cahier de recherche - université du québec · rÉsumÉ dans la plupart des pays industrialisés,...
TRANSCRIPT
Cahier de recherche
CR-2010-02
Processus de fidélisation des employés : Une analyse
structurelle de certaines variables sous-jacentes
Bruno Fabi,
Richard Lacoursière,
Louis Raymond,
Février 2012
Institut de recherche sur les PME
2
Communication présentée au 47e Congrès de l’ACRI,
Colloque international du CRIMT, 2010
Université Laval, Québec, Canada
3
Processus de fidélisation des employés : Une analyse structurelle de
certaines variables sous-jacentes
RÉSUMÉ
Dans la plupart des pays industrialisés, la prochaine décennie sera marquée par une
transformation radicale du marché du travail : Non seulement la main-d’œuvre y sera plus
rare, plus âgée et plus diversifiée, mais elle sera aussi plus exigeante et plus difficile à
fidéliser. Dans un tel contexte, les pratiques de gestion des ressources humaines (GRH)
pourraient s’avérer plus que jamais d’une importance capitale, dans la mesure où elles
peuvent contribuer significativement à la fidélisation des employés. La présente
communication a précisément pour but de vérifier dans quelle mesure différentes pratiques
de GRH contribuent à améliorer la satisfaction au travail et l’engagement organisationnel
des employés, permettant ainsi de réduire leur intention de quitter et de les conserver au
sein de l’organisation.
1. Introduction
À l’instar de la plupart des pays industrialisés, le Canada est sur le point d’entrer
dans une période de transition démographique qui se traduira, au cours des prochaines
années, par un important déclin de la population active et, par le fait même, de la main-
d’œuvre disponible pour assurer le maintien et le développement des organisations (Légaré,
2004). De fait, nous nous apprêtons à vivre une transformation radicale du marché du
4
travail. Non seulement la main-d’œuvre y sera plus rare, plus âgée et plus diversifiée, mais
elle sera aussi plus exigeante et plus difficile à fidéliser (Dychtwald, Erickson & Morison,
2006). Dans un tel contexte, les pratiques de gestion des ressources humaines (GRH)
revêtent une importance capitale, dans la mesure où elles peuvent contribuer
significativement à la fidélisation des employés (Fabi, Lacoursière, Morin & Raymond,
2010). La présente communication a précisément pour but de vérifier dans quelle mesure
différentes pratiques de GRH contribuent à améliorer la satisfaction au travail (ST) et
l’engagement organisationnel (EO) des employés, permettant ainsi de réduire leur intention
de quitter (IQ). Plus précisément, cette communication fait état des résultats d’une étude
empirique réalisée auprès de travailleurs de petites et grandes organisations québécoises des
secteurs privé et parapublic en vue de vérifier l’influence exercée par différentes pratiques
de GRH sur la satisfaction des travailleurs à l’égard de leur emploi, leur niveau
d’engagement envers l’organisation et leur intention de quitter.
Bien que la dernière année ait été marquée par d’importantes vagues de
licenciements dans l’ensemble des pays industrialisés et bien que les données de l’OCDE
(2009) laissent présager un taux de chômage moyen pouvant atteindre 10% d’ici la fin
2010, tout laisse croire que la pénurie de main-d’œuvre qualifiée continuera de freiner le
développement des organisations au cours des prochaines années. Le tableau 1, qui illustre
les écarts prévus pour les prochaines années – au Québec – entre les emplois disponibles et
la population active, ne laisse guère de doute à cet égard. De fait, pour la plupart des pays
industrialisés, les projections relatives au marché du travail des prochaines années laissent
5
présager une position de force pour les travailleurs, améliorant leur pouvoir de négociation
et obligeant les employeurs à recourir à une panoplie de stratégies pour les attirer et les
retenir (Fabi & al., 2010 ; Horwitz, Chan & Quazi, 2003; Mitchell, Holtom & Lee, 2001;
Nyce & Schieber, 2002).
Tableau 1
Source : Statistique Canada, Enquête sur la population active (tiré du
document : « Le marché du travail au Québec : Perspectives à long terme
2009-2018 », Emploi-Québec).
S’il est évident que les jeunes travailleurs seront les plus recherchés, il s’avérera tout
aussi important, pour les employeurs, de conserver leur main-d’oeuvre plus expérimentée
qui incarne la mémoire organisationnelle et qui détient une expertise inestimable que l’on
souhaitera transmettre par des pratiques de compagnonnage, de mentorat ou de coaching.
6
En fait, les nombreux licenciements effectués au cours des derniers mois n’auront fait que
renforcer le besoin, pour les organisations, de rétablir la confiance de leurs employés et de
mettre en place des pratiques susceptibles de favoriser chez eux une plus grande
satisfaction au travail et un plus fort engagement organisationnel (CIPD, 2010). Comment
faire pour y arriver? Certaines pratiques de GRH peuvent-elles améliorer la satisfaction au
travail et l’engagement organisationnel et dans l’affirmative, lesquelles ? Par ailleurs, les
caractéristiques individuelles des employés exercent-elles une influence sur leurs niveaux
de ST, d’EO et d’IQ? Voilà les questions auxquelles nous tentons de répondre dans le cadre
de la présente recherche.
La première partie de cette communication consistera à rappeler les résultats de
différentes études empiriques s’intéressant aux relations observées entre certaines pratiques
de GRH, la ST, l’EO et l’IQ. Nous présenterons ensuite les résultats obtenus à partir de
diagnostics organisationnels effectués dans différentes organisations québécoises des
secteurs privé et parapublic. Finalement, nous dégagerons certaines implications de gestion
découlant des résultats obtenus jusqu’à maintenant dans le cadre de nos travaux de
recherche.
2. Contexte théorique
Lorsqu’elles éprouvent de la difficulté à attirer des candidats pour combler leurs
postes vacants, les organisations ont le choix entre différentes stratégies, dont celle qui
7
consiste à modifier leurs pratiques de recrutement. Toutefois, dans un contexte de pénurie
de main-d’œuvre comme celui qui se dessine pour les prochaines années, il semble
vraisemblable que les modifications apportées aux pratiques de recrutement ne suffiront
pas, à elles seules, à drainer un nombre suffisant de candidatures. Les organisations
désireuses d’attirer et de fidéliser des employés – surtout s’il s’agit d’employés qualifiés –
devront plutôt voir à améliorer l’ensemble de leurs pratiques de GRH (Burke & Ng, 2006 ;
Nyce & Schieber, 2002 ; Ployhart, 2006). Plus précisément, ces organisations devront voir
à créer un climat favorisant la ST et l’EO des employés, de façon à diminuer leur IQ (Fabi
& al., 2010; Mitchell, Holtom & Lee, 2001).
2.1 Définition des concepts
La satisfaction au travail (job satisfaction) peut se définir comme étant l’attachement
d’un individu à l’égard de son emploi, que ce soit de façon globale ou par rapport à
différentes facettes de celui-ci (Tett & Meyer, 1993) ou encore comme un état émotionnel
positif ou agréable découlant de l’évaluation qu’un individu fait de son travail (Locke,
1976). L’engagement organisationnel, tel que conçu par Meyer et Allen (1991), comporte
trois dimensions, soit celles d’engagement affectif, d’engagement normatif et
d’engagement de continuité. L’engagement affectif fait référence au degré d’identification
d’un individu avec son organisation (Porter, Steers, Mowday & Boulian, 1974);
l’engagement normatif fait référence à un sentiment d’obligation morale incitant l’individu
à demeurer dans l’organisation (Wiener, 1982); l’engagement de continuité – d’un tout
autre ordre que les deux précédents – fait référence aux coûts perçus (p. ex., fonds de
8
pension) d’un éventuel départ de l’organisation (Becker, 1960). Quant à l’intention de
quitter, ce dernier concept peut se définir comme étant une intention délibérée de quitter
l’organisation (Tett & Meyer, 1993).
2.2 La fidélisation des employés : un enjeu stratégique
La fidélisation des employés constitue un enjeu stratégique important pour les
organisations contemporaines. Ainsi, selon la théorie des ressources, le capital humain
constitue l’un des éléments indispensables au développement d’un avantage concurrentiel
(Wright, Dunford & Snell, 2001). S’appuyant sur cette théorie, Coff (1997) précise que les
entreprises ne peuvent développer un avantage concurrentiel durable que dans la mesure où
elles parviennent à résoudre différents dilemmes de GRH, dont celui du taux de roulement
volontaire des employés. Selon Coff (1997), en effet, on ne sait jamais si l’actif humain
(l’employé) qui sort de l’entreprise à la fin de chaque journée sera de retour le lendemain.
De fait, on a souvent vu des employés quitter une entreprise avec tout le bagage de
connaissances et de savoir-faire qu’ils y ont accumulé au cours des ans en vue d’en tirer un
bénéfice accru, que ce soit en fondant leur propre entreprise ou en offrant leurs services à
un autre employeur. Le capital humain, bien qu’il représente un potentiel de rente réel, n’en
demeure donc pas moins « sous contrôle organisationnel limité » et à défaut de le gérer
adéquatement, les entreprises seront vraisemblablement incapables de générer un avantage
concurrentiel, conclut Coff (1997). Dans le contexte de pénurie grandissante de main-
d’œuvre qualifiée qui s’annonce pour les prochaines années, le risque encouru au niveau du
9
roulement volontaire des employés ne peut que s’amplifier, ce qui obligera les
organisations à redoubler d’efforts et d’ingéniosité pour les fidéliser.
Dans leur synthèse de la documentation relative aux différents modèles de taux de
roulement, Steel & Lounsbury (2009) constatent que les construits attitudinaux tels ceux de
ST et d’EO sont en quelque sorte devenus des mécanismes centraux permettant d’expliquer
le processus sous-jacent à la décision de quitter une organisation. Selon ces mêmes auteurs,
plusieurs études empiriques (Steel & Ovalle, 1984 ; Carsten & Spector, 1987 ; Tett &
Meyer, 1993 ; Griffeth, Hom & Gaertner, 2000) ont également démontré que des intentions
de comportement, telle l’intention de quitter, s’avèrent d’excellents prédicteurs du taux de
roulement. Toujours selon Steel & Lounsbury (2009), enfin, certains déterminants
secondaires pourraient aussi exercer une certaine influence sur la décision de quitter ou de
rester dans une organisation. Ainsi en est-il, par exemple, de caractéristiques individuelles
telles que l’âge, l’ancienneté et le niveau de scolarité.
2. 3 Pratiques de GRH, ST, EO et IQ
Plusieurs études empiriques démontrent par ailleurs que les pratiques de GRH sont
associées avec la ST, l’EO et l’IQ. Le Tableau 2 présente certaines de ces études
regroupées en fonction des catégories de pratiques pour lesquelles des relations
significatives ont été observées, soit celles de : leadership, communication-participation,
10
évaluation de la performance, sélection, accueil-intégration, formation-développement,
rémunération et avantages sociaux.
Tableau 2
Catégories de pratiques de GRH ayant démontré des relations significatives avec la
satisfaction au travail, l’engagement organisationnel et l’intention de quitter dans
différentes études empiriques
Catégorie Études
Leadership DeConinck & Stillwell, 2004; Hult, 2005; Mitchell, Holtom, Lee, Sablynski
& Erez, 2001; Steijn, 2004; Young, Worchel & Woehr, 1998.
Communication et
participation
Allen, Shore & Griffeth, 2003; Deery & Iverson, 2005; Guest, 2002;
Mitchell & al., 2001; Young & al., 1998.
Évaluation de la
performance
Anantharaman & Paul, 2004; Huang, 2001; Meyer & Smith, 2000;
Naumann, 1993; Steijn, 2004.
Sélection
Fairris, 2004; Huang, 2001; Mitchell & al., 2001; Riordan, Weatherly,
Vandenberg & Self, 2001.
Accueil et intégration
Riordan & al., 2001.
Formation et
développement
Anantharaman & Paul, 2004; Huang, 2001; Fairris, 2004; Mitchell & al.,
2001; Naumann, 1993.
Rémunération
Batt & Valcour, 2003; Boselie &Van der Wiele, 2002; DeConinck &
Stillwell, 2005; Delery & al., 2000; Huang, 2001; Mitchell & al., 2001;
Mogelof & Rohrer, 2005; Singh, 2003.
Avantages sociaux
Fairris, 2004; Meyer & Smith, 2000; Mitchell & al., 2001.
Les modalités de mise en œuvre des pratiques de GRH associées à ces différents
thèmes et l’intensité avec laquelle on les applique varient assurément d’une organisation à
l’autre mais, globalement, ces thèmes constituent la base des « meilleures pratiques », tout
comme ils recoupent des éléments essentiels de différents concepts tels ceux de «systèmes
11
de travail haute performance» (Becker & Huselid, 1998; Ramsay, Scholarios & Harley,
2000) ou systèmes de « travail intelligent » (smart work) (CIPD, 2008a). On croit qu’en
adoptant de tels systèmes reposant sur l’application simultanée de plusieurs pratiques
«gagnantes» (best practices), les organisations sont en mesure d’augmenter la satisfaction
et l’engagement de leurs employés, contribuant ainsi à leur fidélisation. Ces mêmes
organisations en viendraient à se démarquer des autres et à projeter une image d’employeur
de choix, ce qui facilite ensuite l’attraction de nouveaux employés (CIPD, 2008b; Ferris &
al., 1998).
Bien que plusieurs études suggèrent l’existence de relations entre l’application de
certaines pratiques de GRH, la ST, l’EO et l’IQ, la nature exacte de ces relations demeure
sujette à discussion. En ce qui concerne l’IQ tout d’abord, différentes études empiriques
démontrent que cette variable présente des relations négatives tant avec la ST qu’avec l’EO
(Chiu & Francesco, 2003; Susskind, Borchgrevink, Kacmar & Brymer, 2000). Pour ce qui
est des relations entre la ST et l’EO, par ailleurs, la nature des relations s’avère moins
claire. Plusieurs études supportent l’hypothèse que la ST constitue un antécédent de l’EO
(Bluedorn, 1982; Iverson, 1992; Mowday, Porter & Steers, 1982; Mueller, Boyer, Price &
Iverson, 1994; Wallace, 1995), mais certaines études suggèrent plutôt que ce serait l’EO qui
précède la ST (Bateman & Strasser, 1984; Vandenberg & Lance, 1992). Les études
empiriques n’ayant pas permis de trancher définitivement ce débat, nous nous appuierons,
comme d’autres l’ont fait avant nous (Currivan, 1999), sur la théorie de l’attachement
(process-choice theory) énoncée par Lawler (1992) et enrichie subséquemment par Mueller
& Lawler (1999). Conformément à cette théorie, supportée par plusieurs études empiriques
12
(Bluedorn, 1982; Davy, Kinicki & Scheck, 1997; Luna Arocas & Camps, 2008; Mueller &
al., 1994; Wallace, 1995; Williams & Hazer, 1986), les conditions de travail (dont les
pratiques de GRH) peuvent être vues comme des déterminants de la satisfaction au travail,
laquelle constitue non seulement un déterminant de l’engagement organisationnel, mais
aussi une variable médiatrice entre les conditions de travail (pratiques de GRH) et
l’engagement organisationnel. D’où les hypothèses suivantes :
Hypothèse 1) Une offre accrue de pratiques de GRH sera associée à une plus grande
satisfaction au travail.
Hypothèse 2) Une offre accrue de pratiques de GRH sera associée à un plus fort
engagement organisationnel.
Hypothèse 3) Une offre accrue de pratiques de GRH sera associée à une plus faible
intention de quitter (relation inverse).
Hypothèse 4) Une plus grande satisfaction au travail sera associée à un plus fort
engagement organisationnel.
Hypothèse 5) Une plus grande satisfaction au travail sera associée à une plus faible
intention de quitter.
13
Hypothèse 6) Un plus fort engagement organisationnel sera associé à une plus faible
intention de quitter (relation inverse).
Certaines variables autres que les pratiques de GRH sont susceptibles d’exercer une
influence sur la ST, l’EO et l’IQ. C’est le cas notamment de l’âge (Batt & Valcour, 2003;
Guest, 2002; Kuo & Chen, 2004), du sexe (Batt & Valcour, 2003; Deery & Iverson, 2005 ;
Steijn, 2004; Uppal, 2005), du niveau de scolarité (Abraham, Friedman & Thomas, 2005;
Guest, 2002; Naumann, 1993), du statut hiérarchique (Cetin, 2006; Hult, 2005; Kuo
&Chen, 2004) ainsi que de l’appartenance syndicale (Abraham, Friedman & Thomas, 2005;
Batt, 2002; Delery, Gupta, Shaw, Jenkins &Ganster, 2000; Guthrie, 2000; Kinnie,
Hutchinson, Purcell, Rayton & Swart, 2005). D’où les hypothèses suivantes :
Hypothèse 7) Certains éléments de profil personnel tel que l’âge, le sexe, le niveau de
scolarité, le statut hiérarchique, le secteur d’activité et l’appartenance syndicale exerceront
une influence significative sur la satisfaction au travail.
Hypothèse 8) Certains éléments de profil personnel tel que l’âge, le sexe, le niveau de
scolarité, le statut hiérarchique et l’appartenance syndicale exerceront une influence
significative sur l’engagement organisationnel.
14
Hypothèse 9) Certains éléments de profil personnel tel que l’âge, le sexe, le niveau de
scolarité, le statut hiérarchique et l’appartenance syndicale exerceront une influence
significative sur l’intention de quitter.
La Figure 1 illustre le modèle de recherche intégrant les différentes hypothèses. On y
présente les relations présumées entre les différents construits de recherche que sont l’offre
de pratiques de GRH, la ST, l’EO, l’IQ et le profil individuel.
Figure 1
Modèle de recherche
EO
(engagement
organisationnel)
IQ
(intention
de
quitter)
Profil
individuel
Offre de
pratiques
GRH
H1
H2
H3
H4
H5
H6
H7
H8
H9
ST
(satisfaction
au travail)
15
3. Méthodologie
3.1 Échantillon
Les données requises ont été recueillies à partir d’un questionnaire conçu et
administré dans le cadre d’un projet de recherche actuellement en cours. Un total de 477
questionnaires permettant d’obtenir des informations relatives à près d’une soixantaine
d’activités de GRH ont été complétés jusqu’à maintenant. Les répondants au questionnaire
proviennent majoritairement d’organisations québécoises ayant fait l’objet d’un diagnostic
organisationnel dans le cadre d’un projet de recherche actuellement en cours (il s’agit en
fait de cinq organisations, dont trois PME du secteur manufacturier, une PME de services et
une organisation regroupant une dizaine d’établissements du réseau de la santé et des
services sociaux). Par ailleurs, une minorité de répondants au questionnaire est constituée
d’adultes actifs sur le marché du travail et inscrits à différents programmes universitaires de
formation en gestion des ressources humaines.
3.2 Mesure des variables
Pour les fins de la présente recherche, un total de 57 activités de GRH ont été prises
en compte. Ces activités sont regroupées sous huit grandes pratiques touchant aux aspects
de leadership, communication-participation, évaluation de la performance, sélection,
accueil-intégration, formation-développement, rémunération et avantages sociaux. À titre
d’exemple, la pratique de leadership comporte des énoncés (activités) tels que : Mon
supérieur immédiat : 1) détermine les objectifs que je dois atteindre 2) met l’accent sur de
16
hauts standards de performance 3) reconnaît les bonnes performances 4) identifie les
performances à être récompensées par l’organisation 5) est disposé à écouter mes
problèmes 6) me traite avec respect 7) ne contrôle pas tout et fait confiance au jugement
individuel. Les répondants au questionnaire doivent indiquer, pour chacune des activités de
GRH, si celle-ci leur est accessible (oui ou non). Le questionnaire permet également de
recueillir des informations sur différentes caractéristiques organisationnelles (taille, secteur
d’activité) et individuelles (âge, sexe, scolarité, statut hiérarchique, appartenance
syndicale). Finalement, le questionnaire comporte des échelles de mesure classiques
permettant d’établir les niveaux de satisfaction au travail, d’engagement organisationnel et
d’intention de quitter. Plus précisément, la ST a été mesurée à l’aide d’une échelle de Likert
en 6 points (1 = très faible satisfaction et 6 = très forte satisfaction) à partir de la version
écourtée du Minnesota Satisfaction Questionnaire (MSQ) de Weiss, Dawis, England &
Lofquist (1967). L’EO a été mesuré à l’aide d’une version modifiée des échelles
d’engagement organisationnel de Meyer, Allen & Smith (1993). L’IQ a été mesurée à
l’aide de deux énoncés adaptés du Michigan Organizationnal Assesment Questionnaire
(MOAQ) de Cammann, Fichman, Jenkins & Flesh (1969).
3.3 Analyses statistiques
Afin de tester nos hypothèses, nous avons eu recours à une analyse par équations
structurelles à l’aide du logiciel PLS (Partial Least Squares). Les coefficients de causalité
(path coefficients) ainsi obtenus sont des coefficients de régression partielle dont la valeur
quantifie le poids d’une variable sur une autre, quand l’influence des variables situées en
17
amont dans le modèle est maintenue constante. Ce type d’analyse permet donc de
distinguer les influences (positives ou négatives) exercées par différentes variables,
d’estimer leur importance relative et de déterminer par quel trajet (direct ou indirect)
chaque variable influence la suivante. Le logiciel PLS a été utilisé en raison de sa
robustesse car cette technique ne nécessite pas de variables distribuées normalement,
contrairement à certaines autres méthodes comme LISREL (Fornell & Bookstein, 1982) et
offre la possibilité de modéliser des construits formatifs et non seulement réflectifs1. Tel
que recommandé par Anderson & Gerbing (1988), les données ont été analysées en deux
étapes. Dans un premier temps, des analyses factorielles confirmatoires ont été effectuées
pour vérifier la validité des construits de satisfaction au travail, d’engagement
organisationnel et d’intention de quitter. Ces analyses nous ont amené à retirer quatre
énoncés (sur un total de 20) de l’échelle de mesure de la satisfaction au travail ainsi qu’à
retirer complètement l’échelle de mesure de l’engagement de continuité, cette dernière
dimension ne contribuant pas de façon satisfaisante au construit initial; seules les échelles
de mesure de l’engagement affectif et de l’engagement normatif ont donc été conservées
pour la suite des analyses. Le modèle de recherche a ensuite été testé par l'estimation
simultanée du modèle de mesure et du modèle structurel (théorique).
1 Étant donné leur nature composite et multidimensionnelle, deux des construits de recherche (Offre de pratiques GRH et
Profil individuel) sont modélisés et mesurés en tant que construits « formatifs » plutôt que « réflectifs » (Chin, 1998). Un
tel construit est un composé de plusieurs mesures, chacune capturant un aspect différent de sorte que des changements
dans les mesures amènent ou « causent » des changements dans le construit sous-jacent (MacKenzie, Podsakoff & Jarvis,
2005).
18
4. Résultats et discussion
Pour les fins de cette recherche, différentes catégories de pratiques de GRH se
traduisant par des activités liées au leadership, à la communication-participation, à
l’évaluation de la performance, à la sélection, à l’accueil-intégration, à la formation-
développement, à la rémunération et aux avantages sociaux ont été mises en relation, via
une modélisation sous forme d’équation structurelle avec la satisfaction au travail,
l’engagement organisationnel et l’intention de quitter. Les résultats obtenus indiquent
clairement que plusieurs pratiques de GRH s’avèrent des leviers importants de la
satisfaction au travail, laquelle contribue significativement à l’engagement organisationnel
des employés, celui-ci contribuant, en dernier lieu, à réduire significativement leur intention
de quitter. Globalement, le modèle testé permet d’expliquer 45% de la variance observée au
niveau de la ST, 48% de la variance observée au niveau de l’EO et 42% de la variance
observée au niveau de l’IQ. Comme le montre bien ce modèle, les pratiques de GRH
peuvent être considérées comme des variables distales dont l’effet sur la fidélisation des
employés s’opère à travers la médiation d’autres variables, soit la ST et l’EO. Certaines
caractéristiques individuelles des employés s’avèrent également susceptibles d’influencer
significativement l’EO des employés. La matrice des corrélations entre les différentes
variables est présentée à l’Annexe A.
19
Figure 2
Résultats obtenus pour le modèle de mesure et le modèle structurel
Leadership
Communication/
participation
Évaluation de la
performance
Sélection
Accueil/
intégration
Formation/
développement
Rémunération
Offre
de
pratiques
ST
(satisfaction
au travail)
R2 = ,45
EO
(engagement
organisationnel)
R2 = ,48
IQ
(intention
de quitter)
R2 = ,42
Profil
individuel
Âge
Scolarité
Affectif
Normatif
,67**
,04
,31**-,05,52**
-,11*
,08a
-,50**
-,09a
Sexe
Secteur
d’activité
Catégorie
d’emploi
Appartenance
syndicale
Avantages
sociaux
,42**
,37**
,07
,17**
,05
,15*
,13*
,14*
,78** ,85** ,90**
,92** ,90**
,93**
,85**
,78**
-,40**
-,60**
,12
,21
-,26
Intrinsèque Extrinsèque Générale
Fréquence Probabilité
Continuité
a p 0,10
* p 0,05
** p 0,01
Offre de pratiques de GRH. Un coefficient de causalité (path coefficient) positif (γ =
0,67, p 0,01) indique que l’offre de pratiques de GRH s’avère un déterminant fortement
significatif de la satisfaction au travail. L’offre de pratiques explique en fait 45% de la
variance observée au niveau de la satisfaction au travail. On notera que les activités liées au
leadership (β = 0,42, p 0,01) et à la communication / participation (β = 0,37, p 0,01)
tiennent une place prépondérante dans le construit (formatif) de l’offre de pratiques;
viennent ensuite, par ordre d’importance, les activités liées à la sélection (β = 0,17, p
20
0,01), à la formation-développement (β = 0,15, p 0,05), aux avantages sociaux (β = 0,14,
p 0,05) et à la rémunération (β = 0,13, p 0,05 ). Les activités liées à l’évaluation de la
performance et à l’accueil-intégration n’interviennent pas de façon significative dans la
relation entre l’offre de pratiques de GRH et la ST. Dans l’ensemble, ces résultats
supportent notre première hypothèse (H1). L’offre de pratiques ne contribue pas
significativement à expliquer directement l’EO ni l’IQ, ce qui infirme les deuxième (H2) et
troisième (H3) hypothèses. Dans les deux cas cependant, les résultats obtenus sont
significatifs au seuil de 10% (p 0,1), ce qui n’élimine donc pas complètement leur
contribution potentielle.
Satisfaction au travail. La ST contribue fortement à expliquer l’engagement
organisationnel (γ = 0,52, p 0,01), conformément à notre quatrième hypothèse (H4). Ces
résultats confirment ceux obtenus dans d’autres études concernant le positionnement de la
ST non seulement comme antécédent de l’EO (Bluedorn, 1982; Mowday, Porter & Steers,
1982; Mueller, Boyer, Price & Iverson, 1994; Wallace, 1995), mais aussi comme
médiatrice entre les conditions de travail (pratiques de GRH) et l’EO (Lawler, 1992;
Mueller & Lawler, 1999). La ST contribue également, de façon directe, à réduire l’IQ (γ = -
0,11, p 0,05), ce qui confirme notre cinquième hypothèse (H5). Ces derniers résultats
confirment ceux obtenus antérieurement par d’autres chercheurs (p. ex., Chiu & Francesco,
2003; Susskind, Borchgrevink, Kacmar & Brymer, 2000).
21
Engagement organisationnel. Tel que le prévoyait notre sixième hypothèse (H6),
l’EO contribue dans une forte mesure à réduire l’IQ (γ = - 0,50, p 0,01). Ces derniers
résultats confirment également ceux obtenus antérieurement par d’autres chercheurs (Chiu
& Francesco, 2003; Susskind, Borchgrevink, Kacmar & Brymer, 2000).
Profil individuel. Finalement, le profil individuel s’avère un déterminant direct et
significatif (γ = - 0,31, p 0,01) de l’EO, ce qui confirme notre huitième hypothèse (H8).
Parmi le caractéristiques du profil individuel, certaines, tel que l’âge, exercent un effet
positif (β = 0,78, p 0,01) sur l’EO tandis que d’autres, telles que le fait d’appartenir à un
syndicat (β = - 0,60, p 0,01) et le fait d’être davantage scolarisé (β = - 0,40, p 0,01),
exercent un effet négatif. Par ailleurs, les coefficients de causalité reliant le profil individuel
avec la ST et avec l’IQ ne s’avèrent pas significatifs, ce qui infirme nos septième (H7) et
neuvième hypothèses (H9).
5. Implications et limites de la recherche
Cette recherche avait pour but de vérifier dans quelle mesure différentes pratiques
de GRH contribuent à améliorer la satisfaction au travail et l’engagement organisationnel
des employés et de voir dans quelle mesure ces mêmes pratiques peuvent influencer leur
intention de quitter. Un total de neuf hypothèses ont été formulées, dont quatre qui
s’avèrent confirmées (H1, H5, H6 et H8), deux qui reçoivent un support partiel au seuil de
10% (H2 et H3) et trois qui sont infirmées (H4, H7 et H9). Le modèle testé permet
22
d’expliquer 45% de la variance observée au niveau de la ST, 48% de la variance observée
au niveau de l’EO et 42% de la variance observée au niveau de l’IQ. Bien que le profil
individuel des employés compte pour une certaine part d’explication de la variance au
niveau de l’EO, la plus grande partie de la variance expliquée pour la ST, l’EO et l’IQ est
principalement attribuable à l’offre de pratiques de GRH.
Il découle de ces résultats que les activités de GRH liées au leadership, à la
communication-participation, à la sélection, à la formation-développement, à la
rémunération et aux avantages sociaux contribuent fortement à la satisfaction au travail et,
par l’entremise de celle-ci, à l’engagement organisationnel des employés, ce qui a pour
effet de réduire significativement leur intention de quitter. Bien que de façon indirecte, les
pratiques de GRH s’avèrent donc d’importants leviers de gestion pour toute organisation
désireuse de fidéliser ses employés. Comme nous allons le voir dans ce qui suit, les
résultats obtenus fournissent également des informations précieuses relativement aux
activités de GRH à mettre en place ou à renforcer au sein des organisations désireuses
d’augmenter l’engagement de leurs employés et de mieux les fidéliser.
Compte tenu des énoncés relatifs aux différentes activités regroupées à l’intérieur de
chacune des pratiques, nos résultats suggèrent en effet qu’il s’avère important, pour les
organisations, d’améliorer le leadership des gestionnaires en faisant en sorte que ceux et
celles qui exercent des responsabilités de supervision soient en mesure : d’établir des
objectifs spécifiques, de reconnaître l’atteinte de ces objectifs et de récompenser
adéquatement les employés performants. Le leadership se manifeste également par l’écoute,
23
le respect, la disponibilité et la confiance dont les gestionnaires font preuve à l’égard des
employés qu’ils supervisent. Les pratiques de communication-participation, par ailleurs,
devraient faire en sorte que la communication formelle occupe une plus grande place que la
communication informelle dans l’organisation; que les employés soient bien informés et
que les objectifs de l’organisation leur soient clairement communiqués; qu’il y ait de
bonnes communications entre les différents départements; qu’on consulte régulièrement les
employés; qu’ils aient à leur disposition différents programmes d’expression et qu’ils aient
la possibilité de prendre des décisions liées à leur emploi. En ce qui touche à la sélection, il
conviendrait de faire en sorte que les décisions d’embauche puissent s’appuyer sur
différents éléments tels que : l’entrevue d’embauche; la capacité d’une personne à remplir
les exigences techniques de l’emploi et à bien s’intégrer à son équipe de travail; la volonté
de demeurer au moins quelques années au sein de l’organisation; un test d’embauche dans
lequel la personne doit démontrer ses habiletés et la disponibilité de candidatures adéquates
à l’interne. En matière de formation-développement, les organisations doivent veiller à
former les employés nouvellement embauchés; voir à améliorer leurs habiletés techniques
et interpersonnelles; faciliter le travail en équipe; préparer les employés pour de futures
tâches et leur permettre d’échanger et de transmettre leurs connaissances. Toujours en
s’appuyant sur les activités de GRH mesurées aux fins de la présente recherche, les
organisations auraient avantage à offrir un régime flexible (à la carte) d’avantages sociaux;
une assurance collective; une banque de congés de maladie; un programme d’aide aux
employés en difficulté; le remboursement d’une partie des frais de formation et un régime
de retraite permettant la retraite progressive. Finalement, les activités de rémunération
devraient viser à faire en sorte que les incitatifs financiers constituent une partie importante
24
de la rémunération; qu’une portion du salaire des employés soit reliée à la performance
d’un groupe ou de l’organisation; que l’ancienneté entre dans le calcul de la rémunération,
tout comme les compétences et les connaissances des employés; que les augmentations
salariales soient déterminées principalement par la performance de l’employé; qu’il y ait
équité entre les salaires versés dans l’organisation (équité interne) et que ces salaires soient
également équitables par rapport au marché (équité externe).
Comme toute recherche, celle-ci comporte évidemment des limites. Outre les limites
inhérentes à la nature et à la taille des échantillons, la principale limite réside dans le fait
que nous n’avons pas pris en considération toutes les variables susceptibles d’agir sur la
satisfaction au travail, l’engagement organisationnel et l’intention de quitter. À cet égard,
Mitchell, Holtom & Lee (2001) soulignent que l’insatisfaction n’est pas la seule cause du
taux de roulement des employés. Ainsi, certains événements (shocks) de la vie personnelle
d’un employé peuvent initier chez lui une remise en question qui l’amènera à quitter son
emploi. Des raisons indépendantes de l’emploi lui-même ou de l’employeur peuvent aussi
constituer de bonnes raisons de conserver son emploi ou de demeurer au sein d’une
organisation. Le concept de job embeddedness, également évoqué par Mitchell & al.
(2001), fait référence à de telles raisons (p. ex., pressions familiales, engagement dans la
communauté, réseau social). De futures recherches pourront apporter un meilleur éclairage
en effectuant des analyses similaires à partir d’un plus grand échantillon, ce qui pourrait
améliorer encore l’état des connaissances et permettre aux entreprises canadiennes de
mieux conserver et fidéliser la main-d’œuvre compétente qui leur permettra de demeurer
compétitives.
25
Annexe A
Corrélations
Satisf.
intrins.
Satisf.
extrins.
Satisf. gén. Engag.
affectif
Engag.
normatif
Intenttion
de quitter
(fréq.)
Intention
de quitter
(prob.)
Age Sexe (M) Scolarité Secteur
(privé)
Col blanc Syndiqué
Leadership ,342** ,564** ,498** ,364** ,257** -,324** -,255** -,010 ,023 ,101* ,039 ,041 -,083
Communication ,385** ,538** ,446** ,382** ,284** -,379** -,252** ,015 ,061 ,083 ,028 ,138** -,208**
Évaluation ,254** ,426** ,325** ,308** ,244** -,304** -,159** -,049 ,040 -,014 ,109* ,100* -,313**
Sélection ,263** ,294** ,363** ,321** ,212** -,228** -,163** ,191** ,049 ,002 ,018 ,084 -,011
Accueil et int. ,126** ,313** ,259** ,252** ,136** -,250** -,235** ,080 ,155** -,083 ,117* ,065 -,051
Formation ,279** ,418** ,379** ,301** ,253** -,281** -,187** -,035 ,010 -,066 ,039 -,022 -,140**
Rémunération ,185** ,339** ,366** ,215** ,240** -,176** -,087 -,018 ,040 ,065 ,132** ,038 -,242**
Avantages ,108* ,140** ,202** ,197** ,066 -,110* -,242** ,377** ,021 -,094* -,161** ,134** ,196**
Satisfaction in. 1,000** ,451(** ,608** ,542** ,383** -,413** -,308** ,164** ,072 ,090 -,070 ,295** -,089
Satisfaction ex. 1,000(** ,667** ,527** ,378** -,451** -,261** -,074 ,076 ,059 ,060 ,109* -,169**
Satisfaction gé. 1,000** ,552** ,378** -,465** -,343** ,028 ,002 ,079 -,094* ,104* -,043
Engagement a. 1,000** ,614** -,637** -,550** ,265** ,029 -,086 -,023 ,153** -,119*
Engagement n. 1,000** -,424** -,397** ,187** ,040 -,178** ,071 ,052 -,203**
Intention fréq. 1,000** ,663** -,124** -,043 ,072 ,037 -,022 ,071
Intention prob.. 1,000** -,399** ,019 ,239** ,078 -,010 -,152**
Âge 1,000** ,010 -,258** -,117* ,158** ,270**
Sexe (M) 1,000** -,048 ,302** ,039 -,078
Scolarité 1,000** -,078 ,400** -,167**
Secteur privé 1,000** -,040 -,436**
Col blanc 1,000** -,164**
Syndiqué 1,000**
** p ≤ 0,01
* p ≤ 0,05
26
RÉFÉRENCES
Abraham, S. E., Friedman, B. A. & Thomas, R. K. (2005), «The impact of union
membership on intent to leave: Additional evidence on the voice face of unions», Employee
Responsibilities & Rights Journal, vol.17, no 4, p. 201-213.
Allen, D. G., Shore, L. M., & Griffeth, R. W. (2003), «The role of perceived organizational
support and supportive human resource practices in the turnover process», Journal of
Management, vol.29, no 1, p. 99-118.
Anantharaman, R. N., & Paul, A. K. (2004), «Influence of HRM practices on
organizational commitment: A study among software professionals in India», Human
Resource Development Quarterly, vol.15, no 1, p. 77-88.
Anderson, J. C., & Gerbing, D. W. (1988), «Structural equation modeling in practice: a
review and recommended two-step procedure», Psychological Bulletin, vol.103, no 3, p.
411- 423.
Bateman, T. S. & Strasser, S. (1984), «A longitudinal analysis of the antecedents of
organizational commitment», Academy of Management Journal, vol.27, no 1, p. 95-112.
Batt, R. (2002), «Managing customer services : Human resource practices, quit rates, and
sales growth», Academy of Management Journal, vol.45, no 3, p. 587-597.
27
Batt, R., & Valcour, P. M. (2003), «Human resources practices as predictors of work-
family outcomes and employee turnover», Industrial Relations, vol.42, no 2, p.189-220.
BCG, EAPM (2009), Creating people advantage in time of crisis: How to address HR
challenges in the recession, The Boston Consulting Group, and European Association for
People Management.
http://www.bcg.com/impact_expertise/publications/publication_list.jsp?pubid=2885. 27
aoüt 2009 .
Becker, H. S. (1960), «Notes on the concept of commitment», American Journal of
Sociology, vol.66, no 1, p. 32- 40.
Becker, B. & Huselid, M. (1998), «High performance work systems and work performance:
A synthesis of research and managerial implications», dans G. Ferris, (dir.), Research in
Personnel and Human Resource Management, vol. 16, p. 53-101.
Bluedorn, A. C. (1982), «The theories of turnover: Causes, effects, and meaning,», dans S.
B. Bacharach, (dir.), Research in the sociology of organizations, vol. 1, p. 75-128.
Boselie, P., & Van der Wiele, T. (2002), «Employee perceptions of HRM and TQM, and
the effects on satisfaction and intention to leave», Managing Service Quality, vol.12, no 3,
p. 165-172.
28
Boxall, P., Macky, K. & Rasmussen, E. (2003), «Labour turnover and retention in New
Zealand: The causes and consequences of leaving and staying with employers», Asia
Pacific Journal of Human Resources, vol.41, no 2, p. 195-214.
Burke, R. J., & Ng, E. (2006), «The changing nature of work and organizations :
Implications for human resource management», Human Resource Management Review,
vol.16, no 2, p. 86-94.
Cammann, C., Fichman, M., Jenkins, G.D. & Flesh, J.R. (1969), «Assessing the attitudes
and perceptions of organizational members», dans P. R Cooper Goodman (dir.), Assessing
organizational change, Wiley.
Carsten, J. M., & Spector, P. E. (1987), «Unemployment, job satisfaction, and employee
turnover: A meta-analytic test of the Muchinsky model», Journal of Applied Psychology,
vol. 72, p. 374–381.
Cetin, M. O. (2006), «The relationship between job satisfaction, occupational and
organizational commitment of academics», Journal of American Academy of Business, vol.
8, no 1, p. 78-88.
29
Chin, W. W. (1998), «Issues and opinion on structural equation modeling», MIS Quarterly,
vol.22, no 1, p. vii-xvi.
Chiu, R. K. & Francesco A. M. (2003), «Dispositional traits and turnover intention :
Examining the mediating role of job satisfaction and affective commitment», International
Journal of Manpower, vol.24, no 3, p. 284-298.
CIPD (2010), «Staff engagement moves up the agenda of top firms», People Management
(online magazine for the Chartered Institute for Personnel Development).
http://www.peoplemanagement.co.uk/pm/articles/2010/01. 22 janvier 2010 .
CIPD (2008a), «Employer branding: A no-nonsense approach», Chartered Institute for
Personnel Development.
http://www.cipd.co.uk 20 mai 2010 .
CIPD (2008b), «Smart working: The impact of work organisation and job design,»
Chartered Institute for Personnel Development.
http://www.cipd.co.uk. 21 mai 2010 .
Currivan, D. B. (1999), «The causal order of job satisfaction and organizational
commitment in models of employee turnover», Human Resource Management Review,
vol.9, no 4, p. 495-524.
30
Davy, J. A., Kinicki., A. J. & Shcheck, C. L. (1997), «A test of job security’s direct and
mediated effects on withdrawal cognitions», Journal of Organizational Behavior, vol.18, no
4, p. 323-349
DeConinck, J. B., & Stilwell, C. D. (2004), «Incorporating organizational justice, role
states, pay satisfaction and supervisor satisfaction in a model of turnover intentions»,
Journal of Business Research, vol.57, no 3, p. 225-231.
Deery, S. J., & Iverson, R. D. (2005), «Labor-Management cooperation: Antecedents and
impact on organizational performance», Industrial & Labor Relations Review, vol.58, no 4,
p. 588-609.
Delery, J. E., Gupta, N., Shaw, J. D., Jenkins Jr., G. D., & Ganster, M. L. (2000),
«Unionization, compensation, and voice effects on quits and retention», Industrial
Relations, vol.39, no 4, p. 625-645.
Dychtwald, K., Erickson, T., & Morison, B. (2006), Workforce Crisis: How to beat the
coming shortage of skills and talent. Harvard Business School Press, Boston.
Earle, H. A. (2003), «Building a workplace of choice: using the work environment to attract
and retain top talent», Journal of Facilities Management, vol.2, no 3, p. 244-257.
31
Emploi-Québec (2009), Le marché du travail au Québec : Perspectives à long terme 2009-
2018.
www.cetech.gouv.qc.ca . [11 janvier 2010].
Fabi, B., Lacoursière, R., Morin, M., & Raymond, L. (2010), «Pratiques de GRH et
engagement envers l’organisation», Gestion, vol.34, no 4, p. 21-29.
Fairris, D. (2004), «Internal labor markets and worker quits», Industrial Relations, vol.43,
no 3, p. 573-594.
Ferris, G. R., Arthur, M. M., Berkson, H. M., Kaplan, D. M., Harrell-Cook, G., & Frink, D.
D. (1998), «Toward a social context theory of the human resource management -
Organization effectiveness relationship», Human Resource Management Review, vol.8, no
3, p. 235-264.
Fornell, C., & Bookstein, F. L. (1982), «Two structural equation models: LISREL and PLS
applied to consumer exit-voice theory», Journal of Marketing Research, vol.19, no 4, p.
440-452.
Griffeth, R. W., Hom, P. W., & Gaertner, S. (2000), «A meta-analysis of antecedents and
correlates of employee turnover: Update, moderator tests, and research implications for the
next millennium», Journal of Management, vol. 26, p. 463–488.
32
Guest, D. E. (2002), «Human resource management, corporate performance and employee
wellbeing: Building the worker into HRM», Journal of Industrial Relations, vol.44, no 3, p.
335-358.
Guthrie, J. P. (2000), «Alternative pay practices and employee turnover: An organization
economics perspective», Group & Organization Management, vol.25, no 4, p. 419-439.
Horwitz, F.M., Chan, T. H., & H. A. Quazi (2003), «Finders, keepers? Attracting,
motivating and retaining knowledge workers», Human Resource Management Journal,
vol.13, no 4, p. 23-44.
Hsu, M. K., Jiang, J. J., Klein, G., & Tang, Z. (2003), «Perceived career incentives and
intent to leave», Information & Management, vol.40, no 5, p. 361-369.
Huang, T.- C. (2001), «The effects of linkage between business and human resource
management strategies», Personnel Review, vol.30, no 24, p. 132-151.
Hult, C. (2005), «Organizational commitment and person-environment fit in six western
countries», Organization Studies, vol.26, no 2, p. 249-270.
Kinnie, N., Hutchinson, S., Purcell, J., Rayton, B., & Swart, J. (2005), «Satisfaction with
HR practices and commitment to the organisation: Why one size does not fit all», Human
Resource Management Journal, vol.15, no 4, p. 9-29.
33
Kuo, Y.-F., & Chen, L.-S. (2004), «Individual demographic differences and job satisfaction
among information technology personnel: An empirical study in Taiwan», International
Journal of Management, vol.21, no 2, p. 221-231.
Lawler, E. J., (1992), «Affective attachments to nested groups: A choice-process theory»,
American Sociaological Review, vol.57, no 3, p. 327-339.
Légaré, J. (2004), «Les fondements démographiques de la main-d’œuvre québécoise de
demain», Gestion, vol.29, no 3, p. 13-19.
Locke, E. A. (1976), «The nature and causes of job satisfaction», dans M. D. Dunette,
(dir.), Handbook of industrial and organizational psychology, p. 1297-1349, Chicago, Rand
McNally.
Luna-Arocas, R. & Camps, J. (2008), «A model of high performance work practices and
turnover intentions», Personnel Review, vol.37, no 1, p. 26-46.
MacKenzie, S. B., Podsakoff, P. M & Jarvis, C. B. (2005), «The problem of measurement
model misspecification in behavioral and organizational research and some recommended
solutions», Journal of Applied Psychology, vol.90, no 4, p. 710-730.
Meyer, J. P. & Allen, N. J. (1991), «A three component conceptualization of organizational
commitment», Human Resource Management Review, vol.1, no 1, p. 61-89.
34
Meyer, J. P., & Smith, C. A. (2000), «HRM practices and organizational commitment: Test
of a mediation model», Canadian Journal of Administrative Sciences, vol.17, no 4, p. 319-
331.
Meyer, J. P., Allen, N. J., & Smith, C. A. (1993), «Commitment to organizations and
occupations: Extension and test of a three-component conceptualization», Journal of
Applied Psychology, vol.78, no 4, p. 538-551.
Mitchell, T. R., Holtom, B. C., & Lee, T. W. (2001), «How to keep your best employees:
Developing an effective retention strategy», Academy of Management Executive, vol.15, no
4, p. 96-109.
Mitchell, T. R., Holtom, B. C., Lee, T. W., Sablynski, C. J., & Erez, M. (2001), «Why
people stay: Using job embeddedness to predict voluntary turnover», Academy of
Management Journal, vol.44, no 6, p. 1102-1121.
Mogelof, J. P., & Rohrer, L. H. (2005), «Rewards and sacrifices in elite and non-elite
organizations: Participation in valued activities and job satisfaction in two symphony
orchestras», International Journal of Manpower, vol.26, no 1, p. 93-109.
Mowday, R. T., Porter, I. W. & Steers, R. M. (1982), «The measurement of organizational
commitment», Journal of Vocational Behavior, vol.14, no 2, p. 224-247.
35
Mueller, C. W., Boyer, E. M., Price, J. L. & Iverson, R. D. (1994) «Employee attachment
and noncoercive conditions of work : The case of dental hygienists», Work and
Occupations, vol.21, no 2, p. 179-212.
Mueller, C. W. & Lawler, E. J. (1999), «Commitment to nested organizational units: Some
basic principles and preliminary findings», Social Psychology Quarterly, vol.62, no 4, p.
325-346.
Naumann, E. (1993), «Antecedents and consequences of satisfaction and commitment»,
Group & Organization Management, vol.18, no 2, p. 153-187.
Nyce, S. A., & Schieber, S. J. (2002), «The decade of the employee: The workforce
environment in the coming decade», Benefits Quarterly, vol.18, no 1, p. 60-79.
OCDE (2009), «Le chômage dans les pays de l’OCDE devrait approcher 10% en 2010,
selon l’Organisation», communiqué de presse,
http://www.oecd.org/document/62/0,3343,fr_2649_34487_43137470_1_1_1_1,00.html [23
juin 2009]
Paul, A. K., & Anantharaman, R. N. (2003), «Impact of people management practices on
organizational performance: Analysis of a causal model», International Journal of Human
Resource Management, vol.14, no 7, p. 1246-1266.
36
Ployhart, R. E. (2006), «Staffing in the 21st century : New challenges and strategic
opportunities», Journal of Management, vol.32, no 6, p. 868-897.
Porter, L. W., Steers, R. M., Mowday, R. D. & Boulian, P. V. (1974),«Organizational
commitment, job satisfaction, and turnover among psychiatric technicians», Journal of
Aoplied Psychology, vol.59, no 5, p. 603-609.
Ramsay, H., Scholarios, D. & Harley, B. (2000), «Employees high-performance work
systems: testing inside the black box», British Journal of Industrial Relations, vol.28, no 4,
p. 501-531.
Riordan, C. M., Weatherly, E. W., Vandenberg, R. J., & Self, R. M. (2001), «The effects of
pre-entry experiences and socialization tactics on newcomer attitudes and turnover»,
Journal of Managerial Issues, vol.13, no 21, p. 159-176.
Schriesheim, C. A., Powers, K. J., Scandura, T. A., Gardiner, C. C., & Lankau, M. J.
(1993), «Improving construct measurement in management research : Comments and a
quantitative approach for assessing the theoretical content adequacy of paper-and-pencil
survey-type instruments», Journal of Management, vol.19, no 2, p. 385-417.
Singh, K. (2003), «Strategic HR orientation and firm performance in India», International
Journal of Human Resource Management, vol.14, no 4, p. 530-543.
37
Steel, R. P., & Lounsbury, J. W. (2009), «Turnover process models: review and synthesis
of a conceptual literature», Human Resource Management Review, vol.19, no 4, p. 271-282
Steel, R. P., & Ovalle, N. K. (1984), «A review and meta-analysis of research on the
relationship between behavioral intentions and employee turnover», Journal of Applied
Psychology, vol. 69, p. 673–686.
Steijn, B. (2004), «Human resource management and job satisfaction in the Dutch public
sector», Review ot Public Personnel Administration, vol.24, no 4, p. 291-303.
Susskind, A. M., Borchgrevink, C. P., Kacmar, K. M., & Brymer, R. A. (2000), «Customer
service employee’s behavioral intentions and attitudes: An examination of construct
validity and a path model», International Journal of Hospitality Management, vol.19, no 1,
p. 53-77.
Tett, R. P., & Meyer, J. P. (1993), «Job satisfaction, organizational commitment, turnover
intention, and turnover : Path analyzes based on meta-analytic findings», Personnel
Psychology, vol.46, no 2, p. 259-290.
Uppal, S. (2005), «Disability, workplace characteristics and job satisfaction», International
Journal of Manpower, vol.26, no 4, p. 336-349.
38
Vandenberg, R. J. & Lance, C. E. (1992), «Examining the causal order of job satisfaction
and organizational commitment», Journal of Management, vol.18, no 1, p. 153-167.
Wallace, J. E. (1995), «Corporatist control and organizational commitment among
professionals: The case of lawyers working in law firms», Social Forces, vol.73, no 3, p.
811-840.
Wiener, Y. (1982), «Commitment in organizations: A normative view», Academy of
Management Review, vol.7, no 3, p. 418-428.
Weiss, D.J., Dawis, R.V., England, G.W., & Lofquist, L.H. (1967), Manual for the
Minnesota Satisfaction Questionnaire, Minneapolis: University of Minnesota.
Williams, L. J. & Hazer, J. T. (1986), «Antecedents and consequences of satisfaction and
commitment in turnover models: a re-analysis using latent variable structural equation
models», Journal of Applied Psychology, vol.71, p. 219-231.
Wright, P.M., Dunford, B.B. & Snell, S.A. (2001), «Human resources and the resource-
based view of the firm», Journal of Management, vol.27, no 6, p. 701-721.
Young, B. S., Worchel, S., & Woehr, D. J. (1998), «Organizational commitment among
public service employees», Public Personnel Management, vol.27, no 3, p. 339-348.