capacità

newsletter mensile per le risorse umane

S&C

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4 ap

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2012

Il caso di due aziende, entrambe inserite nel mercato della vendi-ta business to business di pro-dotti di consumo industriale e delle loro risposte alla crisi. Una ha puntato sulla riduzione dei costi riducendo e ‘razionalizzan-do’ la rete vendite, l’altra ha ul-teriormente accelerato nel re-cruiting puntando ad allargare ancora di più la propria rete. Indovinate un po’ chi ha ottenu-to i risultati migliori!

La crisi, vera o psicologicamente esagerata che sia, produce inne-gabilmente il risultato che i clienti di molte aziende com-prano meno e i risultati degli ultimi mesi, per molti non sono più quelli sperati.

Di fronte a questa situazione di

contrazione delle vendite due aziende dello stesso settore hanno operato con due strate-gie opposte. Entrambe vendono prodotti di consumo per l’indu-stria e le comunità, entrambe hanno una ampia rete di agenti di commercio monomandatari che visitano direttamente il con-sumatore professionale finale, entrambe si affidano per la pe-netrazione del mercato esclusi-vamente alla propria rete non operando a nessun livello attra-verso il retail, entrambe sono presenti sul mercato da oltre trent’anni.

La prima azienda, la chiamere-mo Alfa, di fronte alla crisi e alla riduzione dei margini dovuta alla contrazione delle vendite, ha reagito con una soluzione di-ciamo così ‘amministrativa’ pun-tando ad una riduzione dei costi attraverso una razionalizzazione della rete vendita. Sono stati licenziati gli agenti che si trova-vano nell’ultimo 20% in termini di risultati e i loro clienti sono stati redistribuiti tra gli altri agenti. Questo nella convinzione

Capacità[ca-pa-ci-tà] s.f. inv.1 Possibilità di contenere qlco.: la damigiana ha una c. di cinquanta litri2 Attitudine, abilità a fare qlco.: c. di lavorare; la c. di uno studente3 dir. L'essere soggetto di diritti e doveri || c. d'intendere e di volere, piena padronanza e consapevolezza dei propri atti | c. contributiva, reddito o patrimonio in base al quale si stabiliscono le imposte4 fis. c. di un accumulatore, quantità di elettricità che è in grado di erogare prima che la tensione scenda sotto un minimo stabilito | c. termica, quantità di calore necessaria a innalzare di un grado la temperatura di un corpo.Capacità è una parola che ben rap-presenta le risorse umane all’inter-no dell’azienda: persone che hanno l’attitudine e l’abilità per compiere il proprio lavoro, capaci di appren-dere e imparare se adeguatamente formate, in grado di restituire le proprie competenze sotto forma di lavoro ben fatto o addestramento di nuovi colleghi, libere di decidere e di volere e che perciò vanno mo-tivate ad assumere i comportamenti desiderati.

Capaci in altre parole di essere del-le risorse per l’azienda.

tu come fai?2/10

I vostri clienti comprano meno? Assumete più venditori!

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che non ci sarebbe stata una signifi-cativa riduzione del fatturato, anzi la speranza era che affidando tali clienti a venditori ‘migliori’ il business sarebbe cresciuto. D’altra parte i venditori ‘peggiori’, anche se agenti pagati a provvigione, hanno comun-

q u e d e i costi non

fosse altro che per la

s p e d i z i o n e della documen-

tazione, la tenuta della loro ammini-

strazione e così via.

Risultato? Il fatturato de-gli agenti licenziati è stato

perso praticamente per intero peggiorando ulteriormente i risul-tati commerciali; la riduzione dei costi non è stata significativa e co-munque non ha compensato nem-meno lontanamente la riduzione del fatturato; verso la fine di dicembre la società ha annunciato ultriori li-cenziamenti per ridurre i costi (que-sta volta non nel settore commer-ciale) e a metà gennaio il direttore generale ha ‘rassegnato le dimissio-ni’.

La seconda azienda, chiamiamola Beta, ha invece affrontato la ridu-zione degli acquisti della propria clientela in maniera diametralmente opposta, con una soluzione ‘com-merciale’: accelerando nell’assunzio-ne di nuovi agenti nella convinzione che ogni nuovo agente inserito può essere una nuova opportunità, di-ventare una star, portare nuovi clienti e che comunque avrebbe potuto contribuire al fatturato aziendale ben più di quanto non avrebbe pesato sui conti.

Risultato? I nuovi agenti hanno portato nell’anno un fatturato ag-giuntivo del 5% che ha consentito

all’azienda di crescere complessi-vamente del 9% sull’anno prece-dente e raggiungere tutti gli obiet-tivi previsti. Sono stati distribuiti i bonus e i premi preventivati e si sta procedendo a nuove assunzioni an-che in campo non commerciale. Ah dimenticavo, il direttore generale è stato promosso e gli è stata affidata la responsabilità del business in tutta Europa.

Sembra una storiella, invece è la verità ed è ciò che è realmente ac-caduto e sta accadendo in questi giorni. Se ne può ricavare una mo-rale? Sì, che, almeno nel mercato B2B, per battere la crisi invece che adottare una strategia difensiva è preferibile aumentare la propria presenza sul mercato e ricercare nuovi clienti inserendo nuovi vendi-tori. Detto così sembra facile ma in realtà richiede una serie di condi-zioni affinché possa realizzarsi con successo.

L’esperienza dell’azienda Beta, della quale S&C è da tempo partner sia per la consulenza sia per la ricerca e formazione del personale commer-ciale, insegna che come prima cosa è necessario avere le idee ben chia-re sulla direzione che si intende in-traprendere e che tutto il progetto sia coerente. È stato perciò messo a punto un sistema che rispondesse a questi requisiti:

1. il sistema retributivo deve esse-re coerente: se l’agente guada-

gna di più anche l’azienda gua-dagna di più e viceversa, in que-sto modo gli interessi sono co-muni

2. il sistema retributivo deve sem-pre garantire un margine di contribuzione all’azienda, anche nelle fasi iniziali di avvio del nuovo agente

3. l’offerta deve comunque essere attrattiva anche per candidature qualificate

4. la struttura non deve essere un limite alla crescita

5. l’aumentato lavoro di ricerca e selezione degli agenti non deve provocare una aumento dei costi della struttura: se non è possibile far fronte all’aumento del lavoro con la struttura esi-stente si ricorre all’outsourcing

6. i costi di ricerca e selezione de-vono essere variabili e diretta-mente legati al risultato

7. l’aumentato numero di agenti

inseriti non deve provocare una riduzione della presenza della struttura (affiancamenti, inter-venti formativi ecc.) presso la forza vendite esistente e in par-ticolare presso i venditori più remunerativi

8. l’aumentato numero di nuovi agenti inseriti non deve provo-care un aggravio di lavoro e di costi della struttura per il loro controllo ovvero la retribuzione deve essere legata a obiettivi

nel mercato B2B, per battere la crisi è meglio aumentare la propria presenza sul mercato inserendo nuovi venditori

Tenerli a bordo

misurabili che non necessitino di valutazioni o di intervento diret-to della struttura

9. la paura dell’insuccesso non deve essere un freno: non tutti gli agenti riescono a raggiungere il successo, qualunque cosa si fac-cia. Tenere in vita artificialmente dei low performer perché ‘po-trebbero un domani…’ è un in-sostenibile aggravio dei costi e del lavoro. Meglio dare una op-portunità a più persone.

10. gli investimenti economici e di tempo della struttura vanno di-luiti lungo la ‘vita’ del nuovo agen-te: evitare di concentrare troppi investimenti all’inizio quando il successo è tutt’altro che garanti-to e comunque la contribuzione è minima.

Seguendo questi requisiti è stato svi-luppato un intero programma che partendo dalla messa a punto del mandato d’agenzia e degli altri aspetti retributivi, passando per la definizio-ne dei profili del candidato arriva alla selezione e alla formazione dei nuovi agenti. Il progetto è stato chiamato ‘Genesi’ e i risultati sono quelli che avete potuto leggere sopra.

11.

Come fare ad evitare che i migliori venditori se ne vadanoPensate di non avere problemi perché i vostri migliori venditori sono soddisfatti e non se ne andranno, ma-gari alla concorrenza? Pensateci fino in fondo: molte aziende infatti sottostimano la predisposizione dei loro venditori di ‘Classe A’ - il primo 10% dei venditori in termini di fatturato prodotto - di lasciare per accettare

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Anche nella vostra azienda è possibile ottenere risul-tati uguali o perfino miglio-ri di quelli ottenuti dalla ditta ‘Beta’ attuando un programma Genesi su mi-sura per voi.Per maggiori informazioni o per un colloquio conoscitivo con un consulente S&C potete inviare una e-mail a:

info@sc-consulenza.it o telefonare allo

045 2421451

Intervista di dimissioni:

Quando assumete qual-cuno fate sicuramente

uno o più colloqui di va-lutazione, ma fate anche

una seria intervista a quelli che se ne vanno?

Non accontentatevi della prima risposta, proba-

bilmente tutti diranno che se ne vanno per guada-

gnare di più, ma non credeteci: dietro c’è

sempre anche qualco-s’altro e potrebbe essere

il segnale che qualcosa va cambiato o che si po-teva fare meglio. Se pen-

sate di non riuscire ad andare sufficientemente

in profondità personal-mente, potete sempre

affidare questo incarico ad una società di consu-lenza: spesso gli esterni riescono a farsi dire più

facilmente le cose.

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offerte più attraenti. Ma se anche questi venditori sono soddisfatti e felici ce ne sono degli altri che non lo sono. n molte aziende basta scendere di una tacca dal gruppo dei migliori e troverete che lì lo scontento serpeg-gia. Le persone che si trovano in ‘Classe B’ – tra il 10 e il 30 percento – sono quelli più a rischio di andar-sene: sono stati coccolati e conside-rati nello stesso modo degli A? No, e nemmeno hanno goduto degli stessi incentivi. Questa è la ragione per cui nel gruppo dei B serpeggia il malco-nento e lo fa diventare il primo obiettivo dei cacciatori di teste e dei recruiter della concorrenza. Ma que-sti non sono venditori che si possano

perdere, in quanto sono il cuore di qualsiasi sforzo di vendita.Come tenere a bordo questi eccel-lenti venditori – sia gli A che i B? Come ottimizzare la ritenzione e ri-durre al minimo le perdite non volu-te? Vediamo alcuni suggerimenti che nascono dall’esperienza di aziende che hanno messo in campo brillati soluzioni, ma come prima cosa par-tiamo da questa considerazione: non ci si può limitare a dare più soldi alle persone sperando che non se ne vadano, non funziona. Il mito che sia-no i soldi a trattenere venditori è, contrariamente a quanto sembrano ritenere molti, un falso mito. Solo in un caso su dieci è il denaro la prima motivazione che i buoni venditori hanno per andarsene. Più spesso so-no problemi legati al modo in cui si sentono ascoltati e considerati dai

loro ‘capi’ o da limitazioni che trova-no nel soddisfare i loro clienti, vuoi per carenza nell’offerta vuoi per limi-tazioni al credito. Per andare al di là dei soldi, veniamo ai consigli che na-scono dalle esperienze di successo.

1) Seguite in dettaglio il vostro vendi-tore. Presso un’azienda di distribuzio-ne di prodotti di consumo industriale i risultati di vendita, i guadagni e le raccomandazioni di formazione di ogni singolo venditore vengono mo-nitorati costantemente. Affinché il metodo funzioni davvero l’azienda convoca i propri agenti due volte l’anno per un colloquio individuale con i manager. Non sono degli incon-tri di routine, burocratici, ma al con-trario vanno in profondità cercando di capire come la persona si trovi nell’azienda. Ciascuno di questi incon-tri dura circa un’ora e mezza e si ana-lizzano a fondo i risultati e, soprattut-to, si individuano i modi per miglio-rarli. I venditori rispondono in modo molto positivo, anche perché non ci si limita a dir loro che possono fare meglio (cosa che sanno già!) ma ve-dono che l’azienda si interessa e li aiuta a trovare i modi per fare e ot-tenere di più. Ad ogni incontro viene anche fissato un programma di cre-scita per i successivi 12 mesi com-prendente le opportunità di forma-zione e, eventualmente, di carriera.

2) Ascoltate i vostri venditori. Chie-dete quali siano i loro desideri. Trop-po semplice? In effetti lo è ma molti manager non lo fanno per paura di sentirsi fare delle richieste cui devo-no dire di no. A parte che molti ven-ditori sono molto più ragionevoli di quello che i loro manager pensino, ma l’abilità del manager sta nello scoprire le motivazioni e i bisogni che stanno dietro alle richieste più assur-de e a concordare delle soluzioni che

A B C

!

soddisfino entrambi. Vi ricorda nulla? Ebbene sì, avete indovina-to, è proprio il lavoro che deb-bono fare ogni giorno i vostri venditori: scoprire le motivazioni d’acquisto nascoste dietro le richieste e le obiezioni più as-surde dei vostri clienti e trovare una soluzione che faccia conten-ti entrambi, azienda e cliente.

3) Investite nel training dei ma-nager. Quasi sempre i venditori non se ne vanno da una azien-da, ma da un ‘capo’. Un manager insensibile e non preparato può gettare al vento un sacco di po-tenziali talenti. Molti manager sono stati formati per far rag-giungere i risultati ai loro uomini in tempi di vacche grasse, ma come se la cavano nel mantene-re alta la motivazione durante periodi di minor sviluppo, quan-do i loro venditori non vedono più incrementare i loro introiti anno dopo anno al ritmo di prima?

4) Coinvolgetelo nella crescita della rete di vendita. In una azienda che si occupa della ven-dita di software, i migliori agenti sono coinvolti nel processo di selezione e inserimento dei

nuovi venditori. Quando i can-didati, dopo aver passato una prima selezione, vengono invitati in azienda, al colloquio parteci-pano anche i migliori venditori che hanno voce in capitolo nel-l’influenzare la decisione finale. Una volta che la decisione è stata presa, il venditore viene coinvolto nella formazione del

nuovo collega, in particolare per trasferirgli le tecniche per aver successo con i servizi offerti dalla società. I venditori non si risentono per questo aggravio di lavoro? No, anzi. Essendo coin-volti in decisioni sul personale e sullo sviluppo comprendono che l’azienda li considera anche per ciò che pensano, non solo per i fatturati che fanno.

5) Create una corsia preferen-ziale. Una grande azienda chimi-ca ha permesso ai propri miglio-ri venditori di accedere diretta-mente ai più alti vertici aziendali per far ascoltare le proprie ri-chieste, sia tecniche che com-merciali. Oltretutto non è stato riscontrato alcun abuso di tale diritto, cosa ovvia a pensarci be-ne. I migliori venditori sono abi-tuati a trattare i clienti con ri-

spetto e sanno quando è il caso di telefonare o meno. La stessa abilità la usano nei contat-ti con l’azienda. Sono al contrario i venditori meno abili che non si preoccupano di non creare disturbo.

6) Costruite una squadra. Questo è un caso un po’ particolare, utile dove si hanno clienti di grandi dimensioni che richiedono più competenze. Una società che si occupa di servizi alle imprese ha osservato che i suoi grandi clienti diventavano sempre più grandi fino a raggiungere quasi matematicamente la cosiddetta ‘Legge di Pareto’: il 20% dei clienti fa l’80% del fatturato. Di pari passo le vendite sono diventate sempre più complesse e ai venditori è richiesto di ricoprire sempre più il ruolo del consulente anziché quello del forni-tore. L’azienda perciò ha deciso di strutturarsi in ‘Squadre di vendita’ ognuna delle quali gui-

data da un ‘Capitano’. Ogni squadra è tipica-mente composta da tre venditori, ognuno specializzato in un’area di intervento, e dal capitano. Una buona parte della retribuzione è legata ai risultati della squadra. Per quale ragione questa struttura ha migliorato la ri-tenzione dei migliori venditori? Primo, perché ora ognuno si può concentrare sulle cose che fa al meglio; secondo, perché in caso di difficoltà ciascun venditore ha sottomano un gruppo di supporto con il quale trovare le soluzioni migliori. Una positiva ricaduta è an-che che ora i venditori sono meno individua-listi e che tra i gruppi si è instaurata una sana competizione per fare sempre meglio.

non ci si può limitare a dare più soldi alle persone sperando che non se ne vadano

scegliereLa ricerca e selezione di nuovi collaboratori può essere una esperienza frustrante e che lascia l’amaro in bocca per il tempo sprecato e gli scarsi risultati ottenuti. Con la giusta ricetta, invece, può dare grandi soddisfazioni. Inoltre, affidarsi a dei seri professionisti del recruiting consente di concentrare tempo, risorse e investimenti aziendali su altre, essenziali azioni. La selezione non è come una scatola di cioccolatini, parafrasando una nota frase del film Forrest Gump, puoi sapere quello che ti capita, se sai come cercarlo. Proprio per fare questo, per trovare i migliori talenti, S&C ha messo a punto il metodo VPS che vi aiuta ad aumentare il numero di candidati inseriti con successo e a ridurre le partenze false, i fallimenti, i tempi e i costi della vostra attività di ricerca e selezione di agenti e venditori. VPS non è un test della personalità che dice qualcosa ‘in generale’ sul candidato, ma è un metodo di valutazione che predice la prestazione personale di uno specifico candidato in uno specifico ruolo: quello che dovrà ricoprire per voi.

Profili in primo pianoAbbiamo scelto alcuni dei profili migliori presenti questo mese nel nostro database. Clicca sul Nome o sul Codice se vuoi richiedere maggiori informazioni su un candidato

Codice: P3P0212ANome: MARTINAEtà: 26Località: VERONARuolo: INTERPRETE - ADDETTA UFFICIO ESTEROAnni esperienza: 6Settore: VARIPunti di forza: Laureata con 110/110 e lode, ottima conoscenza Inglese, Francese e Spagnolo

Codice: P3P0212BNome: CLAUDIOEtà: 25Località: VERONARuolo: AGENTE DI COMMERCIOAnni esperienza: 5Settore: ZOOTECNIAPunti di forza: Volontà, determinazione, un venditore nato

Codice: P3P0212CNome: DARIOEtà: 38Località: FIRENZERuolo: AGENTE DI COMMERCIOAnni esperienza: 14Settore: UTENSILERIAPunti di forza: Esperienza e organizzazione

Codice: P3P0212DNome: IRENEEtà: 31Località: MILANO O VERONARuolo: ADDETTA LEGALE E RECUPERO CREDITIAnni esperienza: 4Settore: VARIPunti di forza: Laurea in Giurisprudenza, buona conoscenza Inglese

Codice: P3P0212ENome: ALESSANDROEtà: 34Località: RIMINIRuolo: AGENTE DI COMMERCIOAnni esperienza: 6Settore: ALIMENTARI PER HO.RE.CA.Punti di forza: Comunicativo e ben inserito nel settore

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50enni

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Quando la salvezza è vendere porta a porta

Nel numero del 9 febbraio del 2012 del Sole 24 ore è comparso un articolo di Cristi-na Casadei con questo stesso titolo. In esso viene raccontato la storia di un quasi 50enne alla ricerca di un lavoro che in Folletto, per la prima volta, si è sentito dare l'opportunità di riprovarci per quello che sapeva fare, e non essere escluso per gli anni che ha. Se l'avvicinarsi della soglia dei 50 in molte aziende sembra un proble-

ma, per la vendita diretta questi sembrano i migliori anni della professione.

A l l a Vo r we r k

Folletto il numero di

venditori cin-quantenni è in crescita e, cosa

più impor tante , sembra che siano per-

sino molto adatti a que-sto tipo di lavoro e l’azienda

non sbatte loro la porta in faccia come spesso accade. Ma anzi, quando vedono che gli aspiranti lavoratori non sono dei giovanotti, sono persino con-tenti. “I cinquantenni sanno bene cosa c’è sul mercato del lavoro e apprezza-no di più questo lavoro. Peraltro sono più affidabili”, spiega Patrizio Barsotti, presidente di Vorwerk Folletto, al Sole 24 Ore.

Nella vendita porta a porta avere 50 anni e più può aiutare. Chi ha 50 anni ha più facilità ad instaurare il rapporto di fiducia con i potenziali clienti, fonda-mentale quando si devono vendere prodotti che hanno un costo elevato. A quell’età poi le persone hanno una rete

di conoscenze molto vasta che magari possono ‘sfruttare’, e ad una lunga esperienza nel mondo del lavoro, avere 50 anni ed un aspetto più rassicurante può esser utile per far breccia nei po-tenziali clienti. Convincendoli quindi a comprare.

Il numero di ultracinquantenni che fan-no porta a porta in Italia aumenta di anno in anno, oggi dei 55mila venditori che abbiamo in Italia, secondo i dati di Univendita, associazione che raggruppa le imprese di vendita diretta, oltre un quarto (25,1%) ha tra i 45 e i 54 anni, il 14% tra i 55 e i 64 anni e il 3,3% oltre i 64. Quasi la metà cioè è over 45. “Ognuno ha una storia diversa ma la mia esperienza mi porta a dire che è un fenomeno degli ultimi anni quello di persone che sono uscite dal mondo del lavoro tradizionale e hanno iniziato questo lavoro”, dice il presidente di Univendita Luca Pozzoli al quotidiano di Confindustria.

Il numero degli over 50 che si trovano ad aver perso il lavoro e a doversi ri-collocare sul mercato cresce ogni anno. Di conseguenza sono andate aumen-tando le richieste di lavoro alla Folletto

da parte di lavoratori cinquantenni. Nel 2011, delle 24mila richieste di lavoro alla Vorwerk, il 23% sono state di over 50. Del resto ogni azienda che apre posizioni oggi viene sommersa da cur-riculum di over 50.

La differenza è che alla Vorwerk molti di loro trovano lavoro. E lo trovano perché l’azienda si è resa conto, che l’età non è un elemento di freno, anzi: l’attitudine al lavoro, l’abitudine al sacri-ficio e all’impegno si trovano più fre-quentemente in candidati ultra cin-quantenni. Questi inoltre sanno che quella che hanno di fronte è una delle poche chance che ancora restano, e la colgono con maggiore impegno.

D’altra parte per un 50enne la vendita diretta può essere un modo più remu-nerativo e di soddisfazione per reim-mettersi sul mercato del lavoro.

Basta solo fare attenzione e scegliere quelle azinde che garantiscono una adeguata formazione e la possibilità crearsi un'identità professionale, magari rivolgendosi au una seria agenzia di selezione.

migliori le

persone

maggiori i

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ltati

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