case akmen tempest inc fix

AKUNTANSI MANAJEMEN

CASE: Tempest, Inc

(The Balanced Scorecard)

Dosen Pengampu : Dra. Y Anni Aryani, M Prof Acc., Ph.D., Ak, CA

Oleh Kelompok 4:

LELYA FETRI APRILIANA S431402016

MILA PURANI SISTIYAN S431402020

OKTA JONATHAN SIPASULTA S431402025

Semester 1, Kelas Reguler 1

MAGISTER AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS SEBELAS MARET SURAKARTA

2014

Case-Tempest, Inc. Halaman 1

CASE

Tempest, Inc

(The Balanced Scorecard)

Copyright © 1997 by Institute of Management Accountants, Montvale, NJ.

Reproduced with permission

A. Pendahuluan

Bill sebagai manager proyek activity based di Tempest, Inc, perusahaan

manufaktur di Eropa yang berupa industri deterjen dan cat. Bill bertanggung

jawab atas perencanaan dan monitoring keuangan anggaran modal $415 juta.

Proses penganggaran modal membutuhkan waktu sekitar enam bulan. Masing-

masing anak cabang mengajukan investasi dalam beberapa proyek. Proposal

tersebut sampai pada kantor pusat pada Juli dan Agustus. Umumnya ada kenaikan

signifikan pada pengeluaran dibandingkan tahun sebelumnya. Pada bulan

berikutnya staf Joe Smith mengumpulkan informasi tentang cost dan benefit atas

proyek tersebut untuk persiapan pertemuan di akhir tahun yang melibatkan CEO

anak cabang. CFO mempresentasikan hasil proyek tahun berjalan dan

menegosiasikan target kinerja untuk penjualan, laba bersih, modal untuk tahun

berikutnya. Target modal keseluruhan ditetapkan sebagai persentase total

pendapatan yang diekspektasikan.

Bulan Januari, masing-masing anak cabang akan melobi dan bernegosiasi

untuk perubahan target sumber daya dan hasil yang ditetapkan di Desember,

walaupun kinerja akhir tahun telah difinalisasi. Pada pertengahan Februari, target

akhir ditetapkan. Joe Smith percaya bahwa Tempest perlu proses penganggaran

modal yang berulang dan terpercaya.

Tempest telah beroperasi selama 30 tahun. Masing-masing anak cabang

(dua berada di Eropa, dua di Asia, dan satu di USA) diorganisasi di sekitar

kelompok produk. Masing-masing dewan anak cabang melapor pada dewan

eksekutif di Eropa, CFO kemudian melaporkan pada Joe Smith.

Untuk beberapa dekade, Tempest menjadi pemimpin pasar di hampir

semua kategori. Dengan penjualan $4 milyar, reputasi yang tidak tergoyahkan


dengan penjualan dan pelanggan untuk harga premium, kualitas tinggi, produk

inovatif, Tempest mempunyai kekuatan dalam operasi yang tidak dapat

dibandingkan dalam kompetisi, di sebagian besar bagian, Tempest tidak memiliki

kritikan atau ancaman serius. Di beberapa tahun terakhir, Tempest didorong

pertumbuhannya dengan investasi dalam teknologi pabrikan terbaru yang tidak

dapat diatasi oleh pesaing baru. Beberapa proyek berteknologi tinggi,

pengembaliannya lebih kecil dari pada biaya modal, yang disetujui oleh dewan,

karena alasan nilai strategis investasi teknologi baru.

Permasalahan dalam perusahaan adalah perusahaan tidak mempunyai

permasalahan. Tempest sangat sukses. Kelompok yang mungkin memperhatikan

pengeluaran modal hanyalah divisi finansial, yang merasa perhatian lebih

dibutuhkan berkaitan dengan isu arus kas. Dewan perusahaan memiliki

pengalaman yang lebih dari cukup, penilaian yang bagus, dan reputasi bagus

dalam industri untuk strategi bisnis agresif. Dengan demikian, mereka merasa

tidak membutuhkan analisis lebih dalam.

Pabrikan regional kecil di mana produknya sama dengan kualitas Tempest

dengan harga lebih murah, telah beroperasi di beberapa pasar kunci. Konsumen di

pasar tersebut mempunyai kebutuhan unik di mana kemampuan produksi skala

besar Tempest secara ekonomis tidak dapat terakomodasi. Dengan value pricing

yang menjadi isu di antara pasar, beberapa outlet retail Tempest memulai

menjualnya dengan keterangan “house brand”. Produser lokal merupakan sumber

utama untuk beberapa produk.

Secara individual, pabrikan regional tidak merasakan ancaman yang besar.

Dua yang terbesar dari produser regional telah melakukan merger dan perencana

strategi sekarang berkonsentrasi jika konsolidasi lebih jauh akan menghasilkan

ancaman serius pada posisi Tempest di posisi pasar. Untuk pertama kalinya dalam

20 tahun, penjualannya flat dan berekspektasi tidak ada pertumbuhan dalam tiga

tahun. Peristiwa tersebut menjadi katalist perubahan di Tempest.

Di pertengahan Juli, dewan Tempest memutuskan, harga harus tetap flat.

Program investasi modal yang besar menghasilkan beban depresiasi yang

meningkat tajam. Untuk mempertahankan target pertumbuhan laba (yang harus


dikelola secara terpisah dari pertumbuhan penjualan), biaya produksi harus

diturunkan. Investasi modal seharusnya berfokus pada perbaikan dibandingkan

ekspansi. Investasi modal menurunkan persentase penjualan. Dewan berharap

fokus baru ini menghasilkan dalam hal: proyek yang tidak menghasilkan

keuntungan tidak akan diimplementasikan dan proyek yang menjanjikan

pengembalian yang sangat bagus akan diimplementasikan tanpa pengeluaran

berlebih.

Tim pemotongan biaya dipekerjakan dalam perusahaan. Sejumlah

engineer dijadwalkan mengunjungi USA untuk mengevaluasi peralatan baru yang

dikurangi dari 14 menjadi 4. Banyak direktur Tempest menyukai kekuasaan

dengan memiliki anggaran modal substansial. Dengan ukuran anggaran modal dan

jumlah karyawan pada suatu departemen menunjukkan tingkat kepentingan pada

organisasi. Dengan demikian perhatian difokuskan pada anggaran modal.

Beberapa orang merasa cemas tentang seberapa banyak yang akan

dipotong dari total anggaran mereka. Mereka menekankan bagaimana pentingnya

proyek mereka terhadap kesuksesan perusahaan, khususnya menghadapi ancaman

kompetitif emerging. Mereka juga ingin mengetahui apakah proyek mereka

digaransi dimasukkan dalam anggaran modal. Terdapat dua penekanan pada

proyek: Daftar A (yang diasumsikan memasukkan banyak proyek mereka sendiri)

dan daftar B yang terdiri dari proyek inferior (terdiri dari variasi banyak

departemen dibandingkan milik mereka sendiri).

Di akhir Agustus, dewan mempekerjakan konsultan dalm hal strategik.

Konsultan tersebut memberi pelatihan pada manajemen senior tentang strategi

kompetitif. Terdapat perubahan dari pertemuan strategi sebelumnya di mana

dewan. Director mengumpulkan 6000 karyawan untuk mendiskusikan tantangan

kompetitif yang dihadapi Tempest. ‘Strategic intent’, keunggulan kompetitif,

‘critical capabilities’, ‘cycle time’, ‘delighting the customer’, dan pemberdayaan

difokuskan. Ketika isu-isu di antara pemfokusan ulang pengeluaran modal,

pimpinan menunjuk CFO, Joe Smith dan timnya untuk mencari solusi. Pimpinan

meyakini bahwa revisi strategi modal akan memberi energi ulang dengan

membolehkan konsentrasi hanya pada kesempatan yang memberikan hasil terbaik.


Cycle time akan meningkat dan proses pabrikan akan semakin cepat sebagai hasil

dari fokus baru. Pimpinan menghendaki Joe Smith melapor pada dewan di

November bagaimana perkembangan proses pendesainan ulang dan pemotongaan

$65 juta dari anggaran modal.

Joe dan Bill memutuskan melakukan validasi untuk menguji bagaimana

ide mereka dan menguji percabangan politis pendekatan baru. Bill menggunakan

pendekatan baru, balanced scorecard. Bill memimpin Joe, Joyce (direktur

perencanaan strategik), dan tim lintas fungsional mengidentifikasi faktor-faktor

kinerja yang berdampak pada investasi modal. Proses brainstroming berakhir

dengan ratusan faktor. Terlalu banyak yang harus digunakan secara efektif, Bill

mengacu pada riset penelitian yang akan membatu dalam membuat daftar faktor-

faktor kinerja kunci. Dia menggunakan : Kuesioner Pengukuran Kinerja. Metode

tersebut demokratis dalam membuat daftar pendek pengukuran kinerja yang

paling penting pada Tempest. Dimulai dari daftar yang trdiri dari semua

pengukuran kinerja. Masing-masing anggota tim lintas fungsi memilih tiap

pengukuran dengan skala 1 sampai 7 di mana skala 7 mengindikasikan lebih

penting. Pengukuran dengan rata-rata skor tertinggi menjadi bagian final atas 25

pengukuran.

Nilai didefinisikan dari beberapa perspektif stakeholder termasuk

pelanggan, pemegang saham, proses bisnis internal serta inovasi dan

pembelajaran. Masing-masing pemangku kepentingan tersebut diwakili oleh

faktor kinerja tertentu. Proyek akan dinilai berdasarkan berapa banyak mereka

dapat berkontribusi pada faktor-faktor tersebut.

Lach sebagai anak perusahaan membentuk komite evaluasi capital (CEC)

yang terdiri dari anggota dewan utama. Direksi mengajukan daftar proyek-proyek

penanaman modal yang direkomendasikan, yang dinilai CEC sesuai dengan nilai

yang mereka janji untuk sampaikan. Nilai maksimum proyek bisa mencapai 1.000

poin. Proyek yang diperingkat oleh nilai mereka dan perkiraan modal yang

dibutuhkan untuk masing-masing dibuat. Setiap anak perusahaan diminta untuk

menganggap dirinya memiliki 20 persen modal yang kurang dari tahun

sebelumnya. Ketika modal yang tersedia habis, makaekspektasinya adalah bahwa


proyek-proyek lain tidak dapat dibiayai. Mengingat anggaran modal saat ini $415

juta, hal ini akan menghasilkan rencana investasi sebesar $332 juta dan

memungkinkan fleksibilitas dalam memenuhi target $350 juta didirikan oleh

dewan. Daftar peringkat proyek ini dikirim oleh anak perusahaan ke Tempest

selama November. Bill mengkonsolidasi informasi ke peringkat tunggal untuk

pertemuan akhir tahun dan menemukan bahwa ketika $332 juta dipergunakan

sepenuhnya, 215 proyek jatuh dibawah harapan mereka karena tidak dapat

dibiayai.

Sebuah pendapat bahwa daftar akhir dari proyek berbeda dari pooling

sederhana dari daftar tingkat anak perusahaan yang terpisah. Misalnya, delapan

proyek yang berada di bawah anak perusahaan Asia memiliki skor yang lebih

tinggi daripada proyek yang diterima di anak perusahaan Eropa. Dengan

demikian, dalam daftar akhir, delapan proyek Asia ini diperingkat sebagai

fundable (yang dibiayai), sementara beberapa yang diterima sebelumnya untuk

proyek anak perusahaan Eropa jatuh di bawah garis. Di masa lalu, pilihan tentang

proyek mana yang akan diterapkan tidak menjadi isu penting karena proyek-

proyek modal sebagian besar telah disetujui. Sekarang dewan harus mencapai

pemahaman mengenai apakah proyek Eropa memiliki prioritas, mengingat bahwa

daerah lingkungan berubah dengan cepat. Konsekuensi politik dari penemuan ini

tidak bisa diarahkanbegitu saja pada proses evaluasi moda. Sebaliknya, mereka

membutuhkan pertimbangan manajemen. Namun, daftar proyek yang dibahas

sekarang memerlukan lebih kecil dan bisa diperiksa secara mendalam.

Pertemuan CEC berjalan lancar ketika peserta menyadari bahwa proses itu

sebenarnya ada, dan hal itu tidak memungkinkan bias individu dalampenilaian

terlalu tinggi suatu proyek. Misalnya, sebuah proyek yang tidak melakukan apa

pun untuk membantu pelanggan tidak bisa mendapatkan nilai yang tinggi dari

perspektif pelanggan. Proyek-proyek lemah terekspos bahwa benar-benar ada

evaluasi secara konsisten. Orang-orang bahkan menarik proyek-proyek yang

hanya beberapa minggu sebelum dibiayai.

Joe smith dan Bill bertemu dengan ketua dan memperkenalkan proses baru

itu. Dia sangat senang. Dia memimpin dewan eksekutif dalam diskusi aktif dari


proses, dengan CEO dan CFO dari anak perusahaan yang berpartisipasi melalui

video conference. Pada akhir pertemuan ketua mengumumkan bahwa ia sangat

puas dengan proses yang baru dan hasil-hasilnya. Dia sangat senang dengan fokus

yang disediakan oleh proses. Sebagai akibat langsung, waktu yang dibutuhkan

untuk manajemen senior untuk meninjau proyek-proyek modal telah berkurang

sebesar 50 persen menjadi 75 persen. Ia merekomendasikan menggunakan

pendekatan yang sama untuk daerah lain di perusahaan.

B. Perumusan Masalah

1. Apa permasalahan internal dan eksternal Tempest, Inc?

2. Apa kelebihan yang dimiliki Tempest, Inc?

3. Strategi utama apa yang digunakan oleh organisasi tersebut?

4. Bagaimana keberhasilan strategi utama yang digunakan tersebut?

5. Konsep manajemen dan teori apa yang diterapkan?

C. Pembahasan

1. Kelemahan internal dan eksternal Tempest, Inc:

a. Masalah internal Tempest, Inc:

1) Tidak dilakukannya analisis mendalam atas proyek yang akan didanai

dan adanya persaingan antar anak perusahaan untuk memperebutkan

dana investasi modal mereka.

Proses penganggaran modal membutuhkan waktu sekitar enam bulan.

Masing-masing anak cabang mengajukan investasi dalam beberapa

proyek. Persetujuan atas pengajuan tersebut tidak dilakukan analisis

mendalam terhadap proyek yang akan didanai oleh organisasi. Adanya

pengetatan anggaran oleh pimpinan, sehingga setiap proyek yang

diajukan oleh masing-masing anak cabang tidak seluruhnya dapat

dibiayai.

2) Dengan segala kelebihan yang dimiliki oleh Tempest sehingga tidak

waspada terhadap pengembalian atas investasi.


Permasalahan dalam perusahaan adalah perusahaan merasa tidak

mempunyai permasalahan. Tempest sangat sukses. Dengan penjualan $4

milyar, reputasi yang tidak tergoyahkan dengan penjualan dan pelanggan

untuk harga premium, kualitas tinggi, produk inovatif, Tempest

mempunyai kekuatan dalam operasi yang tidak dapat dibandingkan

dalam kompetisi, di sebagian besar bagian, Tempest tidak memiliki

kritikan atau ancaman serius. Di beberapa tahun terakhir, Tempest

didorong pertumbuhannya dengan investasi dalam teknologi pabrikan

terbaru yang tidak dapat diatasi oleh pesaing baru. Beberapa proyek

berteknologi tinggi, pengembaliannya lebih kecil dari pada biaya modal.

b. Masalah eksternal yang dihadapi Tempest, Inc:

1) Adanya persaingan harga dari produk yang sama dihasilkan pesaing

Tempest, Inc dengan harga yang lebih rendah dan kualitas yang sama

dengan produk Tempest, Inc.

Pabrikan regional kecil di mana produknya sama dengan kualitas

Tempest dengan harga lebih murah, telah beroperasi di beberapa pasar

kunci. Konsumen di pasar tersebut mempunyai kebutuhan unik di mana

kemampuan produksi skala besar Tempest secara ekonomis tidak dapat

terakomodasi. Dengan value pricing yang menjadi isu di antara pasar,

beberapa outlet retail Tempest memulai menjualnya dengan keterangan

“house brand”. Produser lokal merupakan sumber utama untuk beberapa

produk.

2) Adanya dua produsen regional terbesar yang merupakan pesaing

Tempest, Inc. melakukan merger yang akan mengancam posisi Tempest,

Inc. di pangsa pasar jika ada konsolidasi lebih jauh lagi.

Secara individual, pabrikan regional tidak menjadi ancaman yang besar.

Akan tetapi, saat dua terbesar dari produser regional telah melakukan

merger, perencana strategi akan lebih berkonsentrasi jika konsolidasi

lebih jauh akan menghasilkan ancaman serius pada posisi Tempest di

posisi pasar. Untuk pertama kalinya dalam 20 tahun, penjualannyaflat


dan berekspektasi tidak ada pertumbuhan dalam tiga tahun. Peristiwa

tersebut menjadi katalist perubahan di Tempest

2. Kelebihan Tempest, Inc:

a. Tempest, Inc. sudah berdiri 30 tahun dan mempunyai 5 anak perusahaan (2

di Eropa, 2 di Asia dan 1 di USA) dengan kantor pusat di Eropa. Tempest,

Inc. mengorganisasikan produk grup (industry dan kepuasan pelanggan dan

lukisan/cat).

b. Masing-masing anak perusahaan mempunyai perencanaanya dan

melaporkan ke dewan eksekutif di Eropa.

c. Dewan perusahaan mempunyai penetapan yang baik, reputasi yang baik

dalam industri, dan strategi bisnis .

d. Dari sudut keuangan yang telah beroperasi 30 tahun, Tempest, Inc. memiliki

budget yang kuat

3. Strategi utama yang digunakan

Perusahaan menggunakan metode balanced scorcard yang menjadi alat

manajemen yang fleksibel yang membantu mendefinisikan pelaksanaan strategi

bisnis. BSC menyediakan keseimbangan untuk keseluruhan organisasi, berfokus

pada cara struktural tanpa melemahkan kreativitas dan penilaian. BSC membuat

kapasitas berkembang dengan cepat, tumbuh bersama pengalaman manajemen

dan menyerap praktik bisnis dan pemikiran akademis emerging terbaik.

BSC menyediakan pendekatan sederhana dan komprehensif atas isu-isu kritis.

Pertama, BSC mengklarifikasi fokus strategis dengan mendefinisikan kepentingan

relatif atas stakeholder kunci perusahaan. Kedua, BSC membantu mendefinisikan

dan menyusun target atas hasil yang diharapkan manajemen terhadap strategi

terpilih. Ketiga, BSC menyediakan struktur di mana alur investasi dan sumber

daya ditetapkan pada divisi dan departemen sehingga strategi dieksekusi dengan

baik.

Di Tempest, scorecard mensyaratkan nilai bisnis didefinisikan pada empat

perspektif stakeholder : pelanggan, proses bisnis internal, pemegang saham, dan


inovasi dan pembelajaran. Perspektif atas kinerja yang bagus dibentuk pada

pengukuran kinerja spesifik dan dibobotkan untuk merefleksikan tujuan

perusahaan yang memberi kepuasan pada kebutuhan stakeholder yang berbeda.

Proses penghitungan skor sederhana diikuti. Masing-masing proyek atau investasi

dinilai potensialnya atas keberhasilan di masing-masing pengukuran kinerja

terpilih. Proyek diperingkat sesuai skornya, dan investasi diprioritaskan atas dasar

tersebut.

Dengan upaya scoring untuk membuat peringkat, proyek terbaik dan

proyek yang lemah tidak menjadi perdebatan lagi. Hanya proyek pada point cutt

off (keterbatasan sumber daya untuk implementasinya) yang diteliti. Metode ini

cukup sulit dan tidak membolehkan prasangka individu mengesampingkan apa

arti dari nilai (misalnya, proyek yang tidak memberi kepuasan pada pelanggan

tidak dapat memperoleh skor tinggi dalam kategori pelanggan).

4. Bagaimana keberhasilan strategi utama yang digunakan tersebut

Pimpinan Tempest, Inc merasa sangat puas dengan proses pemilihan

proyek yang baru dan hasil-hasilnya. Sebagai akibat langsung, waktu yang

dibutuhkan untuk manajemen senior untuk meninjau proyek-proyek modal telah

berkurang sebesar 50 persen menjadi 75 persen. Strategi yang dilakukan Tempest,

Inc berhasil karena Tempest, Inc dapat mengukur proses kinerja yang dalam hal

ini proses anggran/budget modal. Chairman Tempest, Inc. puas dengan proses

baru dan hasilnya dan merekomendasikan penggunaan pendekatan serupa untuk

area lain dalam perusahaan atas penggunaan balanced scorecard. Balanced

scorecard, menurut manajemen perusahaan memiliki beberapa keunikan, yaitu:

a. BSC membuat manajemen melakukan review secara kuartalan yang terdiri dari

atas empat perspektif. Masing-masing bagian akan memetakan kemajuan

Tempest dan dibandingkan dengan review sebelumnya di beberapa area kinerja

kritis. Dengan BSC, divisi-divisi Tempest, Inc akan lebih akuntabel.

b. BSC menawarkan alat spesifik dan rasional untuk investasi pos audit. BSC

dapat digunakan untuk menghasilkan pemenang proyek yang berfokus pada


target kinerja proyek spesifik. Hal ini dapat mencegah hal yang tidak

diinginkan di mana tanggung jawab proyek individu berakhir dengan sukses.

c. Target kinerja dapat dibuat untuk pengukuran stakeholder berfokus pada

aktivitas pembenaran dan pendesainan ulang. Fokus ini juga menyediakan

dasar konsentrasi pada upaya peningkatan kunci pada satu waktu.

5. Konsep manajemen dan teori apa yang dapat diterapkan

a. Konsep dan teori yang diterapkan Tempest,Inc telah sesuai yaitu balanced

scorecard, dimana model tersebut dikembangkan dalam proses kinerja yang

dalam hal ini proses anggaran/budget modal. Kesesuaian tersebut, tercermin

dalam hal-hal berikut ini:

1) Mengubah strategi perusahaan yang ekspansi ke pengembangan.

2) Membentuk team dan memfasilitasi team tersebut untuk pengembangan

kinerja Tempest, Inc.

3) Mengembangkan prinsip kinerja yang diterapkan pada proses anggaran

modal.

4) Merekrut konsultan untuk kebijakan atas terbitnya strategi yang penting.

5) Menguji pendekatan yang baru yang dinamakan model balanced

scorecard

b. Dari konsep manajemen dengan adanya team work yang bagus, rentang

kendali manajemen antara pusat dengan anak perusahaan baik dan

pengendalian manajemen dari manajemen puncak sudah dilaksanakan oleh

Tempest, Inc.

D. Penutup

Dari pemaparan latar belakang dan pembahasan dia atas, berikut ini

rekomendasi yang dapat diajukan:

1. Adanya kerja sama team yang baik unuk suatu proyek di mana hasilnya

memuaskan atasan kita, hendaknya didukung oleh manajer yang lain yang

tidak masuk dalam team. Jangan bersikap tidak mendukung atas putusan atasan

karena merasa membahayakan posisinya.


2. Dalam memutuskan proyek dijalankan atau tidak memang sebaiknya dilakukan

analisis terlebih dahulu sebagai dasar membuat pertimbangan apakah proyek

tersebut akan dijalankan atau tidak.

3. Penerapan balanced scorecard sebaiknya tidak hanya dilakukan dalam hal

evaluasi proposal modal saja, tetapi juga pada aspek-aspek bisnis lainnya di

Tempest, Inc, seperti penentuan strategi perusahaan.

4. Balanced scorecard dapat digunakan sebagai pendekatan yang sama untuk

daerah lain di perusahaan.


case akmen tempest inc fix

Documents