capitulo 4-6 direccion estrategica

7/31/2019 CAPITULO 4-6 DIRECCION ESTRATEGICA

http://slidepdf.com/reader/full/capitulo-4-6-direccion-estrategica 1/86

Curso de Dirección Estratégica de Negocios

IEDE Escuela de Negocios Española 77

CAPITULO 4IDENTIFICACION DE ALTERNATIVAS ESTRATEGICAS

Objetivos de estudio.

• Identificar las estrategias corporativas y las estrategias de cada unidad denegocios usadas para alcanzar los objetivos organizativos.

• Discutir las estrategias de crecimiento estable, combinación, “juego final”,liderazgo en costes, diferenciación y enfoque.

• Describir los fusiones y adquisiciones, y describir las razones para llevar o cabolas fusiones.

• Presentar razones para formar 'joint ventures' y las estrategias usadas en los “jointventures”.

Contenido del capítulo.

1. Alternativas estratégicas.

2. Estrategia del crecimiento estable.

3. Estrategias de crecimiento.

3.1. Concentración en un único producto o servicio.3.2. Diversificación concéntrica.3.3. Integración vertical.

3.4. Integración horizontal (o diversificación).3.5. Diversificación conglomerada.

4. Estrategias del juego final.

5. Estrategias de reducción.

5.1. Estrategia de repliegue.5.2. Estrategia de renuncia.5.3. Estrategia de liquidación.

6. Estrategias de combinación.

7. Estrategias de unidades de negocios y estrategias corporativas.

7.1. Estrategia de liderazgo en costes.7.2. Estrategia de diferenciación.7.3. Estrategia de enfoque.





8. Implementación de estrategias a través de fusiones y adquisiciones.

8.1. Razones de las fusiones y de las adquisiciones.8.2. Puesta en marcha de fusiones y adquisiciones.8.3. Guías de acción para implementar con éxito las fusiones y adquisiciones.

9. Implementación de estrategias a través de joint ventures.

10. Preguntas para discusión.





“El gato de Cheshire”

Alicia comentó tímidamente.....“Me podría decir, por favor, ¿qué camino debo tomar desde aquí?”.

“Eso depende bastante de dónde quieras ir”, dijo el gato.“No me importa dónde”, contestó Alicia.“Entonces no tienes mayor problema en el camino a tomar”, respondió el gato.

Lewis Carroll: “Alicia en el País de las Maravillas”.





INTRODUCCION

La estrategia muestra los pasos fundamentales que una organización pretende seguirpara alcanzar un objetivo o establecer esos objetivos. La directiva desarrolla unaestrategia evaluando las opciones posibles de una organización, y eligiendo una o más de

esas opciones.

Las estrategias existen en diferentes niveles de una organización, y se clasifican deacuerdo con el ámbito de su campo de acción. Identificaremos tres niveles fundamentalesde estrategia:

• Estrategias Corporativas

• Estrategias de Unidad Estratégica de Negocio

• Estrategias funcionales

Estrategias Corporativas

Antes de definir lo que es una Estrategia Corporativa, diremos que en adelanteentenderemos por Corporación a aquella unidad empresarial que agrupa o controla enforma directiva a un grupo de negocios o unidades estratégicas de negocio.

Debemos eso sí distinguir entre Corporación y Holding. Para efectos de ponernos deacuerdo y facilitar el entendimiento diremos que una Corporación es una entidad queagrupa y controla ejecutivamente a un grupo de empresas o negocios, a diferencia de unHolding, el que asimilaremos a una empresa de inversiones que controla paquetesaccionarios, y cuya ingerencia en la gestión de sus participadas se efectúa a través de los

directorios de las mismas,

En general las corporaciones tienden a actuar como Grupo, intentando producir sinergiasentre sus empresas. Parte del valor agregado está en ello. Un Holding actúa en formamás flexible y mantiene sus empresas más libres de ataduras de tal forma de podertransarlas más libremente. Las Corporaciones no compiten en mercados ni tienenclientes, son las Unidades Estratégicas de Negocio las que lo hacen.

Las estrategias corporativas se establecen en los más altos niveles de la organización, yse enfocan hacia horizontes de largo alcance en el tiempo. Las Estrategias Corporativasse dan tanto a nivel de corporaciones como a nivel de unidades estratégicas de negocio,por lo que la principal característica que las diferencia de las estrategias de UEN es el

alcance y la amplitud.

Básicamente una Estrategia Corporativa intenta responder a la pregunta:

“¿En qué negocio queremos estar?”





Estrategias de Unidad Estratégica de Negocio

Si bien huelga a esta altura hacer esta definición, insistiremos en que las UnidadesEstratégicas de Negocio (UEN) son las que desarrollan actividades en sectores

industriales específicos y tienen clientes y competidores más o menos bien definidos.

Las estrategias de unidad de negocio se enfocan hacia cómo competir en un negociodado. El campo de acción de una estrategia de negocio es más estrecho que el de unaestrategia corporativa, tal vez no tanto en alcance como en amplitud, dimensión esta enla que queda claramente limitada al entorno industrial competitivo.

En este caso la pregunta que se debe responder es:

“¿De qué manera puedo generar ventajas competitivas para superar a miscompetidores?”

Está claro pues que las preocupaciones del Gerente General de una UEN al hacerestrategia tienen un campo de acción limitado dentro de las fronteras de la industria en laque desarrolla su actividad. Esto no debe sin embargo ser un obstáculo para que estépermanentemente atento a las amenazas u oportunidades que pueden generarse delanálisis frecuente que debe hacer del entorno.

Estrategias Funcionales

Un tercer nivel de estrategia es el formado por la estrategia de nivel funcional. Lasestrategias funcionales conciernen a las actividades de las diferentes áreas funcionalesde una empresa, como producción, finanzas, marketing y recursos humanos.

Normalmente, las estrategias funcionales se establecen para un corto período de tiempo,generalmente, un año o menos.

La pregunta a que deben responder las estrategias funcionales es:

“¿De qué manera mi función debe actuar con el objeto de asegurar el éxito de lasestrategias de Unidad Estratégica de Negocio?”

A pesar de que las estrategias funcionales deben soportar estrategias del nivel de unidadde negocios, conciernen principalmente con asuntos “sepa cómo”. Las estrategiascorporativas y las estrategias de unidad de negocios se describen en este capítulo, y las

estrategias funcionales se describen en el capítulo 7.





1.- ALTERNATIVAS ESTRATEGICAS

Las organizaciones tienen una gran variedad de opciones para elegir las estrategiascorporativas y las estrategias de unidad de negocios. Las opciones descritas en estecapítulo son:

Estrategias corporativas:

- Crecimiento estable.- Crecimiento.

• Concentración en un producto o servicio individual.• Diversificación concéntrica.• Integración vertical.• Diversificación horizontal.• Diversificación conglomerada.

- Estrategias del “juego final”.- Reducción.

• Repliegue.• Renuncia.• Liquidación.

- Combinación.

Estrategias de unidades de negocios o de unidades corporativas

- Liderazgo en costes.- Diferenciación de productos o servicios.- Enfoque.

2. ESTRATEGIA DEL CRECIMIENTO ESTABLE

Una estrategia de crecimiento estable puede caracterizarse por los siguientes aspectos:

La organización está satisfecha con las acciones del pasado, y decide continuarpersiguiendo los mismos o similares objetivos.Cada año, se incrementa en porcentaje similar el nivel de consecución.La organización continúa sirviendo a sus clientes básicamente con los mismos productoso servicios.

Esta estrategia es bastante efectiva para organizaciones prósperas en una industria enque su crecimiento y entorno no son volátiles. Para muchas organizaciones, elcrecimiento estable es, probablemente, la estrategia más efectiva. Algunas de las razonespara usar la estrategia dé crecimiento estable son las siguientes:

La directiva no desea aceptar los riesgos de una modificación de su estrategia presente.Los cambios amenazan a aquellas personas que emplean técnicas previamente





aprendidas, cuando se requieren nuevas técnicas. Esto también amenaza a viejasposiciones o influencias. Más aún, la directiva de una organización próspera, asumefrecuentemente que las estrategias que han probado ser efectivas en el pasado,continuarán siéndolo en el futuro.Los cambios en la estrategia requieren cambios en la localización de recursos. Los

cambios en las pautas de localización de recursos en una organización establecida, sondifíciles de alcanzar, y frecuentemente requieren largos períodos de tiempo.Un crecimiento demasiado rápido puede acarrear situaciones en las que la escala deoperaciones de la organización deja atrás los recursos administrativos que soportan laoperación. Pueden darse ineficacias rápidamente.La organización no desea, o se resiste a los cambios que pueden afectar a sus productoso servicios.

Generalmente, las organizaciones que persiguen una estrategia de crecimiento estable,se concentran en un producto o servicio. El crecimiento lento se logra:

Incrementando lentamente su cuota de mercado.

Sumando nuevos productos o servicios, (pero únicamente tras una extensivainvestigación de mercado)Extendiendo geográficamente su cuota de mercado.

Muchas organizaciones en la empresa pública, transportes, bancos, y empresas de segu-ros, siguen una estrategia de crecimiento lento. De hecho, para muchas industrias, el cre-cimiento estable es la estrategia más lógica y apropiada. El ejemplo 4.1, describe unacompañía que ha tenido mucho éxito persiguiendo una estrategia de crecimiento estable.

Ejemplo 4.1. Crecimiento estable en Mcllhenny Company, fabricante da la salsa

Tabasco

La salsa de Tabasco, comercializada por primera vez en 1868 por E.L. Mcllhenny &Company, se ha producido prácticamente igual desde que se abrió lo primera fábrica de lacompañía, en 1905. la estrategia adoptada por esto compañía familiar fue la de cre-cimiento estable. De hecho, lo segunda fábrica no se abrió hasta 1980. Entre 1918 y1928, Mcllhenny consolidó su posición a través de varias acciones legales, luchando porel uso del nombre Tabasco en sus etiquetas. En 1931, el nombre y la etiqueta fueronpatentados, y pasaron a ser de su propiedad exclusiva. Los ingredientes y la botella, elmodo en que la salsa se manufactura (embotellamiento, etiquetado, empaquetado ymateriales), y la distribución, todavía permanecen estables. La compañía controla lo

producción de los ingredientes básicos y la fórmula, por lo cual, el control de calidad nosupone un problema. Mcllhenny ha operado en mercados internacionales desde suscomienzos. Como resultado de la estrategia de crecimiento estable, lo salsa Tabascoposee una cuota de mercado del 95,1%. Sólo se han incrementado los precios una vezentre 1928 y 1980.





3.- ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO

Las organizaciones que persiguen una estrategia de crecimiento pueden ser descritascomo sigue:

No crecen necesariamente al mismo ritmo que la economía en conjunto, pero crecen másrápidamente que los mercados en los que se venden sus productos.Tienden a tener márgenes de beneficios mayores que la media.Intentan posponer, e incluso eliminar, el peligro de la competencia de precios en suindustria.Desarrollan regularmente nuevos productos, nuevos mercados, nuevos procesos, ynuevos usos para productos antiguos.En vez de adaptarse a los cambios del mundo exterior, tienden a que el mundo exterior seadapte a ellas, creando algo o creando la demanda de algo, que no existía anteriormente.

Un estudio del crecimiento de 53 compañías, mostró que perseguían una o más de lassiguientes estrategias:

Elegir un campo de negocios en el que crecerán más rápidamente que la economía engeneral.Elegir un subsector específico cuyo crecimiento sea incluso más rápido que el del negocioen general.Elegir un segmento de mercado de rápida expansión, servido por el subsector específico.Elegir un subsector específico que sea un escenario previo del crecimiento de laeconomía, antes que del negocio en general.Usar una expansión interna, fusiones, y adquisiciones para alcanzar el crecimiento.Entrar en mercados extranjeros, para lo cual venden en estos mercados productos

fabricados en sus propios países, o bien establecen fábricas en el extranjero.

Es importante hacer notar en este punto, que las estrategias de crecimiento no tienen porqué estar confinadas a industrias en crecimiento. Estas estrategias también pueden estarlocalizadas en mercados relativamente fijos, o en líneas de productos fuertementeestablecidas.

¿Por qué decide una organización perseguir una estrategia de crecimiento?

Una de las razones más importantes son los valores de la alta dirección. Muchos altosdirectivos equiparan el crecimiento con su propia efectividad. En otras palabras, elcrecimiento de sus negocios es un espejo de su efectividad como directores. Más aún,

muchos altos ejecutivos, tienen acciones fijas como parte de sus salarios. Ellos saben quesi el crecimiento implica un aumento en el precio de las acciones, su patrimonio se verádirectamente incrementado.

Además, algunos estudios han mostrado que la elección de una estrategia de crecimiento,permite una mejor acción organizativa. Un estudio encontró que las compañías queperseguían una estrategia de crecimiento, tenían unas ventas sustancialmente más altas,y su incremento de beneficios era mayor que el de otras compañías en el mismo entorno





general. El PIMS (Profit Impact of Market Strategies, Impacto en los Beneficios de lasEstrategias de Mercado), proyecto patrocinado por el Marketing Science Institute y laHarvard Business School, en un estudio de las 57 mayores compañías americanas,encontró una relación directa y positiva entre las estrategias de crecimiento y el retornodel capital invertido. Otra razón para usar una estrategia de crecimiento es la denominada

teoría de la curva de la experiencia, que sostiene que el crecimiento y experiencia de unaorganización va unido al incremento en los resultados efectivos.

A pesar que las estrategias de crecimiento son defendidas por muchos directivos, accio-nistas y analistas de inversiones, parece apropiado hacer una llamada de atención llega-dos a este punto. Peter Drucker la hizo como sigue:

“No es una virtud el que una compañía quiera crecer. La meta correcta es llegar aser mejores, no más grandes. El crecimiento debe ser sentido como el resultado dehacer mejor las cosas. En sí mismo, el crecimiento es una vanidad, y poco más”.

De hecho, un crecimiento muy grande en una corta carrera, resulta ineficiente, y puede

llegar a ser desastroso a largo plazo. Por estas razones, la directiva debería responder lassiguientes tres preguntas antes de embarcarse en una estrategia de crecimiento:

1. ¿Son adecuados los recursos de la compañía?.2. Si la compañía tuviera que detener su estrategia, ¿sería su posición competitivamenteviable?3. ¿Permiten las regulaciones gubernamentales seguir la estrategia elegida por lacompañía?

A pesar de estas advertencias y de otros problemas que pueden surgir, muchas compañí-as han implementado con éxito las estrategias de crecimiento. De hecho, cuando seselecciona una estrategia de crecimiento, y ésta se implementa bien, puede ser muy efec-

tivo para los accionistas de la empresa. En las secciones siguientes de este capitulo, sedescriben varias opciones de estrategias de crecimiento.

Ejemplo 4.2. Estrategia Corporativa de Crecimiento en Telefónica Móviles en Chileen 1993

En 1993 Telefónica Móviles, cuyo único negocio a la fecha era la prestación del serviciode telefonía móvil celular decidió que su posicionamiento estratégico requería una visiónmás allá de la telefonía celular hacia la prestación de cualquier tipo de servicios móviles.

Esta decisión, que va más allá de la gestión de una UEN se puede identificar claramente

como una decisión de nivel corporativo que indudablemente va a marcar a la empresa enel largo plazo.

Producto de esa decisión, independientemente de las estrategias de UEN que sesiguieron desarrollando en el negocio de telefonía celular, la empresa adquirió unaoperación ya existente de Paging y de Trunking, y creó una red de telecomunicacionesmóviles de datos.





3.1. Concentración en un único producto o servicio.

La concentración en un único producto o servicio supone como objetivo un incremento delas ventas, beneficios o cuota de mercado de un producto o servicio actual, más rápidoque el incremento en el pasado. Se trata sin duda de una estrategia arriesgada, que debe

ser solo tomada tras un detallado análisis.

Un método para efectuar ese análisis es identificar las razones por las cuales las ventas,los beneficios o la cuota de mercado de una organización están decreciendo, las posiblesrazones pueden ser:

Ausencia de una línea completa de productos en el mercado (vacío de líneas deproductos).Que no haya sistemas de distribución (o que éstos sean inadecuados) en el mercado(vacío de distribución).Uso poco adecuado del mercado (vacío de uso).Ventas de los competidores (vacío de competitividad).

Algunas de las opciones posibles para llenar esos vacíos de una organización pueden serlas siguientes:

Llenar las líneas de productos existentes (ofreciendo nuevos tamaños, nuevos colores,nuevos estilos).Desarrollando nuevos productos dentro de lo línea de productos existente.Expandir la distribución en nuevas áreas geográficas, tanto nacionales comointernacionales.Expandir el número de salidas de distribución dentro de un área geográfica.Expandir el espacio que ocupan los productos dentro de los locales de venta, mejorar lalocalización de los productos y sus mostradores en los actuales canales de distribución.

Animar a los “no usuarios” a que usen el producto, y a los usuarios “tibios” a que lo usenmás, mediante la publicidad, promoción, y campañas de precios especiales.Penetrar en las posiciones de los competidores a través de estrategias de precios,diferenciación de productos y publicidad.

Una organización se enfrenta o un riesgo mayor eligiendo una estrategia de crecimientode concentración en un único producto o servicio. Cuando el mercado de los productos oservicios de la empresa decline, la empresa tendrá problemas. Esto tiene una especialimportancia si tenemos en cuenta que el 80% de los productos existentes en la décadaanterior, hoy día no existen; y que el 80% de los productos existentes hoy día, dentro deuna década serán desconocidos. Hay diversos factores que se escapan al control de unaempresa en particular, y que pueden causar un declive de la demanda de los productos o

servicios de esta empresa.El incremento en la inestabilidad de las preferencias de los consumidoresEl aumento de la intensidad y sofisticación de la competencia,Cambios tecnológicos, y cambios en las políticos gubernamentales pueden suponer unriesgo para una empresa que se concentra en un único producto o servicio.

El ejemplo 4.3 muestra cómo McDonald's ha prosperado siguiendo esta estrategia.





Ejemplo 4.3. McDonald's Corporation

Roy Kroc fue a visitar el restaurante de hamburguesas de San Bernardino, California, en1954, porque él vendía MULTIMIXERS (una máquina capaz de hacer cinco batidos a lavez), y en este restaurante usaban ocho, cuando virtualmente, cada restaurante o puestode refrescos usaba uno o dos. Él quería saber por qué.

Su objetivo era vender más MULTIMIXERS. Él razonaba, que persuadiendo o los dueños(dos hermanos) para la expansión de su negocio, se aseguraría a sí mismo un mercadocreciente de MULTIMIXERS. Pero cuando los hermanos le dijeron que preferíanconcentrar sus energías en el restaurante de San Bernardino, Kroc sugirió que él sequedaría con la franquicia de ese restaurante. Así, a los 52 años, Roy Kroc comenzó conlo que hoy conocemos como McDonald's.

Hoy existen más de 20.000 McDonald's en los Estados Unidos y en muchos paísesextranjeros. Los productos que se sirven en ellos, son: hamburguesas, hamburguesas conqueso, sandwiches de pollo, pescado y cerdo, patatas fritas, pasteles, helados, dulces yrefrescos. La mayoría de los McDonald's también tienen un menú de desayunos limitado.Todo esto se ha logrado con una concentración en un sólo negocio más algunasdiversificaciones localistas en ciertos mercados para ofrecer comidas típicas como tacos ochurrascos.

3.2. Diversificación concéntrica

La diversificación concéntrica es una estrategia de crecimiento que supone añadir nuevos

productos o servicios, que son similares a los productos o servicios ya existentes en unaorganización. Para poder considerar una estrategia como de diversificación concéntrica,los productos o servicios añadidos deben corresponderse con la experiencia de la organi-zación, con su tecnología, con sus líneas de productos, con sus canales de distribución ycon la clase de sus consumidores, o, deben potenciarse mutuamente o compartir unamisma imagen.

Cuando una industria está creciendo, la diversificación concéntrica es una estrategiaviable para fortalecer la posición de una organización en esa industria, en el campo enque esta organización tiene un mayor conocimiento y experiencia. Por ejemplo, un estudioexaminó 460 corporaciones que contaban con cerca de los dos tercios de la cuotaindustrial, y concluyó que la diversificación, que había permitido un crecimiento

corporativo relativamente rápido, había sido hecha hacia mercados similares a losmercados originales de la organización.

Muchas organizaciones han adoptado la estrategia de diversificación concéntrica conéxito. El ejemplo 4.4 describe la diversificación concéntrica de, Johnson & Johnson.Después de revisar lo que ellos llamaban una excelente compañía americana, ThomasPeters y Roben Waterman concluyeron que las organizaciones que estaban ramificados,pero que permanecían unidas, superaban a las otras.





Ejemplo 4.4. Johnson & Johnson

Johnson & Johnson (J&J) fabrica y vende una gran variedad de productos relacionadoscon el cuidado de la salud, y similares, teniendo productos muy conocidos, como elchampú para niños, Tylenol y Band-Aid (Tiritas). En los últimos diez años, su crecimientomedio de ingresos ha sido del 13% anual. En el año 2.001 superó los 30 billones dedólares de ventas, y los beneficios bordearon 6 billones de dólares. Todo esto se haconseguido con la venta de productos relacionados con el cuidado de la salud y similares.

Sin embargo, desde 1980, J&J ha adquirido decenas de compañías del mercado delcuidado de la salud con alta tecnología, como láser quirúrgico y scanner de resonanciamagnética. Estos movimientos podrían considerarse como un tipo de diversificaciónconcéntrica, en que la compañía está utilizando toda su experiencia en el mercado de lasaplicaciones médicas y del cuidado de la salud en general, aprovechando canales de

distribución, investigaciones tecnológicas, y por sobre todo, su imagen de empresa seria ypreocupada por la calidad de sus productos y el respeto a sus clientes.

3.3. Integración vertical.

La integración vertical es una estrategia de crecimiento que supone que los negocios deuna organización en crecimiento, se orienten en dos posibles direcciones. La integraciónhacia delante impulsa a la organización en la distribución de sus propios productos oservicios.

La integración hacia atrás impulsa a una organización a suprimir algunos o todos losproductos o servicios que se usan para producir sus productos o servicios actuales.

Existen diversos factores, entre los que se encuentran los siguientes, que pueden causarque una organización persiga tanto una integración vertical hacia atrás, como haciadelante:

La integración hacia atrás permite a una organización tener un mayor control sobrecostes, viabilidad y calidad de los materiales que componen sus actuales productos oservicios.Cuando los proveedores de productos o servicios de una organización tienen grandesmárgenes de beneficios, la organización puede convertir un coste en un beneficio,

integrándose hacia atrás.La integración hacia delante proporciona a una organización un mayor control sobreventas y canales de distribución, pudiendo ayudarle a eliminar concentraciones deinventario y `puntas' en la producción.Cuando los distribuidores de productos o servicios de una organización tienen altosprecios, la compañía puede incrementar sus propios beneficios con una integración haciadelante.





Algunas organizaciones usan tanto la integración hacia atrás como hacia adelante, en laesperanza de obtener beneficios de las economías de escala, de la creación deorganizaciones nacionales de ventas y marketing, y con la construcción de plantas demanufactura más grandes. Estas organizaciones perciben que esas economías de escaladarán como resultado un descenso en los costes y un aumento de beneficios.

Algunas organizaciones usan tanto la integración hacia atrás como hacia delante paraincrementar su tamaño o su poder en un determinado mercado o industria, para adquirircierto grado de control monopolístico.

La integración vertical es una estrategia racional y razonable en ciertas situaciones. Sinembargo, las organizaciones suelen adoptar una estrategia de integración vertical conprecaución, debido a que las organizaciones integradas han llegado a ser asociadas connegocios pertenecientes a industrias maduras y con pocos beneficios.

Al mismo tiempo, escapar de esas industrias es especialmente difícil para lasorganizaciones integradas verticalmente. Las razones de esta dificultad son dobles. Porun lado, el gran tamaño de las organizaciones integradas verticalmente, requiere grandes

inversiones en nuevos negocios, si lo que se persigue es alcanzar cambios significativosen la actuación de esas organizaciones.

Hay quienes piensan que las empresas muy integradas verticalmente son menos flexiblespara adaptarse a los cambios del entorno. La integración vertical ha dejado de ser tanpopular como en tiempos pasados, lo que también viene asociado a la valoración que sehace de la capacidad de las empresas de generar resultados con las mínimas inversionesversus modelos pasados en que el tamaño y peso de las inversiones eran señal deseguridad.

Otro llamado de atención hacia la integración hacia delante proviene de un estudio de 40organizaciones. Este estudio concluyó que las organizaciones que empleaban uno

integración hacia delante poro entrar en mercados actuaban peor que otras compañíasque usaban otras estrategias para entrar en los mismos mercados. Finalmente, un estudioexaminó la acción de 25 compañías integradas verticalmente, y encontró que esasorganizaciones habían producido ratios precios beneficios más bajos que lasorganizaciones que habían seguido una estrategia de diversificación concéntrica.

Dejando a un lado estas precauciones, las organizaciones deben usar (o seguir usando)la integración vertical. Las características típicas de los negocios más beneficiosos(medidos en retorno del capital invertido antes de impuestos), con alta integración verticalse describen como sigue:

La corporación de la que forma parte el negocio, está altamente diversificada (p.e. los

esfuerzos de negocios de la empresa se hacen en diversos campos inconexos).

Los negocios pertenecen a compañías de tamaño medio con unas ventas entre 1 y 2billones de dólares.

La integración debe estar acompañada de un mínimo de inversión. La inversión porempleado de negocios altamente integrados y altamente beneficiosos, no es de más de30.000 $.





Los productos que comercializan estos negocios son relativamente insignificantes para elconsumidor inmediato. Por poner un ejemplo extremo, la mayoría de las operaciones demanufactura considerarían insignificante la adquisición de bombillas, en comparación conla adquisición de herramientas o guarniciones de alumbrado. Los productos importantes

requieren escrutinio de consumidores, adhesión a especificaciones estrictas, y productosfinales especiales o muy orientados a un tipo particular de consumidor, lo cual es costoso.

El grado de fragmentación de clientes es bajo. Esto es, un número de 40 o menos clientesproducen el 50% de las ventas de ese negocio. Los costes de venta se reducen ennegocios repetidos, y la ausencia de variedad de clientes permite una mayorestandarización de productos.

El ratio de nuevos productos expresado en porcentaje es bajo (menos del 1%). Aquí, denuevo, la estandarización y repetición de productos amortiza negocios altamenteintegrados.

La integración hacia atrás parece ayudar más al retorno del capital invertido que la inte-gración hacia delante, porque permite que un negocio tome ventaja de economías deproducción sin tener que abordar nuevos problemas de marketing.

El ejemplo 4.5. ilustra la integración vertical hacia delante de Coca-Cola.

Ejemplo 4.5. Integración vertical hacia delante de Coca-Cola

Durante muchos años, la compañía Coca-Cola se ha concentrado en la fabricación deconcentrados para refrescos sin alcohol y jarabes. La compañía vende esos concentrados

y jarabes a compañías embotelladoras independientes (mediante franquicia), y estascompañías venden los productos embotellados o minoristas y mayoristas.

Sin embargo, desde principios de los 80, Coca-Cola ha invertido en la compra decompañías embotelladoras. Por ejemplo, en 1984 Coco-Cola adquirió las compañías delSur de Inglaterra, que incluían el mercado de Londres. En los Estados Unidos. Cokeadquirió lo Akron Coca-Cola Bottling Company, y algunas otros que existieron en losterritorios de lo compañía. Durante los noventa esta misma estrategia se ha expandidohacia otras regiones del mundo.

3.4. Integración horizontal (o diversificación)

La integración horizontal o diversificación es una estrategia de crecimiento que supone lacompra de uno de los competidores de una organización. La integración horizontal y ladiversificación concéntrica son estrategias similares en el sentido de que se añaden a laorganización nuevos productos o servicios, y tanto unos como otros están muy cerca delos productos o servicios presentes de la organización. Sin embargo, bajo la diversifica-ción concéntrica, los nuevos productos o servicios se añaden tanto por un desarrollo inter-no, como por la adquisición de una organización que produce productos o servicios simi-





lares, pero que no son directamente competidores de la organización que la adquiere. Enel otro extremo, bajo la diversificación horizontal, los nuevos productos o servicios selogran por la adquisición de una compañía que compite directamente con la compañíaadquisidora. Como podemos ver, esta es la pequeña diferencia entre las dos estrategias.

La diversificación horizontal puede consumarse mediante la adquisición del stock de uncompetidor, mediante la adquisición de las acciones de un competidor, o por la unión delas dos compañías. La diversificación horizontal se consuma normalmente mediante fusio-nes, que se describirán después, dentro de este mismo capítulo.

El principal problema para utilizar la diversificación horizontal es que es una estrategiaque elimina la competencia que ha existido entre dos organizaciones, lo cual puede crearconflictos legales. En los Estados Unidos en 1950, la enmienda de Celler-Kefauver a lasección 7 del Acta Clayton, logró que el Congreso prohibiera las fusiones que lesionabansubstancialmente la competencia, o que tendían a crear un monopolio en cualquier campode negocios en cualquier parte del país. Algunos de los factores examinados por laDivisión Antitrust del Departamento de justicia de los Estados Unidos, para determinar la

legalidad de una fusión son los siguientes:

1) El nivel de concentración en la industria (ej. Las cuotas de mercado de las compañíaslíderes y el incremento en la concentración que puede originar la fusión propuesto).2) Si la fusión proporcionará a la organización resultante una ventaja competitiva sobre lasotras organizaciones de la industria.3) Si la entrada en la industria es difícil.4) Si ha existido una tendencia a las fusiones en esa industria.5) El poder económico de las organizaciones fusionadas.6) Si la demanda de los productos de eso industria está creciendo.7) Si existe el peligro de que esa fusión provoque otras.

En la actualidad la mayoría de los países con mercados de capitales desarrolladosmantienen legislaciones antimonopolio con el objeto de asegurar la defensa de losconsumidores y la de los pequeños accionistas. En Chile esa función la cumple laComisión Antimonopolio, entidad que ha tenido mucha actividad en años recientesderivado de permanentes disputas en los mercados de telecomunicaciones y financiero.

El ejemplo 4.6. ilustra una integración horizontal entre Nabisco y Standard Brands.

Ejemplo 4.6. La integración horizontal de Nabisco y Standard Brands.

En 1981, Nabisco Inc. y Standard Brands Inc., se fusionaron totalmente para formarNabisco Brands Inc. El fin de esta fusión era explotar los recursos geográficos, de distribu-ción, tecnológicos y directivos de cado organización, para ser más competitivas en laindustria alimentaría.

Al conjunto de estrategias de:- Diversificación concéntrica,





- Diversificación horizontal e- Integración Vertical

También se las llama Integración relacionada, ya que mantienen a la empresa enactividades alrededor de su actividad original, tal como lo muestra la figura 4.1.

Figura 4.1.- Integración Relacionada

PROVISIONBIENES

INTERMEDIOS

PROVISION

MAQUINARIA

FINANCIACION

INVESTIGACIONPRODUCTOSPROCESOS

PRODUCCIONMAQUINARIA

PRODUCCIONBIENES

INTERMEDIOS

PRODUCCIONMATERIAS

PRIMAS

ACCESORIOS

PRODUCTOSSUSTITUTOS

PRODUCTOSCOMPLEMENTARIOS

REPARACIONESMANTENIMIENTO

MARKETINGTRANSPORTEDISTRIBUCIÓN

OCOMERCIO

FABRICANTE

INTEGRACION HACIA ADELANTE

INTEGRACION HACIA ATRAS

PROVISIONMATERIAS

PRIMAS

INTEGRACIONHORIZONTAL

3.5. Diversificación conglomerada

La diversificación conglomerada es una estrategia de crecimiento que supone añadirnuevas empresas o nuevos productos o servicios que son significativamente diferentes de

los productos o servicios actuales. La diversificación conglomerada puede perseguirsetanto interna como externamente. Sin embargo, se consigue más frecuentemente a travésde fusiones y joint ventures, como se describe en este capítulo.

Muchas organizaciones prefieren la estrategia de diversificación conglomerada. De hecho,los nombres de las compañías que emplean esta estrategia podrían tomarse como el'Quién es Quién' de los negocios americanos: American Express, LTV, ITT, Gulf +





Western, Textron... las razones para usar esta estrategia son numerosas, algunas de lascuales son:

Financiar algunas divisiones con el cash flow de otras, durante un período de desarrollo ode dificultades temporales. Utilizar los beneficios de una división pero cubrir gastos de

otra división, sin pagar impuestos sobre los beneficios de lo primera división.Animar al crecimiento para satisfacer los valores y ambiciones de la directiva o de lospropietarios.Tomar ventaja de oportunidades de crecimiento inusualmente atractivas.Difuminar riesgos, sirviendo a varios mercados diferentes.- Mejorar la rentabilidad yflexibilidad de la organización mediante el movimiento dentro de industrias que tienenmejores características económicas que aquellas de la organización adquirente.Mejorar el acceso a los mercados del capital, y mejorar la estabilidad o el crecimiento delos beneficios.Incrementar los precios de las acciones de la empresa.Cosechar los beneficios de las sinergias. Las sinergias son el resultado de una fusión,cuando la organización resultante es más rentable que las dos. organizaciones por

separado.

Para elegir una estrategia de diversificación conglomerada, una organización debe pro-ceder con cuidado, y no diversificarse únicamente por estar diversificada. La diversifica-ción conglomerada conlleva tamaño, y los problemas de dirección relacionados con elmismo. Además, las tasas de retorno en ventas de compañías grandes han caído en añosrecientes, mientras que las de compañías más pequeñas han crecido. Por otra parte, sehan encontrado evidencias que muestran que bajo condiciones anormales, como larecesión, las organizaciones conglomeradas han perdido menos poder que lasconcéntricas. La razón de todo esto es que, para implementar una diversificaciónconglomerada con éxito, se debe utilizar como mínimo una, y generalmente más de una,de las cuatro fortalezas fundamentales de un negocio: recursos financieros, capacidad de

producción, acceso a un mercado específico, y capacidad tecnológica.

Los elementos básicos que se deben emplear para implementar con éxito una estrategiade diversificación conglomerada son los siguientes:

1. Una definición clara de los objetivos organizativos.2. Determinación de las habilidades de la organización para diversificar, que incluye unanálisis de sus operaciones presentes (análisis interno de la organización), y los recursosde que dispone para esa diversificación.3. Establecimiento de criterios específicos para perseguir o otras organizaciones, en líneacon los puntos 1 y 2.4. Un comprensivo examen de las organizaciones, y su evaluación medida en base a los

criterios del punto 3.

Un buen ejemplo de Diversificación Conglomerada en Chile lo constituye el Grupo Copec,que a través de su empresa holding Antarchile controla un importante grupo de empresasde la más variada gama de actividades, entre ellas, forestales, pesqueras, distribución decombustibles etc.





El ejemplo 4.7. muestra los resultados de la estrategia de diversificación de Sears,Roebuck & Company.

Ejemplo 4.7. Sears, Roebuck & Company

Sears, Roebuck opera o través de las siguientes unidades de negocios principalmente:

Grupo Merchandise: Uno de los mayores distribuidores del mundo en venta por correo yvenlo o través de uno cadena de más de 790 establecimientos en lodo lo nación.Grupo Allstate: Negocios de seguros de vida, propiedad y responsabilidad.Cold well Banker & Company: Actúa como un “broker”. Desarrolla serviciosfinancieros, inversiones, etc..Dean Witter: Proporciono variados servicios financieras, incluyendo servicios deintermediación, inversiones bancarias, y servicios bancarios hipotecarios.Sears Savings Bank (California), Greenwood Trust Company (Delaware), y HarkeyState Bank (South Dakota) Servicios Bancarios.

Discover: Servicios financieros, tarjetas de crédito para competir con Viso yMasterCard.Budget Renta Car: Servicios de alquiler de automóviles, para competir con Hertz, Avisy National.

ESTRATEGIAS DEL "JUEGO FINAL"

Las estrategias del “juego final” se usan por organizaciones que actúan en un entorno deproductos en declive, donde las condiciones del entorno hacen improbable que toda lacapacidad de instalaciones sea puesta a punto durante el decaimiento de la industria.

Esta condición puede desarrollarse en una UEN o en divisiones de una organización, ocon una línea de productos o con productos diferentes o con marcas.

Las condiciones industriales dentro de una industria en declive, influyen en las opcionesestratégicas posibles de la empresa. Las características favorables de una industria son:Barreras de salida relativamente bajas,Pocos competidores 'inconformistas' que vuelvan a actuar en períodos de competenciaintensa, oUna baja tasa de cambios tecnológicos.

Las condiciones desfavorables de una industria incluyen:

costes fijos relativamente altos,tecnologías intensivas,altas barreras de salido,muchos competidores inconformistas, ouno rápida estandarización de los productos.

Dentro de una industrio particular, las organizaciones individuales pueden tener fuerzas odebilidades competitivas relativas. Las organizaciones con fortalezas competitivas





relativas se describen como aquellas que son eficientes en los costes del producto final, oson identificadas claramente como líderes industriales. La figura 4.2. ilustra quéestrategias son las más adecuadas para dar unas condiciones para una estrategia del“juego final”, y las fortalezas competitivas relativas de una organización en particular.

Básicamente, hay cuatro opciones estratégicas posibles para una organización que estáen un sector industrial en declive. Una organización puede usar una estrategia deliderazgo, para intentar alcanzar una rentabilidad por encima de la media, para llegar a seruna de las pocas compañías que permanezcan en la industria. La estrategia del nichointenta identificar un segmento de una industria en declive que, o bien mantenga unademanda estable, o decline lentamente, lo cual son características favorables de esaindustria. Bajo una estrategia de cosecha, la gerencia reduce las inversiones, recorta pre-cios de mantenimiento, y reduce la publicidad y la investigación en orden a reducir costesy mejorar el cash-flow. Generalmente, se espera que el volumen de ventas y/o la cuota demercado decrezcan, pero los beneficios finales serán mayores que los costes. Lasorganizaciones que siguen una estrategia de cosecha, a la larga venden o liquidan susnegocios. La renuncia rápido implica vender el negocio en los primeros tiempos de decli-

ve, antes de esperar beneficios y venderlo después. La renuncio se discute más profunda-mente en otra parte de este capítulo.

Figura 4.2. Estrategias para industrias de declive

Condicionesindustriales

desfavorables

Tiene fortalezasCompetitivas

Carece deFortalezasCompetitivas

Condicionesindustrialesfavorables

LIDERAZGOO NICHO

RENUNCIARAPIDA

COSECHAO

RENUNCIA RAPIDA

NICHOO

COSECHA

5.- ESTRATEGIAS DE REDUCCIÓN

Las estrategias de reducción se usan más frecuentemente durante las recesiones

económicas y durante períodos de tiempo en que las organizaciones tienen pocosrecursos financieros. Generalmente, las organizaciones intentan perseguir una estrategiade reducción solamente en situaciones puntuales. El propósito básico de las estrategiasde reducción es permitir a la organización “capear el temporal”, para después usar otraalternativa estratégica.





Hay tres estrategias de reducción, que son:- la estrategia de repliegue,- la de renuncia y- la de liquidación.

5.1. Estrategia de repliegue

La estrategia de repliegue es un intento de mejorar la eficiencia de las operaciones duran-te una situación de declive financiero de una organización. Algunas de las razones másimportantes para que la situación financiera de una organización decline son lassiguientes:

- Altos costes de salarios y materias primas.- Descenso de la demanda de un producto, que puede ser el resultado de bajas

temporales de demanda (p.ej. perder un contrato del gobierno), o recesiones másgeneralizadas.

- Huelgas.- Incremento de las presiones competitivas.

- Problemas de la directiva.

Por supuesto, el propósito de la estrategia de repliegue es hacer frente a los malos tiem-pos, en la esperanza de que la situación cambie, y se pueda adoptar otra estrategia. Lasacciones que se pueden tomar durante una estrategia de repliegue son los siguientes:

- Cambio en el personal directivo, tanto de los altos niveles como de los bajos.- Recortes en los gastos de capital.- Centralizar el proceso de toma de decisiones, en un intento de reducir costes.- Descenso en la contratación de personal nuevo.- Reducir los gastos de publicidad y propaganda.- Animar a “apretarse el cinturón”, siendo esto válido para todo el personal.

- Hacer énfasis en el control de costes y presupuestos.- Vender algunas acciones.- Estrechar el control de inventarios.- Reducir el número de deudores.

Otra acción que puede tomarse en la estrategia de repliegue en el caso de los EstadosUnidos es hacer uso del Capitulo 11 de las leyes Federales sobre Quiebra. El Capítulo 11muestra los requerimientos legales para reestructurar los asuntos financieros de unaorganización. Se permiten tanto la quiebra voluntaria como la involuntaria. Los acreedorespueden forzar a una organización a la quiebra, si esta no paga sus deudas a suvencimiento. El Capítulo 11 da margen a las organizaciones a que pongan en prácticaotras alternativas estratégicas en un intento de mejorar su situación financiera.

En el caso de Chile no existe un Capítulo 11 con tantas protecciones, ya que suequivalente que es la solicitud de quiebra y la conformación del grupo de acreedoresvalistas tiene por objeto proceder a la liquidación ordenada a través de un síndico dequiebra. Para mantener el funcionamiento de la empresa se requiere del acuerdo unánimede los afectados, lo que generalmente resulta solo cuando se trata de acreedoresimportantes.





Casi todas las organizaciones, en un momento o en otro de su existencia, deben usar unaestrategia de repliegue. Un estudio de 54 organizaciones demostró que la clave de un usocon éxito de esta estrategia está en un concepto bien formulado de la direcciónestratégica. Una compañía debe decidir si sus actividades existentes de negocios mere-cen atención, o si el propósito básico de estos negocios debe ser reformulado. Este estu-

dio de las 54 organizaciones encontró que el 72% de las firmas implicadas en una estra-tegia de repliegue, había hecho cambios significativos en el personal directivo.

5.2. Estrategia de renuncia

La renuncia es una estrategia usada frecuentemente cuando las estrategias de repliegueo lo de “juego final” no han tenido éxito. La renuncia implica la venta de la mayor parte delnegocio, como una UEN, una línea de productos, o una división. El ejemplo 4.8. muestravarias renuncias hechas en los años 80.

Ejemplo 4.8. Renuncias

Vendedor Unidad vendida Comprador Año Precio

RCA CIT Financiera ManufacturesHanover

1983 1,5 bill.

RCA Hertz UAl 1985 578 mill

GeneralElectric

Utah International Broken HilProprietary

983 2,4 bill.

Texaco EmployersReinsurance GeneralElectric 1984 1,1 bill.

GeneralElectric

Family FinancialServices

PhiladelphiaSaving FundSociety

1984 600 mill.

Huski Oilof Canada

Huski Oil (unidadde Estados Unidos).

U.S. Steel 1984 505 mill.

La renuncia es una decisión difícil para la directiva de cualquier organización. Las barre-ras a vencer para que una organización tome una estrategia de renuncia son lassiguientes:

1. Estructurales (o Económicas); Las características de la tecnología de unnegocio, y el capital fijo y circulante impiden la salida.2. Interdependencia; Las relaciones existentes entre los diversos negocios dentrode una organización pueden detener la renuncia a una particular unidad de nego-cio.3. Directiva; Aspectos del proceso de toma de decisiones de una organizaciónimpiden la salida de un negocio no rentable. Estos aspectos pueden ser:





a. La compañía desconoce que se está dando un retorno insatisfactorio asu inversión..b. La salida es un golpe para el orgullo de la directiva.c. La salida se percibe en el exterior como un signo de fracaso.

d. La salida amenaza las carreras de los directivos especializados.e. La salida entra en conflicto con las metas sociales.f. El sistema de incentivos a la directiva va en contra de lo salida.

Para superar las barreras de salida se puede hacer lo siguiente:

- Tener a alguien en la alta directiva para que anime a la directiva a considerar laopción de la renuncia.

- Diseñar sistemas de compensación e incentivos para que no haya un desánimogeneralizado por la decisión de salida.

- Diseñar sistemas de información directiva que proporcionen datos significantesporo ayudar en la decisión de salida.

- Dar respuestas cuidadosas a las preguntas de seguridad en el empleo y fácilprogreso para los directores medios afectados por la decisión de renuncia.- Cambiar la alta directiva periódicamente para superar los compromisos tomados a

lo largo del tiempo con los implicados.

5.3. Estrategia de liquidación

La liquidación implica que una organización finalice su existencia, bien vendiendo la tota-lidad de sus acciones, o bien cerrando definitivamente la empresa. Obviamente, la liqui-dación es la estrategia menos atractiva, y se usa normalmente sólo cuando falla todo lodemás. Sin embargo, una liquidación a tiempo puede ser una estrategia más apropiada

para una organización que la persecución de una causa perdido lo último lleva inevita-blemente a la bancarrota, y deja menos beneficio que la liquidación.

6.- ESTRATEGIAS DE COMBINACIÓN

La mayoría de las organizaciones multinegocio usan algún tipo de estrategia de combina-ción, especialmente cuando operan en diferentes mercados. Ciertos tipos de estrategiasimplican la combinación con otras estrategias. Por ejemplo, una estrategia de cese enalgún área de la organización se usa normalmente en combinación con otra o más estra-tegias en otras partes de la organización las estrategias de combinación (simultáneas osecuenciales) son norma. Las siguientes son sólo unas pocas de las posibles estrategias

de combinación:Simultáneas:

1. Anular una UEN, una línea de productos o una división, mientras se crea otra nueva.2. Frenar en ciertas áreas o productos, mientras se persigue una estrategia de creci-miento en otras áreas o productos.





3. Usar una estrategia de 'juego final' en ciertos productos, y estrategias de crecimiento enotros.

Secuenciales:

1.Emplear una estrategia de crecimiento durante un tiempo determinado, y después usarotra de crecimiento estable durante otro lapso de tiempo.2.Usar una estrategia de repliegue y después emplear una estrategia de crecimientocuando las condiciones lo permiten.

El ejemplo 4.9. describe una estrategia de combinación perseguida por Holiday Inn.

Ejemplo 4.9. Holiday Inn.

Holiday Inn se formó en 1954, y hoy día es el negocio hotelero más grande del mundo enlo que a número de habitaciones se refiere. Durante los años 60 y principios de los 70, la

compañía se diversificó comprando Trailways, Inc, comprando también uno compañíanaviera, una imprenta, y una compañía de servicios a restaurantes.

Sin embargo, la compañía, en 1979 varió sus tendencias, vendiendo Trailways por 94millones de dólares. Después vendió la imprenta, la compañía de servicios a restaurantes,y en 1982, la compañía naviera.

Durante el mismo período de tiempo, adquirió la Cadena Perkins Pancake and Steak, por80 millones de dólares en 1979. También adquirió en 1980 el Casino Harrah's por 196millones de dólares.

Además de continuar con los hoteles Holiday lnn, recientemente ha creado los hoteles

Holiday lnn Crown Plaza, dentro del mercado de hoteles de lujo, y los Hampton Inn en elmercado de hoteles de bajo precio.

7.- ESTRATEGIAS DE UNIDADES DE NEGOCIOS Y ESTRATEGIAS CORPORATIVAS

Por su propia naturaleza, las estrategias de unidades de negocios, que se enfocan acómo competir en un negocio dado, son menos amplias que las estrategias de nivel cor-porativo. A pesar de que casi todas las estrategias de nivel corporativo están hechas amedida para una situación específica, es posible, sin embargo, categorizar la mayoría delas estrategias de unidades de negocios incluyéndolas dentro de alguno de estos trestipos:

- Estrategias de liderazgo en costes.

- Estrategias de diferenciación.

- Estrategias de enfoque.

Estas tres estrategias son conocidas como Estrategias Genéricas o Básicas.





7.1. Estrategia de liderazgo en costes

La estrategia de liderazgo en costes hace un énfasis especial en la producción y envío delos productos a un coste relativo menor que el de los competidores, mientras no descuida

la calidad y el servicio. Esta estrategia requiere la construcción de fábricas de escala efi-ciente, persecución implacable de reducción de costes, evitar las cuentas de clientesesporádicos, y minimización de costes en áreas tales como I+D, servicios, fuerzas de ven-tas, y publicidad.

7.2. Estrategia de diferenciación

Una estrategia de diferenciación requiere que una organización tenga un producto o ser-vicio que el conjunto de su sector industrial reconozca como único, en particular losclientes, lo que permite a la organización poner precios a estos productos o servicios másaltos que la media.

7.3. Estrategia de enfoque

La estrategia de enfoque comprende la concentración en un grupo especifico de consumi-dores o mercados geográficos, en orden a prestar servicio a un bien definido, peroestrecho mercado, en vez de hacer lo que sus competidores, quienes sirven a unmercado más ancho. El ejemplo 4.10. ilustra la estrategia de enfoque de Genrad.

Ejemplo 4.10 Estrategia de enfoque de Genrad

Genrad fue en los años 60 y 70 el principal y más prestigioso fabricante de instrumentos

de medición y de análisis, con una amplia gama de productos y ventas en todo el mundo.Una estrategia de crecimiento lento en medio de un mercado que rápidamente comenzó aser dominado por Hewlett Packard la ha llevado a tener que concentrarse en servir nichosde mercado muy específicos, como por ejemplo el de los instrumentos de medición delfuncionamiento de los circuitos impresos y también instrumentos para medir elfuncionamiento del motor de los vehículos modernos. Se trata de mercados muyespecializados, poco atractivos para empresas que aspiran a dominar mercados masivos.

La implementación de estas tres estrategias genéricas implica diferentes técnicas,recursos y requerimientos organizativos la tabla 4.1. muestra los requerimientos de cada

estrategia.





Tabla 4.1. Requerimientos organizativos para estrategias generales.

- EXPERTISE EN CONTROL DE COSTES- SISTEMAS DE INFORMACION AVANZADOS- ORGANIZACION FOCALIZADA EN COSTES Y

CONTROL DE PROCESOS- INCENTIVOS CONSISTENTES CON METAS

-FUERTES INVERSIONES Y CAPITAL- EXPERTISE EN PROCESOS DE INGENIERIA- HABILIDAD EN PROCESOS RODUCTIVOS-EXPERTISE EN DISEÑO DE PRODUCTOSFOCALIZADO A LA PRODUCCION- RED DE DISTRIBUCION DE BAJO COSTE

- ECONOMIA DE ESCALA

Liderazgo encostes

- ORGANIZACION FOCALIZADA AL CLIENTE

- FLEXIBILIDAD

- GRAN HABILIDAD EN LA IDENTIFICACIONDE LOS NICHOS DE MERCADO Y SUSCARACTERISTICAS.- DESARROLLO DE PRODUCTOS- DESARROLLO DE LEALTAD

Enfoque

- FUERTE COORDINACION ENTRE FUNCIONESDE I&D , DESARROLLO DE PRODUCTOS YMARKETING.

- INCENTIVOS SUBJETIVOS POR SOBRE LOSOBJETIVOS

- FUERTE FOCALIZACION HACIA EL DISEÑO,CONOCIMIENTO DE LOS REQUERIMIENTOS

DEL MERCADO Y EVOLUCION DE LOS GUSTOS.

- PERSONAL CREATIVO

- EXPERTISE EN MARKETING- EXPERTOS EN LEALTAD DE CLIENTES- EXPERTISE EN DISEÑO DE PRODUCTOS

- CREATIVIDAD- CAPACIDAD Y MEDIOS DE INVESTIGACION- IMAGEN DE LIDER TECNOLOGICO- RECONOCIMIENTO POR LA CALIDAD DELOS PRODUCTOS

- FUERTE COOPERACION ENTRE CANALES

Diferenciación

REQUERIMIENTOS ORGANIZATIVOSHABILIDADES Y RECURSOS REQUERIDOSESTRATEGIA





8.- IMPLEMENTACION DE ESTRATEGIAS A TRAVES DE FUSIONES Y ADQUISICIONES.

Las fusiones y adquisiciones son dos métodos usados frecuentemente para implementar lasestrategias de diversificación anteriormente descritas. Una fusión tiene lugar cuando doscompañías combinan sus operaciones, creando, de hecho, una tercera compañía. Unaadquisición es una situación en lo cual una compañía compra y controla a otra compañía.

Las fusiones o adquisiciones horizontales implican la combinación de dos o más compañíasque son competidores directos dentro de un mismo mercado. Las fusiones o adquisicionesconcéntricas implican lo combinación de dos o más organizaciones que poseen productos oservicios similares en términos de tecnología, líneas de productos, canales de distribución, obase de clientes. Las fusiones o adquisiciones verticales implican la combinación de dos o másorganizaciones que provocan que una organización adquiera otras que poseen productos oservicios necesarios para la fabricación o comercialización de los productos o servicios de loprimera. Finalmente, las fusiones o adquisiciones conglomeradas implican lo combinación dedos o más organizaciones que producen productos o servicios substancialmente diferentesunas de otras. Por supuesto, es enteramente posible que los fusiones o adquisiciones tenganlugar entre organizaciones de diferentes países.

8.1. Razones de las fusiones y adquisiciones

Las organizaciones buscan las fusiones y adquisiciones por numerosas razones. Una de lasrazones primarias es el beneficio potencial que puede ofrecerse a los accionistas de ambascompañías. Por ejemplo, si las acciones de las dos compañías en el mercado de valores sevaloran de manera distinta, una fusión o adquisición puede incrementar el valor de mercado delas acciones de ambas. Este resultado se alcanza si la compañía adquirente (o resultante)reporta un incremento en sus beneficios por acción y si este incremento se aplica a susganancias como resultado de la fusión o adquisición.

Otras razones para las fusiones o adquisiciones son las siguientes:

- Proporcionar una mejor utilización de las fábricas de manufactura existentes.- Vender en los mismos canales para hacer que las ventas sean más productivas.- Utilizar los servicios de un equipo directivo que ha probado que es eficiente, para

fortalecer o hacer más próspero el staff existente.- Suavizar las tendencias cíclicas de los productos o servicios actuales.- Evitar las tendencias estaciónales de los productos o servicios actuales.- Proporcionar un nuevo volumen para re-localizar un volumen estático o retraído de los

presentes productos o servicios.- Ganar acceso a mercados antes vedado, como por ejemplo en el caso de concesiones- Proporcionar nuevos productos o servicios y mejorar los márgenes de beneficios, para

proporcionar a los productos o servicios antiguos que todavía se venden una mejora de

la demanda, y un incremento de los niveles competitivos.- Entrar en un nuevo campo de crecimiento.- Asegurar o proteger los recursos de materias primas o componentes usados en el

proceso de manufactura (integración vertical)- Ensanchar las oportunidades de uso de las habilidades directivas del personal o de los

recursos de la organización adquirente.-- Proporcionar una salida de los stocks de ventas de la organización. Esta es una razón

especialmente importante para una organización cuyos stocks no tienen una marca muy





conocida. Sacar estos stocks con una marca conocida, facilita la venta del stock de lacompañía adquirida.

- Proporcionar recursos para la expansión de la organización.- Reducir los impuestos. En muchas situaciones el propietario de un negocio puede

venderlo, y así obtener ahorros substanciales tanto en impuestos directos comoindirectos.

- Proporcionar una sucesión y perpetuación o continuación de un negocio.Frecuentemente, los negocios pequeños o familiares tienen pocas personas capaces deseguir con este negocio cuando el fundador ha muerto o está incapacitado para seguircon este negocio. La fusión (o ser adquiridos) por una organización ayuda a asegurar lacontinuación de este negocio.

Todavía, la razón primaria para las fusiones y adquisiciones más grandes es el beneficiopotencial que pueden obtener los accionistas de ambas organizaciones. Más aún, lasfusiones siguen siendo una técnica popular para las estrategias corporativas de crecimiento.El ejemplo 4.10 muestra algunas de las adquisiciones y fusiones más grandes ocurridas enlos últimos años.

Ejemplo 4.10 Fusiones y Adquisiciones

Megafusiones

1996 - Worldcom Inc . (long distance) compra MFS Communications p or 12.4 billones

1996 - British Telecommunications compra MCI por $23 billones .

1996 - U.S. West paga $10.8 billones por el control deContinental Cablevision .

1996 - SBC y Pacific Telesis , dos Baby Bells, se fusionan. 16.7 billones.

1996 - Nynex compra Bell Atlantic Corp for 22.1 billones.

1996 - News Corp., de Rupert Murdoch, compra New World Communications Group

Inc. por 10.8 billones

2001 – Hewlett Packard anuncia su intención de comprar a Compaq

2001 – Citicorp y Travelers han anunciado planes para fusionarse. La nueva empresatendrá activos por más de 700 billones de dólares..





8.2. Puesta en marcha de fusiones y adquisiciones

Las fusiones o adquisiciones pueden llevarse o cabo tanto en entornos amistosos comohostiles. Las fusiones o adquisiciones amistosas se realizan cuando tanto los accionistas comolos directivos de ambas organizaciones están de acuerdo en que la combinación resultante serábeneficioso para ambas organizaciones, y entonces, trabajan juntos para asegurar su éxito. En

el otro extremo, las fusiones o adquisiciones hostiles resultan cuando la organización que va aser adquirida resiste el intento. Los intentos de adquisición son o veces resistidos duramentepor la directiva de la organización que va o ser adquirida. La razón de esto es que si el intentode adquisición tiene éxito, la organización adquirente normalmente reemplaza a la directiva dela organización adquirida. Las fusiones y adquisiciones hostiles vienen de sorpresa a laorganización adquirida. Generalmente, hay tres condiciones que hacen que una organizaciónsea el blanco de un intenta hostil de adquisición.

- Primero, los acciones de lo organización pueden ser comprados por menos de su valorreal.

- Segundo, la organización tiene grandes excedentes de caja.- Finalmente, la organización actúa pobremente en comparación con sus competidores.

En años recientes, muchas compañías han puesto en práctica diferentes medidas paradefenderse de los intentos hostiles de adquisición. Algunas de estas medidas son:- términos durísimos para formar parte de la junta directiva;- necesidad de aprobación de dos tercios de lo junta directiva ante un intento hostil de

adquisición...

Hay varios métodos viables para llevar o cabo fusiones y adquisiciones. Uno de ellos es lallamada “oferta blanda”: Una oferta blanda es una oferta muy publicitada hecha por unacorporación por todo o parte de las acciones de otra organización. Las ofertas blandas ofrecengeneralmente unos precios más altos que los precios de mercado. Otra opción es comprar enbolsa los acciones de la organización que se desea adquirir.

8.3. Guías de acción para implementar con éxito las fusiones y adquisiciones.

Willard F Rockwell, presidente del consejo de administración de Rockwell InternationalCorporation, mostró diez guías de acción para implementar con éxito fusiones y adquisiciones.Las primeras cuatro guías son críticas, y se aplican tanto a fusiones como a adquisiciones. Siuna sola de ellas es violada, las oportunidades de éxito de la fusión o adquisición son muyescasos. las diez guías son:

1. Concretar y explicar los objetivos.2. Especificar los beneficios que obtendrán los accionistas de las dos organizaciones3. Asegurar que la directiva de la compañía adquirida es competente.4. Intentar que los recursos de la compañía adquirida engranen con los recursos de la

compañía adquirente. Esto es el resultado de la sinergia.5. Implicar a los ejecutivos de ambas organizaciones en el programa de adquisición.6. Definir claramente el negocio de la compañía adquirente (propósito organizativo)7. Determinar las fortalezas, debilidades y otros factores clave de ambas organizaciones.8. Crear un clima de cooperación entre ambas compañías, discutiendo los posibles

problemas antes de que éstos se presenten.9. Poner en marcha los avances necesarios. Evitar la dos las aperturas "chapuceras”, las

acciones impensadas, y expresiones hechas sin cuidado.





10. Para asimilar bien la situación de la nueva compañía, ejercer un mínimo de cambiossobre la compañía adquirida. Mantener, y si es posible, mejorar el status del equipodirectivo de la compañía adquirida.

En el otro extremo, hay que evitar diversos factores para asegurar una fusión o una adquisición

con éxito. Alguno de estos factores son:

- Pagar demasiado.- No cumplir las acciones en el tiempo establecido.- Unir diferentes culturas corporativas.- Contar con la estabilidad de los directivos clave.- Asumir que un boom de mercado es para siempre.- Dar un salto antes de mirar.- Adquirir una compañía demasiado grande.

Las fusiones y adquisiciones deben llevarse a cabo siempre bajo circunstancias correctas.Entender estas circunstancias y elegir las correctas para una fusión o una adquisición, son

habilidades que necesita la alta dirección de muchas organizaciones.

8.- IMPLEMENTACION DE ESTRATEGIAS A TRAVES DE JOINT VENTURES

Otro método usado para llevar a cabo estrategias de diversificación son las joint ventures. Una joint venture es una entidad corporativa separada que es propiedad de dos o másorganizaciones. Una joint venture combina las acciones de una sociedad (que las corporacionesno pueden crear), con las acciones de una corporación (responsabilidad limitada, vidaindefinida, y trabajo en equipo familiar para el control). Por esto, las joint ventures representanuna forma organizativa para alcanzar objetivos organizativos que normalmente no podríaalcanzar una organización en solitario.

Las joint ventures pueden tener lugar entre organizaciones nacionales, o entre empresasprivadas y gobierno, u organizaciones sin ánimo de lucro. También pueden darse joint venturesentre organizaciones de diferentes países.

Razones para acceder a uno joint venture

Las razones fundamentales para formar una joint venture son las siguientes:

Muchos países tienen restricciones impuestas, formales o informales, para que los extranjeros

hagan negocios dentro de sus fronteras. Para evitar estas restricciones, las organizacionesforman una joint venture con una compañía local.

En muchas industrias existen ventajas relacionadas con el tamaño de las operaciones. Laseconómicas de escala pueden estar relacionadas con la fabricación, ventas, e investigación ydesarrollo. Una joint venture puede permitir que uno organización obtenga beneficios de esaeconomía de escala.





A causa de los tremendos riesgos de ciertos proyectos, muchas organizaciones encuentranapropiado entrar en-una joint venture en estas situaciones.Ciertos recursos y mercados no son posibles para una organización, y en estos casos, lanecesidad de acceso a estos recursos y mercados puede solamente ser satisfecha medianteuna joint venture. Un caso típico es cuando una organización posee un producto que deseavender en el extranjero. Una joint venture con un socio extranjero ofrece acceso a un sistema

de distribución con un conocimiento de las practicas de negocios locales, clientes einstituciones.

Estrategias a usar en joint ventures.

Se han propuesto tres estrategias básicas para usar en la joint venture. Se llaman estas tresestrategias: “telaraña”, “ir juntos para luego separarse” e “integración sucesiva”

La estrategia de 'telaraña' se emplea en industrias con pocas organizaciones grandes y variaspequeñas. Una estrategia para una organización pequeña sería entrar en una joint venture conuna organización grande, y entonces, poro evitar ser absorbida, entrar en otra joint venture tan

rápidamente como sea posible, con otra o más de las organizaciones que quedan. Estosdiferentes lazos forman entonces fuerzas separadas.

La estrategia de “ir juntos para luego separarse” es una estrategia en la que dos o másorganizaciones cooperan durante un cierto período de tiempo y después se separan. Estaestrategia es particularmente apropiada en proyectos que tienen un período de duracióndeterminado, como los proyectos de construcción.

La estrategia de “integración sucesiva” se da cuando existen ciertas relaciones de joint venture,que progresivamente se van haciendo más fuertes, para terminar en una fusión (tanto amistosacomo hostil)

Consideraciones para formar una joint venture

Hay tres consideraciones primordiales para formar una joint venture. La primera consideraciónes elegir el socio. El resultado de las diferencias culturales aparece casi inmediatamentecuando se toman diferentes consideraciones para seleccionar y valorar un socio en una jointventure. Por ejemplo, el objetivo de una organización americana puede ser entrar en un nuevomercado, mientras que el objetivo de su socio en la joint venture (especialmente si éstepertenece a un país en vías de desarrollo), puede ser tener acceso a la tecnología americana.Los diferentes objetivos se consideran uno de los principales problemas en las joint venturesentre americanos y japoneses. Este problema puede ser resuelto mediante un acuerdo formalsobre los objetivos de la joint venture.

Otra consideración es la cuestión del control de la joint venture. Una organización puede teneruna participación mayoritaria, minoritario o equivalente en el capital de la joint ventare. En unpaís extranjero pueden existir restricciones legales (en su constitución, leyes especificas opolítica gubernamental) sobre el grado de control que las organizaciones de otros paísespueden ejercer en las joint ventures. Los procesos de formar una joint venture normalmentefallan al discutir el grado de control sobre los socios. La consideración que más se debe teneren cuenta es el grado de control necesario para que una joint venture tenga éxito.





Una consideración final incluye la directiva de la joint venture. Ambas partes de la joint venturedeberían estar interesadas en tener una directiva de calidad, necesaria para el éxito de la jointventure. Sin embargo, esto puede ser un problema de difícil solución, especialmente en jointventures de organizaciones de países diferentes. Una solución puede ser que el staff clavepertenezca al país donde la joint venture está localizada. Otra solución puede ser traerdirectores de ambas organizaciones y situarlos en la joint venture. Esto facilita la adaptación de

los directivos a tomar decisiones en un cruce de culturas.

10. PREGUNTAS PARA DISCUSIÓN

Selecciona una organización en la que hayas estado empleado o que te sea familiar, e identificalas alternativas estratégicas posibles en ella.

Muchas grandes compañías han elegido como estrategia la diversificación conglomerada.Identifica una de esas compañías y explica por qué crees que la compañía ha seleccionadoeste tipo de estrategia.

Identifica una compañía que haya usado una estrategia de crecimiento mediante laconcentración en un único producto o servicio. ¿Cuáles son los riesgos que asume estacompañía usando esta estrategia?

Selecciona una fusión que haya ocurrido recientemente e identifica las razones de esa fusión.





CAPITULO 5

SELECCI0N Y EVALUACION DE UNA ESTRATEGIA

Objetivos de estudio

• Describir las metodologías usadas en los análisis de los negocios portfolio, incluyendo lamatriz de cuota crecimiento, la matriz fortaleza de negocios- atractivo industrial, y elmétodo del ciclo de vida.

• Discutir el análisis de estrategias competitivas.

• Presentar un análisis PIMS y un análisis de grupo.

• Discutir varios factores cualitativos que influyen en el proceso de selección y evaluaciónde una estrategia.

Contenido del capítulo

1. Análisis de los negocios portfolio.

1.1. Matriz cuota-crecimiento.

1.1.1. Selección de la estrategia.1.1.2. Críticas a la matriz de cuota de crecimiento.

1.2. Matriz Atractivo de la industria-fortaleza del negocio.

1.2.1. Definición y valoración de los factores críticos externos.1.2.2. Definición y valoración de los factores críticos de éxito.1.2.3. Pronóstico de los factores críticos externos.

1.2.4. Especificación de la posición deseada en base o los factores críticos deéxito

1.2.5. Estrategias de nivel corporativo.1.2.6. Estrategias de unidades de negocios.1.2.7. Estrategias de áreas funcionales.1.2.8. Críticas a la matriz Atractivo de la industrio- fortaleza del negocio.

1.3. Método del ciclo de vida.

1.3.1. Selección de la estrategia.1.3.2. Matriz Producto-Evolución del mercado.

2. Análisis de la estrategia competitiva.

3. Análisis de grupo.





4. Análisis PIMS.

5. Factores cualitativos en el proceso de evaluación y selección de una estrategia.5.1. Actitudes de la directiva hacia el riesgo.5.2. Entorno de la organización.5.3. Cultura organizativa y relaciones con el poder.

5.4. Acciones y reacciones competitivas.5.5. Influencia de las estrategias organizativas previas.5.6. Consideraciones en base al tiempo.

6.Preguntas para discusión.





Gedeón le dijo o Dios: “Si salvaras a Israel por medio de mí, tal como has prometido... Mira,pondré un vellón de lana en la era. Si hubiera rocío únicamente en el vellón, y toda la tierra estuviera seca, entonces yo sabría que Tú salvarías a Israel a través de mi”. Y eso fue lo que pasó. Gedeón se levantó temprano al día siguiente; estrujó el vellón y, con el rocío que escurrió llenó una escudilla de agua.

Entonces Gedeón le dijo a Dios: “No te enfades conmigo, pero déjame hacerte un ruego más.Permíteme una vez más probar con el vellón. Haz que en este tiempo el vellón se seque y la tierra se cubra de rocío”. Esa noche Dios lo hizo. Sólo el vellón estaba seco, porque toda la tierra estaba cubierta de rocío.

Jueces,6:36-40

¿En qué dirección debe ir una empresa? Idealmente, la estrategia de una organización estádiseñada para tomar ventaja de las oportunidades del mercado y neutralizar los impactosadversos del entorno. Al mismo tiempo, esta estrategia refuerza las fortalezas internas de unaorganización, y mejora las debilidades relativas percibidas por sus competidores. A diferenciade Gedeón, el ejecutivo moderno debe buscar su guía en el uso de herramientas de análisis, enla experiencia y en el buen criterio.

Dando estas características a una estrategia ideal, y considerando las opciones posibles para lamayoría de las organizaciones, podemos entender por qué la elección de una estrategia es unadecisión compleja y difícil. Afortunadamente, se han desarrollado varias metodologías paraayudar a las organizaciones en la toma de esas decisiones.

Una de ellas, y a la que dedicaremos primeramente nuestra atención en este capítulo es laadministración de Grupos de Negocios o Grupos de Productos, más comunmente conocidocomo Business Portfolio Management o Product Portfolio Management.

Muchas empresas han seguido a lo largo de la historia de los negocios estrategias decrecimiento basadas en la diversificación. Las razones que han tenido para ello han sido muydiversas a lo largo de los tiempos, pero una que sin duda ha sido común es el espírituemprendedor de sus máximos ejecutivos buscando la mantención de un crecimiento sostenidode los ingresos y las utilidades.

Lo anterior ha llevado a la creación de grandes conglomerados altamente diversificados no soloa nivel de productos sino que a nivel de industrias.

La diversificación puede en muchos casos ser al mismo tiempo una gran fuente de ventajacompetitiva así como la fuente de sus más fundamentales problemas. La diversificación proveela oportunidad para usar la caja generada en sus negocios maduros y aplicarla a la obtención

de nuevas áreas de liderazgo en otras industrias en crecimiento, pero al mismo tiempo esta altadiversificación crea una fuerte disparidad de puntos de vista y conocimientos entre laadministración corporativa y la de las unidades de negocio. Efectivamente, cuando los altosejecutivos de estos conglomerados deben enfrentar decisiones tales como la asignación derecursos para el desarrollo de nuevos negocios o el crecimiento de los existentes, seencuentran con un gran desconocimiento de las cirscunstancias estratégicas de largo plazo deesos negocios, dominando solo elementos del corto plazo que les entregan sus sistemas deinformación. Tienen una buena perspectiva del bosque, pero no así de los árboles individuales.





Como contrapartida, a nivel de unidad de negocio los directivos cuentan con un granconocimiento del negocio pero fallan en ver el cuadro completo corporativo. En este caso hayuna buena perspectiva de los árboles, pero no así del bosque.

Algunas empresas han optado por dar gran autonomía a sus distintas unidades estratégicas de

negocio y otras han optado por generar superestructuras administrativas que analizan grandescantidades de información y planifican las decisiones.

Hacia fines de los años 70 se produjo el desarrollo de una fuerte tendencia de las másimportantes empresas hacia el uso de herramientas de planificación de portfolios en respuestaa los problemas de manejo de la diversificación.

Efectivamente, ya en 1979 se estimaba que el 36% de las empresas Fortune 1.000 y un 45%de las Fortune 500 utilizaban este tipo de herramienta. Esa tendencia se incrementó durante losaños siguientes. Los promotores de estos modelos fueron las empresas consultoras másconocidas, encabezadas por Boston Consulting Group, Mc Kinsey, y Arthur D. Little y quieneslideraron su utilización fueron empresas como General Electric, Mead y Olin.

Los principales obstáculos para la implementación de la Planificación de Portfolios de Negociosse encuentran en:

• El camino de implantación es largo, y muy amenudo las empresas se empantanan sinalcanzar a valorar el potencial que tiene

• Muchas empresas lo ven solo como una herramienta de análisis, por lo que noaprovechan todos sus beneficios.

• En el proceso de implementación muchas empresas aplican sesgos que bloquean suutilidad, como por ejemplo la tendencia a focalizarse en inversiones de capital más queen reutilización de recursos.

• Esta herramienta parece ineficaz a la hora de analizar la incorporación de nuevosnegocios

A pesar de lo anterior, los ejecutivos siguen adelante con su interés en estas herramientaspues:

• Mejoran sustancialmente la calidad de las estrategias desarrolladas tanto a nivel deunidad de negocio como a nivel corporativo

• Produce una reutilización de recursos selectiva• Provee un modelo para adaptar el proceso general de dirección a las necesidades de

cada negocio

1. ANALISIS DE LOS NEGOCIOS PORTFOLlO

Una metodología desarrollada para ayudar a los directivos en el proceso de selección yevaluación de una estrategia se conoce con el nombre de análisis de portfolio de negocios.Entre los diversos métodos de este tipo, los más populares parecen ser la matrizcuota-crecimiento, la matriz Atractivo de la industria - fortaleza del negocio, y el método del ciclode vida.





1.1. Matriz cuota-crecimiento.

Originalmente desarrollada por el Boston Consulting Group (BCG), lo matriz cuota-crecimientopostula que todas las organizaciones (excepto las más simples y sencillas), están compuestaspor más de un negocio. Estos negocios dentro de una organización se llaman negociosportfolio. El análisis BCG propone el desarrollo dé una estrategia individual paro cada una de

esos grandes unidades independientes.

En orden a visualizar los negocios portfolio de una organización, BCG desarrolló una matriz decuatro cuadrantes, tal como se muestra en la figura 5.1.

Figura 5.1. matriz cuota-crecimiento

Matriz BCG

Participación de Mercado Relativa

C r e c

i m

i e n t o

d e

l a

I n

d u s t r

i a

El eje horizontal indica la cuota de mercado de ese negocio en relación con su mayorcompetidor, y caracteriza la fuerza de la organización en ese negocio. la cuota de mercado paracualquier año en particular se calcula como sigue:

Cuota de mercado unid. vendidas en ese negocio (año corr.)relativa (año en curso) =

ventas de competidor líder (año corr.)

En caso de tratarse la empresa analizada del líder del mercado, entonces en el denominadordebe colocarse la cuota de mercado del segundo principal competidor.





El eje vertical indica el porcentaje de crecimiento en el mercado en el año en curso, ycaracteriza el atractivo del mercado para esa unidad de negocios.

Las líneas que dividen la matriz en cuatro cuadrantes están elegidas algo arbitrariamente. Unalto índice de crecimiento de mercado se considera cuando supera al 10%. La demarcaciónentre cuota relativa de mercado alta y baja se sitúa tradicionalmente en 1,0. Esto significa que si

las ventas actuales de una unidad de negocio en particular son más de 1,0 veces mayores quelas ventas de su principal competidor, entonces se considera que tiene una cuota de mercadorelativa alta. Estas líneas de demarcación no son absolutas, y pueden ser modificadas en basea las necesidades particulares de cada organización. Podría perfectamente utilizarse unadelimitación de 1,5 para hacer más exigente el considerarse una cuota de mercado relativa alta.Finalmente, el eje de crecimiento de mercado se mide en una escala lineal, mientras que el ejede cuota de mercado se mide en una escala logarítmica.

BCG describe los cuatro cuadrantes de la matriz como sigue:

1.- Vacas lecheras. Tienen un bajo crecimiento y una alta cuota de mercado. A causa de sualta cuota de mercado, los beneficios y la generación de caja suelen ser altos. El bajo índice de

crecimiento, indica que las demandas de caja suelen ser bajas. Por esto, los grandesexcedentes de caja se generan normalmente por las vacas lecheras. Proporcionan caja paratodas las necesidades de la organización.

Una condición básica para que una empresa sea considerada en este recuadro es que lageneración de caja como porcentaje de rentabilidad de los activos sea superior al índice decrecimiento del mercado, ya que de otra forma su generación de caja no alcanzaría siquierapara sustentar su propio crecimiento.

2.- Perros. Segmentos de negocios o unidades que tienen una baja cuota de mercado y unbajo índice de crecimiento. La baja cuota de mercado normalmente indica pocos beneficios, yen particular, una generación de caja apenas suficiente en el mejor de los casos para soportar

su propio crecimiento. Debido a que su índice de crecimiento es bajo, las inversiones paraaumentar la cuota de mercado son frecuentemente prohibitivas. Desafortunadamente, losrequerimientos de caja para mantener una posición competitiva a menudo exceden de la cajagenerada. Por esto, a menudo los perros llegan a ser trampas de caja. Generalmente, losperros están en fase de cosecha o de renuncia.

3.- Niños problema o interrogantes. Son unidades de negocio que tienen una baja cuota demercado y alto índice de crecimiento en el mercado. Sus necesidades de caja son altas debidoa su crecimiento, y la caja generada es baja debido a su cuota de mercado. Ya que elcrecimiento es alto, una estrategia para niños problema debe tener las inversiones necesariaspara ganar cuota de mercado y convertirse en una estrella. Cuando el índice de crecimiento demercado se hace más lento, la unidad puede llegar a ser una vaca lechera. Otra estrategia es

renunciar al niño problema que la directiva percibe que no va a poder desarrollarse hasta llegara ser una estrella.

4. Estrellas. Son unidades de negocios con un alto índice de crecimiento y una alta cuota demercado. A causa de esto, las estrellas usan y generan grandes sumas de caja. Las estrellasgeneralmente representan el mayor beneficio y las oportunidades de inversión. Obviamente, lamejor estrategia para las estrellas es hacer las inversiones necesarias para mantener o mejorarsu posición competitiva.





Las etiquetas usadas por el BCG para clasificar los cuadrantes han sido a menudo criticadas.Después de lodo, ¿quién quiere ser conocido en el mundo directivo como un perro?. Sinembargo, a pesar de que algunas personas lo perciben como connotaciones derogatorias, hansido aceptadas por casi todo el mundo. El ejemplo 5.1. muestra cómo la Corporación Meadnombró a los cuatro cuadrantes:

Matriz BCGEstrategias Subyacentes


C r

e c

i m

i e n t o

d e

l a

I n

d u

s t r

i a

INVERTIR

• Negocios en crecimiento• Autofinanciación• Riesgo de grado medio• Altos beneficios• Costes efectivos

APOSTAR

• Negocios en desarrollo• Usa recursos ajenos• Riesgo extremadamente alto• Bojos beneficios• Costes no efectivos

AFIANZAR• Negocios maduros• Generador de recursos• Bajo riesgo• Altos beneficios• Costes efectivos

LIQUIDAR• Negocios maduros• Generador de recursos• Riesgo de grado medio• Bajos beneficios• Costes no efectivos

Ejemplo 5.1. Matriz Crecimiento-Cuota de Mead Corporation

Los siguientes pasos son los que se siguen generalmente en el uso de la matriz cuota - cre-cimiento para la evaluación y selección de una estrategia:

1. Dividir la compañía en unidades de negocio. Muchas organizaciones llevan a cabo este

paso cuando establecen las UEN. En la matriz se usa un círculo para indicar las unidades individuales de negocios.

2. Determinar el tamaño relativo de las unidades de negocio dentro del total de la organización. El tamaño relativo puede ser medido en términos del capital empleado en la unidad de negocios como un porcentaje del capital total, o las ventas de una unidad de negocios medidas como porcentaje de las ventas totales de la organización. En la matriz, el área dentro del círculo indica el tamaño relativo de la unidad de negocios individual.





3. Determinar el índice de crecimiento de mercado de cada unidad de negocio individual.(Del mercado, no de la UEN)

4. Determinar la cuota de mercado relativa de cada unidad individual de negocios 5. Desarrollar un gráfico del total de los negocios portfolio de la compañía. El ejemplo 5.2.

muestra un negocio portfolio para mercados individuales dentro de la división de empaquetamiento (una UEN de la Corporación Mead)

6. Seleccionar una estrategia de cada unidad de negocios pasada en su posición en el total de los negocios portfolio de la compañía.

1.1.1. Selección de la estrategia.

La selección de lo estrategia usada en la matriz crecimiento-cuota asume que los objetivosprimarios de la organización son el crecimiento y la rentabilidad. La ventaja de lasorganizaciones multinegocio es que pueden transferir recursos de caja desde unidades denegocio que son altamente beneficiosas pero tienen un bajo potencial de crecimiento, haciaotras unidades que tienen un alto potencial de crecimiento y beneficios. La selección de unaestrategia entre los diversas unidades de negocios se diseña para producir un balance de

portfolio en términos de generación y uso de recursos de caja.

De este modo, la cuota de mercado relativa y el índice de crecimiento de mercado son dosparámetros fundamentales que influyen en la selección de una estrategia. La cuota relativa demercado determina el índice en el que las unidades de negocios generan caja. Una unidad denegocios con una cuota relativa de mercado alta comparada con los competidores, deberíaproporcionar altos márgenes de beneficios, y, por tanto, un alto cash-flow. En el otro extremo, elíndice de crecimiento de mercado tiene una doble influencia en la selección de una estrategia.

Primero, el índice de crecimiento de mercado influye en la facilidad de aumentar la cuota demercado. En mercados de bajo crecimiento, el incremento en la cuota de mercadogeneralmente proviene de decrementos en la cuota de mercado de un competidor. Segundo, el

índice de crecimiento de mercado determina el nivel de oportunidad para la inversión. Losmercados en crecimiento proporcionan una oportunidad de reinvertir recursos de caja enunidades de negocio, y acelerar el retorno a la inversión inicial. Esta oportunidad puedepresentar también problemas, porque la rapidez en el crecimiento de las unidades de negocioses directamente proporcional con la necesidad de capital para financiar este crecimiento. Porsupuesto, los negocios tienen recursos externos de caja, así como deuda y nuevo capital, peroel análisis del BCG asume que las deudas externas deberían financiarse al final a través delcash-flow interno.

El BCG usa la cuota de mercado para determinar los opciones estratégicas para unidadesindividuales de negocio. las cuatro opciones estratégicas principales de negocios identificadasson:

1. Incrementar la cuota de mercado.2. 'Consolidar' la cuota de mercado.3. Agruparse.4. Cesar.

La tabla 5.1. identifica las opciones estratégicas para las unidades de negocios dentro de cadacuadrante de la matriz de cuota crecimiento. Parece también que las unidades de negocio que





tienen un incremento o una consolidación de la cuota de mercado como opción estratégica,podrían también usar una estrategia de liderazgo en costes o una estrategia de diferenciación.

Tabla 5.1. Opciones estratégicas subyacentes

CUADRANTE OPCIONES

ESTRATEGICAS

BENEFICIOS DE

LA U. DE NEGOC.

INVERSION

REQUERIDA

CASH FLOW

ESTRELLAConsolidación o incrementode la cuota de mercado Altos

.Alta

Alrededor de 0o ligeramentenegativo

VACASLECHERAS

Añadir cuota demercado

Altos Bajo Altamentepositivo

NIÑOSPROBLEMA.

1. Incremento de lacuota de mercado

2. Cosechar / renunciar

1. Ninguno o neg.2. Bajos o neg.

Muy alta Altamentenegativo

PERROS

Cosecha / renuncia /

liquidación

Bajos o negativos Desinversión Positivo

1.1.2. Críticas a la matriz de crecimiento-cuota.

Se han descrito varios problemas y dificultades potenciales relacionados con el uso de la matrizde crecimiento-cuota. Una de las dificultades es determinar la cuota de mercado en industriascomplejas. Otra área que nos interesa es el concepto de “experiencia compartida”. Bajo elanálisis del BCG, los perros están generalmente agrupados, cesados o liquidados. Sinembargo, se ha podido notar que se puede adquirir experiencia muy valiosa en unidades de

negocios con bajos beneficios (perros, que puede ayudar a reducir costes en unidades denegocios relacionadas, pero más rentables (estrellas o vacas lecheras).

Además, algunas investigaciones han indicado que los perros bien dirigidos pueden llegar a sergrandes generadores de caja. Un estudio de 87 organizaciones que tenían posiciones de bajacuota de mercado, en industrias de bajo crecimiento, clasificó 40 de esas organizaciones comoinefectivas (p.ej. retorno a lo inversión inicial de menos del 5%). Esta investigación concluyó quelas organizaciones efectivas tendían a perseguir una alta calidad, y una estrategia de preciosmedios, complementada con un gasto cuidadoso en marketing e I+D. En el otro extremo, los'perros' inefectivos deben ser considerados candidatos al agrupamiento, cese o liquidación.

Se ofrecen como Anexo a este capítulo una serie de artículos escritos por connotados

ejecutivos del BCG fundamentando el uso de esta matriz y haciendo un exhaustivo análisis delconcepto de Curva de Experiencia.

Desde una perspectiva de asignación de recursos, la matriz del BCG lleva a concluir que laasignación óptima de éstos, bajo el supuesto que las UEN estrella se autoabastecen, es paralas UEN interrogante, de tal forma de selectivamente irlas llevando a estrellas.





Matriz BCGFlujo Optimo de Recursos


C r e c

i m

i e n t o

d e

l a

I n

d u s t r

i a

Figura 5.2.- Flujo óptimo de recursos

Siguiendo un razonamiento similar se puede llegar a identificar las secuencias exitosas ydesastrosas para las UEN o productos dentro de la matriz, tal como se muestra en la Figura

Matriz BCGDinámica de Productos o UEN

Participación de Mercado Relativa C r e c

i m

i e n t o

d e

l a

I n

d u s t r

i a

Secuencia exitosa

Secuencia desastrosa

Figura 5.3. Análisis de secuencias en matriz BCG





1.2. Matriz Atractivo de la industria-fortaleza del negocio.

General Electric (GE) encontraba muy atractiva la matriz crecimiento-cuota, pero sentía queusar sólo dos dimensiones - índice de crecimiento de mercado y cuota relativa de mercado- erainadecuado para describir sus negocios portfolio. GE sentía que se necesitan una gran variedad

de factores a identificar y valorar para desarrollar una visualización efectiva de sus unidades denegocios. Por esto, GE pidió a McKinsey & Company que desarrollara un análisis portfolio, quellamaron matriz Atractivo de la industria-fortaleza de negocio.

Esta matriz se ilustra en la figura 5.4. El uso de la matriz requiere primero la identificación yvaloración tanto de los factores externos como internos. Los factores externos críticos no sondirectamente controlables por la organización, y determinan el atractivo de lo industria en el queesta unidad de negocios opera. Después de identificar y valorar estos factores críticos externos,la alta dirección toma una decisión cualitativa acerca de si la industria tiene un atractivo bajo,medio o alto. Los factores críticos internos son controlables generalmente por la organización, ydeterminan las fortalezas de las unidades de negocios. De nuevo, la decisión cualitativa setoma en base a si las fortalezas son bajas, medias o altas.

Identificar y valorar el atractivo de la industria, y las fortalezas de las unidades de negociospermite posicionar cada unidad de negocios en la matriz de nueve celdas. Las siguientessecciones señalan una metodología paro usar la matriz atractivo de la industria-fortaleza delnegocio.

Atractivo de la industria

Alto Medio Bajo

Altas

Fortalezasde

unidadesestratégicas

denegocios

Bajas

Figura 5.4. Matriz atractivo de la industria-fortaleza de negocio





1.2.1. Definición y valoración de los factores críticos externos

FACTORES EXTERNOS X - = + $Factores Económicos Inflación o

Cambio de moneda oTransferencias de moneda o

Nivel de salarios oProvisión de materias primas o

Provisión de mano de obra Trabajo oDirectiva oTecnologica o

Factores Técnicos Productividad oFactores Gubernamentales Impacto legislación interna o

Legislación de exportaciones oRegulaciones oImpuestos oApoyo gubernamental o

Factores SocialesEcología

oAdaptabilidad del personal oEtica del trabajo oProtección al consumidor oCambios demográficos o

Factores Industriales Volumen del mercado oCrecimiento del mercado oLímites oAccesibilidad al mercado oCapacidad de proveedores oCrecimiento de proveedores oProvisión energética o

Tendencia hacia nacionalización oClave: X= Muy poco atractivo, - = Poco atractivo, = Neutro, + =Medianamente atractivo, $= Muyatractivo

Ejemplo 5.3. Previsión de de los factores críticos externos de una unidad de negociosSuiza

Los factores críticos externos incluyen las características competitivas de la industria en la quese mueve la unidad de negocios, y las fuerzas económicas, tecnológicas, políticas y socialesque influencian la industria. El ejemplo 5.3. muestra la valoración actual de los factores críticosexternos de una unidad de negocios de una organización suiza que se mueve dentro de la

industria de alta tecnología. La directiva de esta organización clasificó el atractivo de la industriacomo “muy baja”, a causa de las condiciones tan poco atractivas de la industria.





1.2.2. Definición y valoración de los factores críticos internos.

Los factores críticos internos tienen un impacto significativo en el éxito de una unidad denegocio particular que compite dentro de una industria. Algunos de estos factores críticosidentificados son: fortaleza de las fuerzas de venta, capacidad de fabricación, imagencorporativa, amplitud de las líneas de productos, fortaleza de los recursos financieros, calidad y

habilidad de los productos, y competencia de la dirección. La posición que alcanza una unidadde negocios particular en base o estos factores, relativos a sus competidores, determinan sufortaleza. El ejemplo 5.4. muestra una carta de valoración de los factores críticos internos parala misma organización Suiza del ejemplo 5.3. La directiva de esta firma decidió que lasunidades de negocios tenían fortaleza de negocio media. El ejemplo 5.5. muestra elposicionamiento de las unidades de negocios dentro de la matriz atractividad de laindustria-fortaleza de negocio.

Factor Crítico Interno X - = + $Concepto de I + D oRecursos Humanos o

Fondos para I + D oPlantas de producción oRecursos humanos de producción oFuerza de trabajo de marketing oFuerza de trabajo de distribución oFinanzas oCompetencia de la Dirección oVolumen de la Dirección oLíneas de productos oCostes de fabricación oRentabilidad o

Ejemplo 5.4. Valoración de los factores críticos internos para una empresa suiza

1.2.3. Pronóstico de los factores críticos externos.

En el capítulo 2 se han descrito varias técnicas de previsión de los factores externos.Cualquiera de estas técnicos pueden usarse para la valoración de las tendencias futuras y delos factores críticos externos. El ejemplo 5.6. muestra el pronóstico de tendencias para launidad de negocios Suiza. La directiva pronosticó que el atractivo de la industria para esaunidad de negocios se movería desde baja a media.






Alto Medio Bajo

Altas

Fortalezasde


denegocios

Bajas

Ejemplo 5.5. Posición de la Unidad de Negocios suiza en la Matriz

1.2.4. Especificación de la posición deseada en base a los factores críticos de éxito.

Después de la previsión de los factores críticos externos, la directiva debe decidir dónde estarála unidad de negocios, en un período futuro de tiempo, en relación con los factores críticos deéxito. El ejemplo 5.7. ilustra dónde decidió lo directiva de la unidad suiza que quería estar en1984. La directiva deseaba moverse hacia una posición de alta fortaleza de unidad de negocio.El ejemplo 5.7. muestra también la matriz para la posición presente y futura de la unidad de

negocio.

1.2.5. Estrategias de nivel corporativo.

La directiva puede obtener una visión general del portfolio corporativo situándose en la posiciónpresente y en la posición deseada de todas las unidades de negocios dentro de la matriz. Acausa de la escasez de dinero y otros recursos, la alta dirección de la mayoría de lasorganizaciones debe ser selectiva, y limitar sus inversiones o aquellas unidades de negociosque pueden proporcionar una rentabilidad atractiva y que ofrecen uno base sólida. Además,deben usar algunas unidades de negocios para financiar el crecimiento de otras. Generalmente,cuando una unidad de negocio es “alta” dentro del atractivo de la industria y fortaleza de

negocio, la estrategia natural de nivel corporativo es invertir fuertemente y perseguir unaestrategia de crecimiento. Cuando el atractivo y las fortalezas de negocios son bajas, laestrategia más normal es agrupar o cesar. En las posiciones intermedias, la estrategia consistenormalmente en concentrar recursos en las unidades de negocios más atractivas o en lasunidades de negocios que tienen un único competidor. Obviamente, la elección de a quéunidades se deben dar los fondos, está influenciada por la cultura organizativa y otros factoresno cuantificables que se discutirán más tarde en este capítulo. Además, los cambios en los fac-tores externos que pueden hacer que el atractivo industrial de una unidad de negocios sea alto,medio o bajo, también afectan al proceso de decisión. Por ejemplo, está previsto que el

PosiciónActual





atractivo industrial de la unidad de negocios suizo pase a ser de bajo o medio, tal como lomuestra el Ejemplo 5.7La opción estratégica para lo directiva de nivel corporativo, es si el agrupamiento o cese de launidad de negocios o de sus fondos está basado en la previsión del atractivo de la industria. Lafigura 5.3. ilustra las estrategias generales de nivel corporativo viables para una organización.

FACTORES EXTERNOS X - = + $Factores Económicos Inflación o

Cambio de moneda o xTransferencias de moneda o xNivel de salarios o xProvisión de materias primas o

Provisión de mano de obra Trabajo x oDirectiva x oTecnológica x o

Factores Técnicos Productividad oFactores Gubernamentales Impacto legislación interna o

Legislación de exportaciones oRegulaciones oImpuestos oApoyo gubernamental o

Factores Sociales Ecología x oAdaptabilidad del personal oEtica del trabajo oProtección al consumidor x oCambios demográficos x o

Factores Industriales Volumen del mercado o xCrecimiento del mercado o xLímites o x

Accesibilidad al mercado x oCapacidad de proveedores o xCrecimiento de proveedores oProvisión energética x oTendencia hacia nacionalización o

Ejemplo 5.6. Previsión de factores críticos externos





Factor Crítico Interno X - = + $Concepto de I + D oRecursos Humanos oFondos para I + D oPlantas de producción o

Recursos humanos de producción oFuerza de trabajo de marketing oFuerza de trabajo de distribución o xFinanzas x oCompetencia de la Dirección o xVolumen de la Dirección o xLíneas de productos oCostes de fabricación o xRentabilidad oo = Presente x = Futuro deseado

Ejemplo 5.7.- Posición de factores críticos internos presente y deseada futura de launidad de negocios suiza


Alto Medio Bajo

Altas

Fortalezasde


denegocios

Bajas

Ejemplo 5.8. Posición estratégica presente y futura deseada de la unidad de negociossuiza en la matriz.

Posición

Futura

PosiciónActual





1.2.6. Estrategias de unidades de negocios.

Obviamente, la estrategia de una unidad de negocio particular depende de las estrategias delnivel corporativo, y la dotación de fondos y recursos previstos para esa unidad desde ladirectiva de nivel corporativo. Sin embargo, después de que esas decisiones se han tomado, lamatriz atractivo de la industria fortaleza del negocio puede usarse paro examinar la acción de

cada línea de producto dentro de la unidad de negocios e identificar aquellos líneas deproductos que merecen más o menos soporte. También puede ayudar identificar la estrategiaparticular liderazgo en costes, diferenciación o enfoque, que puede usarse para cada línea deproducto. La Figura 5.5 describe las estrategias básicas subyacentes al uso de la matriz.

1.2.7. Estrategias de áreas funcionales.

El uso de la matriz atractivo de la industria-fortaleza del negocio requiere una valoración yespecificación de la posición futura deseada de la unidad de negocios basándose en el procesode factores criticos; generalmente, esto proporciona una base para el desarrollo de estrategiasfuncionales. La mayoría de los factores críticos internos pueden aplicarse tanto dentro de áreasfuncionales como multifuncionales de unidades de negocios. El desarrollo de estrategias

funcionales comprende la determinación de las acciones que es necesario poner en marchadentro de codo área funcional en orden a movilizar el área funcional desde su posición presentea su posición deseada. Por supuesto, cada estrategia de área funcional es totalmentedependiente de las estrategias desarrolladas en los niveles corporativos y de unidades denegocios, y depende también de los recursos que provienen de esos niveles. Las estrategias deárea funcional se describen con más detalle en el capítulo 7.


Alto Medio Bajo

Altas

Fortalezasde


denegocios

Bajas

Figura 5.5. Estrategias posibles para una organización

CRECIMIENTO CRECIMIENTO INVERSIONSELECTIVA

CRECIMIENTO INVERSIONSELECTIVA

COSECHA OCESE

INVERSION

SELECTIVA

COSECHA O

CESE

COSECHA

CESE OLIQUIDACION





1.2.8. Críticas a la matriz atractivo de la industria-fortaleza del negocio.

Se han identificado y discutido varios problemas o dificultades relacionadas con el uso de lamatriz atractivo de la industria-fortaleza del negocio. Primero, a causa de la frecuente dificultadde identificar y estar de acuerdo en las listas standard de factores externos e internos a usar por

todas las unidades de negocios de una organización, se pueden dar inconsistencias en laclasificación de las unidades de negocios que pueden ser desarrolladas. Se ha argüido tambiénque cuando se aplica la matriz, la directiva frecuentemente no está de acuerdo, y puedecategorizar una unidad de negocio como de tipo medio, a causa de sus desacuerdos. Sinembargo, y pasando por alto todas estas opiniones, la matriz atractivo de la industria - fortalezadel negocio se usa de forma frecuente para la evaluación y selección de una estrategia.

1.3. Método del ciclo de vida.

El método del ciclo de vida, desarrollado por Arthur D. Little Inc., clasifica las unidades denegocio de una organización mediante dos variables:

1. Madurez industrial.2. Posición estratégica competitiva

De estas dos variables resulta la matriz que se muestra en la figura 5.4

MADUREZ DE LA INDUSTRIA

POSICIONCOMPETITIVA

EMBRIONARIO CRECIMIENTO MADUREZ VEJEZ

DOMINANTE

FUERTE

FAVORABLE

DEFENDIBLE

DEBIL

Figura 5.4. Matriz del Ciclo de Vida

El método del ciclo de vida postula que los industrias pueden clasificarse en los siguientes

estados de madurez:- Embrionario: Caracterizado por un rápido crecimiento, rápidos cambios tecnológicos,

búsqueda de nuevos clientes, y cuotas de mercado fragmentadas y cambiantes.

- Crecimiento: Caracterizado por un rápido crecimiento, pero los clientes, la cuota demercado y la tecnología son más conocidos, y la entrada en la industria es más difícil.





- Madurez:Caracterizada por la estabilidad en los clientes conocidos, tecnología y cuotasde mercado. La industria puede, sin embargo, seguir siendo competitivo.

- Vejez: Caracterizado por un descenso de la demanda, descenso en el número decompetidores, y en la mayoría de las industrias, estrechamiento de las líneas deproductos.

La determinación de la posición estratégica competitiva de una unidad de negocios se tomadespués de una decisión basada en múltiples criterios, como la amplitud de las líneas deproductos, cuota de mercado, movimiento dentro de esta cuota de mercado, y cambios en latecnología. El método del ciclo de vida mantiene que como todos estos criterios cambian en eltiempo, una unidad de negocios puede tanto ganar como perder ventaja competitiva, y suposición estratégica puede ser clasificada como: dominante, fuerte, favorable, sostenible odébil.


POSICIONCOMPETITIVA EMBRIONARIO CRECIMIENTO MADUREZ VEJEZ

DOMINANTEInvertir un poco más de lo que indica el mercado Probablementerentable, pero nomucho

Invertir paramantener elíndice decrecimiento.Probablementegeneradora derecursos

Crecer con laindustriaReinvertircuanto seanecesarioGeneradorade recursos

Reinvertircuanto seanecesarioGeneradorade recursosRentableCrecimientocon cautela

FUERTEInvertir tan rápidocomo dicte el

mercadoIntentar mejorarposiciónPuede no serrentableUtiliza caja ajena

Invertir paramejorar el

índice decrecimiento y laposicióncompetitivaPuede serrentableUsa caja ajena

Crecer con laindustria

Reinvertircuanto seanecesariGeneradorade recursos

Inversiónmínima

RentableGeneradorade recursosEventualmente cosechar

FAVORABLEInversión selectivaIntentos selectivospara mejorar laposicióncompetitiva

RentablemarginalmenteUsa recursosajenos

InversiónselectivaIntentos paramejorar laposición

competitivaRentablemarginalmenteUsa recursosajenos

Encontrar unnichoReinversiónmínima oselectiva

Moderadamente rentableGenerarecursos

Cosecha ofase derenunciaModeradamente rentable

Equilibrio decash flow






POSICIONCOMPETITIVA

EMBRIONARIO CRECIMIENTO MADUREZ VEJEZ

DEFENDIBLE

Invertir muy

selectivamenteNo rentableUsa recursosajenos

Encontrar un

nicho yprotegerloInversiónselectivaNo rentableUsa recursosajenos oequilibrio decaja

En busca de

un nicho o enfase derenunciaReinversiónmínima odesinversión

Renuncia o

abandonoDesinvertir ocesarMínimamenterentable.Equilibrio decaja

DEBILInvertir odesinvertirNo rentable

Usa caja ajena

Repliegue oabandonoNo rentable

Usa recursosajenos oequilibrio decaja

Repliegue oen fase derenuncia

Invertirselectivamente odesinvertirNo rentableUsa recursosajenos oproduce muypocos

No rentableDesinvertir

Tabla 5.2. Estrategias subyacentes a la Matriz de Posición Competitiva - Ciclo de Vida

1.3.1. Selección de la estrategia.

Después de que una unidad de negocio ha sido posicionada dentro de la matriz, se puedeformular una estrategia para la unidad de negocios. La tabla 5.2. ilustra una colección deposibles elecciones para unidades de negocios dentro de una organización. También indica lasimplicaciones de caja y beneficios de cada opción.

En el nivel corporativo, los recursos son normalmente aplicados entre las unidades de negociosen base a la competitividad. Las unidades de negocios son filtradas y dosificados en base ounos criterios tales como:

- deseo de una cierta madurez,

- fortaleza de su posición competitiva,- habilidad para producir cash-flow tanto a lo largo como o corto plazo,- índices de retorno o la inversión inicial, y- grado de riesgo.

Estos filtros permiten o la alta dirección decidir qué unidades de negocios van a recibir quérecursos.





2. ANALISIS DE LA ESTRATEGIA COMPETITIVA

Michael E. Porter han propuesto un método de evaluación y selección de estrategias tanto denivel de unidad de negocios como de nivel corporativo, y se refiere a la formulación de laestrategia competitiva. Porter sostiene qué las estrategias competitivas se construyen en base acuatro factores clave:

1. Fortalezas y debilidades de la compañía.2. Oportunidades y amenazas de la industria.3. Valores personales de los directivos clave.4. Expectativas sociales, tales como política gubernamental, valores sociales, etc.

Estos cuatro factores determinan los objetivos de una organización. Elproceso de establecimiento de objetivos se describió en el capítulo 2. Como yaveremos, las políticas son guías generales de acción y varían lógicamente la filosofíade una organización. Porter postula que el que una estrategia competitiva sea apropiada puededeterminarse por la prueba de consistencia entre objetivos y políticas. La figura 5.6. proporcionadiferentes preguntas que, cuando son respondidas, determinan la consistencia entre los

objetivos y las políticas.

Figura 5.6. Test de consistencia entre objetivos y políticas.

Consistencia interna¿Son los objetivos mutuamente alcanzables?¿Se dirigen las políticas clave hacia estos objetivos?¿Se refuerzan los politicas clave unas o otras?

Adecuación al entorno

¿Aprovechan los objetivos y políticas las oportunidades del sector industrial?¿Hacen frente los objetivos y las políticas a las amenazas del sector industrial (incluyendo elriesgo de respuesta competitiva), de acuerdo con los recursos disponibles?¿La implantación de los objetivos y de las políticas reflejan la capacidad del entorno poroabsorber los acciones?¿Son consecuentes los objetivos y las políticas con los intereses sociales?

Adecuación a los recursos¿Las políticas y los objetivos están identificados con los recursos de que dispone la compañíaen relación a los competidores?¿La programación en el tiempo de los objetivos y de los politicas reflejan la capacidad decambio de la empresa?

Comunicación e implementación¿Están bien entendidos los objetivos por los encargados de implementarlos?¿Existe suficiente congruencia entre los objetivos y políticas y los valores de los encargados deimplementación para asegurar su compromiso?¿Existe suficiente capacidad administrativa poro permitir una implementación efectiva?





El método de Porter para seleccionar la estrategia competitiva óptima se resume en la figura5.7. Porter sostiene además, que los negocios y las unidades de negocios persiguenbásicamente tres estrategias genéricas (que pueden usarse por separado o en combinación).Estas estrategias son el liderazgo en costes, la diferenciación y las estrategias de enfoque, queya se han discutido en el capítulo 4. La puesta en marcha del análisis requiere la respuesta delas preguntas mostradas en lo figura 5.8 y permiten a una organización elegir la estrategia o

estrategias más efectivas no sólo para una unidad de negocio, sino también para toda unaorganización.

Figura 5.8. Proceso de formulación de la estrategia competitiva.

A. ¿Qué es lo que está haciendo el negocio (o unidades de negocios)?.1. Identificación. ¿Cuál es la estrategia actual (implícita o explícita)?2. Suposiciones tácitas.

¿Qué suposiciones acerca de la posición relativa de la organización, fortalezas ydebilidades, competidores, y tendencias industriales, deben tomarse para que la

estrategia actual tenga sentido?

B. ¿Qué está pasando en el entorno?.1. Análisis de la industria.

¿Cuáles son los factores clave paro el éxito competitivo, y cuál es la importancia de losfortalezas y debilidades industriales?

2. Análisis de los competidores.¿Cuáles son las capacidades y limitaciones de los competidores existentes ypotenciales, y sus posibles futuros movimientos?

3. Análisis social.¿Qué factores gubernamentales, sociales y políticos presentan oportunidades y

amenazas?4. Fortalezas y debilidades.Dado un análisis de la industria y de los competidores, ¿cuáles son los fortalezas ydebilidades de uno organización en relación con sus competidores presentes y futuros?

C. ¿Qué debería hacer el negocio?.1. Test de suposición de uno estrategia.

Cómo se expresan las suposiciones en la estrategia actual, en comparación con elanálisis hecho en 8.2 ¿Cómo se encuentra la estrategia después del test de la figura5.7.2

2. Alternativas estratégicas.

¿Cuáles son las alternativas estratégicas factibles dadas en el análisis anterior?. ¿Esalguna de ellas la estrategia actual?3. Opción estratégica.

¿Qué alternativa indica mejor la situación de la compañía en relación con lasoportunidades y amenazas externos?





3. ANALISIS DE GRUPO

El análisis de grupo sugiere que algunos de los métodos usados en la evaluación y selección deuna estrategia pasan por alto el hecho de que a menudo, las unidades de negocios estáninterrelacionadas, y no deben ser vistas como unidades separadas en los propósitos deselección de una estrategia. El argumento es que el aprovechamiento de las mayores

oportunidades, o el evitar las mayores amenazas no corresponde a las unidades de negocio,sino a un grupo de unidades de negocio. El agrupamiento de las unidades de negocio en uncontexto más amplio se hace normalmente a través de diversas áreas comunes, como procesosde producción compartidos, líneas de productos bajo tecnologías similares, o control desistemas de distribución.

En la práctica actual, el análisis de grupo meramente incluye el desarrollo de la estrategia denivel corporativo mediante el agrupamiento de las unidades de negocios, los pasos generales oseguir son los siguientes:

1. Identificar los grupos de unidades de negocios basados en algunas áreas comunes,como los procesos de producción compartido.

2. Desarrollar una estrategia de nivel corporativo para el grupo de unidades de negociosusando cualquiera de los métodos descritos previamente, como la matriz atractivo dela industria- fortaleza de negocio.

3. Desarrollar estrategias individuales para unidades de negocios basadas en laestrategia de grupo de nivel corporativo. Estas estrategias de unidades de negociospueden ser desarrolladas usando cualquiera de los métodos previamente descritos.

4. ANALISIS PIMS (Texto en Inglés)

• PIMS is an effort to examine the profit performance of different marketing strategies. Itseeks to quantify the behavior of factors that influence business performance.

• PIMS started as an internal project at General Electric (GE) in 1960 to explain andpredict operating performance, eventually the PIMS effort led to a regression model thatexplained a substantial variation in return on investment (ROI).

• Development of the PIMS model continued at GE, then at Harvard Business School andthe Marketing Science Institute. At these latter institutions, the PIMS database wasexpanded to include other corporations.

• In 1975, the Strategic Planning Institute (SPI) of Cambridge, Massachusetts, a nonprofitcorporation governed by the member companies, was formed to manage the PIMSproject.

• The PIMS database now includes financial and strategic information for approximately3,000 business units operated by some 450 corporations, primarily in North America andEurope, for periods that range from two to twelve years.

• Each PIMS "business" is defined as a division, product line, or other profit center withinits parent company, selling a distinct set of products or services to an identifiable groupof customers in competition with a well-defined set of companies.





• For each business, separate data are collected on revenues, operating costs,investments, and strategic plans.

• SPI collects PIMS data not only on traditional balance sheets and income statements butalso on each businesses' relative product quality, market share, price, and direct cost.

•

The database describes more than 200 characteristics for each business and in additiondocuments its actions, the market it serves, its competitive environment, and its financialresults.

El proyecto PIMS (Profit Impact of Market Strategies, Impacto en los Beneficios de lasEstrategias de Mercado), fue desarrollado inicialmente por General Electric, y más tarde fuetransferido al Instituto de Planificación Estratégica. La idea básica que hay detrás de PIMS esdotar de información de los beneficios esperados en función de las actuaciones de losdiferentes negocios bajo diferentes condiciones competitivas usando diferentes estrategias.Alrededor de 200 organizaciones presentan datos anualmente de un total de 2000 de susunidades de negocios. Una unidad de negocios (bajo el punto de vista de PIMS) es una unidadoperativa que vende un grupo de productos diferenciado o un conjunto de consumidores

identificable en competencia con otro bien definido grupo de consumidores. los datos que sesometen al análisis PIMS incluyen factores como cuota de mercado, gastos totales demarketing, calidad de productos, y gastos de I+D.

Los datos sometidos al análisis PIMS se analizan, generándose diversos informes regular-mente, como los siguientes:

- El informe Par ('Par report') concierne al retorno de la inversión y al cash-flow que sonnormales para la combinación de circunstancias que un negocio en particular ofrece(cuota de mercado, competencia, posición de mercado, proceso de producción, estructurade capital / costes). La figura generada mediante este análisis se basa en las accionespasadas de unidades reales de negocios, en condiciones comparables actuales, y asume

que las habilidades de decisión de la directiva están situadas en niveles medios. Para ladeterminación del Par ROI se analizan 28 variables recogidas de varios cientos deempresas, lo que permite configurar una base de datos y proyectar lo que debería ser elretorno “Par” de la inversión si las estrategias son adecuadas y se implementanrazonablemente bien. Es pues una herramienta de proyección y de control.

- El informe estratégico analiza efectos a corto y largo plazo de los cambios estratégicos enel retorno a la inversión inicial. Los cambios usuales estratégicos analizados incluyencambios en la cuota de mercado, cambios en el grado de integración vertical, y cambiosen la intensidad del capital. El informe sumariza el efecto de esos cambios en varias áreasfinancieras, incluyendo el retorno a la inversión inicial.

- El informe de estrategia óptimo concierne al aislamiento de una particular combinación demovimientos estratégicos, que optimizan un criterio particular (incluyendo beneficios, cojao crecimiento), de nuevo basándonos en pasadas experiencias en situaciones similares.

Las compañías pagan una sustancial suma de dinero para participar en el PIMS. Los datos queellos analizan y los informes que ellos proporcionan, dotan a las empresas de una informaciónmuy valiosa paro la evaluación y selección de una estrategia. Obviamente, sin embargo,aunque una estrategia haya servido para otro negocio en unas condiciones similares, no





significa que esa estrategia sea apropiada para todos los negocios que se encuentran en lamisma situación. Hay otras muchas variables no cuantitativas que influyen en el proceso deselección de uno estrategia.

5. FACTORES CUALITATIVOS EN EL PROCESO DE EVALUACION Y SELECCION DE UNAESTRATEGIA

En la práctica actual, el proceso de evaluación y selección de una estrategia requiereque las personas encargadas de tomar las decisiones, valoren de nuevo constantementeel futuro, encuentren nuevas congruencias ya expresadas y mezclen los recursos de la organi-zación en nuevos balances que consideren las condiciones cambiantes constantemente. Esteproceso de decisión es totalmente dinámico, sin un comienzo o final reales. Los métodosdiscutidos anteriormente en este capítulo proporcionan suficientes guías para el proceso deselección y evaluación de una estrategia, pero, al final, hay diversos factores que juegan unpapel fundamental en el transcurso del proceso de toma de decisiones. Estos factores son:

- Actitudes de la directiva hacia el riesgo.- Entorno de la organización.- Cultura organizativa y relaciones con el poder.- Acciones y reacciones competitivas.- Influencia de las estrategias organizativas previas.- Consideraciones en base al tiempo.

5.1. Actitudes de la directiva hacia el riesgo.

Una definición común de riesgo es la posibilidad de tener pérdidas o daños. En los orga-nizaciones esto se traduce en preguntas como las siguientes:

- ¿Qué riesgos asumimos al adquirir una nueva compañía?- ¿Qué riesgos existen al entrar en nuevos mercados?- ¿Qué riesgos nos encontramos en incrementar la capacidad de planta en un 50%?

Los riesgos se refieren normalmente a aquellos factores que pueden influir negativamente enlos resultados previstos.

Ningún tipo de evaluación de estrategia puede eliminar los riesgos en la decisión de laestrategia final. Los recursos de inversión de hoy previstos para futuras condiciones son en símismos una aventura arriesgada.

Las organizaciones y sus directores desarrollan actitudes hacia el riesgo que influyen en la

decisión de elegir una estrategia. Algunas organizaciones parecen dispuestas a asumir riesgos,mientras que otras tienen una aversión total a los mismos. Las personas que asumen riesgosnormalmente adoptan una estrategia ofensiva, que reacciona contra los cambios del entornoantes de que éstos se produzcan. Las personas que evitan los riesgos generalmente adoptanuna estrategia defensiva en lo cual ellos sólo reaccionan contra el entorno cuando se venforzados a ello por las circunstancias. Los evitadores del riesgo confían fuertemente en lasestrategias pasadas. Los asumidores de riesgos buscan una gran variedad de opcionesnuevas. La tabla 5.3. muestra algunas características generales de las organizaciones queasumen riesgos y de las organizaciones que los evitan.





Tabla 5.3. Característicos de las organizaciones que asumen riesgos y de las que losevitan.

Organizaciones que asumen riesgos:

• Operan en entornos rápidamente cambiantes.• Buscan oportunidades de inversión con alto riesgo potencial.• Persiguen estrategias de crecimiento.• Consideran un amplio abanico de alternativas estratégicos.• Presentan con frecuencia nuevos productos o se introducen frecuentemente en nuevos

mercados.

Organizaciones que evitan riesgos:• Operan en entornos industriales estables.• Evitan oportunidades de inversión alto riesgo / alto potencial.• Persiguen estrategias de crecimiento estable.• Consideran pocas alternativas estratégicas.

• Presentan pocos productos nuevos y no se introducen fácilmente en nuevos mercados.En este aspecto, generalmente siguen detrás de los asumidores de riesgos.

Muchas grandes organizaciones intentan equilibrar sus negocios, teniendo algunas unidades denegocios “asumidoras de riesgos”, y otras unidades “evitadoras de riesgos” En suma, lasactitudes de los directivos de una organización hacia el riesgo reducen o expanden el númerode alternativas estratégicas consideradas, e incrementan o reducen la probabilidad de que seadopten ciertas opciones.

5.2. Entorno de la organización

Las organizaciones existen en un entorno que está influenciado por los accionistas, com-petidores, gobierno, sindicatos y la sociedad en general. El grado de dependencia que unaorganización tiene de uno o más de esas fuerzas del entorno también influye en el proceso deelección de una estrategia. Un grado alto de dependencia reduce la flexibilidad de laorganización en las elecciones estratégicas. El ejemplo 5.8. muestra lo reacción de Coca-Colaante la presión de los consumidores.

Ejemplo 5.8. El retorno a la "vieja" Coca-Cola

Después de un extensivo test de mercado, lo Compañía Coca-Cola anunció en abril de 1985que iba o presentar en el mercado una nueva Coca-Cola, y que no iba o vender más la 'vieja'Coca. Sin embargo, Coca-Cola no previó la reacción de sus consumidores. De hecho, unrugiente 20% de sus consumidores rechazaron el nuevo producto. Y, menos de dos mesesdespués, la compañía anunció que volvería a sacar al mercado la 'vieja' Coca, con el nombre de"Coca-Cola Classic'.





Un estudio de diversas organizaciones en campos tales como edición de libros de texto,electrónica, procesos alimenticios y hospitales, identificó cuatro tipos básicos organizativosbasados en su respuesta al entorno. Estos cuatro tipos de organizaciones tienen alguna de lassiguientes características generales:

1. Defensiva. Estrecho dominio en producto-mercado. Su alta directiva es experta en el árealimitada de producto-mercado, y generalmente no investigan fuera de sus dominios paraencontrar nuevas oportunidades.

2. Prospectiva. Están casi continuamente investigando para obtener nuevas oportunidadesde mercado. Son los creadores de cambios, y casi nunca están seguros de cómo van aresponder sus competidores.

3. Analista. Opera rutinariamente. En las áreas cambiantes, vigilan a sus competidores muyde cerca, y rápidamente adoptan aquéllas ideas que parecen ser más prometedoras.

4. Reactiva. Frecuentemente perciben el cambio y lo incierto de su entorno, pero son

incapaces de responder efectivamente. Las organizaciones reactivas son inestables, ydeben moverse a uno de los tres tipos anteriores si quieren tener éxito.

Este estudio concluyó que los modelos de ajuste de una organización a su entorno emergen, yse solidifican, y entonces tienden a influenciar a las futuras opciones estratégicas de ladirectiva.

Las características anteriores están intimamente relacionadas a la Cultura Corporativa.

5.3. Cultura organizativa y relaciones con el poder

La cultura organizativa es un término usado para describir los valores que modelan lasactividades y acciones de una organización. El poder es una relación entre personas queposeen la capacidad de influir en otro grupo de personas o individuos para hacer una cosa quede otro modo no harían. Tanto la cultura organizativa como las relaciones con el poder influyensignificativamente en el proceso de selección y evaluación de una estrategia.

El poder del CEO (Chief Executive Officer, Presidente Ejecutivo) de una organización tienetambién una gran influencia sobre la cultura de la organización y sobre las opcionesestratégicas. Entre grandes organizaciones, Henry Ford Jr., de Ford Motor Company,Thomas Watson Sr., de IBM, Jack Welch de GE y Harold Geneen de ITT son sólo unos pocosejemplos de CEO's poderosos que han influido fortísimamente en la cultura y las opcionesestratégicas de sus organizaciones. En la mayoría de las organizaciones, cuando un

CEO poderoso favorece una estrategia en particular, ésta es la que generalmente seselecciona. Por supuesto, si un CEO poderoso selecciona una estrategia que desentona conla cultura organizativa, se encontrará importantes problemas en el desarrollo y en laimplementación de la estrategia. En la mayoría de las más prósperas organizaciones, sinembargo, el CEO y otros altos directivos crean la cultura que se necesita para implementar laestrategia, como ya analizamos en capítulos anteriores.





5.4. Acciones y reacciones competitivas.

Otro factor que influye en lo selección de la estrategia son las acciones externas coligadas y lasacciones y reacciones competitivas. Este factor es de crítica importancia, especialmente enciertas industrias. Por ejemplo, las acciones y reacciones de Miscrosoft influyen de maneraimportante en las opciones estratégicas de todas las firmas de la industria informática. Los

cambios en las líneas de productos, la política de precios, o lo estructura organizativo enMicrosoft origina que todas los firmas de esta industria reexaminen su posición competitiva.Otro ejemplo es la estructura de precios en la industria automovilística de los Estados Unidos.Las decisiones de precios tomados por General Motors, casi siempre provocan cambios enotros fabricantes automovilísticos.

5.5. Influencia de las estrategias organizativas pasadas.

Para la mayoría de las organizaciones, las estrategias pasadas sirven como punto de partida enel proceso de selección de una estrategia. Un resultado natural es que el número dealternativas estratégicas consideradas está limitado en base o estrategias organizativaspasadas. Generalmente, los directivos comprometen la mayor cantidad de recursos en una

acción escogida por ellos mismos y de la que son directamente responsables. Esto puedeexplicar parcialmente por qué los cambios en la alta directiva son o menudo necesarios paracambiar de estrategia. La directiva nueva es menos probable que esté influenciada por lasestrategias pasadas.

5.6. Consideraciones en base al tiempo.

Otro factor que influye en el proceso de selección de una estrategia es el tiempo posible de quese dispone para tomar decisiones. Las presiones de tiempo limitan el número de alternativasque pueden ser consideradas y también reduce el total de información que puede ser tenida encuenta para la evaluación de las alternativas. Cuando los directivos están bajo presiones de

tiempo, tienden o enfatizar en los factores negativos antes que en los positivos, y consideranmenos factores en la toma de decisiones.

En el otro extremo, determinar el tiempo exacto de implementación de una estrategia estambién de crítica importancia. Puede ser igualmente desastroso el esperar demasiado tiempoo lanzarse demasiado pronto.





6. PREGUNTAS PARA DISCUSION

1. ¿Qué variable o variables crees que tienen más influencia en el proceso de evalua-

ción y elección de una estrategia. ¿Por qué?

2. ¿Cuál crees que es la técnica más usada de las descritas en este capítulo? ¿Porqué?

3. Elige una organización con la que estés familiarizado, y describe sus negocios utili-zando la matriz de negocios portfolio.

4. ¿Crees que la mayoría de las pequeñas organizaciones tienen un gran número de

opciones estratégicas. ¿Por qué sí o por qué no?





CAPITULO 6ESTRATEGIA, ESTRUCTURA ORGANIZATIVA Y DESARROLLOORGANIZACIONAL

Objetivos de estudio

• Explicar lo relación existente entre estructura organizativa y estrategia.

• Discutir el método de contingencias de una organización.

• Ofrecer guías de acción paro el diseño de estructuras organizativas.

• Discutir el papel del Consejo de Administración.

• Analizar un modelo de Desarrollo Organizacional

Contenido del capítulo

1. Método de Contingencias de una organización.

1.1. Tamaño organizativo y estado de crecimiento.1.2. Entorno organizativo.1.3. Tecnología y estructura.1.4. Estructuras de contingencia organizativas.

2. Valoración de la estructura de una organización.

3. Guías de acción para el diseño efectivo de estructuras organizativas.3.1. Estructuras simples.3.2. Forma simple, Staff de apoyo.

4. Reestructuración de una organización.

5. Consejo de administración.

5.1. Composición del consejo.5.2. Estructura del consejo.

6. Preguntas para discusión.7. Apéndice: Fortalezas y Debilidades de los tipos de estructura organizativo.





En nuestra civilización occidental, sólo una organización formal, la Iglesia Católica Romana, tiene una edad substancial. Unas pocos universidades,unos pocos gobiernos nacionales o naciones formalmente organizados, tienen más de doscientos años de existencia. Muchos municipios son igual de antiguos, pero hay pocas organizaciones que tengan más de cien años de existencia. Fallos de cooperación, fallos de organización, desorganización,

desintegración, destrucción de una organización y reorganización, son hechos característicos de lo historia humana.

Chester I. Barnard (presidente fundador de la Fundación Rockefeller, y presi-dente fundador de la Compañía New Jersey Bell Telephone). "Las funcionesdel ejecutivo" .

En la edad de piedra el potencial de vida de un hombre era similar al del hombre moderno, unos 100 años, sin embargo, su vida media no superaba los 30 años. Si comparamos la longevidad promedio de vida de las empresas del índice Fortune 1000 con la longevidad de empresas como Stora o Sumitomo, llegaremos a la conclusión de que la vida empresarial está

también en su edad de piedra, con grandes cantidades de energía y conocimientos que se desperdician.

Arie de Geus. Sirvió desde 1957 hasta 1989 en Royal Dutch/Shell yactualmente dersarrolla variadas actividades académicas en Europa yEstados Unidos. .(Condensado de The living Company)

Se ha definido que para que exista una organización deben existir al menos dos personas, yaque la característica distintiva de ella es el trabajo interdependiente.

Las estrategias se llevan a cabo a través de las organizaciones. Una organización es un grupo

de personas que trabajan juntos en un esfuerzo común para alcanzar un número de objetivosque no podrían ser alcanzados por individuos que trabajaran separadamente. Organizar es elgrupo de actividades necesarias para alcanzar el número de objetivos y la asignación de cadagrupo a una persona que tiene la autoridad necesaria para dirigir la acción de las personas. Poresto, básicamente, organizar es la división del trabajo junto con lo delegación de autoridad. Elsistema de organización que define los límites de la organización y dentro de los cuales laorganización opera, es la estructura organizativa.

Se ha recomendado unánimemente que la estructura siga a la estrategia; esto es, que laestructura organizativa debe estar diseñada para facilitar el cumplimiento de las estrategias dela empresa. Sin embargo, debemos reconocer que la estrategia y la estructura operan en unsistema de feed-back. La estrategia influye definitivamente en el resultado de la estructura

organizativa, pero la estructura existente puede y de hecho influye en la variedad y el tipo de lasalternativas estratégicas posibles para una organización.

Se han realizado muchas investigaciones basadas en las relaciones entre la estructuraorganizativa y la estrategia. Generalmente, se ha encontrado que la estrategia y estructuradeben estar alineadas con propiedad si la organización quiere tener éxito y alcanzar susobjetivos, y que la organización puede virar substancialmente desde su estrategia actual sinalteraciones básicas de su estructura.





La mayoría de estos estudios muestran que la relación existente entre estrategia y estructuraorganizativa es altamente compleja. Sin embargo, la evidencia nos muestra que la estrategiaelegida no puede ser implementada con efectividad sin desarrollar una estructura organizativaque complemente y apoye lo estrategia. El ejemplo 6.1. muestra cómo Hewlett-Packard cambiósu estructura organizativa para satisfacer las necesidades de sus clientes.

Ejemplo 6.1. Reorganización en Hewlett-Packard.

A principios de los 80's, Hewlett-Packard (HP) tenia dos fuerzas de ventas, buscando una mejorsatisfacción de las necesidades de los clientes: vender instrumentos de medición y venderordenadores. Originariamente, los ordenadores y los instrumentos de medición implicaban dosclases diferentes de consumidores. Aquí, tenía sentido tener dos fuerzas de ventas distintas.Sin embargo, a través del tiempo, las necesidades de los clientes cambiaron, en el sentido quelos mismos consumidores querían instrumentos de medición y ordenadores. Como resultado deesto, en 1984, HP reorganizó su estructura, y en vez de vender sus productos mediante dosfuerzas de ventas distintas, ahora los vende con sólo una. Las ventas están ahora orientadas alo largo de lineas geográficas, para obtener mayores ingresos. Este es un ejemplo de cómo la

estructura se adaptó a la estrategia.

Origen Histórico del Desarrollo Organizacional

- No existe registro que conozcamos de los orígenes fundacionales de los modelosorganizacionales, sin embargo, los antecedentes de que se dispone nos permitenidentificar que las primeras estructuras organizacionales fueron copiadas de los modelosmilitares de mando, una de cuyas características es la fuerte verticalidad y la definición“De Arriba Hacia Abajo” (Top-Down) de las estrategias. Una estructura de ese tipo,asociada a los bajos requerimientos de los puestos de trabajo en los albores de la

revolución industrial llevaron al desarrollo de estrcuturas muy piramidales, fuertementecentralizadas y en que la línea ejercía un fuerte subsidio a las incapacidades de losniveles inferiores. En esa época lo importante era producir cantidades, y eso es lo quese obtuvo. Sin embargo, con el desarrollo de los mercados de capitales y del comerciointernacional, aparece un nuevo fenómeno hacia mediadops del siglo XX, laCompetencia, que cambia radicalmente la concepción de los mercados desde mercadosde vendedores a mercados de compradores. Las empresas inician una carrera pordiferenciarse y por mejorar técnicamente sus productos, pero la competenciadespiadada los lleva a tener que buscar niveles superiores de eficiencia. Esos niveles nopueden ser alcanzados con pesadas estructuras, ni tampoco se puede tener laflexibilidad para competir en industrias dinámicas con estructuras fuertemente verticales,lo que inicia un movimiento en ciertas industrias, especialmente las tecnológicas, hacia

estructuras más delgadas, con menores niveles de supervisión.Sin embargo, menores niveles de supervisión requieren de trabajadores más calificados yempoderados, con una mayor comprensión del negocio, de sus estrategias y de su potencialcontribución al éxito del mismo. Es aquí en donde se inicia el cambio en la concepción de lasestructuras hacia un modelo de gestión “De Abajo Hacia Arriba” (bottom-up), en que la primeralínea participa en la construcción de la estrategia y se reconoce su aporte al éxito del negocio.





Vemos pues, que la evolución y selección del tipo de estructura no solamente pasa por laestrategia sino que también por una identificación de las capacidades internas de la empresa

1. MÉTODO DE CONTINGENCIAS DE UNA ORGANIZACION

Existen diversos estudios que apoyan lo que los directivos han estado diciendo durante años:

no existe ninguna estructura organizativa que sea aplicable a todas las situaciones. Elreconocimiento de los directivos teóricos y prácticos de que no existe un camino general válidopara la organización, ha permitido la evolución de una contingencia o método situacional paraorganizar. El método situacional reconoce que las estructuras organizativas más apropiadasdependen primariamente de los objetivos de la organización, pero también están influidos por eltamaño y el estado de crecimiento de la organización, las condiciones del entorno con las queésta se enfrenta, y la tecnología empleada por la organización.

1.1. Tamaño organizativo y estado de crecimiento.

El tamaño y el estado de crecimiento para una organización es una variable clave paradeterminar su estructura organizativa. Por ejemplo, la estructura más apropiada para una

pequeña compañía informática debería ser considerablemente diferente de la estructura de IBMCorporation. Por esto, al mismo tiempo que una organización crece en tamaño (tanto en términode empleados como en término de lineas de productos), se requieren diferentes estructuras.

Se han hecho varios intentos para desarrollar un modelo que describa los diferentes estados decrecimiento de una organización. La idea básica que reside detrás de cada uno de estosmodelos es que las organizaciones crecen de forma continua desde simples hasta complejas.Además, los modelos describen posiciones que evolucionan de forma continua y postulan queasí como una organización alcanza una posición determinada en su evolución, debeimplementarse una estructura adecuada.

Muchos de los modelos de estado de crecimiento han sido desarrollados a partir del trabajo

realizado por Alfred Chandler. A pesar de que Chandler no desarrolló específicamente unmodelo de estado de crecimiento, su trabajo fue uno de los primeros que demostró la relaciónexistente entre estructura y crecimiento o tamaño de una organización.

Más tarde, J. Thomas Cannon propuso cinco estados de crecimiento organizativo, que son:

1. Estado capitalista: las decisiones se toman por la persona que está en la cumbre.la estructura organizativa es bastante informal, con unos mínimos requerimientos de coordinación. Las comunicaciones se desenvuelven también en una base informal.

2. Estado de desarrollo funcional: las decisiones se toman por otros directores, en vez de directamente por la persona que está en la cumbre. La estructura organizativa se

basa en la especialización de funciones, y aparecen los problemas de coordinación. Las comunicaciones llegan a ser más importantes y más difíciles. Los problemas asociados con este estado, son los que originan que la organización se movilice hacia el tercer estado.

3. Estado de descentralización: la directiva hace frente a los problemas de crecimiento de negocios funcionales mediante la descentralización. Las estructuras organizativas se desarrollan en base a divisiones o a productos. La idea es desarrollar mininegocios





dentro de la organización, que pueden ser dirigidos bajo las condiciones descritas anteriormente en el estado capitalista. Sin embargo, los problemas aparecen. Se reduce la flexibilidad en el traslado de recursos de un área a otra en orden a explotar nuevas oportunidades. Los gastos se incrementan a menudo, debido a la duplicación de esfuerzos. Finalmente, la alta directiva a menudo percibe que ha perdido el control de estos mininegocios en este estado de descentralización. Estos problemas originan a

menudo que una organización se movilice hacia los dos últimos estados.

4. Estado de proliferación de staff: Este estado implica añadir staff al nivel corporativo para ayudar a la alta dirección en la planificación y control de los mininegocios. Hoy día casi todas las grandes organizaciones tienen staff corporativos. Los mayores problemas con la adición de nuevo staff son los conflictos inherentes que se desarrollan entre trabajadores de línea y staff, y con el tiempo asociado a la revisión de los propósitos del staff.

5. Estado de recentralización: Algunas veces, las organizaciones resuelven el problema de la descentralización y de la adición de staff mediante la recentralización. La recentralización es muy similar al estado de desarrollo funcional, con muchos de sus

mismos problemas. La computarización de la información, y sofisticados sistemas de control, permiten a lo directiva de algunas organizaciones movilizarse hacia este estado.

Obviamente, no todas las organizaciones se mueven en una secuencia dentro de estos cincoestados. Se suelen mover a través de estos estados de diferentes, y a menudo imprevisibles,caminos. Sin embargo, parece que cuando las organizaciones se mueven desde pequeñas ycon productos simples hacia grandes organizaciones multiproductos, las estructurasorganizativas cambian con su crecimiento en tamaño. Mas aún, parece que el incremento detamaño de una organización fomenta más reglas, procedimientos, y descripciones de trabajo(job description), que son procedimientos que formalizan el comportamiento.

1.1.1. Modelo de Desarrollo Organizacional de Greiner

- Larry Greiner, tras una larga investigación publicó hacia fines de los 60 un artículo quepropone una serie de 5 pasos para explicar la forma en que las empresas evolucionan.

-- Postula Larry Greiner que las organizaciones crecen a través de procesos continuos y

alternados de evolución y de revolución, los que él identifica y caracteriza con lujo dedetalle. La frecuencia de estos procesos depende fundamentalmente de la velocidad decrecimiento de la industria, factor que condiciona sin duda la velocidad de crecimientodel número de trabajadores de la empresa a lo largo de los años.





Modelo de Desarrollo Organizacional deGreiner

T a m a ñ o

d e l a O

r g a n i z a c

i ó n

Edad de la Organización

Revolución

Evolución

E m p r e

s a e n I n

d u s t r i a

d e A l t o

C r e c i m i e n t o

E m p r e

s a e n I n

d u s t r i a

d e M e d i

a n o C r e c i m

i e n t o

E m p r e s a

e n I n d u s t r

i a d e B a j o

C r e c i m i

e n t o

Las Cinco Fases del Desarrollo

Crisis

Evolución

Creatividad

Liderazgo

Dirección

Autonomía

Control

Delegación

Papel Sellado

Coordinación

Colaboración

?





1.2. Entorno organizativo

Un estudio relacionó la estructura organizativa con su entorno, examinando organizacionesindustriales e identificando dos tipos distintos de estructura organizativa. Una, denominada de“sistemas mecanicistas”, tiene una rígida delineación de los trabajos funcionales, precisadescripciones de trabajo, autoridad y responsabilidades fijas, y una jerarquía organizativa bien

establecida. La otra, denominada de "sistemas orgánicos", tiene menos descripciones formalesde trabajo, hace un mayor énfasis en la adaptabilidad, mayor participación, y menos autoridadfija. El estudio encontró que las organizaciones con más éxito en industrias estables yestablecidas, tendían a tener estructuras mecanicistas. Las organizaciones con más éxito enindustrias dinámicas y cambiantes tendían a tener estructuras orgánicas. Otro estudio, queexaminaba la relación existente entre estructura organizativa y entorno, concluyó que para teneréxito, las organizaciones que operaban en un entorno dinámico necesitaban una estructurarelativamente flexible, y las organizaciones que operaban en un entorno estable necesitabanuna estructura más rígida, y las organizaciones que operaban en un entorno intermedio,necesitaban una estructura que de algún modo estuviera entre los dos extremos anteriores.

Se han realizado otros muchos estudios basándose en la relación existente entre entorno y

estructura organizativa. En general, la mayoría han sacado la conclusión de que la estructuramás efectiva para una organización en particular, depende del alcance de las condiciones de suentorno competitivo y de sus estrategias internas.

1.3. Tecnología y estructura

Uno de los estudios clásicos examinó la relación entre estructura organizativa y la tecnologíausada por la organización, y analizó 100 organizaciones de Gran Bretaña. Estas organizacionesfueron clasificadas en una escala de “complejidad técnica”, basada en sus métodos deproducción. El estudio identificó los tres métodos de producción siguientes

1. Producción por unidades o lotes (p. ej. Productos hechos a medida).2. Producción a gran escala o producción masiva (p. ej. Operaciones de ensamblaje en

linea.)

3. Producción de proceso o de flujo continuo (p. ej. una planta química o una plantapapelera

El método de producción por unidades o lotes está en el nivel más bajo de tecnología, y elmétodo de flujo continuo en él más alto.

Cada organización se clasificó en una de estas tres categorías, y después se investigó un

determinado número de variables organizativas. Algunas conclusiones de esta investigaciónson las siguientes: .

- El número de niveles de directivos se incrementa cuando seincrementa la complejidad técnica.

- Usando la definición anterior de sistemas mecanicistas o sistemasorgánicos, los sistemas orgánicos predominan en las organizaciones





que usan la producción por unidades o la producción de flujocontinuo, mientras que los sistemas mecanicistas predominan enorganizaciones que usan la producción a gran escala.

- No existe una relación significativa entre complejidad técnica ytamaño organizativo.

- El índice de directores y supervisores se incrementa en relación elpersonal total cuando se incrementa le complejidad técnica.

La relación entre tecnología y estructura se analizó también en otras 43 organizaciones. Estasorganizaciones fueron clasificadas a lo largo de una línea continua desde técnicamente difusasa técnicamente específicas. Las organizaciones técnicamente difusas se describieron comoposeedoras de una línea de productos más extensa, y que producían productos que variabande año en año, y que producían más productos hechos a medida. Las organizacionesclasificadas como técnicamente específicas, producen productos que tienen muchas menosvariaciones y cambios. De manera similar a los estudios anteriores este estudio concluyó queexistían relaciones entre tecnología y estructura organizativa

Muchos estudios adicionales han investigado la relación entre tecnología y estructura. A pesarde que muchas investigaciones no tenían claro si la tecnología o el tamaño eran variablesimportantes, la mayoría de los estudios han concluido que la tecnología juega un papel clave enla determinación de la estructura organizativa.

1.4. Estructuras de contingencia organizativa

Usando los resultados de muchas de las investigaciones descritas previamente, HenryMintzberg propuso cinco estructuras que resultan de las variables que influyen en unaorganización. Mintzberg vio a la organización como un ser que podía dirigirse en cincodirecciones diferentes. Estas cinco direcciones son los siguientes:

1. Centralización. Un entorno simple y dinámicamente operativo permite a la alta dirección(o más concretamente, al máximo directivo) conservar el control sobre la toma dedecisiones.

2. Estandarización. Las organizaciones operan en un entorno simple y establementeoperativo, que es suficientemente grande para tener el volumen de producción necesariopara la repetición y estandarización, y que es suficientemente antiguo para tenerestándares y procedimientos establecidos.

3. Colaboración: las organizaciones trabajan en un entorno dinámico y complejamenteoperativo, que precisa un trabajo operativo, y unos cambios acelerados.

4. Profesionalización . La organización trabaja en un entorno estable y complejo, lo querequiere el uso de procedimientos difíciles que pueden ser aprendidos únicamentedespués de programas de entrenamiento formal extensivo, pero que se usan enentornos que son lo suficientemente estables para permitir que estas habilidades lleguena estar estandarizadas.

5. Balcanización. La organización trabaja en un entorno que ni es muy complejo, ni muydinámico, pero que tiene productos o mercados diversificados.





Las estructuras que resultan cuando los condiciones favorecen una de estas direcciones, semuestran en la tabla 6.1. La figura 6.1 muestra cada una de las estructuras resultantes con másdetalle. Es importante hacer notar en este punto que, en general, la teoría de contingenciasbásicamente postula a que no existe una estructura ideal para todas las situaciones. Sinembargo, ciertas fuerzas del entorno que influyen en las organizaciones, hacen que ciertasestructuras sean más lógicas paro determinadas organizaciones.

Figura 6.1. Tipos de estructura de contingencia

Estructura simple. O no tiene estructura, o ésta es muy pequeña, tiene poco staff de apoyo,débil división del trabajo, pequeña jerarquía directiva; el poder está centralizado en manos delpresidente ejecutivo. La mayoría de las organizaciones pasan por esta estructura en sus añosformativos. Las pequeñas organizaciones y las organizaciones capitalistas tienen generalmenteesta estructura. Las organizaciones en situaciones de crisis también adoptan frecuentementeesta estructura.

Burocracia Maquinal. Firmas de producción masiva y organizaciones de servicios que sonmaduras y cuyo trabajo es simple y repetitivo. Las organizaciones que están controladasexternamente, como las agencias del gobierno, suelen mostrar este tipo de estructura. Se haceénfasis en la información a través de canales específicos, y tienen la autoridad centralizada.

Burocracia profesional. Las organizaciones de esta categoría emplean profesionalesentrenados, y les dan un considerable grado de control sobre su propio trabajo. Los empleadostrabajan relativamente independientes de sus superiores, pero muy cerca de los clientes o losque sirven.

Adhocracia. Estructura orgánica, alta especialización horizontal del trabajo; grupos

especialistas en unidades funcionales; dispersión en pequeños equipos de trabajo; des-centralización selectiva dentro de esos equipos.

Divisionalización. Confía en las bases de mercado, formando unidades agrupadas. Lasdivisiones controlan sus operaciones y determinan estrategias para los mercados que caendentro de su responsabilidad. La diversidad de mercado fuerza su tipo de estructura. Lasorganizaciones con UEN's tienen estructuras divisionalizados.





Tabla 6.1. Estructuras de contingencia

2. VALORACION DE LA ESTRUCTURA DE UNA ORGANIZACION

Tal como se puede ver a partir de las discusiones anteriores, muchas fuerzas interactúan parainfluir en la estructura de una organización. Sin embargo, la estructura de una organización nopuede cambiarse cada vez que cambian esas fuerzas. Si se hace esto, la organización puedeestar en una situación de reorganización continua. Desafortunadamente, algunasorganizaciones parecen estar en un estado continuo de reorganización, del que generalmentesólo resultan la desorganización y el caos. Los cambios en la estructura de una organización,

no pueden compensar una mala estrategia, pobres ofertas de productos o la situación depersonal erróneo en puestos clave.

Sin embargo, existen diversos aspectos mediante los cuales la directiva de una organizaciónsuele valorar lo apropiado de su estructura. Un punto obvio es cuando la organización tienediversos problemas de efectividad en el alcance de sus objetivos. Los cambios en el liderazgo,como las jubilaciones, las dimisiones o las finalizaciones de contratos, casi siempre traenconsigo cambios en la estructura organizativa. Finalmente, los cambios en la estrategiaorganizativa permiten una valoración de lo apropiado de la estructura.

Otros muchos síntomas se han apuntado como indicadores de una estructura organizativaerrónea. De acuerdo con Peter Drucker, la multiplicación en los niveles directivos es el más

común y serio síntoma. Demasiados niveles de dirección hacen difícil, sino imposible, lacoordinación y comunicación. Otro síntoma de ineficiencias organizativas es que hayademasiada comunicación informal entre demasiadas personas. Algunas organizacionesparecen estar estructuradas de tal manera que la comunicación informal parece ser la norma yno la excepción. Otro síntoma común de una estructura inefectiva es cuando se dirige muchaatención hacia procedimientos para resolver conflictos interdepartamentales. Las estructurasorganizativas efectivas ayudan a resolver estos conflictos de manera más rápida. Otro problemaque surge a menudo de una estructura organizativa inapropiada es la ausencia deoportunidades para el desarrollo de la directiva, demasiada concentración en los resultados

DIRECCIONPRIMARIA ESTRUCTURA CENTRALIZACION ODESCENTRALIZACION

Centralización Estructura simple Centralización vertical y horizontal

Estandarización Burocracia Maquinal Descentralización limitada horizontal

Profesionalización Burocracia Profesional Descentralización vertical y horizontal

Colaboración Adhocracia Descentralización selectiva

Balcanización Divisional Descentralización limitada vertical





operativos, ausencia de coordinación entre unidades de negocio dentro de la organización,descuido de mercados especiales, excesiva concentración en la toma de decisiones por el nivelmás alto, y sobrecargar al personal clave. En el análisis final, la efectividad de la estructura deuna organización, se refleja en cómo alcanza la organización sus objetivos. Una estructuraefectiva debería facilitar el logro de los objetivos corporativos.

3. REGLAS DE ACCION PARA EL DISEÑO EFECTIVO DE ESTRUCTURASORGANIZATIVAS.

Desafortunadamente, no existen guías de acción absolutas para elegir la mejor estructura. Porejemplo, una de las más antiguas, más grandes y más prósperas organizaciones es la IglesiaCatólica Romana. Su estructura organizativa, que ha sufrido pocos cambios a través de losaños, es extremadamente simple. Básicamente, los sacerdotes están sometidos a un obispo,los obispos a un cardenal, y los cardenales al Papa. En el otro extremo, las grandesorganizaciones industriales cambian de estructura, y a menudo existen muchos niveles dedirectivos intermedios entre la alta directiva y el personal operativo. Sin embargo, el propósitode esta sección es ofrecer algunas guías generales de acción para usar en el diseño de

estructuras organizativas.

3.1. Estructuras simples

Peter Drucker ha propuesto que la estructura organizativa más simple es la mejor. Se necesitadar respuesta a las siguientes tres cuestiones antes de diseñar una estructura efectiva:

1. ¿En qué área se requiere excelencia en orden o alcanzar los objetivos de laorganización?

2. ¿En qué áreas podría la ausencia de acción poner en peligro los resultados, sino la supervivencia de la organización?

3. ¿Qué valores son verdaderamente importantes para la compañía? ¿Calidad delproducto? ¿Seguridad del producto? ¿Servicio a los consumidores?

Las respuestas a estas tres preguntas identifican las funciones clave y las actividades de laorganización que son esenciales para alcanzar los objetivos organizativos. Estas actividadesdeberían servir como base para el desarrollo de una estructura organizativa. Otras actividadesde la organización deberían clasificarse en base a la contribución que éstas aportan para elalcance de los objetivos. Esta contribución determina el lugar de emplazamiento en un ranking

de las actividades. Las actividades clave nunca deberían ser subordinadas a actividades que noson clave. Las actividades que proporcionan beneficios nunca deberían estar subordinadas aactividades que no los proporcionan. Estructurar la organización en base a la contribución quese presta al alcance de los objetivos puede intensificar de forma importante la probabilidad deque los objetivos sean alcanzados.





3.2. Forma simple, staff de apoyo.

De la misma manera que una organización crece, ésta tiende a evolucionar hacia unaestructura más y más compleja. Justo cuando adquiere una estructura, ésta empieza a cambiar;frecuentemente, la mayor causa es el incremento de las posiciones de staff, especialmente enlos altos niveles. Muchos directivos parecen sentir la necesidad de un mayor staff, y de una

estructura más compleja a medida que la organización crece; parece que equiparan el tamañodel staff con el éxito.

En su estudio, Thomas Peters y Roben Waterman encontraron que muchas de las compañíasque mejor actúan han estado dirigidas para mantener una estructura simple con un staffpequeño (ver ejemplo 6.2.)

Ejemplo 6.2 Compañías con staff de apoyo

• Emerson Electric tiene 54.000 empleados y menos de 100 en. sus niveles corporativos.

• Dona empleo 35.000 personas, y redujo su staff corporativo de 500 personas en 1979 a 100personas en 1982.

• Schlumberger (la diversificada empresa petrolífera), tiene un staff corporativo de 90 personas.

• Intel, que ha alcanzado el billón de dólares en ventas, virtualmente no tiene staff; se asignanstaff temporales a los ejecutivos de línea.

• ROLM dirige un negocio de 200 millones de dólares con cerca de 15 personas en los nivelescorporativos.

Una razón para explicar esto es que la forma simple con staff de apoyo permite que unaorganización se adapte mejor a un entorno rápidamente cambiante. Una forma simple con staffde apoyo es también conductiva para la innovación. Una forma simple y un staff de apoyo esuna dualidad, en el sentido que Una implica el Otro: una forma simple requiere menor staff, yeste staff es el resultado de una forma simple.

Peters y Waterman trazaron las cuatro características o prácticas que permiten a la orga-nización el mantener una forma simple y un staff de apoyo. Estas cuatro características son:

1. Extraordinaria integración divisional. Cada división tiene sus propias áreas funcionales,incluyendo desarrollo de productos, finanzas y personal.

2. Formación continua de nuevas divisiones, y recompensas a esta práctica.

3. Un conjunto de guías de acción que determinan cuándo un nuevo producto o linea llegarán aser una unidad independiente.

4. Movimiento de personal e incluso de productos entre divisiones, en una base regular, sincausar disgregación.





Peters y Waterman postulan que las organizaciones prósperas del futuro deberán servariaciones de la estructura simple, de líneas divisionalizados y de staff de apoyo, y quedeberán tener las características indicadas más arriba.

4. REESTRUCTURACION DE UNA ORGANIZACION

Después de que se ha determinado que una estructura organizativa es inapropiada, senecesitan seguir ciertos pasos para movilizarse hacia una estructura más efectiva. Primero, laalta dirección debe decidir qué debe intentarse para alcanzar la nueva estructura. Algunos delos objetivos de la reorganización pueden ser: incrementar la productividad, incrementar lasventas, mejorar los servicios, controlar los costes, eliminar los solapamientos en lasresponsabilidades, maximizar la utilización de las habilidades críticas del staff, establecerunidades funcionales claramente definidas, o descentralizar el proceso de toma de decisiones.

Después, la alta dirección debe decidir qué estructura se va a usar. Existen estructurasorganizativas de todo tipo y variedad. Cada una tiene sus propias fortalezas y vulnerabilidades

potenciales. El apéndice que se incluye al final de este capítulo proporciona un sumario de losdiferentes tipos de estructuras organizativas y define las potenciales fortalezas y debilidades decada uno en términos de su reacción competitiva, reacción al mercado, y funcionamientointerno. El ejemplo 6.3 ilustra cómo General Motors (GM) está reestructurando su estructuraorganizativa, y describe algunos de los resultados que esperan alcanzar.

Ejemplo 6.3. Reorganización de General Motors (GM)

Antes de 1984, GM tenía una estructuro organizativa como se muestra más adelante GMoperaba con un staff corporativo y divisiones operativas que compartían recursos de fabricación

(Ficher 8ody, AC-Delco...). Superpuestos o estas divisiones estaban proyectos que estabanformados y fundados en el nivel corporativo, pero que estaban llevados o cubo por el staff detodos las áreas de lo organización.

Sin embargo, en Enero de 1984, GM anunció diversos planes poro reorganizar sus ope-raciones. En los cinco años siguientes, las siete divisiones de GM (Fisher Body, ensamblaje, ylas cinco divisiones de automóviles) se consolidarán en tres: una división de coches pequeños ymedianos, una división de coches grandes y lujosos, y una división de camiones. De acuerdocon el presidente de GM, Roger Smith, la mayor razón para la reorganización era permitir o GMconcentrarse en diferenciar los coches grandes de los pequeños. Otros beneficios para laorganización serán reducir la duplicación de esfuerzos, mejorar las comunicaciones, dirigir latoma de decisiones y las responsabilidades hacia los niveles Más bajos de la organización, y

crear centros de beneficios.En 1996 GM enfrentó un nuevo dramático cambio de estructura al reorganizar completamentela estructura de ventas de la empresa y colocar en su cabeza a Roland Zarella, ex presidentede Bausch & Lomb, quien creó las cargos de Product Manager para varias de las divisiones.

En 1999 al pasar Zarella a la Presidencia de GM, su sucesor, Roy Roberts recibió el mandatodel Directorio de energizar la estructura de 2.000 vendedores, para lo cual estableció unsistema de compensación basado en resultados





Finalmente, la alta dirección debe establecer una tabla de tiempos para la implementación delos cambios. Esta tabla de tiempos debería entonces comunicarse a todos los niveles de ladirección.

Para mejorar los resultado la participación activa de todos los niveles de dirección debería sernorma general para todos en el proceso de reestructuración. La participación crea un

sentimiento de 'propiedad', y proporciona una mayor aceptación de la nueva estructura aimplementar. La alta dirección debe proporcionar información a todos los niveles directivos depor qué se piensa que es necesaria la reorganización, y debe animar a una discusión abierta deestas razones. La directiva debe intentar explicar las razones de por qué la reorganizaciónbeneficiará no sólo a la organización, sino también a los individuos que están implicados enesos cambios.

5.CONSEJO DE ADMINISTRACION.

Un consejo de administración es un grupo de personas elegidas por los accionistas de unaorganización que sirven primariamente para confirmar a todos los inversores de la organizaciónque la organización está bien dirigida. Para servir a las necesidades e intereses de losinversores de una organización, las responsabilidades primarias del consejo incluyen lassiguientes:

• Evaluación y aprobación de los objetivos, políticas y estrategias de la organización.• Supervisar la capitalización, localización de recursos, y otros asuntos funcionales.• Aprobar o denegar las diversificaciones, fusiones, adquisiciones y renuncias.• Establecer la compensación para el CEO (Chief Executive Officer) y las políticas retributivas

para la Alta Dirección.• Valorar la acción de la directiva.• Asegurar que la organización está desarrollando el talento de la directiva.• Proporcionar sucesión o la posición del CEO.•

Aprobar las estrategias financieras

Básicamente, el consejo de administración es el cuerpo mediante el cual la directiva de unaorganización cuantifica sus acciones. El ejemplo 6.4 muestra cómo los consejos deadministración pueden estar en desacuerdo con la directiva de las organizaciones .

Ejemplo 6.4. Desacuerdo entre el consejo y los CEO's en planes de

En Enero de 1985, lo Occidental Petroleum Corporation y lo Diamond Shamrock Corporationenunciaron su plan de fusión. La fusión implicaba un cambio de acciones uno o uno, y locreación de una compañía holding, cuyo nuevo presídeme serio el presídeme de lo Occidental,Armond Hammer. El presidente de lo Diomond, Williom Bricker, y Armond Hommer estaban deacuerdo en la fusión, y pensaron que sus consejos de administración les apoyarían. Sinembargo, cuando cada Consejo de Administración se dispuso o votar la fusión, apoyó poco olos presidentes. El Consejo de lo Occidental apoyó la fusión, o pesar de lo negativo dosdirectivos. Los directores de lo Diamond rechazaron el proyecto unánimemente. Unos pocosdías después del anuncio inicial, los planes de fusión fueron cancelados.





A mediados del año 2.001 los presidentes de HP y Compaq anunciaron un plan de fusión porabsorción de las dos entidades. La noticia tuvo gran divulgación y fue rápidamente analizadapor la prensa especializada y por los principales accionistas, especialmente la familia de losfundadores, los que manifestaron su oposición a la fusión. Ya entrado el 2.002 la fusión pareceestar postergada indefinidamente

5.1. Composición del consejo

La mayoría de las organizaciones de capital público tienen tanto directores internos comoexternos. Los directores internos son empleados de la organización, e incluyen al presidenteoperativo y al presidente ejecutivo. Los directores externos provienen de una gran variedad desitios. Banqueros, abogados y presidentes de otras compañías son a menudo colocados enestos puestos frecuentemente. En los pasados cinco años, ha llegado a ser común que otrosgrupos de interés estén representados en el consejo. Mujeres, minorías y grupos de interéspúblico han comenzado lentamente a aparecer en los consejos corporativos.

La legislación chilena no permite que ejecutivos de la empresa sean a la vez directores.

Existe una tendencia cada vez más fuerte a la profesionalización de los directorios mediante laincorporación de profesionales calificados y que garanticen llenar vacíos que pueda tener laAlta Dirección, especialmente, acceso a la autoridad regulatoria, acceso al sistema financiero,acceso a clientes importantes etc.

El número de personas en los consejos varían de una organización a otra. Sin embargo, lo másnormal para grandes organizaciones es tener un consejo formado por 15 ó 20 miembros. En elcaso de organizaciones de tamaño medio o pequeño, 5 o 7 es lo habitual.

5.2. Estructura del consejo

Es una práctica común para las grandes organizaciones que el presidente del consejo deadministración sea también el presidente ejecutivo de la compañía, en la medida que lalegislación así lo permita. Este tipo de estructura prevalece en la mayoría de las grandescompañías. Los críticos de este método están de acuerdo en que esto proporciona alpresidente demasiada autoridad, y coarta la independencia del consejo. Estos críticos dicen queel presidente del consejo debe tener autoridad sobre las funciones del consejo, pero no sobrelas de la compañía.Los consejos de administración normalmente tienen uno o más comités permanentes. Loscomités del consejo tienen diferentes funciones, pero básicamente sirven de "ojos y oídos" parael consejo en áreas particulares de las actividades de la organización. Ellos mantieneninformado al consejo a través de informes o minutas de las reuniones de los comités.





6.. PREGUNTAS PARA DISCUSIÓN

1. Describe alguna de las maneras en que la estructura de una organización puede influenciar o

bien positiva o bien negativamente la implementación de una estrategia.

2. Traza el esquema organizativo de tu empresa. ¿Qué tipo de estructura se uso actualmenteen ella?. ¿Crees que es efectivo? ¿Cómo podría ser reestructurada?

3. Elige una organización que haya sido reorganizada recientemente. Prepárate para discutirpor qué crees tú que esta reorganización era necesaria.

4. “La mayoría de las organizaciones que me son familiares se están reorganizandoconstantemente”. ¿Estás de acuerdo o no? ¿Por qué piensos que esta sentencia es cierta?





7. APENDICE: FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE LOS TIPOS DE ESTRUCTURASORGANIZATIVAS

PRODUCCION

VENTAS ENSAMBLAJE CONTROL

MARKETING

VENTAS INVESTIGACION

FUNCION / FUNCION

FORTALEZAS POTENCIALES

Respuesta Competitiva:

• Buena identificación de los competidores.• Rápida percepción de:

- Iniciativas competitivas en el mercado.- Cambios tecnológicos e introducción de nuevos procesos.

Respuestas de Mercado:• Buena perspectiva de la totalidad del mercado.• Alta cardad técnica de productos.• Buena comprensión del mercado. .• Favorable capacidad de negociación con los distribuidores.• Marketing eficiente.

Funcionamiento Interno:• Elevado especialización funcional.• Buenos económicos de escala: equipamiento, personal, fábricas.• Bueno capacidad de negociación con los proveedores.• Rápida innovación de procesos y equipos.• Fuerte infraestructura, en especial, en servicios de soporte.





DEBILIDADES POTENCIALES

Respuesta Competitiva:• Baja respuesta a:

- Competilividad de productos e iniciativos de servicio.

- Nuevos productos y servicios.- Productos sustitutivos.

Respuestas de Mercado:• El enfoque al cliente puede ser bajo.• la deficiente interrelación funcional origina una lenta respuesta de mercado

Funcionamiento Interno:• Deficiente integración entre planificación y desarrollo.• Débil enfoque divisional.• Perspectivo de corto plazo.• Elevados conflictos funcionales.

• Desarrollo funcional de la gerencia.

PRODUCCION

PRODUCTO A PRODUCTO B

MARKETING


FUNCION / PRODUCTO


Respuesta Competitiva:• Rápida respuesta a:

- Movimientos competitivos en áreas de producto/mercado.- Planes de expansión orientados a producto y mercado.- Mejora continua en productos.

Respuestas de Mercado:• Fuerces canales de distribución.• Fuerce integración entre productos y situación de mercado.• Cierto nivel de economías de escala debido a la centralización funcional.

Funcionamiento Interno:• Canales más efectivos de aprovisionamiento.• Especialidad combinada función/producto.• Cierto nivel de economías de escala debido a la centralización funcional.






Respuesta Competitiva: • Baja respuesta a innovaciones en los productos de los competidores y a productossustitutivos.

• Enfocado a áreas de mercado tanto de productos nuevos como existentes.• La integración que se necesita entre funciones, lentifica la respuesta frente a lasacciones de los competidores.

Respuestas de Mercado:• Ineficiencia de marketing, p. ej. Los clientes pueden tener múltiples contados.• Deficiente integración en los servicios cl cliente.• Los sistemas de orientación al cliente son débiles.• Débil respuesta a los cambios de mercado.

Funcionamiento Interno:• Débil integración entre planificación y asignación de recursos a través de las funciones.

• No se consideran los sinergías en productos.• No se logran totalmente las economías de escala.

PRODUCCION

NEGOCIOS GOBIERNO

MARKETING

NEGOCIOS GOBIERNO

FUNCION / CLIENTE


Respuesta Competitiva:• Ágil asignación de recursos en la función y en las áreas de mercado.• Rápida respuesta:

- Diversidad de mercado.- Movimientos de los competidores.

• Elevada actitud competitiva.

Respuestas de Mercado:• Visión global de mercado.• Buen conocimiento de mercado.• Gran influencio con los distribuidores.• Lineas completas de productos.





Funcionamiento Interno:• Alto especialización técnica.• Elevada influencia sobre los distribuidores.• Elevados economías de estola.

DEBILIDADES POTENCIALES.

Respuesta Competitiva:• Baja respuesta a nuevos productos y nuevas tecnologías.• Baja respuesta a lAs iniciativas de producto de los competidores.• La innovación y el crecimiento se ven limitados por la existencia de áreas de mercado.

Respuestas de Mercado:• Ineficiencias de marketing:

- pérdida de la percepción sobre las innovaciones posibles de los productos.- posible solapamiento de productos.

• Calidad irregular de productos..Funcionamiento Interno:• Deficiente integración entre planificación de productos y desarrollo.• Débil optimización de las economías de escala, p. ej. Duplicidad del staff.

PRODUCTOGRUPO A

PRODUCTO 1 PRODUCTO 2

PRODUCTOGRUPO B

PRODUCTO 3 PRODUCTO 4

PRODUCTO / PRODUCTO


Respuesta Competitiva:• Buena planificación y gestión de productos.• Rápida asignación de recursos en las áreas de producto existentes.• Rápida respuesta a: iniciativas competitivas en las áreas de producto existentes, ycombinación producto-servicio.

Respuestas de Mercado:• Fortaleza en los canales de distribución.• Sistemas a medida de soporte a clientes.• La fuerzo de venteas tiene un gran conocimiento de los productos.

Funcionamiento Interno:• Desarrollo de directivos generalistas.• Alto enfoque a los productos.• Posibles sinergías en tecnología de productos.






Respuesta Competitiva:• Ausencia de la perspectiva global del mercado.• Autoridad difusa en funciones criticas.

• Enfoque tanto divisional como corporativo, lo que impide percibir a la competencia en sutotalidad.• Débil actitud competitiva.

Respuestas de Mercado:

• los distribuidores pueden realizar múltiples contactos dentro de la organización• Posibles ineficiencias de marketing, p. ej. , Los clientes pueden tener múltiples contados.• Servicio al consumidor pobremente integrado.• Poco conocimiento del mercado.• Pobre calidad técnica de productos.• Los sistemas enfocados a los clientes son bajos.

Funcionamiento Interno:• No tienen lugar las posibles sinergías de productos.• Ineficiencias funcionales.• Bajas economías de escalo en capacidad y staff.• Débil especialización técnico.• Pocos sistemas de apoyo interno.• La atención corporativa está disipada.

PRODUCTOGRUPO A

PRODUCCION MARKETING

PRODUCTOGRUPO B

PRODUCCION MARKETING

PRODUCTO / FUNCION


Respuesta Competitivo:• Buena planificación y gestión de productos.• Rápida asignación de recursos para las áreas de producto existentes.• Elevada interrelación potencial entre productos.

Respuestas de Mercado:• Alto calidad técnica de producto.• Sistemas o medida de soporte a clientes.• Las fuerzas de venta tienen gran conocimiento de los productos.• Alto penetración de productos.





Funcionamiento Interno:• Desarrollo de directores generalistas.• Alto enfoque o los productos.• Posibles sinergias entre tecnología de productos y departamentos.• Especialidad en productos técnicos.


Respuesta Competitiva:• Ausencia de uno perspectiva global del mercado.• Enfocados a los asuntos divisionales, más que o los corporativos, lo que impide teneruna visión global de sus competidores.• Enfocado hacia áreas de Producto ya existentes, en vez de hacia áreas nuevas.• No se consideran los posibles sinergias entre productos.• Baja percepción de los acciones de la competencia.

Respuestas de Mercado:

• Posibles ineficiencias de marketing, p. ej. , Los clientes pueden tener múltiplescontactos.• Servicio al consumidor pobremente integrado.• Poca integración con el mercado.• Las posiciones de distribución y aprovisionamiento están debilitadas a causa de laausencia de un método global corporativo.

Funcionamiento Interno:• Ineficiencias funcionales.• La capacidad y utilización del staff son ineficientes.• La atención corporativa está disipada.• Conflictos en las metas o conseguir p. ej. , Metas corporativos contra meros divisionales.

PRODUCTOGRUPO A

GOBIERNO NEGOCIOS

PRODUCTOGRUPO B

GOBIERNO NEGOCIOS

PRODUCTO / CLIENTE


Respuesta Competitiva:

• Buena planificación y gestión de productos.• Ágil asignación de recursos en las áreas de mercado y producto.• Rápida respuesta a la diversidad existente del mercado, a las iniciativas competitivas enproductos o mercados existentes y alas necesidades de los consumidores.





Respuestas de Mercado:• Buena penetración y enfoque hacia el mercado.• Las fuerzas de ventas tienen un gran conocimiento del producto.• Sistemas a medida de soporte a cliente.

Funcionamiento Interno:• Desarrollo de directores generalistas.• Alto enfoque producto/mercado.


Respuesta Competitivo:• Ausencia de la perspectiva global producto/mercado.• Enfocados a los asuntos divisionales, más que a los corporativos, lo que impide teneruno visión global de sus competidores.• Enfocado hacia productos ya existentes, en vez de hacia nuevos productos.• Autoridad difusa en funciones criticas.

• No se consideran las posibles sinergías entre productos.

Respuestas de Mercado:• Posibles ineficiencias de marketing: la fuerza de ventas puede competir en mercadossolapados, los clientes pueden tener múltiples contactos.• Servicio al cliente pobremente integrado.• Los sistemas enfocados a los clientes son bajos.• Bajo conocimiento de las acciones del mercado.• Ausencia de un método general para la organización.

Funcionamiento Interno:• Bajos sistemas de soporte interno.

• Ineficiencias funcionales.• La capacidad y utilización del staff son ineficientes.• Baja calidad técnica de productos.• Baja especialización en productos.• La atención corporativa está disipada.

ZONA NORTE

GOBIERNO NEGOCIOS

ZONA SUR

GOBIERNO NEGOCIOS

AREA GEOGRAFICA / CLIENTE






Respuesta Competitiva:• Rápida respuesta a la diversidad existente en el mercado, a las necesidades del cliente,a los planes de expansión existentes en el mercado.

*Alto potencial de conseguir mercados cautivos.

Respuestas de Mercado:• Fortaleza en ventas y marketing. Buen servicio al cliente.• Herramientas de planificación y coordinación con los clientes.• Fuerce conocimiento del mercado.• Particularmente adecuado para las estrategias de cuentas.

Funcionamiento Interno:Desarrollo de directivos generalistas.Alta integración interna en los acciones del mercado.


Respuesta Competitivo:*Ausencia de uno perspectiva global del mercado.• Puede no haber suficiente autoridad sobre las funciones criticas.• Enfocados a los asuntos divisionales, más que a los corporativos, lo que impide teneruna visión global de sus competidores.La innovación está restringida o los mercados existentes.

Respuestas de Mercado:• Sometido a los caprichos de los clientes. Ineficiencias de marketing, p. ej. , Los clientespueden tener múltiples contactos.

• Bajo conocimiento del producto.La fuerza de ventas se enfrenta con líneas de productos más amplia, con lo que tiene unmenor conocimiento de los productos.Posición debilitada en los canales de distribución.

Funcionamiento Interno:• Atención corporativa disipada. la superposición de mercados puede causar competenciainterna.• Bajas habilidades funcionales. Pobres sistemas internos de apoyo e integración.• Utilización del staff y su capacidad ineficientes.





NEGOCIOS

FABRICACION MARKETING

GOBIERNO

FABRICACION MARKETING

CLIENTE / FUNCION


Respuesta Competitiva:• Rápida respuesta a la diversidad existente en el mercado, a las necesidades del cliente,a los planes de expansión existentes del mercado, a las iniciativas en el mercado de los

competidores.Respuestas de Mercado:• Fortaleza en marketing y lineas de venta completas.• Fuerte apoyo en canales de distribución.• Alta calidad de productos.• Alto conocimiento del mercado.

Funcionamiento Interno:• Grandes expertos funcionales.• Buenos sistemas internos de apoyo.• Gran influencia con los proveedores.


Respuesta Competitiva:• Ausencia de una perspectiva global del mercado.• Enfocados a los asuntos divisionales, más que a los corporativos, lo que impide teneruna visión global de sus competidores.• Baja respuesta a las innovaciones de productos de la competencia y o los planes deexpansión de productos.• Bajo conocimiento de la competencia. .

Respuestas de Mercado:• Ineficiencias de marketing: Lesiones en el conocimiento de productos, conflictos en laprioridad de productos, posible solapamiento de productos en el mercado.• Bajo conocimiento de productos.

Funcionamiento Interno:• Conflictos en la prioridad de productos (sí existe multiproducto.)• Bajas economías de escala (entre divisiones).• Pobre integración entre funciones.




NEGOCIOS


GOBIERNO


CLIENTE / PRODUCTO


Respuesta Competitiva• Rápido respuesta o las necesidades de los clientes, o los planes de expansión delmercado y productos, o los movimientos competitivos en áreas de mercado de productosexistentes.

• Rápido asignación de recursos en áreas de mercado y de producto.Respuestas de Mercado:• Fortaleza en marketing y ventas; p. ej. , La fuerza de ventas llene un alto conocimientodel producto.• Especialización y aleo conocimiento del mercado.• Buen servicio u) cliente.

Funcionamiento Interno:• Desarrollo de directivos generalistas.• Alto enfoque o productos y mercados..


Respuesta Competitiva:• Ausencia de una perspectivo globo del mercado.• Enfocados o los asuntos divisionales, más que o los corporativos, lo que le impide teneruna visión global de sus competidores.• Bajo conocimiento de la competencia.• Bojo respuesta a las innovaciones de productos por los competidores.

Respuestas de Mercado:• Ineficiencias de marketing, p. ej. , Los clientes pueden tener múltiples contactos.

capitulo 4-6 direccion estrategica

Documents