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稻盛和夫與京瓷的經營哲學

壹、 創立京都陶瓷

在日本被譽為是「經營之聖」的稻盛和夫，西元 1932 年生，鹿兒島大學工

學部畢業；京都陶瓷（京瓷）從 1959 年 4 月 1 日創設至今，一直是高收益、高

度保有盈餘在企業內部的高資金力企業。2008 年 3 月(日本會計年度是每年 4 月

1 日到次年 3 月 31 日)為止，京瓷營收已經破一兆二千九百零四億多日圓，稻盛

歷經（京瓷）總經理、董事長，於 1997 年轉任名譽董事長。1984 年，稻盛利用

不景氣時，所研發創設的第二大企業是 KDDI（日本綜合通信公司，旗下 au 手

機通路連鎖店，市佔率居日本第二），2008 年 3 月止營收達三兆五千九百六十二

億多日圓，每股配一萬五千日圓。第二電電(原名 DDI，現名 KDDI，目前在日

本為僅次於 NTT 的第二大通訊公司)並擔任董事長，2001 年起轉任最高顧問，京

瓷和 KDDI 兩家皆是名列世界五百強的大企業。

資料來源：【聯合報╱記者陳世昌／即時報導】 2010.02.24 11:14 pm 法新社資料照片

一、設置「京都賞」

稻盛和夫被譽為日本「經營之聖」，最主要的原因是他在日本企業家中，最

能夠展現大愛思想的一位企業哲學家。1984 年，稻盛五十二歲時，也就是成立

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京瓷的第二十五年，他捐出個人財富六百多億日圓，成立稻盛財團(即基金會)，

設置了「京都賞」，每年頒獎表揚對人類社會發展具有卓越貢獻者。

稻盛一直以「為了人類，為了世界，做出身為一個人所能做出的最高的行為」

自許，因此他捐設「京都賞」頒獎給對人類科學發展、文明的發展、精神深化、

提高有顯著貢獻的人。受獎的人必須是謙虛、比人付出一倍以上的努力、努力鑽

研卓越貢獻者。

稻盛相信人類的科學發展與精神深化必須平衡發展。他希望「京都賞」對這

兩方面都有卓越貢獻。「京都賞」可以說是第二個諾貝爾獎，每年分三個領域－

尖端技術、基礎科學、思想和藝術，對世界有傑出貢獻者各選出一位獲獎，獎金

五千萬日圓。歷年來的獲獎者包括蝴蝶效應的發現者－美國麻省理工學院學者愛

德華洛倫茲、環境保育人士珍古德、哈伯馬斯 Habermas、社會學大師杭士基

Chomsky，導演黑澤明、建築師安藤忠雄、液晶顯示器發明人喬治海爾邁耶等。

稻盛也提供獎學金給中國大西部的貧困學生，條件是貧困、在西部上學、日

後留在西部工作。回饋社會的心，也起因自稻盛年輕時曾獲得日本一所大學教授

所捐助的發明獎學金，讓他很受激勵與鼓舞。稻盛認為回餽社會要趁年輕，五十

二歲時，他有能力就去做了。

二、設立「盛和塾」

在設立「京都賞」的前一年 1983 年，稻盛設立了「盛和塾」，總共有五千多

名以日本為主的企業家學員成為「盛和塾」的會員。參加的學員來自各行各業，

會員每年固定繳交六萬到十二萬日圓年費，可以定期收到「盛和塾」的刊物及參

加研討講課。每年七、八月，定期參加「盛和塾」大會，親自跟稻盛當面請教經

營的難題。

稻盛認為，現在要獨力存活於這個社會是非常辛苦的，即便是中小零售業的

經營者，由於他們所努力維繫的是全體公司員工及其家屬的生活，稻盛認為這非

常了不起。他讓「盛和塾」做為這些身負重責大任的經營者能夠彼此推心置腹、

互吐煩惱、相互勉勵，進而鑽研精進之道的場所，也不斷地拓展活動範圍。

「盛和塾」創立二十多年來，在全日本共有 53 個據點，甚至還擴展到美國、

巴西和中國等海外國家。稻盛在「盛和塾」中，除了講授基本的經營哲學外，同

時進行「經營問答」的經營指導。所謂的「經營問答」是在課堂上請學員毫不隱

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晦，赤裸裸地把他們在經營上直接面對的問題發表出來，然後針對這些問題，稻

盛會認真思考，並傾注全力提供建議。此外並針對年輕企業家設立「盛和塾」，

親自擔綱講座教師，盡心盡力為國家訓練年輕的經營人才不遺餘力，其經營哲學

被日本企業界奉為圭臬。

稻盛於創業之初即將記錄下來的經營感想編成「京瓷哲學」冊子，在實踐的

過程中，稻盛哲學也日益豐富。稻盛的著作包括《稻盛和夫的哲學：人為什麼活

著》、《稻盛和夫的實學》、《對成功的熱情》、《生活的方法》、《人生的王道》、《稻

盛和夫的實踐經營塾》、《提高人性，開展事業》、《敬天愛人》、《一個毛頭小子的

自傳》、《你的想法一定會實現》等。著作在台灣出版的有《經營的實學─會計與

經營》、《追求成功的熱情》、《我這樣改造命運》、《稻盛和夫的中小企業經營學》。

雖然稻盛和夫當今有這麼順遂的創業成果，但他曾經有過很困苦的青少年歲

月。然而也正因為他曾用正面思考的方式與行動，克服在年少時就嘗過挫折的苦，

使他深深相信：「人一生下來時，就如同一塊原石，一定要經過後天的磨練，才

能磨出如同寶石般的光輝，成為一個了不起的人格者」。而能否不斷試煉、磨練

自己成為人格者，就是人會成功或失敗的分歧點。他相信，如果一個人能將試煉

視為絕好成長機會，能夠在他有限的生命旅途期間，不斷地磨練靈魂、不斷地修

養自己，必然能夠享受豐實、無限美麗的幸福成果。

「敬天愛人」，是京都陶瓷的社訓。稻盛最佩服跟他一樣是九州鹿兒島同鄉

的西鄉隆盛。年輕時候的西鄉隆盛並不起眼，人生也經歷過曾跟著親友多重的試

煉，譬如曾有被放逐到外島的經歷，住在滲水、滲風的小島牢獄之中。在悲慘的

逆境當中，西鄉隆盛仍然精讀東洋古典群籍，對於不斷提升自己的事並不曾懈怠

過。西鄉熬得過苦難、把苦勞當糧食、努力地磨練自己的人格、也獲得眾望，終

於成為明治維新的功臣之一。

稻盛青少年歲月也承受了許多挫折的試煉：包括戰爭、疾病、親人死亡、無

法考上九州鹿兒島第一志願的高中(兩次考鹿兒島一中沒考上)、與第一志願的大

學(大阪大學)。在二次世界大戰期間，家中窮到要稻盛放學後騎腳踏車去推銷紙

袋，幫助父母做紙袋生意謀生。

試煉往往帶來轉機。13 歲得肺結核臥病在床時，鄰居送他一本有關心態的

書，對他的人生觀起了關鍵的影響。書中有段話：「我們的心是一種磁石，如果

負面思考，它會將我們周圍的刀槍、病魔、失業，以及各種災難吸引過來。也就

是心病，才會生病。」

1955 年，稻盛自鹿兒島大學應用化學系畢業，日本正處嚴重經濟不景氣。

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所有向大型企業遞出的履歷都石沉大海。不得已，最後經由老師介紹，到了一家

位於京都，專門生產絕緣器的老企業松風工業上班。這是家小公司朝不保夕、即

將破產、資不抵債、處於銀行託管的公司，發薪日當天，沒拿到第一份薪水，員

工宿舍更是破舊不堪，似乎隨時會倒塌。每次上公司附近的商店買東西，店老闆

總是投以同情的眼光：「虧你敢到這個地方來！待在那種公司，恐怕討不到老婆！」

包括他在內、被錄取的五名大學生，後來只有他一個人留在松風工業。

年輕的稻盛鎮日以實驗室為家，一邊做陶瓷絕緣零件的研究，一邊在實驗室

自己起火爐煮三餐。買些蔥、天婦羅渣之類，做出可口的醬湯，一個人吃得津津

有味。

遇到挫折，下決心轉變心念。從 13 歲起的生病到 23 歲的初入職場的嚴重挫

折，稻盛下決心轉變心態，全心投入工作，使自己的心成為一個可以吸收正面力

量的磁場。

結果真的出現轉機。1959 年 4 月 1 日，由於稻盛所研發的工業用陶瓷，以

募來的三百萬資金，帶著來自松風工業的七名夥伴，加上新招入的 20 名社員，

總共 28 個人，創設了京瓷。

創業初期，稻盛領悟「人心」是最重要。要結合人心，必須清楚公司的經營

哲學、做人的哲學、做事的道理。體會到，「創設企業，不是只為了實現自己的

夢想，也包括現在以及未來，都要守護著員工及他們的家人的生活。」

貳、 京瓷的經營哲學

一、追求全體員工物質與心理兩方面幸福

京瓷成立至今已經五十年，稻盛一直信守承諾「每個社員都是公司的寶，都

是公司的財產」。京瓷現任員工指出，京瓷每個人都是正社員，沒有臨時約聘人

員，即是歷經 2008 年全球金融風暴，京瓷也沒有裁員過。每一員工都可以在京

瓷工作到六十歲退休。

稻盛以「追求全體員工物質與心理兩方面幸福的同時，也對人類、社會的進

步發展有貢獻」等利他的大義，做為京瓷的經營哲學。

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稻盛的經營哲學，主要是取自西鄉隆盛的人生哲學：敬天愛人。天指的是道

理，守住道理就是敬天，譬如要光明正大、公正、公平、正義、努力、勇氣、博

愛、謙虛、誠實等。愛人，指的是所有的人都是同胞，要以仁心愛人。做任何新

事業，稻盛一定要先自問有沒有敬天愛人？譬如 1984 年他要跨足通信事業新領

域時，他一直問自己是否為私利？還是要提供顧客更便宜的通訊費？

京瓷雖以高成長、高收益體質、高技術開發力為外人所稱道，但是稻盛認為

京瓷最強的是京瓷創立期開始的價值觀共識，員工的心緊緊相連、相通。社員都

變成公司的夥伴，以此做為企業經營的基盤，每一個人都能發揮其潛力，以達成

集團的效果。

稻盛認為經營企業一定要根據一定的原理原則，建立有效果的組織與經營系

統。徹底的顧客導向，無論研究、製造、販賣等方面，京瓷徹底做到顧客導向。

很高興、很喜悅地接受顧客的要求。

展開新事業要果敢挑戰，挑戰新事業的姿勢要先鞏固好，京瓷也很喜歡展開

新事業，目前總共有 189 家子公司。譬如必要條件要優先考量的資金力、行銷力、

技術力。充分條件必須是果敢挑戰的姿勢。

二、人生成功方程式

稻盛認為熱情、正面想法比能力還重要，要實現夢想，一定要讓你的夢想、

強烈的意志、熱情深入你的潛意識。但強調熱情要往正確的方向走。熱情的方向

歪了，雖然一時成功，卻也常是往後失敗的陷阱。

稻盛的經營哲學，就是所謂的「人生成功方程式」：

人生／工作的結果＝觀念（即想法）×能力×熱忱。

稻盛認為不僅僅是職場、工作上的，包含了整個人生的結果，其實是取決於

能力、熱情、思維方式這三要素的乘積，「一個人的成就分數＝觀念（即想法）×

能力×熱忱」。觀念的正確與否，尤其重要，如果永遠負面思考，消極偏激，缺乏

正確的人生觀或價值觀，甚至品德不好，即使再有熱忱、能力，分數也不會很好。

觀念偏差的情形愈嚴重，負數就愈大，即使再努力，也是徒然。

「人生成功方程式」也可套用在工作上。不論是藝術創作者或是一般的上班

族，用心、專業能力二者都是工作成果與作品表現好壞的關鍵，但其中任何一項

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分數太高或太低，都不會有好的成績，最佳的成果來自用心與技術均衡的狀態。

凡事成敗往往取決於「心」，如果用心做，有心改變，再難也會成功。可以把這

個公式記在心裡，經常計算一下自己的分數，時時改進就能邁向成功。

一個人的個性會影響人生，但個性也不易改變。儘管如此，觀念卻可以改變，

一旦觀念改變，心情、想法、命運也會跟著不同。如果待人處事經常以感恩、惜

福的心情面對，則必定能過著圓融人生。

在職場上，做主管的，應多關心部屬，部屬也要盡量體恤上司。這就是稻盛

「敬天愛人」經營哲學的精神，我們應對生活周遭的一切心存感激，好的壞的，

都是正面的磨練。

在成功方程式中，包含了先天的、後天的以及可以用個人信念來改變的部份，

所謂的能力，主要指來自父母的遺傳基因以及後天學到的知識、經驗和技能，熱

情，是指從事一件工作時所有的激情和渴望成功等因素，這也可視為努力的程度，

可以靠意志力來決定的，而最後的思維方式，則影響成功的程度最大，因為它可

能帶來正面的能量，也可以帶來負面的破壞。

或許先天不如人，但可以透過後天的努力、燃燒熱情而取得比有先天資質的

人更好的成果，但是，如果態度、心態不對的人，只會憤世嫉俗、怨天尤人，永

遠都抱持著負面的想法，而不能保持開朗的性格以及正面積極的態度，即使再聰

明、再努力也是惘然，可以把思維方式當作一種方向，可能前進也可能倒退，如

果方向已經搞錯了，那麼很自然結果不可期待。

稻盛提拔幹部和選聘員工的標準，堅持在公司中不用聰明人，不用一流大學

畢業的學生，更不用有資深背景的人，在他看來，這些通常讓人們引以為傲的東

西，恰恰是專注做事的障礙，如果不能調動全身的感覺和能量潛身於細節之中，

就不會有持久的熱情和正面的思維。

稻盛提拔幹部和選聘員工的理念，是「有效思維」的思維方式的延伸分析，

所謂的思維方式分成了有效的、無效的、有害的三種，為什麼有些人成功，但大

多數人卻一生庸庸碌碌、無所作為，其實跟每個人進行有效思維的時間成正比。

有效的思維，讓精神集中在一個點上「我如何能完成這件事」，只有這樣才

能對事情的進行有所幫助，而無效的思維就是一直思考「我能做到嗎？」，浪費

時間在這種反覆的思考上，於是乎原地打轉，裹足不前；所謂有害的思維，就是

一直思考「不成功怎麼辦？」、「別人怎麼看待我？」之類的問題，越想就越畏縮，

沒有勇氣前進。

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可以透過幾個步驟、要點的自省來佐證是否可行，第一是自問「願意實現此

目標嗎？」，接著「有沒有實現的可能性？」，再來「能否承擔最壞的結果？」，

如果都 OK，那就開始思考「如何實現目標」。

品格有多高、愛心有多大，他的空間就有多大，企業的目的是什麼，公司存

在的意義為何？先從對外在環境的瞭解，找出在「大義」之下公司的定位，定義

出公司的價值所在，此價值就是創造高利潤收益的基礎。

人生避不開逆境，有逆境才有順境，才有幸運，而且只有在逆境中抓住機會，

才會出現順境，不幸才能轉變為幸運。稻盛說他人生的每一次挫折，都是上蒼對

他的考驗。稻盛一向相信「現場有神靈」、「答案永遠在現場」。但稻盛強調大義，

遠勝於志向。志向指的是個人目標，大義指的是共生的事物。企業家把企業做大

之後，如果延續以前的小志向，就很難把公司帶進大格局，如果用大義來鼓舞自

己和激勵員工，就可以激發出真正的勇氣。

成功之後，對一個人又是另外一種試煉。一個人成功之後，開始為他的地位

驕傲、名聲陶醉、財產沈溺、怠墮努力？還是以成功為糧食，追求讓自己更氣宇

軒昂的目標、更加謙虛地努力？兩種態度與行為的結果，會使得他日後的人生有

天與地的差別。也正因為一直強調、不斷提升自己心理境界，稻盛氣質看來十分

潔淨、高雅。都展現一致的素樸、典雅而大方開朗的品味。稻盛說，心量多大，

人生境界就有多高

稻盛在國際上也是知名的「企業心靈」典範，為大家學習的標竿，稻盛把「企

業心靈」或稱「企業理念」做為事業經營的價值核心，企業理念就是「企業存在

的目的」也就是企業要提供滿足給顧客的需求與利益，這就是稻盛所稱的「大愛」。

而「企業的目標」也就是公司的利益，就是稻盛所稱的「小愛」。因此如果沒有

滿足「顧客利益」為「目的」的經營理念，則「公司利益」的「目標」，就不會

達成。既沒有「大愛」就沒有「小愛」。

京瓷創辦 50 餘年來從未虧損，即使在金融風暴世道艱難的年頭也不例外。

稻盛常說經營秘訣全在「美麗的心」，所有「決策必須回歸人性」，在情況渾沌不

明年代，更要做好「身為人最重要的事」，善盡人的本分，做對的事，自然能獲

致成功，實現終極的人生價值。

稻盛因此極力主張企業不應抹殺員工的努力和貢獻，獨享高薪待遇。他鼓勵

高階主管將薪資維持在合理水準，以利他主義管理企業，主管同時需以關懷的心

照顧員工、客戶、企業夥伴及所有股東，如此企業才能永續經營。

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稻盛因為本身所具備的人格特質，加上刻苦勤奮的精神以及深植於佛教的商

業道德的準則，使稻盛成為日本本土企業家的代表人物。一般經歷創業成功的大

企業家，很少會充當其他企業的顧問，在寫回憶錄時，也只是將光鮮亮麗的一面

呈現出來，然後對於成功的經驗做一總結。通常類似的成功的經驗，只能應用在

該成功的企業的時空環境，不能放諸四海皆準，稻盛和夫的書卻是例外，稻盛將

他畢生的經驗和其他企業面臨的問題相結合，提出他的看法，指點其他企業迷津，

這是非常少見的做法。稻盛在「盛和墊」中，充當顧問的角色，以明確的語氣回

答企業如何面臨的重要抉擇，將他在「盛和塾」中指導年輕企業經營者的過程，

真實紀錄下來。在一問一答中間，可以看到稻盛回憶過去的經營經驗，歸納成經

營法則，再用於回答現有的企業問題，如何活用他的經營哲學解決其他企業的問

題，由於稻盛身經百戰，經驗豐富，而且思考深刻，具有 CEO 的高度，通常一

針見血，直指問題核心，所有的問題都能有條不紊地從京瓷的經驗找出解決之

道。

參、 稻盛的經營三要訣

一、經營三要訣

1、讓員工依賴你、欽佩你，為你的人格魅力所傾倒。

「追求全體員工物質與精神兩方面的幸福」，為企業的首要目的，不是為股

東、更不是為個人，而是為了員工。「為了員工，我作為經營者正在拼命努力，

希望員工們也能跟我一起努力」。越是中小企業，在社長與員工間越要建立這樣

的人際關係：「與社長一起幹，我什麼苦都能吃」，讓員工心甘情願地追隨經營者。

不願與公司同甘共苦的人，那怕只有一位，也會影響整體。與這樣的人就要促膝

深談，如果談不攏，就應該分手。因此，開始經營企業時，最重要的事情，就是

要造就一批與自己心心相印、同甘共苦的員工。而要做到這一點。經營者自己首

先要敞開心扉，抑制私欲，要愛護員工。真正優秀的經營者，連做鐘點工的大嫂

也會被他的人格魅力所傾倒。

2、要仔細確認月報表銷售額和費用。

損益表中銷售額要按品類列出，也就是明確銷售額的具體內容。費用也要分

項目列出，費用項目不能分得太粗，要儘量細分。如銷售額比上月低了，就必須

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指出「那不行，銷售人員必須加油，把訂單增加兩成」，「這個月某一項費用花得

太多，下個月一定要想方設法降下來」。對削減費用必須落實到具體行動上。在

現場每天每日進行核算，提高銷售額、減少經費，應該是現場每個員工的責任，

如果員工與社長建立起這種「同心同德」的人際關係，事情就能辦好。

月底結帳，至多幾天後就必須提交損益表，然後與員工一起確認損益表中的

所有專案，展開詳盡的討論，「這裡要怎麼辦，那裡要怎麼辦」，員工與社長齊心

協力，每個月都要認真討論，大家都為提高銷售額、削減費用而不遺餘力。經營

者不管多忙，在每個月初的兩三天或一周內，必須把上月的帳目細細過目，然後

與幹部員工一起討論、一起反省，如有問題，必須立即採取措施，馬上解決。告

訴員工，指示其立即改進。「這個品類要增加多少銷售額，這個項目必須削減多

少費用」，經營者必須做出非常具體的指示。

3、讓員工具有正確的哲學。

哲學就是思維方式，就是人判斷事物的基準。判斷這件事這麼做才行，那麼

做不行，這就是思維方式（人格）。正確的判斷基準從何而來，就來自於哲學，

所以重要的是讓員工具有正確的哲學。全體員工都為經營者的人格魅力所傾倒，

大家都持有相同的思維方式。也就是說，讓員工信賴你、欽佩你，為你的人格魅

力所傾倒，成為你的同志。員工與經營者志同道合，心意相通，勞資關係如同大

家庭，企業就一定能夠順利發展。

肆、稻盛經營的"六項精進"

稻盛認為企業經營「除了拼命工作之外，世界上不存在更高明的經營訣竅。」

因此他將付出「不亞於任何人的努力」列為《六項精進》的第一項。怎樣才能持

續做出這樣的努力呢？只要喜歡自己的工作就行。那麼不喜歡怎麼辦呢？只要轉

變心態就行。對工作有了濃厚的興趣，他和他的團隊就不斷鑽研、天天創新，出

色的戰略戰術應運而生。京瓷在管理和技術的一切細節上都向完美挑戰，在有關

陶瓷製品上，京瓷不僅品質 100％合格，而且原材料利用率也做到 100％，達到

了製造業的極致。這樣努力的結果，就開創了「又一個新石器時代」，將京瓷這

個不起眼的零部件企業擠進了世界 500 強。

稻盛先生認為全身心投入工作不但可以產生創意，而且可以磨煉靈魂，提

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升心性。於是在 1984 年，就以「降低國民的通信費用」 的義旗，把「動機至善、

私心了無」 八個字作為口號和行動準則，投身于完全陌生的通信領域，並且取

得了令人不可思議的、卓越的成功，又將 KDDI 推進世界 500 強企業。

1、付出不亞於任何人的努力。

（1）、拼命工作帶來成功和幸福。

每一天都竭盡全力、拼命地工作，這是企業經營中最重要的事情。要讓人生

幸福美滿，那麼每一天都必須勤奮工作，這是先決條件。不願勤奮工作，只想輕

鬆舒服，企業當然經營不好，美好的人生也無法實現。

（2）、拼命工作是所有生物被賦予的義務。

自然界中不存在想偷懶、想舒服的生物。在嚴酷的環境下，只要有種子飄落，

就會發芽、開花、結果。要問自己：你是否在竭盡全力地工作？你的工作方法是

否不亞於任何人？

（3）、只要喜歡你的工作，拼命努力也不覺得其苦。

讓自己喜歡上現在所從事的工作，那樣不管怎麼努力都心甘情願，怎麼樣的

辛苦都可以承受。如果抱著滿腹牢騷從事工作是不可能取得成就的。

（4）、全身心投入工作就會產生創意。

拼命工作的同時又能思考如何改進工作，那麼你的每一天都會充滿創意。每

天努力工作的同時，開動腦筋，孜孜以求，推敲更好的工作方法。真摯、認真、

不懈地努力，即使走投無路了也不言放棄。

（5）、拼命工作可以磨練靈魂。

「小人閒居不為善」專注於工作，就不會有非份之想。磨練靈魂，就會產生

利他之心。只要抱有好心腸，為社會，為他人著想，並落實在行動中，你的命運

就一定會向好的方向轉變。

2、要謙虛，不要驕傲。

經營者在小企業成長為大企業的整個過程中，始終保持謙虛的態度。「唯謙

是福」不謙虛就不能得到幸福，能得到幸福的人都很謙虛。人們往往會在取得成

功、地位上升之後忘記了謙虛，成功後驕傲自大。

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3、要每天反省。

回顧自己的一天，今天有沒有讓人感到不愉快？待人是否親切？是否傲慢？

有沒有卑怯的舉止？有沒有自私的言行？對照做人的準則，確認言行是否正確。

（1）、所謂反省就是耕耘、整理心靈的庭園。

詹姆斯埃倫《原因與結果的法則》說到：「人的心靈好像庭園。這庭園，既

可理智地耕耘，也可放任它荒蕪，無論是耕耘還是荒蕪，庭園不會空白。如果自

己的庭園裡沒有播種美麗的花草，那麼無數雜草的種子必將飛落，茂盛的雜草將

占滿你的庭園。出色的園藝師會翻耕庭園，除去雜草，播種美麗的花草，不斷培

育。如果我們想要一個美好的人生。我們就要翻耕自己心靈的庭園，將不純的思

想一掃而光，然後栽種上清純的、正確的思想，並將它培育下去。因此，拔除自

己心靈的雜草，播種自己希望的、美麗的花草，精心的澆灌，施肥，管理。」

（2）、抑制邪惡的自我，讓善良的真我伸展。

「真我」就是利他之心，憐愛他人，同情他人，願他人過得好。「自我」指

的是利己之心，只要自己好，不管別人。我們有必要天天反省，捨棄邪惡、貪婪、

卑賤的自我。

4、活著，就要感謝！

只要我們健康的活著，就應該自然地生出感謝之心，有了感謝之心，我們就

能感受到幸福之心。我們要感謝我們有活著的機會。不管多麼微不足道的事，我

們都要表示感謝，這是最優先、最重要的。比如說：像我這樣的人竟能有這樣的

好運，讓我不敢當，這是一種自謙，對自己能得到如此高的待遇感到不安，感到

不勝感激。「謝謝你」、「感謝你」這樣的話威力巨大，它能將自己帶進一個高尚

的境界，也能給周圍的人帶來好心情。感謝是萬能藥。

5、積善行，思利他。

不斷地積善，為他人、為社會竭盡全力，這是使人生、也是使經營朝著更好

方向轉變的唯一方法。善，有」大善「」小善「，需作出正確的判斷。

6、不要有感性的煩惱。

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過去的失敗，反省之後就堅決把它忘掉。擔心、煩惱、失敗等是人生的常事。

不要讓已經過去的事再困擾自己，要將新的想法轉移到新的行動上去。要對過去

的事進行深刻的反省，但不要因此在感情和感性的層面上傷害自己，並加重自己

的心理負擔。要運用理性來思考問題，並迅速地將精力集中到新的思考和新的行

動上。

伍、稻盛經營法則十二條

稻盛經營法則十二條是稻盛先生對自己經營實踐的哲學思想， 也是稻盛經

營企業的行動綱領，就是稻盛實學的經營十二條和阿米巴經營。它揭示了企業經

營的規律，經營的成敗取決於經營者的行動。如果經營者認真學習、果斷落實經

營法則十二條，經營者就會變得判若兩人。經營者改變，公司幹部就跟著變，公

司員工也跟著變。從經營法則十二條可以了解，經營與經營者的人格、意志、精

神力之間的關係更大。因此稱為「經營哲學」。

（一）、稻盛哲學原點：作為人，何為正確

第 1 條、為何要「明確事業的目的與意義」

第 3 條、經營潛意識：為何要「胸懷強烈的願望」

第 4 條、為何要「付出不亞於任何人的努力」

（二）、稻盛論企業家情懷

第 7 條、企業家意志力：「經營取決於堅強的意志」

第 8 條、企業家責任感：為何要「經營需要燃燒昂揚的鬥志」

第 9 條、企業家的魄力：為何要「經營企業的魄力與勇氣」

（三）、企業是什麼？企業為什麼？

第 2 條、如何「設定具體的目標，並與員工分擔」

第 5 條、如何「追求銷售額最大化和經費最小化」

第 6 條、為何說「定價決定經營」

第 10 條、如何做到「不斷創造獨創性的創新、精益求精」

第 11 條、利他競爭力：「以關愛和誠實之心待人」

第 12 條、如何：「始終保持樂觀向上的態度，堅強的意志和激烈的鬥魂」

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第 1 條、明確事業的目的與意義

首先就是：明確事業的目的和意義，也就是樹立光明正大、符合大義名分、

崇高的事業目的。

為什麼要創辦企業？企業存在的理由到底在那裡？有人為了賺錢，有人為了

養家。但要讓全體員工與自己風雨同舟、共同奮鬥，缺乏「大義名分」是行不通

的。「原來我的工作有如此崇高的意義」這樣的「大義名分」，如果一點兒都沒有，

人很難從內心深處產生必須持續努力工作的欲望。

在創辦「京瓷」時，就遭遇了「事業目的究竟是什麼」的重大考驗。當時還

不懂這一條經營大原則。「活用自己的製陶技術，開發新品，上市銷售」，就是當

時的事業目的。但想不到創業的第三年，就招致青年員工們的反叛。公司設立第

二年，招進了十多名高中畢業生，經過一年的磨練已成生力軍。突然他們持聯名

狀，向我集體交涉。狀書上寫明每年最低工資增幅、最低獎金，而且要連續增長

到將來等等，要求我予以承諾並做出保證。

當初招聘面試時我曾明言：「公司究竟能成何事，我自己也不知道，但我必

定奮力拚搏，力爭辦成一流企業。你們願意到這樣的公司來試試嗎？」他們明白

我的話，但僅過一年他們就來聯名狀，並威脅不答應條件就集體辭職。

新公司正缺人，他們已成主力，如果走了，公司必遭損失。但如果他們固執

己見，那也沒辦法。我不肯妥協，明確答覆：「不接受你們的條件。」

公司創辦不足三年，我自己對公司前途仍無確鑿把握，對將來的描繪只能是

「全身心投入，總會有所成就吧」。為了挽留他們，要做出缺乏自信、違心的承

諾，我做不到。

談判從公司談到我家，僵持了三天三夜，我這樣對他們說：「作為經營者我

絕不只為自己，我竭盡全力把公司辦成你們從內心認可的好企業。這話是真是假，

我無法向你們證實，你們姑且抱‘就算上當也試試’的心情怎麼樣？我拼上命也要

把事業做成，如果我對經營不盡責，或者我貪圖私利，你們覺得受騙了，那時把

我殺了也行。」

這樣熬了三天三夜，推心置腹，他們總算相信了我，撤回了條件。不但留下

來，而且倍加努力工作。這些人後來陸續都成了京瓷的骨幹。

14

但這一事件深深刺痛了我，讓我意識到了企業經營的根本意義和真正目的既

不是「圓技術者之夢」，更不是「肥經營者一己之私腹」。經營者必須為員工物、

心兩面的幸福殫精竭慮，傾盡全力；必須超脫私心，讓企業擁有大義名分。

這種光明正大的事業目的，最能激發員工內心的共鳴，獲取他們對企業長時

間、全方位的協助。同時大義名分又給了經營者足夠底氣，可以堂堂正正，不受

任何牽制，全身心投入經營。

第 2 條、設定具體的目標，並與員工分擔

經營者要用具體的數位明確地表述目標。不光是銷售額，也包括利潤、員工

人數等涉及企業規模的專案，都要用數字具體地表示。

而且這種目標在空間和時間上都必須明確。所謂空間上明確，即目標不是全

公司的一個抽象數字，而是分解到各個部門的詳細資料，最小的組織單位也必須

有明確的數位目標。再進一步，每一個基層員工都要有明確具體的目標。所謂時

間上明確，即不僅設定年度目標，而且要設定月度目標。這樣每個人就能看出自

己每一天的目標，明白自己每一天的任務。

每位員工努力完成任務，各個部門就能達成目標，公司整體目標也自然達成；

每天的目標達成，積累起來，月度、年度的經營目標也自然達成了。

經營中，很多人主張必須依據企業經營戰略，建立 5 年計畫甚至 10 年計畫

等，但是我卻認為無此必要。我們公司基本不搞中、長期計畫。因為即使建立，

要達成也幾乎不可能。其間必有超出預想的市場變動，甚至不測事態發生，計畫

本身失去意義，這類事司空見慣。

員工見多了這樣的計畫，會產生「反正完不成也沒關係」的想法，甚至漠視

計畫。一旦經營者再次揭示經營目標，員工反倒失去向高目標挑戰的熱情。更壞

的是，銷售目標沒達成，費用和人員倒按計劃增加了，即銷售減、費用增，經營

吃緊，日子更難過。因此京瓷從創立起，一向只搞年度經營計畫。三五年後的事，

誰都無法正確預測。

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第 3 條、胸懷強烈而持久的願望

境由心生，心中藍圖能成現實。就是說，「無論如何也要達成目標」這一願

望的強烈程度，正是事情成敗的關鍵所在。

為經營問題而苦悶彷徨，是經營者的家常便飯。所以，聚精會神於懸案、難

案，日思夜想，廢寢忘食，持續將思維聚焦於一點，直至突破。能否做到這些，

是事業勝負的分水嶺。

對勝利的強烈欲望，會形成潛意識，比如：「銷售額要多少」、「利潤要多少」

對這樣的目標，日以繼夜反復思考，這種強烈、持續的願望，甚至可以進入潛意

識。

按照心理學家的說法，潛意識所持的容量，比顯意識不知要大多少倍。經營

者總很繁忙，不可能 24 小時只想一件事，但因「銷售額要多少」這個目標已進

了潛意識，即使你思考別的問題，必要時它也會跑出來，給你達成目標的啟示。

但進入這種境界之前，必須反復繼續，必須有一個全身心投入、不斷驅動顯

意識的過程。如果對要做的事不肯深思，甚至朝秦暮楚，或淡然處置，它絕不會

進到潛意識。只有持續火一樣燃燒著的熾熱願望，才可能驅動潛意識為您效勞。

1959 年白手創建京瓷時，面對僅有的 28 名員工，我卻總是重複這樣的話：

「讓我們拼命幹吧！我們要創造一個卓越的公司，鎮上第一的公司。不，京都第

一的公司！日本第一的公司！」

資金、設備、技術、人才，什麼都缺的狀況之中，我卻一味熱衷於對員工們

講述將來之夢。在別人看來，這簡直荒唐至極，連我自己也不免半信半疑。但是，

朝也說晚也說，一遍又一遍，反復宣導，不知何時起，竟信了！而且朝著那目標，

眾志成城，不惜一切努力去實現！

第 4 條、付出不亞於任何人的努力

每一天都竭盡全力、拼命工作，是企業經營中最重要的事情。想擁有美好的

人生，想成功地經營企業，前提條件就是要「付出不亞於任何人的努力」。做不

到這一點，企業經營的成功，人生的成功，都是空中樓閣。

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今年也許不景氣，但不管哪個年代，不管怎樣的不景氣，只要拼命工作，任

何困難都能克服。人們常說：經營戰略最重要，經營戰術不可少。但是我認為：

除了拼命工作之外，不存在第二條通向成功之路。

在我 27 歲時，開始經營企業，成立了「京瓷」公司。當時，我心裡只有一

個念頭，不能讓公司倒閉，不能讓支持我、出錢幫我成立公司的人遭殃。為此，

我拼命地工作，常常從清晨幹到淩晨，正是因為這種勤奮，才有了「京瓷」今天

的輝煌。

我常想起我的舅舅。戰後他身無一文，做起了蔬菜生意。舅舅的文化程度不

過小學畢業，不管是盛夏還是嚴冬，他每天拉著比自己身體大得多的大板車做買

賣，被鄰居們嘲笑。他並不知道什麼是經營，該怎樣做買賣，也不懂會計，但是

就是憑藉勤奮和辛勞，他的菜鋪規模越來越大，直到晚年他的經營一直很順利。

沒有學問，沒有能耐，但正是這種埋頭苦幹給他帶來了豐碩的成果。舅舅的形象

深深刻在了我兒時的心中。

我為什麼強調要「拼命工作」呢？

(一)、自然界存在的前提，就是一切生命都拼命求生存。

稍微有了點錢，公司剛有起色，就想偷懶，就想舒服，這種淺薄的想法也就

是我們人類才有。在自然界裡，這樣的生物絕不存在。

在環境嚴酷、灼熱的沙漠裡，一年也會下幾場雨。有些植物趁著這雨，很快

發芽、長葉、開花、結果，然後枯萎，生命過程只有短短的幾周。它們在沙漠裡

頑強地生存，儘管生命短暫，為了留下子孫，只要有一點雨水，它們就要開花結

果，把種子留在地表，以待來年下雨時再次發芽。

在嚴酷的條件下頑強地生存，這是自然界生存的規律，我們人類在地球上生

存，也必須認認真真、竭盡全力。我向許多人提問：「你是否在竭盡全力地工作？」

「是的，我在努力工作。」我對這樣的回答並不滿意！「你是否付出了不亞於任

何人的努力？」如果你不更加認真、更加努力，就不會有理想的結果。

(二)、只要喜歡你的工作，再努力也不覺其苦。

拼命工作是辛苦的事情，辛苦的事情要一天天持續下去，必須有個條件，那

就是讓自己喜歡上現在所從事的工作。

有機會從事自己喜愛的工作，當然很好，但大多數人沒有這種幸運。一般的

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人都是為了生計而從事某項工作。既然如此，就有必要做出努力，讓自己去喜愛

自己所從事的工作。努力了，喜歡上了自己的工作，就接近成功。

跟談戀愛一樣，如果喜愛以至迷戀的話，不管怎樣的辛苦都不再感覺到辛苦。

因此，雖然最初面對的是一個不懂的行業、不喜歡的公司，但我當年就是決心努

力讓自己喜愛自己的工作、喜愛自己的研究。

(三)、全力投入工作就會產生創意。

當你每天都聚精會神、全身心投入工作的時候，低效的、漫不經心的現象就

會消失。不管是誰，只要喜歡上自己的工作，只要進入拼命努力的狀態，他就會

考慮如何把工作做得更好，就會尋思更好的、更有效的工作方法。

拼命工作的同時又能思考如何改進工作，那麼你的每一天都會充滿創意。今

天要比昨天好，明天要比今天好，這樣不斷琢磨，反復思索，就會生出好想法，

產生有益的啟迪。

我並不認為自己有多大的能耐，但是在每天努力工作的同時，我會開動腦筋，

孜孜以求，推敲更好的工作方法。為了增加銷售，還有沒有更好的促銷方案呢？

為了提高效率，還有沒有更好的生產方式呢？這樣不斷鑽研的結果，往往會出現

自己都意想不到的進展。京瓷能不斷地開發新產品，開拓新市場，就是我們勤於

思考、精益求精的結果。

(四)、拼命工作可以磨練靈魂。

從早到晚辛勤勞作，就沒有空閒。古話說：「小人閒居不為善」。人這種動物，

一旦有了閒暇，就會動不正經的念頭，幹不正經的事。但如果忙忙碌碌、專注於

工作，就不會有非分之想，沒有時間考慮多餘的東西了。

禪宗的和尚和修道的修行者們，在刻苦修行的過程中磨練自己的靈魂。將心

思集中到一點，抑制雜念狂想，不給它們作祟的空間，通過這樣的修行，整理自

己的心緒，磨練自己的心志，造就純粹而優秀的人格。因此說，拼命工作和修行

過程一樣，能磨練人的靈魂。

1983 年，在京瓷規模還不大時，我應大家的要求成立了盛和塾。迄今為止，

伴隨著京瓷和第二電信電話公司的持續發展，我可以毫不隱瞞地告訴大家，我能

傳授給你們的最重要的東西不是別的，就是「竭盡全力拼命工作」這一條。

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第 5 條、追求銷售額最大化和經費最小化

企業經營量入為出，利潤隨之而來。京瓷開始運行時，我還沒有經營經驗及

知識，一到月底，就抓住財務人員問：「這個月怎麼樣？」但他們夾雜許多會計

專業術語的解答，令技術出身的我十分頭痛。我忍不住說：「如果銷售減去經費，

剩餘就是利潤的話，那麼，只要把利潤額增加到最大，把經費壓縮到最小，不就

行了嗎？」。

從那時起，我就把「銷售最大，經費最小」當作經營的大原則。這雖然是一

條非常單純的原則，但只要忠實貫徹這一原則，京瓷就可以成為高收益的優秀企

業。

作為經營常識，銷售額增加，經費往往隨之增加。但是不對。舉例來說，假

定現在銷售額為 100，為此需要現有的人員及設備，那麼訂單增至 l50，按常理，

人員、設備也要增加 50%才能應付生產。

但是，這樣簡單的加法絕對不行。訂單增至 l50，就要通過提高效率，只增

加二三成的人員，這樣才能實現高收益。

「訂單倍增，人員、設備也倍增」的加法經營很危險。一旦訂單減少、銷售

降低、經費負擔加重，企業立即就會虧損。

而實施「銷售最大、經費最小」原則，必須建立一個系統，使每個部門、每

月的經費明細一目了然。

京瓷開張不久，就引入了所謂「變形蟲經營」的管理系統。「變形蟲」是由

幾個人至十幾個人組成的小集團，可根據需要重組。京瓷現有一千多個這樣的小

集團，構成一個經營系統。所謂「變形蟲經營」，就是計算出每個「變形蟲」每

小時生產多少附加值。簡單講，就是從每個「變形蟲」月銷售額中減去所有月的

經費，剩餘金額除以月總工時所得的數字，作為經營指標，我們稱之為「每小時

核算制度」。

京瓷就依據「每小時核算制度」，月末結算，次月初各部門實際業績很快出

來。只要細看「每小時核算表」，有關情況一清二楚，便於經營者迅速判斷，採

取對策。

由於「每小時核算表」比一般會計科目分得更細，也使得從事實際工作的員

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工容易理解，並可採取具體行動來削減經費。看了細分後的核算表，「啊，這個

月電費花多了」。現場負責人就能清楚理解經費增減原因，便於切實改進。

第 6 條、定價決定經營

定價是領導的職責，價格應定在客戶樂意接受，公司又賺錢的平衡點上。給

產品定價有各種考量。低價，薄利多銷？還是高價，厚利少銷？價格體現經營者

的經營思想。

價格決定以後，究竟能賣出多少量，獲得多少利潤，預測極難。定價太高，

產品賣不出；定價過低，雖然暢銷，卻沒有利潤。總之定價失誤，企業損失莫大。

要在正確判斷產品價值的基礎上，尋求單品的利潤與銷售數量乘積為最大值

的某一點，據此定價。我認為這一點應該是顧客樂意付錢購買的最高價格。真能

看清、看透這一價格點的，不是銷售部長，也不是營業員，而非經營者莫屬。可

以說這是定價的普遍原則。

但是，即使以顧客樂意的最高價格出售了，卻沒有獲利也是不行的。問題在

於：在已定的價格下，怎樣才能擠出利潤？

一般的廠家，以成本加利潤來定價格，但在激烈的市場競爭中，賣價往往先

由市場決定了。成本加利潤所定的價格，因為偏高而賣不動，不得已而降價，預

想的利潤泡湯，極易陷入虧損。因此，我給技術開發人員這樣定位：「你們或許

認為，技術員的本職工作就是開發新產品、新技術。但是我認為，這還不夠，只

有在開發的同時認真考慮降低成本，才有可能成為一個稱職、優秀的技術員。」

必須在深思熟慮後定下的價格之內，努力獲取最大利潤。為此，在滿足品質，

規格等一切客戶要求的前提下，必須千方百汁，徹底降低製造成本。

定價、採購、壓縮生產成本這三者必須連動，「定價」不可孤立進行，就是

說，「定價」即意味著對降低採購成本及生產成本負責。價格之所以要由經營者

親自決定，理由就在於此。定價即經營，定價是經營者的事。

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第 7 條、經營取決於堅強的意志

可以說經營等於經營者的意志本身。一旦確定目標，無論發生什麼情況，目

標非實現不可，這種堅強意志在經營中必不可缺。

不少經營者眼看目標達不成，或尋找藉口，或修正目標，甚至將目標、計畫

全盤撤銷。這種輕率態度，不僅使實現目標變得根本不可能，而且給予員工極大

的消極影響。

許多經營者往往以經濟環境變化為理由，毫無顧忌地將預報數字向下調整。

向下調整過的目標，遭遇新的環境變動，不得不再次向下調。一遇困難就打退堂

鼓，必將完全失去投資者和企業員工的信賴。經營者既已決定「要這麼做」，就

必須以堅強意志貫徹到底。

還有一個要點，雖說目標就是經營者的意志，但是必須獲得員工的共鳴。起

初是經營者個人的意志，但隨後得讓全體員工發出「那麼讓我們一起幹吧！」的

呼聲才好。自上而下的高目標，需要自下而上的回應。

做到這點不難，比如事前先講一番激勵話：「咱們公司前景光明，雖然現在

規模還小，但將來的巨大發展，大家可以期待。」然後開宴會，一起乾杯後就開

口：「今年我想把營業額翻一翻。」這時身旁必須坐著一位善於揣摩上司心理的

傢伙，讓他接話；「社長說得對！幹吧！」這時的氣氛使消極者不好反對，而且

不知不覺中甚至隨聲附和。高目標往往就在全員贊同之下得以通過。

經營也是心理學。即使低目標，若讓「冷水派」先發言，他們也會說：「難，

不可能完成。」一旦氣氛消沉，經營者期望的高目標就可能落空。

經營一定要設定高目標，然後向高目標發起挑戰。當然目標過高，一年、二

年，甚至連續三年完不成的話，高目標就成水中月、鏡中花。其副作用是：今後

誰也不會認真理會經營者的經營目標了。

然而，還是要有比上年高出一截的經營目標。否則不足以激發員工士氣，公

司會失去活力。

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第 8 條、經營需要燃燒昂揚的鬥志

經營需要昂揚的鬥志，其程度不亞於格鬥。脾氣太好，架也沒吵過的人，應

該趁早把社長的座椅讓給更有鬥爭心的人。

不管說得多麼好聽，經營畢竟是弱肉強食，是企業之間激烈的競爭。即使只

有 2 到 3 名員工的小企業，經營者如果缺乏「鬥魂」，不能為保護員工而發揮昂

揚的鬥志，將必敗無疑。

所謂鬥志，並不是粗野，也不是張揚暴力，而是母親保衛孩子時不顧一切的

勇氣。沒有這種勇氣和氣概，經營者就不可能得到員工們由衷的信賴。這種英勇

氣概，來自強烈的無論如何也要保護企業、保護員工的責任心，這種責任感使經

營者勇敢而且堅定。挑選經營者不應該只看能力，應該把有鬥志，就是為了保護

企業、保護員工，即使粉身碎骨也在所不辭的人，選作經營者。

第 9 條、經營企業的魄力與勇氣

經營企業需要勇氣？首先，對事物進行判斷時需要勇氣。以純粹的動機，依

據正確的原則去判斷事物和經營企業，照理應該不會發生問題。但實際上卻會遭

遇各種阻力。比如：要購買某塊工廠用地，有時不得不與當地有影響的政治家甚

至黑社會打交道。這時，堅持以正確的原則作為判斷基準，還是以追求穩妥作為

判斷基準，則是考驗經營者是否真有勇氣。

即使受到威肋、中傷和誹謗，即使面臨損失或災難，仍然毫不退縮、坦然面

對、堅持原則，堅決做出對公司有利的判斷，這就需要真正的勇氣。經營者如果

沒有勇氣、膽小怕事、臨陣退卻，立即會失去員工的信任。同時，員工也會上行

下效，不以卑怯為恥，緊要關頭妥協退讓，喪失立場。

第 10 條、不斷創造獨創性的創新、精益求精

得過「普利策獎」的美國新聞界代表人物大衛特先生，在其所著《下一世紀》

一書中，有一章開頭就引用了我的話：「我們接著要做的事，是人們認為我們肯

定做不成的事。」

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事實上，京瓷公司過去做的也是當時人們認為做不到的事。開發新型陶瓷，

把它作為新型工業材料，將它發展成數兆日元規模的新興產業，在此之前，人們

覺得這是不可思議的事。

充分利用新型陶瓷的優良性能，進一步開發出半導體封裝件，促進了電腦產

業的蓬勃發展。同時又開發出人造骨、人造牙根等用於生物體的新產品。開拓出

一個精密陶瓷的新的產業領域，甚至被譽為創造了又一個「新石器時代」，對社

會貢獻之大不言而喻。

京瓷為什麼如此富有獨創性？許多日本經營者把原因歸結到京瓷的技術開

發力上。對照自己，他們會說：「我們公司缺乏那樣的技術，無法發展也是不得

已的事。」

我認為這種觀點站不住腳。沒有那一家公司天生就有傑出的技術，先進技術

不是從天上掉下來的。琢磨鑽研，精益求精，不斷改進，不斷創新，今天勝於昨

天，明天超過今天，天天進步，日積月累，從中才能產生獨創性的技術和經營。

「不可每天以同樣的方法重複同樣的作業，要不斷有所創新。」如果把這句

話作為公司方針，明確地提出來，而且經營者要率先做出榜樣。這樣經過 3 至 4

年，企業就會有獨創性，就能進行卓有成效的技術開發。

不是以現有的能力決定將來能做什麼，而是現在就定一個現有能力達不到的

高目標，並決定在將來某個時點達成它。現在做不成的事，今後無論如何也要把

它做成！有這種強烈的使命感，才可能開闢一個新時代。

第 11 條、利他之心：「以關愛和誠實之心待人」

這裡所說的同情心，又可稱作「利他」之心。不只是考慮自身的利益，也要

考慮對方的利益，必要時，即使付出自我犧牲，也要為對方盡力。這種美好的心

靈，我認為即使在商業世界裡，也是最重要的。

但是許多人認為：「同情」、「利他」這類說法，在弱肉強食的商業社會，事

實上很難推行。但事實並非如此。

京瓷在美國有一家生產電子零部件的子公司，名叫 AVX 公司。1989 年時，

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AVX 公司在電容器領域處於世界領先地位。為了把京瓷發展成綜合性的電子零

部件公司，我向 AVX 公司的董事長提出了收購該公司的要求。這位董事長爽快

地答應了。收購採取了「股票交換」的方式。我們決定把當時紐約證券交易所價

格交易 20 美元左右的 AVX 股票高評 50%，即評估為 30 美元，與在同一交易所

上市的、時值 82 美元的京瓷股票進行交換。

但對方董事長立即提出 30 美元的價格仍然偏低，要求再增加，希望以 32

美元成交。當時我們京瓷的美國公司的社長以及律師都表示強烈反對，他們認為

輕易答應這類要求，在今後的交涉中對方會得寸進尺，對京瓷不利。但我認為這

位董事長要對他的股東負責，他的要求應予理解，於是同意了對方的要求。

然而，當雙方股票正要實行交割時，紐約證交所道瓊指數大幅下跌，京瓷股

票也跌了 10 美元，變成了 72 美元。看到這種情況，對方董事長又提出要求，把

原定的 82 對 32 的交換條件改為 72 對 32。

通常的看法，如果是因為京瓷業績下降引起股票下滑，當然京瓷應該負責，

現在是股市全盤下跌，改變交換比率完全沒有必要。但是，我還是再次接受了不

利的變更條件。這既不是出於什麼算計，也不是感情用事。收購合併是兩種文化

完全不同的企業合二為一，是企業與企業結婚，應該最大限度為對方考慮。

收購之後，京瓷股票一路上揚，AVX 公司的股東獲利豐厚，他們的喜悅之

情感染了公司員工。一般而言，被收購公司的員工對收購公司總是抱有抵觸和不

滿，但 AVX 的員工們卻因為京瓷接連的高姿態，一開始就能友好交流，而且很

自然地接受了京瓷的經營哲學。也使得收購後的 AVX 公司繼續成長，不到五年，

又在紐約證交所再次上市。在再上市過程中，京瓷通過出售股票獲得了豐厚的回

報。

10 年以前，許多日本公司收購了美國公司，但像京瓷收購 AVX 公司這樣成

功的案例幾乎沒有。我認為，他們的失敗和 AVX 公司的成功之間最大的差距在

於，只考慮自己的利害得失還是要真正地為對方著想。這種「心的差異」帶來了

不同的結果。

第 12 條、始終保持樂觀向上的態度，堅強的意志和激烈的鬥魂

不管遭遇到何種逆境，經營者必須始終保持開朗、向前看的態度信念。既然

從事了經營，就不要害怕各種經營問題接踵而來。而且問題越是困難，越是不能

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失去理想和希望。

為各種經營上的問題所糾纏，卻能頂住壓力，堅韌不拔，這樣的經營者身上

似乎透出一種「悲壯感」。因為我談到了堅強的意志和「鬥魂」，有人或許認為經

營一定是苦差使，一定充滿「悲壯感」。

恰恰相反，正因為經營需要激烈的鬥魂和不屈的意志，所以經營者必須同時

保持開朗的心態。一味緊張，有張無弛，長期經營就很難堅持。

一方面是「必須苦幹」的決心，另方面是「必將成功」的確信。以樂觀態度

面對困難和逆境，乃是人生成功的鐵律，是經營者的生存智慧。

例如：有病時堅信必能康復，於是好好養生。例如：資金周轉困難，很傷腦

筋，但堅信只要努力，總有辦法解決，於是就更加努力去解決。只要努力堅持，

事態一定會出現轉機。從長時看，樂觀向上，積極努力，必會有好報。因為自然

界本來就這樣，這個世界本來就如此。

上述人生態度和工作態度稱為「與宇宙的意志相協調」。同情之心，謙虛之

心，感激之心，實事求是之心，抱著這樣美好的心，又堅持踏實努力的人，他們

必將時來運轉，幸運一定會關照他們。

陸、京瓷的「阿米巴」（變形蟲）經營

一、「阿米巴」變形蟲經營

「人心」是企業永續經營的基礎，京瓷的「變形蟲經營」以「人心」為基礎，

以穩固的經營哲學和精緻的部門別盈虧管理為根基，將企業劃分為「小團體」，

像自由自在、重複進行細胞分裂的「變形蟲」，以各個「變形蟲」為核心，自行

制定計畫，獨立核算收支盈虧，持續自主成長，讓每位員工成為主角，實現「全

員參與的經營」。

在京瓷急速發展、擴大規模的歷程中，衷心希望能有苦樂與共、一起分擔經

營重任的共同經營者。採用「變形蟲經營」最大的優勢，是讓每個成員都對企業

經營抱著一股使命感，變得非常主動積極，打造出心手相連、全力以赴、透明公

正的組織，能憑藉全體智慧和努力，主動改善工作流程與進度，即時反應市場脈

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動，減少作業成本，完成企業經營目標，實現企業快速的進展。

京瓷的公司組織劃分為有「阿米巴」（變形蟲）之稱的小團體，在公司內挑

撰領導者委以經營「變形蟲」組織之責，培育出許多有經營者意識的領導者，也

就是京瓷的共同經營者。在變形蟲經營中，會以各變形蟲的領導者為中心制定計

畫，在全體成員的智慧與努力下逐漸達成目標。這可以讓第一線的員工成為主角，

實現讓每個人自主參與經營的「全員參與管理」。

此外，也為各變形蟲打造了能正確掌握經營狀況、獨創而精緻的部門別盈虧

管理機制。與此同時，也讓經營透明化，任何人都能得知部門別的實際經營狀況。

也由於變形蟲經營必須與經營哲學融為一體，同時也把規則與機制清楚明確地與

京瓷的企業哲學連結。

隨著京瓷的多角化與全球化發展，變形蟲經營也形成一套依部門別管理多種

事業領域，更形精緻的管理會計制度。KDDI 也建立了以變形蟲經營為基礎的部

門別管理會計制度，因此雖然事業急速擴大，所有部門的實際經營狀況還是能夠

一目瞭然。這使得公司能夠正確而迅速地做出經營決策，成為公司在變化劇烈的

通訊業界裡大有斬獲的原動力。

除了京瓷與 KDDI，已經有逾三百家企業一面接受京瓷相關公司的諮詢，一

面導入變形蟲經營，而讓業績呈現飛躍的成長。深信只要能正確理解變形蟲經營，

由企業領導者帶頭認真而誠摯地實踐，協助活化自己的組織，既能大幅強化企業

的體質。

此外，也希望能有許多企業團體採納變形蟲經營，進而更有成長與發展，以

及在其中工作的人，都能夠在物質與心靈雙方面變得更幸福。衷心期盼，這可以

讓日本經濟在嚴酷的全球競爭環境中找回昔日光輝，而真正恢復強盛。

當公司龐大到老闆一個人無法面面俱到地掌握全局時，只好分割成許多個稱

為變形蟲的小團體組織，每個變形蟲組織的會計核算都各自獨立，跟小型工廠一

樣，各變形蟲組織的業績、營收與員工都切身相關，單位主管就如同公司領導者，

每位員工也直接參與變形蟲的營運。也正如名稱所示，分割變形蟲組織的方式並

不固定，可因應不同狀況，像變形蟲一樣隨時改變組織。

變形蟲經營與管理上的所有領域都有密切關係，並不容易把它的全貌弄清楚。

因此，在學習變形蟲經營時，重要的是要好好了解它的目標所在。變形蟲經營可

分為以下三個目的：

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(一)、確立與市場直接連結的部門別盈虧制度。

企業的經營原則是營收最大化、成本最小化。為使全公司實踐這樣的原則，

才把組織分成小單位，採行能夠即時因應市場動向的部門別盈虧管理。

(二)、培育有經營者意識的人才。

因應需求把組織分割為小單位，再以「中小企業聯合體」的型態，重新構成

公司。藉由把這種小單位的經營交給變形蟲組織領導者，公司將可逐漸培育出具

有經營者意識的人才。

(三)、實現全員參與管理。

全體員工為了公司的發展同心協力，參與管理，帶著生存意義與成就感，實

現「全員參與管理」的工作。

變形蟲經營構成京瓷經營主幹的實踐性經營管理手法。只要能實行在「經營

的實學─會計與經營」一書中提及的會計原則，以及在「阿米巴經營的實踐之道」

書中說明的：「變形蟲經營」下的部門別管理會計，企業經營將會變得堅若磐石。

「阿米巴」（變形蟲）經營就是通過小集體的獨立核算，實現全體參與經營，

凝聚全體員工力量的經營管理系統。實施「阿米巴」（變形蟲）經營，首先就是

要有能使全體員工毫無疑義地全力埋頭工作的經營理念和經營哲學。

京瓷公司就是由一個個被稱為「阿米巴小組」的單位構成。與一般的日本公

司一樣，京瓷也有事業本部、事業部等部、課、系、班的階層制。但與其他公司

不同的是，稻盛還組織以「阿米巴小組」為單位的獨立核算體制。「阿米巴」指

的是最小的工作單位，一個部門、一條生產線、一個班組甚至到每個員工。每人

都從屬於自己的阿米巴小組，每個阿米巴小組平均由十二三人組成，根據工作內

容分配的不同，有的小組有 50 人左右，而有的只有兩三個人。每個阿米巴都是

一個獨立的利潤中心，就像一個中小企業那樣活動，雖然需要經過上司的同意，

但是經營計畫、實績管理、勞務管理等所有經營上的事情都由他們自行運作。每

個阿米巴都集生產、會計、經營于一體，再加上各個阿米巴小組之間能夠隨意分

拆與組合，這樣就能讓公司對市場的變化做出迅捷反應。

1963 年，稻盛和夫和青山正道(當時京瓷本部工廠及滋賀工廠的廠長)聯合推

出了「單位時間核算制度」方案。1965 年，京瓷公司在正式導入「阿米巴經營」

時，「單位時間核算制度」作為衡量經營狀況的重要指標納人了阿米巴經營體系。

所謂「單位時間核算制度」是指能體現單位時間裡所產出的附加價值的會計體系

（需要解釋的是，此處的附加值並非我們通常意義上的同樣的價格提供更多的服

務，而是特指稻盛說的「以更少的資源做出市場上價值更高的東西」）。

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計算公式為：

單位時間附加價值＝[銷售額－費用(勞務費以外的原材料費等)]

總勞動時間(即正常工作時間+加班時間，以生產部門為例)

由此可見，在阿米巴經營中，阿米巴設定的目標不是成本而是生產量和附加

值。阿米巴不僅進行成本管理，還要設法把實際成本做到比標準成本更低，以最

少費用實現訂單，以最少的費用創造最大的價值，從而實現附加值的最大化。通

過這個過程，阿米巴成為一個不斷挑戰的創造性團隊。在傳統的成本管理體系中，

其主角是產品，是物，焦點在於一個產品每道工序的成本；而在阿米巴經營中，

主角是以最少費用換取最大銷售額的絞盡腦汁的「人」組成的團隊，焦點在於阿

米巴團隊創造的附加值。

通過單位時間核算制度公式，使各個部門、各小組，甚至某個人的經營業績

變得清晰透明。一般來說，大公司的員工很難對自己工作的具體成果有實在的感

覺，他們常常只是公司龐大系統中的一個小小的齒輪，很難感知到自己對公司到

底有何貢獻。從這點上看，單位時間的附加價值激勵員工的動力。因此，阿米巴

經營是一種全員參與型的經營體系，每位員工都要充分掌握自己所屬的阿米巴組

織目標，在各自崗位上為達到目標而不懈努力，在當中實現自我。公司會按月公

佈各小組每單位時間內的附加價值，各個小組當月的經營狀況、每個組員及小組

所創造的利潤、及其占公司總利潤的百分比等等，都一目了然。

每個小組的成績當然有高下之分，但公司並不因此在工資、獎金上有差別待

遇。對成績好的小組只是做些表揚，頒贈紀念品，京瓷始終堅持只給予他們「對

公司有貢獻」的榮譽。對經營業績不佳的阿米巴，公司會嚴格追究責任，但所謂

「經營業績不佳」並非單看附加值，也會從附加值來考察經營內容。有時單位時

間附加價值較高的阿米巴幹部反倒得到低評價，因為它可能為了自身利益，而不

顧其他阿米巴如何，從而被認定為「經營業績」不佳。這樣做是為了避免各個阿

米巴之間惡性競爭局面的出現，稻盛在提高公司員工素質方面用力頗多。

1968 年，體現稻盛和夫「敬天愛人」、「以心經營」思想的 「員工手冊」問

世。1994 年，《京瓷哲學手冊》成為員工人手一本的語錄。正是由於稻盛塑造的

上述公司文化，京瓷流傳這樣的話就不會讓人感到奇怪： 「遵守交貨日期是銷

售人員的責任，接受訂單是生產部門的職責」。

因此，「阿米巴經營」既提高了員工的成本意識和經營頭腦，又提高了員工

的職業倫理和個人素質。這兩方面相輔相成促成了「阿米巴經營」這種管理方式

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在京瓷的成功。京瓷成功地把「阿米巴」架構上的、以聯結決算為基礎的縱向管

理網和間接部門間橫向管理網結合起來，從而得以從兩方面對經營業績進行全域

把握。所以， 「阿米巴經營」被譽為京瓷經營成功的兩大支柱之一。

二、阿米巴經營的優勢

「阿米巴經營」能夠提高員工參與經營的積極性，增強員工的動力，而這些

正是京瓷集團之優勢的根源。另外，「阿米巴經營」的小集體是一種使效率得到

徹底檢驗的系統。同時，由於責任明確，能夠確保各個細節的透明度。

三、阿米巴經營的目的

1.確立各個與市場有直接聯繫的部門的核算制度。

2.培養具有經營意識的人才。

3.實現全員參與的經營。

四、實施「阿米巴經營」的前提條件：

第一是企業經營者的人格魅力。經營者必須具備「追求全體員工物質和精神

兩方面幸福、並為社會做貢獻」 的明確信念。領導人的公平無私是調動員工積

極性的最大動力，也是實施「阿米巴經營」的首要前提條件。

第二個前提條件是所謂「哲學共有」。稻盛哲學裡有「以心為本的經營」、「夥

伴式經營」、「玻璃般透明的經營」以及「動機至善、私心了無」 等內容。各個

「阿米巴」之間，每一個「阿米巴」內部的每一位成員，在為自己和自己的「阿

米巴」的業績考慮時，如果缺乏為別人、為別的「阿米巴」以及為企業整體著想

的「利他之心」，「阿米巴經營」將難以推行。換句話說，在實施「阿米巴經營」

的管理手法時，需要協調利己和利他、協調部門利益和整體利益的辯證法，需要

「作為人，何謂正確」 這種高層次的哲學。

柒、企業應對蕭條的對策

一、 企業應對蕭條的對策：

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蕭條來臨前，力求成為高收益企業，有備無患（企業至少有 10％的利潤率）。

蕭條來臨時，是成長的機會！正好有時間來增強體質，為下一次飛躍積蓄力量！

遇到蕭條，全體員工凝成一股繩，發憤努力，形成「節」，使企業快速成長！

企業應對蕭條的對策：

(一)、全體員工都應成為銷售員。讓全體員工都體會到得到訂單、經營企業

的困難。促進各部的和諧，增進彼此理解，有利於更好地配合。

(二)、全力開發新產品。因為是蕭條期，工作量減少，剛好有時間和精力可

以開發新產品。

(三)、徹底削減成本。人工費不可隨意降低，因此除了提高每個人的工作效

率外，只有大家一起努力減少成本。蕭條時成本能壓縮到什麼程度，直接影響到

事後企業的經營及成長可能性。

(四)、保持高生產率。工作現場留下必需的最小限度人員，保持同最忙碌時

一樣的工作氣氛，維持過去的生產效率。把多餘的人從生產線上撤下來，集中學

習或作一些車間整理工作，為景氣恢復作準備。

(五)、構建良好的人際關係。蕭條是調整各再建企業良好人際關係的絕佳時

機，借此機會營造更優良的企業風氣。

二、重整破產改組後的日本航空

（一）、出任破產改組後的日本航空董事長兼執行長，執掌日航重整

日本首相鳩山由紀夫 2010年 2月 24日任命稻盛和夫擔任日本內閣非常勤的

內閣特別顧問。鳩山首相說，任命稻盛和夫出任內閣特別顧問，主要是因為稻盛

和夫是精神性很高、非常貴重的財經界人才，希望他能夠為政權添加新的創意。

日本政府發言人、內閣官房長官平野博文在記者會上說，起用稻盛和夫出任

內閣特別顧問，主要是稻盛在事業經營有成，希望他以經營事業的感覺，對包含

美日關係在內的外交與行政，提供他的見解與建議。

稻盛在日相鳩山由紀夫、民主黨幹事長小澤一郎力邀下，於半退休 13 年後，

同意重出江湖，業界普遍認為臨危受命的稻盛，為引領日航重整的適當人選。2010

年 2 月 1 日正式出任破產改組後的日本航空董事長兼執行長，執掌日航重整，稻

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盛重出江湖，能否帶領日航浴火重生，是全日本上下關注的焦點。雖然他已經有

了 79 歲的年紀，但是為了拯救日航職員不至於流落街頭，他會盡力作好被賦予

的任務。稻盛的經營手腕受到好評外，也是很早就支持民主黨的為數不多的商界

名人，他還是鳩山政府行政刷新會議的成員。

稻盛名言，「冬天越是冷冽，春天越是櫻花爛漫」，應該也是他在日航危急關

頭，同意接下重責大任的信念。稻盛認為，無論是企業或個人，都要把逆境當動

力。

1953 年成立的日航，曾被視為日本戰後經濟繁榮象徵性企業。唯因競爭激

烈，官僚積習難改，日航經營因此亮紅燈，且在全球經濟不景氣中不支倒下。日

航破產，為日本史上第六大破產案，負債高達 2.32 兆日元（約新台幣 8360 億元）。

全球都在看稻盛是否能不負政府期望，證明自己寶刀未老。稻盛表示，「或

許我並不稱職，但我將以我的方式盡最大努力拯救日航。」

（二）、使日航轉虧為盈業績已明顯

稻盛和夫掌舵日航轉虧為盈，稻盛強調，日航的業績已明顯有起色，今後仍

將維持高品質水準，不考慮投入廉價航空的競爭行列。

日航2009年一月十九日聲請破產保護，稻盛以無薪方式義務協助日航重建，

二月就任會長，他著手重建日航時很驚訝地發現，日航帶有不負責任的官僚習氣，

幹部和員工都靠不住，缺乏危機感，部門之間也各自為政。

經過一年來的徹底改革，日航上半年度（四至九月）的營收大幅超越預期，

約達一千億日圓（新台幣三百八十億元）。

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