Download - Case Akmen Tempest Inc Fix
AKUNTANSI MANAJEMEN
CASE: Tempest, Inc
(The Balanced Scorecard)
Dosen Pengampu : Dra. Y Anni Aryani, M Prof Acc., Ph.D., Ak, CA
Oleh Kelompok 4:
LELYA FETRI APRILIANA S431402016
MILA PURANI SISTIYAN S431402020
OKTA JONATHAN SIPASULTA S431402025
Semester 1, Kelas Reguler 1
MAGISTER AKUNTANSI
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS SEBELAS MARET SURAKARTA
2014
Case-Tempest, Inc. Halaman 1
CASE
Tempest, Inc
(The Balanced Scorecard)
Copyright © 1997 by Institute of Management Accountants, Montvale, NJ.
Reproduced with permission
A. Pendahuluan
Bill sebagai manager proyek activity based di Tempest, Inc, perusahaan
manufaktur di Eropa yang berupa industri deterjen dan cat. Bill bertanggung
jawab atas perencanaan dan monitoring keuangan anggaran modal $415 juta.
Proses penganggaran modal membutuhkan waktu sekitar enam bulan. Masing-
masing anak cabang mengajukan investasi dalam beberapa proyek. Proposal
tersebut sampai pada kantor pusat pada Juli dan Agustus. Umumnya ada kenaikan
signifikan pada pengeluaran dibandingkan tahun sebelumnya. Pada bulan
berikutnya staf Joe Smith mengumpulkan informasi tentang cost dan benefit atas
proyek tersebut untuk persiapan pertemuan di akhir tahun yang melibatkan CEO
anak cabang. CFO mempresentasikan hasil proyek tahun berjalan dan
menegosiasikan target kinerja untuk penjualan, laba bersih, modal untuk tahun
berikutnya. Target modal keseluruhan ditetapkan sebagai persentase total
pendapatan yang diekspektasikan.
Bulan Januari, masing-masing anak cabang akan melobi dan bernegosiasi
untuk perubahan target sumber daya dan hasil yang ditetapkan di Desember,
walaupun kinerja akhir tahun telah difinalisasi. Pada pertengahan Februari, target
akhir ditetapkan. Joe Smith percaya bahwa Tempest perlu proses penganggaran
modal yang berulang dan terpercaya.
Tempest telah beroperasi selama 30 tahun. Masing-masing anak cabang
(dua berada di Eropa, dua di Asia, dan satu di USA) diorganisasi di sekitar
kelompok produk. Masing-masing dewan anak cabang melapor pada dewan
eksekutif di Eropa, CFO kemudian melaporkan pada Joe Smith.
Untuk beberapa dekade, Tempest menjadi pemimpin pasar di hampir
semua kategori. Dengan penjualan $4 milyar, reputasi yang tidak tergoyahkan
Case-Tempest, Inc. Halaman 2
dengan penjualan dan pelanggan untuk harga premium, kualitas tinggi, produk
inovatif, Tempest mempunyai kekuatan dalam operasi yang tidak dapat
dibandingkan dalam kompetisi, di sebagian besar bagian, Tempest tidak memiliki
kritikan atau ancaman serius. Di beberapa tahun terakhir, Tempest didorong
pertumbuhannya dengan investasi dalam teknologi pabrikan terbaru yang tidak
dapat diatasi oleh pesaing baru. Beberapa proyek berteknologi tinggi,
pengembaliannya lebih kecil dari pada biaya modal, yang disetujui oleh dewan,
karena alasan nilai strategis investasi teknologi baru.
Permasalahan dalam perusahaan adalah perusahaan tidak mempunyai
permasalahan. Tempest sangat sukses. Kelompok yang mungkin memperhatikan
pengeluaran modal hanyalah divisi finansial, yang merasa perhatian lebih
dibutuhkan berkaitan dengan isu arus kas. Dewan perusahaan memiliki
pengalaman yang lebih dari cukup, penilaian yang bagus, dan reputasi bagus
dalam industri untuk strategi bisnis agresif. Dengan demikian, mereka merasa
tidak membutuhkan analisis lebih dalam.
Pabrikan regional kecil di mana produknya sama dengan kualitas Tempest
dengan harga lebih murah, telah beroperasi di beberapa pasar kunci. Konsumen di
pasar tersebut mempunyai kebutuhan unik di mana kemampuan produksi skala
besar Tempest secara ekonomis tidak dapat terakomodasi. Dengan value pricing
yang menjadi isu di antara pasar, beberapa outlet retail Tempest memulai
menjualnya dengan keterangan “house brand”. Produser lokal merupakan sumber
utama untuk beberapa produk.
Secara individual, pabrikan regional tidak merasakan ancaman yang besar.
Dua yang terbesar dari produser regional telah melakukan merger dan perencana
strategi sekarang berkonsentrasi jika konsolidasi lebih jauh akan menghasilkan
ancaman serius pada posisi Tempest di posisi pasar. Untuk pertama kalinya dalam
20 tahun, penjualannya flat dan berekspektasi tidak ada pertumbuhan dalam tiga
tahun. Peristiwa tersebut menjadi katalist perubahan di Tempest.
Di pertengahan Juli, dewan Tempest memutuskan, harga harus tetap flat.
Program investasi modal yang besar menghasilkan beban depresiasi yang
meningkat tajam. Untuk mempertahankan target pertumbuhan laba (yang harus
Case-Tempest, Inc. Halaman 3
dikelola secara terpisah dari pertumbuhan penjualan), biaya produksi harus
diturunkan. Investasi modal seharusnya berfokus pada perbaikan dibandingkan
ekspansi. Investasi modal menurunkan persentase penjualan. Dewan berharap
fokus baru ini menghasilkan dalam hal: proyek yang tidak menghasilkan
keuntungan tidak akan diimplementasikan dan proyek yang menjanjikan
pengembalian yang sangat bagus akan diimplementasikan tanpa pengeluaran
berlebih.
Tim pemotongan biaya dipekerjakan dalam perusahaan. Sejumlah
engineer dijadwalkan mengunjungi USA untuk mengevaluasi peralatan baru yang
dikurangi dari 14 menjadi 4. Banyak direktur Tempest menyukai kekuasaan
dengan memiliki anggaran modal substansial. Dengan ukuran anggaran modal dan
jumlah karyawan pada suatu departemen menunjukkan tingkat kepentingan pada
organisasi. Dengan demikian perhatian difokuskan pada anggaran modal.
Beberapa orang merasa cemas tentang seberapa banyak yang akan
dipotong dari total anggaran mereka. Mereka menekankan bagaimana pentingnya
proyek mereka terhadap kesuksesan perusahaan, khususnya menghadapi ancaman
kompetitif emerging. Mereka juga ingin mengetahui apakah proyek mereka
digaransi dimasukkan dalam anggaran modal. Terdapat dua penekanan pada
proyek: Daftar A (yang diasumsikan memasukkan banyak proyek mereka sendiri)
dan daftar B yang terdiri dari proyek inferior (terdiri dari variasi banyak
departemen dibandingkan milik mereka sendiri).
Di akhir Agustus, dewan mempekerjakan konsultan dalm hal strategik.
Konsultan tersebut memberi pelatihan pada manajemen senior tentang strategi
kompetitif. Terdapat perubahan dari pertemuan strategi sebelumnya di mana
dewan. Director mengumpulkan 6000 karyawan untuk mendiskusikan tantangan
kompetitif yang dihadapi Tempest. ‘Strategic intent’, keunggulan kompetitif,
‘critical capabilities’, ‘cycle time’, ‘delighting the customer’, dan pemberdayaan
difokuskan. Ketika isu-isu di antara pemfokusan ulang pengeluaran modal,
pimpinan menunjuk CFO, Joe Smith dan timnya untuk mencari solusi. Pimpinan
meyakini bahwa revisi strategi modal akan memberi energi ulang dengan
membolehkan konsentrasi hanya pada kesempatan yang memberikan hasil terbaik.
Case-Tempest, Inc. Halaman 4
Cycle time akan meningkat dan proses pabrikan akan semakin cepat sebagai hasil
dari fokus baru. Pimpinan menghendaki Joe Smith melapor pada dewan di
November bagaimana perkembangan proses pendesainan ulang dan pemotongaan
$65 juta dari anggaran modal.
Joe dan Bill memutuskan melakukan validasi untuk menguji bagaimana
ide mereka dan menguji percabangan politis pendekatan baru. Bill menggunakan
pendekatan baru, balanced scorecard. Bill memimpin Joe, Joyce (direktur
perencanaan strategik), dan tim lintas fungsional mengidentifikasi faktor-faktor
kinerja yang berdampak pada investasi modal. Proses brainstroming berakhir
dengan ratusan faktor. Terlalu banyak yang harus digunakan secara efektif, Bill
mengacu pada riset penelitian yang akan membatu dalam membuat daftar faktor-
faktor kinerja kunci. Dia menggunakan : Kuesioner Pengukuran Kinerja. Metode
tersebut demokratis dalam membuat daftar pendek pengukuran kinerja yang
paling penting pada Tempest. Dimulai dari daftar yang trdiri dari semua
pengukuran kinerja. Masing-masing anggota tim lintas fungsi memilih tiap
pengukuran dengan skala 1 sampai 7 di mana skala 7 mengindikasikan lebih
penting. Pengukuran dengan rata-rata skor tertinggi menjadi bagian final atas 25
pengukuran.
Nilai didefinisikan dari beberapa perspektif stakeholder termasuk
pelanggan, pemegang saham, proses bisnis internal serta inovasi dan
pembelajaran. Masing-masing pemangku kepentingan tersebut diwakili oleh
faktor kinerja tertentu. Proyek akan dinilai berdasarkan berapa banyak mereka
dapat berkontribusi pada faktor-faktor tersebut.
Lach sebagai anak perusahaan membentuk komite evaluasi capital (CEC)
yang terdiri dari anggota dewan utama. Direksi mengajukan daftar proyek-proyek
penanaman modal yang direkomendasikan, yang dinilai CEC sesuai dengan nilai
yang mereka janji untuk sampaikan. Nilai maksimum proyek bisa mencapai 1.000
poin. Proyek yang diperingkat oleh nilai mereka dan perkiraan modal yang
dibutuhkan untuk masing-masing dibuat. Setiap anak perusahaan diminta untuk
menganggap dirinya memiliki 20 persen modal yang kurang dari tahun
sebelumnya. Ketika modal yang tersedia habis, makaekspektasinya adalah bahwa
Case-Tempest, Inc. Halaman 5
proyek-proyek lain tidak dapat dibiayai. Mengingat anggaran modal saat ini $415
juta, hal ini akan menghasilkan rencana investasi sebesar $332 juta dan
memungkinkan fleksibilitas dalam memenuhi target $350 juta didirikan oleh
dewan. Daftar peringkat proyek ini dikirim oleh anak perusahaan ke Tempest
selama November. Bill mengkonsolidasi informasi ke peringkat tunggal untuk
pertemuan akhir tahun dan menemukan bahwa ketika $332 juta dipergunakan
sepenuhnya, 215 proyek jatuh dibawah harapan mereka karena tidak dapat
dibiayai.
Sebuah pendapat bahwa daftar akhir dari proyek berbeda dari pooling
sederhana dari daftar tingkat anak perusahaan yang terpisah. Misalnya, delapan
proyek yang berada di bawah anak perusahaan Asia memiliki skor yang lebih
tinggi daripada proyek yang diterima di anak perusahaan Eropa. Dengan
demikian, dalam daftar akhir, delapan proyek Asia ini diperingkat sebagai
fundable (yang dibiayai), sementara beberapa yang diterima sebelumnya untuk
proyek anak perusahaan Eropa jatuh di bawah garis. Di masa lalu, pilihan tentang
proyek mana yang akan diterapkan tidak menjadi isu penting karena proyek-
proyek modal sebagian besar telah disetujui. Sekarang dewan harus mencapai
pemahaman mengenai apakah proyek Eropa memiliki prioritas, mengingat bahwa
daerah lingkungan berubah dengan cepat. Konsekuensi politik dari penemuan ini
tidak bisa diarahkanbegitu saja pada proses evaluasi moda. Sebaliknya, mereka
membutuhkan pertimbangan manajemen. Namun, daftar proyek yang dibahas
sekarang memerlukan lebih kecil dan bisa diperiksa secara mendalam.
Pertemuan CEC berjalan lancar ketika peserta menyadari bahwa proses itu
sebenarnya ada, dan hal itu tidak memungkinkan bias individu dalampenilaian
terlalu tinggi suatu proyek. Misalnya, sebuah proyek yang tidak melakukan apa
pun untuk membantu pelanggan tidak bisa mendapatkan nilai yang tinggi dari
perspektif pelanggan. Proyek-proyek lemah terekspos bahwa benar-benar ada
evaluasi secara konsisten. Orang-orang bahkan menarik proyek-proyek yang
hanya beberapa minggu sebelum dibiayai.
Joe smith dan Bill bertemu dengan ketua dan memperkenalkan proses baru
itu. Dia sangat senang. Dia memimpin dewan eksekutif dalam diskusi aktif dari
Case-Tempest, Inc. Halaman 6
proses, dengan CEO dan CFO dari anak perusahaan yang berpartisipasi melalui
video conference. Pada akhir pertemuan ketua mengumumkan bahwa ia sangat
puas dengan proses yang baru dan hasil-hasilnya. Dia sangat senang dengan fokus
yang disediakan oleh proses. Sebagai akibat langsung, waktu yang dibutuhkan
untuk manajemen senior untuk meninjau proyek-proyek modal telah berkurang
sebesar 50 persen menjadi 75 persen. Ia merekomendasikan menggunakan
pendekatan yang sama untuk daerah lain di perusahaan.
B. Perumusan Masalah
1. Apa permasalahan internal dan eksternal Tempest, Inc?
2. Apa kelebihan yang dimiliki Tempest, Inc?
3. Strategi utama apa yang digunakan oleh organisasi tersebut?
4. Bagaimana keberhasilan strategi utama yang digunakan tersebut?
5. Konsep manajemen dan teori apa yang diterapkan?
C. Pembahasan
1. Kelemahan internal dan eksternal Tempest, Inc:
a. Masalah internal Tempest, Inc:
1) Tidak dilakukannya analisis mendalam atas proyek yang akan didanai
dan adanya persaingan antar anak perusahaan untuk memperebutkan
dana investasi modal mereka.
Proses penganggaran modal membutuhkan waktu sekitar enam bulan.
Masing-masing anak cabang mengajukan investasi dalam beberapa
proyek. Persetujuan atas pengajuan tersebut tidak dilakukan analisis
mendalam terhadap proyek yang akan didanai oleh organisasi. Adanya
pengetatan anggaran oleh pimpinan, sehingga setiap proyek yang
diajukan oleh masing-masing anak cabang tidak seluruhnya dapat
dibiayai.
2) Dengan segala kelebihan yang dimiliki oleh Tempest sehingga tidak
waspada terhadap pengembalian atas investasi.
Case-Tempest, Inc. Halaman 7
Permasalahan dalam perusahaan adalah perusahaan merasa tidak
mempunyai permasalahan. Tempest sangat sukses. Dengan penjualan $4
milyar, reputasi yang tidak tergoyahkan dengan penjualan dan pelanggan
untuk harga premium, kualitas tinggi, produk inovatif, Tempest
mempunyai kekuatan dalam operasi yang tidak dapat dibandingkan
dalam kompetisi, di sebagian besar bagian, Tempest tidak memiliki
kritikan atau ancaman serius. Di beberapa tahun terakhir, Tempest
didorong pertumbuhannya dengan investasi dalam teknologi pabrikan
terbaru yang tidak dapat diatasi oleh pesaing baru. Beberapa proyek
berteknologi tinggi, pengembaliannya lebih kecil dari pada biaya modal.
b. Masalah eksternal yang dihadapi Tempest, Inc:
1) Adanya persaingan harga dari produk yang sama dihasilkan pesaing
Tempest, Inc dengan harga yang lebih rendah dan kualitas yang sama
dengan produk Tempest, Inc.
Pabrikan regional kecil di mana produknya sama dengan kualitas
Tempest dengan harga lebih murah, telah beroperasi di beberapa pasar
kunci. Konsumen di pasar tersebut mempunyai kebutuhan unik di mana
kemampuan produksi skala besar Tempest secara ekonomis tidak dapat
terakomodasi. Dengan value pricing yang menjadi isu di antara pasar,
beberapa outlet retail Tempest memulai menjualnya dengan keterangan
“house brand”. Produser lokal merupakan sumber utama untuk beberapa
produk.
2) Adanya dua produsen regional terbesar yang merupakan pesaing
Tempest, Inc. melakukan merger yang akan mengancam posisi Tempest,
Inc. di pangsa pasar jika ada konsolidasi lebih jauh lagi.
Secara individual, pabrikan regional tidak menjadi ancaman yang besar.
Akan tetapi, saat dua terbesar dari produser regional telah melakukan
merger, perencana strategi akan lebih berkonsentrasi jika konsolidasi
lebih jauh akan menghasilkan ancaman serius pada posisi Tempest di
posisi pasar. Untuk pertama kalinya dalam 20 tahun, penjualannyaflat
Case-Tempest, Inc. Halaman 8
dan berekspektasi tidak ada pertumbuhan dalam tiga tahun. Peristiwa
tersebut menjadi katalist perubahan di Tempest
2. Kelebihan Tempest, Inc:
a. Tempest, Inc. sudah berdiri 30 tahun dan mempunyai 5 anak perusahaan (2
di Eropa, 2 di Asia dan 1 di USA) dengan kantor pusat di Eropa. Tempest,
Inc. mengorganisasikan produk grup (industry dan kepuasan pelanggan dan
lukisan/cat).
b. Masing-masing anak perusahaan mempunyai perencanaanya dan
melaporkan ke dewan eksekutif di Eropa.
c. Dewan perusahaan mempunyai penetapan yang baik, reputasi yang baik
dalam industri, dan strategi bisnis .
d. Dari sudut keuangan yang telah beroperasi 30 tahun, Tempest, Inc. memiliki
budget yang kuat
3. Strategi utama yang digunakan
Perusahaan menggunakan metode balanced scorcard yang menjadi alat
manajemen yang fleksibel yang membantu mendefinisikan pelaksanaan strategi
bisnis. BSC menyediakan keseimbangan untuk keseluruhan organisasi, berfokus
pada cara struktural tanpa melemahkan kreativitas dan penilaian. BSC membuat
kapasitas berkembang dengan cepat, tumbuh bersama pengalaman manajemen
dan menyerap praktik bisnis dan pemikiran akademis emerging terbaik.
BSC menyediakan pendekatan sederhana dan komprehensif atas isu-isu kritis.
Pertama, BSC mengklarifikasi fokus strategis dengan mendefinisikan kepentingan
relatif atas stakeholder kunci perusahaan. Kedua, BSC membantu mendefinisikan
dan menyusun target atas hasil yang diharapkan manajemen terhadap strategi
terpilih. Ketiga, BSC menyediakan struktur di mana alur investasi dan sumber
daya ditetapkan pada divisi dan departemen sehingga strategi dieksekusi dengan
baik.
Di Tempest, scorecard mensyaratkan nilai bisnis didefinisikan pada empat
perspektif stakeholder : pelanggan, proses bisnis internal, pemegang saham, dan
Case-Tempest, Inc. Halaman 9
inovasi dan pembelajaran. Perspektif atas kinerja yang bagus dibentuk pada
pengukuran kinerja spesifik dan dibobotkan untuk merefleksikan tujuan
perusahaan yang memberi kepuasan pada kebutuhan stakeholder yang berbeda.
Proses penghitungan skor sederhana diikuti. Masing-masing proyek atau investasi
dinilai potensialnya atas keberhasilan di masing-masing pengukuran kinerja
terpilih. Proyek diperingkat sesuai skornya, dan investasi diprioritaskan atas dasar
tersebut.
Dengan upaya scoring untuk membuat peringkat, proyek terbaik dan
proyek yang lemah tidak menjadi perdebatan lagi. Hanya proyek pada point cutt
off (keterbatasan sumber daya untuk implementasinya) yang diteliti. Metode ini
cukup sulit dan tidak membolehkan prasangka individu mengesampingkan apa
arti dari nilai (misalnya, proyek yang tidak memberi kepuasan pada pelanggan
tidak dapat memperoleh skor tinggi dalam kategori pelanggan).
4. Bagaimana keberhasilan strategi utama yang digunakan tersebut
Pimpinan Tempest, Inc merasa sangat puas dengan proses pemilihan
proyek yang baru dan hasil-hasilnya. Sebagai akibat langsung, waktu yang
dibutuhkan untuk manajemen senior untuk meninjau proyek-proyek modal telah
berkurang sebesar 50 persen menjadi 75 persen. Strategi yang dilakukan Tempest,
Inc berhasil karena Tempest, Inc dapat mengukur proses kinerja yang dalam hal
ini proses anggran/budget modal. Chairman Tempest, Inc. puas dengan proses
baru dan hasilnya dan merekomendasikan penggunaan pendekatan serupa untuk
area lain dalam perusahaan atas penggunaan balanced scorecard. Balanced
scorecard, menurut manajemen perusahaan memiliki beberapa keunikan, yaitu:
a. BSC membuat manajemen melakukan review secara kuartalan yang terdiri dari
atas empat perspektif. Masing-masing bagian akan memetakan kemajuan
Tempest dan dibandingkan dengan review sebelumnya di beberapa area kinerja
kritis. Dengan BSC, divisi-divisi Tempest, Inc akan lebih akuntabel.
b. BSC menawarkan alat spesifik dan rasional untuk investasi pos audit. BSC
dapat digunakan untuk menghasilkan pemenang proyek yang berfokus pada
Case-Tempest, Inc. Halaman 10
target kinerja proyek spesifik. Hal ini dapat mencegah hal yang tidak
diinginkan di mana tanggung jawab proyek individu berakhir dengan sukses.
c. Target kinerja dapat dibuat untuk pengukuran stakeholder berfokus pada
aktivitas pembenaran dan pendesainan ulang. Fokus ini juga menyediakan
dasar konsentrasi pada upaya peningkatan kunci pada satu waktu.
5. Konsep manajemen dan teori apa yang dapat diterapkan
a. Konsep dan teori yang diterapkan Tempest,Inc telah sesuai yaitu balanced
scorecard, dimana model tersebut dikembangkan dalam proses kinerja yang
dalam hal ini proses anggaran/budget modal. Kesesuaian tersebut, tercermin
dalam hal-hal berikut ini:
1) Mengubah strategi perusahaan yang ekspansi ke pengembangan.
2) Membentuk team dan memfasilitasi team tersebut untuk pengembangan
kinerja Tempest, Inc.
3) Mengembangkan prinsip kinerja yang diterapkan pada proses anggaran
modal.
4) Merekrut konsultan untuk kebijakan atas terbitnya strategi yang penting.
5) Menguji pendekatan yang baru yang dinamakan model balanced
scorecard
b. Dari konsep manajemen dengan adanya team work yang bagus, rentang
kendali manajemen antara pusat dengan anak perusahaan baik dan
pengendalian manajemen dari manajemen puncak sudah dilaksanakan oleh
Tempest, Inc.
D. Penutup
Dari pemaparan latar belakang dan pembahasan dia atas, berikut ini
rekomendasi yang dapat diajukan:
1. Adanya kerja sama team yang baik unuk suatu proyek di mana hasilnya
memuaskan atasan kita, hendaknya didukung oleh manajer yang lain yang
tidak masuk dalam team. Jangan bersikap tidak mendukung atas putusan atasan
karena merasa membahayakan posisinya.
Case-Tempest, Inc. Halaman 11
2. Dalam memutuskan proyek dijalankan atau tidak memang sebaiknya dilakukan
analisis terlebih dahulu sebagai dasar membuat pertimbangan apakah proyek
tersebut akan dijalankan atau tidak.
3. Penerapan balanced scorecard sebaiknya tidak hanya dilakukan dalam hal
evaluasi proposal modal saja, tetapi juga pada aspek-aspek bisnis lainnya di
Tempest, Inc, seperti penentuan strategi perusahaan.
4. Balanced scorecard dapat digunakan sebagai pendekatan yang sama untuk
daerah lain di perusahaan.
Case-Tempest, Inc. Halaman 12