Companhia Siderúrgica de Tubarão

Em 2002, o terceiro maior produtor de aço de carbono do Brasil decidiu definir e im-plementar uma nova estratégia. Seu objevo? Dominar um ambiente de negócios em rápida mudança e assegurar posição como líder global de sua indústria.

• Receita líquida de vendas aumentou 31% em 2003, se comparada a 2002, e 29% em 2004. *

• O lucro bruto da companhia em 2003 foi 45% maior do que no ano anterior, e 56% maior em 2004* do que em 2003.

•• O EBITDA da CST em 2003 foi 29% maior do que em 2002; em 2004, * foi 56% maior do que em 2003.

• A CST se tornou uma referência nacional em uma pesquisa de clima corporavo da Hay-Brazil.

•• Todos os colaboradores podem “dar respos-tas relacionadas à estratégia da companhia”.

*Os números de 2004 são os acumulados do ano até 30 de Setembro.

RESULTADOS-CHAVE

Localizada no sudeste do Brasil, a Companhia Siderúrgica de Tubarão (CST) está bem posicionada para comper na indús-tria global de aço. A empresa de 3.900 empregados – criada em 1976 como uma estatal e privazada em 1992 – é a ter-ceira maior produtora de aço do Brasil. A CST é especializada na produção de aço semi-acabado (principalmente placas, mas também laminados a quentes), que ela vende para clieclientes em nível mundial para as indústrias automobilís-cas, de eletrodoméscos, eletrônicos, entre outras. Desde sua origem, a CST já vendeu mais de 66 milhões de tonela-das de placas de aço, das quais 92% foram exportadas para cerca de 60 clientes em 20 países. A companhia lidera o mer-cado mundial de placas – com mais de 12% de parcela de mercado (em 2003) – e gera receita líquida de cerca de 1,3 bilhões de dólares. Seus maiores compedores internos são a CSN e a Usiminas.

A CST vislumbra expandir sua liderança na indústria, visando se tornar a fornecedora favorita de produtos semi-acabados de alta-qualidade em nível mundial. Ela mantém essa visão à parr de uma grande missão: possibilitar que seus clientes aumentem a vantagem compe va através do uso de seus produtos e serviços, e alinhar os interesses de clientes, acio-nistas, funcionários, fornecedores, credores e a comunidade na qual a Cna qual a CST opera.

Novas Realidades de Mercado, Nova EstratégiaEm 2002, prevendo um grande aumento no preço de produ-tos e frete no mundo, a CST decidiu fazer mudanças para melhor navegar no volál ciclo de negócios que caracteriza sua indústria. Além disso, em março daquele ano, o Presi-dente dos EUA, George W. Bush, aumentou as tarifas de salva-guarda sobre importações de aço. Mas, junto com esses desafios, a CST foi presenteada com novas oportunida-des. Por exemplo, a Ásia se tornou o maior mercado expor-tador para o aço brasileiro. A China, sozinha, adquiriu 12% mais aço em 2003 do que havia obdo no ano anterior. Ade-mais, a consolidação do mercado global do aço tem se inten-sificado, gerando alianças estratégicas entre os compedo-res da indústria. A CST, por exemplo, agora pertence à Arce-lorMial, o segundo maior grupo de produtores de aço do mundo.

Claramente, a indústria global de aço foi angida por uma enorme mudança, e a CST comprometeu-se a definir uma es-tratégia que a capacitaria a adaptar-se e até beneficiar-se dessas forças. Essa estratégia incluía formar parcerias de longo prazo, mutuamente benéficas com fornecedores, lan-çando um programa substancial para aumentar a capacidade de produção anual em meados de 2006; e diversificando as ofofertas de produtos.

Construindo o BSCLideLiderado pelo Presidente e CEO José Armando de Figuei-redo Campos, o me de execuvos da CST adotou o Ba-lanced Scorecard para trazer a nova estratégia da empre-sa à vida. Entre março e setembro de 2002, o me defi-niu perspecvas, objevos e iniciavas para um mapa estratégico. Construído sobre o formato tradicional do BSC, foram idenficadas cinco perspecvas, cabendo a cada uma um conjunto de temas desafiadores.

Aqui estão alguns exemplos:

• Financeiro: aumentar o rendimento total do acionis-ta.

• Processo interno: omizar e estabilizar produção; tornar a expansão de produtos possível; manter-se atualizado tecnologicamente; desenvolver inteligência de mercado.

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• Mercado: estabelecer relacionamentos de longo prazo com clientes e fornecedores; alcançar sus-tentabilidade.

• Aprendizado e crescimento: movar funcioná-rios; desenvolver carreiras; promover excelência e cerficação profissional; aumentar a qualidade de vida e segurança do ambiente de trabalho; prover remuneração compe va; descentralizar gestão.

• • Sociedade: invesr em causas sociais, culturais e educacionais na comunidade; tratar problemas sociais ambientais e sociais como partes integrais do processo de crescimento; enfazar treinamen-to, educação e saúde.

Em 2003, o me Em 2003, o me execuvo começou a desdobrar o scorecard para as fábricas da companhia – um pro-cesso que seria completado ao fim de 2005. Para en-corajar mais a adoção do scorecard, a companhia agora associa bônus ao alcance de metas na imple-mentação do scorecard para gerentes e alguns fun-cionários. Em uma nova abordagem, a CST também estrutura seu relatório anual baseada nas suas cinco perspecvas de seu scorecard corporavo. Scorecar-ds são apresentados em um site na intranet que é acessível a gerentes e alguns funcionários.

Finalmente, os 110 gerentes da CST (3% da mão de obra da companhia) receberam treinamento em BSC, e todos os funcionários compareceram às pa-lestras sobre o processo de scorecard. Uma equipe muldisciplinar de cerca de 100 pessoas com treina-mento em BSC foi designada como “padrinhos” de scorecards – e incumbida de comunicar a importân-cia da metodologia dentro de seus departamentos. Gerentes e funcionários visitam outras companhias que ulizam o scorecard para aprender as melhores prácas.

Iniciavas Estratégicas de SucessoApesar de a CST ainda ser relavamente novata no processo de BSC, ela já fez significavos avanços no uso de scorecard para executar sua estratégia. As iniciavas geradas para cada perspecva geraram re-sultados notáveis. Por exemplo, por formar parcerias de longo prazo com fornecedores, a companhia ganhou acesso a preços mais compe vos sem ter que abrir mão da eque abrir mão da entrega pontual da matéria-prima. Sua recompensa? Fornecedores confiáveis com o preço certo em um mercado dicil, e a habilidade de passar essa economia para os consumidores – o que gerou belas margens de lucro se comparado aos concorrentes.

O esforço em expansão da capacidade de produção também progrediu; uma vez completa, irá aumentar a capacidade instalada em 50%. A CST comprometeu 600 milhões de dólares nessa iniciava,

com mais 400 milhões de dólares vindos de outras em-presas parcipantes. O projeto irá incluir a construção de um novo auto-forno, sistema de injeção de finos de carvão, conversor de aciaria, e lingotamento connuo.

Além disso, a CST implementou inúmeras iniciavas que suportam a ideia de autossuficiência, sustentabilidade e responsabilidade pela comunidade. Por exemplo, com uma nova usina termoelétrica que começou a operar em janeiro de 2004, a companhia agora pode suprir suas próprias necessidades energécas. A CST também apri-morou seu equipamento de controle ambiental e siste-mas de monimas de monitoramento para reduzir emissões – trazen-do seus padrões ao nível dos produtores de aço na Europa e Ásia. A empresa também invesu pesado em melhorar a vida da comunidade, apoiando programas sociais, de saúde e educacionais na área da Grande Vitó-ria, onde ela opera. A parcipação de execuvos em conselhos escolares e envolvimento em treinamento de necessidades especiais são apenas alguns exemplos desses esforços.

Apesar de ainda recente, a implementação de scorecard na CST introduziu um foco mais afiado e clareza de pro-pósito em toda a companhia. Como o CEO De Figueiredo Campos explica, “O BSC nos permite levar em considera-ção todos os objevos que são realmente importantes para a companhia... Primeiro, para estabelecer qual é o nosso foco, e segundo, determinar qual prioridade dar a ele. Esta ferramenta nos permite ter uma visão sistêmica das variáveis que afetam nosso negócio.”

*Conteúdo extraído do Balanced Scorecard Hall of Fame Report, da Balanced Scorecard Collaborave/Palladium.

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