facturation très
chère à leurs yeux, et de la qualité du raccordement qui occasionne de temps à
autre des pannes d’électricité.
La ville de Jerada, quoi que relativement éloignée sur le plan
géographique, il n’en demeure pas moins vrai qu’elle bénéficie d’une bonne
accessibilité grâce au réseau routier qui conduit aisément au cœur de la ville et
assure une bonne communication entre les différents quartiers de celle-ci.
L’effort déployé récemment pour la mise à niveau de la ville bénéficie
largement aux axes principaux de celle-ci et participe à rendre l’accessibilité
davantage fluide ; des efforts supplémentaires sont attendus pour généraliser
ces opérations au long des chemins carrossables et des pistes non encore
carrossables.
Dans l’ensemble, la ville de Jerada bénéfice de normes satisfaisantes en
termes d’accessibilité à l’eau, à l’électricité et aux routes goudronnées, mais des
efforts pour généraliser ces services sur l’étendue de la ville sont requis et très
attendus.
1. Dynamique territoriale
72
1.2.4. Morphologie urbanistique et typologie d’habitat (Grille1.2.4.)
2.
3.
4. J
5.
6.
7.
8.
Figure 19 : Equipements urbanistiques et types de lotissements dans la CU de Jerada
Figure 18 : Morphologie urbanistique étalée.
1. Dynamique territoriale
73
L’analyse de la morphologie urbanistique de la ville de Jerada permet
d’avancer les constations suivantes :
- L’étalement de la ville de l’Est à l’Ouest participe à créer une
désarticulation urbanistique clairement identifiée par la mise en place de
deux noyaux urbains très distincts, non intégrés et qui traduisent les
mutations spatiales de la ville de Jerada. En effet, Hassi Belall, située à
l’extrémité Ouest de la ville contraste avec le centre administratif de
Jerada, situé à l’extrémité Est de la ville. Cet état de fait se traduit par un
dysfonctionnement dans l’utilisation à bon escient des équipements de
base et des infrastructures. Cet état de fait impose, parfois, à la population
du quartier Hassi Bellal de se déplacer au quartier administratif pour
bénéficier des services qui y sont concentrés. Par ailleurs, et par souci de
pallier les difficultés imposées par l’étalement de la ville, l’on était obligé
de créer des annexes à Hassi Bellal même, comme cela a été le cas pour
certains services de la municipalité.
- La présence imposante des monticules de terrils contribue également à
créer une désharmonie urbanistique des plus frappantes, car ces dernières
ont l’inconvénient de transformer cet espace urbain en une véritable
« cuvette noire ».
La dynamique évolutive de la ville de Jerada a été fortement marquée par
son histoire minière. Les premières constructions (1000 logements de
50m²) furent érigées en faveur des ouvriers de la CDM en 1939. Les
premiers douars clandestins virent le jour à Hassi Bellal dès 1952. L’Erac
Oriental conduisit une opération de construction de 289 lots dès 1967 ; la
construction de la centrale thermique de Jerada en 1968 donna lieu à la
naissance de la cité d’habitation ONE. En 1990 la municipalité procéda à
1. Dynamique territoriale
74
la création de la ville nouvelle. Depuis, c’est tout un processus de
densification des noyaux d’habitat originaux qui a marqué l’aspect urbain
de la ville de Jerada.
Quoi qu’il en soit, le rythme des constructions dans le périmètre urbain de
la ville est caractérisé par sa faiblesse.
Il va sans dire, que cette monotonie dans le secteur du bâtiment, secteur
qui fait travailler 11% des actifs de la population de Jerada (RGPH 2004),
s’explique, d’une part, par le quasi absence des intervenants publiques
dans le domaine de l’habitat, d’autre part, par la production tentaculaire de
l’habitat clandestin dans les quartiers périphériques.
La typologie d’habitat dans la ville de Jerada traduit clairement la
hiérarchie sociale dont a hérité cette ville minière : les quartiers bien
entretenus furent à l’origine réservés aux ingénieurs et hauts cadres de la
CDM tandis que les quartiers périphériques et habitations de fortune
furent destinés normalement aux ouvriers. Avec la promotion de la CU de
Jerada en chef-lieu de la province, une attention particulière a été accordée
au quartier administratif de la ville et les dernières opérations de la mise à
niveau urbanistique traduisent le souci de mettre en perspective, en
alignement, structuration et ornement, les axes d’accès à la ville.
1.3. Aspects environnementaux
1.3.1. Protection de la biodiversité (Grille 1.3.1.)
Importance de la préservation de la biodiversité
L’effort consenti pour procéder à la protection de la biodiversité peut être évalué
selon deux perspectives : la première concerne les environs immédiats de Jerada
et la deuxième concerne la ville même.
1. Dynamique territoriale
75
- Dans l’arrière-pays de la ville, il y a lieu de noter l’importance des massifs
forestiers (60500ha) constitués de plusieurs essences naturelles : Pin d'Alep
naturel, Thuya, Chêne vert, Genévrier, lentisque, arbousier, chêne liège et
chênes kermès, Oléastre (oliviers sauvages), etc. Une richesse est également à
souligner en ce qui concerne l’abondance de certaines plantes aromatiques:
romarin (Azir), armoise blanche (Chih), oxycèdre ou genévrier (Tagga). Et il ne
faut pas oublier que nous sommes ici en présence d’importantes nappes alfatières
qui s'étendent à perte de vue sur le territoire de la province de JERADA, sur une
superficie de 276000 ha. L’Alfa est utilisé localement pour la vannerie.
Biodiversité et alternatives économiques
Quoique la ville de Jerada se trouve dans un étage climatique semi-aride à aride,
il n’en demeure pas moins vrai que la diversité écologique de ce site (ville et
alentours) pourrait jouer un rôle important dans la création d’alternatives
économiques à forte valeur ajoutée. En effet les nappes alfatières constituent,
selon certaines études et expériences concluantes, une matière première riche en
fibre cellulosique, très appréciable pour la fabrication d’une pâte à papier
pouvant servir à la fabrication d’un type de papier fin, souple, durable et d’une
qualité supérieure. Cependant, des mesures de protection et d’accompagnement
sont hautement recommandées dans le maniement de cette plante à des fins
industrielles, car l’aridité du climat et la nature du sol ne toléreraient nullement
des pratiques non adéquates dans le traitement de cette plante fragile et fugace. Il
est donc conseillé d’envisager cette alternative dans le seul scénario où toute
l’opération est encadrée, de l’amont à l’aval, par des experts et connaisseurs dans
le domaine (ingénieurs, botanistes) et qui procéderont, au fur et à mesure, à la
1. Dynamique territoriale
76
démultiplication des touffes de l’alfa par les techniques de bouturage et des soins
appropriés qu’exigent la sauvegarde et pérennisation de ces nappes alfatières.
Dans le cas contraire, c’est inévitablement une dégradation totale du sol qui va
s’opérer rapidement ; les matériaux libérés vont être pris en charge par les rafales
de vents qui balayent constamment ces contrais. Le paysage risque de se
transformer rapidement et inexorablement en un espace minéral, austère et
profondément aride.
Défrichement
Le défrichement touche surtout les environs de la ville de Jerada où la coupure
d'arbres pour pratiquer l'extraction artisanale du charbon est constatée sur
plusieurs points de la forêt environnante ; les "mineurs" informels ne se gênent
point de déraciner ou couper les arbres qui se trouvent dans les zones
d'excavation. Les versants sont donc, par endroit, tel un gruyère, troués et les
reliques des troncs d'arbres jonchent souvent à même le sol. De même la
pollution causée par la CTJ participe à fragiliser la couverture végétale et
explique, selon les dires des citoyens interrogés sur place, le taux de recul de la
forêt et sa dégradation qui s’accentue davantage par cycle de sécheresse.
Le programme de reboisement du massif de Jerada doit être poursuivi et
renforcer pour pallier la forte dégradation de l'environnement engendrée par le
creusement des puits artisanaux, la coupure des arbres et la dégradation latente
du massif forestiers causée par le grave problème de pollution (airs, sol et eau)
auquel est soumis la ville de Jerada de par les émissions de la CTJ et les reliques
des terrils.
Pollution de l'aire, des sols et des nappes phréatiques
Dans la ville de Jerada la question environnementale se pose avec acuité, car elle
est l’expression du jeu combiné de plusieurs sources de pollution qui affectent à
1. Dynamique territoriale
77
la fois l’air, le sol et le sous-sol, ainsi que la forêt des environs. Les mines
d’extraction du charbon, exploitables pendant plusieurs décennies, et la centrale
thermique de Jerada constituent effectivement de véritables sources de pollution
et de dégradation de l’environnement. Outres la fumée toxique de la CTJ et les
infiltrations des petites matières solides dans le sols et sous-sol, une autre
pollution, d’ordre visuel et esthétique, est le produit de l’entassement des digues
de terrils qui occupent des points stratégiques de la ville de Jerada. Ces
monticules de terrils noirâtres, abandonnés sur place, sans aucun traitement
adéquat, participe à rendre le paysage urbain de la ville très austère et non
attrayant.
Photo 3 : Les terrils : rejets des mines abandonnées sur place.
Photo 2 : CTJ : Source de pollution aérienne.
1. Dynamique territoriale
78
Terrils et alternatives économiques
Selon certaines études faites sur les terrils de Jerada, il semble que le reliquat
énergétique contenu toujours dans ces terrils est suffisant pour attiser les fours de
combustion des briqueteries et tuileries et autres unités de ce genre. Selon les
déclarations de l’un de nos interlocuteurs, une entreprise était sur le point de
s’implanter à Jerada à cette fin, mais pour des procédures administratives
compliquées elle a en fin de compte renoncé à ce projet.
Par ailleurs, d’autres scénarios d’exploitation/évacuation de ces terrils sont à
envisager, comme par exemple leur utilisation dans des travaux de terrassement
et de remblaiement ; il est vrai que cette opération est couteuse en termes de
transport et de déplacement de ces matériaux.
Quoi qu’il en soit, l’aspect frappant de ces digues de terrils qui jettent sur le
centre de la ville un aspect de déséquilibre et de désharmonie urbanistique
pourrait être jugulés par des opérations de réhabilitation. En En effet, ces
monticules pourraient être transformés en des volumes verdoyants : un
aménagement en petites terrassettes, plantées par des arbres et plantes
d’ornement, atténuerait quelque peu, le cas échéant, ce choc visuel.
1. Dynamique territoriale
79
Figure 20 : Taux d’émissions atmosphériques par province dans la région de l’oriental.
D’après le tableau et le graphe ci-dessus, il y a lieu de noter la forte
concentration à la ville même de Jerada en petites matières solides et émanations
de dioxyde de carbone, de dioxyde de souffre….
Type des émissions Centrale thermique (charbon)
Em
issi
on
s so
lid
es
et l
iqu
ides
en
(to
nn
es/a
n)
MPS6 2000
SO2 24.000
CO2 6.000.000
CO 5
NOX 20.000
Mercure 5
Plomb 0,2
Tableau 14 : Types et quantité d’émissions solides et liquides en tonnes/an.
Source: Alam Al lFikr, N° 1, 1991, Kuwait.
1.3.2. Réglementation des sites spécifiques (Grille 1.3.2.)
La ville de Jerada fut le " don " de son sous-sol ; après la fermeture des mines,
Jerada devint victime de son choix économique basé exclusivement sur la
6 MPS : petite matière solide. SO2 : dioxyde du souffre, CO2 : dioxyde du carbone, CO : monoxyde de carbone, NOX : monoxyde d’azote.
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Oujda
Nador
Jerada
Figuig
Berkane
les émissions atmosphoriques par province dans la
région de l'oriental
MPS
SO2
NOX
HC
CO
1. Dynamique territoriale
80
monoproduction. Mais reste sur place un site spécifique constitué de plusieurs
excavations et puits qui appellent un traitement et réglementations particulières.
Or rien ne permet actuellement de contrôler réellement le nombre de personnes
qui s’adonnent à l’extraction informelle du charbon ; leur nombre peut varier,
selon la dynamique de l’offre et la demande, entre 700 et 3000 "mineurs" dont
un grand pourcentage sont des jeunes et qui travaillent dans des conditions très
rudimentaires et aléatoires. Dans l’ensemble ces " gueules noires " sont non
seulement dépourvues de toute couverture sociale et prise en charge médicale,
mais sont victimes d’effondrements des parois et excavations qui surviennent en
profondeur et ensevelissent, de temps à autre, certains de ces jeunes qui sont
parfois des élèves ou collégiens ! Quand cela arrive, des manifestations de
protestation se tiennent à Jerada et des marches populaires s’organisent vers le
siège de la province…
Réglementation en cours :
Après la fermeture de CMD, des tentatives de reconversion adaptées à la
nouvelle situation ont eu lieu, dont :
° Délivrance de permis de recherche (PR) qui devraient être suivis de permis
d’exploitation (PE) en cas de recherches concluantes.
° Le PR est délivré pour 3 ans avec prolongation possible de quatre ans une seule
fois : 16 PR délivrés à partir de 2006 sont reconduits. La loi de 1951 prévoit la
possibilité d’autorisations de ventes conditionnelles durant la durée de validité
du PR : déclaration et acceptation des quantités par l’administration ; suivi étroit
par cette dernière. D’ailleurs, cette loi mérite des amendements car elle ne
1. Dynamique territoriale
81
s’aligne plus sur les nouvelles donnes et ne répond plus aux exigences
qu’imposent les conditions d’exploitation en cours.
° D’ailleurs, un seul permis d’exploitation (PE) est délivré actuellement. Les
directions régionales ont reçu délégation de prérogatives par arrêté ministériel
dans le cadre des mesures de déconcentration en lien avec la création des CRI.
Mais elles ne disposent pas de moyens ni de compétences suffisants pour une
application et un suivi conséquents de la loi de 1951.
1.3.3. Ressources en eau (Grille 1.3.3.)
Oueds et rivières : Ecoulement superficiel saisonnier:
Les nombreux petits vallons et ravins qui alimentent Oued Akaia, Oued Charif,
Oued Za et Oued Isly constituent un réseau hydrographique bien aéré qui arrive
à drainer convenablement les bassins versants des oueds par temps pluvieux
normal, mais atteint vite son seuil de tolérance dès que le temps tourne à l’orage.
En effet, par temps pluvieux et orageux ces oueds apportent des eaux
torrentielles qui inondent le centre-ville de Jerada et Hassi Bellal. Les crues sont
souvent d'un débit fort et concentré dans le temps et dans l'espace. Ce qui
augmente leur pouvoir d'arrachement et de mobilisation des particules des sols et
notamment des terrils.
Lacs
Aux alentours immédiats de Jerada s’y trouvent quelques lacs artificiels que
forment les barrages collinaires construits en amont des oueds et rivières. Ces
lacs sont soumis à une dynamique d’évaporation intense par temps sec à cause
du climat semi-aride à aride. D’où la dilapidation rapide de ce capital hydrique
dont la valeur est inestimable dans ces zones subsahariennes.
1. Dynamique territoriale
82
Il est donc urgent de procéder à l'aménagement des bassins versants des oueds et
aux alentours de ces lacs par des opérations de boisement et de régénération de la
forêt, ce qui pourrait créer des micros climats ayant pour effet d'atténuer
quelques peu l’impact de l’aridité de ces zones.
Nappe phréatique
Dans la province de Jerada, nous sommes en présence d’une nappe phréatique
des plus importantes sur le plan national, avec un potentiel hydrique important et
potentiellement mobilisable. Cependant, L'Agence de bassin attire l'attention sur
les risques de contamination de cette nappe par les infiltrations des terrils et
particules qui peuvent s'infiltrer facilement en regard à la nature perméable du
substrat rocheux.
Cette réserve hydrique importante, et facilement mobilisable, pourrait jouer un
rôle primordiale dans le secteur agropastoral de l'arrière-pays et la promotion
d'une agriculture qui utilise à bon escient l'eau (plantes aromatiques, arbres
fruitiers, plantes fourragères)
1.3.4. Assainissement (Grille 1.3.4.)
Assainissement liquide
Le taux de couverture de l’assainissement liquide dans la ville de Jerada est très
satisfaisant (95%), et il est assuré par un réseau qui s’étend sur 65 km, ceci
traduit l'importance accordée à la question de l'assainissement liquide eu égard
au problème d’inondation dont est sujette, de temps à autre, la ville lors des
grandes crues des oueds. Cependant, ce réseau est inadapté au drainage des eaux
d'écoulement superficiel lors de fortes pluies par temps orageux. Par endroit ce
réseau révèle des défaillances dues à la vétusté des installations, surtout dans
certains quartiers de Hassi Bellal.
1. Dynamique territoriale
83
Par ailleurs, les eaux usées sont déversées directement dans l’oued Akaia sans
aucun traitement préalable.
Des travaux de rénovation, d'extension et surtout d'adaptation s'imposent donc
pour pallier les contraintes qu'imposent les inondations que subit le centre-ville
de Jerada.
Assainissement solide
L’assainissement solide ayant un taux de couverture de 90% permet de collecter
les déchets ménagers ; opération assurée par la municipalité. Il est toutefois
urgent de trouver des solutions adéquates à l'élimination de ces déchets qui sont
déversés dans une décharge publique sauvage non contrôlée, ce qui provoque des
nuisances au niveau sanitaire et environnemental.
La gestion communale de ce volet laisse à désirer puisque les moyens mis en
place sont dans l’ensemble des équipements vétustes et mal entretenus et le
personnel qui s’en occupe est non motivé et insuffisamment équipé.
Une solution radicale dans la gestion, adéquate et efficace, des déchets ménagers
est à envisager dans les plus brefs délais. La décharge publique appelle une
intervention rapide pour soustraire la ville de Jerada, déjà impactée par la
pollution minière et l'activité de la CTJ, à une pollution visuelle et d'hygiène que
provoque la décharge publique, surtout que les camions qui collectent les ordures
ménagers sont dotés de bennes ouvertes et souffrent d’un manque d’étanchéité,
ce qui donne lieu à des infiltration du lixiviat et des émanations d’odeurs
nauséabondes.
1. Dynamique territoriale
84
1.4. Dynamique culturelle
Photo 4 : Ancienne église, transformée en centre culturel.
1.4.1. Importance qu’accorde la collectivité à la culture (Grille 1.4.1.)
Place de la culture dans le PCD et budget alloué.
Le PCD de la CU de Jerada retient plusieurs projets culturels qui traduisent la
disposition de la municipalité à promouvoir et renforcer le volet culturel. Ce
1. Dynamique territoriale
85
choix est davantage significatif et intéressant car il est décliné dans l’un des axes
stratégique de développement qui touche à l’amélioration des conditions de vie
des citoyens d’une manière générale, et qui facilite l’accès de ces derniers aux
services socioculturels et sportifs en particulier. La réalisation des projets
retenus est l’expression d’une coopération entre la municipalité de Jerada, la
DGCL et le ministère de la culture. Aussi, peut-on citer les projets déclinés dans
le PCD :
Projet Budget Calendrier Partenaires
Construire une bibliothèque
municipale et offrir une
stratégie continue pour
sauvegarder le livre et la
culture
2 MDH
2015 Préparation des
avants projets
- Municipalité
- DGCL
- Ministère de la culture 2016
Construction de la
bibliothèque
Construction de sept
bibliothèques de proximité
3,5 MDH
Construction d’une ou deux
bibliothèques par année
(2012-2016)
- Municipalité
- INDH et DGCL
- Ministère de la culture
- Les associations
Construction d’un espace
pour la formation et
l’animation du tissu associatif
2,3 MDH 2013
Etablissement des
études du projet
- Municipalité
- INDH
- Ministère de développement
social 2014-
2015
Réalisation du
projet
Tableau 15 : Projets à caractère culturel déclinés dans le PCD (2012-2016) de la CU de Jerada.
Stratégie de promotion de la culture par le CC
Au niveau de la stratégie déclinée par la CC de Jerada, il est clair que les
chapitres consacrés à cette fin dans le PCD sont de nature à ancrer l’action
culturelle comme levier de développement et d’amélioration des conditions de
1. Dynamique territoriale
86
vie des citoyens. La formulation y est clairement exprimée en termes
d’opportunités réelles offertes pour établir une « stratégie continue pour
sauvegarder le livre et la culture » et de développement économique qui « ne
peut se concevoir sans que la culture soit proche de la population »
Structures dédiées à la promotion de la culture : service, division,
département
Le Service culturel, social et de sport qui relève du CC de Jerada figure dans
l’organigramme en tant que structure de fonctionnement et laisse penser à une
ligne d’action encouragée et portée par le CC de Jerada. Cependant, et selon les
déclarations des citoyens lors de nos entretiens avec eux, les manifestations
culturelles animées à l’initiative du CC de Jerada restent, somme toute, timides
et ayant un impact peu limité sur la vie culturelle de la ville de Jerada. De même,
les commissions censées dynamiser la vie culturelle à Jerada ne bénéficient pas
de moyens suffisants et de ressources humaines bien formées pour mener à bien
une politique d’appui et de promotion de la culture.
1.4.2. Rôle des autres acteurs dans la promotion de la culture (Grille 1.4.2)
Services extérieurs (Ministère de la culture, jeunesse et sport)
Le CC de Jerada est accompagné dans sa vision de promotion de la culture par
les ministères de la culture, de la jeunesse et des sports ; la DGCL, l’INDH,
l’ADO. Plusieurs actions sont prévues dans le cadre du PCD et leur impact sur
la dynamisation de la vie culturelle serait sans doute d’un appui considérable
dans la mise en valeur du potentiel humain de cette ville. Cependant, la durée
prévue pour la mise en place de ces structures retarde les effets escomptés à
l’horizon de 2016.
Associations
1. Dynamique territoriale
87
Le tissu associatif à Jerada, quoi que dynamique est très impliqué, accuse
cependant une attitude d’expectative en matière de promotion de la culture car il
n’en fait pas spécialement un objectif majeur. C’est un tissu qui doit faire l’objet,
lui aussi, d’un renforcement de capacités et d’appui matériel et logistique pour
envisager une réelle implication de ce dernier dans le volet culturel de la ville.
Acteur privé
Aucune initiative émanant d’un acteur privé n’a eu lieu jusqu’à aujourd’hui à
Jerada.
Autres acteurs (coopération internationale,…)
Il est intéressant de signaler l’importance de certaines initiatives entreprises par
l’ADO et qui s’inscrivent dans une perspective à la fois de promotion de la
culture et d’amélioration du Label spécifique à la ville de Jerada. Aussi, est-il
opportun de suivre de près le grand projet initié par l’ADO, et qui concerne la
mise en place d’un musée minier à Jerada (en cours de réalisation) et qui est
d'une importance capitale non seulement pour la ville elle-même, mais pour
toute la région. Ce musée qui regroupera, outre les documents et les différents
outils et matériels utilisés dans le processus de production depuis 1927,
concernera également les anciens sites miniers. Aussi, ce musée est-il appelé à
constituer un produit de niche considérable pouvant jouer un rôle indéniable
dans la promotion et le renforcement du grand projet socioculturel et touristique
de cette destination touristique.
D’un autre côté, quoi que Art Gold et Unicef (Maroc) font du renforcement des
capacités un enjeu majeur dans leurs interventions dans la ville de Jerada, car ils
1. Dynamique territoriale
88
considèrent le facteur humain comme principal capital moteur d’un
développement durable intégré, il n’en reste pas moins vrai que le volet culturel
ne retient pas encore une attention particulière de la part de ces organismes de
coopération internationale.
1.4.3. Supports et structures de promotion de la culture (Grille 1.4.3)
A Jerada, les choses prennent une connotation un peu particulière car la priorité
numéro un est avant tout de trouver du travail et de combattre le chômage. La
culture est de ce fait reléguée à un plan très secondaire. Aussi, est-il fortuit de
parler ici d’une réellement politique de promotion de la culture ; en témoignent
les infrastructures d’accompagnement et d’animation culturelles qui sont
rudimentaires et très limitées : une petite bibliothèque, un minuscule " théâtre",
absence de salle de cinéma, deux maisons de jeunes, une à Jerada, l’autre à Hassi
Bellal, deux foyers à Jerada et un autre à Hassi Bellal, manque de terrain
équipés, mise à part la nouvelle salle omnisport. Par ailleurs, il n’existe pas un
véritable programme d’animation culturel, etc.
Il est donc amplement justifié que le PCD de la ville de Jerada consacre plusieurs
projets et réalisations à l’axe stratégique de la promotion de la culture, pourvu
que ces projets voient le jour. Car il y a à craindre que ces projets culturels ne
retiennent pas l’attention, eu égard, par exemple, à la programmation de
l’excédent budgétaire de l’année en cours où il n’y est consacrée aucune rubrique
pour la concrétisation d’un quelconque projet d’ordre culturel !
1.4.4. Principales ressources à valoriser pour la promotion de la culture.
(Grille 1.4.4.)
La ville de Jerada pourrait constituer un bel exemple pour faire de la culture un
véritable levier de développement intégré car plusieurs atouts y sont présents et
1. Dynamique territoriale
89
permettraient, une fois mis en valeur, la promotion de la culture. Des projets en
cours de réalisation (musée minier) ou prévus dans le PCD (Grande bibliothèque,
7 petites bibliothèques de proximité, renforcement de la salle Omnisport, etc.) et
d’autres projets en relation avec la promotion du tourisme, du sport et de
l’artisanat, sont à même d’insuffler une dynamique culturelle qui pourrait être
pilotée et portée par le tissu associatif de la ville et les différents acteurs
nationaux et internationaux.
1.5. Conclusions sur la dynamique territoriale :
La commune urbaine de Jerada bénéficie de plusieurs potentialités qui pourraient
constituer un levier solide de développement durable de la ville. Les plus
significatifs sont:
- Une main d’œuvre qualifiée, habile et rôdée aux tâches de travail les plus
difficiles, car elle hérite des pratiques et organisations insufflées par des
décennies de travail minier. La reconversion réussie des ateliers et locaux de la
société CDM en petites entreprises7 qui embauchent actuellement 168
d’ouvriers témoignent du savoir-faire dont bénéficient ces anciens cadres et
ouvriers de la mine.
- Une structure sociale soudée fortement par un mode de vie spécifique, car les
gens s’identifient ici, en premier lieu, par rapport à leur appartenance à une
classe ouvrière minière qui constituait jadis un pilier du développement
économique de tout un pays. Le label « Jerada, ville minière » continue à nourrir
chez la population locale des espoirs de voir naitre cette ville de ses cendres,
après épuisement de ses gisements de charbon.
7 Elles sont au nombre de sept petites entreprises spécialisées dans la maintenance mécanique, circuits
électriques, terrassement, transport, confection et nettoyage (SOGECITT, CIMMEJ, SOHAPER, SOREJEL, JENETRA, DESAM, COHAP).
1. Dynamique territoriale
90
- Promue chef-lieu de la province depuis 1994, Jerada est appelée à jouer, en tant
que point focal, un rôle de premier ordre dans l’articulation et accompagnement
des différents projets proposés et conçus pour promouvoir et valoriser toutes les
entités territoriales appartenant à cette province
- La centrale thermique de Jerada, bel exemple d’un projet porteur et réussie, qui
après la fermeture de la mine, continue à assurer de l’emploi à quelques 300
personnes dont 10 électriciens. Son rôle et impact doivent prendre des
dimensions nationales, mais toujours est-il urgent de coupler ce rôle
prépondérant par la nécessité de veiller à la production d’une énergie
respectueuse de l’environnement et conforme avec les normes nationales et
internationales.
Il est donc utile que le conseil provincial puisse s'appuyer sur le statut de la CU
Jerada, en tant que chef-lieu de la province, pour jouer davantage, de l'amont à
l'aval, le rôle de coordonnateur dans les processus de développement de la ville
selon des visions stratégiques qui mettent à profit l’important dispositif légal qui
stipule la mise en avant des opérations de coopération et de coordination avec les
autres échelles territoriale. Pour mener à bien cette vision, le conseil a besoin
d’un renforcement des capacités de ces ressources humaines et des conditions de
travail adéquates et suffisantes.
Opportunités/forces relatives aux femmes:
- Election de 4 femmes au sein du conseil communal (parmi 25 membres),
résultat de l’application du quota institué lors des élections communales de
2009.
1. Dynamique territoriale
91
- Création depuis 2009 d’un « guichet femmes » : le projet vise, d’un côté la
mise en place d’un réseau des services locaux en faveur des femmes, et
d’autre part la facilitation de l’accès des femmes à ces services pour améliorer
leurs conditions de vie et favoriser leur participation, de façon égalitaire et
équitable, dans le processus du développement local. Le guichet propose une
orientation juridique, sociale ou professionnelle en fonction des besoins de la
personne. Il vise à favoriser l'autonomisation de la femme. Créé dans le cadre
du programme ART-GOLD Maroc par l’association Ain El Ghazal 2000 en
partenariat avec ART-Gold, le projet est opérationnel depuis 2008 d’abord
dans la préfecture Oujda-Angad avant d’être étendu aux provinces de
Berkane, Taourirt, Bouarfa et en 2009 à Jerada dans un partenariat entre Ain
El Ghazal 2000 et d’autres associations comme Coopération et
Développement (CODEV). Le projet a pu capter 1000 femmes, orienter 550
d’entre elles vers le travail ou la formation, en insérer 107 directement dans le
marché de travail et créer une coopérative de 7 femmes pour la « production
du couscous et dérivés du blé dur ».
Comme on vient de le voir, la CU de Jerada est dotée de potentialités non
négligeables, toujours est-il raisonnable d’envisager l’exploitation de ces
potentialités à court, moyen et long termes.
Potentialités à exploiter à court terme :
- L’effort consenti pour la mise à niveau urbaine de la ville de Jerada
donnerait un attrait urbanistique aux grands axes de la ville et entamerait une
nouvelle approche d’aménagement qui pourrait rendre cette commune plus
attractive, donc mieux préparée pour dynamiser le secteur tertiaire et
1. Dynamique territoriale
92
accompagner les stratégies de reconversion proposées pour la ville de Jerada.
D’ailleurs, la 1ère
tranche de la zone industrielle y est aménagée à 100%, et 42
lots sont disponibles pour la création de PME.
Potentialités à exploiter à moyen terme :
Jerada en tant que chef-lieu de la province est appelée à jouer le rôle de point
focal d’un développement intégré de toute cette province en bénéficiant du
renforcement des infrastructures routières et ferroviaires et du développement du
tissu PME ;
- Un sous-sol riche en nappes phréatiques exceptionnelles pouvant favoriser le
développement de certaines filières agro-alimentaires et pastorales. Toujours,
est-il que c’est à Ain Béni Mathar plus précisément où la nappe phréatique est la
plus fournie, avec environ 10 milliards de m3
- L’élaboration d’une étude muséologique au sein de la ville de Jerada en
partenariat avec l’Agence de Développement de l’Oriental, maitre d’œuvre de
cette étude (étude en phase finale), le ministère de l’énergie et mine et le
ministère de la culture dans le perspective de la création d’un musée minier,
constituerait à l’avenir un véritable atout pour la promotion du tourisme au
niveau de la région de l’Oriental (vision 2020 du tourisme).
Potentialités à exploiter à long terme :
- Un cadre naturel varié aux paysages contrastés et bénéficiant d’une
biodiversité naturelle propre aux régions arides et semi-arides qui pourrait
jouer, une fois réhabilitée et aménagée, un rôle important dans la promotion de
certaines niches touristiques à forte valeur ajoutée (écotourisme, tourisme rural,
tourisme solidaire…) ;
1. Dynamique territoriale
93
- Après amélioration, réhabilitation et extension de la centrale thermique de
Jerada, l’excédent dégagé servira non seulement à assurer un équilibre entre
offre et demande à l’échelle nationale, mais aussi à satisfaire une demande
exponentielle de la région de l’oriental, en train de se positionner en véritable
pôle économique, le MedEst. De même, le grand projet de la station thermo
solaire de Béni Mathar et la création d’une station uniquement solaire à la CR
Lamrija en 2014 peuvent tous ensemble faire de la province de Jerada un
véritable pôle énergétique. Ainsi, la ville de Jerada sera un centre d’attraction
d’activités industrielles liées à ce type d’activités énergétiques.
Quels freins à lever ?
La commune urbaine de Jerada souffre de plusieurs carences imposées par la
fermeture des mines d'extraction du charbon et le passage d'un mode de mono
production à une économie dont les contours ne sont pas encore clairement
définis. De ce fait la demande sociale est très forte en termes d'emploi,
d'infrastructures socioculturelles, de dynamisation d'autres secteurs
économiques;
-Le paysage urbain est détérioré et souffre de désharmonie urbanistique.
Une intervention volontariste et conjugaisons des efforts de plusieurs partenaires,
à des échelles territoriales différentes, sont une clé d’entrée pour que la
commune urbaine de Jerada puisse apporter des éléments de réponse aux
multiples exigences de développement durable de cette ville.
- Le renforcement de la confiance et la crédibilité entre les associations locales et
le conseil de la commune jouera certainement dans le bon sens pour permettre
la mise en place de projets où la concertation à tous les niveaux et la démarche
1. Dynamique territoriale
94
participative aideront à trouver, ensemble, les solutions qui conviennent et les
mieux adaptées.
La CU de Jerada est un exemple parfait pour faire de la Convergence
territoriale un levier de développement et de renouveau de cette ville.
Le Conseil régional est appelé à son niveau à lever les freins résident dans la
nécessité d’instaurer une véritable politique de coordination régionale, qui évite
la sectorisation des interventions et qui fait de la convergence entre acteurs
territoriaux notamment la commune de JERADA un choix stratégique à même
de traduire réellement les politiques et scénarios de développement durable de
tout l’Oriental, et non uniquement de la ville d’Oujda.
Le substrat géologique, riche en charbon jusqu’à une date récente, a été à
l’origine du développement de la ville de Jerada qui s’est déroulé pendant des
décennies selon un modèle de mono production, mais après épuisement de ce
minerai, ce même substrat devient la source des grands problèmes qui se sont
abattus brutalement et profondément sur cette ville minière. La dynamique
d’implosion qui sous-tend la ville depuis la fermeture des mines de charbon, la
place en porte-à-faux et fait d’elle, sur le plan national, un exemple malheureux
d’une mutation rapide, douloureuse et très coûteuse en termes socio-
économiques.
Le développement de la commune urbaine de Jerada souffre donc de plusieurs
freins qu’il est urgent de lever, car ils pèsent lourdement sur les choix de
développement envisagés pour sortir cette « ex » ville minière de son état de
léthargie qui exacerbe et alimente des tensions sociologiques profondes, surtout
1. Dynamique territoriale
95
parmi les chômeurs, jeunes et moins jeunes, qui sont à la recherche d’un travail
digne et gratifiant.
En effet, dès la fermeture de la mine de charbon8, cœur battant de la ville de
Jerada, le pouvoir d’achat des habitants s’est effondré considérablement ; les
multiples services supportés autrefois par la CDM9 se sont brutalement arrêtés, et
la ville toute entière semble vivoter en aspirant à la mise en place de plans de
reconversion adéquats.
- la mine, à l’origine de la création de la ville de Jerada, est devenue alors après
sa fermeture la source des nombreux problèmes, des multiples carences et
dysfonctionnements qui pénalisent lourdement le développement intégré de cette
commune urbaine. Les manifestations les plus significatives de cet état de fait
sont :
- Un exode soutenu des miniers et leurs familles, ce qui menace de transformer
cette ville en un espace urbain expulsif, abandonné d’une frange de sa
population et déserté de sa main d’œuvre qualifiée qui se voit obliger de migrer,
soit vers ses origines10
géographiques, soit vers l’Europe (Espagne et Italie
notamment). S’en suit alors une dilapidation du capital social de cette ville, ce
qui renforce le sentiment d’indignation et d’amertume chez ceux qui sont restés
sur place ; ceci risque de vider la ville de ses ressources humaines et d’exporter
l’expertise de la main d’œuvre vers d’autres régions du Maroc.
Quoi qu’il faille nuancer un peu ce constat, car la ville de Jerada continue à
résister tant bien que mal à ce mouvement migratoire, puisque la fermeture des
CDM n’a pas influencé outre mesure la dynamique de peuplement de la ville
étant donné le caractère ethnique de cette population composée des tribus
limitrophes de la ville à savoir Bni Yaala, Ouled Amar, et d’autre part la création
de la province et l’installation des services déconcentrés de l’Etat ont contribué
considérablement à contrecarrer ce mouvement migratoire.
8 2001 : Date officielle de la fermeture de la mine de charbon, après 70 ans d’exploitation.
9 Pendant 30 ans l’état subventionnait la société qui gérait la mine : Charbonnage Du Maroc (CDM) 10 La population de Jerada est constituée de migrants de différentes régions du Maroc (notamment Souss et l’Oriental), fortement attachés à leur terre d'origine.
1. Dynamique territoriale
96
- Un tissu urbain hétérogène, dysharmonique, parfois en état de ruine et sans
aucune logique urbanistique ajoutant au délabrement des anciennes installations
de la CDM un aspect de vétusté et de dégradation de certaines habitations vides
qui ne trouvent pas d’acquéreur malgré qu’elles soient mises en vente depuis un
certain temps.
- Un paysage défiguré11
à cause des nombreuses excavations qui trouent
sporadiquement, tel un gruyère, les flancs des montagnes qui surplombent la
ville de Jerada.
- Une pollution de l’aire et de la terre à cause de l’effet conjugué des rejets de la
centrale thermique et de l’abondant surplace des terrils.
- Le manque d’infrastructures de base adaptées et le dépérissement manifeste de
la structures économique embryonnaire de la ville ont contribué au déclin de
celle-ci, d’où une perte de vitesse sur le plan économique et une altération des
conditions socioéconomiques de la population.
- Un taux de pauvreté des plus élevés sur le plan national (46,7%).
- La désertification menace les contrés arides et semi-arides de la ville de Jerada,
surtout quand les mesures de protection des sols ne sont pas suffisants et
appropriés pour stabiliser les versants des montagnes qui, pendant le cycle des
années de dure sècheresse, connaissent une dégradation notoire du couvert
végétal ; pendant les années pluvieuses le risque de fortes inondations est très
grand et les versants dénudés se prêtent à une forte érosion du sol arable. Le
risque de désertification est d’autant plus grand que l’exploitation anarchique et
11
Malgré la fermeture de la mine, une myriade de "mineurs" continue à trouée la montagne au risque et péril de
leur vie et dans des conditions de travail des plus rudes. Leur espoir est de tomber sur des poches de charbon dont
la valeur marchande suffit à peine à ces "chômeurs déguisés" de subvenir à leurs besoins les plus élémentaires.
1. Dynamique territoriale
97
intense des nappes alfatières menace de mettre à nu les terres et les expose à une
érosion certaine dans ces contrées violemment balayés par des vents de chergui,
caractéristique des zones arides et semi arides.
2. Dynamique de la collectivité
98
2. Dynamique de la collectivité :
2.1. Aspects institutionnels et organisationnels ;
2.1.1. Démocratie locale ;
2.1.2. Organisation de la commune et fonctionnement des services communaux ;
2.2. Les aspects budgétaires et financiers ;
2.3. Conclusions sur la dynamique de la collectivité.
2. Dynamique de la collectivité
99
2. Dynamique de la collectivité :
Face à cette dynamique du territoire de JERADA, caractérisée par des potentialités
confirmées mais aussi des contraintes à surmonter et des feins à lever, comment se
présente la dynamique de la collectivité ? (commune urbaine de JERADA)
2.1. Aspects institutionnels et organisationnels (grille 2.1.)
Cette partie traite des aspects institutionnels et organisationnels de la dynamique de
la collectivité locale (commune de Jerada). Il s’agit donc, dans un premier temps,
d’analyser l’état de la démocratie locale et dans un second temps d’analyser
l’organisation et fonctionnement des services communaux, et de commenter ensuite
l’aspect relatif à la Communication Communale et accès des citoyens à
l'information.
2.1.1. Démocratie locale (grille 2.1.1)
« C'est dans la commune que réside la force des peuples libres. Les institutions
communales sont à la liberté ce que les écoles primaires sont à la science ; elles la
mettent à la portée du peuple ; elles lui en font goûter l'usage paisible et l'habituent
à s'en servir. Sans institutions communales une nation peut se donner un
gouvernement libre, mais elle n'a pas l'esprit de la liberté ».
Alexis de Tocqueville
La Commune Urbaine de Jerada reflète le schéma général des communes
marocaines qui s’articulent autour de trois composantes essentielles :
- Un conseil communal.
2. Dynamique de la collectivité
100
- Un exécutif communal (bureau du conseil).
- Un appareil administratif constitué de différents services ayant pour
mission la traduction dans les faits la vision et la politique dégagée par le
conseil et mises en œuvre sous la houlette de l’exécutif communal.
D’emblée, il y a lieu de souligner l’ouverture du système locale au Maroc,
notamment communal, aux impératifs de la bonne gouvernance et de la démocratie
participative, impulsé par la « charte communale » et renforcé dans les dispositions
de la nouvelle constitution et les différentes lois se rapportant aux échelles locale et
régionale.
Dans ce contexte, le Conseil Communal de JERADA semble vouloir s’inscrire
positivement dans l’esprit de ces impératifs. Cependant la réalité actuelle de la
commune laisse apparaitre, en plus de certains éléments positifs, des faiblesses
majeures auxquelles elle doit faire face. Les propos suivants font état de ces constats.
2.1.1.1. Représentativité et caractéristiques des élu-e-s: (Grille 2.1.1.1).
Le Conseil communal compte 29 élu-e-s dont les caractéristiques se différencient
suivant les considérations suivantes :
- Répartition des élu-e-s par genre :
A ce niveau, la représentativité des élus au sein du conseil communal de JERADA se
caractérise par un net déséquilibre. Les femmes sont sous-représentées (4 femmes
sur un total de 29 élu-e-s). Or, la proportion de la population féminine dans la
commune de Jerada est nettement supérieure (53.3%) à celle des hommes (46.7%)
supposant ainsi une représentation plus significative. Cette configuration est le
résultat d’un nombre de facteurs dont la culture politique locale et le mode de scrutin
local.
2. Dynamique de la collectivité
101
Figure 21 : Représentativité des élu-e-s dans le CC de la ville de Jerada (2012).
Cependant, même sous-représentées, les femmes élu-e-s démontrent un intérêt tout
particulier à la gestion locale et une capacité d’en affronter les exigences autant au
sein du Bureau de Conseil qu’au sein des commissions communales, avec, plus
précisément, une forte présence dans la commission chargée du développement
humain, des affaires sociales, culturelles et sportives. C’est un fait significatif en
relation avec leur engagement dans le processus du développement local.
- Représentativité selon la catégorie socioprofessionnelle :
La répartition des élu-e-s selon les catégories socioprofessionnelles révèle une
certaine distribution équilibrée entre les différentes affiliations de métiers,
notamment ceux représentatifs du tissu urbain : commerçants, ouvriers, fonction
2. Dynamique de la collectivité
102
publique. Cependant les postes de responsabilités sont occupés essentiellement par
des élus hommes exerçant un métier indépendant (le président de la commune est un
commerçant….).
- Répartition selon le niveau d’instruction :
Le niveau d’instruction des élu-e-s et leurs parcours scolaires sont différenciés.
Mais l’élément à signaler est le niveau scolaire de la majorité des élu-e-s qui
dépasse le premier cycle (collège). Ce fait constitue un atout pour l’amélioration
de la fonction élective et, partant, de la qualité de l’élite dirigeante.
- Représentativité selon l’âge :
Figure 22 : Répartition des élu-e-s du CC de Jerada, selon l'âge.
Les données sur la représentativité des élu-e-s selon l’âge révèle la dominance de la
catégorie d’âge adulte, ce qui implique une sous représentativité des jeunes au regard
des tranches d’âge de la population jeune à très jeune qui représentent plus de 66 % de
la population totale
- Représentativité politique :
Les élu-e-s du CC de Jerada sont répartis entre sur cinq partis politiques, avec le
PAM en premier rang et un effectif de 12 élu-e-s. Le bureau du conseil est
composé de trois partis politiques faisant alliance.
0
5
10
15
moins de 40ans
entre 40 et 60ans
Plus de 60ans
9
15
3
2. Dynamique de la collectivité
103
Les constats révèlent que les composantes de l’élite politique dirigeante ressorties
des élections de 2009 sont très variables par rapports aux capacités requises
(leadership) pour gérer une ville caractérisée par un contexte qui impose des défis de
taille, aussi bien en relation avec les impératifs de la reconversion de l’économie
locale que par rapport aux exigences de maitrise des outils de management
stratégique dans l’esprit de la stratégie « la commune à l’Horizon 2015 »..
2.1.1.2. Fonctionnement du conseil Communal (Grille 2.1.1.2).
- Conseil Communal, Bureau du conseil, Commissions Communales :
Le conseil Communal s’efforce généralement à respecter les modalités légales
qui président à son fonctionnement. En effet le Conseil communal veille à la
tenue régulière de ses cessions et réunions et à ce que les délais soient observés
et les formalités soient remplies. Les sessions du conseil et réunions du Bureau et
commissions se tiennent avec un ordre du jour, généralement, dans les normes.
Le Bureau du conseil se compose de 7 membres dont deux femmes (l’une des
deux est vice-présidente). Trois commissions communales sont mises en place :
- Commission chargée de la planification, des affaires économiques, du
budget et des finances ;
- Commission chargée du développement humain, des affaires sociales,
culturelles et sportives ;
- Commission chargée de l'urbanisme, de l'aménagement du territoire, de
l'environnement et des services publics. Selon les déclarations de certains
des leurs membres, ces dernières fonctionnent de manière très dynamique.
Le processus PCD en a été l’élément moteur.
- Relation majorité-opposition :
2. Dynamique de la collectivité
104
Le fonctionnement interne du conseil communal présente quelques déficits. Selon
les déclarations de certains élu-e-s, malgré l’existence d’ « un climat d’entente » et
de cohabitation entre majorité et opposition, cela n’empêche pas quelques conflits
entre les deux parties, notamment à l’occasion de l’établissement de l’ordre du jour
des sessions, ou aux moments des délibérations sur des questions dont la pertinence
est jugée différemment. D’autres acteurs non-communaux, font état de l’existence
des disfonctionnements notables au sein du conseil. Des conflits se rapportant au
déroulement des processus de délibérations et débats et au niveau différencié de
maitrise des procédures de prise de décisions. L’ordre du jour est préparé sans une
véritable consultation de l’opposition. Ainsi, les décisions sont-elles prises sans
débats constructifs. Cela est dû, à croire les déclarations des uns et des autres, en
plus de la complexité et conflits des intérêts électoraux, aux modalités de
délibération qui ne sont pas suffisamment explicites, transparentes et formalisées
pouvant ainsi faciliter leur respect.
- Documentation des activités :
Quant à la documentation des activités du conseil, à croire les déclarations des élus,
toutes les sessions et réunions du conseil communal, bureau communal,
commissions communales…) les débats et décisions sont consignés dans des PV et
rapports mises à la disposition des tous les élus. L’archivage des différents
documents s’effectue de manière régulière et de façon à faciliter leur consultation.
- Relations élus-personnel communal :
Les relations entre les élus et le personnel communal se caractérisent par l’absence
d’une concertation à même de promouvoir une ambiance de coopération et de
partage de responsabilités. On relève dans les déclarations de certains chefs de
services des pratiques d’ingérence exercées par certains élus, et qui ont
l’inconvénient de perturber la marche normale de l’administration communale
2. Dynamique de la collectivité
105
surtout quand elles affectent l’autorité des chefs de services qui, dans la plupart des
cas, sont contradictoires avec les stipulations de la loi (charte communale).
2.1.1.3. Communication Communale et accès des citoyens à l'information / (Grille
2.1.1.3) :
D’après les constats, la Commune ne dispose pas d’un plan ou un système
d’information élaboré. En effet, on relève une insuffisance au niveau de
l’organisation et de la gestion de l’information, qui reste consignée dans des
documents souvent en format papier. On note également des limites concernant la
mise à disposition des citoyens et des acteurs des documents communaux
administratifs les intéressant.
- Stratégie de communication :
Pour communiquer, la Commune utilise des supports classiques de communication
(tableau d’affichage, avis…etc.) qui ne sont pas à même d’assurer la diffusion d’une
information pertinente répondant aux attentes des professionnels et des citoyens. Le
SIC à la vocation, à terme, de contribuer au dépassement de ce déficit.
Quant à la communication et l’interlocution avec les acteurs locaux (associations,
professionnels…), on relève l’inexistence d’une politique cohérente en la matière.
En conséquence, la collaboration entre la Commune et ces acteurs n’est pas fondée
sur des modalités à même de la rendre plus constructive et d’assurer sa viabilité.
En outre, une « structure » communale censée être chargée de la communication
avec les citoyens et répondant à la dynamique sociale et associative que connait
JERADA et aux attentes des différents acteurs de développement, est inexistante.
D’où la nécessité pour la commune de mettre en place un service performant chargé
de communication.
2. Dynamique de la collectivité
106
Malgré certains progrès enregistrés au niveau de la simplification de certaines
procédures, un site Internet dynamique et interactif, inexistant actuellement, devrait
mieux répondre à ce besoin. En plus, la connexion internet et l’outil informatique ne
sont pas généralisés à tous les services de la commune.
En somme, la Commune n’informe pas les citoyens de manière adéquate en leur
offrant des renseignements satisfaisants pour les informer et les orienter (Ex.
établissement de dossiers et de gestion d’actes et d’autorisations des autorisations, la
procédure de réclamation, formulaires, traitement, délais, renseignements pratiques
d’intérêt citoyen…). Cet état est aggravé par le manque de moyens humains qualifiés
en la matière, de matériels, logistiques et supports adéquats de communication et
d’information.
2.1.1.4. - Concertation intercommunale/ (Grille 2.1.1.4) :
L’intercommunalité qui figure parmi les enjeux importants de la charte
communale, vue son impact structurel sur le développement local et la
convergence territoriale, se profile comme condition sine qua non du
développement des espaces intercommunaux.
Certes, d’après les entretiens, la province (DCL) s’efforce de sensibiliser
davantage les communes sur l’intérêt et de l’importance de l’intercommunalité.
Mais cela ne parvient à être traduit dans des initiatives significatives et cadrées
par des conventions avec tout ce qu’elles entrainent en termes d’engagements
mutuels.
2. Dynamique de la collectivité
107
Les occasions offertes à la coopération internationale (ART GOLD, UNICEF…)
ne cessent d’attirer l’attention sur l’importance de la coopération
intercommunale qui favoriserait l’échange d’expériences et de bonnes
pratiques, le transfert de savoirs faire en termes de gestion communale et à plus
long terme l’institutionnalisation du partenariat et une dynamique d’interaction
entre acteurs. L’article 79 de la charte communal sur les groupements de
communes a l’avantage de présenter un cadre adéquat pour le développement de
projets dans des domaines d’intérêt commun tels que la réalisation des
infrastructures de base, la préservation de l’environnement et aménagement de
l’espace forestier...
Il n’en demeure pas moins vrai que les membres du Conseil communal manifeste
une prise de conscience pour l’intérêt de développement de partenariat avec
d’autres communes dans le cadre de la coopération décentralisée dans son
aspect international. Des initiatives importantes à développer ont été initiés avec
notamment une commune belge (Commune de Forest – Bruxelles).
Participation des citoyens :
- Stratégie communale de participation :
La Commune a expérimenté, durant ces trois dernières années, plusieurs initiatives
en vue de faire participer les citoyens, notamment à travers les associations locales.
Mais les mécanismes utilisés sont restés informels et ponctuels. C’est la conséquence
de l’inexistence d’une vision stratégique communale de la participation citoyenne et
le manque de capitalisation de l’expérience de participation initiée par l’ancien
conseil communale et jugée positivement. Cette faiblesse est assortie de
l’inefficacité des moyens de communication et le manque de reddition des comptes
aux citoyens.
2. Dynamique de la collectivité
108
- Planification locale et participation :
A travers les formes de participation et de consultation des acteurs du territoire,
initiées à l’occasion de l’élaboration du PCD, on peut relever des potentialités
importantes de la participation qui doivent être dynamisées et institutionnalisées par
la mise en place du Comité de la Parité et Egalité des chances (Charte communale,
art, 14).
Le « cadre de référence » pour la planification et l’élaboration de politiques
communales basées sur le genre et l’égalité des chances s’est vue renforcer
notamment par l’application des dispositions de la charte communale (Art. 36…). Le
PCD a constitué un exercice intéressant à plusieurs égards : doter la commune d’un
plan de développement et des approches afférentes, renforcer les capacités locales,
appuyer les expériences de gestion se référant davantage aux principes de la bonne
gouvernance.
- Le tissu associatif et la gestion locale :
Le tissu associatif est très actif à JERADA. Cependant force est constater des
disparités importantes par rapport à la performance de ses composantes et dans leur
degré d’implication et participation dans la gestion des affaires locales. Les capacités
techniques et institutionnelles et managériales d’un bon nombre d’associations ne
permettent guère, à plusieurs d’entre elles, de participer et d’influer
significativement les décisions communales. C’est la conséquence de l’absence
d’une stratégie associative partagée en ce sens, d’une part, et d’une stratégie
communale définissant les orientations générales et les moyens à mettre en œuvre
2. Dynamique de la collectivité
109
pour impliquer les citoyens à la vie communale et à contrôler l’action de la
Commune.
Il résulte de ce qui précède qu’il importe, pour dynamiser la démocratie locale dans
une perspective participative, que la commune favorise la mise en place des
mécanismes permettant d’impliquer et de faire participer davantage toutes les
composantes locales à la gestion des affaires locales y compris les femmes et les
jeunes.
D’un autre côté, l’avancée considérable à noter au niveau légal (lois sur les
élections), doit interpeler davantage les partis politiques dans un contexte où l’accès
de la femme à la responsabilité locale à JERADA a démontré une capacité et une
implication importante dans les processus de la gestion communale. Dans ce sens,
l’élection d’une femme au poste de parlementaire est une valeur ajoutée pour
l’enrichissement de la vie politique locale.
2.1.2. Organisation de la commune et fonctionnement des services
communaux (G. 2.1.2.) :
2.1.2.1. Personnel de la commune (Grille 2.1.2.1.) :
- Caractéristiques générales :
Sur le plan des ressources humaines la municipalité de Jerada compte 245
fonctionnaires dont 39 femmes12
. Les postes clés (services) sont entre les mains des
fonctionnaires hommes. Un fait à relever à propos du personnel c’est que l’effectif
du personnel communal est élevé par rapport au budget. Le manque de personnel
suffisamment qualifié se fait ressentir dans certains secteurs clés (ex. topographe,
architecte, médecin…). La mauvaise répartition du personnel dans l'administration et
12
Voir la liste du personnel de la Commune Urbaine de JERADA en annexe.
2. Dynamique de la collectivité
110
le manque de l’équité de genre impactent la bonne marche de l’administration
communale.
- Politique de la gestion du personnel communal :
Le rôle du secrétariat général (un nouveau Secrétaire Général est récemment
nommé) et du service des ressources humaines et les informations dont elle dispose
ne lui permettent guère, dans l’état actuel de son organisation et des moyens mis à sa
disposition, d’impulser une politique dynamique de gestion du personnel qui reste à
faire. Cela est imputé au fait que la gestion du personnel constitue un domaine où
les élus interviennent souvent en dépit des lois et règlements régissant ce secteur.
- Capacités professionnelles du personnel communal :
L’état actuel des ressources humaines (personnel), en termes de capacités
professionnelles constitue un handicap face au changement institutionnel
correspondant aux compétences propres de la Commune. Ainsi relève-t-on, à titre
d’exemple, un manque de capacités et des compétences chez les élus et les
gestionnaires dans l’élaboration, l’exécution et le contrôle du budget, difficulté de
suivi des projets locaux et faible communication avec les organismes de contrôle et
de paiement (percepteur) en termes de rationalité et de régularité budgétaire…13
Les actions de renforcement des capacités destinées aux fonctionnaires (comme aux
élus) ne sont pas suffisantes au regard des compétences professionnelles requises par
une gestion efficace. Certes les formations en faveur des responsables communaux
organisées le plus souvent par d’autres organismes et programmes (DGCL, ART
GOLD MAROC, UNICEF, PCM…) sont d’une grande utilité. Mais les efforts
propres de la Commune sont quasi absents. Les ressources allouées à la formation
dans le cadre du budget communale sont dérisoires, sinon inexistantes. D’autant plus
13
Pour plus de détails voir aspects budgétaires et financiers (infra).
2. Dynamique de la collectivité
111
que les responsables communaux ne procèdent pas à l’évaluation des formations
subies ou même à l’identification des besoins en formation. Ainsi, d’après les
entretiens, il n’existe pas de plan ou de programmes de formation, voire même des
actions ponctuelles de renforcement de capacités organisées par la Commune.
- Budget alloué aux ressources humaines (fonctionnement) :
En termes budgétaires, la part de fonctionnement allouée aux ressources humaines
qui est à la hauteur de (……………. Soit % du budget communal global de
l’année ……………….) constitue une charge financière lourde qui pénalise la
capacité de la Commune à accéder à une gestion efficiente, aidant la Commune et les
élus à faire de l’espace urbain de JERADA un espace de développement. D’autant
plus que cette mission ne peut être atteinte sans la qualification et le renforcement
des capacités des ressources humaines en les dotant de nouvelles approches et
méthodes et sans leur offrir les moyens et les outils de travail nécessaires et
adéquats.
- Degré de motivation et de satisfaction des ressources humaines :
Il n’en demeure pas moins vrai que l’administration communale de JERADA
dispose d’un ensemble de compétences et des cadres techniques et administratifs
travaillant avec dévouement pour accroitre le niveau de la performance de la
Commune, mais souvent par des moyens insuffisants. La persistance d’un climat
démotivant en relation, plus précisément, avec la question de leur statut est de nature
à freiner la progression dans cette voie.
2. Dynamique de la collectivité
112
2.1.2.2. Equipement des services communaux (Grille 2.1.2.2.) :
Photo 5 : Organigramme du CC de Jerada.
L’organisation administrative de la Commune s’adapte généralement à ses
compétences telles qu’elles sont stipulées au niveau de la loi (charte communale..) à
travers des services communaux relatifs aux affaires administratives et juridiques, à
la gestion des ressources humaines, aux affaires économiques et financières, aux
affaires techniques, à la protection de l’environnement, du patrimoine et de
l’urbanisme, à l’action sociale, l’animation culturelle et sportive...
2. Dynamique de la collectivité
113
Photo 6 : Siège de la CU de Jerada
Les services communaux sont regroupés dans un seul bâtiment faisant office de
l’hôtel de ville, avec une annexe de proximité à Hassi Bellal. C’est un nouveau local
bien situé répondant généralement aux attentes des fonctionnaires mais éloigné de la
majorité de la population. La concentration des services sur le même lieu est de
nature à permettre de communiquer plus facilement et de favoriser le développement
des bonnes pratiques de gestion (coordination entre services…).
- Responsabilités au sein de la commune :
Malgré l’effort déployé pour l’amélioration de l’organisation communale, la
clarification des responsabilités au sein de la Commune (organigramme adéquat…)
conformément aux dispositions de la charte communale et la restructuration de
l’administration communale semble ne pas être placée au niveau des priorités. Cela
reflète généralement l’imprécision du cadre de la gouvernance lui-même (vision,
2. Dynamique de la collectivité
114
responsabilisation, éthique, fixation des tâches, communication, inefficacité des
services de suivi et d’évaluation…).
Néanmoins, les responsables manifestent de l’intérêt à doter la ville d’une structure
organisationnelle correctement articulée, où les et les responsabilités des services
sont clairement définies.
- Modes de gestion communale :
L’organisation de la Commune et le mode de son fonctionnement révèle que les
structures mises en place sont globalement appréciables, voire même intéressantes si
on considère le contexte dans lequel l’unification de la Commune s’est effectué.
C’est un fait qui doit être mis en mettre exergue : « le modèle de la ville dans la ville,
qu’a constitué la société charbonnages du Maroc (CDM) au niveau de la ville de
Jerada, en produisant un système de fonctionnement socioéconomique et spatiale
qui lui est propre, et en laissant à côté le modèle de gestion unitaire de la ville, a
beaucoup contribué à son dysfonctionnement. Et les conséquences de cette
divergence dans la gestion locale de la ville sont difficiles à remodeler »14
.
Cette architecture et le mode de son fonctionnement montrent que les structures
mises en place s’efforcent de remplir au mieux leurs missions … Mais le système et
les modes de gestion communales demeurent peu efficaces au regard des déficits
sociaux… et des conditions matérielles et morales insatisfaisantes du personnel
communal, auxquels la Commune doit faire face. Cette situation, assortie du
manque d’un système de communication interne, ne permet guère la coordination
entre les services communaux.
- Evaluation de l’efficacité et de l’efficience de la gestion communale:
Quant à la prestation de services, la Commune ne procède pas à une évaluation
systématique de la qualité et efficacité de ces services en vue d’une meilleure
14
PCD de JERADA.
2. Dynamique de la collectivité
115
définition des objectifs d’efficience et d’introduction des critères de qualité dans les
procédures de leur gestion. Certes, des progrès sont reconnus dans les procédures de
la gestion de certains services (Service de l’Etat Civil, Régie des Recettes…), mais
cela doit être généralisé suivant une vision globale intégrant les critères d’efficacité
et d’efficience.
Ainsi, la Commune n’instaure-elle pas d’indicateurs de gestion dans une perspective
d’innovation de ses approches de gestion et de modes de prestation des services. En
conséquence, elle ne dispose pas d’une base de données organisée, informatisée,
exploitable et accessible, sur ses projets et sur l’action de ses services (objectifs,
moyens, indicateurs…) ni de moyens humains et matériels suffisants, de guides de
procédures permettant une visibilité sur les actions entreprises.
- Contrôle et suivi de la gestion communale :
Les processus de contrôle et de suivi sont effectués par les services communaux de
manière ponctuelle et occasionnelle usant d’outils techniques rudimentaires, ce qui
ne favorise pas, en conséquence, la production d’une information exploitable dans
les processus d’évaluation pour l’amélioration des services et pour les fins de la
reddition des comptes.
- Mode de coordination et communication interne :
Le mode de coordination dominant, demeure vertical et hiérarchique et n’aide pas
donc à développer une gestion communale plus dynamique. La communication
interne est réduite à son expression la plus simple, à savoir la transmission aux chefs
de services des informations sous forme d’ordres ou de simples données, ceux-ci
exploitent ces informations à leur niveau et les transmettent de leur côté à leurs
collaborateurs.
2. Dynamique de la collectivité
116
- Modalités de prise de décisions :
Les modalités de prise de décision en cours dans la commune et ses différents
organes de décision ne s’appuient pas sur des procédures claires et bien définies dans
le cadre d’un système communal de prise de décisions. Ainsi les décisions à
caractère exécutif, c’est à dire celles ayant trait au fonctionnement quotidien des
services et qui se rapportent à la mise en œuvre des politiques ou programmes
d’action ou à l’exercice normal des compétences, relève des prérogatives d’un
service donné ; le rôle des chefs de service est important, mais, dans tous les cas, il
n’est pas exclusif.
En effet, il se trouve qu’un chef de service ne maîtrise pas totalement le processus de
décision concernant les attributions relevant de son service. Il arrive que des
décisions soient prises dans le domaine d’attribution d’un chef de service à son insu
par les élus: ex. ouvrier appelé à intervenir dans telle zone ou quartier sur ordre d’un
conseiller...
Ces pratiques ont l’inconvénient de perturber la marche normale de l’appareil
communal, et elles affectent surtout, en quelque sorte, l’autorité des chefs de
services qui, dans la plupart des cas, n’ont d’ailleurs pas de délégation de
signatures.
2.1.2.3. Coordination avec les autres acteurs publics :
Concernant la coordination avec les autres niveaux de gouvernement, selon les
entretiens avec des responsables communaux et administratifs, ce sont les services
provinciaux qui détiennent le pouvoir de déterminer le cadre de cette coordination et
ses règles. Les services extérieurs définissent dans des cahiers de charge les
2. Dynamique de la collectivité
117
modalités de coordination concernant le suivi des travaux… La lourdeur de
l’accommodement de la Commune à ces exigences est accentuée par le fait que les
cadres de la commune ne disposent pas de capacités suffisantes pour assurer une
coordination équilibrée et efficace avec les services d’Etat.
2.1.2.4. Initiatives pour l’amélioration du fonctionnement de la commune :
Cette réalité, ne peut pas nous empêcher de signaler quelques points forts et des
opportunités à saisir pour aller de l’avant dans l’amélioration du fonctionnement
communale. Dans ce sens, on doit valoriser les initiatives importantes de
renforcement des capacités au profit des ressources humaines de la Commune dans
le cadre de la mobilisation autour du processus de l’élaboration du PCD (en
partenariat avec ART GOLD) et la dynamique de l’innovation crée par l’INDH
notamment en relation avec les modes de gouvernance mis en place (CLDH…).
La DGCL, de son coté, qui joue un rôle de catalyseur dans le cadre de la stratégie
« La Commune à l’Horizon 2015 » s’est avérée comme accompagnateur
fondamental de la Commune pour réussir l’enjeu de sa modernisation. L’expérience
de planification locale témoigne de l’importance de ce type d’effort.
D’autres initiatives ont émergé de la dynamique crée par la coopération
internationale (Art Gold, Unicef…) durant ces trois dernières années produisant ainsi
de bonnes pratiques à même de favoriser et renforcer le processus de rénovation de
la gestion communale ; il reste à capitaliser sur ces expériences et mutualiser de
telles initiatives.
2. Dynamique de la collectivité
118
Synthèse :
- Les impératifs d’une représentation équitable au sein du conseil, appuyée par les
avancées considérables réalisées au niveau légal, notamment par rapport aux lois sur
les élections, doit interpeler davantage les partis politiques pour une implication plus
importante des femmes et des jeunes dans les processus de la gestion communale.
- La modernisation de la gestion locale qu’offre la bonne gouvernance semble faire
ses premiers pas par le conseil communal à travers les processus de sa rénovation et
par l’entrée en jeu de la planification locale dans le cadre de la stratégie nationale,
qui plaide pour une Commune stratège. Certes, ce but ne peut être atteint par la
Commune, sans le concours de tous les intervenants : locaux, régionaux, nationaux
et internationaux que le conseil communal doit mobiliser efficacement, et sans la
rénovation de la gestion communale appuyée par des ressources humaines avec des
compétences professionnelles avérées.
- L’amélioration de l’organisation communale notamment au niveau de la
clarification des responsabilités au sein de la Commune, la restructuration de
l’administration communale, des ressources humaines qualifiées… doit se placer au
niveau des priorités en veillant à doter la ville d’une plate-forme organisationnelle
correctement structurée où les et les responsabilités des services sont clairement
définies.
- Les formes de participation et de consultation des acteurs du territoire
(associations, professionnels…) qui révèlent des potentialités importantes de
participation, doivent être dynamisées et institutionnalisées notamment par la mise
en place du Comité de la Parité et Egalité des chances (Charte communale, art, 14).
- Les innovations émergées de la dynamique crée par les initiatives menées par
la coopération internationale (Art Gold, Unicef…) durant ces trois dernières
2. Dynamique de la collectivité
119
années produisant ainsi de bonnes pratiques à même de favoriser le processus de
la rénovation de la gestion communale.
2.2. Les aspects budgétaires, financiers et la convergence territoriale
(G.3.4.4).
Introduction
Les aspects budgétaires et financiers fournissent des outils fondamentaux
et pratiques pouvant servir beaucoup tant l’évaluation des capacités
stratégiques et institutionnelles que la gouvernance et la convergence
territoriales. En effet une telle évaluation s’avère nécessaire, au regard de la
spécificité de la gestion locale, ses fondements législatifs et organisationnelles,
ses acteurs, ses limites et ses enjeux surtout à la lumière des réformes
constitutionnelles du 30 Juillet 2011.
La nouvelle constitution stipule dans son article premier que « le régime
constitutionnel du Royaume est fondé sur la séparation, l’équilibre et la
collaboration des pouvoirs, ainsi que sur la démocratie citoyenne et
participative et les principes de bonne gouvernance et de la corrélation entre la
responsabilité et la reddition des comptes »,
De même dans son préambule elle précise que le Royaume « poursuit
résolument le processus de consolidation et de renforcement des institutions
d’un Etat moderne, ayant pour fondements les principes de participation, de
pluralisme et de bonne gouvernance. Il développe une société solidaire où tous
jouissent de la sécurité, de la liberté, de l’égalité de chances, du respect de leur
dignité et de la justice sociale, dans le cadre du principe de corrélation entre
les droits et les devoirs de la citoyenneté ».
Ainsi à l’horizon de la régionalisation avancée surtout dans ses aspects
budgétaire et financiers (gendérisation, lutte contre la pauvreté, gestion basée
sur le résultat, transparence, performance convergence contrôle interne, etc.) une
telle évaluation apparaît stratégique pour diverses raisons.
2. Dynamique de la collectivité
120
A titre d’illustration, l’article 136 de la constitution stipule que « l’organisation
régionale et territoriale repose sur les principes de libre administration, de
coopération et de solidarité. Elle assure la participation des populations
concernées à la gestion de leurs affaires et favorise leur contribution au
développement humain intégré et durable ». De même L’article 139 insiste sur
« l’implication des citoyens et des associations dans l’élaboration et le suivi des
programmes de développement ». L’article 141 énonce : « les régions et les
autres collectivités territoriales disposent de ressources financières propres et
des ressources financières affectées par l’Etat ».
De même, la nouvelle charte confère au conseil communal de voter le plan
de développement économique et social, d’initier des partenariats avec l’Etat et
les autres organismes publics et de promouvoir l’emploi, à travers la valorisation
des potentialités économiques, l’attrait et l’encouragement des investissements.
En l’occurrence l’analyse des aspects budgétaires et financiers territoriaux
de la Commune urbaine de Jerada montrent que celle-ci, tout en représentant
certains forces et atouts, se heurte à une série de limites se rapportant
notamment à la capacité des acteurs de mobiliser des ressources fiscales
importantes pour réaliser des objectifs de développement ou à la
conception et à la programmation et l’exécution des projets, à produire et
faire circuler de l’information entre les services budgétaires et financiers et à
l’évaluation et au suivi des PPA.
Notre analyse se focalise sur quatre axes principaux de contraintes et
limites de la gouvernance financière et budgétaire locale :
- Forces et faiblesses afférentes à la planification stratégique participative et à
la convergence PCD budget communal ;
- Forces et faiblesses relatives à la capacité de programmation et d’exécution
budgétaires et fiscales ;
- Forces et faiblesses du système de reddition des comptes et de circulation
de l’information entre les services budgétaires et financiers, les élus, les citoyens,
les associations et les partenaires ;
- Forces et faiblesses du système de contrôle interne, de suivi et d’évaluation
des PPA.
2. Dynamique de la collectivité
121
2.2.1. Planification stratégique participative et convergence PCD/ budget
communal (G.3.4.4.1.).
Le Plan communal de développement – communément appelé PCD marque
un retour à la planification stratégique participative en mettant en avant le
renforcement du développement territorial, avec la municipalité au centre de ce
nouveau dispositif. La planification stratégique participative (PSP) à l’échelle
communale en est l’axe conducteur, selon les dispositions de la nouvelle Charte
communale qui font mention de « l’élaboration d’un plan de développement
stratégique de la ville selon une approche participative intégrant l’approche
genre » (Loi 17-08, Article 36). Quatre éléments caractéristiques marquent le
PCD :
1. la planification comme anticipation du futur en termes de risques et
d’opportunités, à partir d’une vision et d’objectifs à atteindre ;
2. la stratégie comme traduction de la décision politique locale en faveur de
choix structurels à l’échelle du territoire ;
3. la participation comme association et implication de toutes les parties
prenantes aux choix de développement local pour un cadre d’intervention
et un projet partagé ;
4. l’esprit de convergence qui devrait marquer l’évaluation de la
gouvernance notamment en ce qui nous concerne Budget et Plan…
En vertu de l’article 14 de la loi n° 45- 08 relative à l’organisation des
finances des collectivités locales et de leurs groupements « le budget est
établi sur la base d’une programmation triennale de l’ensemble des
ressources et des charges de la collectivité locale ou du groupement. ».
L’article 15 énonce que les programmes annuels d’équipement découlant
de la programmation triennale (…) peuvent faire l’objet d’autorisation de
programmes établies sur la base des excédents prévisionnels »
2. Dynamique de la collectivité
122
Tableau 16 : Evolution des dépenses de fonctionnement et des dépenses d’équipement de la commune urbaine de Jerada entre 2006 – 2011 (en DH) :
Source : Commune urbaine de la ville de Jerada.
Nature dépenses 2006 % 2007 % 2008 % 2009 % 2010 % 2011 %
Dépenses de fonctionnement 21.058.990,02 81 25732477,26 77 25.264170,70 83 30588498,9 80 32019000 73 3499.8075,11 85
Dépenses d’équipement 3.255.892,58 12 5691856,82 17 3350.576 ,26 11 888007,97 2 886007,97 2 3171358 ,57 7
Comptes spéciaux (CAS) 1.660.252 ,30 1.759.579,43 1.774.698,93 2.435619,09 2697543,44 2956436,63
Part
de l’INDH /dép .équipe 592.265,65 60 715445,04 80 677.872,18 21
Total des dépenses locales 25.975.134,90 33.183.913,5 30.389445,89 37.890297,86 43602.551,41 41125870,31 Total des dépenses par
habitant
592,82 757,35 693,57 864,76 995,13 938,60
Le tableau ci-dessus permet de constater :
la faible part des dépenses d’équipement par rapport aux dépenses globales de
la commune, soit 11 % en 2008, 2 % en 2009 et en 2010, et 7 % en 2011.
La part prépondérante des dépenses de fonctionnement par rapport aux
dépenses totales de la commune .Elle représente entre 2010 et 2011
respectivement 73% et 85%.
L’importante contribution de l’INDH par rapport aux dépenses d’équipement.
Elle représente successivement entre 2010 et 2011, 60 % et 80% du total des
dépenses d’équipement, pour connaitre une baisse de 21 % en 2011.
2. Dynamique de la collectivité
123
Ainsi en dépit des efforts significatifs fournis par les services de tutelle
(DGCL, Ministère de l’Intérieur, Région, Province) dans l’élaboration des
orientations et des canevas de PCD celui-ci demeure théorique.
Les défis de la commune de demain tels quels sont définis par le ministère de tutelle sont
en fait de véritable axés de progrès qui sont :
- un élu stratège,
- une administration locale performante,
- un Etat accompagnateur,
- un environnement juridique favorable.
Le processus d’appui à la planification stratégique locale au profit des communes de
plus de 35.000 habitants fut un événement qui a marqué le soutien et l’accompagnement
apporté par la DGCL à ces communes pour une appropriation des instruments de
planification locale.
Or, selon nos entretiens avec les élus et les gestionnaires locaux le
« projet de plan existe mais il n’est pas suffisamment vulgarisé au sein de la
commune.».
En fait, quel que soit son poids quantitatif en termes de ressources et
de dépenses du budget le grand défis de celui-ci réside dans sa cohérence et
son articulation au PCD et sa capacité à assurer l’égalité des opportunités
entre l’homme et la femme et à réaliser par conséquent des objectifs
qualitatifs de développement humains tout en initiant la commune à cette
nouvelle culture de planification et de résultat..
Le budget communal devrait constitue un instrument précieux
d’évaluation des réalisations annuelles socioéconomiques du PCD. Car, une
fois les objectifs du plan arrêtés, ils n’attendent que leur traduction financière
au niveau de chaque budget communal.
2. Dynamique de la collectivité
124
A ce stade, le budget devient le principal moyen de contrôle des
projets de développement et des investissements prévus dans le cadre du PCD .
Il s’ensuit donc que la traduction du PCD en budget annuel demeure le
problème majeur des collectivités locales étudiées. Car en bonne logique le plan
devrait s’imposer au budget, alors que c’est le contraire qui se passe dans le
contexte territorial, faute de compétence et d’appropriation suffisantes des
techniques modernes de planification stratégique participative et du processus
genre.
Faut-il remarquer qu’à travers nos réunions et entretiens avec les élus et le
personnel locaux on n’a pas pu constater la constitution effective auprès du
conseil communal de la commission consultative dénommée commission de la
parité et de l’égalité des chances prévue en vertu de l’article 14 de la nouvelle
charte communale (loi n° 78 .00, telle qu’elle est modifiée par le dahir n°
108153 du 18 février 2OO9).
De surcroit, soulignent nos interlocuteurs, les élus accordent peu d’intérêt
à la discussion du PCD, au vote du budget ou du compte administratif ou au
suivi des projets programmés. Le CPDH n’apporte pas toujours les éléments
nécessaires à la conception et à l’exécution des projets de l’INDH.
Le tableau ci-après nous permet de faire les constatations essentielles
suivantes :
2. Dynamique de la collectivité
125
1- faiblesse des services locaux à engager des dépenses malgré la
disponibilité des crédits ;
2- l’importance des crédits reportés en raison de l’incapacité des
gestionnaires locaux de respecter un calendrier précis d’exécution
budgétaire (procédure d’ouverture de marché, vision claire et partagée,
suivi des projets à programmer, personnel compétent suffisant,
formation dans les domaines de la gestion budgétaire et sur les marchés
publics, etc.) ;
3- importance des crédits annulés notamment en 2010 ;
4- l’importance de l’accroissement continue de l’état des restes à
recouvrer entre 2006 et 2011. (voir tableau n°18 ci-dessous)
Tableau 17 : Recettes globales et dépenses globales dans la CU de Jerada
2. Dynamique de la collectivité
126
A ce titre, les gestionnaires locaux de la commune de Jerada précisent que
le discours sur la gouvernance et la convergence demeure théorique, au regard
de la spécificité territoriale, la pression du quotidien et les limites de la gestion
locale se marquant notamment par :
- la nécessité de développer les capacités et les compétences des élus et
les gestionnaires dans l’élaboration, l’exécution et le contrôle du budget ;
- Le personnel a acquis une expérience pratique de haut niveau ce qui
nécessite sa capitalisation et son suivie par la formation continue
en matière notamment de la gestion budgétaire, les marchés publics et
le recouvrement ;
- L’imprécision du cadre de la gouvernance locale chez les gestionnaires
en termes de vision, de responsabilisation, d’organisation, de fixation
des tâches et des objectifs, de communication et d’inefficacité de suivi
et d’évaluation
- La pression du quotidien et l’insuffisance des moyens ;
- Difficulté de suivi des projets locaux et faible communication avec les
organismes de contrôle et de paiement (percepteur) en termes de
rationalité et de régularité budgétaire et manque de convergence entre
projets communaux et projets provinciaux ;
- l’incohérence entre textes régissant le retenu de garantie fixé à 10% pour
l’INDH et à 7% pour le décret du 2007 sur les marchés publics ce qui
permet de retarder l’exécution des projets de l’INDH ;
- Le retard dans l’approbation des marchés et conventions ou des reports
de crédit par la tutelle ce qui influence le retard dans l’exécution des
projets ou la programmation des excédents ;
- Le manque d’une banque de données d’analyse, de rapport genre et
tableaux de bord sur la commune ;
- Les incompatibilités des tâches : des chefs d’associations reçoivent des
subventions de leur conseil d’appartenance ou selon leur adhésion ou
sympathie à ce conseil ;
- Manque de vision concernant la consolidation des ressources
financières propres de la commune. Le manque à gagner (provenant de la
2. Dynamique de la collectivité
127
mobilisation des ressources propres) dépasse de très loin les crédits
accordés par l’INDH à cette commune;
- En dépit des efforts fournis par les gestionnaires, on assiste à une faible
convergence intra services et difficulté de coordination avec les services
extérieurs. Il s’agit d’impliquer d’avantage les acteurs institutionnels au
processus de la gestion locale. c’est le gouverneur qui joue le rôle de
leadership et la mobilisation des acteurs ;
- Le PCD de la commune est peu connu, semble t- il, au niveau
local auprès de la population faute de vulgarisation suffisante;
- Il s’agit de concevoir des projets valables et viables, les mêmes projets
se répètent faute de vision intégrée et d’expertise suffisante ;
- Le manque de programme pédagogique intégré de formation du
personnel notamment sur les marchés publics, la comptabilité publique,
la gouvernance, la reddition des comptes et le contrôle des finances
locales ;
- les problèmes de contentieux afférents notamment aux terres collectives
et à la gestion du domaine public ;
- les rapports difficiles avec le cadastre et la conservation foncière ;
- le manque de documentation et d’étude d’orientation ;
- Le vide juridique sur certains aspects de la gestion financière et la
comptabilité publique, confusion des textes et de la réglementation
(aménagement du territoire) ;
- La tarification très élevée des services de l’ONE ;
- Lacunes de communication et de coordination entre les services de
l’Etat, les élus et les services gestionnaires de la commune qui varient
en fonction de l’importance du projet, des personnes et des bénéficiaires.
Certains élus ont souligné que le budget local n’est pas toujours
transparent, lisible ou tangible.
Il faut souligner également que la mobilisation et le recouvrement
d’importantes ressources se heurtent au manque de moyens humains et
matériels et à la lenteur et à l’identification du patrimoine de la commune.
Cependant, en dépit des limites susmentionnées la commune dispose de
divers atouts spécifiques qu’ il faudrait développer et promouvoir, à savoir
2. Dynamique de la collectivité
128
notamment et avant tout le savoir-faire des fonctionnaires locaux qu’il faille
capitaliser en ce focalisant sur la pérennité des acquis ; le rôle moteur du
receveur communal dans le processus de la consolidation du conseil et des
valeurs de contrôle interne de la gouvernance locale. Vient ensuite les
potentialités associatives importantes qui devraient être davantage intégrées
dans le processus de la gestion locale par le biais de l’encadrement,
l’implication et la formation continue. Enfin le portail de la primature sur les
marchés publics qu’il va falloir procéder à son actualisation en permanence et
le GID. Celle-ci, qui devrait s’étendre aux diverses collectivités territoriales
permet de favoriser la reddition des comptes et la sincérité et la fiabilité de
l’information budgétaire et financière.
2.2.2. Capacité de programmation et d’exécution budgétaire et fiscales :
(G.3.4.4.2.).
En plus de la faiblesse des capacités managériales, humaines et
stratégiques des acteurs que nous avons avancées dans le paragraphe ci-
dessus, la gouvernance financière de la commune de Jerada, dans son
processus de mobilisation des ressources financières et fiscales et la gestion
des crédits, se heurte aux contraintes caractéristiques suivantes :
- les faibles engagements des crédits par rapport aux dépenses globales ;
- l’importance des crédits reportés et des crédits annulés (2.268.421,81 DH en
2010) par rapport aux crédits engagés comme l’illustre le tableau ci-dessous ;
2006 2007 2008 2009 2010 2011
Excédents 9.596.678 13.486.337,09 17.936173,19 23.886965,31 33.940115,88 36862494 ,60
Excédents
programmés
12418160,64 12.172138,95 15.994192,77 18.697556,14 33.261942,05 35.594782,98
Crédits
engagés
8.815478,92 8.178.011,20 14.213307,96 11.950103,70 13.816872,05 7.116910,10
Crédits
reportés
9136238,95 6392256,42 11738389,86 13825376,27 22107512,27 32420726,41
Crédits
annulés
26.029,14 88.025,71 905.226,65 6.000 2.268.421,81 2.698
Tableau 18 : Evolution des excédents des crédits reportés et annulés entre 2006 et 2011 en DH.
2. Dynamique de la collectivité
129
Concernant les recettes fiscales, faut-il signaler les contraintes suivantes :
- le poids du reste à recouvrer qui est passé de 10.978.653,91 DH en 2006 à
13.672.571,99DH en 2011 ;
- La faible rendement de la fiscalité locale qui représente 6,01 % des ressources
totales de la commune en 2009 et 5,8% en 2011
- Le caractère symbolique des crédits accordés à l’INDH par rapport au manque
à gagner par la commune en matière de la gestion rationnelle de son
patrimoine et au recouvrement de ses recettes
2006 % 2007 % 2008 % 2009 % 2010 % 2011 %
Fiscalité locale 1570 906.44 7.46 3 912 273.54 15.2 1743706.75 6.9 1.840474.02 6,01 1724186 .6 5.38 2 035763.36 5,8
Transfert de l’Etat 19 488 083.58 92.5 21.820 203.72 84.8 23.520463.95 93.1 28.748024.88 93.99 30294813.3 94.6 32962311.7 94,18
Ressources
d’emprunt 0.00 0.00 0.00 00 00 00
Total des
ressources locales 21 058 990.02 25.732 477.26 25264170.70 30588498 .9 32019000. 3499.075.1
Reste à recouvrer 10 978 653.91 52 .1 11.783.880.86 45.8 11.818.300.5 46.7 12570.729.63 41,1 12.918483.6 40.3 13672571.9 39
Tableau 19 : Évolution des ressources de la commune et de son reste à recouvrer.
En plus des contraintes de la gestion financière la commune se heurte au manque d’une
comptabilité patrimoine et d’un système fiable de contrôle interne des recettes fiscales et
financières. Cette lacune réside dans les éléments suivants :
Le manque de l’identification du patrimoine de la commune. Une lettre n°
6034 vient d’être adressée le 28 septembre 2011 par le gouverneur à ce sujet
aux services concernés en réponse de la circulaire ministérielle n° 48 du 16
septembre 2011 émanant du ministère de l’intérieur qui stipule d’établir un
inventaire des terrains collectifs ;
Le service du patrimoine, faute de moyen humains suffisants (01
fonctionnaire, le chef de service qui opère tout seul cette gestion), a tenté
d’assurer l’inventaire des ressources de la commune en 2002. Aujourd’hui
ce service n’est pas encore structuré. « Il devra être attaché à la division
technique pour pouvoir coordonner avec les divers services et maitriser la
gestion de ce secteur fait souligner un responsable » ;
La fermeture de l’usine Charbonnage du Maroc (CDM) dont dépendait
fortement la commune de Jerada a eu des effets catastrophiques sur sa
2. Dynamique de la collectivité
130
gestion financière. Cette fermeture a entrainé tant une baisse importante des
recettes financières et a affecté l’équilibre socio-économique de la commune
et de la région.
Le transfert de certains domaines de la part du CDM à la commune, à titre
gratuit, en vertu du contrat de 2002 n’a pas fait l’objet du suivi nécessaire en
matière du recouvrement pour compenser la baisse des ressources (révision
des tarifs de location, suivi).
Les émissions de recouvrements, faute de moyens ou de bonne volonté, ont
été effectuées après déchéance ce qui a fait perdre à la commune des
ressources financières énormes, se chiffrant en milliards ;
Les difficultés d’assainir le patrimoine de la commune à usage commercial
soient environ 500 locaux (révision du bail des locaux cédés à titre gratuit
par le CDM, arriéré, contentieux, ou celle des domaines à usage d’habitation
des agents de la commune soient 150 logements, et le patrimoine à usage
professionnel) ;
Le caractère contentieux des opérations de transfert (lenteur de la justice,
manque de suivi et d’expertise)
Lacunes de conception et exécution des projets (nécessité du contrôle de
régularité et de performance);
La province et le CPDH devront améliorer davantage les mécanismes de
coordination dans la conception et le montage des projets de l’INDH;
Les services centraux devront trouver des solutions courageuses et pratiques
pour résoudre le problème des recettes à recouvrer (RAR) qui confronte la
gestion rationnelle et l’équilibre des finances locales de la commune ;
Contraintes de suivi des projets. Les gestionnaires locaux ne favorisent
pas l’amélioration des ressources financières et patrimoniales de la commune.
Une bonne convergence des projets suppose une vision claire de la
gouvernance, une communication, la maitrise des problèmes contentieux, de
l’expertise juridique et de l’évaluation des risques auxquels se heurte la
commune.
Nécessité d’une approche intégrée d’évaluation de la convergence à
l’échelon central et local en termes de réalisations et des contraintes ;
Manque de convergence dans la programmation de l’excédent conformément
au PCD ;
2. Dynamique de la collectivité
131
L’élaboration du budget et le vote du budget passent sans débat (pertinent) et
information suffisante de la part des citoyens locaux. Le budget n’est pas
lisible et transparent ;
L’imprécision de la notion de projet chez les porteurs de projets (PGR) ;
- Manque de capacités et des compétences chez les élus et les gestionnaires locaux
dans la conception, la programmation des projets et élaboration, l’exécution et le
contrôle du budget .Ces contraintes se manifestent par les indicateurs suivants :
Faible capacités dans la gestion financière, le patrimoine, la comptabilité publique, les
achats et marchés publics ;
Incohérence des textes régissant le retenu de garantie fixé à 10% pour l’INDH et à 7%
pour le décret du 2007 sur les marchés publics ce qui permet de retarder l’exécution des
projets de l’INDH ;
Retard dans l’approbation des marchés et conventions par la tutelle ;
Manque de banque de données d’analyse et tableaux de bord sur la commune ;
Incompatibilités des tâches. Des chefs d’association reçoivent des subventions de leur
conseil d’appartenance ou selon leur adhésion ou sympathie à ce conseil ;
Insuffisance des moyens et manque de convergence intra services ;
Le problème de formation, de motivation et de l’engagement collectif des acteurs.
2.2.3. Le Système de reddition des comptes et de circulation de
l’information, entre les services budgétaires et financiers, les élus, les
citoyens et les partenaires (G.3.4.4.3.).
La reddition des comptes remplit deux missions, technique et
politique, intimement liées dans le processus de la gouvernance financière
locale :
D’abord une mission technique consistant à assurer la circulation et la
diffusion de l’information financière à tous les échelons de la responsabilité.
Ce qui favorise l’instauration d’un climat de confiance et d’implication.
2. Dynamique de la collectivité
132
Ensuite la mission politique : Elle permet d’informer les citoyens sur
les modalités d’usage de l’impôt en vue d’assurer plus de transparence dans la
gouvernance financière.
La transparence se définit pas le fait de « mettre à la disposition du
public sans réserve l’information sur la structure et les fonctions des
administrations, les visés de la politiques de finances publiques, les comptes et
les projections budgétaires ». Car il existe une corrélation étroite entre la
transparence (reddition des comptes, information, reporting) et la qualité de la
gouvernance. Les études opérées par Kaufman (2005) suggèrent que la
transparence est associée à de faibles niveaux de corruption et à une
compétitivité économique.
A cet égard nos entretiens tant à l’échelon de la province de Oujda
Anjad ou à l’échelon des communes rurale et urbaine nous ont permis de
faire les conclusions caractéristiques suivantes :
- les gestionnaires interviewés de la préfecture d’Oujda Anjad (la division
d’audit interne) considèrent que le concept de convergence demeure flou et
qu’il y a des difficultés énormes dans la conception et l’élaboration des projets
INDH répondant au besoin de la population faute de communication ; d’où la
pertinence de la sensibilisation des acteurs de l’importance du suivi- évaluation
de la gouvernance locale et de la convergence territoriale ;
- Manque de vulgarisation suffisante de l’information sur la conception des
projets, l’exécution et le contrôle budgétaire ;
- Manque de culture de PSP et de la gestion axée sur la performance et le
résultat chez les gestionnaires locaux ;
2. Dynamique de la collectivité
133
- Le système GID (Gestion intégrée des dépenses) à l’échelon de la préfecture
d’Oujda Angad constitue un atout considérable pour la gouvernance locale. Un
tel système permet d’assurer la reddition des comptes et la consolidation de
l’information financière par le suivi de la gestion locale, à l’instar du système
GID appliquée au niveau des services de l’Etat dans l’élaboration du compte
administratif. Toutefois son optimisation est tributaire de la formation des
gestionnaires en gouvernance locale. Le projet GID devrait s’étendre à toutes
les communes du Royaume ;
- La GIRFF (Gestion intégrée des Ressources Financières et fiscales) devrait
être mise en place pour informer les gestionnaires et les élus de l’état de leurs
ressources, son suivi et son développement (Assiette, état de recouvrement,
reste à recouvrer, contentieux) ;
- le portail du chef de gouvernement sert beaucoup le personnel en matière de
texte et l’élaboration des documents sur les marchés publics ce qui constitue
un atout majeur dans le domaine de l’information budgétaire et financière ;
- Nécessité de développement des indicateurs de performance (tableaux de
bord) à l’échelon local.
2.2.4. Le système de contrôle interne, de suivi et d’évaluation des PPA
(G.3.4.4.4.).
Selon nos entretiens avec les gestionnaires et les responsables des
structures d’audit interne on constate :
La nécessité de développer des pratiques de contrôle interne des
activités et des projets (manuel de procédure, comptabilité patrimoine,
séparation des tâches, performance, programme de formation, conseil,
suivi, genre) de la commune de Jerada ;
L’audit interne appliqué à l’échelon provincial n’est pas encore
généralisé et ne s’étend pas à la commune de Jerada ;
La mise en place d’une structure chargée de l’évaluation des projets de
l’INDH avec un programme, une carte de risque et une charte d’audit au
sein de la préfecture est un atout considérable dans le développement
2. Dynamique de la collectivité
134
de la culture du suivi- évaluation de la gouvernance locale et notamment
la convergence territoriale ;
La Division d’audit interne (DAI) créée en 2008 sur décision du wali.
Elle est directement, au regard de son caractère transversal, rattachée au
Wali de la Région qui est président du CPDH de la préfecture ;
L’existence de référentiels d’audit (INDH, USAID) ce qui peut favoriser
sa pratique à l’échelon local ;
La DAI consiste à assurer l’évaluation permanente des services chargés
de la mise en œuvre de l’INDH notamment la Division de l’Action
Sociale(DAS), la Division du Budget et du Matériel et la Division
Technique au niveau de la Préfecture d’Oujda – Angad ;
Cette structure procure au CPDH et à l’ensemble des organes chargés de
la mise en œuvre de l’INDH au niveau de la préfecture d’Oujda, le
conseil nécessaire, dans le but d’améliorer leur performance ;
La DAI intervient en amont (conseil, prévention des erreurs) et en aval
des opérations. Sa mission consiste à renforcer la gestion institutionnelle
de l’organisation et de la gouvernance des organes et des services de
l’INDH par le biais de l’exercice des audits indépendants et
systématiques ;
La structure est mentionnée dans l’organigramme de la préfecture et
comportant deux services (service de l’audit interne et service
juridique) ;
La structure dispose d’une charte d’audit affichée au sein de la DAI ;
La DAI dispose d’une diversité et de nombreuses attributions. Mais elle
n’est pas dotée de moyens nécessaires pour s’acquitter de ses diverses
missions. Elle comporte trois (3) cadres (y compris les chefs de service
et le chef de division) ;
La DAI procède à deux types d’interventions principales : audit de
conformité et audit de régularité. Or 80% des activités concernent la
conformité et seulement 20% la performance selon les estimations des
personnes interviewées ; ce qui fait de l’audit une sorte de contrôle de
régularité ;
L’audit des projets de l’INDH demeure théorique faute de moyens ;
2. Dynamique de la collectivité
135
Bref, en dépit du caractère positif et opportun de la mise en place de l’DAI
à l’échelon provincial celle-ci présente quelques limites :
Manque de structure d’audit interne à l’échelon de la commune de
Jerada notamment ;
Faible application des principes et standards d’audit et de contrôle
interne à l’échelle provinciale ;
La DAI intervient en amont (phase de conception) et en aval des
projets ;
Incompatibilité du service juridique (coiffé par la DAI) qui est une
fonction opérationnelle avec les impératifs de l’audit (DAI) entant que
fonction indépendante ;
Le service juridique appartenant à la DAI effectue des missions
relevant du contentieux (Contentieux fonciers, étude juridique de
dossier) ;
Faible capacité d’évaluation et de suivi des projets INDH et manque
d’évaluation de l’impact des projets sur la population ;
Faible moyens humains d’action de la DAI seuls 03 cadres y sont
affectés (manque de secrétariat) ;
Manque de diffusion des rapports d’audit au sein des acteurs
institutionnels ;
Faible communication des rapports entre DAI15
, DBM16
et DAS17
;
Faible débat et discussion des rapports d’audit. Le rapport d’audit est
confidentiel. Il est destiné strictement au Wali ;
Manque de manuel approprié d’audit. La DAI consiste à s’auto évaluer
en permanence. Les finalités de la DAI consistent à évaluer
l’organisation et le fonctionnement de la DAI.
15
DAI : Division d’Audit Interne 16
DBM : 17
DAS : Division d’Action Sociale
2. Dynamique de la collectivité
136
2.3. Conclusions sur la dynamique de la collectivité :
Les potentialités :
La modernisation de la collectivité locale en référence au cadre de la
bonne gouvernance locale, semble entamée par le conseil communal à
travers des processus comme la planification locale, dans le cadre de la
vision « La Commune à l’Horizon 2015 ».
Les potentialités humaines existent au niveau de la commune et leur
prédisposition à l’adaptation et au changement n’est pas à démontrer.
Quelles potentialités à exploiter à L, M et C termes ?
L’existence d’un tissu associatif émergent est sans aucun doute un atout
important pour le développement participatif de la commune. Aussi, la
CUJ tire profit d’un tissu associatif assez dynamique. Ce tissu est
composé d’associations très actives issues aussi bien du milieu rural
qu’urbain. Ces associations fonctionnent comme un levier important
de développement humain et un porteur de la dynamique de l’INDH
observée dans la ville.
Le PCD élaboré par la Commune est désormais un acquis. Il offre à la
commune une vision de développement tournée vers l’avenir et basée sur
la réorientation du profil minier de la ville vers de nouveaux créneaux
économiques permettant la promotion de l’emploi, l’amélioration des
conditions de vie et la mise à niveau de la ville. On note, globalement,
une adéquation entre les orientations stratégiques de PCD, les principaux
défis de développement de la ville et les attentes des populations,
notamment les jeunes, axées sur la résorption de problème du chômage.
2. Dynamique de la collectivité
137
Le programme « mise à niveau territoriale » mis en place par l’INDH
dans le cadre de la deuxième phase 2011-2015 constitue une bonne
opportunité pour les acteurs de développement de la commune pour
capitaliser sur les acquis du programme de requalification urbaine 2008-
2011 et inscrire ainsi les efforts de développement de la ville déployés
jusqu’ici dans la continuité.
La présence des partenaires de la coopération internationale
décentralisée, notamment Art Gold, UNICEF...s’avère également un
atout important à exploiter pour le développement de la ville.
Les opportunités offertes à la commune à travers les conventions
internationales de coopération : exemple de la convention de
coopération entre la municipalité de Jerada et la commune de Forest en
Belgique
Quels freins à lever?
Les déficits et les feints à lever pour le développement de la commune urbaine
de Jerada sont nombreux et variés. D’une manière générale et au regard des
entretiens effectués et la documentation disponible, on peut distinguer entre :
a. Les défis d’ordre économique qui renvoient principalement au faible
taux d’activité de la population de la ville, au problème de chômage des
jeunes et à l’épineuse question de la reconversion de l’économie locale
suite à la fermeture des mines de charbon.
b. Les défis d’ordre environnemental : problèmes de la pollution de la
ville liés l’exploitation minière, dégradation de l’environnement
2. Dynamique de la collectivité
138
engendré par l’absence d’une décharge publique… Ce problème perdure
avec l’exploitation clandestine du charbon et la déforestation.
c. Les défis urbanistiques qui renvoient au manque d’infrastructures
urbains et d’équipement socio culturels et sportifs (leur nombre
demeure très limité au niveau des quartiers), au problème de l’habitat
non réglementaire et au faible rythme de la construction immobilière.
d. Les défis liés à la gouvernance locale et à la convergence.
S’agissant de ce dernier point, les principales conclusions se déclinent comme
suit :
- déficit des capacités humaines et managerielles de la commune qui se
répercute d’une manière négative sur le travail communal : absence
d’un organigramme validé par les autorités compétentes, manque de
personnel communal qualifié dans certains secteurs liés à l’encadrement
technique et scientifique des projets (architectes, ingénieurs
spécialisés….).
- déficit de synchronisation entre l’INDH et le PCD. En effet, il y’a lieu
de noter l’existence d’un décalage entre la conception de l’INDH (2005)
et la conception de PCD. Celui-ci n’a été validé par le conseil communal
qu’en 2010.
- l’articulation entre les organes de gouvernance de l’INDH est
principalement assurée par l’autorité selon une logique descendante, ce qui
limite la convergence territoriale participative.
2. Dynamique de la collectivité
139
- la portée de l’action associative dans la gouvernance de développement
humain. Ajoutons à cela les tensions entre le conseil communal et le tissu
associatif local qui s’est traduit par un faible soutien du premier au second.
- L’absence de certains services déconcentrés de l’Etat de la ville de
Jerada, chef-lieu de la province renforce sa dépendance à Oujda et rend
assez problématique l’opérationnalisation des partenariats concluent entre
la commune et les services déconcentrés de l’Etat. Les projets de partenariat
qui fonctionnent le plus sont ceux qui n’exigent que l’accord du
gouverneur
- Faible représentation féminine aussi bien au sein du conseil communal
(13%) qu’au sein des organes de gestion de l’INDH (CPDH, CLDH)
Quels axes essentiels de développement à L, M et C termes?
En matière de gouvernance locale, il est important de :
- Renforcer les mécanismes permettant d’améliorer la représentativité des
femmes et des jeunes au niveau des organes de gouvernance de l’INDH. A
ce propos, le projet PCM (Programme Concerté Maroc) piloté par
l’association Issaf Jerada est initiative porteuse d’innovation institutionnelle
et sociale. Ce projet a permis de représenter les jeunes au niveau de la CUJ
par la mise en place d’un conseil des jeunes.
- Renforcer le CLDH dont le rythme de travail a été globalement moins
régulier comparé au CPDH et ceci à travers le renforcement des capacités
« management » des présidents des commissions.
2. Dynamique de la collectivité
140
- Renforcer l’équipe d’appui provinciale des PCD pour qu’elle parvienne à
jouer pleinement son rôle d’harmonisation des actions et des projets au
niveau de la commune
- Le programme précarité mérite d’être mieux renforcer au regard de taux
élevé de vulnérabilité dans la ville (dépasse les 46%). Pour ce faire, il est
important de rendre plus opérationnel l’action de CRDH
- Développer la concertation entre la commune et la DAS pour une
meilleure cohésion et cohérence des projets mis en place dans la
commune
- Renforcer les capacités de tissu associatif local pour qu’il fonctionne
comme un levier efficace pour le développement humain de la ville
- Par ailleurs, la jeunesse de la population de la commune est à la fois un
atout et un défi. Au regard de la sur représentativité de la population des
jeunes (65%), il s’avère important de redoubler les efforts pour cibler
cette catégorie de la population à travers des projets de promotion de
l’auto emploi et de renforcer les équipements socio culturels, éducatifs
et sportifs au niveau des quartiers.
Quels freins à lever ?
Les freins à lever peuvent être résumés comme suit :
- La sous-représentation de la femme au niveau de la responsabilité politique
(communale).
- Le budget communal qui ne s’effectue pas suivant les principes de l’approche
genre …
2. Dynamique de la collectivité
141
- Le manque de clarification des responsabilités au sein de la Commune
- Le manque de l’évaluation de la qualité de ses services, leur efficacité et
efficience en vue d’une meilleure définition des objectifs d’efficacité et
d’introduction des critères de qualité dans les procédures de leur gestion.
- La Non instauration d’indicateurs de gestion dans le cadre de l’innovation de
ses approches de gestion et de prestation des services (gestion axée sur les
résultats).
- Le manque de contrôle et de suivi – évaluation systématique des actions et de
l’activité de la commune en général.
- Le mode de coordination vertical et hiérarchique.
- Le manque d’un code d’éthique obligeant les élus de rendre compte de leurs
actes aux citoyens de manière régulière.
- Le manque de ressources allouées à la formation dans le cadre du budget
communale qui sont dérisoires.
- L’insuffisance au niveau des ressources humaines par rapport aux défis
imposés à la commune.
- Le besoin d’un plan ou de programmes de formation ou des actions de
renforcement de capacités organisées par la Commune.
- L’absence de manuels de procédures ou de fiches décrivant les processus de
travail et des postes au sein de la commune.
- Le déficit au niveau de la coordination intra et entre les différents services par
rapport aux manières d’agir ensemble, concertées et coordonnées.
- Les modalités de prise de décision utilisées dans la commune et ses différents
organes de décision qui ne s’appuient pas sur des procédures claires et bien
définis dans le cadre d’un système communal de prise de décisions.
- Le manque d’un système d’information communal interne performant, et
insuffisance au niveau de l’organisation et de la gestion de l’information.
2. Dynamique de la collectivité
142
- L’inexistence d’une politique cohérente en termes de communication externe et
d’interlocution avec les associations.
- Le manque d’un plan ou une stratégie de coopération avec le secteur associatif
fondée sur des modalités à même de rendre cette coopération plus constructive
et d’assurer sa viabilité.
- Le manque d’une page web de la commune.
- Manque de capacités techniques et institutionnelles chez un bon nombre
d’associations permettant d’influer significativement les décisions communales.
- Manque d’une mobilisation efficace des associations de manière à améliorer
leur position par rapport à la gestion des affaires locales.
- Inapplication de l’article 14 de la charte communale (Commission de la parité
et l’égalité des chances) et l’inexistence d’autres espaces de participation
organisée et institutionnelle des associations.
- Le manque d’une stratégie commune et partagée définissant les orientations
générales et les moyens à mettre en œuvre pour faire participer les citoyens à la
vie communale et contrôler l’action de la Commune.
- Le manque de capacités solides en matière de management associatif
(professionnalisme) à même de pouvoir assurer la bonne continuité des
activités associatives.
- Le manque d’une politique de communication dynamique et concertée entre les
élus et les citoyens susceptible de susciter une certaine culture citoyenne de
participation.
Quels axes essentiels de développement à L, M et C termes?
Les axes de développement à court terme :
- Définition et clarification des responsabilités au sein de la Commune
2. Dynamique de la collectivité
143
- Identification des besoins en formation.
- Renforcement des capacités des ressources humaines de la commune (élu-e-s et
personnel).
- Elaboration d’un plan communal (ou de programmes) de formation.
- Elaboration de la page web communale.
- Promotion de l’approche genre et son intégration dans l’action communale
(budget, projets…) ;
- Application de l’article 14 de la charte communale (Commission de la parité et
l’égalité des chances) ;
- Elaboration d’une politique en la matière communication externe et
d’interlocution avec les associations.
Les axes de développement à moyen terme :
- Promotion de la représentation des femmes et le renforcement de leur rôle au
niveau de la responsabilité politique (communale).
- Renforcement des capacités techniques et institutionnelles des associations.
- Evaluation de la qualité, de l’efficacité et de l’efficience des services et
prestations communaux.
- Etablissement d’indicateurs de gestion des services (gestion axée sur les
résultats).
- Promotion de la vie associative dans la ville.
- Contrôle et suivi – évaluation des actions.
- Coordination intra et entre services communaux.
- Elaboration d’un code d’éthique sur la réédition des comptes aux citoyens.
- L’évaluation des actions de formations réalisées (dans le cadre d’autres
organismes).
2. Dynamique de la collectivité
144
- Elaboration de manuels de procédures décrivant les processus de travail et de
fiches de postes.
- Précision des modalités de prises de décision et gestion de conflits.
- Mise en place d’une stratégie communale de participation citoyenne à la vie
communale.
2.4. Conclusions sur les aspects budgétaires et financiers.
Potentialités
La CUJ dispose de produits fiscaux, un patrimoine et des ressources financières
et humaines importants à mobiliser, à développer ou à motiver à court, à moyen et à
long terme.
- L’adoption du PCD marque un retour à la planification stratégique participative met
en avant le renforcement du développement territorial ;
- Les efforts significatifs fournis par les services de tutelle (DGCL, Ministère de
l’Intérieur, région, province, INDH) dans l’élaboration, l’orientation et la mise en
œuvre des canevas de PCD sont appréciables. Ils constituent un atout considérable
à plus d’un titre qu’il faut davantage consolider.
- Le savoir-faire des ressources humaines disponibles est un autre atout à investir dans le
processus de développement de la gestion financière et budgétaire ;
- le caractère positif des réalisations en matière de développement local.
Les freins sont multiples à l’échelon de la gestion financière et budgétaire de la CUJ. Ils
résident dans les éléments caractéristiques suivants :
- Contraintes afférentes à la planification stratégique participative et à la
convergence PCD budget communal :
La traduction du PCD en budget annuel demeure le problème majeur de la CUJ. Car en
bonne logique le plan devrait s’imposer au budget, alors que c’est le contraire qui s’effectue
2. Dynamique de la collectivité
145
dans ce contexte communal, faute de compétences et d’appropriation suffisante des
techniques modernes de planification stratégique participative.
Selon nos entretiens avec les gestionnaires, les élus accordent peu d’intérêt à la discussion
du PCD, au vote du budget et au suivi des projets programmés. Le CPDH n’apporte pas
toujours les éléments nécessaires à la conception et à l’exécution des projets de l’INDH.
Bref le concept de gouvernance ou de convergence faute de vulgarisation suffisante
demeure théorique au regard des multiples handicaps de la gestion locale.
- Contraintes relatives à la capacité de programmation et d’exécution budgétaires et
fiscales :
En plus de la faiblesse des capacités managériales, humaines et stratégiques des acteurs
que nous avons analysées auparavant, la gestion financière et budgétaire de la CUJ se
heurte au manque d’une comptabilité patrimoine et d’un système de contrôle interne et de
suivi permanent des recettes fiscales et financières et des projets de développement de la
commune ; aussi, faut-il ajouter à cela le manque de convergence dans la programmation de
l’excédent conformément au PCD, l’imprécision de la notion de projet chez les porteurs de
projets (PGR) et la carence ou l’insuffisance de capacités et des compétences chez les élus
et les gestionnaires locaux tant dans la conception, la programmation des projets ou dans
l’exécution le contrôle et le suivi du budget .
- Contraintes afférentes au système de reddition des comptes et de circulation de
l’information entre les services budgétaires et financiers, les élus, les citoyens, les associations et
les partenaires.
- Contraintes relatives au contrôle interne au suivi et à l’évaluation des PPA.
2. Dynamique de la collectivité
146
Résumé
L’objectif d’œuvrer dans une dimension de proximité plus proche des territoires et des exigences des citoyens a été accompli avec la nouvelle réforme constitutionnelle. La commune comme étant une unité de base du développement économique et social fut le cœur de l’intervention des programmes tout en s’alignant avec les politiques publiques à l’échelon des services de l’Etat en respectant la logique de la mise en cohérence au niveau régional et en focalisant sur la pérennisation des acquis.
L’adoption du PCD marque un retour à la PSP qui met en avant le renforcement du développement territorial. Les efforts significatifs fournis par les services de tutelle (DGCL, région, province, INDH, Finances) dans l’élaboration, l’orientation et la mise en
œuvre des canevas de PCD sont appréciables. Ils constituent un atout considérable à plus d’un titre qu’il faut davantage consolider. Le savoir-faire des ressources humaines disponibles est un autre atout à investir dans le processus de l’appropriation de la gestion financière et budgétaire de la commune. Toutefois Le PCD n’est pas une fin en soi. Mais plutôt une feuille de route qui retrace le future de la commune (sa vision de demain) tout en transmettant les valeurs partagées de l’ensemble des citoyens et des acteurs institutionnels locaux, ainsi que le savoir, la reconnaissance et la gestion des connaissances qui devront être capitalisées.
En fait, La CUJ dispose de potentialités et de ressources fiscales patrimoniales et humaines importantes à mobiliser et à développer à court, à moyen et à long terme. Toutefois sa gestion se heurte à une série de contraintes résidant dans le déficit en matière de l’appropriation de la planification stratégique participative et la convergence PCD budget et la faiblesse des capacités de programmation et d’exécution budgétaires et fiscales ainsi les limites afférentes à la reddition des comptes, au contrôle interne, au suivi des PPA et à l’évaluation continue des risques .
Pour garantir l’efficacité et la durabilité des actions menées dans une optique de
bonne gouvernance financière et budgétaire une série de mesures devraient être prises
compte en termes de vison stratégique participative, d’appropriation des instruments de la
gestion budgétaire et financière, d’appui à des programmes ciblés de formation continue
dans le domaine notamment de la planification stratégique, la gestion budgétaire, le
patrimoine, les marchés publics, l’évaluation des projets, la gouvernance et la convergence ,
de mise en place des systèmes de contrôle interne et de manuels de procédures
permettant de favoriser l’émergence de la culture du contrôle interne, de la performance,
de suivi et d’évaluation continue des PPA et de l’intégration de la dimension genre dans le
processus de la programmation budgétaire .
Dans cette perspective il s’agit de créer une nouvelle dynamique territoriale et une
articulation avec les stratégies de développement en termes de gouvernance financière au
niveau communal, provincial, régional et national (transfert de la gestion intégrée de la
dépense (GID) et identification des indicateurs et d’audit de performance).
3. PPA et Gouvernance locale
147
3. PPA et Gouvernance locale:
3.1. Dynamique de l’INDH ;
3.2. Dynamique du PCD ;
3.3. PPA et promotion féminine ;
3.4. PPA de dimensions provinciale et régionale et gouvernance locale.
3. PPA et Gouvernance locale
148
3. PPA et Gouvernance locale:
3.1. Dynamique de l’INDH
3.1.1. Aspects institutionnels et organisationnels (Grille 3.1.1.)
L’analyse proposée ici focalise sur les aspects institutionnels et
organisationnels de la mise en œuvre des programmes INDH dans la commune
urbaine de Jerada. Il est question d’examiner et d’évaluer la représentativité, la
participation et les capacités des organes de gestion de l’INDH, les liens entre
ces organes, l’état de la planification de l’ILDH…. En toile de fond, l’on
cherchera à rendre compte, autant que possible, de la portée et des limites de la
dynamique de l’INDH en matière de gouvernance et convergence dans cette
commune. Le degré d’articulation entre les deux s’avère une question cruciale
pour l’évaluation. Il n’est pas inutile de rappeler, à ce propos, que les aspects de
convergence revêtent une importance primordiale dans la gouvernance de
l’INDH. Les différents organes de gestion de l’INDH ont été mis en place
essentiellement pour fonctionner en tant qu’espace de convergence, de
mutualisation des efforts et de gestion multisectorielles impliquant l’action
d’une variété d’acteurs situés aux différentes échelles territoriales de
responsabilités et de prise de décision.
Points forts :
Dans l’ensemble, on constate que la composition tripartite des organes de
gouvernance de l’INDH opérant à Jerada est respectée : élus, tissu associatif
et services déconcentrés, ce qui est en soi un gage d’efficacité de la
gouvernance des projets (priorisation des besoins, choix des projets….). Que
ce soit pour le CLDH ou le CPDH, on relève que le nombre d’élus prévu
dans les textes est respecté et que les services étatiques présents à Jerada
sont tous représentés. Globalement, les organes INDH s’activant dans la
3. PPA et Gouvernance locale
149
commune ne présentent pas de dysfonctionnement particulier sur le plan
formel. La participation et l’assiduité des composantes de CLDH paraissent
satisfaisantes. On relève également une bonne assiduité des différentes
composantes aux réunions de CPDH. Il semble que le gouverneur, en sa
qualité d’ordonnateur et de président de CPDH, joue un rôle moteur dans la
mobilisation des acteurs.
Mais le respect formel de la représentativité tripartite que ce soit au niveau
de CLDH ou CPDH observé à Jerada demeure, à notre sens, un indicateur
assez sommaire s’il n’est pas accompagné d’une analyse fine de
comportement des acteurs et de jeu d’influence entre les différentes
composante (élus, associations, administrations) au sein de ces comités lors
des prises de décision et la validation des projets. A ce propos, les entretiens
menés avec les associations locales laissent entendre que contrairement à ce
qui est stipulé dans les textes, les membres du comité ne sont pas égaux
dans les prises de décision. Dans l’approbation des projets, l’influence de
l’administration est manifestement beaucoup plus grande comparée à celles
des associations et des élus. Il importe de rappeler que selon les diapositifs
de l’INDH, tous les membres du comité sont égaux quant à la présence, la
participation et l’expression de leur avis. L’approbation des projets se fait
par vote nominatif et public. Le comité délibère en assemblée plénière. Les
décisions sont prises par entente et à l’unanimité entre les différents
membres.
Il ressort également que le programme transversal géré par le CPDH a joué
un rôle crucial et assez positif dans l’insertion de la commune de Jerada
dans la dynamique de l’INDH. Ce programme a amorcé une bonne
dynamique de travail en commun entre les services déconcentrés de l’Etat
au niveau de la province. Mais la portée de l’implication des services
3. PPA et Gouvernance locale
150
extérieurs au sein du CPDH est très variable. Les services les plus
impliqués sont la DPA, l’ONE, et l’Equipement.
On relève aussi que la dynamique de l’INDH observée à Jerada repose
principalement sur un tissu associatif assez dynamique. Les associations
les plus actives siègent au sein de CLDH et CPDH. Leur rôle
d’intermédiation sociale est apprécié aussi bien par les acteurs
institutionnels que par les populations bénéficiaires. L’exemple des projets
AGR (café, boulangerie, bibliothèque pour la vente des livres et matériels
informatiques, pâtisserie, couture…) ciblant les jeunes chômeurs dans le
cadre du programme transversal est assez significatif à cet égard. L’appui
des associations locales (Amal Tandra et Issaaf) aux porteurs de projets a été
globalement jugé satisfaisant par les jeunes bénéficiaires interviewés par
focus group.
o Points faibles :
Toutefois, les points de forces évoqués plus haut n’excluent par l’existence de
quelques lacunes. Ainsi, en ce qui concerne la représentativité des organes de
l’INDH opérant dans la commune, plusieurs points sont à mettre en exergue.
Par rapport au CPDH, il a été constaté :
- une représentativité féminine inférieure à 20% tels que stipulé dans
les directives du manuel des procédures (indicateur de décaissement
de la Banque Mondiale) ;
- Le peu de nombre des femmes fonctionnaires et des femmes
originaires de la société civile ;
- La sous représentativité des jeunes (moins de 10%) ;
3. PPA et Gouvernance locale
151
- un certains déficit au niveau de la représentativité des services
déconcentrés, compte tenu de l’absence de ces services dans la
commune, chef-lieu de la province
- le faible pouvoir de décision et d’autonomie des services déconcentrés
qui limitent la qualité de leur participation au sein du CPDH
En ce qui concerne le CLDH, il y’a lieu de noter que globalement, son action a
été limitée pour plusieurs raisons : D’une part, la commune s’est adonnée
activement plus dans l’élaboration de PCD que dans la mise en place de
l’ILDH. D’autre part, l’essentiel des projets « INDH » menés depuis 2005 dans
la commune ont été pilotés par le CPLDH selon la procédure d’appel à projet
prévue dans le cadre du programme transversal.
Par ailleurs, le CLDH Jerada s’est trouvé handicapé par plusieurs facteurs:
- les conflits d’intérêts entre le personnel communal, les luttes
politiques entre les élus et le mouvement de grève mené par les
fonctionnaires ;
- La faiblesse des moyens matériels, humains et logistiques : absence
d’un local propre, absence d’un système de motivation de ses
membres….Pourtant, selon les directives de l’INDH, les moyens de
fonctionnement de CLDH (équipements, consommables, entretien)
doivent être pris en charge dans le cadre des 10% prévus dans le
programme transversal de l’INDH avec la participation des
communes, en tenant compte de leurs ressources disponible.
3. PPA et Gouvernance locale
152
S’agissant de CRDH et de déploiement du programme précarité dans la
commune, plusieurs points de fragilités sont à relever :
- irrégularité des réunions, peu de projets réalisés dans le programme
précarité géré par le CRDH ;
- les projets mise œuvre dans le cadre de programme précarité dans la
commune ont été réalisé sans l’élaboration de la carte de la pauvreté tels
que stipulé dans les procédures, d’où la non-conformité avec les
directives de INDH qui prévoient la réalisation d’une carte régionale de
précarité avant le lancement des projets18
- contraintes budgétaires occasionnées par le fait que les budgets
précarité ont été alloués aux provinces et non pas aux wilayas.
Potentiel/optimum
Le potentiel de développement participatif territorial est important dans la
commune au regard de l’existence d’un tissu associatif émergent et en plein
essor. En matière de gouvernance des projets INDH, ceci est un atout non
négligeable. La province de Jerada compte environ 45 associations. Les
plus actives et les plus dynamiques interviennent dans la commune, chef-
lieu de la province et siègent au sein du CLDH /CPDH.
18 Il importe de rappeler ici que ce programme est géré au niveau régional et stipule
l’élaboration d’une carte régionale de précarité et d’un schéma régional de lutte contre la
précarité. Ces deux Outils de planification n’ont pas été élaborés (le plan de précarité
provincial Jerada prévu dans les procédures du programme précarité depuis 2006 vient
d’être lancé)
3. PPA et Gouvernance locale
153
Le programme « mise à niveau territoriale » mis en place par l’INDH dans
le cadre de la deuxième phase 2011-2015 constitue une bonne opportunité
pour relancer le CPDH autour de nouveaux projets ciblant la commune. A
noter également que dans la deuxième phase de l’INDH, la commune
urbaine de Jerada sera concernée par tous les programmes de l’INDH qui
peuvent potentiellement se déployer en milieu urbain, en l’occurrence le
programme précarité, le programme transversal, le programme mise à
niveau territorial ainsi que le programme lutte contre l’exclusion en milieu
urbain.
Evaluation
Les PPA développés par de CPDH dans le cadre de programme transversal
(Microprojets/AGR ciblant les jeunes au chômage) sont pertinents parce
qu’ils ont ciblé un des principaux problèmes de la ville, en l’occurrence la
crise de l’emploi. Globalement, on note une adéquation entre les actions
proposées par le CLDH (promotion de l'emploi des jeunes dans la commune
à travers les AGR) et les contraintes vécues par les populations, notamment
les jeunes, en matière d’accès à l’emploi. Les AGR mis en place par le
CPDH en faveur des jeunes de la ville ont contribué à impulser une
dynamique inédite de la promotion de l’auto emploi des jeunes dans une
ville économiquement sinistrée et offrant peu d’horizon de travail et
d’emploi aux jeunes.
Toutefois, le focus groupe réalisé auprès de la population (jeunes de la ville
bénéficiaires et non bénéficiaires d’AGR dans le cadre de l’INDH) montre
que si les bénéficiaires apprécient les AGR développées par le CPDH en
3. PPA et Gouvernance locale
154
partenariat avec les associations locales dans le cadre de programme
transversal, ils estiment que le nombre de jeunes bénéficiaires est toujours
limité comparé à l’ampleur des besoins. Les projets sont jugés peu rentables
pour le moment à cause de la charge des crédits personnels contractés pour
compléter le budget alloué par l’INDH. Certains projets n’ont pas pu
démarrer (exemple de la boulangerie). Leurs porteurs n’ont pas trouvé les
ressources financières nécessaires pour équiper et lancer l’activité. Les
bénéficiaires des projets ne seraient pas en mesure de tenir leurs
engagements et rembourser les 30%.
3.1.2. Processus de préparation, diagnostic, planification des ILDH (Grille
3.1.2.).
Le processus de mise en œuvre de diagnostic participatif des quartiers cibles et
de planification de l’Initiative locale de Développement humain au niveau de la
commune de Jerada est au stade de démarrage. Il importe ici de rappeler que le
diagnostic participatif est un préalable pour l’ILDH et que le CLDH, à travers
l’EAQ, est chargé de réaliser le diagnostic participatif nécessaire pour connaître
la dynamique sociale et les problèmes des quartiers cibles.
Dans le cas de la commune urbaine de Jerada, L’ILDH n’a pas été élaboré
durant la première phase de l’INDH 2005-2010 parce que la commune n’a pas
été ciblée par le programme lutte contre l’exclusion sociale en milieu urbain.
Dans la première phase de l’INDH, ce programme n’a ciblé que les villes dont
la population est supérieure à 100 000 habitants. A noter également que
l’ILDH a été mis en œuvre en priorité dans le cadre des programmes INDH
basés sur le ciblage territorial : le programme lutte contre la pauvreté en milieu
rural et le programme urbain.
3. PPA et Gouvernance locale
155
Par ailleurs, la question de l’articulation entre le PCD déjà mis en exécution et
l’ILDH en cours d’élaboration devrait être au centre des préoccupations des
acteurs de développement au niveau de la commune.
Points forts :
Au stade actuel, une dynamique assez positive commence à s’installer au
niveau de la commune pour la mise en place de l’ILDH. Les EAQ viennent
d’être créées. Un séminaire de lancement de diagnostic participatif de la CUJ
vient d’été réalisé avec le soutien de la DAS. La commune a mis en place
deux équipes d’animation pour mener le processus participatif et élaborer
l’ILDH dans les deux grandes arrondissements de la ville, en
l’occurrence l’arrondissement Jerada et l’arrondissement Hassi Bellal.
L’examen de processus en cour de préparation de l’ILDH et de mise en place
des EAC permet de mettre en relief les points positifs suivants :
- Le personnel de l’EAC a été essentiellement sélectionné parmi les agents
communaux les plus motivés par le travail social ;
- respect de l’approche genre dans le recrutement des EAC (présence des
femmes dans les équipes) ;
- les membres de l’EAC sont dotés d’un niveau d’enseignement supérieur
(licenciés et techniciens) ;
- les agents de la commune retenus en tant que membre des EAC sont dotés
d’une bonne expérience dans le travail associatif ;
Points faibles :
Toutefois, il y’a lieu de relever que :
- La composition des EAQ mis en place est dominée par l’administration
communale ;
3. PPA et Gouvernance locale
156
- L’équipe d’animation est essentiellement composée d’agents fonctionnaires
de la commune ;
- L’Equipe ne contient pas suffisamment d’associatifs ou de personnes en
provenance des autres services déconcentrés de l’Etat.
Evaluation
L’évaluation de travail des EAC et de processus de planification participative
dans sa globalité est assez précoce puisque l’élaboration de l’ILDH de la
commune est en cours.
3.1.3. Performance des partenaires (Grille 3.1.3.).
Points forts
Les entretiens effectués avec les différents responsables locaux impliqués
dans la mise en œuvre de l’INDH au niveau de la commune de Jerada
montrent une forte motivation pour travailler selon les orientations centrales
des manuels et des procédures qui fixent clairement les modalités de
coordination entre les différents organes de gestion de l’INDH.
Il semble que la coordination entre les divisions provinciales impliquées
dans le programme transversal au niveau de la commune est satisfaisante
grâce au rôle de catalyseur joué par le gouverneur. Les exigences de la
cohérence sont assurées.
o Points faibles :
Toutefois et de manière général, il a été relevé que :
la coordination et la mise en cohérence des actions entre les organes de
gestion impliqués dans la gestion de programme transversal demeurent
3. PPA et Gouvernance locale
157
déficitaires compte tenu du fait que certains services extérieurs sont
non représentés dans la ville ;
Les administrations représentées au niveau de CPDH ne disposent pas
toujours d’un réel pouvoir de décision, ce qui limite considérablement la
capacité de leur intervention en tant que partenaire au niveau local ;
Les interactions (échanges de travail, concordance …) entre la
commune urbaine Jerada et la DAS (INDH), aussi bien pour la mise en
place de PCD que pour le programme de mise à niveau urbain, ont été
très limités
o Evaluation
Force est de constater comme déjà souligné que la dynamique observée
de l’INDH au niveau de la commune urbaine de Jerada s’opère
essentiellement dans le cadre de programme transversal. Dans cette
perspective, il y’a lieu de noter que le CPDH est plus actif et plus
dynamique que le CLDH. Ce dernier demeure par contre une structure à
renforcer car elle a commencé à peine à jouer le rôle qui lui est dévolu.
3.1.4 Projets de l’INDH dans la commune (entre 2005 et 2010)
Il convient de souligner en premier lieu que l’essentiel des projets INDH
programmés dans la commune de Jerada concernent l’axe transversal.
Seulement 4 Projets ont été réalisés dans l’axe précarité durant la période 2005-
2010 : 1/ projet de centre social polyvalent, 2/ projet de construction d’une
crèche à Hassi Bellal, 3/ projet de construction de la maison de l’étudiant et 4/
projet de création d’un centre d’hémodialyse.
3. PPA et Gouvernance locale
158
Programme Nombre de projets réalisés
Transversal 80
Lutte contre la précarité 4
Lutte contre l'exclusion sociale en milieu urbain 0
Total 84
Tableau 20 : Répartition des réalisations des projets INDH dans la commune de Jerada par programme.
NB : tableau construit à partir de la liste des projets INDH 2005-2010 fournies par la DAS Jerada.
Aussi, la dynamique de l’INDH observée au niveau de la commune durant la
première phase de l’INDH repose essentiellement sur le programme
transversal géré par la préfecture à travers le CPDH. La commune n’a pas été
ciblée, durant cette première phase, par le programme lutte contre l’exclusion
en milieu urbain. Le 5ème programme « mise à niveau territorial » qui vient
d’être mis en place par la nouvelle plateforme de l’INDH 2011-2015 cible 9
communes rurales de la province. Quant à la commune urbaine de Jerada, elle
s’est activée essentiellement dans la mise en place de PCD et dans le
programme 2008-2011 de la mise à niveau urbaine de la ville qui implique
plusieurs partenaires (le ministère de l’habitat, la DGCL, la wilaya, l’Agence
de l’Oriental, le conseil de la région, la province de Jerada, l’ONEP et l’ONE).
Année Transversal Lutte contre la
précarité
Lutte contre l'exclusion
sociale en milieu urbain
2006 16 0 0
2007 14 2 0
2008 12 0 0
2009 15 1 0
2010 23 1 0
Total 80 4 0
Tableau 21 : Répartition des réalisations de l’INDH dans la CUJ par année et par programme.
NB : Tableau construit à partir de la liste des projets INDH 2005-2010 fournies par l’ADAS Jerada.
3. PPA et Gouvernance locale
159
Les données collectées sur le bilan d’activité de l’INDH dans la commune de
Jerada montrent que dans l’ensemble, le partenariat avec les associations et
les coopératives est satisfaisante. La plupart des projets portés par les
associations sont opérationnels ou en cours de montage. Aucun projet géré par
les associations n’a été signalé pour le moment en souffrance comme l’indique
le tableau ci-après :
Association ou coopérative Date de création
Nombre de projets
Global projets opérationnels
Projets en cours
Projets en difficultés
ASSOCIATION JERADA POUR L’IENSEIGNEMENT ET EDUCATION ET APPUI DE DEVELOPPEMENT A JERADA
2002 02 - 02
ASSOCIATION AWRACH POUR LE DEVELOPPEMENT ET LA SOLIDARITE A JERADA
2004 05 - 05
ASSOCIATION SOLIDARITE DE HAY NAHDA A JERADA
2003 04 - 04
ASSOCIATION NOUR POUR LE DEVELOPPEMENT ET LA
CULTURE ET LA PROTECTION DE L’ENVIRONNEMENT
A JERADA
2010 02 01 01
ASSOCIATION INITIATIVE DES JEUNESSE POUR LE
DEVELOPPEMENT DURABLE A JERADA 2008 01 - 01
ASSOCIATION AL AMAL POUR LE DEVELOPPEMENT A
JERADA 2009 01 - 01
ASSOCIATION ARRABIEE POUR LE DEVELOPPEMENT
ET L’ENVIRONNEMENT A JERADA 2007 02 01 01
ASSOCIATION AL HAYAT POUR LE DEVELOPPEMENT
ET L’ENVIRONNEMENT ET LES ACTIVITES
OPPERATIONNELS A JERADA
2006 01 - 01
ASSOCIATION MOBADARRA POUR LE
DEVELOPPEMENT ET EDUCATION A JERADA 2009 01 01 01
ASSOCIATION DE L’ENVIRONNEMENT ET DE
DEVELOPPEMENT ET D’APPUI AUX EX OUVRIERS DE
LA CDM A JERADA
2010 01 - 01
Tableau 22 : Associations et coopératives porteuses de projets INDH 2005-2010 dans la commune urbaine de Jerada.
*Source du tableau : Bilan d’activité de l’INDH 2005-2010 Province de Jerada Janvier 2012.
3. PPA et Gouvernance locale
160
Points forts des réalisations de l’INDH dans la CUJ:
D’après les données collectées et les entretiens menés auprès des acteurs
institutionnels impliqués dans la mise en œuvre de l’INDH (DAS,
associations….), il ressort que globalement, le bilan des réalisations de l’INDH
dans la CUJ est positif. Les principaux points forts des réalisations de l’INDH
dans la CUJ se déclinent comme suit :
- Les objectifs de l’INDH ont globalement été respectés dans la sélection, la
mise en œuvre et le suivi des projets.
- Le processus participatif a également été globalement respecté, et ceci grâce à
l’implication des associations qui ont pu renforcer leur fonction
d’intermédiation sociale.
- L’INDH a fortement contribué au renforcement de l’apprentissage de la
bonne gouvernance à travers la planification, la formation et l’information. A
ce titre, elle a contribué au déclenchement d’une dynamique sociale au niveau
de la commune.
- Le programme transversal a fortement contribué à la promotion des AGR au
niveau de la commune et, par là même, au renouvellement de l’économie
locale.
- les actions de formations ont contribué au renforcement des capacités de
l’élite locale et du tissu associatif.
Points faibles des réalisations de l’INDH dans la CUJ:
Si les apports de l’INDH déclinés entre 2005 et 2010 dans la commune de
Jerada, rappelons-le essentiellement à travers le programme transversal, sont
3. PPA et Gouvernance locale
161
importantes, il y’a lieu de souligner que plusieurs points ont fonctionné comme
sources de blocages pour un déploiement efficaces et efficients de projets.
- Les enjeux des intérêts locaux. A ce propos, il a été constaté que les tensions,
la méfiance et les relations tendues au sein du conseil communal ont limité le
bon fonctionnement des organes de gestion de l’INDH, notamment le CLDH.
- Les compétences assez fragiles des porteurs de projet en matière de gestion et
management.
- L’insuffisance des pratiques d’évaluation et suivi des projets après leur
octroi.
- Insuffisance des projets développés dans le cadre du programme lutte contre
la précarité. Pourtant, cette lutte est une prérogative au niveau local, et ce, pour
contre carrer les effets pervers de taux élevé de la pauvreté dans la commune.
3.1.5 Conclusion sur la dynamique de l’INDH et la gouvernance locale dans la
CUJ
L’INDH dans la commune urbaine de Jerada c’est déployée durant la période
2005-2010 principalement à travers le programme transversal piloté par le
CPDH. Ce programme a impulsé une dynamique assez positive de
développement humain dans cette ville sinistrée à cause de la crise de son
économie locale suite à la fermeture des mines de charbon. Globalement,
l’analyse de la dynamique de l’INDH et la gouvernance locale dans la CUJ fait
ressortir les constats suivants :
Pertinence
- Pertinence des choix des projets INDH et leur bonne adéquation avec le
contexte local. En effet, les projets INDH développés dans la CUJ entre 2005 et
3. PPA et Gouvernance locale
162
2010 s’ordonnent autour des AGR ciblant les jeunes, le renforcement des
capacités, la construction et la mise à niveau des installations et des
équipements collectifs favorisant le développement de la ville sur le plan
économique et social. Ces orientations cadrent bien avec les trois principales
priorités de la ville en matière de développement : la promotion de l’emploi des
jeunes, le développement social et la mise à niveau de la ville.
Efficacité
Le déploiement des projets INDH dans la commune de Jerada s’est opéré,
selon les déclarations des acteurs concernés, avec une grande efficacité
permettant d’atteindre des taux de réalisation physiques assez élevé. Selon les
rapports et les données collectées, les différents projets envisagés ont été
effectivement réalisés. Toutefois, l’absence de données précises sur le suivi et
l’évaluation de ces projets (exemples données sur l’utilisation des
infrastructures financées par l’INDH, nombre réel des bénéficiaires,
participation des populations cibles aux activités…) ne permet pas de rendre
compte d’une manière objective de leur degré d’opérationnalité et encore moins
de vérifier si les produits et les activités déclinés apportent des réponses
adéquates aux attentes et aux ambitions des populations cibles.
Participation
C’est sans aucun doute à ce niveau où parait le plus l’apport de l’INDH au
niveau de la CUJ. En effet, les projets INDH ont eu le mérite de mobiliser les
différents acteurs de développement au niveau local (administrations,
associations, élus..) pour apprendre à travailler en commun. Le rôle
d’intermédiation sociale joué par les associations locales s’est renforcé, ce qui
3. PPA et Gouvernance locale
163
s’est traduit par l’émergence d’un tissu associatif assez dynamique opérant
aussi bien à l’échelle communale que provinciale. Toutefois, l’action
participative de ce tissu associatif se trouve limiter par la faiblesse de ses
capacités financières et managerielles. Il ressort aussi que les organes de
gestion de l’INDH censés promouvoir la participation, accusent quelques
lacunes (faible représentativité féminine, faible représentativité des jeunes,
faible coordination entre organes de l’INDH et les acteurs institutionnels…)
Inclusion
Parmi les différents projets INDH développés dans la commune visant
l’inclusion sociale, ceux s’inscrivant dans le cadre de programme précarité ont
le mérite de contribuer à l’amélioration des conditions de vie des populations
les plus vulnérables (exemples projet de centre social polyvalent, projet de la
maison de l’étudiant, projet de centre d’hémodialyse….). Toutefois, force est de
constater qu’en dépit du taux élevé de vulnérabilité dans la ville (dépasse les
46%), peu de projets de vulnérabilité ont été développés, ce qui risque de
limiter fortement l’action de l’INDH en matière d’inclusion sociale.
3.2- Dynamique du PCD19
Il est question dans ce chapitre de procéder à l’examen du déroulement du
processus de planification communale à travers les différentes phases du PCD pour
en apprécier l’adéquation avec les principes de la gouvernance locale, à savoir la
participation, la culture de l’évaluation, la durabilité, la redevabilité…etc.
Vient ensuite, la question du degré d’inscription des projets élaborés dans le PCD,
dans le cadre de la vision et des objectifs énoncés.
19
Plan Communal de la Commune Urbaine de JERADA, lequel PCD, faut-il le rappeler, n’a été validé par le
conseil communal qu’en 2010.
3. PPA et Gouvernance locale
164
Enfin, nous traitons de la question de l’impact des PPA en termes de renforcement
de la gouvernance locale.
3.2.1- Planification communale, outil de promotion de la gouvernance locale :
Cette initiative, première de son genre du point de vue de la gouvernance, a
constitué une innovation notamment au niveau du renforcement de la commune
dans ses missions (compétences). Elle a créé une prise de conscience quant à
l’importance de la planification stratégique comme facteur essentiel qui consolide
le rôle de la commune dans le système institutionnel de l’Etat et dans l’espace
local. Il a également démontré l’utilité des approches et des outils indispensables
pour la planification d’un développement local participatif et équitable. Aussi, a-t-
il ouvert une nouvelle étape dans la vie locale qui permettra à la Commune de
clarifier sa vision et d’innover ses modes de planification et de gestion fondée sur
la responsabilité et la redevabilité.
Le PCD s’est basé sur un travail de diagnostic et une analyse collective qui a abouti
à la formulation d’une vision partagée sur les perspectives de développement du
territoire de la ville. La planification a pris en compte les actions menées sur le
territoire de manière à permettre les effets de synergie crées entre acteurs
(notamment entre la commune et les associations) et le renforcement de modalités
plus dynamiques de coopération entre l’ensemble des acteurs locaux, à articuler la
planification communale aux projets structurants initiés aux niveaux territoriaux
supérieurs et aux politiques publiques nationales, de subsidiarité et de mutualisation
des efforts, en plus de son articulation aux différentes conventions internationales
signées par le Maroc en matière de développement et de droits
humains (environnement, femme, enfant etc.).
3. PPA et Gouvernance locale
165
A Jerada, tous ceux que nous avons interviewés s’accordent à préciser que le PCD
a permis le renforcement des capacités des acteurs sur différents aspects relatifs à la
planification et ses approches. Il a engendré également une très forte mobilisation
pour le bon déroulement du processus de planification de la sorte à favoriser le
renforcement de la concertation locale sur les questions stratégiques du
développement du territoire communal et sa gestion.
3.2.2- Structures impliquées dans le processus d’élaboration et de mise en
œuvre du PCD :
(Grille 3.2.2.)
Suivant la démarche méthodologique du PCD fondée sur l’article 36 de la charte
communale qui stipule la mise en œuvre de la démarche participative et
l’approche genre, pratiquement tous les acteurs du territoire ont pris part dans
les différentes étapes de son élaboration :
- La commune, de par sa compétence que lui attribue l’article 36, a joué un rôle
central dans le pilotage de l’œuvre. A entendre les élus, l’exercice a marqué un
point culminant dans la manière de considérer le développement local.
Quoique, un exercice difficile à mener, au regard de la nouveauté de
l’approche, le processus PCD a démontré le rôle moteur que peut jouer ce
dernier. Car il est censé en effet, mobiliser les autres acteurs, les mettre en
synergie, orienter et coordonner leurs actions en fonction d’une vision établie
de façon concertée.
- Le tissu associatif local : l’implication de la société civile locale dans ce
processus a contribué positivement à l’acheminement du procès d’un double
point de vue : en termes d’encadrement et formation autour des outils et des
approches un soutien important a été apporté (exp. ISAAF Jerada et Ain
3. PPA et Gouvernance locale
166
GHAZAL). En tant que force de proposition, les associations ont participé aux
analyses et propositions d’action.
- Les services extérieurs de l’Etat et les différentes agences : par leurs savoir-
faire et compétences, ces acteurs ont participé de manière avantageuse à
plusieurs égards : l’instruction du processus dans la phase des diagnostics
sectoriels, concertation sur les projets et les actions, l’expertise… cependant, le
degré de leur implication a été limité eu égard aux contraintes institutionnelles
relatives à l’esprit sectoriel encore dominant.
- Les autres échelles territoriales : L’implication du conseil provincial et du
conseil régional au processus PCD a largement contribué à la prise de
conscience quant à la vision dans laquelle le PCD doit être inscrit. Ainsi, la
participation de ces niveaux a-t-elle dynamisé la réflexion en termes de
coopération intercommunale.
- Le secteur privé : quoique très limitées dans leur implication, certaines
entreprises ont pu exprimer leur adhésion au processus à travers leur potentiel
d’accompagnement et de réalisation des actions. Cependant, le secteur privé, en
tant qu’acteur incontournable du développement de la commune, a été peu
consulté en dans la mise en œuvre des projets.
- La coopération internationale : l’implication de la coopération internationale
a joué un rôle déterminant aussi bien en termes d’appui méthodologique et de
renforcement des capacités que d’échange d’expériences avec des entités de
coopération décentralisée.
3.2.3- Elaboration du PCD : Préparation et lancement : (Grille 3.2.3.)
Le processus de l’élaboration du PCD est entamé le 14 avril 2010 par des
journées d’information et de sensibilisation qui ont sensibilisé les conseillers
3. PPA et Gouvernance locale
167
communaux, la société civile et les services extérieurs sur l’obligation de
s’inscrire et de participer dans l’élaboration du PCD de la ville de Jerada.
Après coup, une Syrie de formations ont été organisées sur les outils de la
réalisation des pré diagnostics, les DAFO sectoriels et le DAFO général, la
communication stratégique pour le développement, phase de planification et de
programmation (étude des cas de développement des villes italiennes similaires
aux villes de la région ( cas de la reconversion, villes agricoles, villes côtières,
villes traversées par un fleuve….), le diagnostic participatif et l’engagement
associatif dans le PCD, la bonne gouvernance et le développement durable,
organisés par l’association ISAAF Jerada, l’intégration de l’approche genre
dans les projets et les programmes de développement organisés par
l’association Ain ghazal 2000 à Jerada.
Le processus s’est déroulé comme suit :
Une équipe technique communale (ETC) chargée de l’élaboration et de la
finalisation du PCD, ainsi que des commissions thématiques chargées de la
réalisation des pré-diagnostics sectoriels (gouvernance, urbanisme et transport
urbain, économie et emploi, les services sociaux, environnement et santé) ont
été formées.
Des réunions sectorielles ont été organisées après la finalisation des pré-
diagnostics par les commissions thématiques, et une réunion a été tenue pour
élaborer les DAFO sectoriels.
Des ateliers sur : la gouvernance, les services sociaux, l’urbanisme et le
transport urbain, l’économie et l’emploi, l’environnement et la santé ont été
animés avec les élus, les responsables des services extérieurs et la société civile.
Des ateliers participatifs : 1/ avec les représentants de la société civile pour
valider le DAFO GLOBALE. 2/ avec les chefs des services extérieurs pour
valider le DAFO GLOBALE
Des visites hebdomadaires des équipes techniques locales, pour l’appui des
équipes techniques communales, en présence du secrétaire générale de la
municipalité de Jerada, et le coordonnateur provincial du programme Art Gold
Maroc.
3. PPA et Gouvernance locale
168
Des séances d’appui des experts internationaux. L’expérience internationale,
n’est pas absente dans cette phase d’élaboration du PCD, ainsi, un expert
international, a effectué deux visites apportant appui, soutien, conseils et
orientations.
3.2.4. Pertinence du diagnostic (PCD) (Grille 3.2.4.)
Au regard de l’effort de formation, le PCD se caractérise par un niveau important
d’application des principes de la gouvernance. Il est fondé sur un travail de
diagnostic participatif mené dans le cadre des commissions thématiques multi
acteurs sur les cinq axes du plan de leur travail : la gouvernance, l'économie,
l'urbanisme et le transport urbain, l'environnement et la santé, les services sociaux.
Après l’achèvement de la monographie et élaboration des premiers prés- diagnostics
relatifs aux axes prédéterminés, des ateliers participatifs ont été tenus pour dégager
une première analyse sectorielle, à travers l’outil de diagnostic participatif (DAFO) .
LES FORCES :
1. la commune est chef-lieu de la province
2. volonté politique du conseil communal
3. réserves foncières importantes (statut domanial)
4. Le Programme de requalification et de planification
urbaine en cours
5. L’existence d'une infrastructure et superstructure
6. Un tissu entrepreneurial, associatif, et PME émergent.
7. Un transfert important des MRE.
8. La disponibilité d'une main d'œuvres qualifiées issues des
ex CDM.
9. Le patrimoine historique et minier de la ville.
LES FAIBLESSES :
1. L’enclavement de la ville.
2. La faiblesse des opérations immobilières notamment celle
du secteur privé.
3. Une faible infrastructure hôtelière et touristique.
4. Un faible équipement et gestion d'assainissement liquide
et solide.
5. L’absence de marketing territorial.
6. La fermeture brusque de la société charbonnages du
Maroc
7. L’abondance de terrils de charbon.
8. Le manque de moyens d'informations
9. Un secteur préscolaire peu structuré.
10. Une faible infrastructure d'accueil scolaire.
11. Une faible infrastructure et service pour les associations et
les handicapes.
12. L’insuffisance d'initiatives à l'approche genre en termes de
participation et de responsabilité.
13. Manque d’une étude relative à l’environnement de la
ville de Jerada.
3. PPA et Gouvernance locale
169
LES OPPORTUNITES
1. Les programmes internationaux et nationaux (Art Gold,
UNICEF, USAID, INDH, plan d'urgence éducation national,
lutte contre la désertification ….)
2. L’importante nappe phréatique de Ain béni Mathar
3. L’existence de la station thermo solaire à Ain béni
Mathar.
4. La disponibilité des plantes aromatiques et médicinales.
5. La proximité d'une infrastructure régionale (auto route,
aéroports, ports, réseau ferroviaire, station balnéaire de
Saidia….)
6. Les potentialités du tourisme rural
7. La topographie et climat Le Projet de création d'une
décharge public et un observatoire environnemental à
l'échelon régional.
LES MENACES
1. Le manque d'un schéma directeur d'aménagement urbain
(SDAU)
2. La proximité de la ville d'Oujda (attractivité)
3. La proximité des frontières algériennes.
4. Réseau viaire intercommunal peu performant.
5. La faible représentativité des services déconcentrés
6. L’Insuffisance des programmes de renforcement des
capacités des élus
7. La Désertification
Tableau 23 : Analyse DAFO de la pertinence du diagnostic PCD / source PCD Commune Jerada.
Les conclusions qui ressortent des analyses font l’état des potentialités et
contraintes (voir encadré supra) et soulèvent également les perspectives de
développement qui se déclinent à plusieurs niveaux :
- Au niveau économique : la promotion et la diversification de l’économie,
ainsi que la mise en valeur des capacités et des ressources locales, et
l’intégration de la province dans le développement socioéconomique de la
région, ce qui contribuera certainement à relancer l'économie dans la
province.
- Au niveau de l’urbanisme et transport urbain : le diagnostic a souligné
que la politique de l’urbanisme constitue un des éléments majeurs pour
favoriser le dynamisme et l’attractivité du territoire de Jerada.
- Au niveau de l’environnement : Le diagnostic a permis de relever des
constats alarmants et a postulé les mesures à même de contribuer à la
rénovation de l’image de la ville, et la rendre plus attrayante, ce qui constitue
un défi sérieux pour les gestionnaires locaux, qui devront parier sur une ville
de « Jerada verte » comme logo pour la croissance et le développement de
cette ville.
- Au niveau de la gouvernance locale : le diagnostic a débouché sur la
nécessité de réorganiser et rénover l'administration locale sur la base de la
transparence, le rendement, l’efficacité et l’efficience.
- Au niveau des services sociaux et culturels : le diagnostic a souligné
notamment le renforcement et la bonne spatialisation d’équipements sociaux.
3. PPA et Gouvernance locale
170
Le PCD semble être fondé sur un diagnostic pertinent de la situation de la ville,
car après l’arrêt brusque de la société charbonnages du Maroc (CDM) et
l’absence d’un plan de reconversion fiable et progressif, les responsables
locaux se sont trouvés en situation de porte-à-faux et sont donc concernés par
mettre en place des scénarios de relance des secteurs socio-économiques de la
ville.
En conséquence, la recherche, dans un cadre participatif et de concertation et la
création de nouveaux créneaux économiques s’avère être, selon les conclusions
du diagnostic, d’une urgence et nécessité absolues, à fin d'absorber la main
d’œuvres en chômage, d'améliorer les conditions de vie de la population, et de
promouvoir les projets spatiaux qui contribueront au changement spatiale et
architecturale de la ville. Ce qui permettra, par conséquent, d'attirer plus
d'investissements et d'investisseurs.
Orientations générales à court, moyen et long termes :
Les orientations générales qui cadrent les actions varient selon le type de plan
ou action. Ainsi le programme de mise à niveau de la ville de Jerada s’est-t-il
reposé sur une analyse sommaire justifiant l’urgence de l’intervention. Le PCD
s’est distingué par la maturation de ses orientations. Ainsi, il y est postulé que
pour pouvoir réussir le développement de la ville, et remédier aux
conséquences de l’effondrement de son économie, et résorber les problèmes de
chômage il est d’une importance capitale de formuler une vision et fixer des
objectifs stratégiques. Un objectif général et des axes stratégiques ont été
définis et qui convergent vers la création de nouvelles activités
socioéconomiques, et la réhabilitation urbaine de la ville.
L’énoncé de la vision adoptée dans le cadre du PCD : « La ville de Jerada en
2016, va réorienter son ancien profil minier vers une nouvelle économie, axée
sur la création de nouveaux créneaux économiques, basés sur le développement
local avec un équilibre social et culturel, et une bonne condition de vie des
citoyens, en réordonnant les problèmes environnementaux de son entourage ».
3. PPA et Gouvernance locale
171
Les prévisions peuvent varier considérablement non seulement en fonction des
priorités, mais surtout en fonction des politiques sectorielles et de leurs
projections. Les actions de l’INDH et des associations s’inscrivent
généralement dans le cours terme. Les interventions sectorielles et ceux du
PCD s’inscrivent, quant à eux, dans le moyen terme.
Objectifs prévus :
Les objectifs fixés dans les actions (notamment programme de mise à niveau,
PCD, projets de l’INDH….) semblent répondre adéquatement aux besoins
diagnostiqués et s’inscrivent dans une démarche innovante : la planification
stratégique….
Le programme de mise à niveau de la ville de JERADA, quoique non basé sur
un diagnostic participatif, a mis en avant des objectifs ciblés en réponse aux
besoins manifestes et apparents et constitue donc les prémices de démarrage du
développement de la commune ; ceci avait l’avantage de préparer les processus
PCD.
Les objectifs prévus dans le PCD sont sous forme d’axes stratégiques définis
comme des domaines d’actions qui structurent les objectifs et les actions du
PCD. A chacun des axes est associé un objectif stratégique qui est décliné en
plusieurs objectifs opérationnels.
Les critères de choix des axes stratégiques et des projets ont été explicités.
Ainsi l’objectif d’élaboration des OMFF (DAFO) global a-t-il constitué un
exercice qui a permis de dégager les bases et le cadre théorique et des
propositions pour la réalisation des programmes, projets ou services dans les
six années prochaines.
- L’axe stratégique 1 : « Promouvoir l’emploi par l’encouragement et
l’incitation à la création des entreprises, des investissements, des coopératives
et encourager la promotion immobilière» : répond, en fait, au déficit que
connaît la ville en termes d’emploi (30,1%), conséquence directe de la crise
3. PPA et Gouvernance locale
172
économique générée par l’arrêt de l’industrie minière de la ville. La mise en
place d’une économie alternative à l’économie minière, doit se faire d’une
manière stratégique. En effet, cette nouvelle économie embryonnaire doit être
axée sur l’encouragement des petites et moyennes entreprises, et coopératives,
et la promotion immobilière. Ces petites actions contribueront à maintenir la
population sur place, et inciteront d’autres à y investir.
La formulation des projet a été entreprise suite aux choix du conseil communal,
et a pris en considération les projets en cours, ceux qui feront l’objet de
partenariat, et ceux dont la réalisation des partenariats est à concrétiser.
Certes, l’encouragement et l’incitation à la création des entreprises, n’est pas
une affaire du conseil municipal seul, les autres acteurs au niveau de la
province, de la région et au niveau national, doivent contribuer à cette action.
Sans doute le rôle des acteurs non gouvernementaux ne doit pas être négligé
dans cette opération de relance économique.
- L’axe stratégique 2 : «Améliorer les conditions de vie des citoyens à travers,
la bonne gouvernance, La scolarisation, l’accès aux services de la santé et aux
services socioculturelles et sportifs» : les services sociaux et la gouvernance
constituent, entre autres, un dispositif basique d’intégration dans le territoire. Cet axe
constitue un engagement de la municipalité, des services déconcentrés et la société
civile, dans la lutte contre l’abandon scolaire, la violence contre les femmes ;
l’amélioration des équipements de proximité, et la modernisation de l’administration
communale.
Ainsi cet axe constitue-t-il, un défi pour les acteurs locaux, puisque les objectifs
spécifiques de cet axe permettront l’émancipation des citoyens et leur procureront
un sentiment de biens être.
- L’axe stratégique 3 : «Développer la viabilité du périmètre urbain par
l’amélioration de l’infrastructure urbaine, voirie réseaux divers (VRD), l’espace vert,
3. PPA et Gouvernance locale
173
le transport urbain» : la formulation et le choix de cet axe, réside dans le déficit
qu’accuse le territoire en termes d’équipements d’infrastructures, de logements, et
les problèmes environnementaux. En effet, pour surmonter les conséquences
générées par l’absence d’une gestion territoriale intégrée entre la municipalité et l’ex
société charbonnages du Maroc, le PCD postule qu’il est primordiale de réaliser des
projets relatifs au développement de la viabilité dans le domaine de l’urbanisme et
de l’environnement ; des projets qui permettront de réconcilier le citoyen avec son
territoire. Le foncier constitue l’objectif de base, par le renforcement de l’assiette
foncière de la municipalité à travers l’acquisition de tous les terrains domaniaux ;
les problèmes d’ordres socioéconomiques, spatiaux, et environnementaux trouveront
un début de solution.
3. PPA et Gouvernance locale
174
Tableau 24 : Les projets programmés dans le PCD de la CU de Jerada.
Axes
Axes stratégiques Projets
Années - Montants en million de DH
2011 2012 2013 2014 2015 2016
Eco
no
mie
Promouvoir
l’emploi par
l’encouragement
et l’incitation à la
création des
entreprises,
des
investissements,
des coopératives et
encourager la
promotion
immobilière.
Construction d'un marché couvert à Jerada centre 2,5 2,5
Construction d'un marché couvert à Hassi Bellal 0,75 0,75
Création d'un institut de formation: énergies
renouvelable, génie environnement
20 20 20
Création d'un module de formation en fer forgé 0,25 0,25
Création d'un module de formation en tannerie,
fabrication de chaussures et sac en cuir
0,25 0,025
Extension de la zone industrielle 1,6 1,6 1,6
Acquisition et aménagement des ex magasin
CDM
2 2 2
Aménagement de l'ancien lavoir CDM en musée
minier
1 1
Amélioration des revenus des petits commerçants 0,5 0,5
Aménagement d'un espace pour l'économie social
solidaire
0,3
Amélioration des conditions de sauvegarde et de
protection des légumes, fruits et poissons
1 1
Total 3,55 27 25 24,625 1,6 1,6
Apport de la municipalité 1,98 8,675 7 6,995 0,32 0,32
Ser
vic
es s
oci
au
x …
Améliorer les
conditions de
vie des citoyens
à travers, la
bonne
gouvernance,
La
scolarisation,
Création d'une unité sanitaire publique
d'hémodialyse
4 3 3
Création d'un laboratoire d'hygiène publique 0,5 0,5
Construction d'un lycée 6 6
construction d'un complexe socio sportif: B 1,1 1,1 1,1
Acquisition de l'ancien centre d'estivage des ex CDM à
Saïdia
2,5
2,5
3. PPA et Gouvernance locale
175
l’accès aux
services de la
santé et aux
services
socioculturels et
sportifs
Construction d'une bibliothèque municipale 1 1
Construction de sept bibliothèques de proximité 0,7 0,7 0,7 0,7 0,7
Construction d'un espace de formation et d'animation
du tissu associatif
2,3 2,3 2,3
Construction d'un centre d'appui et de formation pour
les femmes en difficultés
0,3
Intégration de l'outil informatique à la municipalité de
Jerada
0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5
Total 1,9 12,3 15,2 8,6 5 2,2
Apport de la municipalité 0,705 2,25 2,99 1,94 1,16 0,6
Urb
an
ism
e et
en
vir
on
nem
ent
Développer la viabilité du
périmètre urbaine par
l’amélioration de
l’infrastructure
Urbaine, voirie réseaux
divers(VRD), l’espace vert,
le transport urbain…
Renforcement de l'assiette foncière par l'acquisition de
tous les terrains domaniaux
15 15 15 15 15
Prévention de la ville contre les inondations 4 2
Aménagement du lotissement Zerktouni 65 65
Aménagement de trois jardins publics 1,5 1,5
Aménagements des digues à terrils 24 23 23
Faire une étude du schéma directeur d'aménagement
urbain
0,45 0,45
Faire une étude du schéma de déplacement urbain 0,25 0,25
Faire une étude d'environnement 0,3 0,3
Aménagement d'un espace de repos et de loisirs 0,62 0,62
Total 5,5 42,8 39 38,7 80,62 80,62
Apport de la municipalité 3,05 7,51 5,5 5,44 3,31 3,31
3. PPA et Gouvernance
locale
176
Résultats attendus :
De manière générale, les projets s’efforcent de mettre en perspective, au
moins dans la formulation, les résultats attendus des activités et des projets
tels que déclinés dans les canevas standards. Aussi, les fiches/projets du
PCD fixent-elles les indicateurs de résultats pour chaque projet.
Les expériences de la convergence des objectifs entamée dans certains
projets (comme le programme de mise à niveau…) a facilité la traduction
opérationnelle des objectifs en actions coordonnées. Cela aiderait à identifier
systématiquement des résultats qui doivent être atteints sur le court terme, et
conditionnent l’atteinte des résultats ou objectifs des moyens et longs termes
tels qu’ils sont formulés dans le cadre des projets du PCD (voir tableau
supra).
La pertinence des actions par rapport aux résultats s’exprime de différentes
manières selon le secteur concerné. Le souci de distribuer les retombées des
projets, à différents niveaux des populations et de domaines d’intervention,
conduit à des situations où les résultats attendus apparaissent
surdimensionnés par rapport aux actions qui les supportent et les budgets qui
leur sont alloués.
Cela amène à un autre niveau d’analyse qui exige de renforcer la
prévisibilité pluriannuelle des moyens affectés, chose qui a constitué, avant
la PCD, un obstacle à la programmation et à la possibilité d’ajustement des
contraintes budgétaires.
3. PPA et Gouvernance
locale
177
3.2.5. Mise en œuvre du PCD : (Grille 3.2.5)
Le plan stratégique, comme nous avons évoqué, est fondé sur une
vision concertée entre le Conseil communal et les autres acteurs. Elle se
décline en objectifs (axes stratégiques) et actions à entreprendre.
3. PPA et Gouvernance locale
178
Tableau 25 : Projets intégrés au PCD et qui sont programmés à partir de 2011.
Axes Axes stratégiques :
Projets Nombre
Urbanisme et
environnement
Développer la viabilité du périmètre urbain par
l’amélioration de l’infrastructure urbaine, voirie
réseaux divers (VRD), l’espace vert, le transport
urbain
Prévention de la ville contre les inondations
2 projets
Aménagement de trois jardins publics.
Services sociaux
…
Améliorer les conditions de vie des citoyens à
travers la bonne gouvernance,
la scolarisation, l’accès aux services de la santé
et aux services socioculturels et sportifs
Création d’un complexe socio sportif de catégorie B.
3 projets
Construction d’un centre d’appui et de formation pour les
femmes en difficulté.
Intégration de l’outil informatique à la municipalité de Jerada
Economie
Promouvoir l’emploi par l’encouragement et
l’incitation à la création des entreprises, Des
investissements, des coopératives et encourager
la promotion immobilière
Construction d’un marché couvert à Jerada centre
4 projets Construction d’un marché couvert à Hassi Bellal
Eextension de la zone industrielle
Aménagement d’un espace pour l’économie social et solidaire
Total projets 9 Projets
Selon le PCD, les projets programmés pour l’année 2011 sur le territoire de la commune couvrent les trois
axes comme suit :
3. PPA et Gouvernance locale
179
Tableau 26 : Répartition des projets selon les axes stratégique du PCD de JERADA.
Axe
stratégique Axes stratégiques Projets
Nombre de
projets
Eco
no
mie
Promouvoir l’emploi par
l’encouragement
et l’incitation à la
création des entreprises,
des investissements, des
coopératives et
encourager la promotion
immobilière.
1. travaux de construction d'un marché couvert à Jerada centre.
11
2. travaux de construction d'un marché couvert à Hassi Bellal.
3. Création d'un institut spécialisé dans la formation dans les filières: génie environnement,
énergies renouvelables.
4. Création d'un module de formation en fer forgé
5. Création d'un module de formation en tannerie et fabrication des chaussures et sacs en cuirs.
6. Extension de la zone industrielle
7. Acquisition de l'ex magasin des CDM
8. Création d’un musée minier.
9. Amélioration des revenus des petits commerçants.
10. Aménagement d'un espace pour l'économie sociale solidaire.
11. Création d'une chambre froide pour le conditionnement des poissons, légumes et fruits frais
Ser
vic
es s
oci
aux
Améliorer les conditions
de vie des citoyens à
travers, la bonne
gouvernance, la
scolarisation, l’accès aux
services de la santé et aux
services socioculturelles
et sportifs
1. Création d'une unité sanitaire publique d'hémodialyse.
9
2. Création d'un laboratoire hygiène public.
3. Construction d'un lycée à Jerada centre
4. Construction d'un complexe socio sportif : catégorie B
5. Encouragement de la culture pour tous, par la construction d'une bibliothèque
municipale.
6. Construction de sept bibliothèques de proximité.
7. Construction d'un espace pour la formation et d'animation du tissu associatif.
8. Construction d'un centre d'appui, d'écoute et de formation pour les femmes en
difficultés.
9. Intégration de l'outil informatique à la municipalité de Jerada.
3. PPA et Gouvernance locale
180
Urb
anis
me
et
env
iron
nem
ent
Développer la viabilité du
périmètre urbaine par
l’amélioration de
l’infrastructure
Urbaine, voirie réseaux
divers(VRD), l’espace vert,
le transport urbain…
1. renfoncement de l'assiette foncière municipale par l'acquisition de tous les terrains
domaniaux.
2. Prévenir la ville contre les inondations par l’aménagement de deux oueds.
3. Aménagement du lotissement Zerktouni.
4. Aménagement de trois jardins publics.
5. Aménagement des digues à terrils.
6. Faire une étude d'un schéma directeur d'aménagement urbain.
7. Faire une étude d'un schéma de déplacement urbain.
8. Faire une étude d'environnement.
9. Aménagement d'un espace de repos et de loisirs.
9
Total 29
Remarque capitale : en consultant la programmation de 2011, les actions et projets décidés lors de la session de février
2011, il ressort que le Conseil Communal n’a pas pris en considération les actions et projets du PCD dans sa
programmation concernant l’excédent budgétaire estimé à 10.248.430,71 DH. Le tableau suivant renseigne sur les
actions programmées avec des remarques.
3. PPA et Gouvernance locale
181
Tableau 27 : Programmation communales des projets – actions pour 2011.
N Action Montant (DH) Remarques 1 Etudes et suivi 40.000,00 Ces études ne sont pas spécifiées
Le PCD prévoit la réalisation d’études relatives aux : schéma directeur
d’aménagement urbain, la situation de l’environnement à Jerada, schéma
directeur du transport urbain…
Le montant alloué n’est pas suffisant…
2 Travaux d’aménagement de la salle des fêtes 80.000,00 Ne figure pas dans le PCD
3 Travaux de restauration du local de la commune 60.000,00 Ne figure pas dans le PCD
4 Achat de petites voitures 200.000,00 Ne figure pas dans le PCD
5 Achat de camion pour transport des déchets
ménagers
540.000,00 Ne figure pas dans le PCD
6 Achats de photocopieurs 50.000,00 Ne figure pas dans le PCD
7 Achat de matériel technique 50.000,00 Le matériel n’est pas spécifié
8 Achat de matériel informatique 206.430,00 Le projet du PCD « Intégration de l’outil informatique à la municipalité de
Jerada » d’un montant de 3.000.000,00 DH (25% apport de la Commune)
vise la modernisation de l’administration communale.
9 Achat de banderoles, drapeaux nationaux,
barrières (remparts) et matériel pour fêtes
420.000,00 Ne figure pas dans le PCD
10 Achat d’une estrade (plateforme) 280.000,00 Ne figure pas dans le PCD
11 Equipment du camion de transport des viandes
par le réfrigérateur
200.000,00 Ne figure pas dans le PCD
12 Etudes et suivi des travaux de la construction de
stades sportifs de foot bal
100.000,00 Le projet du PCD « Création d’un complexe socio sportif de catégorie B. »
et d’un budget de 3.300.000,00
13 Construction de stades sportifs de foot 1.400.000,00 Le projet du PCD « Création d’un complexe socio sportif de catégorie B. »
et d’un budget de 3.300.000,00
14 Achat de matériel sportif 100.000,00 Le projet du PCD « Création d’un complexe socio sportif de catégorie B. »
et d’un budget de 3.300.000,00
15 Achat d’une ambulance 300.000,00 Ne figure pas dans le PCD
16 Achat d’un véhicule pour funérailles (transport
des morts)
350.000,00 Ne figure pas dans le PCD
17 Etude et suivi relatifs aux travaux de
construction des salles polyvalents
60.000,00 Dans le PCD figurent les deux projets suivants : 1- « Construction d'un
espace de formation et d'animation du tissu associatif » ; construction d'un
montant de 7.000.000,00 de Dh. 2- « Centre d'appui et de formation pour les
femmes en difficultés » de 300.000,00 Dh
3. PPA et Gouvernance locale
182
18 Travaux de construction des salles polyvalents 840.000,00 Dans le PCD figurent les deux projets suivants : 1- « Construction d'un
espace de formation et d'animation du tissu associatif » ; construction d'un
montant de 7.000.000,00 de Dh. (Apport de la commune 20%. 2- « Centre
d'appui et de formation pour les femmes en difficultés » de 300.000,00 Dh
(apport de la Commune 10%)
19 Pavage des ruelles de la ville 1.100.000,00 Ne figure pas dans le PCD
20 Achat et installation des réducteurs de la
consommation de l’énergie électrique
300.000,00 Ne figure pas dans le PCD
21 Construction de canaux d’assainissement 1.450.000,00 Ne figure pas dans le PCD
22 Aménagement de la place du marché (Souk
Assabt)
500.000,00 Ne figure pas dans le PCD
23 Tranches de contribution dans le programme
informatique au Conseil provincial
22.000,00 Ne figure pas dans le PCD
24 Tranches pour l’Association islamique de
bienfaisance de Jerada
800.000,00 Ne figure pas dans le PCD
TOTAL 10.248.430,71 Le montant constitue l’excédent de 2010
3. PPA et Gouvernance locale
183
L’application du PCD soulèvent donc un ensemble de questions en rapport avec :
- Le degré d’appropriation de la démarche PCD y compris la phase de mise en
œuvre ;
- La relation avec la tutelle autorité traditionnellement « donateur des ordres »
(validation) ;
- Capacité des élus à assumer les conséquences de cette phase transitoire de
planification dans la vie de la commune…
3.2.6. Suivi, contrôle et évaluation (Grille 3.2.6.)
Au sujet des modalités de contrôle, suivi et évaluation on relève chez les
différents acteurs un manque d’application systématique et général de dispositifs
formalisés de suivi – évaluation des actions très utiles pour s’assurer de leur
bonne trajectoire et pour analyser les causes des écarts et prendre les décisions
adéquates d’ajustement.
Si les services d’Etat déclarent recourir en interne à ce dispositif en réponse à la
hiérarchie, la question pour la commune et les associations n’est pas évidente.
Cela rend vital, pour ces dernières, l’introduction de telles pratiques à travers
des outils et techniques de suivi -évaluations permanentes des actions au regard
des impératifs de la convergence.
En effet, le processus de convergence se développe au fur et à mesure des
apprentissages déduits des processus de partage en matière de conduite des
actions et de leur évaluation
Synthèse :
La dynamique du PCD qui s’inscrit dans la stratégie développée par la DGCL en
direction des collectivités locales dans le cadre de la vision « La Commune à
3. PPA et Gouvernance locale
184
l’horizon 2015 », a permis à la commune de Jerada de renforcer essentiellement
ses capacités de planification, de gestion et d’exercice de la maîtrise d’ouvrage
des collectivités locales. A cet effet, le processus a porté notamment sur les
priorités du territoire en se basant sur un diagnostic de la situation actuelle et des
perspectives futures, il a défini les objectifs de développement selon les priorités
du territoire identifiées qui portent sur : le développement de la viabilité du
périmètre urbaine par l’amélioration de l’infrastructure urbaine, l’amélioration
des conditions de vie des citoyens à travers, la bonne gouvernance, la
scolarisation, l’accès aux services de la santé et aux services socioculturelles et
sportifs, et la promotion de l’emploi par l’encouragement et l’incitation à la
création des entreprises, des investissements, des coopératives et encourager la
promotion immobilière.
3.2.7. Conclusion sur la dynamique du PCD:
Le PCD a participé pertinemment à l’émergence des pratiques impulsant la
convergence et cherchant à mutualiser les efforts de différents acteurs. De même, il a
favorisé la diffusion, parmi les acteurs, des outils méthodologiques adaptés et basés
sur les principes et techniques du diagnostic participatif. Le pilotage du processus
PCD avec l’appui de ART GOLD-PNUD, CIREM..., a favorisé l’ouverture de la
commune sur la coopération internationale, avec les avantages comparatifs qu’elle
entraine, et a contribué à l’identification d’un horizon de travail qui dresse des
repères sur le court, moyen et long terme.
En somme, l’expérience vécue par rapport à ce processus de l’élaboration du PCD,
s’est caractérisée par sa richesse en termes d’approches, de mobilisation d’acteurs,
3. PPA et Gouvernance locale
185
de participation et a donné lieu à la production de plusieurs documents et produits
(document du PCD, SIC…).
Nonobstant, l’évaluation du processus de l’élaboration du PCD tel qu’il a été
conduit permet de dégager quelques aspects de faiblesse :
- La présence de la femme reste dans tous les cas au-deçà des attentes ;
- L’incertitude quant à l’intégration du genre (équité de genre) comme
dimension transversale dans les projets du PCD.
- Malgré la présence d’une vision partagée pour l’ensemble du territoire de la
commune, la cohérence interne des projets n’est pas claire ;
- Il semble, au regard de l’ampleur des défis auquel la commune doit faire
face, que les actions (les projets) du PCD telles que déclinées risquent de ne
pas apporter les réponses pertinentes ;
- Le retard « non justifié » de la mise en œuvre du PCD ;
- Le risque de ne pas pouvoir capitaliser sur les acquis de l’expérience de
planification et de s’approprier judicieusement la démarche à travers la
consolidation des compétences des équipes formées, notamment au niveau
de la commune.
- La diffusion du PCD ne fait pas l’objet d’une stratégie de marketing du
territoire.
- Risque de voir les initiatives de coopération et les synergies créées ne pas
aboutir à favoriser la convergence territorial.
- Difficultés liées au processus participatifs du côté des associations :
faiblesse au niveau de la culture de participation, scepticisme initial à
l’égard de la volonté communale, la crainte que la participation ne soit
qu’une pratique de façade, la faiblesse de la capacité propositionnelle des
associations, participation conditionnée par la présentation de propositions,
3. PPA et Gouvernance locale
186
ce qui suppose d’emblée une maitrise suffisante de traitement des
dossiers…
- Difficultés du côté des institutions : manque de la coordination interne,
absence de contrôle des flux externes, changement et diversités des
rythmes d’actions.
3.3. PPA et promotion féminine : le point de vue des femmes (Grille 3.3.)
La promotion féminine constitue un des piliers fondateurs du développement
humain. Dans la commune de Jerada, des initiatives ont été mises en place dans
ce sens que ce soit à travers l’INDH ou d’autres PPA, cependant leur envergure
et impact demeurent déficitaires face aux défis qui se présentent localement en la
matière.
3.3.1. Situation socioéconomique des femmes
Après la fermeture des mines en 2001, la ville de Jerada est entrée depuis moins
d’une décennie dans une tentative de reconversion de son économie afin de lutter
contre le marasme social qui s’y est installé. Néanmoins, ce processus de longue
haleine reste tributaire de la capacité des pouvoirs publics à assurer une
réorientation de l'activité mono-sectorielle basée autrefois sur l’exploitation des
mines de Jerada, vers une économie diversifiée. Il est prévu que les actions de
développement qui ciblent la ville soient orientées vers l’agriculture, l’industrie,
les infrastructures de base et le tourisme.
Dans ce contexte socioéconomique particulier, comment se présente la situation
socioéconomique des femmes ?
Selon le dernier RGPH mené au Maroc en 2004 (HCP, 2011), la population de la
municipalité de Jerada est majoritairement féminine. En effet, les femmes
représentent 53,3% de la population totale.
3. PPA et Gouvernance locale
187
Le taux brut d’activité est de 8,9% chez les femmes (il est de 25,3% chez les
hommes).
Bien que la population féminine soit majoritairement en âge de reproduction, le
niveau de fécondité (nombre moyen d’enfants par femme) est passé de 3,67
enfants par femme en 1994, à 2 enfants par femme en 2004. Comparé au niveau
national qui est l’ordre de 2,5 enfants en moyenne par femme, ce niveau qui se
situe au niveau de remplacement est assez faible et s’expliquerait par deux
hypothèses : une prise de conscience de la part des couples et notamment des
femmes de la nécessité de faire moins d’enfants étant donné leur coût élevé ou
pour des raisons de santé reproductive des femmes, ou le recul de l’âge au
mariage des hommes et des femmes20
. Dans les deux cas, le contexte
socioéconomique difficile pourrait être un facteur déterminant.
Les femmes disposent de trois foyers féminins où elles reçoivent des cours
d’alphabétisation et apprennent des métiers artisanaux traditionnellement
féminins (couture, broderie,…) et six garderies d’enfants. Bien que ces espaces
restent assez confinés, non ouverts à leur environnement socioculturel et
véhiculant une image traditionnelle des compétences des femmes (rôle
reproductif), ils ont le mérite de répondre à certains de leurs besoins quotidiens.
Il existe à Jerada un internat pour les inscrits à l’enseignement collégial : d’une
capacité de 120 places, l’établissement accueille 60 filles. Cet état de fait montre
l’effort déployé dans le sens de la lutte contre l’abandon scolaire notamment des
filles.
Le taux de représentation des femmes au sein du conseil communal reste faible
atteignant 13%.
L’approche genre n’est pas absente dans la politique locale. Ainsi, et parce que
nombreuses sont les femmes qui souffrent de la violence physique ou
psychologique, et qui ne trouvent aucun endroit où elles sont écoutées et
soutenues, la municipalité de Jerada, en partenariat avec le Ministère du
20 L’âge au 1
er mariage chez les femmes en 1994 était de 26 ans, alors qu’en 2004 il est de l’ordre de 27,7 ans.
3. PPA et Gouvernance locale
188
Développement Social de la Famille et de la Solidarité21
et l’association
Attadamone, a programmé l’aménagement d’un local destiné à l’encadrement et
à l’aide des femmes en difficultés22
. Cette action s’insère dans le 2ème axe
stratégique du PCD à savoir « Améliorer les conditions de vie des citoyens à
travers la bonne gouvernance, la scolarisation, l'accès aux services de santé et
aux services socioculturelles et sportifs ». La construction de ce « centre d'aide,
d'écoute et de formation pour les femmes en difficultés » coûtera 0,3 million de
Dh dont 90% seront financés par ledit Ministère et l’association. Les 10%
restants seront financés par la commune. Il est prévu dans le PCD Jerada que la
réalisation soit achevée en 2011.
D’autres actions spécifiques aux femmes sont mises en place comme le
« Guichet Femmes » et la création de coopératives féminines destinées au
renforcement des capacités des femmes et leur autonomisation socioéconomique.
Toutefois, l’approche genre reste davantage centrée sur les actions spécifiques
aux femmes permettant de réduire un peu les écarts de genre existants, que sur
les programmes de développement où les préoccupations des hommes et des
femmes sont prises en compte et où les retombées positives sont partagées de
manière équitables entre les deux catégories sociales.
3.3.2. Guichet Femmes : un service de proximité pour les femmes
La prise de conscience de l’importance de l’autonomisation des femmes à Jerada
et le renforcement de leur participation socioéconomique et politique s’est
concrétisée par la mise en place du projet « Guichet Femmes » de la Région de
l’Oriental. Cette initiative prometteuse pour l’autonomisation féminine se veut
un service de proximité en faveur des femmes.
21
Délégation de l’Entraide Nationale à Jerada 22
D’après le PCD de la municipalité de Jerada, il s’agit principalement des mères célibataires du quartier
Annahda.
3. PPA et Gouvernance locale
189
- Le projet a été conçu en réponse aux lignes directrices en appui à la
« Stratégie de la Région de l’Oriental pour la Coopération Internationale et
Décentralisée » élaborée par les GTP23
et le GTR24
.
- L’idée de cette initiative s’inscrit en continuité avec l’expérience de terrain
des associations Ain El Ghazal 2000 et Coopération et Développement
(CODEV) dans la création de services de proximité pour les femmes localement.
- Le « Guichet Femmes» vise, d’un côté la mise en place d’un réseau des
services locaux en faveur des femmes, et d’autre part la facilitation de l’accès
des femmes à ces services pour améliorer leurs conditions de vie et favoriser leur
participation, de façon égalitaire et équitable, dans le processus du
développement local. Le guichet propose une orientation juridique, sociale ou
professionnelle en fonction des besoins de la personne. Il vise à favoriser
l'autonomisation de la femme.
- Ce projet, créé dans le cadre du programme ART-GOLD Maroc par
l’association Ain El Ghazal 2000 en partenariat avec ART-Gold, est opérationnel
depuis 2008 d’abord dans la préfecture Oujda-Angad avant d’être étendu aux
provinces de Berkane, Taourirt, Bouarfa et en 2009 à Jerada dans un partenariat
entre Ain El Ghazal 2000 et d’autres associations comme CODEV.
- Les partenaires nationaux et internationaux sont : le FAMSI (Fonds Andalous
des Municipalités pour la Solidarité Internationale), la province de Huelva, la
province de Sevilla, la province de Florence, la province de Como, la Région de
Toscane, le FNUAP, ART AECID, la Coopération Italienne, les provinces de
Taourirt, de Berkane, de Jerada et de Figuig, la Délégation de l’Entraide
Nationale, Association Ain El Ghazal 200, Association CODEV,…
- Le projet « Guichet Femmes » de Jerada a pu faire adhérer 1000 femmes.
- Plusieurs projets en faveur des femmes ont été initiés par ce guichet, on peut
citer notamment :
- Initiation et développement de l’entreprenariat féminin à travers la création
de coopérative : Le projet « Production du couscous et dérivés du blé dur »
23
Groupe de Travail Provincial 24
Groupe de Travail Régional
3. PPA et Gouvernance locale
190
mis en place par la coopérative féminine Badail (Alternatives) composée de 7
femmes en partenariat avec l’INDH, l’ADS et l’ADO. La coopérative a signé
un contrat avec Maroc-Taswik (ancien Office de commercialisation et des
exportations) pour la commercialisation des produits et reçu une commande
de la part de Morocco-Mall (attente de la signature de la convention). Le
projet souffre cependant encore du problème de commercialisation, de la
cherté des matières premières et dela non adaptation de la méthode de séchage
de blé.
- Orientation : 550 femmes ont été orientées soit vers l’insertion dans le marché
du travail soit vers la formation.
- Insertion directe dans le marché de l’emploi : 107 femmes insérées dans le
travail en 2011.
- Formation : il est prévu une formation pour 23 femmes en 2012 en art
culinaire et restauration, avec la perspective de créer une AGR dans le
domaine.
Les réalisations dudit guichet depuis sa création sont récapitulées dans le tableau
suivant :
Tableau 28 : Réalisations du guichet Femme depuis sa création.
Actions du Guichet 2009 2010 2011
Orientation (Nombre de bénéficiaires orientées
soit vers l’insertion, soit vers la formation)
171 449 550
Insertion (Nombre des bénéficiaires insérées dans
l’emploi direct)
50 128 107
Auto-emploi (Nombre de bénéficiaires ayant
créés soit des AGR, soir des coopératives)
44 59 42
Cependant, un des problèmes majeurs rencontré par le guichet femmes demeure
sa non institutionnalisation encore malgré son importance et intérêt dans le
renforcement des capacités des femmes, leur orientation et insertion
3. PPA et Gouvernance locale
191
socioéconomique, qui sont pourtant de véritables leviers nécessaires à la création
d’un leadership féminin d’envergure.
3.3.3. Perception des femmes à l’égard des PPA :
Exemple de la coopérative féminine Al Wafae :
L’expérience de la coopérative féminine Al Wafae en tant que groupement de
femmes et porteuses potentielles de projets de développement permet de mettre
en lumière les forces/opportunités et les faiblesses/menaces vécues dans son
parcours.
Une des forces majeures de la coopérative féminine Al Wafae et qui impactent
manifestement tout projet dont elle est, ou peut être porteuse, c’est sa proximité
avec l’UNFM25
. Cette association, qui existe au Maroc depuis 1969, joue un rôle
fondamental dans l’encadrement des femmes, dans l’appui des initiatives
féminines et constitue une force de propositions pour les femmes.
Dès l’avènement de l’INDH en 2005, la coopérative Al Wafae s’est engagée
dans la conception d’un projet sur « la confection d’uniformes scolaires »,
bénéficiant de ce climat de changement positif et reposant sur l’appui de
l’UNFM. La participation de plusieurs acteurs devait donner une certaine
envergure à ce projet et lui permettre de réussir et peut-être d’être pérenne ; les
acteurs et leur participation sont définit dans le tableau suivant :
Partenaires Type de participation
1 Municipalité Le local
25
Union Nationale des Femmes du Maroc
3. PPA et Gouvernance locale
192
2 UNFM Encadrement et curricula (depuis la production jusqu’à la
commercialisation) et financement pour le démarrage du projet
3 Entraide Nationale Machines, matériels et maintenance
4 ADS Financement des matières premières
5 Education Nationale Ecoulement des uniformes auprès de familles d’élèves.
6 ODECO Réalisation de l’étude de faisabilité en tant que responsable des
coopératives
7 INDH Financement d’une partie du coût total estimé à 260000,00 dh.
8 Association Amal Tendrara26
Financement de la part de 30% exigée par l’INDH
9 Coopérative Al Wafae Savoir-faire, main d’œuvre, matières premières et autres frais pour la
confection et la commercialisation des uniformes et remboursement de
l’Association Amal Tendrara sur 3 ans
Tableau 29 : Exemple de partenariat en faveur d'une coopérative dans la CU de Jerada.
Cependant, malgré les espoirs suscités par l’INDH et la participation de plusieurs
secteurs, le projet a été refusé par le CLDH pour raison de décalage entre coûts
réels et coûts estimés27
. Cela n’a pas dissuadé pour autant les femmes à donner
suite à leur projet. Sur leurs fonds propres et l’aide financière apportée par
l’UNFM et des bienfaiteurs, ainsi que l’encadrement technique apporté par
l’UNFM, les femmes ont pu en effet mettre en œuvre leur idée.
La collaboration entre l’UNFM et Al Wafae a permis aux femmes de prendre
conscience que les besoins immédiats sont importants mais la recherche de
réponses à ces besoins à travers la sollicitation et le port de projets de
développement ne doit pas les détourner de se focaliser sur leurs intérêts
stratégiques, seul moyen à leurs yeux de pouvoir décider et négocier leurs
décisions avec les autres acteurs. Le leadership féminin porté par l’UNFM,
même s’il n’est pas de grande envergure, a créé chez les femmes une prise de
conscience en tant que sujets de droits et en tant qu’actrices de développement.
L’accès à la gestion des affaires publiques et aux sphères de pouvoir et de prise
de décisions est intégrée comme un moyen majeur pour pouvoir arriver à
imposer leur vision des choses et appuyer les projets qu’elles veulent mettre en
œuvre.
26
Association régionale 27
L’étude de faisabilité a procédé à l’intégration des salaires des membres dans les coûts du projet, ce qui est
contraire aux procédures de l’INDH
3. PPA et Gouvernance locale
193
Dans ce processus entamé depuis quelques années, le renforcement des capacités
des femmes par la sensibilisation et la formation joue le rôle de catalyseur. Par
exemple, suite à la formation offerte aux femmes en 2011 sur « l’appui aux
femmes dans le domaine politique », celles-ci affichent clairement leur volonté
de s’affranchir de la mentalité de l’assistanat, de s’émanciper de l’emprise du
conservatisme local à l’égard des femmes et de s’allier et de collaborer ensemble
pour devenir des actrices de développement à part entière, comme en témoigne
cette résolution qu’elles ont prise : agir pour faire élire la présidente de l’UNFM,
actuellement vice-présidente communale, lors des législatives de 2011,
considérant que la présence d’une femme de leur localité au sein du parlement,
instance de représentation nationale, fera entendre leur voix. Ce pari a été réussi.
Cependant, les liens étroits avec l’UNFM n’apportent pas que des avantages à la
coopérative. En effet, cela lui confère une « coloration politique » qui ne plait
pas toujours aux autres acteurs de développement locaux, selon les dires des
femmes interviewées. Les femmes en sont convaincues et pensent que le choix
des projets dans le cadre de l’INDH obéit davantage à des règles politiques,
même si le montage selon les normes INDH reste important.
De plus, on peut souligner plusieurs difficultés qui ont entaché la conception et
la mise en œuvre du projet et remettent en question la réussite de la
convergence.
Certaines de ces lacunes concernent les femmes elles-mêmes :
La faible capacité à concevoir, à mettre en œuvre et à assurer un S&E d’un projet dont
une des conséquences majeures reste l’incapacité des femmes à vendre leur stock
d’uniformes en l’absence d’une étude du contexte économique et social, notamment
local et régional, qui permettra d’identifier les réseaux de commercialisation ;
Le faible niveau d’instruction ;
L’attachement à œuvrer et à s’investir dans un créneau purement traditionnel et
féminin : celui de la confection ;
3. PPA et Gouvernance locale
194
La non-ouverture de la coopérative sur son environnement social et économique : les
activités menées par les femmes restent entre femmes et demeurent confinées à
l’espace du foyer féminin ;
La méfiance à l’égard des autres acteurs notamment les autorités…
D’autres sont liés aux partenaires de la coopérative :
Le désengagement des partenaires : c’est le cas de l’Education Nationale qui n’a pas
pu remplir ses engagements quant à la commercialisation des uniformes scolaires ;
L’inadaptation de l’étude de faisabilité du projet élaborée par l’ODECO aux normes
de l’INDH ;
L’inadaptation et la complexité des procédures de l’INDH ;
Le faible pouvoir d’achat des familles des écoliers et écolières au niveau local qui a eu
pour conséquence un stock resté invendu. Ce qui pose la question de l’évaluation des
prix des produits confectionnées et leur adaptation aux profils socioéconomiques des
ménages locaux.
A cela, s’ajoute un contexte socioculturel local plus enclin au conservatisme à
l’égard des femmes et à leur visibilité et insertion dans l’économie locale. Les
femmes pensent en effet que la mentalité locale demeure patriarcale, réticente à
ce que les femmes deviennent des citoyennes à part entière avec des droits et des
obligations, d’autant plus exacerbée que les femmes échouent ou piétinent dans
les projets qu’elles entreprennent.
Bien que l’expérience de la coopérative féminine Al Wafae ne puisse être
généralisable à l’ensemble des coopératives féminines existant à Jerada :
elle renseigne sur la difficulté à mettre en place des actions de développement capables de
répondre aux besoins immédiats mais aussi aux intérêts stratégiques des femmes ;
elle met en exergue les difficultés rencontrées par les femmes dans la concrétisation des
projets qu’elles portent ;
elle pose fortement la question de la prise en compte de l’approche genre (tant de manière
transversale qu’à travers les actions spécifiques) et en conséquence de la gouvernance
locale et de la convergence territoriale de l’action de développement humain.
En résumé, les projets de développement au niveau de la municipalité de Jerada
peuvent compter sur un leadership féminin qui s’affirme de plus en plus et qui
agit, au-delà des besoins immédiats des femmes, en privilégiant l’intérêt
3. PPA et Gouvernance locale
195
stratégique des femmes. Il y a également cette volonté affichée des femmes à
apprendre, à renforcer leurs capacités et à s’en sortir par elles-mêmes en
s’alliant.
Cependant, les faibles capacités des femmes à concevoir, à gérer et à évaluer les
projets de développement dont elles sont porteuses pour cause d’analphabétisme,
conjuguées aux désengagements de certains partenaires et au conservatisme de la
société locale à l’égard des femmes constituent de véritables entraves à la
réussite des projets.
3.4. PPA de dimensions provinciale et régionale et gouvernance locale :
La question de l’articulation entre communes et autres échelles territoriales est
fondamentale pour comprendre et faire progresser la gouvernance et la
convergence territoriales. Cette question mérite d’être traitée non seulement par
rapport à plusieurs services étatiques ayant des attributions provinciales et
régionales, mais parce que la nature des PPA impose souvent de tenir compte
d’espaces transcendant les limites administratives des collectivités locales.
Le fait de traiter de ces PPA à dimensions régionales permet à la fois d’élargir et
d’approfondir l’analyse de la convergence territoriale en termes d’acteurs, de
contraintes et de potentialités de convergence.
D’abord, et comme nous l’avons vu, l’étude du cadre naturel de l’espace
restreint de la ville de Jerada ne peut en aucun cas renseigner judicieusement sur
les atouts et contraintes du développement de la ville si le champ de l’étude
n’englobe pas le territoire en question dans ses dimensions provinciales et
régionales. Sans cela, il est difficile, voire impossible, de comprendre la portée
des influences et interactions des éléments en place sans mettre en perspective le
jeu différentes dimensions territoriales.
L’imbrication des éléments est édifiante à Jerada quand il s’agit par exemple
de parler des infrastructures régionales, notamment de transport (route, voie
ferrée), des programmes PAGER et PERG, de la mobilisation des ressources en
eau, des écoles communautaires, de la question énergétique, etc.
Par ailleurs, le Schéma de Développement et d’Aménagement Régional
(SDAR) de l’oriental de 2003 a cherché à mettre en œuvre des programmes
3. PPA et Gouvernance locale
196
susceptibles d’apporter des réponses à la situation de crise engendrée par la
fermeture des mines. Plusieurs axes ont été visés ; les plus importants en sont :
le réaménagement urbain et la réhabilitation de l’environnement, le renforcement
et la diversification du secteur industriel, la création d’industries nouvelles, la
modernisation de l’élevage, la promotion du tourisme, la consolidation des
équipements sociaux et le renforcement des activités artisanale. La promotion et
la diversification de l’économie de la ville de Jerada, ainsi que la mise en valeur
de ses capacités et ressources locales participerait à diminuer les disparités
économiques au niveau de la province.
La région de l’Oriental retient l’attention des pouvoirs publics qui multiplient
les actions pour booster la région en la faisant bénéficier des programmes de
développement nationaux. La ville de Jerada récolte directement ou
indirectement les fruits d’une telle politique. Aussi, fut-elle, dès 1994, promue
chef-lieu de la province qui porte son nom et fût intégrée également dans le
vaste programme de développement des provinces du nord.
3.4.1. Plan de Développement de la Région de l’Oriental
Le plan stratégique de développement régional, va créer du sens pour
l’ensemble des acteurs de la région, condition préalable pour une synergie
régionale convergente. Ce document, une fois finalisé, va assurer une meilleure
visibilité pour tous les acteurs et servira comme référence à la planification
stratégique aux échelles provinciale et communale.
3.4.2. PPA pilotés par l’ADS :
A- Programme de tourisme dans la région de l’Oriental :
Ce programme régional a pour but de mettre en place un circuit rural et
écologique et ce dans le cadre de la stratégie nationale visant l’identification et
la valorisation des produits touristiques « niches » de l’oriental. Ce programme
s’inscrit également dans la cadre du projet ART GOLD - PNUD qui a retenu la
région de l’Oriental comme région pilote et le tourisme rural comme levier de
développement de la région.
3. PPA et Gouvernance locale
197
B- Programme de lutte contre la déscolarisation à Jerada :
Ce projet dont l’objectif principal est de lutter contre la déperdition scolaire et
assurer la réussite scolaire des élèves est actuellement mis en œuvre sur le
territoire de la commune de GENFOUDA en tant que projet pilote, mais il traite
d’un problème qui concerne les autres communes de la province. Il s’agit donc
d’un programme qui, une fois expérimenté, doit être étendu à l’ensemble des
communes de la province, voire même de la région.
3.4.3. Programmes Charbonnages Du Maroc et accord social :
Les Charbonnages du Maroc (CDM) constituaient, à plus d’un titre, le cœur
battant de la ville de Jerada, car plusieurs programmes ont été proposés, conduits
et pilotés par les CDM. Aussi, est-il communément admis de parler de la ville de
Jerada comme "création" des CDM. Outre le volet de l’exploitation minière et
toute la chaine qui en dérivait, les CDM étaient, par exemple, le grand promoteur
de l’habitat avec 3358 logements, chiffre qui constitue pratiquement la moitié du
parc du logement à Jerada.
Des équipements scolaires, sanitaires et culturels, ainsi que des équipements de
base (réseau eau potable et électricité) étaient également gérés par les CDM et la
population à Jerada semblait, somme toute, s’accommoder de cette situation,
car les CDM jouaient quasiment le rôle d’un véritable conseil communal…
Accord Social :
Après épuisement du charbon et apparition des premiers symptômes d’une
véritable et profonde crise à Jerada, un accord social a été signé le 17/02/1998
entre l’Etat, les partenaires sociaux (CDT28
, UGMT29
, UMT30
) et les CDM (voir
document en annexe). Les closes importantes de cet accord consistaient entre
autres à :
- Procéder à la fermeture graduelle de la mine jusqu’en 2001 ;
- Négociation du départ du personnel ;
28
CDT : Confédération démocratique du travail 29
UGTM : Union générale des travailleurs au Maroc 30
UMT : Union marocaine du travail
3. PPA et Gouvernance locale
198
- Départ concernant le personnel souffrant d’une Incapacité Physique
Permanente (IPP).
o Autres le volet des indemnisations, d’autres mesures
d’accompagnement ont été envisagées ; il s’agissait de plusieurs
secteurs, dont la formation, l’habitat, la santé, la création d’activités, les
caisses sociales… (pour plus de détails voir document afférent en
annexe).
Quoi qu’il en soit, et mise à part la pertinence des solutions préconisées, l’accord
social constituait un premier exercice de concertation entre plusieurs partenaires
et permettait donc de mettre en place les prémices d’un processus de
convergence qui, malheureusement, s’essouffla rapidement au lendemain de la
signature de cet accord social.
3.4.4. Programmes du plan de développement économique et social (1997)
Le processus de concertation autour de la problématique épineuse de la
reconversion économique de la ville de Jerada et de l’accompagnement social de
sa population constituait, au fait, un premier exercice important à prendre en
considération et en évaluer les retombées. C’est pour la première fois à Jerada où
plusieurs acteurs se sont penchés sur la mise en place d’un plan de
développement économique et social. Deux sous commissions virent le jour, la
première « sociale » constituée du Ministère de l’énergie et des mines, du
transport, de la marine marchande et du tourisme, d’un côté, et des responsables
de la société CDM, et des syndicats UMT, CDT et UGTM ; la deuxième sous-
commission « économique » fut composée des ministères de l’agriculture, de
l’équipement et de l’environnement. Le but était de présenter une vision globale
et intégrée du développement de la province de Jerada.
La figure et tableau ci-après présentent une vue d’ensemble du budget et des
différents programmes avancés par les responsables d’alors comme étant un
véritable plan de développement économique et social à même de jeter les
bases, au lendemain de la fermeture des mines, d’une tentative de reconversion
de la commune urbaine de Jerada.
Trois scénarios ont été déclinés par la commission interministérielle instituée le
21/05/1997 à cette fin sous l’impulsion du premier ministre d’alors, Mr.
3. PPA et Gouvernance locale
199
Abdellatif Filali. Les travaux de cette commission ont été présidés par le
ministère des travaux publics.
Le scénario retenu ambitionnait de mettre en place un plan de développement
approprié et progressif jusqu’à la fermeture définitif des mines en 2001.
Figure 23 : Budjet estimé (1677 millions de Dirhams) pour la réalisation du plan de développment économique et social de la ville de Jerada du 1997.
3. PPA et Gouvernance locale
200
Tableau 30 : PPA du plan de développement économique et social de la ville de Jerada proposé en vue d’accompagner la fermeture des mines.
Ind
ust
rie
et a
rtis
an
at
Industrie
Secteur de chimie, parachimie, pétrochimie et matériaux de construction +
Exploitation à petite échelle du charbon affleurant à Jerada + Traitement des
terrils
Agro-industrie Valoriser les activités agricoles que compte la Province de Jerada et renforcer
les capacités de la main d’œuvre locale dans des activités agro - industrielles
Textile et cuir Valorisation des produits d’élevage avec des unités de filature de laine pour
tapisserie, maroquinerie et mégisserie
Electromécanique Reconvertir les ateliers des CDM : Electricité, confection, menuiserie…
Activité artisanales Vannerie, cuir, bois, laine, etc.
Création de zone industrielle équipée et octroi des terrains à des prix symboliques
Création d’une pépinière d’entreprises
Création de la troisième partie de la zone
industrielle
Octroi de locaux professionnel aux jeunes promoteurs
Agri
cult
ure
et
élev
ag
e
Réhabilitation de la petite et moyenne hydraulique (PMH) 1553 ha
Création de deux périmètres irrigués (180ha)
Epierrage et aménagement du foncier (530)
Intensification des productions fourragères et arboricoles
Conservation du domaine forestier et la valorisation des produits forestiers
Aménagement et amélioration des terrains de parcours
Aménagement des points d’eau pour l’abreuvement du cheptel
3. PPA et Gouvernance locale
201
Développement de l’élevage à travers l’amélioration génétique, l’encadrement sanitaire, l’engraissement et
le développement de l’apiculture
Hy
dra
uli
qu
e
La reconversion de la
CTJ : passer d’une
exploitation à base du
charbon à une exploitation
à base de gaz naturel
Ceci a permis de récupérer environ 3 Mm3
d’eau dont une partie était
réservée à la satisfaction de la demande en eau potable et une autre à
l’irrigation
Construction de lacs collinaires sur les affluents d’oued Za
Création des points d’eau pour l’alimentation en eau potable, opération inscrite dans le cadre de PAGER.
Développement urbain de
la ville de Jerada
Réhabilitation des réseaux d’assainissement
Aménagement de nouveaux lotissements et attribution des lots à des prix réduits (cité marocaine31
)
Promotion administrative
de la ville de Jerada en
chef-lieu de la province
Installation des délégations ministérielles non encore représentées dans la ville
Acquisition des terrains domaniaux
Etablir un schéma directeur de l’aménagement urbain
Création de petites zones d’emploi (zones commerciales et zones artisanales)
Réseaux et voirie
Extension du réseau de la voirie urbaine
Amélioration et généralisation du réseau d’assainissement
Extension du réseau de l’eau potable à tous les quartiers et amélioration du système d’adduction
31
Le projet de restructuration de la cité dite marocaine devait être conduit d’un commun accord entre la Province de Jerada et l’agence national de lutte contre
l’habitat insalubre (IANHI)
3. PPA et Gouvernance locale
202
Amélioration et extension du réseau électrique à tous les quartiers
Extension de 1000 lignes téléphoniques en 1998 pour le quartier Hassi Bellal
Eq
uip
emen
ts
soci
au
x Education
Construction de deux établissements pour l’enseignement du 2ème
cycle de la
section fondamentale ;
Construction de 8 classes pour le primaire.
Santé Dotation de la ville de structures sanitaires (hôpital provincial, centre de
santé, unités de radiologie et de laboratoire…
Environnement
Plantation des montagnes de terrils
Revalorisation industrielle
des terrils
Projet proposé par les cimentiers qui devait absorber plus d’un million de
tonnes de terrils sur 10 ans.
3. PPA et Gouvernance locale
203
3.4.5. Programme de mise à niveau de la ville de Jerada (2008-2011).
C’est l’un des programmes les plus importants qui ambitionnait de traduire dans
les faits les mesures de convergence et de gouvernance locale. Le souci des
acteurs locaux de s’inscrire dans une démarche de concertation et de
mutualisation des efforts y est nettement exprimé et pourrait être donc considéré
comme un préambule édifiant quant à aux points de forces et de
faiblesses relevés ; le tableau ci –après en répertorie les actions les plus
significatives.
Tableau 31:Actions du Programme de mise à niveau urbain de la ville de Jerada (2008-2011).
N° Désignation
1 - Construction, renforcement et élargissement des routes urbaines ;
2 Aménagement de l’entrée principale de la ville de Jerada vers la Commune rurale de
LAAOUINAT et pavage des trottoirs ;
3 - Renouvellement et élargissement du réseau de l’éclairage public ;
4 - Aménagement des places publiques, aménagement des espaces verts, des jardins et des parcs
publics ;
5 - Boisement des alentours immédiat de la CU de Jerada ;
6 - Restauration des façades des bâtiments publics, Construction de murs et de murailles
préventifs (de protection) ;
7 - Construction et aménagement d’un marché hebdomadaire ;
8 - Construction d’un abattoir ;
9 - Construction d’une gare routière ;
10 - Achèvement, construction et aménagement du stade municipal de foot à Jerada ;
11 - Construction de stade sportif polyvalent et construction d’une piscine municipale ;
12 - Equipement d’une zone d’activités économiques ;
13 - Assainissement liquide et traitement d’eaux usés ;
14 - Restructuration et renforcement du réseau de distribution de l’électricité des rues principales.
15 - Les projets financés par L’INDH…
3. PPA et Gouvernance locale
204
3.5. Conclusion sur PPA et gouvernance locale :
En somme, les actions menées à JERADA (notamment ceux du Programme de mise à
niveau urbain et du PCD) sous-tendent des évolutions méthodologiques importantes,
valorisant ainsi la diversité, le caractère innovant des instruments utilisés dans leur
montage, qui doivent permettre de renforcer l’efficacité des trajectoires et des efforts
fournis par les différents acteurs. La présence de contraintes relatives à la maitrise du
processus du projet est susceptible de mettre à mal cette innovation méthodologique.
Reste à faire preuve de professionnalisme au stade de l’instruction des actions
conjuguées, à une adéquation de résultats, des délais, de financement … pour des
effets et impacts effectifs.
- L’expérience importante accumulée par les ressources humaines de la Commune
(élu-e-s et personnel), dans le cadre de la mobilisation autour du processus de
l’élaboration du PCD à travers les actions de renforcement des capacités, …
- La dynamique de l’innovation crée par l’INDH notamment en relation avec les
modes de gouvernance mise en place.
- Il y a lieu de souligner la possibilité d’une entente durable et consensuelle entre
la majorité et l’opposition en surmontant les difficultés affectant la bonne démarche de
la démocratie locale et la bonne gestion communale…
- La volonté politique à mettre en place et d’institutionnaliser des espaces
permanents pour assurer la participation des citoyens et les impliquer davantage dans
les processus de prise de décisions communales qui sont favorisés d’ailleurs par le
cadre juridique et législatif (charte communal..).
- Les différentes initiatives, même informelles, pourraient être transformées en
modalités citoyennes destinées à développer les initiatives de consultation, de dialogue
et d’interaction entre élu-e-s et citoyens…
3. PPA et Gouvernance locale
205
- La dynamique de participation et de l’implication des acteurs locaux dans les
actions convergentes à travers les différentes PPA (programme de mise à niveau
urbain, INDH…) en capitalisant sur les acquis.
- Les initiatives de communication externe et les moyens d’information des
citoyens mobilisés lors de l’élaboration du PCD et de sa diffusion.
- Les expériences associatives de mobilisation de populations et des citoyens (n)
sont en vue de renforcer leurs connaissances sur les mécanismes d’exercice de leurs
droits de participation et de contrôle de la gestion de leur Commune.
- La capacité d’assistance des services d’Etat pouvant aider la commune à
s’acquitter de ses missions dans le cadre d’une coordination efficiente et de règles du
jeu relatifs aux processus de coordination qui se développement davantage.
Par ailleurs, les conclusions pouvant être tirées de l’ensemble des analyses
des PPA sont ordonnées suivant les principes suivants :
Pertinence :
Concernant les projets de l’INDH on relève généralement la pertinence de leur
choix et aussi de leur bonne adéquation avec le contexte local. En effet, les
projets INDH développés dans la CUJ entre 2005 et 2010 s’ordonnent autour des
AGR ciblant les jeunes, le renforcement des capacités, la construction et la mise
à niveau des installations et des équipements collectifs favorisant le
développement de la ville sur le plan économique et social. Ces orientations
cadrent bien avec les trois principales priorités de la ville en matière de
développement : la promotion de l’emploi des jeunes, le développement social
et la mise à niveau de la ville.
3. PPA et Gouvernance locale
206
Pour les PPA relevant du PCD, au regard de la démarche poursuivie basée sur un
diagnostic participatif et une planification partagée, sont jugés pertinents dans
leur choix. Il est à noter aussi que leur pertinence participe de la vision du PCD
qui se veut un cadre de promotion du développement de la ville.
Le programme de mise à niveau urbain a constitué une réponse de dimension
plus stratégique du fait de son intervention sur les bases même de
déclenchement d’une dynamique de développement en profondeur. Les projets
du programme ont donné des résultats en termes de renforcements des
infrastructures, des équipements de base,… à même de créer les soubassements
d’une dynamique favorisant les conditions de promotion de l’activité
économique et du renforcement des capacités locales…
Efficacité
Le déploiement des projets INDH dans la commune de Jerada s’est opéré, selon
les déclarations des acteurs concernés, avec une grande efficacité permettant
ainsi d’atteindre des taux de réalisation physiques assez élevé. Selon les rapports
et les données collectés, les différents projets envisagés ont été effectivement
réalisés. Toutefois, l’absence de données précises sur le suivi et l’évaluation de
ces projets (exemples données sur l’utilisation des infrastructures financées par
l’INDH, nombre réel des bénéficiaires, participation des populations cibles aux
activités…) ne permet pas de rendre compte d’une manière objective de leur
degré d’opérationnalité, et encore moins de vérifier si les produits et les activités
déclinés apportent des réponses adéquates aux attentes et aux ambitions des
populations cibles.
3. PPA et Gouvernance locale
207
S’agissant du degré de réalisation des objectifs des actions, les projets du PCD
sont, d’après les déclarations des acteurs concernés (élus, associations, services
étatiques…), dans la phase du lancement ; en revanche, notre constat fait état de
la continuité de la programmation classique des actions. Juger donc de leur
efficacité dépend de leur mise en œuvre.
Mais généralement nos interlocuteurs considèrent que les projets réalisés, ou en
cours de réalisation, notamment le programme de mise à niveau et les projets des
associations… ont eu des effets positifs à différents degrés. Ils ont donné des
résultats en termes de renforcements des infrastructures, des équipements de
base, de création d’emplois, de dynamisation de l’activité économique et
d’augmentation des capacités locales…
Pour certains les objectifs qui ont été fixés pour la plupart des projets ont été
atteints de manière satisfaisante (infrastructures…) tandis que pour
d’autres projets, notamment ceux en rapports avec l’amélioration des conditions
de vie et de génération de revenus et d’emploi, les objectifs n’ont pas été atteints
d’une manière satisfaisante (déclarations des associations…).
Mais tenant compte du manque de l’établissement systématique d’objectifs
chiffrés et d’indicateurs, et en l’absence d’un contrôle et d’une évaluation des
résultats, il est difficile d’apprécier l’efficacité et la performance réelle des
projets ou l’importance de leur valeur ajoutée.
Participation :
3. PPA et Gouvernance locale
208
C’est sans aucun doute à ce niveau où parait le plus l’apport de l’INDH au
niveau de la CUJ. En effet, les projets INDH ont eu le mérite de mobiliser les
différents acteurs de développement au niveau local (administrations,
associations, élus..) pour apprendre à travailler en commun. Le rôle
d’intermédiation sociale joué par les associations locales s’est renforcé, ce qui
s’est traduit par l’émergence d’un tissu associatif assez dynamique opérant aussi
bien à l’échelle communale que provincial. Toutefois, l’action participative de ce
tissu associatif se trouve limitée par la faiblesse de ses capacités financières et
managerielles. Il ressort aussi que les organes de gestion de l’INDH censés
promouvoir la participation, accusent quelques lacunes (faible représentativité
féminine, faible représentativité des jeunes, coordination
Les actions ou projets du PCD de Jerada sont également basées sur le principe de
l’approche participative qui sous-tend, au fait, l’ensemble du processus lors de
son élaboration. Car de par sa vision du développement, le PCD accorde une
place privilégiée à l’implication des autres acteurs et les populations. Celles-ci
ont été « représentées » par les associations les plus « représentatives » et
dynamiques de la ville et, à la définition des problèmes locaux, à l’identification
des solutions et aux choix d’action. Elles devront aussi participer à leur mise en
œuvre, suivi et évaluation…afin de contribuer à leur donner plus d’efficacité et
de durabilité. Mais on doit noter que les modalités de cette participation, initiée
pour la première fois, ne sont pas évidentes. On s’accorde sur le fait que cet
exercice doit être renforcé et introduit dans l’ensemble de l’action de la
Commune. La nouveauté également a été la prise en compte effective du genre,
des aspects socioculturels, de la viabilité économique et de l’environnement dans
la planification.
3. PPA et Gouvernance locale
209
Les projets du programme de mise à niveau urbain ont contribués
substantiellement au renforcement de la coopération entre institutions ce qui a
permis une dynamisation de coopération institutionnelle sans précédent. Ils ont
été au centre des débats par leur caractère créatif et où un certain nombre de
partenaires se sont donnés un ensemble de moyens pour réaliser des objectif
communs.
Cette mise en œuvre des approches participatives est susceptible de renforcer
davantage l’implication des associations dans la CUJ. Ainsi le monde associatif
s’est vu davantage concerné et interpelé. Son implication dans les approches
d’économie solidaire, de plaidoyer pour la défense des droits de groupes
vulnérables et pauvres, de consolidation des réseaux de producteurs
(coopératives…), ou encore la préservation de l’environnement ou l’éducation de
base, ont permis de renforcer la participation des associations et des ONG dans
l’effort local pour le développement à travers le PCD.
A un avis unanime, le moment de participation le plus fort des associations est
celui enregistré lors de la planification locale (PCD). Les organisations
associatives, ont pu exprimer les attentes et les besoins des populations. Leur
participation au niveau des comités locaux (CRDH…) n’est pas moins
importante quoique nécessitant un renforcement permanent.
Dans tous les cas, les démarches participatives dans la CUJ restent peu
structurées en l’absence d’un cadre de formalisation de ses normes et
mécanismes de manière suffisamment détaillée, mais elle gagne davantage de
terrain, contribuant ainsi à une meilleure intégration du tissu associatif dans le
développement local.
3. PPA et Gouvernance locale
210
Dans la mesure où la participation dans les dynamiques locales est susceptible de
connaître un fort développement, une réflexion sur ses modalités n’est pas
inutile. Celle-ci a été ébauchée par certaines ONG (ISAAF par ex.) mais il faut
reconnaître que le débat est loin d’être achevé.
Il est courant que la participation des associations dans le cadre de partenariats
ne se traduise pas par les résultats attendus en termes de renforcement des
capacités associatives. Car l’on constate, suite aux déclarations des ONG, que la
participation, si elle ne relève pas d’une logique sensée et bien fondée, pourrait
avoir, à l’inverse, un effet “stérile” qui risque de biaiser les résultats attendus
d’une véritable implication et, partant, sur l’émergence de compétences
structurées et viables chez les ONG en la matière.
Inclusion :
Parmi les différents projets initiés dans le cadre du PCD, comme ceux de
l’INDH,… comptent des actions qui ciblent les catégories pauvres et
vulnérables, ou en risque d’exclusion (femmes et jeunes, ménages…).
Ainsi, les projets de l’INDH développées dans la commune visant
essentiellement l’inclusion sociale, ceux s’inscrivant dans le cadre de programme
précarité ont eu le mérite de contribuer à l’amélioration des conditions de vie des
populations les plus vulnérables (exemples projet de centre social polyvalent,
projet de la maison de l’étudiant, projet de centre d’hémodialyse….).
Certaines actions du PCD ciblent de manière particulière ces types de catégories
sociales (Ex. Construction d'un centre d'appui et de formation pour les femmes
3. PPA et Gouvernance locale
211
en difficultés, Amélioration des revenus des petits commerçants, Aménagement
d'un espace pour l'économie social et solidaire…)
En effet, ces actions visent l’inclusion sociale en tant que processus garantissant
la mise à la disposition des personnes en danger de pauvreté et d'exclusion
sociale dans la CUJ les possibilités et ressources nécessaires pour participer
pleinement à la vie économique, sociale et culturelle. Puisque ces catégories de
personnes sont eux aussi en droit de jouir d’un niveau de vie et de bien-être
considéré comme normal pour la société dans laquelle elles vivent. De la sorte,
l’inclusion sociale leur garantit une meilleure participation aux processus de
prise de décision qui affectent leur vie et un meilleur accès à leurs droits
fondamentaux.
La lutte contre la pauvreté, la précarité et l’exclusion sociale constitue donc un
enjeu majeur au sein de la commune urbaine de Jerada, car il y va de son propre
devenir. D’où l’importance, à côté des secteurs structurants de la reconversion de
l’économie de Jerada, des politiques et programmes qui soutiennent également
les AGR qui, grâce à leur dimension inclusive, jouent un rôle très important en
matière d’intégration des populations dans des processus productif, et ce malgré
la faiblesse du rendement de ces AGR et leur gestion souvent « artisanale ».
Toutefois, force est de constater qu’en dépit de taux élevé de vulnérabilité dans
la ville (dépasse les 46%), les projets devant faire face à la vulnérabilité sont
sensés contrecarrer le risque des limites de l’action de l’INDH en matière
d’inclusion sociale.
Durabilité
3. PPA et Gouvernance locale
212
Les processus de développement local humain durable sont censés « se dérouler
sur des échelles de temps longues, et souvent synchrones avec le temps des
politiques, des stratégies, et de l’exécution des actions », d’où le souci de nos
interlocuteurs (élus, associations…) à agir de manière urgente. La situation
d’aggravation des inégalités, de pauvreté, de chômage et des contraintes de
développement propres à la commune de JERADA, y pousse le citoyen à croire
en l’urgence, voire "obligation", des autorités publiques à apporter, d’abord, des
réponses politiques, volontaristes et de grand envergures pour pallier les grands
problèmes qui plombent le développement de la ville. Le “souffle” et la capacité
d’inscrire les actions dans la durée avec un appui aux processus de leur gestion,
est confronté à Jerada par une attente/revendication qui relève de la logique
« Agir Ici et Maintenant ». La durabilité qui conditionne le succès des actions,
pour le moyen et long terme, est dans la CUJ sujette à une contrainte temporelle
car les attentes s’inscrivent dans l’urgence et le très court terme.
Cet état de fait a créé chez la population de Jerada une incertitude quant au crédit
qu’elle doit apporter au maintien de la continuité des actions et des démarches
stratégiques qui l’encadrent, dans la durée. D’autant plus que même les objectifs
des actions déclinées et initiées ne sont que très rarement soumis à une
actualisation régulière en fonction des besoins pressants. Or, ceci suppose qu’un
ensemble de valeurs fortes et transversales, lisibles et appropriées par tous les
acteurs, puissent étayer le « dispositif stratégique » en œuvre. Ces dispositions
doivent aussi permettre d’atténuer la déconnexion observée des cycles de projets
entre les phases de formulation/amélioration, et celles de mise en œuvre. A ce
propos les procédures relatives au financement doivent répondre adéquatement
aux impératifs de la durabilité des actions.
3. PPA et Gouvernance locale
213
Les projets (voir les exemples du PCD cités supra, et ceux réalisés avec l’INDH)
qui prévoient une forte participation communautaire, une prise en charge de
l’exploitation et de la maintenance des ouvrages se heurtent en pratique à des
difficultés de financement par la collectivité et par les populations ou
associations. Les conditions de maintenance, et de renouvellement du matériel,
et par conséquent de durabilité, demeurent dans ces conditions incertaines.
D’un autre côté, le souci d’assurer un minimum de continuité dans la gestion des
actions renvoie aux constats relatifs aux personnels impliqués dans les processus
de la mise en œuvre et leurs capacités de gestion (Commune et associations
notamment). Car il y a lieu de souligner qu’il faut, afin d’éviter des
disfonctionnements de gestion, évoquer la pertinence des profils d’agents en
charge des projets, de revérifier les processus qui devraient s’effectuer en
ménageant un temps pour le redéploiement et le renforcement des capacités
managériales, et d’engager de plus en plus la responsabilisation des
gestionnaires. Cela constitue probablement la solution la plus accessible et la
plus pertinente pour favoriser le rendement et, partant, la durabilité des projets,
comme ceux prévus dans le PCD.
Reddition de comptes :
A travers les différentes analyses, les aspects liés à la reddition des comptes sont
assurément parmi ceux pour lesquels on porte un regard des plus critiques. Il
suffit pour s’en convaincre de parcourir les différents rapports et comptes rendus.
En effet, ils mettent en exergue quasi systématiquement les faiblesses en matière
de reddition de comptes sur les engagements et les responsabilités dont on est
chargés à travers les modes de contrôle, de suivi, d’évaluation et de diffusion
3. PPA et Gouvernance locale
214
d’information. Cela est valable à tous les niveaux des acteurs impliqués dans les
actions et processus de leur gestion (INDH, Programme de mise à niveau, projets
d’associations…).
En matière de promotion du développement local, les aspects de reddition de
comptes dans la CUJ prennent une importance plus significative, car il s’agit
d’explorer de nouvelles voies, et donc de tirer les leçons de l’expérience, tout en
partageant le plus largement possible celle-ci entre tous les acteurs concernés.
Cet impératif semble promu par le programme ART GOLD par les moments
qu’il offre pour l’évaluation des processus auxquels il prend part (ex. les
activités autour du PCD).
Le développement récent de mécanismes et de stratégies de gestion de
l’information pour le suivi des actions (Ex. de INDH,….) s’est avéré dans une
large mesure positif, grâce au développement des réseaux numériques, mais
aussi par une attention accrue portée à la reddition des comptes au niveau des
institutions concernées comme au niveau des citoyens et des autres acteurs. Les
activités portant sur la mise en place d’un système d’information communal
(SIC) sont à ce titre un bon exemple des avantages que peuvent procurer la
mutualisation de l’information. Néanmoins, cette information agrégée doit être
mieux gérée et diffusée auprès des concernés...
En matière de suivi, les pratiques ont également sensiblement évolué durant la
période 2005-2011. En effet, il y a lieu de constater que l’INDH a instauré une
meilleure lisibilité des montants mobilisés par actions, secteurs et acteurs.
Quoique, même à ce niveau macro, les chiffres sont parfois contradictoires car il
3. PPA et Gouvernance locale
215
est aisé de constater que les modalités de comptabilisation ne sont pas encore
toutes stabilisées.
La mise en place de Comités intersectoriels et les modalités innovantes de leur
fonctionnement (coordination, mutualisation des efforts…) dans le cadre des
programmes et projets, notamment ceux du programme de mise à niveau urbain,
devrait contribuer à améliorer cette situation.
Il est vrai que les difficultés majeures se situent au niveau de la conduite même
des actions de développements pilotés par les différents acteurs au niveau local.
Malgré la mise en place de comités de pilotage ou de suivi d’actions (au niveau
provincial comme au niveau communal), on ne dispose pas dans la CUJ de
rapports qui rendent compte des processus menés avec une information
soutenue. Sachant, toutefois, que ces comités sont généralement de composition
assez élargie, ce qui devrait constituer un élément de visibilité dans la gestion
des projets et devrait également participer à l’amélioration du suivi et de la
transparence.
On ne peut que déplorer dans la CUJ que l’information au travers de ces
multiples expériences-actions ne soit pas objet d’une formalisation et de
communication élargie, en conformité avec la culture du dialogue, de la
transparence et de la reddition des comptes, qui constituent aujourd’hui des
objectifs de l’évolution vers la bonne gouvernance.
4. Convergence territoriale
216
4. Convergence territoriale :
4.1. Cohérence intra sectorielle ;
4.2.Cohérence des partenariats, conventions, contrats ;
4.3.Cohérence intersectorielle sur le territoire communal ;
4.4.L’intercommunalité ;
4.5.Degré de complémentarité entre échelles territoriaux ;
4.6.Conditions de pérennisation des actions ;
4.7.Renforcement des capacités ;
4.8.Objets et modalités de contrôle, suivi, évaluation ;
4.9.Niveau de satisfaction par les services offerts ;
4.10. Programme de mise à niveau urbain de la ville de Jerada ;
4. Convergence territoriale
217
4. Convergence territoriale :
Dans ce qui suit, nous chercherons à mettre en exergue, la spécificité de la
convergence territoriale comme processus de coordination des acteurs,
notamment publics, mais aussi de construction de la territorialité et
d’appropriation des ressources et de modes collectifs de gestion. Cette forme de
convergence s’adosse dès lors sur une situation de proximité mixte qui combine
proximité géographique et proximité institutionnelle des acteurs.
La question de la convergence territoriale renvoie ainsi tout d’abord à celle du
développement local et se situe dans le contexte historique de l’implication
croissante des acteurs locaux — privés, publics, associatifs — dans les
dynamiques de développement, dans leur capacité à se mobiliser et à se prendre
en charge. Elles y sont mises en valeur les vertus d’imagination, d’organisation
et de coordination de ces acteurs locaux.
Le contexte de la commune de JERADA présente, comme nous l’avons
remarqué, des contraintes, des potentialités et des défis, par rapport auxquels la
question de la convergence territoriale acquiert toute son importance. Les
problèmes hérités de la situation de la ville à dominance minière, et les défis de
sa reconversion rendent nécessaire la complémentarité entre interventions des
acteurs, en cherchant à créer des synergies, à mutualiser les moyens et la
cohérence entre les actions entreprises.
Pour aborder la question de la convergence, il est judicieux de se baser ici sur les
analyses déjà effectuées, sur les expériences vécues sur le terrain afin de
4. Convergence territoriale
218
souligner les aspects saillants de la convergence territoriale et d’en tirer les
leçons et les enseignements qui en découlent.
L’objectif demeure, dans le cadre de cette synthèse, est de caractériser le degré
de convergence territoriale sur la base de thèmes constituant ses divers aspects.
Les actions sur lesquelles l’analyse doit porter relèvent de plusieurs catégories ;
sans prétendre à l’exhaustivité, l’analyse prend appui sur des cas d’actions
(PPA), significatifs, parmi les catégories suivantes :
La convergence territoriale, considérée comme moyen déterminant de
bonne gouvernance des processus de décentralisation, de déconcentration
et de partenariats multi-acteurs, aux diverses échelles territoriales :
- Coordination et partenariats intra sectoriels ;
- Coordination et partenariat entre échelles territoriales de même niveau ;
- Mutualisation des moyens, intercommunalité, groupement
d’agglomérations ;
- Mise en cohérence des actions sectorielles sur un territoire
donné (exemple de la commune de Jerada) : actions intégrées, inter-
sectorialité ;
- Mise en cohérence entre niveaux territoriaux : subsidiarité ;
- Synchronisation ou mise en cohérence de la complémentarité des actions
dans le temps ;
- Non substitution (ex. de l’INDH) sur un territoire et entre niveaux
territoriaux.
- Les actions réalisées, en cours ou programmées et qui concernent le seul
territoire de la commune (INDH, PCD et autres) ;
4. Convergence territoriale
219
- Les actions réalisées, en cours ou programmées et qui concernent
plusieurs communes dont la commune de JERADA ;
- Les actions réalisées, en cours ou programmées au niveau régional et
provincial, traitant de problématiques de développement intéressant dans
lesquelles la commune est impliquée ou envisage de l’être.
4.1. Cohérence intra sectorielle : (Grille 6.1.1.)
Un premier fait à mettre en évidence est relatif aux limites au niveau de la
cohérence intra-sectorielle dans les processus de décision, articulation et
synchronisation des actions, organisation, répartition des tâches et suivi
évaluation. Dans les différents PPA (INDH, PCD, Programme de mise à niveau
urbain…) les règles et normes relatives à ces processus ne sont pas assez
explicites, et encore moins concertées de point de vue de certains acteurs (élus,
associations..). Les secteurs de l’enseignement, santé, infrastructures…par
exemple, présentent des cas où on peut relever des limites certaines à ce propos.
L’émergence et le développement de « quelques pratiques » de coordination
horizontale au sein de ces secteurs favorisent, certes, la cohérence des actions
(enseignement : Délégation MEN, Commune, associations…) autant que les
initiatives de concertation autour des modalités partagées d’action (au sein des
comités techniques ou de suivi relatifs aux différents secteurs…) favorisent la
cohérence des actions.
4.2. Cohérence des partenariats, conventions, contrats : (Grille 6.1.2.)
Quant à la cohérence des partenariats, conventions, contrats, (commune, INDH,
secteur public, société civile, secteur privé, coopération internationale..) :
4. Convergence territoriale
220
conception financement, appuis techniques, gestion, formation, conditions de
durabilité, suivi-évaluation, on remarque que la culture de partenariat, en cours
d’implantation, semble favoriser des modes adaptés et homogénéisés de
contractualisation potentialisée, ainsi la cohérence au niveau des engagements,
de gestion, de contrôle de l’exécution, le suivi-évaluation et de ses actions...
On peut distinguer plusieurs types de conventions conclues à JERADA :
- Celles se rapportant aux actions de renforcement de la capacité locale et de la
gouvernance destinées à instaurer des mécanismes institutionnelles
(planification locale, innovation des modes de gestion…) qui sont conclues
généralement avec la DGCL et les organismes de la coopération
internationaux (ART GOLD…)
- Celles se rapportant à des actions de développement local, qui sont plus
nombreuses, focalisées sur la réalisation de projets et d’actions dans les
différents domaines ou secteurs (exemples du projet : qualification de 14
quartiers sous-équipés de la commune de JERADA (2006), les actions
programmées du Programme de mise à niveau urbain de la commune de
JERADA – (2008-2011) :
- Construction, renforcement et élargissement des routes urbaines ;
- Aménagement de l’entrée principale de la ville de Jerada vers la Commune
rurale de LAAOUINAT et pavage des trottoirs ;
- Renouvellement et élargissement du réseau de l’éclairage public ;
- Aménagement des places publiques, aménagement des espaces verts, des
jardins et des parcs publics ;
- Boisement des alentours immédiat de la CU de Jerada ;
4. Convergence territoriale
221
- Restauration des façades des bâtiments publics, Construction de murs et de
murailles préventifs (de protection) ;
- Construction et aménagement d’un marché hebdomadaire ;
- Construction d’un abattoir ;
- Construction d’une gare routière ;
- Achèvement, construction et aménagement du stade municipal de foot à
Jerada ; construction de stade sportif polyvalent et construction d’une piscine
municipale ;
- Equipement d’une zone d’activités économiques ;
- Assainissement liquide et traitement d’eaux usés ;
- Restructuration et renforcement du réseau de distribution de l’électricité des
rues principales.
- Les projets financés par L’INDH…
4.3. Cohérence intersectorielle sur le territoire communal (6.1.3):
Les entretiens avec les représentant des différents institutions et organismes (services
étatiques, agences de développement, collectivités territoriales, associations…), sur la
cohérence intersectorielle dans les différents secteurs à JERADA (et dans la
région de l’oriental en général) nous a permis de saisir comment, dans des
contextes différents, avec des acteurs qui ont théoriquement les mêmes fonctions
dans leur secteur respectif (santé, éducation, emploi…etc.) ne vivent pas les
mêmes réalités et ne les expliquent pas de la même manière.
En effet, à explorer les initiatives du développement des collaborations dans le
cadre des PPA (supra) ainsi que les éléments susceptibles de favoriser ou de
freiner le développement d'une action intersectorielle cohérente dans les
4. Convergence territoriale
222
différents champs, les entretiens ont fait état de certaines pratiques de
collaboration et des interactions positives qui nous permettent de conclure à
l'existence ou la présence de certaines pratiques intersectorielles (Exemple
Education : MEN, Commune, associations, équipement…).
Cependant, l’analyse des entretiens, nous a permis de conclure que les conditions
de développement de l’intersectorialité se heurtent à des obstacles pour leur bon
fonctionnement malgré les dimensions positives de tels PPA. Il semble que les
intervenants n’ont pas souvent les mêmes objectifs, ne visent pas les mêmes
finalités et ne possèdent pas les mêmes pouvoirs d’action et de négociation.
Tout en étant sensibles aux impératifs d’interventions coordonnées, certains
acteurs se sentent peu interpellés (commune par Ex.) par la question de
l’éducation (Relevant officiellement des services de l’Education Publique)
d’autant plus qu’ils n’ont pas de prise directe sur ce secteur. Parfois aussi,
certains se sentent interpellés, mais sans vision claire sur les modalités de travail
coordonné et cohérent.
Les différents intervenants, agissent dans le cadre de leurs mandats ou missions,
n’adoptent pas une approche davantage centrée sur les déterminants et les
conditions structurantes de l’action sectorielle (finalités, formes et moyens à
mettre en œuvre, acteurs sollicités….) par conséquent leur articulation est alors
à redéfinir. En plus, une mutation d’une « logique de prestation de services »
isolément vers une logique basée sur le principe de « penser et agir
globalement » devrait opérer et primer. Le problème posé ici est celui de la
redéfinition des rapports des intervenants avec le secteur : quels moyens, quelles
structures ou institutions doit-on développer compte tenu de la complexité des
situations d’interventions. Désormais, la cohérence sectorielle doit être pensée
sous le modèle de l’imbrication où les mesures, les niveaux de décisions, les
4. Convergence territoriale
223
logiques d’action, les rôles des acteurs s’insèrent les uns dans les autres et se
construisent en complémentarité.
4.4. L’intercommunalité, facteur de convergence territoriale : (Grille 6.1.4)
L’intercommunalité entendue comme coopération entre communes se veut
répondre à des préoccupations importantes de la décentralisation qui sont liées à
la recherche des voies et moyens de rendre les collectivités territoriales
fonctionnelles, de les doter en ressources suffisantes et d’impulser une
dynamique de développement local. Elle est donc une initiative pour gérer les
affaires d’intérêt intercommunal, fondées sur leur libre volonté d’élaborer des
projets communs de développement en cherchant à rentabiliser les
investissements et les équipements.
Au regard de la convergence territoriale qui repose à la fois sur ce type de réseau
comme configuration de connections entre les différentes communes sur les flux
circulant dans le réseau, c’est-à-dire des informations induites par une stratégie
commune dues à l’existence d’une proximité institutionnelle et enfin d’une
délimitation spatiale claire, constituée par l’exercice d’une proximité
géographique, il va sans dire que les dimensions du réseau adossé à la proximité
géographique et à la proximité institutionnelle, sont susceptibles de favoriser
l’intercommunalité à travers des processus de l’identification de problèmes
partagés et la visée d’une recherche de solution par une coordination coopérative
et, d’autre part un processus de transformation de ressources potentiels communs
en actifs spécifiques.
L’état actuel de la coopération intercommunale présente des déficits. Des
entretiens avec les élu-e-s et le personnel de la Commune de JERADA ressort un
4. Convergence territoriale
224
manque d’initiatives à ce propos. Ce manque est lié principalement à la
méconnaissance des différentes formes juridiques et de l’intérêt de la
coopération interne par les élus. Néanmoins, on relève une conscience à l’intérêt
d’initiation des actions de partenariat intercommunal et également une volonté
politique de se mettre en réseaux et à activer les opportunités institutionnelles et
légales offertes et promues par la DGCL.
4.5. La complémentarité entre échelles territoriales : (Grille 6.1.5.)
La réalité actuelle concernant la complémentarité entre les échelles territoriales
présente des déficits notamment au niveau de la planification globale et de la
cohérence des stratégies d’interventions tenant compte des deux dimensions
provinciale et régionale. Certes, le plan stratégique de la région de l’oriental
ambitionne dans ce sens. Dans l’état actuel des initiatives de complémentarité
entre échelles territoriales sont impulsées, à un certain niveau, par l’autorité de
tutelle (Autorités provinciales) d’une part et des efforts qui sont initiés, quoique
difficilement, entres certains services (ex. éducation, santé, équipement… par
rapport au secteur de l’enseignement -éducation), d’autre part. Des intentions
consistant à la mise en place des plans : régional32
, provincial... gage de la
convergence entre ces échelles ont été exprimés. Cependant, force est de
constater que les démarches d’élaboration des PCD sont poursuivi dans un esprit
propre à chaque commune, mais qui a ouvert. Dans le cas de JERADA des
perspectives prometteuses.
Mais la dynamique actuelle crée par les PCD a favorisé des accords développés
autour d’actions pertinentes, notamment les projets du PCD dont :
32
Le plan stratégique au niveau de la région de l’Oriental a été élaboré en prenant en considération les axes
stratégiques retenus par les PCD des communes.
4. Convergence territoriale
225
- Prévention de la ville contre les inondations ;
- Aménagement de trois jardins publics ;
- Réalisation d’une étude de Schéma Directeur d’Aménagement Urbain
(SDAU), en coopération entre la municipalité de Jerada et le conseil
provincial ;
- Aménagement d'un espace de repos et de loisirs, en coopération tripartite
entre la municipalité de Jerada, la commune rurale de Laâouinate et le
Conseil provincial ;
- Création d’un institut supérieur spécialisé dans la formation des filières :
génie environnement et énergie renouvelables entre la municipalité de
Jerada, le conseil provincial et l’Université Mohammed Premier ;
- Création d’une unité sanitaire publique d’hémodialyse entre la
municipalité de Jerada, le conseil provincial et le conseil régional…
Tous ces projets cherchent à mobiliser les différentes échelles territoriales en
s’inscrivant dans une stratégie qui tendrait vers la complémentarité, le but
étant de s’engager dans un dialogue stratégique ciblé sur la complémentarité
entre ces différentes échelles.
Les PCD des différentes communes constituent, à juste titre un catalyseur pour
explorer les actions convergentes (entre la commune de JERADA et les autres
communes de la province et de la région…)
4.6. Conditions de pérennisation des actions : (Grille 6.1.6.)
En parcourant les différentes actions (PPA), on remarque le manque d’une
véritable démarche conduisant à la pérennisation des actions fondée sur
l’instauration d’une véritable approche partenariale entre les acteurs locaux. Ceci
4. Convergence territoriale
226
rend vital l’impératif d’accompagner et de soutenir les initiatives et les projets
notamment des associations, en termes de financement prolongé et d’appui.
Une clé d’activation de cette démarche réside bien entend dans les mesures de
suivi et d’évaluation. Toujours, faut-il noter que l’évaluation des actions
demeure le maillon faible du processus de planification et un facteur
déterminant qui explique l’incertitude de pérennité des actions notamment celles
ayant un impact social. Il s’agit certes de pratiques dont l’ancrage relève du
moyen et du long terme. Nonobstant, il faut commencer par l’intégration de cet
aspect et sa clarification dans les contrats et conventions sur les projets et
actions.
Un autre élément explicatif est relatif aux approches participatives qui restent
appliquées uniquement à certaines phases du processus de planification. Il en
résulte que les femmes, tel que cela ressort des focus group, ont été peu
consultées lors de la conception et de la réalisation des projets qui les
concernent.
Il est également d’importance certaine de procéder à une analyse systématique
de l’état des ressources humaines en termes d’adéquation avec les défis imposés
par une gestion garantissant le maintien et la pérennité des projets.
L’inscription des actions porteuses dans la stratégie de développement
communale (PCD) est susceptible de concourir à leur pérennité.
4.7. Renforcement des capacités : (Grille 6.1.7)
Le Renforcement des capacités devient davantage le pari sur lequel il faut
délibérément miser pour réaliser des avancées substantielles. La prise de
conscience est générale du devoir de transformer les ressources humaines de la
4. Convergence territoriale
227
simple charge financière alourdissant la capacité des institutions, notamment la
Commune, à une valeur ajoutée aidant à faire de la ville de JERADA un espace
de développement ….
Or, cet objectif ne peut être atteint sans des plans globaux de qualification et de
mise à niveau de ces ressources dans une perspective de les doter de nouvelles
approches et méthodes assorties avec des moyens matériels et logistiques
nécessaires pour une bonne gestion de développement locale.
Certes un grand effort, comme nous l’avons relevé, a été fourni notamment pour
la formation des membres de l’ETC et les autres acteurs impliqués dans le
processus du PCD. Cet effort doit continuer et doit être renforcé dans le cadre
d’une stratégie concertée basée sur une démarche d’identification des besoins.
Des programmes de renforcement de capacités doivent en découler ciblant les
acteurs selon ces spécificités (élus, cadres associatifs, …). Les thématiques
relevant des besoins actuels, relevées auprès des différents acteurs, se focalisent
sur les processus de planification stratégique, le montage et la gestion de projets,
la communication interne et externe, les différentes approches de développement
(approche genre, approches participatives….) le partenariat, la mise en réseaux,
le plaidoyer, la gestion de conflits, la négociation, l’identification et la
mobilisation des sources de financement, l’intercommunalité, la coopération
décentralisée, etc.
4. Convergence territoriale
228
Principaux résultats atteints en matière de formation et de développement des
capacités (ART GOLD-Maroc) pour l’année 2010:
Le renforcement des capacités constitue la pierre angulaire de l’intervention du Programme ART GOLD
Maroc considérant le facteur humain comme principal capital moteur d’un développement durable et intégré.
En effet, nul besoin de rappeler l’ensemble des ateliers, formations, cours et échanges réalisés par le
programme depuis son lancement.
Thèmes de la formation Nombre de bénéficiaires
Cours d’Expert en Décentralisation et Coopération Déconcentrée 33
Formation des Formateurs des Travailleurs Sociaux 40
Formation des Elu-e-s et Cadres Administratifs et Techniques de la
DGCL et des Collectivités Locales
56, dans la région de l’Oriental et 41
dans la région de Tanger-Tétouan
Cycle de formation en Planification stratégique et montage de projets au
profil de la Société Civile et des Equipes Techniques Communales
Formation en Communication Stratégique au profit des Groupes de
Travail
…..
sont autant d’exemples de formations/action pratiques permettant de doter les bénéficiaires de capacités et
compétences directement mises à profit dans le cadre de l’accomplissement des responsabilités et des
prérogatives qui leur sont dévolues.
4. Convergence territoriale
229
4.11. Niveau de satisfaction quant aux services offerts : (Grille 6.1.11)
Par rapport au niveau de satisfaction par les services offerts (pour conseil
communal, pour catégories de population) on déduit que malgré certains
progrès, il n’existe pas de démarche participative d’évaluation des services
offerts impliquant les citoyens à travers leurs organisations et les autres acteurs
du territoire de la Commune. En conséquence une information fiable n’est pas
disponible, d’où la nécessité d’élaboration d’une démarche d’évaluer la
satisfaction des citoyens et l’établissement d’un système d’information qui
permet la circulation fluide et l’accès régulier aux informations sur le
fonctionnement des services communaux et le niveau de satisfaction atteint.
5. Conclusion sur la convergence territoriale
230
5. Conclusions sur la convergence territoriale:
Il ressort de l’analyse de la convergence territoriale au sein la CU de Jerada des
contraintes, des potentialités et des défis. Les problèmes auxquels doivent faire
face les différents acteurs exigent un effort de travail incontournable en matière
de convergence pour assurer la complémentarité entre interventions des acteurs
et en cherchant à créer des synergies, à mutualiser les moyens et la cohérence
entre les actions entreprises. Les expériences menées présentent un potentiel très
important à exploiter.
Cohérence intra sectorielle :
Les règles et les normes de cohérence ne sont pas assez explicites et encore
moins concertées au sein des secteurs. L’émergence de quelques pratiques de
coopération intra sectorielle émanant notamment du programme de mise à
niveau urbaine et les modalités qu’elles définissent sont de nature à favoriser la
cohérence des actions intra sectorielles.
Cohérence des partenariats, conventions, contrats :
Les pratiques de partenariat qui s’implante de plus en plus sur le territoire de
JERADA, semblent favoriser des modes adaptés d’engagement et de
responsabilisation
Cohérence intersectorielle sur le territoire communal :
On note le manque de modalités convenables de concertation entre les différents
acteurs pour la mise en cohérence des actions. La coordination autour du
programme de mise à niveau de la ville de JERADA est un exemple dont on peut
tirer les leçons.
Le processus de planification locale (PCD) s’est révélé comme un
niveau pertinent de mise en convergence territoriale et de répartition des
responsabilités de manière à favoriser la complémentarité entre intervenants.
5. Conclusion sur la convergence territoriale
231
L’intercommunalité :
Manque d’initiatives de coopération intercommunale. Néanmoins, les
responsables communaux expriment leur volonté de « se mettre en réseaux » et
à activer les opportunités institutionnelles et légales offertes et promues par la
DGCL.
La complémentarité entre échelles territoriaux :
La dynamique actuelle créée par les PCD a favorisé l’identification de certaines
actions pertinentes susceptibles de mobiliser différentes échelles territoriales vers
une stratégie de la complémentarité.
Conditions de pérennisation des actions :
Le manque d’une véritable démarche conduisant à la pérennisation des actions
fondée sur l’instauration d’une approche partenariale adéquate entre les acteurs
locaux, ce qui rend vital l’impératif d’accompagner et de soutenir les actions,
en particulier ceux des associations, en termes de financement prolongé et
d’appui.
Renforcement des capacités :
Un effort important a été fourni en matière de formation des acteurs locaux. Cet
effort doit être renforcé dans le cadre d’une stratégie concertée et basée sur
l’identification des besoins en formation.
Objets et modalités de contrôle, suivi, évaluation (Commune, INDH
et secteurs hors INDH), société civile…
Limites au niveau de l’application systématique de démarches formalisées de
suivi – évaluation des actions.
Niveau de satisfaction par les services offerts (pour conseil communal,
pour catégories de population) : Il n’existe pas de démarches d’évaluation de la
satisfaction des citoyens des services offerts.
Diversité des acteurs :
5. Conclusion sur la convergence territoriale
232
La diversité des acteurs et instruments d’action est susceptible de converger les
efforts au service d’une stratégie de promotion du développement local partagée,
évolutive, multisectorielle. Certes, elle reste actuellement fragmentée au sein des
stratégies sectorielles des institutions publiques (services étatiques), mais les
orientations étatiques actuelles favorisent cette tendance vers la convergence.
Rôle de l’autorité locale :
L’autorité locale (La Province en l’occurrence) s’efforce de rassurer ses
partenaires de convergence qu’elle demeure engagée à aller de l’avant dans cette
mission de poursuivre et de maintenir de manière permanente le respect des
critères fondamentaux de la convergence territoriale grâce au renforcement de la
coordination des politiques publiques de développement ainsi que grâce aux
mesures de rationalisation des démarches de dépenses et de renforcement de la
performance en matière de réalisations.
Rôle de la commune :
De la part de la Commune, on note davantage une prise de conscience de
l’importance du rôle qui est lui assigné dans le processus du renforcement de la
convergence en lui donnant davantage de visibilité dans tout le processus de
planification locale: du diagnostic, proposition de projets, à la réalisation en
passant par la mesure de l’impact sur les conditions de vie des groupes cibles.
Valorisation des pratiques émergentes :
La valorisation accrue des pratiques émergentes relatives aux principes de la
bonne gouvernance identifiés (planification, participation, …), de mise en
convergence des actions et l’instauration et vulgarisation des mécanismes la
5. Conclusion sur la convergence territoriale
233
coordination entre acteurs et leurs contributions dans la conduite de projets et la
mutualisation des financements, démontrent à tous l’intérêt à en améliorer les
performances et la rationalisation de leur mise en œuvre.
Renforcement du rôle de la société civile :
Le renforcement du rôle de la société civile dans le développement de la
commune est susceptible de potentialiser la participation et d’améliorer
l’implication des associations dans les instances de la prise de décisions sur de
projets qui requièrent la présence de relais de sensibilisation, de communication
et de mobilisation, et notamment pour les projets structurants (projets de
restructuration urbain…etc.) et qui s’inscrivent dans le moyen et le long terme.
Le cadre de partenariat avec les acteurs associatifs favorise la tendance vers
l’octroi de subventions plus consistant aux projets. Il est susceptible d’évoluer
vers un cadre de contractualisation dans lequel les objectifs et les modalités de
promotion du développement seraient plus explicites, et la possibilité d’une
meilleure coordination avec les instances locales de convergence (CPDH…)
Appui et coordination institutionnelle pour la convergence :
Les développements actuels qui concourent d’une manière ou d’une autre au
renforcement de la convergence pourraient constituer une « plateforme d’appui
et de coordination institutionnelle pour la convergence territoriale». Celle-ci
devrait constituer un atout à une gestion décentralisée des ressources est donnera
un bon exemple de relais permettant une capitalisation et une réelle valorisation
des acquis issus du terrain, avec des objectifs d’adéquation permanent du cadre
politique, institutionnel et légal de la convergence.
5. Conclusion sur la convergence territoriale
234
Partenariat :
Les différentes dynamiques à JERADA semblent favoriser le potentiel de
développement des partenariats entre les acteurs de la société civile, les
collectivités territoriales et services étatiques, grâce aux moyens mobilisés,
quoiqu’insuffisants. Cela doit permettre désormais l’implication accrue de la
société civile locale notamment, dans des actions plus conséquentes.
Accompagnement :
L’accompagnement technique des actions de développement et de processus
d’innovation de la gestion locale sur le long terme, qui peuvent résulter au
travers des interventions de la coopération décentralisée (ART GOLD…) centrés
sur la gouvernance locale, peut s’avérer particulièrement utile au renforcement
des capacités des collectivités territoriales qui s’engagent dans des processus de
modernisation, dont il s’agira d’en assurer le renforcement. Les moyens
mobilisables ne sont certes pas suffisants, mais les modes d’appuis sont tout à
fait pertinents.
Mutualisation des efforts et des ressources :
Sous l’impulsion de l’INDH, les initiatives de mutualisation des efforts et des
ressources ainsi que les relations de partenariat entre acteurs ont connu un
développement prometteur. Ce qui pourrait avoir pour effet d’accélérer le rythme
de mise en œuvre (conception, programmation, exécution) des programmes de
développement social sur le territoire de la commune.
Existence du plan communal de développement (PCD) :
5. Conclusion sur la convergence territoriale
235
L’existence du plan communal de développement (PCD) est de nature à
favoriser la convergence entre les programmes de l’Initiative et ceux des
départements ministériels. Le PCD pourrait constituer un cadre de référence à la
programmation concertée de tous projets de développement territorial. D’où la
nécessité pour l’équipe d’appui provinciale des PCD d’assumer le rôle de convergence et
d’harmonisation des actions et projets contenus dans les différents PCD. Par ailleurs, pour
renforcer la convergence territoriale en l’occurrence au niveau des CLDH, il faut travailler sur
le renforcement des capacités « management » des présidents de ces commissions.
Rôle croissant de l’INDH :
L’INDH a permis à l’ensemble des acteurs de mieux comprendre le
fonctionnement et les enjeux des dispositifs de convergence. La diversité des
projets a favorisé les manières de traiter la problématique de la convergence sous
de multiples angles : participation collective à l’identification et à l’analyse de
problèmes, concertation relative aux choix d’actions, …etc.
5. Conclusion sur la convergence territoriale
236
STRUCTURE ET MÉCANISMES DE COORDINATION
(Expérience ART GOLD)
Le Groupe de Travail Régional (GTR) et Provincial/Préfectoral (GTP) représentent les instances territoriales du
Programme, des plateformes de coordination des apports et des initiatives de la coopération internationale et
décentralisée au niveau du territoire, ainsi que des espaces de réflexion stratégique et de renforcement de capacités à
disposition des acteurs locaux.
Les défis de la durabilité et de l’appropriation locale se situent justement au niveau de la capacité des collectivités
locales à les intégrer dans les mécanismes de gestion du territoire et de son développement.
Le GTR de l’Oriental est composé par les principaux acteurs de développement de la Région orientale (Collectivités
locales, services déconcentrés de l’Etat, Société Civile, Université, Agence de développement et représentant de
coopération internationale au niveau de la Région), il est coordonné par trois institutions importantes de la région : la
Wilaya de la région de l’Oriental, le Conseil régional de l’Oriental et le représentant de l’ARCOD (Agence régionale de
coopération et de développement de Champagnes Ardennes) en tant que secrétaire exécutif du GTR.
Les GTP des différentes provinces ont aussi la même composition du GTR sauf que la coordination est assurée par un
représentant de la province qui représente généralement la Division de l’Action Sociale (DAS) ou la Division des
Collectivités Locales (DCL). Le GTR et le GTP sont les principales structures de planification stratégique locale et de
mise en œuvre des activités du programme ART GOLD du PNUD Maroc, ils jouent aussi un rôle important dans
l’orientation des missions de la coopération Internationale mobilisée dans le cadre du PNUD.
Les perspectives pour l’année 2011 sont focalisées surtout sur l’institutionnalisation de ses structures autour d’une
plateforme régionale de coordination de l’action de la coopération Internationale qui devra être pilotée par le Conseil
régional de l’Oriental et la Wilaya de la région oriental afin de planifier, orienter et harmoniser les interventions
locales, nationales et Internationale pour une optimisation des résultats et une meilleure rationalisation des ressources
tant humaines que matérielles.
Le GTR est basée auprès du Conseil Régional; ainsi, lui fournit-il un outil de travail pour œuvrer dans le domaine de
la coopération territoriale et pour assurer la coordination des acteurs locaux à cet égard. Dans le cadre du processus de
régionalisation du pays, le GTR pourrait jouer un rôle sans cesse accru dans la décentralisation, qui situe au niveau
des Communes et des Régions les nouvelles dynamiques institutionnelles de gestion du territoire et de son
administration.
Par ailleurs, les Equipes Techniques Communales (ETC) représentent la cheville ouvrière au niveau communal, elles
ont permis au programme de mettre en place son appui en matière de planification communale. En 2011, les ETC
auront aussi un rôle fondamental dans la coordination des missions des échanges techniques dans le but de mobiliser
des partenariats avec les CL étrangères afin de mettre en œuvre des projets concrets répondant aux priorités définies
dans les PCD.
6. Conclusion générale
237
6. Conclusion générale
La commune urbaine de Jerada offre l’exemple type de la ville où les
démarches et procédés de convergence territoriale doivent justement être
conduits avec le maximum d’efficience et de perspicacité. Car nous sommes ici
en présence d’une ville "sinistrée" par l’arrêt quasi-total d’une activité minière
qui a conditionné, pour plusieurs décennies, le mode de monoproduction basée
sur l’extraction du charbon, a façonné le panorama urbain de la ville, et a
marqué profondément les us et coutumes de la population locale…
Le défi majeur consiste donc à négocier judicieusement et avantageusement la
reconversion économique de la ville et d’accompagner la population dans les
modes d’adaptation qui s’imposent. Tâche pas très évidente, car elle nécessite
des politiques publiques volontaristes, des moyens conséquents et des
ressources humaines suffisantes et bien préparées et cet exercice. L’analyse des
contraintes et des potentialités en place laissent penser qu’il est possible
d’inscrire la ville et ses habitants dans des perspectives de développement
durable et intégré, basé sur des pratiques avérées et tourné résolument vers
l’avenir.
Les contraintes
- L'éloignement de la ville de Jerada, imposé par une situation
géographique particulière, et les conditions climatiques rudes participent à
créer des conditions non favorables à l'émergence d'une dynamique de
reconversion bien identifiée, mieux ciblée et à la hauteur des attentes
urgentes et considérables exprimées par la population locale, et
notamment chez les jeunes en quête d'un travail ;
6. Conclusion générale
238
- Des amas de terrils constituent des reliques entassés sous forme de
digues noirâtres désagréables à l'harmonie urbaine.
- Forte émission de fumée très toxique et pollution des aires;
-Pollution du sous-sol avec les particules des terrils et poussières de
l'extraction du charbon;
- Risque de contamination de la nappe phréatique par le biais de ruissellement
et écoulement des eaux de pluies qui prennent en charge les particules des
digues de terrils
Une intervention d'ampleur et d'urgence est requise pour pallier les graves
problèmes de pollution qui frappent la ville de Jerada et qui posent des
problèmes sérieux de santé publique. Après l'épuisement des gisements de
charbon, c'est tout un modèle de production, la mono production, qui
s'écroule ; Depuis 1994, date de l'apparition des prémices de la fermeture des
mines, la dynamique démographique a connu un décroissement notoire en
relation avec le déclin économique auquel s'est trouvée confrontée la ville de
Jerada ; Ce décroissement était aggravé par la succession des années de
sècheresse, surtout que la ville de Jerada est située dans une zone semi-aride
très sensible aux changements des régimes pluviaux et hydriques, Le
phénomène migratoire a impacté négativement la croissance démographique
dont la courbe marque un net fléchissement depuis 1994;
-Le caractère jeune de la population de la ville de Jerada (importance de la
tranche d'âge en âge d'activité) pose avec acuité la nécessité de procéder à une
reconversion économique capable d'apporter les réponses adéquates à la
question du chômage.
La ville de Jerada est certes le "don" de son substrat géologique, mais elle en
est la victime également; Le cas de la ville de Jerada appelle un traitement
qui doit dépasser de loin les palliatifs de circonstances pour s'inscrire
6. Conclusion générale
239
franchement et résolument dans une logique volontariste de développement
durable qui nécessite, de la part des pouvoirs publics en premier lieu, la
mobilisation de beaucoup de moyens et l'adoption de nouvelles approches de
reconversion socio-économique, car il s'agit de sauver la ville de Jerada et de
lui proposer un modèle de développement intégré, créateur de richesse et en
synergie avec les mutations spatiales, humaines et économiques que connait
la Région de l'Oriental.....
- Avec l'arrêt brusque de la société Charbonnage Du Maroc (CDM), ce sont
pratiquement 7000 ouvriers et cadres qui se sont trouvés en chômage, avec
en perspective une absence d'un plan de reconversion fiable et porteur,
- L'effondrement du modèle économique basé sur la monoproduction a
placé en porte-à-faux le devenir de la ville et a précipité la population
locale dans une situation de précarité économique et de fragilité
sociologique,
- Avec la dissolution de la CDM, qui s'occupait autrefois des services
d'accompagnement et de soutien pour la population locale (scolarisation,
prise en charge sanitaire, loisirs, sport, etc.), c'est tout un vide qui a été
créé et ressenti par la population comme un véritable défit très difficile à
relever, vu les ressources en places...
- La question de l'emploi est posée avec acuité et urgence dans la ville de
Jerada,
- Le chômage qui touche en particulier les jeunes en âge d'activité participe
à créer une atmosphère de "congestion" sociale difficile à résorber avec les
avec les seuls moyens en place,
- Le niveau des revenus est parmi les plus bas sur le plan régional, ceci
place de nombreuses familles dans une situation économique très précaire.
Avec un taux de chômage très élevé parmi la population en âge d'activité,
6. Conclusion générale
240
la ville de Jerada constitue un espace expulsif car il n'offre pas une
visibilité en termes de perspectives de développement et d'alternatives
d'activités fiables et porteuses,
- Le fléau de l'économie informelle ou "sous terraine" est alimenté par la
proximité des frontière algériennes et des solutions d'adaptation à une
situation en crise est communément partagée avec toute cette frange de
population en chômage.
- Potentialités : La ville de Jerada bénéficie de réelles potentialités pour
dynamiser de nouveaux secteurs porteurs, mais cela doit découler d'une
volonté politique à même d'instaurer une véritable politique de
convergence à des échelles territoriales régionales, provinciales, locales;
mais également nationales... - La promotion de Jerada en tant que chef-
lieu de la province était censé apporter un remède provisoire à la question
de l'emploi dans la ville ; ceci a participé à gonfler le rang des
fonctionnaires et le seuil de saturation de ce genre d'emploi est vite atteint,
- La question du régime foncier est une entrée capitale et essentielle pour
créer les conditions nécessaires à une éventuelle reconversion de
l'économique de la ville. Des décisions à prendre sont nécessaire à ce
niveau et les procédures de l'assainissement de l'assiette foncière doivent
être prises rapidement et efficacement pour encourager l'initiative privée et
dresser un horizon raisonnable au développement urbain de la ville. - Des
perspectives de développement durable de la ville de Jerada peuvent
s'adosser sur l'exploitation à bon escient des réserves hydriques
importantes dont jouit la province de Jerada. Les réservoirs de nappes
phréatiques en place constituent en réalité une richesse non considérable
qui pourrait être mobilisée dans des activités de mise en valeur agricole,
de promotion des secteurs de l'énergie, de réhabilitation environnementale
6. Conclusion générale
241
et de mise à niveau urbaine. - La ville de Jerada compte dans son territoire
une centrale thermique qui assure 8,6 % de la production nationale et
recèle de fortes richesses minières qui ont fait d'elle, depuis plusieurs
années, un "Don" du charbon, mais hérite également de plusieurs points
noirs qui affectent l'environnement de la ville.
- Défis de développement humain et social à Jerada :
- Le déficit en termes de développement humain et social dans la ville de
Jerada appelle des solutions sérieuses et appropriées. Nous sommes face à
une ville dont la population a cultivé durant plusieurs années une image
de ville ouvrière, possédant des richesses qui ont profité à tout le pays et
ayant un sens du travail et de l'organisation professionnelle. Les gens se
considèrent ici les sentinelles de cette zone frontalière et appellent donc à
une certaine reconnaissance et de la considération. La réussite des
scénarios de reconversions de cette ville se mesurera par le degré de
satisfaction de la population locale et par la masse de travail considérable
qu'il faut mettre en marche pour améliorer les indices de développement
humain et social de la ville. Force est de constater qu'actuellement ces
indices sont au plus bas niveau, car la ville est confrontée à des problèmes
grave de pauvreté, de chômage, de pollution, de manque d'activité et d'une
léthargie qui sanctionne le présent de la ville et hypothèque son avenir.
- - Après 2008, année de la réalisation de l'hôpital provinciale de Jerada, les
prestations sanitaires se sont nettement améliorées dans la province en
général, et dans la ville en particulier. Cependant, les défaillances sont
encore nombreuses en termes d'encadrement médical et de soins dédiés à
la population de cette ville, dont le passé minier a laissé, chez les anciens
mineurs, des traces lourdes de conséquences sur le plan médical et
sanitaire.
6. Conclusion générale
242
- Une situation à deux temps : effort important de scolarisation dans les deux
niveaux primaires et secondaires, mais un fort décrochage au niveau du lycée.
Ceci est l'expression d'un décalage entre la réalité socio-économique d'une
ville en crise et les opportunités que propose le cheminement scolaire, d'où le
peu d'intérêt qu'il suscite chez les jeunes de cette ville. Une forte proportion
d'entre eux sont alors tentés pas l'immigration, le travail informel, la
contrebande, le travail dans l'extraction informelle du charbon, etc.
-A Jerada le dysfonctionnement environnemental commence à atteindre des
seuils critiques qui appellent des interventions ciblées pour apporter les
solutions adéquates.
_ Des mesures d'accompagnement s'imposent également pour mieux encadrer
les pratiques d'extraction informelles du charbon qui continuent à s'exercer de
nos jours dans des conditions inacceptables, mais qui procurent du travail à
un grand nombre de "gueules noirs" dont le nombre exacte est difficile à
évaluer , car il varie, selon les déclarations, de 700 à 3000 personnes!
- Le schéma directeur d’assainissement liquide est une réalisation qui a
permis l’identification des points nécessitant une intervention d’urgence,
et stipule l'extension et le renforcement du réseau d'assainissement dans
les quartiers non desservis, et enfin, préconise la réalisation d’un
intercepteur des eaux usées en vue de leur épuration. Le programme de
mise à niveau urbaine offrait en réalité l'opportunité de conduire ce
chantier avec les fonds alloués à ce programme. Reste la question de la
pollution induite par la CTJ et le grand problème de la décharge publique
comme des points noirs qui nécessitent un traitement d'urgence.
7. Enseignements
243
7. Enseignements:
Les efforts visant à assoir la convergence des actions sur le territoire communal
de JERAD et à aboutir à une cohérence territoriale sont jalonnés de nombreux
défis et d’enseignements. Le chemin parcouru et les enseignements tirés
indiquent que les mesures en cours visant la promotion de la gouvernance locale
dans la mise en exécution des actions ne seront pas vaines.
En plus d’une volonté politique forte et soutenue par l’ensemble des acteurs, il
faudra maintenir les processus engagés pour raffermir les gains obtenus et
surmonter les obstacles et pallier les déficits et contraintes.
7.1. Volonté politique vers la convergence, à traduire dans la pratique :
L’impulsion politique est présente sur le territoire (visite et discours royal de
2003), des tentatives de cohérence d’action se dégagent sous la pression des
besoins de développement du territoire. Certes, les processus entamés, à travers
le programme de mise à niveau, le PCD, l’INDH … s’intègrent dans une
perspective de mutualisation des efforts et de coordination des actions. Mais les
pratiques doivent traduire davantage la volonté affichée vers une meilleure
coordination et convergence des actions, par une adhésion dynamique à la mise
en œuvre consensuelle des modalités d’action. Certains projets, comme ceux
d’ART GOLD, qui se voient attribuer des objectifs de contribution aux réformes
institutionnelles des administrations dans le cadre de la consolidation de la
décentralisation sont susceptibles de soutenir cette perspective.
7. Enseignements
244
7.2. L’intérêt de l’approche territoriale :
Le premier enseignement à mettre relief est relatif à l’approche territoriale qui a
sous-tendu les analyses précédentes. Au travers des différents aspects analysés
apparait la pertinence du territoire comme cadre d’analyse de la convergence :
- Il est un espace pertinent qui nous renseigne sur la capacité des acteurs à
formuler des réponses convenables et acceptables en se basant sur les
aspects endogènes en termes de contraintes et aussi d’atouts du territoire.
- Le territoire a été vu comme un système où se conjuguent espace et
acteurs qui y interviennent (citoyens, représentants de la société civile,
collectivités et institutions locales, régionales, représentants de l’Etat,
entreprises.)
- Le territoire local -commune de JERADA - s’est avéré une échelle
pertinente pour construire des solutions intégrées, structurelles de long
terme, en partenariat-collaboration étroite avec les autres échelles
territoriales et au niveau national et international.
- Il s’agit d’une approche qui apporte des réponses aux difficultés actuelles,
notamment le manque d’efficacité, la dispersion, la multiplicité des
acteurs sans coordination…
- La dimension territoriale est abordée comme un moyen de prendre en
compte de manière cohérente l’ensemble des facteurs qui participent ou
freinent le développement d’un territoire en y impliquant tous les
partenaires depuis le local jusqu’aux organismes de coopération
internationaux.
- L’approche territoriale réunit donc tous les acteurs du territoire autour des
besoins et des opportunités de ce territoire, d’établir un diagnostic des
7. Enseignements
245
besoins de court terme et plus long terme, et à partir de celui-ci proposer
des actions à mener.
- Elle renforce tout au long du processus le rôle et la place des collectivités
territoriales au sein des systèmes de gouvernance établis pour la mise en
œuvre de cette approche.
7.3. Un potentiel en ressources à valoriser :
La commune urbaine de Jerada bénéficie de plusieurs potentialités naturelles et
humaines qui pourraient constituer un levier solide de développement durable de
la ville, mais qui doivent être mieux valorisées. L’effort consenti pour la mise à
niveau urbaine de la ville de Jerada et promouvoir son développement constitue,
certes, une nouvelle approche d’aménagement qui pourrait rendre cette
commune plus attractive, donc mieux préparée pour dynamiser son économie
locale et accompagner les stratégies de reconversion proposées pour la ville de
Jerada. Le principal enseignement à tirer à ce niveau réside dans les
insuffisances au niveau de la gouvernance locale et de la convergence des
actions. Un effort de capitalisation et de consolidation des acquis en gouvernance
s’avère d’une grande importance pour le développement de la ville.
7.4. Diversité des acteurs et instruments d’action et les défis de
coordination
Le territoire de la commune de Jerada ne cesse d’attirer de nouveaux
intervenants et programmes. La diversité des acteurs et de leurs instruments
d’action risque, par leur « esprit sectoriel », de ne pas générer le développement
escompté de la ville. Les défis imposés par « la reconversion de l’économie
7. Enseignements
246
locale » doit interpeler les différents acteurs à coordonner leurs efforts au
service d’une stratégie de promotion du développement local partagée, évolutive
et multisectorielles. Certes, elle reste actuellement fragmentée au sein des
stratégies sectorielles des institutions publiques (services étatiques), mais en plus
des orientations étatiques actuelles favorisent la tendance vers la convergence, il
est opportun de valoriser les initiatives de coordination et de la mise en
cohérence des actions en vue d’optimiser l’impact des PPA.
Les développements actuels qui concourent d’une manière ou d’une autre au
renforcement de la convergence territoriale (commissions techniques de suivi,
instances crées par l’INDH, …) pourraient, à condition de bien capitaliser sur
les acquis en termes de coordination et de convergence des actions, constituer
une plateforme d’appui et de coordination institutionnelle pour la convergence
territoriale. Celle-ci devrait constituer un atout pour une gestion décentralisée
des ressources est donnera un bon exemple de relais permettant une
capitalisation et une réelle valorisation des pratiques innovantes issus du terrain.
7.5. Des opportunités de développement du partenariat à saisir
Les différentes dynamiques à JERADA semblent favoriser le développement des
partenariats entre les acteurs de la société civile, les collectivités territoriales et
services étatiques…, grâce aux moyens mobilisés, quoiqu’insuffisants. Le PCD
constitue, sans doute, un cadre dans lequel pourrait se développer une
dynamique plus soutenue de partenariat. La Commune est appelée à jouer un
rôle catalyseur dans ce processus.
7. Enseignements
247
Sous l’impulsion de l’INDH, les initiatives de mutualisation des efforts et des
ressources ainsi que les relations de partenariat entre acteurs ont connu un
développement prometteur. Ce qui pourrait avoir pour effet d’accélérer le rythme
de coopération autour des programmes de développement économique et social
sur le territoire de la commune.
L’insertion de la commune dans des réseaux de coopération internationaux (ART
GOLD …) élargie considérablement sa visibilité sur le potentiel qu’elle recèle en
relation avec ses priorités de développement.
7.6. Valorisation des pratiques participatives émergentes :
La valorisation des pratiques émergentes relatives aux principes de la bonne
gouvernance notamment la participation, lors des processus de planification
locale ou de conduite ou pilotage des PPA s’avère une condition sine qua non
d’une véritable adhésion des acteurs et des citoyens et populations aux processus
de développement de la commune. Les approches participatives expérimentées
(INDH, PCD) ont démontré leur pertinence à booster l’esprit d’engagement. Il
n’en demeure pas moins vrai que les défis à relever à ce propos sont de taille par
rapport à l’appropriation et à l’institutionnalisation des mécanismes les plus
adaptées.
7.7. La dynamique des PPA et rôle des acteurs territoriaux :
- L’autorité locale (la Province en l’occurrence) s’efforce de rassurer les
acteurs et intervenants, par les compétences qui lui sont dévolues, qu’elle
demeure engagée à aller de l’avant dans cette mission de poursuivre et de
maintenir de manière permanente les efforts visant le renforcement de la
7. Enseignements
248
convergence territoriale. Grâce aux mécanismes de coordination des
interventions sectorielles, ainsi que grâce aux mesures de rationalisation
des démarches d’action et de renforcement de la performance en matière
de réalisations, que les acteurs locaux arriveront à faire aboutir les
processus de développement.
- Du côté de la Commune, on note davantage une prise de conscience de
l’importance du rôle qui est lui assigné dans le processus du renforcement
de la convergence en lui donnant plus de visibilité dans tout le processus
de planification du développement du territoire: du diagnostic, proposition
de projets, à la réalisation en passant par la mesure de l’impact sur les
conditions de vie des groupes cibles. Il n’en demeure pas moins vrai que
ce processus doit être consolidé et normalisé.
- Le renforcement accru du rôle de la société civile dans le développement
de la commune est susceptible de potentialiser la participation citoyenne et
d’améliorer l’implication et la mobilisation des associations dans les
instances de la prise de décisions sur des projets qui requièrent la présence
de relais de sensibilisation, de communication et de mobilisation,
notamment autour des projets structurants (projets de restructuration
urbaine…etc.) qui s’inscrivent dans le moyen et le long terme.
- Le cadre de partenariat avec les acteurs associatifs favorise la tendance
vers l’octroi de subventions plus consistant aux projets. Il est susceptible
d’évoluer vers un cadre de contractualisation dans lequel les objectifs et
les modalités de promotion du développement seraient plus explicites, et
7. Enseignements
249
la possibilité d’une meilleure coordination avec les instances locales de
convergence (CPDH…) plus dynamique.
- L’INDH a permis à l’ensemble des acteurs de mieux comprendre le
fonctionnement et les enjeux des dispositifs de convergence. La diversité
des projets a favorisé les manières de traiter la problématique de la
convergence sous de multiples angles : participation collective à
l’identification et à l’analyse de problèmes, concertation relative aux choix
d’actions, …etc.
7.8. Dispositifs de suivi-évaluation :
Les dispositifs de suivi et d’évaluation des actions qui ont émergé dans le cadre
des actions menées (PCD, programme de mise à niveau urbain, INDH…) tout en
essayant de créer une nouvelle culture en la matière, contribuent
substantiellement à dépasser les dispositifs sommaires régnants
jusqu’aujourd’hui avec le peu de visibilité qu’il engendre par rapport aux actions
et se confond souvent avec le contrôle. C’est un début de familiarisation des
acteurs avec le suivi et l’évaluation comme dimension fondamentale de la
gouvernance locale.
7.9. Défis d’accompagnement et d’innovation de la gestion des PPA:
L’accompagnement technique des actions de développement et de processus
d’innovation de la gestion locale sur le long terme, qui peuvent résulter au
travers des interventions de la coopération décentralisée (ART GOLD…) centrés
sur la gouvernance locale, peut s’avérer particulièrement utile au renforcement
des capacités des collectivités territoriales qui s’engagent dans des processus de
7. Enseignements
250
modernisation, dont il s’agira d’en assurer le renforcement. Les moyens
mobilisables ne sont, certes, pas suffisants, mais l’enseignement principal à en
tirer est que les modes d’appui sont tout à fait pertinents.
7.10. Circulation d’information et la concertation:
L’émergence de tendances vers une meilleure circulation de l’information, le
développement de la concertation, la promotion de la culture du partage de la
responsabilité et la rationalisation des ressources disponibles sont autant des
vecteurs d’instauration de la bonne gouvernance qui ont émergé des actions
menées sur le territoire de Jerada. Les pratiques résultant du processus de
l’élaboration du PCD, de la dynamique de l’INDH…. constituent des exemples
pour en tirer les leçons nécessaires.
7.11. Mobilisation collective autour des objectifs de développement
humain :
La mobilisation collective autour de mêmes objectifs (contribuer au
développement humain, OMD….) s’est accompagnée d’une plus grande
ouverture des acteurs les uns vis-à-vis des autres, les collectivités territoriales, la
société civile et les opérateurs privés, mais aussi à l’égard des autres
acteurs internationaux (PNUD, UNICEF, municipalités étrangères…)
7.12. Leçons apprises concernant les femmes :
A la lumière de l’analyse des entretiens conduits auprès des femmes à la
municipalité de Jerada, on peut tirer les principaux enseignements suivants :
7. Enseignements
251
Le faible accès des femmes à l’information notamment sur les projets de
développement et sur les opportunités de mobilisation de financement
existantes malgré le désir des femmes de monter des projets collectifs et de
s’insérer dans l’entreprenariat.
Le confinement des femmes dans des espaces traditionnelles et typiquement
féminins non ouverts sur leur environnement socioéconomique. De ce fait,
l’approche genre est bancale reposant notamment sur des actions destinées
spécifiquement aux femmes qui ne réussissent pas à les rendre plus
indépendantes et plus visibles socio économiquement.
Faibles capacités socioculturelles des femmes ne permettant pas de s’adapter
aux exigences techniques et culturelles des projets de développement dont
elles sont porteuses.
La faiblesse des partenariats mis en place tant sur le plan quantitatif que
qualitatif se traduisant souvent par le désengagement des partenaires et le
blocage des projets portés par les femmes.
Malgré ces déficiences, on constate :
un leadership féminin avéré conduit par la présidente de l’UNFM (députée
depuis les dernières élections législatives de 2011) qui assure l’encadrement
des femmes notamment par leur sensibilisation aux questions de genre,
économiques et politiques.
Une prise de conscience de la part des femmes de se défaire de la mentalité
de l’assistanat et affichage d’une volonté inébranlable de participer à la vie
publique et d’être actrices à part entière notamment en acquérant le pouvoir
7. Enseignements
252
d’influencer les décideurs : des atouts considérables et des leviers importants
pour asseoir un développement humain durable.
7.13. Enseignements au niveau des aspects financiers :
- La CUJ dispose de produits fiscaux, un patrimoine et des ressources
financières et humaines importants à mobiliser, à développer ou à motiver
à court, à moyen et à long terme.
- L’adoption du PCD marque un retour à la planification stratégique
participative et met en avant le renforcement du développement territorial ;
- Les efforts significatifs fournis par les services de tutelle (DGCL, Ministère
de l’Intérieur, Région, Province, INDH) dans l’élaboration, l’orientation et la
mise en œuvre des canevas de PCD constituent un atout considérable à plus
d’un titre qu’il faut davantage consolider.
- Le savoir-faire des ressources humaines disponibles est un autre atout à
investir dans le processus de développement de la gestion financière et
budgétaire ;
- le caractère positif des réalisations en matière de développement local.
Les freins sont donc multiples à l’échelon de la gestion financière et budgétaire
de la CUJ. Ils résident dans les éléments caractéristiques suivants :
Faiblesses afférentes à la planification stratégique participative
(PSP) et à la convergence PCD budget communal :
La traduction du PCD en budget annuel demeure le problème majeur de la CUJ.
Car en bonne logique le plan devrait s’imposer au budget, alors que c’est le
contraire qui se passe dans ce contexte communal, faute d’appropriation
suffisante des techniques modernes de planification stratégique participative.
7. Enseignements
253
Selon nos entretiens avec les gestionnaires, les élus accordent peu d’intérêt à la
discussion du PCD, au vote du budget et au suivi des projets programmés. Le
CPDH n’apporte pas toujours les éléments nécessaires à la conception et à
l’exécution des projets de l’INDH. Bref le concept de gouvernance ou de
convergence, faute de vulgarisation suffisante, demeure théorique au regard des
multiples handicaps de la gestion locale.
Faiblesses relatives à la capacité de programmation et
d’exécution budgétaires et fiscales :
En plus de la faiblesse des capacités managériales, humaines et stratégiques
des acteurs que nous avons analysées auparavant, la gestion financière et
budgétaire de la CUJ se heurte au manque d’une comptabilité patrimoine et
d’un contrôle interne et de suivi permanent des recettes fiscales et financières
et des projets de développement de la commune, auxquels il faut ajouter le
manque de convergence dans la programmation de l’excédent conformément au
PCD. L’imprécision de la notion de projet chez les porteurs de projets (AGR) et
la carence ou l’insuffisance de capacités et des compétences chez les élus et les
gestionnaires locaux tant dans la conception, la programmation des projets ou
dans l’exécution et le contrôle du budget.
- Faiblesses du système de reddition des comptes et de circulation de
l’information entre les services budgétaires et financiers, les élus, les citoyens et les
partenaires.
- Faiblesses du système de contrôle interne, de suivi et d’évaluation des PPA.
8. Recommandations
254
8. Recommandations:
Les recommandations qui suivent ont pour objet d’optimiser l’ensemble des
éléments et des dispositifs de convergence émergents sur le territoire de la
Commune de JERADA dans un objectif de promouvoir le développement du
territoire de cette dernière.
L’exercice d’analyse et d’évaluation mené relève d’une démarche synthétique, et
procède d’un raisonnement en termes de gouvernance, avec sa dimension
fondamentale : la convergence (territoriale).
Les différents points développés ci-dessous découlent de l’analyse évaluative
effectuée dans la CUJ. Certains supposent un réel changement de perspectives
par rapport aux pratiques actuelles en relation avec la convergence. Dans
d’autres cas, ces recommandations ne sont pas nouvelles, et ont été déjà
formulées (notamment dans des évaluations de l’ONDH). Il se trouve que leur
prise en compte est encore loin d’être considérée comme satisfaisante.
A noter également que la promotion du développement humain durable à travers
des actions significatives passe par l’implication d’un système d’acteurs
diversifiés, avec des prérogatives et des niveaux de responsabilité différents mais
complémentaires.
L’articulation de ces acteurs relève du dialogue interne propre à chacune des
institutions concernées, et du dialogue transversal qui pourrait s’établir entre ces
institutions.
8. Recommandations
255
Néanmoins, ces acteurs disposent, chacun à son niveau, d’une certaine marge de
manœuvre, et d’une autonomie de prise de décisions stratégiques ou
opérationnelles, à travers desquelles doit s’effectuer la prise en compte des
exigences de développement territorial basée sur la convergence.
Plusieurs niveaux sont à distinguer :
- Niveau des collectivités territoriales et leurs services ;
- Niveau des institutions publiques et leurs services (secteurs publics) ;
- Niveau des associations et ONG ;
- Niveau du secteur privé ;
- Niveau de la coopération internationale ;
- Niveau spécifique des femmes et approche genre ;
- Niveau transversal
Les différentes recommandations qui suivent prennent une connotation ou des
modes d’application parfois nuancés en fonction des différents niveaux d’acteurs
identifiés dans la commune urbaine de Jerada.
Les recommandations proposées pour la CUJ sont déclinées ici en deux
catégories :
Recommandations Stratégiques :
Pour élaborer une vision commune et partagée de la convergence territoriale
ainsi que les objectifs à atteindre et les moyens à mobiliser pour le renforcement
de cette vision.
Recommandations opérationnelles:
Pour la mise en œuvre de cette stratégie, une adhésion consciente, volontariste et
fondée s’avère très nécessaire. Il s’agit également des aspects techniques et
méthodologiques à mobiliser.
8. Recommandations
256
8.1. Recommandations stratégiques :
8.1.1. Stratégie pour la convergence territoriale :
- Elaborer une stratégie cohérente en matière de convergence territoriale pour le
développement de la CUJ, qui doit être applicable à toutes les institutions, et à
tous les acteurs de la convergence territoriale. Cette stratégie doit être claire et
prend en compte les acquis et enseignements ;
- Impliquer largement les représentations de la collectivité territoriale, de la
société civile, du secteur privé, afin de favoriser l’appropriation de cette
stratégie par ces différentes parties pour qu’elles en tiennent compte dans leurs
actions ;
- Spécifier clairement l’articulation des différents niveaux du dialogue
stratégique (acteurs institutionnels, collectivité territoriale, société civile, secteur
privé…) ;
8.1.2. Modalités de mise en œuvre de la stratégie :
- Envisager les modalités appropriées pour traduire efficacement cette stratégie
dans son aspect territorial : mise en place d’un groupe de travail, réunissant les
institutions concernées, qui pourrait être amenée à conduire ce travail, et à
documenter ultérieurement le suivi rapproché de la mise en œuvre de la stratégie.
En conformité avec le principe de son implication, ce Groupe, doit intervenir
simultanément à tous les niveaux, et dans l’ensemble des documents
d’orientation ou de référence qui structurent la convergence sur le territoire.
8. Recommandations
257
- Promouvoir une prise en compte systématique et proactive des cohérences
territoriales dans l’ensemble des documents de stratégie, respectivement au
niveau communal (PCD), provincial (PPD) et régional (PRD). Et prendre en
compte également les politiques et cadres de convergence nationaux.
8.1.3. Relais de mise en œuvre de la stratégie :
- Construire ou renforcer le relais de gouvernance démocratique (CPDH, CLDH,
Comités techniques de suivi de projets…) au niveau local pouvant accompagner
la mise en place des dispositifs de la stratégie de convergence ou parer aux
déficiences de celle-ci.
- Construire dans la CUJ des relations de partenariat et de coopération et
intensifier la consultation entre la société civile, les collectivités territoriales et le
secteur privé dont la représentativité doit être mieux assurée.
- Le secteur privé a également, dans certains cas, un rôle précurseur à jouer dans
une prise en compte efficace des impératifs de la convergence, avec la mise en
place de dispositifs managériaux spécifiques. Il s’agit là d’expériences à
développer qui doivent être valorisées par le secteur public et les collectivités
locales (commune, province, région).
8.2. Recommandations opérationnelles :
8.2.1. Niveau des collectivités territoriales et leurs services :
- Renforcer le rôle de la commune en lui donnant davantage de visibilité dans
tout le processus de planification locale : du diagnostic, proposition de projets, à
8. Recommandations
258
la réalisation en passant par la mesure de l’impact sur les conditions de vie des
groupes cibles de la ville.
- Renforcer les capacités techniques des services communaux concernés en
matière de programmation, d’instruction de projets, de suivi et d’évaluation, et
en général de redevabilité, qui restent souvent très modestes notamment au
niveau de la Commune et des associations.
- Inciter la commune à évaluer les approches PCD et INDH dans une perspective
d’animation des espaces et de planification stratégique.
- Accompagner la CUJ dans la mise en place des modes efficaces de la gestion
des services et des équipements. Encore faut-il pouvoir éviter des discordances
entre les démarches des acteurs étatiques et de la collectivité.
- Normaliser les conditions d’accès aux postes de responsabilités dans
l’administration communale. Autrement dit préciser les aptitudes et le profil
exigé des candidats aux postes de responsabilité avec un contrôle qui en garantit
le strict respect par les élus ;
- Former les élu(e)s pour améliorer leurs capacités de management stratégique;
- Renforcer les dispositifs de suivi et d’évaluation au sein de la Commune car
souvent ces dispositifs sont très sommaires et accusent aujourd’hui un faible degré
de visibilité ;
8. Recommandations
259
- Utiliser des canaux de communication plus efficaces entre acteurs et partenaires,
notamment entre la commune et les services de suivi des programmes (INDH et
autres) installés dans la province ;
- Promouvoir la culture de transparence et mettre en place des dispositifs de
reddition des comptes et de circulation de l’information entre les services
communaux, les élus, les citoyens et les partenaires et ce par la mise en place des
structures d’audit interne et de contrôle de gestion.
8.2.2. Niveau des institutions publiques et leurs services (secteurs publics)
- Valoriser les compétences au sein de l’administration locale (services
extérieurs) par l’introduction d’incitations et d’encouragements de ses ressources
humaines, ce qui ne manquera pas de se traduire en termes de stimulation de
leurs performances et d’augmentation de leur rendement.
- Développer davantage la coordination et les modalités de communication
entre le conseil communal et les services extérieurs notamment au niveau de
l'éducation, la santé, la jeunesse, et le sport qui ne sont pas développés de la
manière la mieux adaptée aux défis imposés.
- Impliquer les services extérieurs dans les processus de conception des projets
de l’INDH et leur suivi et évaluation dans le cadre d’une coordination
dynamique et fructueuse.
- Mobiliser des actions de recherche-action avec l’université Mohammed
Premier sur des aspects clés de la gestion communale du développement de son
territoire et des diagnostics….
8. Recommandations
260
- Initier des actions de réflexion et d’échange avec l’université sur la thématique
du développement local à travers des colloques et séminaires.
- Etablir une politique concertée de coopération avec l’université et les instituts
de recherches.
- Etablir une stratégie à long terme de coopération au niveau du renforcement de
capacités des acteurs locaux avec les instituts spécialisés et les bureaux d’études
expérimentés.
8.2.3. Niveau des associations et ONG,
- Lutter contre la pauvreté et l’exclusion à travers des démarches d’économie
sociale et solidaire, …etc. ; les efforts des ONG et organisations de producteurs
(coopératives) sont appelés donc à être soutenus, avec ce que cela suppose
comme appropriation des outils, démarches et bonnes pratiques pour un
plaidoyer actif…
- Renforcer les capacités des ONG en termes méthodologiques, sur l’éligibilité et
le montage des projets proposés au financement, en vue de stimuler une
professionnalisation accrue des acteurs non gouvernementaux.
- Faire évoluer le cadre de partenariat avec les acteurs associatifs. On peut
envisager que le dispositif actuel de subventions aux projets (au coup par coup)
puisse évoluer vers un cadre de partenariat contractualisé, où les objectifs et les
modalités de promotion du développement seraient explicites, et où la nécessité
d’une meilleure coordination avec les instances de la coordination locale
(CPDH…) serait clairement prise en compte, y compris dans un cadre
contractuel ;
8. Recommandations
261
- Renforcer les capacités institutionnelles et techniques des associations
notamment en matière d’instruction de projets, de suivi et d’évaluation.
- S’assurer de la représentativité de la société civile au sein des instances
d’orientation stratégique (CPDH……), et intégrer les contraintes liées à
l’implication de ses représentants. Les acteurs de la société civile doivent être
systématiquement représentés et impliqués en s’assurant que ces instances
représentatives de la société civile disposent bien des moyens nécessaires pour
assurer la consultation des entités représentées, mais aussi la diffusion et
l’information de ces entités quant aux débats menés.
- Renforcer le rôle de la société civile dans le développement pour en améliorer
les capacités du fait que les associations sont appelées à travailler
transversalement tout à la fois avec l’administration locale, les services
déconcentrés de l’Etat, la coopération internationale…
- Promouvoir et renforcer la participation des associations dans les instances de
la prise de décision sur de projets qui requièrent la présence de relais de
sensibilisation, de communication et de mobilisation, et notamment pour les
projets structurants pour le développement de la CUJ et qui s’inscrivent dans le
moyen et le long terme.
8.2.4. Niveau transversal:
- Valoriser les compétences spécifiques à haute valeur ajoutée en matière de
développement humain et s’approprier les approches territoriales, en faveur du
développement de « réseaux locaux ». Puisque ces derniers ont à charge de bien
veiller à animer les synergies entre les individualités, les traditions et les
8. Recommandations
262
patrimoines naturels, culturels et sociaux. La ville de Jerada, de par son
expérience unique sur le plan national, en tant que ville profondément affectée
après la fermeture des mines de charbon, offre un exemple de choix pour faire
jouer pleinement les réseaux locaux comme des relais de développement
humain.
- Appuyer les capacités des ressources humaines des différents acteurs relatives
au suivi et à l’évaluation des projets par un mode incitatif pour qu’elles puissent
suivre la réalisation d’un projet tout au long de son cycle de vie, de la phase de
mise en œuvre jusqu’à celle de l’impact sur les populations bénéficiaires.
- Harmoniser les modes d’intervention parfois à des niveaux très micro et
techniques (modalités de financement et de contreparties des populations cibles);
- Renforcer l’adhésion des autorités locales, de services étatiques et de la
collectivité locale à l’approche participative et renforcer leurs capacités
d’introduction de l’approche genre dans leurs politiques et pratiques.
- Instaurer, valoriser et vulgariser les pratiques émergentes de mise en
convergence des actions et mécanismes de la convergence des acteurs et leurs
contributions, notamment dans la conduite de projets INDH afin d’en améliorer
les performances et en rationaliser les ressources allouées ;
- Promouvoir la reddition des comptes à travers la systématisation et la
réalisation de bilans, et accorder la priorité aux résultats et aux performances
plutôt qu’aux seules activités. Cette systématisation doit englober également
l’établissement de rapports d’évaluation et de performance ;
8. Recommandations
263
- Elaborer des outils de communication et de diffusion des bonnes pratiques de
convergence sur le territoire conçus à destination des différents acteurs.
8.2.5. Niveau du secteur privé
- Promouvoir le territoire auprès du SP.
- Renforcer le rôle du SP dans les processus de développement humain de la
ville.
- Tenir compte des priorités communales dans le choix d’actions de
développement humain par le SP.
- Etablir un plan d’action pour communiquer sur les opportunités
d’investissement au niveau de la région.
- Promouvoir des actions de partenariat avec le SP dans le domaine du
développement durable.
- Participer à la formation professionnelle et la création de micro-entreprises au
profit des jeunes et femmes en situation de précarité.
8.2.6. Niveau spécifique aux Femmes et approche genre.
- Renforcer la présence des femmes et améliorer leur représentation au sein des
instances de décision, et capitaliser sur le rôle que joue la femme, par une
représentativité remarquée, dans le milieu associatif. Il est nécessaire aujourd’hui
d’encourager son engagement et de l’appuyer par la formation et le renforcement
de ses capacités ;
8. Recommandations
264
Intégrer l’approche genre de manière transversale tout en appuyant les actions
positives à l’égard des femmes : cela nécessite une stratégie intégrée de
l’égalité des sexes qui est plus efficace et plus démocratique.
Adopter une approche participative citoyenne sensible au genre où les
femmes sont consultées et leurs avis pris en compte au même titre que les
hommes. A ce propos, l’expérience vécue lors de l’élaboration du PCD de la
province de Jerada est un exemple louable à multiplier dans la pratique.
Renforcer les capacités des femmes par l’alphabétisation fonctionnelle, la
formation technique et la sensibilisation sur des thématiques telles que la
conception/la gestion/le suivi et évaluation des projets, le leadership féminin,
la participation des femmes à la politique et l’accès aux sphères de la prise de
décision.
Proposer des actions spécifiques aux femmes visant non seulement leur
indépendance économique mais surtout axé sur leurs intérêts stratégiques.
Adapter les procédures des projets de développement mis en place au profit
des femmes à leurs profils socioéconomiques.
8.2.7. Niveau de la coopération internationale
- Mobiliser et impliquer davantage les organismes internationaux de coopération
internationale dans le renforcement de la gouvernance locale et le renforcement
des processus de convergences (UNICEF, PNUD ….)
8. Recommandations
265
- Mobiliser la coopération internationale pour le financement des projets de
développement local.
- Développer une stratégie cohérente de coopération avec les programmes et
organismes de la coopération internationale décentralisée.
- Evaluer et capitaliser l’expérience accumulée dans le cadre des programmes
ART GOD, UNICEF,… par rapport aux processus de planification locale du
développement.
8.2.8 Niveau des aspects budgétaires, financiers et la convergence
territoriale.
Propositions d’amélioration de la gouvernance et la convergence locales à
Long, Moyen et Court terme ?
Elles résident dans dix(10) éléments essentiels :
1 - Garantir la durabilité des actions menées à travers le renforcement des
capacités locales à travers un dispositif de renforcement des capacités permettant
une appropriation des instruments de la gestion budgétaire et financière. l’appui
pour le développement des systèmes de planification dans le cadre du PCD
et à l’échelon de la gestion budgétaire annuelle devrait être appliqué dans
l’ensemble des composantes de ce processus (conception, exécution , suivi et
contrôle) et fondés sur l’implication des acteurs institutionnels , la définition
des objectifs prioritaires et leur suivi par la mise en place des indicateurs de
performance et d’évaluation continue des risques ;
2 - le développement des capacités de programmation chez les gestionnaires
locaux devrait être appuyé par le biais de la communication autour du PCD et
budget et par la production de documents de qualité (brochures, guide sur le
PCD et la gestion financière ) et le partage systématique des états
8. Recommandations
266
d’avancement du processus et ses résultats avec les partenaires (DGCL , Région,
Province, services extérieurs , INDH , coopération décentralisée).
3- L’appui à des programmes de formation dans le domaine notamment de la
planification stratégique , la gestion budgétaire, le patrimoine, les marchés
publics, l’évaluation des projets, la gouvernance et la convergence et ce à la
lumière des expériences d’autres communes et rapports annuels
des juridictions financières (cour des comptes et cours régionales des comptes )
ou des inspections (IGF , IGAT). « Le PCD comme le font remarquer les
experts du PNUD n’est pas une fin en soi est plutôt une feuille de route qui
retrace le future de la ville mais également il est , de par le processus de son
élaboration, un instrument qui transmet des valeurs partagées par l’ensemble
des citoyens de la commune, ainsi que le savoir et le savoir-faire qui devra être
capitalisé »;
4 - La consolidation dans le court terme des systèmes de reddition des comptes et
de la circulation de l’information financière et budgétaire par la mise en place des
structures d’audit interne et de contrôle de gestion ;
5- Développer le suivi des projets de développement locaux et veiller au
développement des ressources fiscales locales (tarifs de location, contentieux
afférents au CDM) et du contrôle interne du patrimoine tout en activant la
résolution du reste à recouvrer qui devient inquiétant ; celui-ci est passé de
10.978.653, 91 en 2006 à 13.672.571,99 en 2011 ;
6 - Le développement dans le court terme des pratiques de contrôle interne
permettant de favoriser la consolidation de la culture du contrôle interne, de
l’éthique (art.21 de la charte communale) de suivi et d’évaluation continue des
PPA à long terme . Ce processus devra se concrétiser par la mise en place dans
le court terme d’un système d’organisation des activités courantes de la
commune et notamment ses activités financières et budgétaires par l’élaboration
des organigrammes, des manuels de procédure, des indicateurs de performance
et des rapports d’activités ;
7- Nécessité d’activer les dispositions de l’article 14 de la nouvelle charte
communale concernant la création de la « Commission de parité et de l’égalité
8. Recommandations
267
des chances » composée de personnalités appartenant à des associations locales
et d’acteurs de la société civile. Une telle commission peut servir beaucoup à
l’application des principes de la gendérisation budgétaire et à l’approche genre
sociale.
L’article 36 de la charte communale énonce à cet effet que « le PDC décrit
pour six années, dans une perspective de développement durable et sur la base
d’une démarche participative prenant en considération notamment l’approche
genre, les actions de développement dont la réalisation est prévue sur le
territoire » ;
8 - L’intégration de la dimension genre dans le processus de la programmation
budgétaire devra être inscrite dans cet environnement institutionnel favorable
que connait notre pays. Il est marqué par la réforme constitutionnelle,
l’avancement dans la mise en place de l’INDH , la poursuite de la stratégie de
réforme budgétaire, de la comptabilité publique, l’approfondissement du
processus de déconcentration et de décentralisation(régionalisation avancée), la
nouvelle dynamique de partenariat Etat – société civile et la conduite
d’importantes réforme sociale (RAMED33
) ;
9- Harmoniser et unifier la législation des marchés publics concernant
notamment le cautionnement qui est fixé à 10 % selon la réglementation de
l’ONDH et à 7% dans le décret sur les marchés publics.
10- Nécessité d’élaborer une charte d’éthique au sein de la commune en vertu de
l’article 22 de la charte communale qui stipule qu’il « est interdit , à peine de
révocation , sans préjudice de poursuites judiciaires, à tout conseiller communal
d’entretenir des intérêts privés avec la commune , dont il est membre , de
conclure des actes ou des contrats de location, l’acquisition , d’échange ou
toute transaction portant sur les biens de la commune, ou de passer avec elle
des marchés de travaux, de fournitures ou de services, ou des contrats de
concession, de gérance et toutes autres formes de gestion des services publics
communaux, soit à titre personnel soit comme actionnaire ou mandataire , soit
au bénéfice de son conjoint, ses ascendants et ses descendants direct ».
33
Régime d’assistance médicale.
9. Eléments bibliographiques
268
Eléments bibliographiques :
- Cahiers des procédures INDH - www.indh.ma
- Charte communale, publication du centre de communication et de
publication, 2009. Royaume du Maroc, Ministère de l’intérieur, DGCL
- Fonds d’Equipement des Nations Unies : « Système d’Analyse Financière
et Institutionnelle des Collectivités Locales. Un instrument d’aide à la
décision pour une gestion et un développement durable » - 2006
- Herzenni Abdellah: « Evolutions du partenariat et modalités de pilotage et
de gestion du développement humain » Rapport 50 ans.
- INDH : «Plateforme INDH 2011-2015 » juin 2011
- Plan de développement – région Oriental 2000-2004 -Section 8- Région de
l’oriental.
- Monographie de la commune de JERADA
- ONDH, « Etude sur la convergence des programmes INDH avec ceux
menés par les différents départements ministériels » Rapport de
Diagnostic – juin 2009
- ONDH, «Etude sur la convergence des programmes INDH avec ceux
menés par les différents départements ministériels », rapport de synthèse,
juin 2009
- PCD commune de JERADA, DGCL – Art Gold Maroc. 2011
- Programme ART GOLD DU PNUD MAROC : « Appui aux réseaux
territoriaux et thématiques pour la gouvernance et le développement local-
ART GOLD MAROC – Programme – 2007 »
- Programme ART GOLD DU PNUD MAROC: ”Rapport annuel 2010”
- Programme ART GOLD DU PNUD MAROC: « Les lignes directrices en
appui à la stratégie de la Région pour la Coopération Internationale -
- Région de l’oriental – Ministère de l’Intérieur Direction Générale des
Collectivités Locales, Programme des Nations Unies pour le
Développement Ministère des Affaires Etrangères et de la Coopération
2008,
- Rapport sur le développement humain 2008, ONDH, Juin 2009.
9. Eléments bibliographiques
269
- Revue à mi-parcours de l’INDH juillet 2005 à fin 2008, analyse sectorielle
des projets INDH, ONDH, Avril 2009
- Cahiers des procédures INDH - www.indh.ma
- Charte communale, publication du centre de communication et de
publication, 2009. Royaume du Maroc, Ministère de l’intérieur, DGCL
- Fonds d’Equipement des Nations Unies : « Système d’Analyse Financière
et Institutionnelle des Collectivités Locales. Un instrument d’aide à la
décision pour une gestion et un développement durable » - 2006
- Herzenni Abdellah: « Evolutions du partenariat et modalités de pilotage et
de gestion du développement humain » Rapport 50 ans.
- INDH : «Plateforme INDH 2011-2015 » juin 2011
- Plan de développement – région Oriental 2000-2004 -Section 8- Région de
l’oriental.
- Monographie de la commune de JERADA
- ONDH, « Etude sur la convergence des programmes INDH avec ceux
menés par les différents départements ministériels » Rapport de
Diagnostic – juin 2009
- ONDH, «Etude sur la convergence des programmes INDH avec ceux
menés par les différents départements ministériels », rapport de synthèse,
juin 2009
- PCD commune de JERADA, DGCL – Art Gold Maroc. 2011
- Programme ART GOLD DU PNUD MAROC : « Appui aux réseaux
territoriaux et thématiques pour la gouvernance et le développement local-
ART GOLD MAROC – Programme – 2007 »
- Programme ART GOLD DU PNUD MAROC: ”Rapport annuel 2010”
- Programme ART GOLD DU PNUD MAROC: « Les lignes directrices en
appui à la stratégie de la Région pour la Coopération Internationale -
- Région de l’oriental – Ministère de l’Intérieur Direction Générale des
Collectivités Locales, Programme des Nations Unies pour le
Développement Ministère des Affaires Etrangères et de la Coopération
2008,
- Rapport sur le développement humain 2008, ONDH, Juin 2009.
9. Eléments bibliographiques
270
- Revue à mi-parcours de l’INDH juillet 2005 à fin 2008, analyse sectorielle
des projets INDH, ONDH, Avril 2009
- Mohamed Brahimi « la commune marocaine : un siècle d’histoire de la veille du
Protectorat à 2009 – Publications de la REMALD , 2010
- Mohamed Harakat « les finances publiques et les impératifs de la performance :le
cas du Maroc » Harmattan , Paris
- Mohamed Harakat « les cours régionales des comptes au Maroc : guide pratique
du contrôle des finances locales »Edit.Elmaarif El Jadida Rabat ,2004
- « La gouvernance locale au Maroc » GREURE – Université Mohammed V –
Souissi – Rabat – S/D Prof . Mohamed Harakat,2003
- Stratégie et Organisation des collectivités locales GREURE – Université
Mohammed v –Souissi – Rabat – S/D Prof . Mohamed Harakat, 2002
- « Réforme budgétaire et gouvernance au Maghreb » S/D Prof . Mohamed
Harakat, REMA n°25/2008
- « Evaluation des politiques publiques au Maroc » REMA N°15/2005
Textes juridiques
- Dahir n° 1- 11-91 du 29 juillet 2011 portant promulgation du texte de la
constitution
- La loi n° 78 .00 portant charte communale telle que modifiée et complétée par la
loi n° 17.08 promulgué par le dahir n° 1.08.153 du 18février 2009, BO n° 5714
du 5- 3- 2009
- Dahir n° 1- 09-02 du 18 février 2009 portant organisation des finances des
collectivités locales et de leurs groupements – BO du 5714 du 5 mars 2009
- Dahir n° 1-07-195 du 30 novembre 2007 partant promulgation de la loi n° 47 – 06
relative à la fiscalité des collectivités locales BO n° 5584 du 6/12/2007
- Décret n° 2- 09 441 du 3 janvier 2010 portant règlement de compatibilité
publique des collectivités locales et de leurs groupements.
Rapports et études
- Ministère de l’Intérieur « La commune à l’horizon 2015 »avril 2009
- PNUD – Gold Maroc « Processus d’élaboration des plans communaux de
développement : un appui aux communes de plus de 35.000 habitants dans les
Régions de Tanger – Tétouan et de l’Oriental, PNUD, Maroc ,2012.
9. Eléments bibliographiques
271
Royaume du Maroc, Initiative Nationale pour le Développement Humain,
Manuel de procédures. Appel à projets. Programme Transversal. Avril 2006
Royaume du Maroc, Initiative Nationale pour le Développement Humain, Audit des
opérations réalisées dans le cadre du programme de l’INDH. Exercice 2007
Royaume du Maroc, Initiative Nationale pour le Développement Humain, Manuel de procédures.
Royaume du Maroc, Initiative Nationale pour le Développement Humain,
Manuel de procédures. Appel à projets. Programme Transversal. Avril 2006
Royaume du Maroc, Initiative Nationale pour le Développement Humain, Plateforme
INDH 2011-2015. Juin 2011
Royaume du Maroc, Initiative Nationale pour le Développement Humain, Bilan
d’activité 2005-2010 Province de Jerada Janvier 2012
Ministère de l’Intérieur, Direction des collectivités locales, Municipalité de Jerada
Synthèse du plan communal de développement de la ville de Jerada
Annexes
272
Annexes
Annexes
273
Liste des tableaux :
Tableau 1 : Accroissement positif de la population dans la CU de Jerada entre 1936 et 1994. ............ 26
Tableau 2 : Décroissement de la population dans la CU de Jerada depuis 1994 (RGPH 2004). ........... 27
Tableau 3 : Taux de croissance démographique dans la CU de Jerada et Oujda. .................................. 29
Tableau 4 : Part de chaque branche d’activité dans la ville de Jerada. .................................................. 31
Tableau 5 : Taux de pauvreté dans la province de Jerada. (Carte de pauvreté au Maroc,(HCP). .......... 40
Tableau 6 : Taux d’activité selon le sexe dans la CU de Jerada. ............................................................. 42
Tableau 7 : Répartition de l’emploi selon les branches d’activité, Source : RGPH 2004. ...................... 43
Tableau 8 : Statut foncier dans la CU de Jerada. .................................................................................... 45
Tableau 9 : Unités industrielles à Jerada, ............................................................................................... 59
Tableau 10 : Taux des personnes à besoin spécifique de la ville de Jerada. (Pourcentage en emploi :
14,8%). .................................................................................................................................................... 63
Tableau 11 : Scolarisation par niveau scolaire dans la CU de Jerada. (Données 2005-2006) ................ 66
Tableau 12 : Taux de déperdition par niveau scolaire dans la CU de Jerada. ....................................... 67
Tableau 13 : Taux brut de scolarisation par niveau scolaire. ................................................................. 69
Tableau 14 : Types et quantité d’émissions solides et liquides en tonnes/an. ...................................... 79
Tableau 15 : Projets à caractère culturel déclinés dans le PCD (2012-2016) de la CU de Jerada. ......... 85
Tableau 16 : Evolution des dépenses de fonctionnement et des dépenses d’équipement de la
commune urbaine de Jerada entre 2006 – 2011 (en DH) : ................................................................. 122
Tableau 17 : Recettes globales et dépenses globales dans la CU de Jerada ........................................ 125
Tableau 18 : Evolution des excédents des crédits reportés et annulés entre 2006 et 2011 en DH.128
Tableau 19 : Évolution des ressources de la commune et de son reste à recouvrer. ....................... 129
Tableau 20 : Répartition des réalisations des projets INDH dans la commune de Jerada par
programme. .......................................................................................................................................... 158
Tableau 21 : Répartition des réalisations de l’INDH dans la CUJ par année et par programme. ......... 158
Tableau 22 : Associations et coopératives porteuses de projets INDH 2005-2010 dans la commune
urbaine de Jerada. ................................................................................................................................ 159
Tableau 23 : Analyse DAFO de la pertinence du diagnostic PCD / source PCD Commune Jerada. ...... 169
Tableau 24 : Les projets programmés dans le PCD de la CU de Jerada. ............................................ 174
Tableau 25 : Projets intégrés au PCD et qui sont programmés à partir de 2011. ................................ 178
Tableau 26 : Répartition des projets selon les axes stratégique du PCD de JERADA. .......................... 179
Tableau 27 : Programmation communales des projets – actions pour 2011. ..................................... 181
Tableau 28 : Réalisations du guichet Femme depuis sa création. ........................................................ 190
Tableau 29 : Exemple de partenariat en faveur d'une coopérative dans la CU de Jerada. ................. 192
Liste des figures :
Figure 1 : Situation géographique de la commune urbaine de Jerada .................................................. 20
Figure 2 : Situation administrative de la commune urbaine de Jerada dans l'Oriental. ........................ 21
Annexes
274
Figure 3 : Nombre d'habitants des communes relevant de la province de Jerada ................................ 22
Figure 4 : La ville de Jerada dans son contexte naturel. ......................................................................... 23
Figure 5 : Tendance baissière du taux d’accroissement annuel depuis 1994. ...................................... 28
Figure 6 : Pyramide des âges de la population de la CU de Jerada. ....................................................... 29
Figure 7 : Pourcentage des actifs occupés par branche d’activité. ........................................................ 32
Figure 8 : Situation dans la profession de la population de la ville de Jerada en 1994 et en 2004, (en
%). ........................................................................................................................................................... 42
Figure 9 : Actifs occupés en %, par branche d’activité (RGPH 2004). .................................................... 44
Figure 10 : Répartition de la population selon les actifs et les chômeurs en 1994 et en 2004. ............ 44
Figure 11 : Représentation du statut foncier dans la CU de Jerada en %. ............................................. 46
Figure 12 : Distribution des équipements de la santé à la ville de Jerada ............................................. 61
Figure 13 Nombre des élèves de l'enseignement fondamental au niveau de la ville de Jerada
(2005/2006). ........................................................................................................................................... 66
Figure 14 : Comparaison des taux de scolarisation en secondaire. ....................................................... 66
Figure 15 : Distribution des structures de l'enseignement dans la ville de Jerada. ............................... 67
Figure 16 : Comparaison de la déperdition scolaire de la CU de Jerada avec les autres échelles
territoriales. ............................................................................................................................................ 68
Figure 17 : Taux de scolarisation par genre dans la CU de Jerada (2005/2006). ................................... 69
Figure 18 : Taux d’émissions atmosphériques par province dans la région de l’oriental. ..................... 79
Figure 19 : Représentativité des élu-e-s dans le CC de la ville de Jerada (2012). ............................... 101
Figure 20 : Répartition des élu-e-s du CC de Jerada, selon l'âge. ......................................................... 102
Liste des Photos : Photo 1 : La centrale thermique de Jerada (CTJ) .................................................................................... 57
Photo 3 : Les terrils : rejets des mines abandonnées sur place. ............................................................ 77
Photo 2 : CTJ : Source de pollution aérienne. ........................................................................................ 77
Photo 4 : Ancienne église, transformée en centre culturel. .................................................................. 84
Photo 6 : Siège de la CU de Jerada ....................................................................................................... 113