CAPITOLUL II

MANAGEMENTUL CONFLICTELORMANAGEMENTUL CONFLICTELOR

2.1 Definirea şi tipologia conflictului

Pe măsură ce organizaţiile răspund unui mediu tot mai dinamic, managerii trebuie să

facă faţă unei duble provocări: tensiunile mediului şi transformările şi schimbările

organizaţionale. În acest context, preocuparea pentru studiul conflictelor este pe deplin

justificată, iar abordarea creativă a acestei probleme poate oferi o şansă pentru revitalizarea

organizaţiilor. Mai mult, managementul conflictelor este tot mai mult abordat în literatura

managerială deoarece contribuie la o mai bună cunoaştere a comportamentelor individuale şi

de grup în cadrul unei organizaţii.

Termenul de conflict este utilizat pentru a descrie o serie de stări afective ale

indivizilor, cum ar fi neliniştea, ostilitatea, rezistenţa, precum şi toate tipurile de opoziţie şi

interacţiune antagonistă dintre indivizi, inclusiv competiţia (S.M. Schmidt, T.A. Kochan,

1972).

Baza conflictului constă în incompatibilitatea scopurilor, intenţiilor sau valorilor

recunoscute de părţile care se confruntă. Conflictul a fost descris ca o stare tensională care

apare atunci când două sau mai multe părţi ale organizaţiei intră în interacţiune pentru a lua o

decizie, a realiza un obiectiv sau a soluţiona o problemă şi:

– interesele părţilor sunt diferite;

– acţiunile unei părţi determină reacţii negative într-o altă parte;

– părţile incapabile să soluţioneze controversa, se critică reciproc ( Zorlenţan Tiberiu,

Burduş Eugen, 1998, p. 531).

În general, conflictul apare ca o formă a interacţiunii umane prin care doi sau mai

mulţi membri ai unei colectivităţi intră în dezacord total sau parţial asupra unor probleme.

Deoarece scopurile celor două părţi sunt de cele mai multe ori divergente, realizarea scopului

de către una din părţi face imposibilă realizarea acestuia de către cealaltă parte. Acest punct

de vedere conduce la ideea că o situaţie conflictuală poate deveni o strategie de obţinere a

unui rezultat cât mai bun în detrimentul celorlalţi; în consecinţă, conflictul trebuie considerat

ca un element al vieţii organizaţionale, tocmai datorită divergenţelor existente între atitudini,

scopuri, modalităţi de acţiune sau faţă de o situaţie legată de procesul de conducere.

În ceea ce priveşte rolul pe care îl au conflictele în viaţa organizaţională, există mai

multe puncte de vedere. Pe de o parte, conflictele sunt percepute ca având o conotaţie

negativă, sunt percepute ca stări anormale în activitate, având un profund caracter

disfuncţional şi presupunând o trimitere la o valorizare negativă. Pe de altă parte, conflictele

sunt considerate ca aspecte fireşti de existenţă şi de evoluţie a afacerilor, având un rezultat

benefic, pozitiv. Practica managerială a dezvoltat de-a lungul timpului două viziuni asupra

conflictelor.

Conform conceptelor promovate în vechea viziune:

– conflictul poate fi evitat;

– conflictul e cauzat de erori manageriale în proiectarea şi conducerea organizaţ

iei;

– conflictele dezbină organizaţia şi împiedică obţinerea performanţei optime;

– obiectivul managementului este de a elimina conflictul;

- performanţa optimă necesită îndepărtarea conflictului.

Noua viziune asupra conflictelor poate fi rezumată astfel:

– conflictul este inevitabil;

– conflictul poate fi cauzat de structura organizatorică deficitară, de diferenţele între

scopuri, percepţii, de evaluarea neprofesionistă a resurselor umane etc., motive care pot

conduce la perfecţionarea managementului;

– conflictele contribuie la scăderea performanţei organizaţiei în diferite grade;

– obiectivul managerului este de a conduce nivelul conflictului spre obţinerea

performanţelor optime;

– performanţa optimă necesită reducerea nivelului conflictului.

Domeniul soluţionării conflictelor propune o altă definire a conflictului. Alături de

opoziţie şi de ciocnirea de interese, se vorbeşte şi despre elementul de conştientizare a

existenţei conflictului, subliniere importantă deoarece duce la caracterizarea stării

conflictuale în funcţie de gradul de implicare a actorilor participanţi. Actorii au adesea o

cunoaştere eronată asupra intereselor lor reale, deci asupra confruntărilor în care pot intra. La

aceasta contribuie şi faptul că persoanele care intră în conflict pot să aibă percepţii extrem de

diferite, oamenii pot să considere în mod fals că au motive reale, concrete de a intra în

competiţie, deşi conflictul există doar la nivelul percepţiei, fără o bază în realitatea obiectivă.

Din acest punct de vedere, conflictul poate fi real - conflictul există şi indivizii îl percep ca

atare, latent - există, dar nu este perceput, fals - nu există, dar este perceput sau inexistent -

nici nu există, nici nu este perceput (Vintilă Sergiu, 2001 ).

Perspectiva clasicilor ştiinţei manageriale prezintă conflictul ca un lucru ”rău”

determinat de lipsa înţelegerii dintre oameni şi de relaţiile interpersonale deficitare.

Caracteristicile mediului organizaţional, principalul modelator al comportamentului uman,

sunt considerate „vinovate” de apariţia conflictelor. Pentru evitarea coordonatelor

conflictuale, organizaţiile se vor centra pe cultivarea unei cooperări armonioase între

management şi angajaţi. Organizaţiile care practică această politică promovează armonia cu

orice preţ, spiritul de familie şi într-ajutorarea, fiind considerate organizaţii paternaliste.

Echipa unită nu va accepta imixtiunile nedorite care să tulbure viaţa organizaţiei.

O altă concepţie în opoziţie cu cea tradiţională, numită comportamentală, acceptă

existenţa conflictului ca pe un fapt inevitabil, chiar dezirabil. Apariţia conflictului nu este

cauzată de mediul organizaţional, ci de interese, scopuri şi obiective personale diferite.

Pluralitatea şi divergenţa intereselor poate avea efecte pozitive cât şi negative, fiind văzute ca

o modalitate de revitalizare a organizaţiei. Acceptarea conflictului atunci când se urmăreşte

realizarea propriilor interese în scopuri neproductive nu este benefică. Lipsa conflictelor însă,

poate cauza apatia, imobilismul şi inadaptarea organizaţiei la provocările schimbării.

Concepţia radicală asupra conflictului a fost inspirată în principal din teoriile lui K.

Marx şi M. Weber, având un cadru de referinţă mult mai larg. Perspectiva radicală insistă

asupra contradicţiei între interesele de clasă şi asupra distribuţiei inegale a puterii în

societate. Antagonismul dintre clasele sociale poate constitui o principală sursă de conflict

mai ales în organizaţiile caracterizate de o puternică diviziune a muncii. Altfel spus,

organizaţia devine terenul propice pentru manifestarea unor forţe opuse (management-

sindicate) care reflectă structura de putere specifică societăţii.

Utilizată ca instrument ideologic, îndeosebi în spaţiul totalitarist, această perspectivă

asupra conflictului a condus la obţinerea solidarităţii muncitorilor împotriva

managementului. Fiecare dintre cele două părţi sunt angajate într-o luptă continuă şi

urmăresc obţinerea unor avantaje cât mai mari. Aşadar, în concepţia radicală conflictele sunt

determinate de competiţia pentru dobândirea bunurilor economice şi de distribuţia

diferenţiată a autorităţii în societate.

În dezvoltarea organizaţiilor un rol foarte important revine relaţiilor dintre manager şi

subordonaţi. Raporturile dintre cele două părţi se manifestă în permanenţă şi se amplifică

atunci când organizaţiile trec prin perioade de criză. Un astfel de moment îl reprezintă

conflictele de muncă. Pentru preîntâmpinarea lor, managerul trebuie să depună eforturi de

îmbunătăţire a raporturilor cu subordonaţii, eforturi care sunt de durată şi care se regăsesc sub

forma negocierilor în procesul muncii. Rezultatul negocierilor este concretizat în contractul

colectiv şi în contractul individual de muncă, documente ale căror clauze precizează

drepturile şi obligaţiile reciproce ale managerilor şi angajaţilor în scopul promovării unor

relaţii de muncă echitabile şi profitabile pentru ambele părţi. În unele organizaţii asistăm şi la

comportamente lipsite de etică din partea angajatorilor, care nu respectă întotdeauna

drepturile profesionale prevăzute în actele legislative şi garantate de Constituţie. De fapt,

contribuţiile celor două părţi la realizarea unui adevărat parteneriat, în viziunea relaţiilor de

muncă, se reduc la ceea ce dă şi primeşte fiecare în schimb (altfel spus, o relaţie de tip

tranzacţional - Tabelul 2.1.). Dacă există un dezechilibru între contribuţiile managerului şi ale

subordonatului relaţia de parteneriat este dificilă, iar climatul de muncă se deteriorează.

Tabelul 2.1.Contribuţia părţilor în cadrul relaţiilor de muncă

Managerul oferă:

– instruire

– mijloace de muncă, obiectul muncii

– sarcini de muncă

– securitate

– motivare, recompense, apreciere

Subordonatul oferă:

– cunoştinţe

– timp

– abilităţi şi experienţă

– dependenţă

– forţa sa de muncă

Managerul primeşte:

– muncă

– timp

– loialitate, angajare

– dependenţă, recunoaştere

Subordonatul primeşte:

– salariu

– apreciere

– recompensare

Din punct de vedere al naturii lor, conflictele se pot împărţi în două categorii:

conflicte esenţiale (de substanţă) şi conflicte afective (Mathis Robert, Nica Panaite, Rusu

Costache, 1997, p. 329).

Conflictele esenţiale sunt determinate de existenţa unor obiective diferite pentru

diferite segmente de personal sau pentru personal, respectiv pentru organizaţie. Conflictele

sunt cu atât mai grave cu cât una dintre părţi caută să obţină avantaje, pe seama exploatării

viciilor de organizare ale celeilalte părţi. Personalul şi organizaţia nu sunt şi nu trebuie să fie

părţi antagoniste; diferitele compartimente ale organizaţiei nu sunt, nici acestea, în opoziţie,

ci într-o eventuală competiţie. Nu orice neînţelegere dintre părţi reprezintă un conflict

esenţial în sensul juridic al acestui cuvânt. Conflictul apare atunci când una dintre părţi

recurge la un mijloc de presiune, sau când sunt lezate interesele celeilalte părţi. Conflictul

este întreţinut de managementul autoritar al organizaţiei. Reducerea şi îndepărtarea stării

conflictuale pot fi realizate dacă sunt îndeplinite simultan următoarele condiţii: a) părţile fac

declaraţii sincere; b) părţile recunosc că singura cale de rezolvare a conflictului este dialogul;

c) părţile fac toate eforturile pentru a identifica mijloacele prin care obiectivele pot să devină

proprii amândoura.

Conflictele afective sunt generate de stările emoţionale care intervin în sfera relaţiilor

interpersonale.

Pentru organizaţie, conflictele esenţiale pot fi distructive sau pot avea caracter

benefic.

Prin prisma efectelor asupra organizaţiei, conflictul poate fi:

– funcţional (confruntarea de idei şi opinii conduce la creşterea performanţelor

organizaţiei);

– disfuncţional (confruntarea părţilor implicate în conflict aduce daune organizaţiei

sau părţii adverse, în general). Un conflict disfuncţional poate evolua până la intenţiile şi

acţiunile de distrugere totală ( Vintilă Sergiu, 2001).

Din punct de vedere al subiecţilor aflaţi în conflict, pot exista mai multe categorii de

conflicte (Vintilă Sergiu, 2001 ) :

– conflictul individual interior apare atunci când un individ nu ştie cu precizie ce

trebuie să facă şi ce se cere de la el, când cerinţele muncii pe care trebuie să o presteze sunt în

contradicţie cu valorile proprii sau când consideră că munca pe care o desfăşoară este sub

posibilităţile sale; o astfel de stare stimulează acutizarea celorlalte categorii de conflicte;

– conflictul dintre indivizii aceluiaşi grup, din grupuri diferite sau din organizaţii

diferite este cauzat de obicei de diferenţele de personalitate; adesea, aceste conflicte se

declanşează pornindu-se de la maniera în care oamenii personalizează conflictele;

– conflictul dintre indivizi şi grupuri este o reflectare a modului în care un individ

recepţionează starea de presiune pe care grupul propriu sau alte grupuri o exercită asupra sa.

Efectele unor performanţe reduse ale grupului propriu sau ale altor grupuri din cadrul

organizaţiei se pot răsfrânge în mod direct asupra individului, prin prisma salariului pe care

acesta îl primeşte sau a aprecierilor generale nefavorabile.

De multe ori, la baza unor astfel de conflicte stau relaţiile interpersonale tensionate,

existente între indivizi din diferite grupuri şi organizaţii:

– conflictul inter-grupuri are de obicei un caracter complex prin cauzele apariţiei, prin

efectele pe care le produce şi prin metodele manageriale folosite pentru soluţionare.

„Stingerea“ unor astfel de conflicte ţine de competenţa managerilor superiori şi constituie

principalul tip de conflict inclus în categoria conflictelor organizaţionale. Astfel de conflicte

apar adesea între sectoarele de producţie şi cele administrative sau între conducere şi

sindicate;

– conflictul între organizaţii se manifestă frecvent sub forma competiţiei pentru

lansarea unui produs nou, poziţionarea pe o piaţă, obţinerea unor avantaje din punct de

vedere al competitivităţii.

2.2. Cauzele conflictelor în organizaţii

Concepţiile diferite asupra conflictului sugerează puncte de vedere diferite asupra

surselor conflictului. Cauzele care generează stările conflictuale pot fi căutate atât în

elementele de ordin psiho-sociologic, cât şi în elementele structurale ce caracterizează

organizaţiile. Astfel, stările conflictuale pot fi determinate de: stilurile manageriale şi

ambiguităţile organizaţionale, diferenţele în perceperea realităţii şi a sistemului de valori,

comunicarea defectuoasă, dependenţa departamentală reciprocă, dependenţa de resurse

limitate, diferenţele de statut social etc.

Comunicarea defectuoasă. Conflictul poate apărea pentru că emitentul şi receptorul

mesajului sunt confruntaţi cu diferite obstacole (psihologice sau organizaţionale) – ceea ce

duce la oferirea de informaţii insuficiente sau incomplete, folosirea unui limbaj neadecvat

interlocutorului (fie el ca formă ori conţinut), mediul de transmitere a mesajului poate fi

neprielnic sau canalul de comunicare ales nu este cel mai potrivit. Dacă cei antrenaţi într-un

asemenea conflict doresc să coopereze pentru găsirea unei soluţii, ei pot începe prin a

schimba, în mod deschis şi sincer, informaţii relevante. Nu de puţine ori se descoperă că

adevărata cauză de conflict este departe de a fi cea presupusă la început. Schimbul de

informaţii permite fiecărei părţi accesul la raţionamentul şi cunoştinţele celeilalte părţi,

neîncrederea şi confuzia putând fi astfel diminuate. Neînţelegerea mesajelor determinate de

transmiterea defectuoasă a informaţiilor de la manageri la subordonaţi sau invers poate

genera un conflict inter-grupuri sau între individ şi grupuri. Folosirea unui limbaj prea

specializat poate duce la interpretări subiective care au acelaşi rezultat.

Diferenţele în perceperea realităţii şi a sistemului de valori conduc la conflicte pe

seama unor divergenţe de opinii privind realitatea înconjurătoare; oamenii acţionează pe baza

a ceea ce percep că este realitatea şi rareori pe baza realităţii obiective a lumii. De asemenea,

împărtăşirea unor valori diferite orientează conduitele, canalizează eforturile pentru a atinge

anumite scopuri şi încurajează stabilirea anumitor relaţii interpersonale. Conflictul este

inevitabil în acest caz, pentru că valorile sunt considerate durabile, iar modalităţile de

comportament specifice introduc relaţia de preferinţă în raport cu un mod opus de

comportare sau de existenţă. Dezacordurile pot viza aspecte etice, limite şi modalităţi în care

trebuie exercitată puterea, limite între care acţiunile pot fi considerate morale sau corecte etc.

Ceea ce rezultă este incapacitatea decizională determinată de împărtăşirea unor valori

preluate din contexte culturale diferite în funcţie de propriile raţionamente care sunt impuse

în faţa celeilalte părţi. De multe ori, încercarea de a soluţiona astfel de conflicte se transformă

într-un adevărat „dialog surzilor“. Una dintre soluţii este ca părţile implicate să ajungă să

recunoască şi să accepte diferenţele, adoptând soluţii de acţiune în care să se evite „punctele

nevralgice“.

Existenţa unor scopuri diferite. Nu întotdeauna indivizii sau grupurile cad de acord

asupra a ceea ce trebuie făcut. Grupurile tind să devină specializate şi diferenţiate din punct

de vedere al scopurilor, obiectivelor şi personalului. O astfel de diferenţiere duce deseori la

conflicte de interese sau de priorităţi, chiar şi atunci când se urmăreşte realizarea aceloraşi

scopuri organizaţionale. Uneori problemele apar la alcătuirea listei de priorităţi, alteori

scopurile pot fi total diferite. Devine periculos atunci când indivizii sau grupurile au o

„agendă ascunsă“, scopuri nedeclarate, de multe ori diferite de cele ale organizaţiei, pe care

le urmăresc în detrimentul acesteia.

Stilurile manageriale şi ambiguităţile organizaţionale. Unii manageri alimentează

conflicte interpersonale tocmai pentru a-şi întări poziţia (dezbină şi stăpâneşte!). Managerii

autoritari care îşi simt poziţiile ameninţate ştiu că dacă grupul pe care îl conduc este

fragmentat, va deveni mai uşor de condus. Incoerenţa sistemului managerial, inconsecvenţa

măsurilor luate, necunoaşterea şi nerespectarea ierarhiei, neparticiparea tuturor nivelurilor la

luarea deciziilor (în aceeaşi măsură ca delegarea necontrolată), inexistenţa unui sistem

coerent de apreciere a performanţei şi de motivare sunt principalele erori ale managerilor

incompetenţi şi posibile cauze de conflict.

Dependenţa de resurse limitate. Fiecare organizaţie are propriul personal, are acces

limitat la resurse băneşti, materiale, echipamente şi spaţii, în timp ce nevoile sunt tot mai

mari. Ca urmare a alocării lor pe componente structurale, apar şi cauzele generatoare de

conflicte.

Problema nu este ca resursele să fie nelimitate şi la dispoziţia tuturor, ci să ajungă

pentru atingerea obiectivelor şi îndeplinirea sarcinilor. Resursele date nu fac altceva decât să

stimuleze concurenţa neloială, superficialitatea, suspiciunea etc. De cele mai multe ori,

problema nu este lipsa de resurse, ci planificarea lor defectuoasă datorită stabilirii unor

obiective prea ambiţioase sau lipsei de anticipare a anumitor situaţii. În mod normal,

repartizarea resurselor ar trebui să constituie subiect de negociere, atenţia conducerii

centrându-se pe controlul şi gestionarea conflictului într-o manieră constructivă.

Dependenţa departamentală reciprocă. Este o cauză importantă a conflictelor,

deoarece dă posibilitatea de amestec şi de obstrucţionare. Atunci când două sau mai multe

departamente/colective/compartimente/proiecte depind unele de altele, conflictul structural

este de neevitat. În genere, cu cât interdependenţa este mai mare, cu atât este mai mare

probabilitatea unui conflict. Relaţiile dintre departamentele unei organizaţii sunt determinate

de reacţiile unora la necesităţile celorlalte, de corectitudinea schimbului de informaţii, de

corecta evaluarea a performanţelor şi de eforturile fiecăruia, de atitudinea membrilor unui

departament faţă de alte departamente şi faţă de membrii acestora. Aceste situaţii sunt cu atât

mai dificil de gestionat cu cât departamente diferite au şi scopuri, obiective şi metode de

lucru diferite. Conflictele cu o astfel de cauză se manifestă prin distorsionarea sau blocarea

informaţiilor, prin supraevaluarea necesităţilor pentru a bloca evoluţia celorlalte

departamente, prin neîncredere în informaţiile primite de la acestea etc.

Diferenţele de statut social. Diferenţele de statut nu impulsionează conflictul când cei

cu statut inferior depind de cei cu statut superior; acesta este modul de funcţionare a celor

mai multe organizaţii şi oamenii sunt educaţi social pentru a nu fi surprinşi. Însă activitatea

poate fi perturbată atunci când oameni care, tehnic vorbind, au un statut intelectual sau

profesional inferior, se află în poziţia de a da ordine sau de a controla pe alţii superiori \n

materie. O altă cauză de conflict legată de diferenţele de statut social o constituie şi faptul că

membrii unui grup au un statut profesional considerat în exterior mai bun faţă de cel al

membrilor (de acelaşi nivel socio-profesional) altui grup.

2.3 Soluţionarea conflictelor

Conflictele organizaţionale cunosc, de regulă, o anumită evoluţie prin acumularea

treptată a stărilor tensionale; din acest punct de vedere, pot exista cinci stadii (Mathis Robert,

Nica Panaite, Rusu Costache, 1997, p. 342).

Starea tensională, în care există toate condiţiile declanşării conflictelor, fără ca

acestea să fie încă sesizate. Caracterul limitat al resurselor, dorinţa de autonomie corelată cu

neacceptarea controlului, interdependenţele dintre departamente, neconcordanţa dintre

scopurile personale şi cele ale organizaţiei etc. pot duce la apariţia stării tensionale. Efectele

mediului pot influenţa şi ele conflictul latent.

Recunoaşterea stării conflictuale de către cei implicaţi în conflict sau de către alte

persoane din afara grupurilor implicate. Obiectivele divergente nu generează conflictul decât

în momentul în care aceste divergenţe sunt percepute. Conflictul înţeles este încă într-o fază

incipientă, iar părţile nu au reacţionat încă afectiv.

Ameninţările sunt percepute, dar nu sunt considerate ca fiind suficient de importante

pentru a li se acorda atenţie. Odată focalizată atenţia asupra acestor stări, situaţia conflictuală

este resimţită, recunoscută şi începe să-i preocupe pe toţi cei implicaţi în conflict. Conflictul

înţeles nu devine însă întotdeauna conflict resimţit; oamenii pot să nu fie de acord cu privire

la o problemă, dar aceasta nu generează în mod necesar nelinişte, resentimente sau ostilitate.

Accentuarea stării conflictuale constă în acumularea de tensiuni; deşi conflictul nu s-

a declanşat, acesta devine inevitabil.

Declanşarea conflictului presupune descătuşarea forţelor şi încercarea de afirmare cât

mai puternică a intereselor divergente. În acest stadiu, conflictul este vizibil şi pentru cei

neimplicaţi în conflict.

S-a demonstrat că există o corelare între nivelul performanţelor atinse de organizaţie

şi frecvenţa şi anvergura conflictelor între grupurile formale şi informale (Figura 2 sugerează

această dependenţă.).

Figura 2.1 Dependenţa performanţelor organizaţiei de frecvenţa şi anvergura

conflictelor

Sursa: Ştefan Stanciu, Mihaela Ionescu, Cristina Leovaridis, Dan Stãnescu,

Managementul Resurselor Umane, Ed. Comunicare, Bucureşti, 2003

Încheierea conflictului se realizează prin schimbarea factorilor care l-au provocat.

Părţile fac eforturi pentru crearea unor condiţii noi, de cooperare sau construiesc argumente

pentru declanşarea unui nou conflict, mult mai puternic de această dată.

Subiectului rezolvării conflictelor i s-a atribuit o importanţă majoră în ştiinţele

comportamentale, începând cu 1940, prin eforturile depuse de psihologul social Kurt Lewin

şi de studenţii săi de la Universitatea Yale. După două decenii, prin anii ’60, conflictele de

muncă încep să constituie un subiect tot mai popular pentru cercetători, iar în anii ’70 se aduc

în discuţie sistemele alternative de rezolvare a conflictelor. Pentru cei mai mulţi dintre

manageri important este să cunoască tocmai acest evantai de alternative pe care le au la

dispoziţie în dorinţa de a rezolva conflictele. Cunoscând sursele şi substanţa conflictelor,

managerii le pot gestiona corect sau, atunci când este necesar, pot să le orienteze în limite

controlabile. După cum observă expertul în conflicte Kenneth Thomas, există câteva reacţii

fundamentale care pot fi considerate ca stiluri, strategii sau intenţii de a trata un conflict.

Aceste abordări ale managementului conflictelor sunt dependente de capacitatea managerilor

de a se impune în încercarea de a satisface nevoile organizaţiei şi ale grupului propriu,

precum şi de capacitatea de cooperare în a satisface nevoile celeilalte părţi. Trebuie subliniat

că nici unul din cele cinci stiluri de a trata conflictele prezentate nu este superior în sine,

fiecare are locul său, în conformitate cu situaţia în care se desfăşoară episodul conflictual

(Vintilă Sergiu, 2001).

Stilul ocolitor. Stilul bazat pe ocolirea conflictului (evitarea lui) este caracterizat prin

capacitate redusă de a-şi impune interesele proprii şi prin cooperare redusă cu oponentul.

Acesta este răspunsul prin „ascunderea capului în nisip“. Deşi evitarea poate oferi o reducere

a stresului creat de desfăşurarea conflictului, în realitate nu schimbă situaţia şi, de aceea,

eficienţa sa este limitată. Totuşi, evitarea conflictelor are rolul ei: dacă este ceva neînsemnat

sau lipseşte informaţia, oamenii trebuie să-şi păstreze calmul, iar dacă oponentul este foarte

puternic şi ostil, ocolirea conflictului este o soluţie înţeleaptă. Utilizarea acestui stil este

indicată mai degrabă în situaţiile în care:

– problema este nesemnificativă;

– efectele disfuncţionale potenţiale ale confruntării depăşesc beneficiile

soluţionării;

– este necesară o perioadă de calmare a stărilor emoţionale.

Stilul îndatoritor (acomodarea). Se caracterizează prin cooperarea cu cealaltă parte în

scopul satisfacerii dorinţelor acesteia şi nesusţinerea până la capăt a interesului propriu; de

aceea se mai numeşte şi stil curtenitor. Deşi poate fi considerat deseori ca un semn de

slăbiciune, totuşi acest stil poate fi o reacţie eficientă când prima parte nu este sigură că are

dreptate, când problema este mult mai importantă pentru cealaltă parte sau când se doreşte

construirea unei relaţii bazate pe bunăvoinţă. Este util atunci când:

– partea care îl adoptă nu are dreptate;

– problema este mai importantă pentru cealaltă parte;

– se doreşte creditarea părţii adverse, pentru viitor;

– se tratează de pe o poziţie slabă;

– se consideră că este mai important să se menţină relaţia existentă.

Stilul competitiv – competiţia. Este stilul care tinde să maximizeze impunerea

interesului propriu şi să minimizeze cooperarea. Procedând astfel, există tendinţa de a încadra

conflictul în termeni stricţi de câştig/pierdere, prioritare fiind obiectivele, faptele sau

procedurile proprii. Acest stil este recomandabil să fie aplicat în cazurile în care managerii

dispun de multă putere, sunt siguri de realitatea faptelor, situaţia este realmente de tipul

câştig/pierdere sau nu o să mai aibă de-a face cu oponentul în viitor. Acest stil este

recomandabil să se aplice în cazurile în care:

– problemele aflate în conflict sunt minore;

– este necesară o decizie rapidă;

– se instalează un curs nedorit al acţiunii;

– este necesar ca managerul să se impună în faţa subordonaţilor;

– decizia nefavorabilă a părţii adverse ar fi păgubitoare;

– subordonaţii nu au expertiza necesară pentru a lua decizii tehnice;

– problemele aflate în discuţie sunt importante.

Stilul concesiv – compromisul. Acest stil combină în doze medii impunerea

interesului propriu şi cooperarea, fiind el însuşi un compromis între competiţia pură şi

cedarea pură. De fapt, o parte încearcă să satisfacă într-o oarecare măsură şi interesele

oponentului, sperând că acelaşi lucru îl va face şi partea opusă. Această cădere la înţelegere

între părţi este un exemplu de compromis şi se bazează pe determinarea regulilor de schimb

reciproc. Compromisul nu este o soluţie universal valabilă, el nu este folositor în rezolvarea

conflictelor care izvorăsc din asimetria puterii, partea mai slabă având puţine de oferit părţii

mai puternice. Însă el constituie o soluţie eficientă în conflictele rezultate din insuficienţa

resurselor şi o bună poziţie de retragere când alte strategii eşuează. Este indicat să se recurgă

la acest stil atunci când:

– scopurile părţilor sunt mutual exclusive;

– părţile au o putere aproximativ egală;

– nu se poate ajunge la un consens;

– stilul integrator sau competitiv nu are succes;

– este necesară o soluţie temporară.

Colaborarea. Este stilul care maximizează atât impunerea interesului propriu cât şi

cooperarea, în speranţa obţinerii unui acord care să satisfacă interesele ambelor părţi. Se pune

baza pe o soluţie de tipul câştig/câştig, în care nu se pleacă de la presupoziţia că una din părţi

trebuie să piardă ceva; dimpotrivă, se presupune că soluţionarea conflictului poate aduce

avantaje ambelor părţi. Acest stil funcţionează cel mai bine când conflictul nu este prea

intens şi atunci când fiecare parte deţine informaţii utile celeilalte. Deşi colaborarea poate

cere timp îndelungat şi exerciţiu pentru a deveni eficientă, ea conduce deseori la creşterea

realizărilor organizaţiei. Acest stil este recomandat în cazurile în care:

– problemele sunt complexe;

– este necesară o sinteză a ideilor pentru a furniza soluţii mai bune;

– este necesar un angajament din partea celeilalte părţi pentru aplicarea soluţiei

de succes;

– există timpul necesar pentru soluţionarea raţională a problemelor;

– trebuie utilizate resursele ambelor părţi.

Negocierea. Odată ce am acceptat că interacţiunea dintre persoane, grupuri şi

organizaţii generează în mod natural conflicte, devine evident că şi negocierea – metoda cea

mai importantă de soluţionare a conflictelor dintre părţi – trebuie să fie prezentă în toate

domeniile vieţii organizaţionale. „Totul se poate negocia!“ ne avertizează mulţi autori care s-

au dedicat acestui subiect. Situaţiile în care este necesară negocierea sunt din ce în ce mai

numeroase, căci conflictul este o „industrie“ în plină dezvoltare; oamenii sunt diferiţi şi,

pentru a depăşi diferenţele, recurg la negociere. Majoritatea oamenilor iau deciziile prin

negociere atât în afaceri, în guvernare cât şi în familie. Putem deduce că există întotdeauna

două sau mai multe părţi care participă la negociere, există mereu un conflict de interese între

diverse părţi, iar acestea doresc, cel puţin pe moment, să caute o înţelegere în loc să lupte

deschis sau să forţeze o parte să capituleze. Atunci când negociem, ne aşteptăm la o situaţie

de tip „oferă-primeşte“, ne aşteptăm ca ambele părţi să-şi modifice într-un fel cererile sau

solicitările şi să cedeze din punctele şi argumentele lor de plecare. În schimb, negocierile cu

adevărat creative pot să nu se bazeze doar pe compromis, pentru că părţile pot să inventeze o

soluţie care să satisfacă obiectivele tuturor, şi chiar să identifice resurse suplimentare, astfel

încât „tortul” egal cu unitatea să-şi sporească dimensiunile până la dublu!

Principalele caracteristici ale negocierii sunt:

– implicarea a cel puţin două părţi;

– părţile au un conflict cu privire la cel puţin un subiect;

– părţile sunt dispuse să găsească o soluţie prin negociere.

Literatura de specialitate menţionează că succesul în negociere nu stă neapărat în

modul în care se desfăşoară disputa, în dramatismul prezentării argumentelor, cât mai ales în

procesul de planificare care are loc înainte de începerea dialogului; din păcate, foarte mulţi

negociatori nu sesizează nevoia unei planificări riguroase, nu-şi definesc clar propriile poziţii

şi rămân descoperiţi în faţa părţii adverse.

Negocierea este justificată şi necesară din cel puţin două motive: 1. să creeze ceva ce

nici o parte nu poate realiza individual prin mijloace proprii şi 2. să ducă la rezolvarea

disputei dintre părţi.

Aşadar, negocierea constituie un proces în care părţile urmăresc să cadă de acord

asupra unei soluţii convenabile pentru toţi. Soluţia obţinută prin negociere trebuie să

respecte scopurile fiecăreia dintre părţile implicate. Procesul are la bază respectarea normelor

legale, sociale, morale şi culturale. Părţile desfăşoară activităţile legate de negociere ele

însele sau prin reprezentanţii numiţi şi acceptaţi.

Negocierea presupune: prezentarea de cereri/propuneri de către una dintre părţi,

evaluarea cererilor/propunerilor de către cealaltă parte şi emiterea de către aceasta de

contrapropuneri sau formularea unor concesii.

Strategiile folosite în cadrul procesului de negociere sunt similare stilurilor de

abordare a conflictelor şi includ: competiţia (negocierea distributivă, de tip câştigpierdere),

colaborarea (negocierea integrativă, de tip câştig-câştig) şi acomodarea (negocierea

îndatoritoare) cu interesele părţii opuse.

Implicarea celei de-a treia părţi. Cât timp părţile reuşesc să-şi rezolve disputele în

mod direct, într-o manieră constructivă, nu este necesară intervenţia altor actori. Când disputa

ajunge într-un impas major, intervenţia celei de-a treia părţi rămâne deseori singura soluţie.

Terţii pot contribui la soluţionarea disputelor prin tehnici cum ar fi: reducerea tensiunii,

controlarea numărului de probleme, îmbunătăţirea comunicării, stabilirea unor teme comune

sau sublinierea anumitor opţiuni de decizie pentru a le face mai atractive pentru părţi ( Vintilă

Sergiu, 2001, p. 52). Intervenţia terţilor poate fi dorită de părţi sau poate fi impusă din afară

prin reguli, legi, obiceiuri etc. În general, putem stabili următoarele situaţii în care este

necesară intervenţia unei a treia persoane:

– emoţiile intense par să blocheze realizarea unui acord;

– comunicarea este influenţată de abilitatea părţilor de a o îmbunătăţi;

– percepţii greşite sau stereotipuri care blochează relaţiile productive;

– comportamente negative repetate (furie, acuzarea sau insultarea celorlalţi) care

creează bariere între părţi;

– diferenţe valorice exagerate care divizează părţile;

– absenţa unor proceduri sau protocoale clare de negociere;

– incompatibilitatea reală sau doar percepută de interes între părţi, pe care acestea nu

pot să le concilieze;

– neînţelegeri asupra numărului şi tipurilor problemelor aflate în dispută ( Vintilă

Sergiu, 2001, p. 54).

De reţinut că intervenţia terţilor trebuie făcută doar atunci când este necesară, iar

părţile trebuie controlate doar atât cât trebuie pentru a le ajuta să ajungă singure la o soluţie;

sunt extrem de riscante intervenţiile nedorite, sau situaţiile în care un superior intervine în

disputele dintre subordonaţi. Între beneficiile majore pe care le aduce intervenţia terţilor pot

fi menţionate readucerea stabilităţii, a normalităţii şi înscrierea părţilor într-un discurs

civilizat în care se pot reîncepe negocierile de soluţionare a conflictului, restabilirea sau

îmbunătăţirea comunicării, remedierea relaţiilor blocate, crearea unei perioade de temperare a

stărilor pasionale, concentrarea asupra problemelor importante etc.

Cele mai des folosite modalităţi de implicare a celei de-a treia părţi sunt arbitrajul,

medierea şi concilierea.

Arbitrajul. Arbitrajul implică niveluri scăzute sau practic inexistente ale controlului

părţilor asupra rezultatelor soluţionării disputei, dar menţine un control ridicat asupra

modului de desfăşurare a procesului conflictual. Este, probabil, cea mai frecventă, dar nu şi

cea mai dorită formă a intervenţiei terţilor. Procesul arbitrajului este, în esenţă, simplu: când

părţile au ajuns la un blocaj major sau sunt confruntate cu o criză majoră de timp, după ce au

soluţionat mai multe aspecte ale disputei, îşi prezintă poziţiile unui terţ neutru. Terţul ascultă

ambele părţi şi apoi decide asupra modului în care se va rezolva în cele din urmă disputa.

Arbitrajul este folosit deseori în disputele dintre patronat şi sindicate, când tratarea

divergenţelor în cadrul unei proceduri negociate nu conduce la o soluţionare favorabilă (ibid.,

p. 56).

Există mai multe forme de arbitraj. În primul rând, cei care arbitrează pot să decidă

asupra unei singure probleme aflate în dispută sau asupra mai multor probleme. În al doilea

rând, arbitrarea poate să fie voluntară sau coercitivă; arbitrajul voluntar presupune ca părţile

să îşi prezinte poziţiile persoanei care arbitrează, dar nu sunt obligate să respecte decizia ei,

în timp ce arbitrajul coercitiv presupune ca decizia să fie impusă prin lege sau prin

angajamentele luate de părţi. Arbitrajele au două avantaje clare: oferă o soluţie clară pentru

soluţionarea unui conflict şi ajută părţile să evite costurile prelungirii disputei.

Există însă şi o serie de dezavantaje majore ale arbitrajului:

– părţile anticipează eşecul rezolvării disputei şi nevoia unei arbitrări coercitive, îşi

pot pierde motivaţia de căutare a soluţiilor proprii pentru rezolvarea conflictului;

– părţile îşi pot pierde interesul pentru soluţionarea conflictului când percep arbitrarea

ca pe un eşec al capacităţii lor de a soluţiona conflictul;

– arbitrii nu sunt atenţi ca deciziile lor să nu defavorizeze sistematic una dintre părţi şi

nu fac eforturi pentru a menţine o imagine de corectitudine şi lipsă de favoritism.

Medierea. În contrast cu arbitrajul, medierea este din ce în ce mai populară şi mai

studiată. Deşi obiectivul ultim al medierii este acelaşi ca şi al arbitrajului, adică rezolvarea

conflictului, diferenţa majoră este că prin mediere se caută ca părţile să ajungă la un acord,

mediatorul nefiind parte activă în negociere; de aceea, mulţi autori consideră medierea ca

fiind „o extensie a procesului negocierii“.

Medierea a însoţit de multe ori negocierile în mod informal, negocierea însoţită de

mediere tinzând să amplifice ceea ce părţile îşi doresc. Este important de menţionat că

medierea formală sau contractuală se bazează pe reguli şi proceduri stabilite şi acceptate.

Mediatorii nu au puteri formale asupra rezultatelor negocierii şi ei nu pot rezolva disputa

singuri sau nu pot impune singuri o soluţie; în schimb, eficienţa lor vine din abilitatea de a se

întâlni în mod individual sau împreună cu părţile, de a asigura o înţelegere a problemelor

aflate în dispută, de a identifica zonele de compromis posibil pentru fiecare parte şi de a

încuraja părţile să facă compromisuri pentru atingerea unui acord. Medierea este din ce în ce

mai mult folosită în soluţionarea disputelor civile şi comunitare; astfel, au fost înfiinţate

numeroase centre de mediere a conflictelor comunitare în care medierea este foarte utilizată

într-o arie largă de probleme, de la conflictele în familie, până la disputele comerciale, între

diferite agenţii guvernamentale etc.

Câteva elemente ale procesului de mediere sunt decisive pentru succesul ei. Primul

este alegerea momentului: medierea trebuie să apară când părţile sunt cu adevărat pregătite să

accepte ajutor. Datorită faptului că medierea este un proces în întregime voluntar (părţile nu

sunt forţate să intre în mediere), el poate fi eficient doar dacă părţile sunt dispuse să

coopereze. Un alt element important este că mediatorul trebuie să fie acceptat de toate părţile

implicate în conflict. Mediatorul este perceput în mod tradiţional ca un individ neutru pe care

părţile îl consideră imparţial şi experimentat în rezolvarea conflictelor şi despre care se crede

că poate fi de ajutor. Autorii de specialitate propun o serie de principii practice care trebuie

urmate în timpul medierii, dintre care reţinem:

– crearea unui climat de securitate psihologică în care fiecare poate renunţa la

mecanismele de apărare pentru a se înscrie într-o linie de concesii utile;

– definirea zonei comune asupra căreia ambele părţi sunt de acord şi conştientizarea

punctelor de consens;

– formularea sugestiilor poate fi realizată sub formă de opţiune, nu de directivă;

– orientarea spre viitor prin prezentarea perspectivelor asupra evoluţiei situaţiei;

– orientarea pozitivă spre acţiune ( Cornelius Helena, Faire Shoshana, 1996, p. 241-

242).

Concilierea constituie un set de activităţi din partea consultantului care ajută părţile

aflate în dispută să perceapă, să înţeleagă şi să acţioneze asupra evenimentelor. Obiectivul cel

mai important al concilierii este diminuarea aspectelor emoţionale ale disputei şi

îmbunătăţirea comunicării dintre adversari, sporindu-le abilităţile de a soluţiona conflicte

viitoare. Această metodă nu este eficientă pentru relaţiile pe termen scurt, deoarece nu este

absolut necesară instruirea părţilor pentru soluţionarea conflictelor viitoare, dacă ele nu vor

mai interacţiona în viitor. Mai mult, dacă părţile nu sunt suficient de motivate să acţioneze

împreună, dacă doar una din părţi este deschisă la dialog şi cooperare, iar cealaltă este ostilă,

folosirea concilierii poate duce chiar la o amplificare a conflictului.