capÍtulo iii diseño de la estructura organizativa y del
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CAPÍTULO III
Diseño de la Estructura Organizativa y del Sistema de Información
En este capítulo analizaremos la falta de una estructura organizativa
en la empresa, para lo cual definimos: el problema, su justificación e
importancia. Además proponemos como alternativas de solución la
implementación de una estructura organizativa cuyo diseño, características y
fundamentación se incluyen en este capítulo; y un nuevo sistema que facilite
el flujo de la información entre las áreas de la empresa.
1. Definición del Problema.-
Producto de la investigación realizada en la empresa ABC S.A.C.
hemos podido determinar, que ésta no cuenta con una estructura
organizativa definida; por lo tanto, no se pueden identificar con precisión las
áreas funcionales existentes, ni las líneas de autoridad entre los puestos de
los niveles gerenciales, mandos medios y operativos. Esta situación ha
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originado el surgimiento de conflictos en la empresa, debido a la
incomprensión por parte del personal, de las funciones y tareas que les son
asignadas a sus puestos1.
2. Justificación del Problema.-
Toda estructura organizacional, por elemental que sea, debe
diagramarse ya que un organigrama indica las relaciones de los distintos
puestos entre sí, a lo largo de las líneas de autoridad establecidas.
Consideramos que el no contar con una estructura organizativa
definida es un problema para el normal desenvolvimiento de las actividades
de la empresa, por los efectos que dicha situación genera, los cuales se
detallan a continuación:
• La autoridad y responsabilidad no están bien definidas: la autoridad
es el cimiento de la estructura organizacional, es el instrumento que
permite a la administración crear las condiciones óptimas para el buen
desempeño individual.
Por tal motivo si la autoridad y responsabilidad están establecidos en
forma deficiente, esta situación afecta el buen desempeño individual de
los trabajadores y dificulta el cumplimiento de los objetivos y metas de la
empresa.
1 El problema central, así como sus causas y efectos se encuentran esquematizados en el Anexo Nº 9
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• Falta de unidad de mando: Henry Fayol enunció este principio al afirmar
que para una acción cualquiera, un individuo, obrero o patrón no debe
recibir órdenes más que de un solo jefe.
El incumplimiento de este principio organizacional origina que un puesto
de trabajo se encuentre bajo las órdenes de varios jefes, causando
desconcierto en los trabajadores.
• Excesiva concentración de funciones en los puestos de trabajo: la
inadecuada distribución de funciones y tiempos organizacionales, origina
que los puestos gerenciales dediquen más tiempo a la dirección y control,
restándole importancia a la planificación y organización de la empresa,
afectando a largo plazo la eficacia y rentabilidad de la compañía.
• Falta de eficiencia: el principio de la eficiencia se refiere a que una
organización es eficiente si está estructurada para contribuir al
cumplimiento de los objetivos empresariales con un mínimo de
consecuencias o costos indeseables. Este principio hace referencia
directa a la utilización racional de los recursos.
La compañía por el momento cumple con los objetivos empresariales
pero no está siendo eficiente, pues hace uso inadecuado del recurso
tiempo por la inapropiada distribución de las funciones y duplicidad de las
mismas; lo que genera un incremento de costos para la empresa.
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Todos los efectos antes explicados se traducen en el desconcierto y
desmotivación del personal, lo que trae consigo, entre otras cosas, la
disminución de la productividad y por lo tanto de la eficiencia en el logro de
los objetivos y metas de la empresa.
3. Importancia del Problema.-
Consideramos que el problema, analizado en los apartados
anteriores, es importante para la empresa en cuestión pues a corto y
mediano plazo la compañía está cumpliendo con los objetivos y metas
fijados, es decir, que está siendo eficaz, pero no eficiente, ya que no existe
una adecuada utilización de los recursos. (tiempo, dinero, etc.) Si esta
situación continúa sin solución existe el riesgo que, a largo plazo, la empresa
no podrá cumplir con sus objetivos trazados, es decir, dejará de ser eficaz;
con lo cual los resultados de la empresa se verán mermados y con ello la
posibilidad de seguir como empresa en marcha, afectándose la continuidad
de la compañía.
4. Diseño de la Estructura Organizativa.-
Una vez analizado el problema, descrito en los apartados anteriores,
proponemos como alternativa de solución la implementación de la estructura
organizativa, que se muestra en el siguiente apartado; la cual refleja la
disposición de los puestos de trabajo de modo que ayude a los trabajadores
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a identificar a su jefe inmediato, estableciéndose la unidad de mando, la
autoridad y responsabilidad que deben asumir los encargados de cada
puesto de trabajo. Asimismo, se redistribuyen las funciones de forma que se
evite la excesiva concentración de las mismas y con ello se pueda aumentar
la eficiencia de la empresa y la motivación de los trabajadores.
4.1 Organigrama.-
El organigrama representará las dos unidades de negocio que
desarrolla la empresa: construcción y alquiler de maquinaria. A la unidad de
negocio de construcción corresponden: equipo técnico, asistente de obra,
maestro de obra, capataz y obreros; mientras que a la unidad de negocio de
alquiler de maquinaria pertenecen: controlador de equipos, mecánicos,
operadores, choferes y ayudantes.
La gerencia general, administración y asistente administrativo
corresponden a ambas unidades de negocio.
El organigrama propuesto se muestra en el gráfico N°6.
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Gráfico N°6
Elaboración propia
Personal permanente en la empresa.
Personal no permanente en la empresa, en el caso de
los maestros de obra, capataces y obreros forman parte
de la empresa sólo cuando surge un obra de
construcción y en contabilidad las funciones de este
puesto han sido encomendadas a un tercero
(outsourcing).
Gerencia General
Administración
Contabilidad
Asistente Administrativo
Equipo Técnico
Capataz
Maestro de Obra
Obreros
Asistente de Obra
Controladores de Equipo
Choferes Mecánico
Ayudante
Operadores
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Cabe resaltar que el puesto de asistente administrativo ha sido creado
como parte de esta propuesta, con la finalidad de permitir la redistribución de
las funciones de la gerencia general y administración; de modo que la
gerencia pueda dedicar mayor tiempo a la planeación y organización y
delegue parte de la dirección y control2 a la administración y al asistente
administrativo.
4.1.1 Características del Organigrama.-
Producto del estudio realizado a la empresa, el cual se enfoca como
un sistema abierto, es decir considerando la influencia del entorno,
concluimos que el organigrama que mejor se adecua a la realidad de la
empresa tiene las siguientes características:
• Gerencia única: en un organigrama de gerencia única la concentración
del poder de decisión queda, generalmente, concretado en el gerente o
empresario, que en el caso en cuestión es copropietario de la empresa;
el cual tiene como misión coordinar el cumplimiento de todos los planes,
programas y presupuestos de la empresa, contando con la colaboración
de la administración. Los responsables de las subfunciones (mandos
medios) tienen como competencia la realización de las actividades
necesarias para cumplir con los planes a corto plazo, bajo la supervisión
de la gerencia y administración.
2 En el apartado cuatro del Capítulo IV se detallan las funciones que serán delegadas a la administración y asistente administrativo.
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• Centralizado: la centralización hace énfasis en las relaciones
jerárquicas, es decir, en la unidad de mando. El organigrama está
planeado de tal manera que la gerencia general posee el mayor grado de
autoridad y la autoridad de los demás puestos es escalonada hacia
abajo, según la posición que ocupan en el organigrama.
• Lineal: una organización es lineal cuando la autoridad y responsabilidad
se trasmiten íntegramente por una sola línea para cada persona o grupo.
Cada jefe recibe y trasmite todo lo que sucede en su área, única y
exclusivamente ante su superior; lo cual es coherente con el principio de
unidad de mando.
De cierta manera, a medida que se eleva el nivel jerárquico, aumenta la
generalización y la centralización, y a medida que disminuye el nivel
jerárquico, aumenta la especialización y la delimitación de las
responsabilidades.
4.1.2 Fundamentación del Organigrama.-
El organigrama propuesto es de gerencia única, centralizado y lineal
por las siguientes razones:
• Se trata de una pequeña empresa que concentra el poder de decisión en
el gerente general que a su vez es copropietario de la compañía.
• Unos de los principales efectos de la carencia de una estructura
organizativa en la empresa es la falta de unidad de mando, lo cual se
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traduce en el desconcierto del personal; un organigrama de este tipo
permite definir con claridad las líneas de autoridad y con ello la unidad de
mando.
• Las decisiones serán tomadas por la gerencia y la administración quienes
poseen una visión global de la empresa; superior a la que posen los
niveles operativos.
• La centralización elimina la duplicidad de esfuerzos de quienes toman
decisiones y reduce los costos operacionales, disminución necesaria
dada la situación financiera por la que atraviesan las pequeñas empresas
en el país.
• Por la sencillez y facilidad de compresión de la estructura organizativa
planteada, debido a que la cantidad de puestos es relativamente
pequeña y las opciones de comunicación y relaciones formales son
mínimas.
• Los niveles superiores cuentan con mayor capacitación para tomar
decisiones que los niveles inferiores.
Por las razones anteriormente expuestas, se puede deducir que los
principios de la organización que primarán en la estructura organizativa
propuesta son los siguientes: Unidad de mando, Centralización, Jerarquía,
Eficiencia organizacional, Escalar.
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4.1.3 Ventajas y desventajas del Organigrama.-
Ventajas
• Es una estructura sencilla y de fácil comprensión.
• Se puede identificar claramente la responsabilidad y autoridad de los
órganos y cargos involucrados.
• Permite el funcionamiento tranquilo de la organización.
• No permite la fuga de responsabilidad ni los conflictos de autoridad.
• El control y supervisión es estrecha y la comunicación entre los
superiores y subordinados es muy rápida.
• Es de fácil implementación, pues la mínima cantidad de relaciones
formales, la estructura sencilla y la delimitación clara de las
responsabilidades permiten superar cualquier dificultad en el
funcionamiento de la organización.
• Los encargados de la toma de decisiones (niveles superiores) están
mejor preparados que los que están en los niveles inferiores.
• Es el tipo de organización más indicado para pequeñas empresas: tanto
por su fácil manejo como por la economía que proporciona su estructura
sencilla.
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Desventajas
• Es rígido, creando problemas al crecer la empresa; todo organigrama
debe ser replanteado a medida que cambian las circunstancias en que
fue establecido inicialmente.
• Las decisiones son tomadas por los niveles superiores que se
encuentran lejos de los hechos y las circunstancias involucradas; para
reducir este problema pueden efectuarse reuniones de coordinación
entre los niveles superiores y los mandos medios, los cuales a su vez se
han reunido con anterioridad con los niveles inferiores para tomar
conocimiento de la situación determinada.
• Los superiores tienden a involucrarse en exceso en el trabajo de los
subordinados, este problema se resuelve con la confianza de los
superiores hacia los niveles inferiores, confianza que está basada en la
capacidad profesional de los mismos.
• Este tipo de organización enfatiza la función de jefatura y mando y la
exagera, pues presupone la existencia de jefes capaces de hacerlo y
saberlo todo. Los jefes se vuelven generalistas, y dentro de su área de
actuación, son portadores de todas las decisiones y órdenes
provenientes de la dirección de la organización. En el fondo cada jefe se
convierte en un cuello de botella a la entrada y salida de las
comunicaciones en su área, ya que cada uno de ellos posee el
monopolio de las comunicaciones. Cuando esta bien dosificado este
monopolio puede ser un control perfecto para el manejo de los asuntos
de la organización.
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4.2 Objetivos de cada Unidad de Negocio.-
La empresa ABC SAC. cuenta con dos unidades de negocio:
construcción y alquiler de maquinaria.
Para que cada una de las unidades de negocio, antes especificadas,
sean consideradas como tales deben cumplir con los siguientes requisitos:
• Cuentan con un producto y/o servicio definido.
• Poseen objetivos propios y diferentes.
• Disponen de su propia cartera de clientes.
• Cuentan con grupos definibles de competidores.
• Administran sus propios recursos.
• Poseen dimensiones razonables, ni muy grandes ni muy pequeñas
4.2.1 Construcción.-
Esta unidad de negocio cuenta con los siguientes puestos:
Nivel Superior: gerencia general y administración.
Nivel Medio: equipo técnico, asistente administrativo.
Nivel Inferior: asistente de obra, maestro de obra, capataz y obreros.
Sus objetivos son los siguientes:
• El cabal cumplimiento de los compromisos contraídos con los clientes,
principalmente en plazo y calidad.
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• Buscar la eficiencia en la realización de los presupuestos para las obras
de licitación pública, buscando la competitividad de la propuesta de la
empresa frente a otras.
• Mantener una cartera de personal no permanente en la empresa
(maestros de obra, capataces y obreros) con la suficiente preparación
técnica, que permita asegurar la satisfacción de los clientes por los
resultados de las obras realizadas.
• Lograr la mejora continua del personal permanente de la empresa
(equipo técnico y asistentes de obra) mediante cursos de capacitación y
actualización.
• Contar con una política de seguridad en la construcción orientada al
personal directamente involucrado en la misma.
• Incrementar periódicamente (cada año) el número de obras de
construcción realizadas.
• Ofrecer un servicio eficiente al cliente solucionando con prontitud los
problemas que se presenten en la ejecución de las obras, a través del
equipo técnico asignado a dicha obra.
4.2.2 Alquiler de Maquinaria.-
Esta unidad de negocio cuenta con los siguientes puestos:
Nivel Superior: gerencia general y administración.
Nivel Medio: asistente administrativo y controlador de equipos
Nivel Inferior: mecánico, operadores, choferes y ayudante de mecánica.
Sus objetivos son los siguientes:
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• Optimizar la utilización de la maquinaria, alquilando aquella que no está
siendo empleada para la construcción y de este modo evitar que genere
gastos a la empresa al tenerla inactiva.
• Mantener la maquinaria en estado operativo para atender de la mejor
forma posible las necesidades de los clientes.
• Aumentar la cartera de clientes para el alquiler de maquinaria, en cuanto
esto ayude a rentabilizar la inversión hecha por la empresa en los activos
fijos.
• Asegurar una política de prevención de riesgos que comprometan a
todos los niveles de la unidad de negocio.
5. Diseño de un Sistema de Información.-
Como parte del diseño del sistema de información para ABC SAC, en
este apartado nos ocuparemos de los objetivos de este nuevo sistema, la
identificación de las funciones y necesidades de Información de cada cargo
de la empresa, concluyendo con los niveles de información (superior, medio
e inferior) y con la descripción del flujo de la información para cada unidad
de negocio.
5.1 Objetivos del Nuevo Sistema.-
• Determinar las necesidades y limitaciones de información y control.
• Organizar el flujo de información entre los distintos puestos de la
empresa.
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• Ordenar las funciones de los distintos puestos y la información requerida
para poder llevarlas a cabo.
• Dar a conocer al personal la información necesaria para realizar sus
funciones; los encargados de reportarles dicha información, así mismo a
quien deben reportar la documentación que preparen.
• Distribuir los puestos de la empresa entre los niveles de información
existentes.
5.2 Identificación de las Funciones y Necesidades de Información para
cada Cargo.-
La identificación de las funciones para cada cargo y de sus
necesidades de información se desarrollan en el cuadro N°5.
Cuadro N°5
CARGO FUNCIONES NECESIDAD DE INFORMACION FRECUENCIA
Gerencia General
• Planificación,
análisis y estudios de las metas y objetivos de la organización.
• Suscripción de
contratos con clientes y proveedores.
• Reportes de los
estados financieros e información del entorno.
• Reporte de clientes y proveedores.
• En el inicio de
cada nuevo período (anual).
• Cada vez que
se presente una obra.
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Contabilidad
• Planificar la
programación del personal en las obras de construcción.
• Gestiones
bancarias para conseguir financiamiento.
• Autorizar el pago a
proveedores. • Verificar que se
cumplan los controles administrativos y financieros.
• Aprobar los
estados financieros.
• Planificación y
control de costos dentro de la empresa.
• Preparación de los
estados financieros para ser presentados ante la SUNAT.
• Elaboración de
reportes de costos y de contabilidad gerencial.
• Reporte de obras
que se están realizando y reporte de personal.
• Estados de
cuenta, rendiciones de caja chica y estados financieros.
• Listado de deudas
pendientes en función al tiempo, monto y al acreedor.
• Reporte de
controles administrativos y financieros, especificados en el capítulo dos apartado tres.
• Estados
financieros. • Sistemas y
reportes de costos.
• Todos los reportes
necesarios para la elaboración de los estados financieros.
• Todos los reportes
necesarios.
• Diaria. (durante
el tiempo que dura una obra de construcción)
• Cuando se requiera financiamiento.
• Semanal. • Esporádico. • Semestral. • Mensual. • Mensual. • Mensual.
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• Análisis e
interpretación de los Estados Financieros de la empresa.
• Estados
Financieros.
• Mensual
Administración
• Disponer y
coordinar la programación del personal de alquiler de maquinaria.
• Planificar y
autorizar la utilización de los equipos.
• Realizar contratos
con los clientes de alquiler de maquinaria.
• Preparar las
valorizaciones de maquinaria.
• Negociar con los
clientes las condiciones de pago.
• Manejo de fondos
de caja chica y su rendición correspondiente.
• Autorizar las
compras para mantenimiento de maquinaria
• Control de las
compras.
• Reporte de
contratos de alquiler.
• Reporte de
contratos de construcción y alquiler.
• Valorización de la
utilización de la maquinaria.
• Reporte de la
utilización de la maquinaria.
• Estado de cuenta
corriente del cliente.
• Listado de vales
de caja chica rendidos y por rendir.
• Listado de
compras • Hoja resumen de
compras.
• Cada vez que
se presente un nuevo contrato de alquiler.
• Cada vez que
se presente un nuevo contrato.
• Cada vez que
se presente un contrato.
• Mensual • Diaria. • Quincenal y
diario el cierre de caja chica.
• Diaria • Diaria.
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Asistente Administrativo
• Control de las cuentas por pagar a proveedores.
• Preparar flujos de
efectivo. • Preparar
pronósticos de ingresos y gastos.
• Elaboración de
planillas de pago. • Realizar la
facturación por los servicio brindados.
• Tener al día la
cuenta de los clientes, así mismo, la hoja resumen de los ingresos.
• Realizar los pagos
por servicios. • Mantener
actualizado las cuentas corrientes de proveedores y el archivo permanente.
• Preparar hoja
resumen de compras
• Entregar
información al contador.
• Ejecutar órdenes
del administrador.
• Reporte de proveedores.
• Reporte de
clientes. • Estado de
ganancias y pérdidas.
• Hoja resumen del
tareo. • Reporte de los
trabajos realizados.
• Indicaciones del
administrador. • Indicaciones del
administrador. • Listado de
compras realizadas y datos de nuevos proveedores si los hubiera.
• Listado de
compras realizadas.
• Reporte
financieros y comprobantes de pago.
• Indicaciones del
administrador.
• Diaria. • Mensual. • Anual. • Quincenal. • Semanal. • Diaria. • Mensual. • Diario. • Diario. • Mensual. • Diario.
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Equipo Técnico
• Preparar el expediente técnico y calendario de avance de la obra, en caso de licitaciones de obras públicas.
• Presentar los expedientes técnicos a los organismos licitantes.
• Organizar al
personal no calificado necesario para la obra.
• Disponer de la maquinaria para la obra.
• Preparar la planilla
de pago para el personal no calificado (maestros de obra, capataces y obreros).
• Realizar la rendición de fondos asignados a la obra.
• Características y condiciones de la licitación, precios de materiales de construcción y costo de la mano de obra.
• Características de
la licitación.
• Fichas de información del personal no calificado.
• Coordinar con la
administración respecto de la maquinaria disponible.
• Hoja resumen del
tareo de obra. • Listado de vales
de caja de chica, rendidos y por rendir.
• Cada vez que se presenta una licitación.
• Cada vez que
se presenta una licitación.
• Cada vez que
se presenta una obra de construcción.
• Cada vez que
se presenta una obra de construcción.
• Quincenal. • Quincenal.
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Asistente de
Obra Maestro de Obra
• Asistir en la
preparación de los expedientes técnicos, presupuestos y planos necesarios para la obra.
• Controlar la maquinaria de construcción asignada.
• Transmitir al
personal no calificado las disposiciones del equipo técnico.
• Preparar la hoja
resumen del tareo de obra.
• Preparar fichas de
personal no calificado.
• Distribuir entre los
capataces las indicaciones de los asistentes de obras, así como controlar el trabajo del personal bajo su mando (capataces y obreros).
• Preparar el tareo
de obra.
• Condiciones y
características de la obra.
• Partes diarios de
utilización de maquinaria.
• Indicaciones del
equipo técnico. • Tareo de obra. • Información del
personal no calificado.
• Indicaciones del
asistente de obra. • Observación
directa.
• Cada vez que
se presenta una obra.
• Diaria.
• Diaria. • Diaria. • Al inicio de
cada obra.
• Diaria (cada
vez que se presenta una obra).
• Diaria.
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Capataz
• Distribuir entre su
cuadrilla las órdenes de sus superiores, así como también controlar el trabajo de la cuadrilla.
• Indicaciones del
maestro de obra.
• Diaria (cada
vez que se presenta una obra).
Obreros
• Trabajar directamente en la realización de las obras de construcción.
• Indicaciones del
capataz.
• Diaria (cada
vez que se presenta una obra).
Controlador de
Equipos
• Supervisar la
salida, trabajo y llegada de la maquinaria.
• Coordinar la
necesidad de transporte de maquinaria.
• Controlar a los
operadores de la maquinaria.
• Prepara la hoja de
resumen de tareo. • Preparar reporte
de utilización de maquinaria.
• Apoyar a la
administración en la preparación de las valorizaciones de la maquinaria.
• Reporte de
contratos de alquiler de maquinaria.
• Reporte de
contratos de alquiler de maquinaria.
• Reporte de
contratos de alquiler.
• Tareo de los
operadores, choferes y mecánicos.
• Partes diarios de
utilización de maquinaria.
• Reporte de
utilización de la maquinaria.
• Diaria.
• Diaria.
• Diaria.
• Diaria.
• Quincenal.
• Mensual.
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Mecánicos
• Realizar las
reparaciones a la maquinaria y trabajos encomendados.
• Dar mantenimiento
periódico a las maquinarias.
• Realizar las
compras para el mantenimiento.
• Abastecer de
combustible a la maquinaria.
• Indicaciones del
controlador de equipos.
• Reporte del
estado de la maquinaria.
• Observación
directa. • Ubicación física de
la maquinaria y reporte de distribución de combustible.
• Diarios
(cuando se presente una reparación).
• Diario. • Periódico,
cuando se presenta la necesidad.
• Diario.
Operadores
• Operar la
maquinaria. • Preparar los
partes diarios de utilización de maquinaria.
• Indicaciones del
controlador de equipos.
• Observación
directa.
• Diaria. • Diaria.
Choferes
• Conducir los
vehículos de la empresa.
• Verificar que los
vehículos operen correctamente.
• Preparar el parte
diario de utilización de los vehículos.
• Indicaciones del
controlador de equipos.
• Observación
directa. • Observación
directa.
• Diaria. • Diaria. • Diaria.
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Ayudante de
mecánica
• Asistir al mecánico
en los trabajos de reparación.
• Verificar, antes
que inicie el trabajo la maquinaria, el buen estado de la misma.
• Indicaciones del
mecánico. • Ubicación de la
maquinaria.
• Diaria. • Diaria.
Elaboración propia.
En el cuadro N°6 se detallan los reportes utilizados en la compañía
indicando quien los prepara y cuales son los usuarios de dichos reportes; lo
que permite obtener un mejor entendimiento del flujo de información en la
empresa.
Cuadro N°6
Preparado por Reporte Usuario
Contabilidad Estados Financieros Gerente General / Administrador
Administrador Clientes y Proveedores Gerente General / Administrador
Equipo Técnico Reporte de Obras Gerente General Administrador Reporte de Personal Gerente General
Bancos Estados de Cuenta Gerente General Administrador Rendiciones de caja Gerente General Administrador Listado de deudas Gerente General
Gerente General Control Interno Gerente General
Administrador Reporte de Contratos Administrador / Controlador de
Equipos Administrador / Controlador de
Equipos
Valorización de la Maquinaria
Administrador
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Controlador de equipos Utilización de Maquinaria Administrador
Asistente Administrativo Cuenta Corriente de Clientes Administrador
Mecánico Listado de compras Administrador /
Asistente Administrativo
Asistente Administrativo Hoja resumen de compras Administrador
Controlador de equipos Hoja Resumen del Tareo Administrador
Equipo Técnico Reporte de personal de obra Administrador
Equipo Técnico Reporte de trabajos de construcción realizados
Asistente Administrativo
Controlador de Equipos
Reporte de trabajos de alquiler de maquinaria
Asistente Administrativo
Asistente de Obra Fichas de personal no calificado Equipo Técnico
Asistente de Obra Hoja resumen del tareo de obra Equipo Técnico
Operadores Partes diarios de utilización de la maquinaria
Controlador de Equipos /
Asistente de Obra Maestro de Obra Tareo de Obra Asistente de Obra
Mecánico Reporte del estado de la maquinaria Mecánico
Mecánico Reporte de distribución de combustible Mecánico
Elaboración propia
5.3 Niveles de Información.-
Los niveles de información entre las áreas están especificados en el
capítulo dos, apartado 2.3 presentándose las siguientes diferencias:
5.3.1 Nivel Superior.-
En este nivel se ha incluido a la administración, ya que este puesto
realiza funciones de planificación y organización; además cuenta con poder
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para tomar decisiones y asumir la responsabilidad de las mismas. Las
funciones operativas que anteriormente se realizaban en este puesto han
sido transferidas al asistente administrativo, puesto que ha sido incluido
como parte de nuestra propuesta organizativa.
5.3.2 Nivel Medio.-
En este nivel se incluyó al asistente administrativo, que absorbió las
funciones operativas del administrador, las cuales se detallarán en el
apartado cuatro del capítulo cuatro.
5.3.3 Nivel Inferior.-
En este nivel hemos creído conveniente considerar también al
personal eventual de empresa, constituido por: maestros de obra, capataces
y obreros; ya que estos puestos generan fuentes de información para los
puestos de los mandos superiores.
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5.3.4 Pirámide de Información.-
Gráfico N°7
Como se muestra en el gráfico N°7 y según lo expuesto en el
apartado anterior, el nivel superior está compuesto por los siguientes
puestos: junta general de accionistas, gerencia general y administración; en
este nivel se concentra la toma de decisiones de la empresa.
Junta General de Accionistas Gerencia General Administración Equipo Técnico Asistente Administrativo Controlador de Equipos Asistentes de Obra Operadores Choferes Mecánico Ayudante de mecánica Maestro de Obra Capataz Obreros
Nivel Inferior
Nivel Medio
Nivel Superior
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El nivel medio está compuesto por el asistente administrativo, equipo
técnico y controlador de equipos; este nivel ejecuta las disposiciones del
nivel superior.
El nivel inferior está integrado por el asistente de obra, maestro de
obra, capataz, obreros (integrantes de la unidad de negocio de
construcción), operadores, choferes mecánicos y ayudantes de mecánica
(que forman parte de la unidad de negocio de alquiler de maquinaria); estos
puestos se encuentran bajo las órdenes de los niveles superiores y realizan
únicamente funciones operativas.
5.4 Descripción del Flujo de Información para cada Unidad de Negocio.-
Debido a que la empresa cuenta con dos unidades de negocio hemos
creído conveniente definir el flujo de información para cada una de ellas.
5.4.1 Flujo de Información para la Unidad de Negocio de
Construcción.-
El flujo de información depende del tipo de cliente con el que se
realice la obra:
En el caso de los clientes públicos, el proceso se inicia cuando la
empresa participa en una licitación pública; para lo cual el equipo técnico
prepara el expediente técnico, mismo que es firmado y presentado por el
gerente general al organismo licitante; si se gana la licitación, se empieza
con la construcción de la obra.
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En el caso de los clientes privados, el equipo técnico prepara el
presupuesto de obra y el gerente general negocia con el cliente los términos
bajo los cuales se llevará a cabo la obra de construcción; si el cliente acepta
estos términos, se inicia con el trabajo.
Con la aceptación de los clientes, se inicia el proceso de construcción,
para el cual el equipo técnico deberá reunirse para planificar el calendario de
obra y determinar la cantidad de personal no calificado que se tendrá que
contratar; para ello necesitarán las fichas de personal proporcionadas por el
asistente de obra, mismas que se han obtenido en construcciones
anteriores. Finalmente coordinan con la administración la disponibilidad de la
maquinaria necesaria para la obra.
La administración autoriza la utilización de la maquinaria y a su vez
comunica al controlador de equipos para que pueda determinar el transporte
de la maquinaria hacia el lugar donde se realizará la obra.
De acuerdo con lo presupuestado por el equipo técnico; se realizan
los pedidos a los proveedores y con la documentación de esos pedidos, el
asistente administrativo actualiza el estado de cuenta corriente de los
proveedores. Al inicio de la obra, el asistente de obra actualiza las fichas del
personal no calificado.
110
Con la planificación del calendario de obra, el residente de obra
asignado a la construcción da las indicaciones al asistente de obra y éste las
trasmite al maestro de obra, quien se encargará de controlar el trabajo de los
capataces y obreros.
Semanalmente el asistente de obra prepara la hoja de resumen del
tareo de obra (que indica las horas trabajadas del personal no calificado) con
la información proporcionada por el maestro de obra. El residente de obra,
sobre la base de esta información, prepara la planilla la cual es autorizada
por la gerencia para su pago respectivo.
Diariamente, el asistente de obra realiza el control de la maquinaria a
través de los partes diarios preparados por los operadores de la misma; en
caso de requerirse mantenimiento o reparación de la maquinaria se le
comunica al controlador de equipos quien ordena al mecánico que realice el
mantenimiento o reparación respectiva. Si se necesitara alguna clase de
repuestos o insumos, el mecánico prepara el listado de compras, el cual es
autorizado por la administración que entrega el dinero para la compra a
través de un vale de caja. Posteriormente el mecánico realiza la compra y la
rendición del vale de caja; con esa documentación el asistente administrativo
prepara la hoja resumen de compras diarias y actualiza el estado de cuenta
corriente de los proveedores.
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Una vez culminada la obra el equipo técnico actualiza el reporte de
obras realizadas, para que el asistente administrativo prepare la facturación
por los servicios brindados, descontándose los anticipos realizados por el
cliente. El asistente administrativo actualiza el estado de cuenta corriente del
cliente y con esta información el administrador se encarga de las gestiones
de cobro.
En el gráfico N°8 se muestra el diagrama de flujo que esquematiza lo
anteriormente explicado:
(Archivo en Word: “Flujograma Construcción”)
112
5.4.2 Flujo de Información para la Unidad de Negocio de Alquiler de
Maquinaria.-
El proceso se inicia cuando se presenta la valorización de la
maquinaria a los clientes (públicos o privados), preparada por el
administrador con la ayuda del controlador de equipos basándose en el
reporte de utilización de maquinaria preparada por el controlador de equipos.
La administración se encarga de negociar con los clientes, una vez
aceptada las condiciones, la administración prepara el contrato el cual es
firmado por la gerencia y el cliente. Con esta información la administración
actualiza el reporte de contratos y autoriza la utilización de la maquinaria.
Con una copia del reporte de contratos el controlador de equipos
determina la necesidad de transporte de la maquinaria hacia las
instalaciones del cliente.
Diariamente el controlador de equipos supervisa la utilización de la
maquinaria por medio de los partes diarios preparados por los operadores,
con esta información se actualiza el reporte de utilización de maquinaria.
En caso de requerirse mantenimiento o reparación de la maquinaria,
los operadores comunican al controlador de equipos, quien ordena al
mecánico se encargue de realizar la reparación; luego de realizado el
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mantenimiento, el mecánico actualiza el reporte del estado de la maquinaria.
En caso de necesitarse la compra de repuestos o insumos (combustible,
lubricantes, etc); el mecánico prepara el listado de compras, el cual es
autorizado por la administración que entrega el dinero para la compra, a
través de un vale de caja. El mecánico realiza la compra y la rendición del
vale de caja a la administración; con esa información el asistente
administrativo prepara la hoja resumen de compras diarias y actualiza el
estado de cuenta corriente de los proveedores.
Diariamente el controlador de equipos prepara la hoja de resumen de
tareo, la cual es remitida quincenalmente a la administración para su
valorización y se pueda hacer efectivo el pago a los operadores, mecánicos,
choferes y asistentes de mecánica. La gerencia autoriza el pago de la
planilla.
Una vez terminado el trabajo el controlador de equipos entrega el
reporte de trabajos realizados para que el asistente administrativo realice la
facturación correspondiente.
El asistente administrativo actualiza el estado de cuenta corriente de
los clientes y con esta información el administrador gestiona el cobro de las
facturas pendientes de pago.
En el gráfico N°9 se presenta el diagrama de flujo correspondiente a
esta unidad de negocio:
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(Archivo en Word: “Flujograma Alquiler de Maquinaria”)
6. Implementación y Recomendaciones.-
Para implementar la estructura organizativa propuesta existe un orden
lógico de pasos a seguir, los cuales detallamos a continuación:
• Establecer los objetivos para cada unidad de negocio de la empresa;
pues toda estructura organizativa debe reflejar los objetivos y planes, ya
que las actividades a realizar se derivan de ellos. También debe ser un
reflejo de la autoridad con la que cuenta la dirección de la empresa.
Es necesario indicar que la empresa sólo contaba con objetivos
generales, más no específicos para cada unidad de negocio. Es por eso,
que en el apartado 4.2 del presente capítulo hemos detallado los
objetivos para cada unidad de negocio.
• Formular las políticas y planes de apoyo a los objetivos de cada unidad
de negocio, la empresa debe establecer los planes de acción que mejor
se adecuen a las condiciones en las que está inmersa y que le permitan,
a su vez, alcanzar los objetivos planteados en el paso anterior.
• Redistribuir las actividades necesarias para cumplir con los objetivos
planteados; dicha redistribución se muestra en el apartado 5.2 del
presente capítulo en el que se incluye un nuevo puesto de trabajo
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(asistente administrativo) que hace operativa dicha redistribución de
funciones.
• Agrupar las actividades de acuerdo a los recursos humanos y materiales
disponibles, es decir, establecer un organigrama que permita identificar la
autoridad y responsabilidad de cada puesto de trabajo y la unidad de
mando. Este organigrama está propuesto en el apartado 4.1 del presente
capítulo.
• Informar a todo el personal (nivel superior, medio e inferior) respecto a la
estructura planeada, lo cual deberá estar a cargo del gerente general, así
mismo, deberá informar al personal sobre la redistribución de funciones y
líneas de autoridad, las cuales deberán ser respetadas para mantener la
unidad de mando.
• Establecer y comunicar los enlaces horizontales y verticales entre los
grupos; por medio de las relaciones de autoridad y los flujos de
información que han sido tratados en el apartado 5 del presente capítulo.
Toda estructura organizativa está integrada por personas, la
agrupación de las actividades y las relaciones de autoridad en una estructura
organizacional deben tomar en cuenta las limitaciones y costumbres de los
individuos; lo cual no quiere decir que una estructura debe estar diseñada en
torno a los individuos, sino a las metas y a las actividades a llevarse a cabo;
siendo lo anterior un factor que deberá tomarse en cuenta. Otro punto
importante a tomar en cuenta, es que una estructura organizativa no debe
ser considerada estática sino flexible y capaz de adecuarse a los cambios
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que se presenten en la organización y en su entorno; con esto queremos
decir que deberá replantearse a medida que se presenten cambios en la
organización.