caso 3 betapharm

5/11/2018 Caso 3 Betapharm

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HAR.VARO BUSINESS SCHOOL

1078079 DE A ~R1L D li 2007

SUSAN L. KU LPTAYLOR RANDALL

Compras en Betapharm Corp. (A)Introducci6n

George Branningan. vicepresidente de compras, se estaba preparando para reunirse can DougBurke, director de proveeduria electronica, can el grupo de proveeduria para contratos con hotelesglob ales (encabezado por Robert Houlihan) y con el de acido malice, una materia prima para elnuevo producto de Betapharm, Exelon (dirigido por Michael WiJJ


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anuales eetadounidenses se encontraban amenazados par la cornpetencia que los productos genericospresentaban a los farmacos cuyas patentes caduca ban.Durante 2002 Y 2003, muchos farmacos innovadores perdieron su proteccion de parente, pOI ]0que el crecimiento de las ventas se desacelero, Entre estos farrnacos se encontraba uno de los que

mas vendla Betapharm. Las compaiiias farmaceuticas se concentrabanen mejorar las actlvidades deinvestigaci6n y desarrollo, ventas y mercadeo, dadas las gran des utilidades que se ganaban can losfarmacos patentados, esee parecia Set el mejor lugar para concentrarse. Par eso, estas compafifassolian ir a la zaga de otrasindustrias.ien 10concerniente a 1aadoption de practices innovadoras en lacadena de sumimstros. Con las presiones crecientes dentro de la industria, las compaflias buscabanla forma de controlar mejor los costos y seguir siendo compctitivas,

Muchas compafuas farmaceuticas recurrieron a Ia gesti6n de las compras para disminuir suscostas. Se estimaba que e150% de todo dolar de ingresos se gastaba en el costo de los bienes, Para2002, nuev! de cada 10 compamas farmaceuticas planeaban automatizar sus procesos de gestion degas tos. Algunas compafiias concen traban el gasto ell unos Pocqscon tratistas "preferidos", a fin demejorar sus relaciones comerciales y colaborar para innovar y disminuir el costa, mientras que otrasempezaron a usar herramientas de abastecimiento pori.n.ternet que hactan participar a una grancantidad de proveedores en cada oferta. La Asociacion Nacional de Gestion de Compras en losEE.DU. estimaba que el uso de las compras electronicas reduciria el costa de generar 6rde:nes decompra, de 84 a I7 por pedido, un ahorro sustancial para las cotnparuas que creaban gran descantidades de ordenes de compra en cada ciclo comercial.

Antecedentes de la compaftiaBetapharm era una de las compafiias farmaceuticas mas grandes (entre, par ejemplo, Pfizer, Merck

y el J & J Pharmaceuticals Group). Betapharm tenia entre el 5% y 10% del mercado mundial dep.roductos farmaceuticos, que Inclutan farmacos en las siguientes areas: antiinfecciosos, sistemanervioso central, respiratorios y gastrointestinales!metab6licoS. Las ventas de productos muyexitosos en pequefias cantidades constituian la mayor parte de las ventas de Betapharm, Estesfarmacos inclutan _produetos para [a depresi6n, Laneumorua y las infecciones bacterianas. Aunqueeran exitosos, 111.mayona deestos farmacos tenian patentes que caducanan dentro de Losproximosdos aries y esto causaba inquietud sobre Ia capacidad de la empresa para continuar sus rendenciashist6ricas de crecimiento (vaanse en el anexo 1105datos financi.eros resumidos de Betapharm).

Betapharm procuraba reducir sus gastos en compras, La compafiia efectuaba, aproximadamente,7,5 millardos de gastos anuales, tanto en produccion como en rubros no relaeionados can Iaproducci6n. La gerencia procuraba reducir esto a cerca de un 12,5% durante 2004. Antes de decidiradoptarel sistema ePass de Emptoris, Betaphann experimento con las subestas inverses. Aunque alprincipia bubo pesnnismo acerca del proceso, tanto la alta gerencia como el grupo de compras ahoraestaban comprometidos can estas subastas, La gerencia subast6, aproximadamente, 2,5millardos degastos duran te 2003_

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Proceso de compras

Rese i iaPar cada producto que se COl;nprara, Betapharm formaba un grupo de proveeduna. E J grupo de

proveedurta era un equipo Interfuncional compuesto de representantas que tertian que ver cancompras, calidad, aspectos tecnicos, finanzas y logtstica. EI grupo de proveeduna formulaba Iaestrategia para abastecerse del producto. ( I anexo 2 muestra grMicamente el proceso que llevaba acabo el grupo de proveeduria.)

El gwpo de proveedurta determinaba cual era Ia mejor modalidad de compras para un productodado, pollia en practice el metoda acordado y, finalmente, seleccionaba al proveedor preIerido. Paraque un producto fuera subastable, debia prestarse a negociacion, tener al menosl:res proveedoresdispuestos a competir y contar can especificaciones y requisites que se pudieran documentarclaramente. En las subastas, el costa era 5610una parte de la ecuaci6n de compras. (EI anexo 3enumera los requisites del producto para habiraciones de hotel, asignandole una ponderaci6n a cadacriteria del producto). Adernas. Betapharm comparaba.el riesgo impUcito en una estrategia dada decOll1.prascan el valor conexo de gastos (i.e., las posibles disminuciones enel costo total de propiedad,se adoptaba una estrategia dada de compras, si el valor del gasto sobrepasaba el riesgo). Las subastasfacilitaban y aceleraban las negociaciones con los proveedores, Betapharm procuraba volver asubastar los productos rodos los afios, cuando Iuera apropiado, a fin de disminuir continuarnente losdolares de gasto de la compafila. Se estimaba que el tiempo necesario para. comprnr productosdisminuirla de meses a semanas, 0 ir.cluso dtas, con las herramientas electronicas, Esto reducirtasignificativamente la vigencia de los contratos en toda la organizacion,

En general, las decisiones del gtupo de proveeduria se basaban en factores qu.e iban mas alla delprecio negociado. De heche, las experiencias pasadas revelaban que el proveedor de mas bajo costesolia necesitar una gran cantidad de apoyo de Betapharm y, con ella, aumentaba el coste total deproveeduna, a pesar de tener e1precio unitario mas bajo. En consecuencia, el gru.po de proveeduriaconsideraba el "coste total de poseer" un producto, el cual incluia detcccion de problemas tecnicos,gesti6n del desempeno, mejora de los procesos, asistencia requerida de Betapharm y, desde luego, elprecio unitario .. Antes de seleccionar a un proveedor preferido, el grupo de provesdurfa cuantificabael "coste total" segt.n las experiencias anteriores, estimando el tiempo esperado para que cumplieracan las normas y 1 1 1 cantidad de recursos necesitados para que el proveedor se pusie.ra a la altura.Cuando a Betapharm Ie resultaba costoso cambiar de proveedor, el grupo de proveeduria favorec1a a1titular exigiendo una reducci6n de precio especiticada internamente para abastecerse de W1proveedor diferente. Tfpicamente, esto 5e discutia internamente y tal informacion no se comparttacan los proveedores Iicitantes nl conel proveedor titular,

Herramientas de prooeeduria elecironicaBetapharm tenia un conjunto sofisticado de productos que Ie ayudaban en el proceso de comprar.El conjunto con tenia herramientas para epoyar las decisiones, herramientas analfticas y herramientas

de subastas/ compras par internet. Los sistemas de compras de Betapharm inclufan herramientas queayudaban a rastrear datos sabre gastos, elaborar contratos, manejar planes de proveedurta, validarp.royectos de ahorro, analizar el lmpacto de los cambios en l05 materiales directos, deterrninar normasde materiales y adrninistrar proyectos de capital.

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Para facilitar la proveeduna electronica, Betepharm compro el sistema ePass de Emptoris, Coneste sistema, Betapharm enviaba solicitudes de informacion (RFlr, conducia subastas inverseselectronicas (eRA)' y solicitaba ofertas selladas, Ademas, el software incorporaba un prograrnasofisticado de analisis de ofertas y optimizacion del abasrecimiento. Esto le permina a Betapharmevaluar las ofertas y seleccionar a los proveedores segun sus caractensticas, ademas del precio.Betapharm calificaba sus prioridades en una base de suministros, por ejemplo, calidad 0 costo totalde propieded, y el software recomendaba a los ganadores can base en las preferencias y requisitesexpresados. Ademas, con frecuencia se animaba a los proveedores a crear ofertas "innovadoras".Par ejemplo, algunos proveedores cotizaban e1monto especiJicado y tambien sertalaban descuentospor volumen u otras configuraciones dentro de la oerta. (El anexo 4 es un ejemplo de una ofertapara el mismo producto presentada par dos proveedores diferentes), Esto Ie permina a Betapharmevaluar no solo la demanda actual, sino tarnbien Ia demand a furura al seleccicnar a un proveedorpara obtener un producto dado.

Dentro del proceso, las especificaciones del producto que Betaphann fijaba eran transparentespara los proveedores. Las especificaciones se incorporaban en Los detalles de Ia subasta y sedivulgaban electr6nicamente para asegurarse de que todos los proveedores respondieran a Ill.mismainformacion. Betapharm tambien tenia Ia opcion de ofreeer comentarios a los proveedores durante lasubasta misma. Para cada subasta, eJ equipo de proveedurfa determinaba si se mantendrta a losproveedores inform ados de su posicion y de los precios que ofrecian los competidores 0 si solamentese les informaria de su posicion en la subasta. La posicion reflejaba unicamente los precios relativesdeJ producto; eJ estaren el "primer lugar" no era ganmtia de contrato. Ademas, el campocompetitive era desconocido para los participantes; no estaban al tanto de los nombres 0 de lasnormas de calidad de los competidores, EIequipo de proveeduna decidfa la cantidad de informacionque se brindaba durante la subasta, can base en, entre otras casas, Ia cantidad de proveedores quelicitaban en Ia subasta y eI margen Inicial entre-las cotizacicnes segun las RFI.

Proc e so d e p re c a li fi ca c i6nlndepe.ndientemente del metoda de proveeduria, Betapharm portia en practice el mismo procesode precalificaclon. Antes de ebastecerse deun producto 0 servicio, se sometia 0 1 1 proveedor aauditortas tecnicas y de calidad, Los momentos en que se efectuaban estas auditonas dependian del

tipo de producto que se estaba comprando, as] como de la cantidad de proveedores que cornpetlanpor el contra to. Se exigia una auditoria exitosa a todos los proveedores de Betapharm,. ya fuera antesde la Iicitacion como requisito previa para obtener el contrato, En situaciones en que Ia auditoriaera detallada y cornpleja, par ejemplo, cuando se subcontrataba la manufacrura, el proceso decalificacion solia Iimitarse a unos cuantos proveedores posibles que eran los mejores, Esto Ieahorraba a Betapharm dinero y recUISOS que se desperdiciartan en proveedores que, en opinion deBstapharm, no recibirlan e1contrato.

Betapharm conduciaauditorias de acuerdo con las normas de calidad ICHQ71, el c6digo de laAdmintstracion de Alimentos y Farmacos de EE.UU., y con los procedimientos internes deBetapharm Si no se disponia de informacion previa sabre un posible proveedor, 1"'1rupo de calidady de cumplimiento llevabaa cabo una auditoria completa. Aden-as, para los proveedores nuevos, elgrupo Ilevaba a cabo una inspeccion inicial general de los sistemas. Esta auditoria teotieacomprendia una evaluacion de los empleados, 1a plants. el proceso y la documentation de cadaproveedor: Betapharm queria asegurarse de que se pudiera dar una exirosa transferencia de

-PN.T. RF I eS el ucronimo de l 'rtj ll t5ljor i l. /ormnl if.m_ eRA s ig:n if ic . atit!r lnmic n'7.l f:f5e mu : : l I o / j .

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tecnologia. S i el proveedor no cumplfa con las norrnas de sistemas de Betapharm, el equipo estimabalos recurs os necesarios para que e1 proveedor pudiera llegar a alcanzar Lasnormas (e.g., el tiempo) yLaanuencia de la empresa a invertiren los sistemas necssarios para cumplir con Ias normas yexpectativas de Betapharm, Si era necesario, los miembros del equipo tecnico le ofrecian asistencia entemas de tecnologia. 10visitaban regularmente y 10ayudaban a disefiar un plan riguroso de mejoras ycumplimiento. Despues de Ia finalizacion sxitosa de la auditoria, se vol via a auditar a losproveedores de prcductos inrermedios cada dos afios y las audirorias a los proveedores de materiaprima se actuaIizaban eada tres anos.

Situad6n actualBrannigan necesitaba analizar los proveedores y la situaci6n competitiva para dos productos:

hoteles globales y acido malice. Sabia que su aporte a Ia tecnica sugerida de proveeduria eraimportante y querm esta:rseguro de analizar adecuadamente ambos panoramas

Hote le s g loba. le sComo Betapharm era una compafua global, los empleados tendian a VlaJar frecuentemente amuchos lugares durante todo el afio, La gerencia constantemente trataba de pensar en nuevas Iormas

de disminuir los ccstos de viaje y aIoja..miento en toda Ia organizaci6n. Betapharm reservabaaproximadamente 500.000 noches-habitacion de hotel al a:fio,can un gasto total del orden de los 70millones en 2003. Historicamente, Ia gerencia sa concentraba en sus principales mercados, 81 R.U. yNorteamerica, para negociar mejores tarifas y disminuir el gasto de la empresa. Estos ruercadosdaban cuenta, aproximadamente, del 80% del gasto total en hoteles. Sin embargo, esta estrategiaignoraba el ahorro que se podria lograr en numerosas regiones y patses mas, a los cuales viajaban losempleados. Debido a 1 8 magnitud del gasto y a la posible oportunidad de ahorrar, Brannigan }'Houlihan habtan decidido replantear la estrategia de proveedurta de hoteles globales y,especificamente, considerar si las habitaciones de hoteles globaJesencajaban bien en el proceso nuevode compras electronicas de Betapharm.

Tradicionalmente, los empleados de Betapharm habian funcionado como agentes independientescuando hacian sus reservaciones de hotel. Los empleados necesitaban hoteles que estuvieran cercade los sitios que estaban visitando, Ademas, cada empleado tenia su propio conjunto de preterenciasy tipicamente tenfa al jnenos tres 0 cuatro hoteles entre los cuales solia escoger. GeneraLmente,buscaban un hotel conveniente y limpio que' ofreciera un acceso conflable a internet, restaurantes dealta calidad, facilidades para hacer ejercicios fisicos y buena seguridad. Dados los criteriospersonales, losempleados solian reservar habitaciones de hotel para ellos y sus visitantas por SlLcuenta, en vez de hacerlo a traves de la agencia de viajes globales de Betapharrn. Estas acrionesdejaban a la gerencia con poea supervision 0 podsr sobre los costas par concepto de hoteles.Tambien dificultaba la firma de contratos con hoteles 0 cadenas hoteleras regionales. Las neches-habltacion reservadas en uri hotel dado exhibian una variabilidad significativa. Dentro de unaciudad, las noches-habitacion iban des de 5.000 en un hotel basta 10 en un hotel competidor. Ademas,los precios pagados par una habitacion dada podian diferir hasta en 1l1175%_ Sin embargo, no se vetadaro si esto se debia < 1 f'altade oferta 0 a una demanda variable.

Los mas de 1.500 hoteles que Betapharm utilizaba actualmente consistfan en cadenas rnundiales,tales como Marriott y Hilton, cadenas nacionales y hotelss locales tipo boutique. Ademas, los hotelesvariaban en categorfa desde des basta cinco estrellas. La sotisticacion gerencial de cada uno de estes

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tip.os de hoteles diferta enorrnemer.te, Par ejempJo, el personal de las cadenas tenia experiencia conlos procedimientos de compras electronicas y posiblemente can las subastas electrorucas, mientrasque los hoteles tipo boutique contaban, a 10sumo, can un sitio en internet y una direccion de correoelectronico, Betapharm estaba contemplando conducir subastas inverses para las habitaciones dehotel que se utilizartan durante 2004. La gerencia estirnaba que el gas to en hoteles estaba cerca de los65 millones por las 450.000 norhes-habitarion anuales. Con base en estimados iniciales, Ja licitacionelectr6nica, si se adoptara, comprenderia 100 subastas inversas y 120 solicitudes electronicas decotizacion (eRFQ)*que cubrian 1.500 hoteles en 40 patses y 230 mercados locales.

A cid o n un ica p ara E xe lo nE! acido matico era un ingrediente clave para un nuevo farrnaco, llamado Exelon, Betaphann

obtenia este ingrediente de un proveedor y 10 procesaba a(m mas en sus propias instalacicnes demanufactura. Betapharm habiaestado enviandole libremente una materia prima clave, llamadamalina, a Tao Pharmaceutical Processing Labs, Inc., el proveedor titular. A partir de la rnalina, Taofabricabael acido malice. Como uno de los principalss proveedores de la industria farmaceutica, Taoofred a una arnplia gama de prcductos y servicios durante cualquier etapa del ciclo de vida de unarmaco. De heche, el cosro no fue el factor mas importante cuando se seleccion6 originalmente aTao, Tao habia sido un socio estrategico en el desarrollo de Exelon, Ayud6 a elaborar los procesosbasicos para convertir la malina en el acido malice que se usaria en Exelon,

La obligacion contractual de Betapharm con el titular terminaba al cabo de dos afios, A Iagerenda Ie interesaba conseguir un proveedor de bajo costo para el acido malice. Aunque estabacontenta can Tao, la gerencia creia que era eJevado el precio de, aproximadamente, 145 porkilcgramo que Tao le cobraba por convertir la malina en acido malice, Debido a la naturaleza delacido malice y aJ heche de que era un insumo del h'irmaco de Betapharm contra el Vll-l, eJ nuevoproveedor estaria sujeto a.una aprobaci6n reglamentaria, 10 cual se podria llevar un par de afios. Deesta forma, si Betapharm fuera 11 introducir un nuevo proveedor, tendna que seleccionarlorapid amen te, certificarlo y transferir el proceso de conversion al nuevo proveedor. Ademas, eraimperative que no se informara a Tao acerca de la busqueda de un nuevo proveedor, ya queBetapharm no querla arriesgar su actual base de suministro de ninguna forma. Despues que seseleccionara y se sometiera a prusba el nuevo proveedor, Betapharm contactarta a Tao y le permitirialicitar para obtener el contrato futuro.

La gerencia creta que Asia ofrecia las mejores opciones para encontrar un proveedor de bajo costo.Sin embargo, usar 'LUl proveedor asiatico exigiIhl transferir la sustancia qutmica y Ia tecnologfa deproces amien to. Se identificaron cinco proveedores como posibles candidates para el contrato delacido malice, varies habian side ya utilizados por Betapharm en otros proyectos; perc la rr.ayoria nohabian side contratados para un proyecto a gran escala. Sin embargo, el equipo de compras no habtahecho mucho mas. Era imperativo que cada uno de estos proveedores tuviera Donnas estandares decontrol de calidad, ast como las capacidades tecnicas para entregar un producto consistenteen lascantidades necesarias: siempre se tendrtan que conducir las auditorias tecnicas y de calidad.

El departamento de cornpras esraba ansioso par ilusrrar la aplicaci6n de las herramientas decompras electronicas al abastecimiento de productos intermedios. Crefa que los ahorros posibleseran enonnes; un tipico proveedor de Asia podria ofrecer mas de 50% de ahorro, en comparacicn canun proveedor occidental. A los proveedores se les inform6 de la posibleoportu.nidad comercial y se

'N.T,: eRT'Q significa e i ec tr a ni c r e qu es t f ur quolat ion.

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les pidio que presentaran ofertas selladas para producir 650 kilogramos de acido malice que serianvalidadas dentro de Betapharm, (EI anexo 5 refleja las ofertas in.idales recibidas por Betapharm.) Ene1 futuro cercano, se pediria a los proveedores que licitaran al recibir el pedido comercial deBetapharm para producir 20.000kilogramos de acido malice durante los tres afios siguientes.

DecisionBrannigan tenia que determiner su metodo favorite de proveedurfa para cada uno de estes dosproductos. Los proveedores y los productos eran drasticamcnte diferentes. i,Podrian abastecerse

ambos productos can exito usando el mismo metoda? l . eOmO reaccionarian los proveedores y losempleados ante 1"1proceso de compras pOTinternet?

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Anexo 1 Estadisticas financieras clave para Betapharm (en millones)2003 2.002

VenlasProductos farmaceuticosAtencion medica de consume

Ventas totalesCosto de ventas

lnvestlqacinn y desarrolloVentas, generales yadminislrativos

Utilidades comercialesActivo circulantaActivo fijo

29.726,845336,9735.063,807.435,8012.400,084.562,1710.673,9422.534,4520.259,59

27.045,OO4.841,0631.886,066.932,5412.089,124.357,2.58.514,6717.308,5618.642,84

Fllent


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Anexo 3 Criterios de compra para habitaciones de hotel

1 . Garantia de calidad-Ponderaci6n 20% Calificaci6nl.Garantizaran la disponiblfidad de la ultima habitaci6n?LGarantizaran las llegadas tardlas?

2. Calidad-Ponderaci.6n 20%l,Puede $U hotel ofrecer acceso inalarnbrico a la internet?l,Ofrecen habitaciones en donde sea prohibido fumar?i,Hay aeeeso gratis a un c lub de aeondicionamientofisico?

3 . Servicio-Ponderaci6n 20%i,Cuentan las habitaciones can planchadores?i,Ofrecen agua embotellada de cortssta en cada habitaclon?i: Ofrecen period ieos gratis?

4. Costo-Ponderaci6n 20%l.Tienen desayuno de cortesia?LPueden ofrecer estacionamiento gratis?

5.. Innovaci6n-Ponderaci6n 5%6. Reglamentaci6n-Ponderaci6n 15D/ ( J

LCuentan lodos los pisos con detectores de hurro?l.Cuentan todas las habilaciones con sistemas de aspersores?

Fuente: Documuntos de la cornpafila.

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Anexo d Ejemplo de configuraciones de ofsrtas para el mismo productoProveedoz 1 Proveedor 2

Precia ,$100 p a r unidad $125 par las primeras 1.000 unidades$100 entre 1,000 Y 5,000 unidades$85 par ma s de 5.000 unidades

Entrega Pe'dido cornpleto.para 1 defebrero Primer lote para el 1 de eneroSegundo lota para el 2 de febreroEntregafinal para 8115de marzoPuede cancelar 20 dlas anles d'e la enlrega

Sustituclon del producto NQ'se disPQne'Q'e sustitutos Se puede sustituir can la forrnulacion 3.26

Fuente; Autores del caso.

Anexo 5 Ofertas selladas par 650kilogramos de acido maliceProveedor Oferta sellad'a ( )Chun Wu 59Liou LaboratoriesChemlab PharmaceuticatsZhang HuangYu Sheng

17528 6219217

Fuente: Adaptado de registros de la companla.

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