caso daag 1

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DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

CASO DAAG EUROPE

Grupo N°: 9

Alumnos: Eliana De La Barrera M.

José Orellana A.

Mauricio Navarro P.

Carrera : Ingeniería Comercial

Profesor: Juan Pablo Rodríguez

Santiago, 25 de abril de 2011

INDICE

1. Introducción 4

2. Determinar la visión y la misión de Daag Europe. 5

2.1. Visión: 5

2.2. Misión: 5



3. De acuerdo a los antecedentes proporcionados realizar, desde el punto de vista estratégico, un

análisis del macro y micro entorno y un análisis interno de Daag Europe. 6

3.1. Análisis Macro Entorno 6

3.1.1. Político: 6

3.1.2. Económico: 6

3.1.3. Social: 7

3.1.4. Tecnológico: 7

3.1.5. Ambiental: 8

3.2. Análisis Micro Entorno 8

3.2.1. Amenaza de la entrada de nuevos competidores: 8

3.2.2. Rivalidad entre los competidores existentes: 9

3.2.3. Amenaza de productos o servicios sustitutos: 9

3.2.4. Poder de negociación de los clientes: 9

3.2.5. Poder de negociación de los proveedores: 9

3.3. Análisis Interno 10

3.3.1. Fortaleza 10

3.3.2. Oportunidades 10

3.3.3. Debilidades 10

3.3.4. Amenazas 10

4. Estructurar la cadena de valor y determinar la ventaja competitiva 11

4.1. Cadena de valor para los ascensores Tipo A 11



4.1.1. Infraestructura de la Empresa 11

4.1.2. Administración de los recursos humanos 11

4.1.3. Desarrollo Tecnológico 11

4.1.4. Abastecimiento 12

4.1.5. Logística Interna 12

4.1.6. Operaciones 12

4.1.7. Logística Externa 12

4.1.8. Marketing y Ventas 12

4.1.9. Servicio Post Venta 12

4.2. Cadena de valor para los ascensores Tipo B 13

4.2.1. Infraestructura de la Empresa 13

4.2.2. Administración de los recursos humanos 13

4.2.3. Desarrollo Tecnológico 13

4.2.4. Abastecimiento 14

4.2.5. Logística Interna 14

4.2.6. Operaciones 14

4.2.7. Logística Externa 14

4.2.8. Marketing y Ventas 14

4.2.9. Servicio Post Venta 15

4.3. Ventaja competitiva 15

5. Señalar los principales indicadores financieros y explique sus resultados. 17

5.1. Razón de liquidez 17



5.2. Prueba del ácido 18

5.3. Capital de trabajo 18

6. Estructurar el mapa estratégico correspondiente 19

6.1. Balance Score Card 19

6.2. Desarrollo de Indicadores 24

6.3. Mapeo Estratégico Daag Europe 25

1. Introducción

DAAG Europe, es una organización que forma parte de la corporación transnacional Pace Garner através de la división Pace Elevator con sede central en Chicago y cuya especialización consiste en la

fabricación de ascensores Clase A (empresas de gran arquitectura).

En 1960 se crea Rechtbau a partir de la fusión de 3 empresas para competir con Otis,

Westinghouse, Daag y Schindler. Rechtbau alcanzó el 15% de participación y era la mayor fábrica

de ascensores clase B en Alemania.

Daag por su parte estaba organizada para tratar con el reducido número de empresas grandes.

En 1964, el director de Daag de Alemania propone a la Dirección General Pace Gerner Corporation

de USA, se adquiera la firma Alemana rival Rechtbau AG, el motivo es que la participación en el

mercado Alemán de Daag, aumentaría de un 20% a una posición dominante del 35%.



La adquisición de Rechtbau por parte de Daag fue aprobada por Pace Gerner. La nueva empresa

funcionaba por su cuenta y riesgo, sin intervención de Pace, por lo tanto la fusión se debía

completar con éxito en un plazo de 3 años.

Dentro de este período Daag desarrolló unas serie de cambios y adquisiciones de otras empresas

menores de ascensores, siendo su idea la de crear ascensores normalizados, estos ajustes llevaron

a que a fines de 1969 la empresa incrementara en un 42% sus clientes, en un 48% sus inventarios y

en tan solo un 10% sus ventas.

2. Determinar la visión y la misión de Daag Europe.

1. Visión:

Ser la empresa líder en la fabricación, instalación y mantención de ascensores en toda europa y

que sea reconocida por su calidad, confiabilidad y seguridad de sus productos.

2. Misión:

Entregar productos de alta calidad y seguros para nuestros clientes y usuarios, respondiendo a

cada necesidad a través de un equipo de ingenieros y arquitectos calificados y certificados que los

asesorará en cada proyecto ajustándose como mínimo a las normas y especificaciones técnicas

establecidas por cada país del continente europeo.

3. De acuerdo a los antecedentes proporcionados realizar, desde el punto de vista estratégico, un

análisis del macro y micro entorno y un análisis interno de Daag Europe.

1. Análisis Macro Entorno



1. Político:

Dado a que Daag Europa es una empresa multinacional presente en varios países europeos, no

existe un aspecto político general que los rija, por esas fechas la unión europea estaba en sus

inicios por lo tanto no se contaba con una política general. Los países que componen Daag Europa

son: Alemania, Reino Unido, Francia, Italia, Bélgica, Holanda, España, Suecia, Austria, Portugal,

Suiza y Dinamarca.

Por lo anterior, cada país tenía sus propias normas y políticas de construcción, especificaciones

técnicas y sus propias barreras aduaneras. Las diferentes normas que podía aplicar cada país se

relacionaba principalmente a la seguridad que debía emplearse. Cabe señalar que estas barreras

aduaneras podrían eliminarse dado a la integración de los países a la unión europea.

2. Económico:

La industria de ascensores en europa tiende a subdividirse en mercados nacionales de acuerdo

a lo indicado en el aspecto político. Si bien para esos años (1960 – 1969) la unión europea estaba

recién iniciando y estableciendo algunas políticas económicas generales, esto era solo para

algunos países del continente que conformaban parta de la unión. No obstante lo anterior,

analizando todos los mercados de ascensores (países) en donde Daag tenía presencia, podemos

visualizar que el número de ascensores vendidos en la industria en general en 1969 alcanza las

61.300 unidades. En cuanto al precio medio de la industria por cada ascensor para ese mismo año

era de $9.800. Cabe señalar que los precios de los ascensores han venido a la baja en los últimos

años.

Dado a que la venta de ascensores esta relacionada directamente con el sector de la

construcción, podemos mencionar que para este sector se proyectan para el período 1970 – 1974,

inversión en construcciones por $111.600.000.000 y ventas de ascensores por $758.000.000, quecorresponden al 0,68% de la inversión en construcción. Cabe señalar que la inversión en

construcción se destinará en un 38,2% para uso residencial y un 61,8% no residencial, las ventas

de ascensores tiene una relación similar ya que el 40% será residencial y el 60% no residencial.

3. Social:



Si bien europa esta compuesta por varías etnias con diferentes gustos y costumbres, la

conformación de la unión europea es una señal potente de la necesidad de las personas en

trabajar en equipo y se dan cuenta de que uniendo su esfuerzos podían lograr beneficios generales

los que se transformarían en beneficios para cada país alcanzando a ser una de las regiones másinfluyentes. Esta unión genera que las personas sean más exigente en la calidad de los productos

que consumen.

4. Tecnológico:

En esos tiempos la tecnología era muy similar para todo los ascensores, principalmente el uso

de la tecnología se enfocaba hacia las seguridad y el correcto funcionamiento de los ascensores,

los que debían ser fabricados a prueba de errores, absolutamente fiables y seguros y resistentes al

vandalismo.

5. Ambiental:

Si bien la fabricación de ascensores no genera un gran impacto ambiental, la industria si se

puede ver afectada por el impacto que puede generar la industria de la construcción, la que podría

estar regulada en ciertas regiones y limitadas a cierto tipo de construcciones (máximo de altura,

número de metros cuadrados, etc.).

Otro factor que podría influir en este punto es la limitante del uso de energía, con el fin de

tener ascensores que sean más eficientes, sin que esto afecte la seguridad y el correcto

funcionamiento.

2. Análisis Micro Entorno

1. Amenaza de la entrada de nuevos competidores:

Si bien a fines del año 1969 el mercado de ascensores estaba acotado principalmente a cuatro

grandes compañías, se vislumbraba que Japón podría ingresar en el mercado de ascensores en los



próximos años, la barrera de entrada estaba dada principalmente por las estrechas relaciones

entre vendedores y arquitectos y la capacidad de proveer un completo servicio de mantenimiento.

Tipo de amenaza: ALTA

2. Rivalidad entre los competidores existentes:

La competencia entre los cuatro grandes en europa era aguda, cada uno conocía los puntos

fuertes y limitaciones de los demás. Tipo de amenaza: MEDIA

3. Amenaza de productos o servicios sustitutos:

Dado a que el mercado de ascensores esta regido principalmente por la seguridad de los

mismos, la entrada de productos sustitutos es mínima, ya que se requiere gran capacidad técnica,

instalaciones, certificaciones y contactos en el sector industrial de la construcción. No obstante nopodemos dejar de mencionar que con el fin de poder tener una mayor participación en este

mercado, los productores menores se podrían unir para conformar una compañía de mayor

tamaño. Tipo de amenaza: BAJA

4. Poder de negociación de los clientes:

El poder de negociación de los clientes estaba dado principalmente por cada proyecto de

construcción, por lo tanto muchas veces los arquitectos eran los que se acercaban a solicitar

asesoramiento técnico, a su vez cada empresa manejaba una política de contacto permanente con

los arquitectos para ver oportunidades de poder vender los ascensores para los proyectos que

desarrollarían. Dado a que los arquitectos sabían las garantías que otorgaba cada fabricante por lo

general volvían a desarrollar sus proyectos con la misma empresa de ascensores. Tipo de

amenaza: BAJA

5. Poder de negociación de los proveedores:

Los proveedores de estos mercados varían según la clase de ascensores (tipo A o tipo B). Para

Daag el poder de negociación de los proveedores era mínima, ya que ellos fabricaban las partes

más importantes que los ascensores requerían para cada tipo. Tipo de amenaza: BAJA

3. Análisis Interno



1. Fortaleza

Capacidad de instalación y producción

Calidad y seguridad

Tiempos reducidos de instalación

2. Oportunidades

Crecimiento por modelos y documentos estandarizados

Reducción de costos por estandarización de papeleos y modelos de construcción

3. Debilidades

Desprestigio de la marca Daag

Equipo de ventas

Forma de pagos y bajos precios

4. Amenazas

Entrada de nuevos competidores

4. Estructurar la cadena de valor y determinar la ventaja competitiva

1. Cadena de valor para los ascensores Tipo A

1. Infraestructura de la Empresa

Estrategias de marketing pensadas en la fabricación de ascensores de alta calidad, dirigidas a

grandes edificaciones dando o abarcando un segmento del mercado más reducido por esos

tiempos.



2. Administración de los recursos humanos

Ingenieros que cumplen con lo que necesitan los clientes.

Equipo de Ventas, motivación por la calidad del producto.

Fabricación, como empresa grande realizaba sus piezas, por lo cual requería personalcapacitado para la fabricación de cada una de las ellas.

Mano de Obra: Para la instalación de los ascensores y para el servicio de mantención.

3. Desarrollo Tecnológico

Si bien en el ámbito tecnológico, se ha mantenido una línea en el tiempo, tenía que siempre

tener un buen sistema electrónico, con la capacidad de reacción ante desperfectos.

Por la necesidad e importancia de los clientes había que cumplir con la fechas de fabricación e

instalación de los ascensores por ello había que tener una muy buena distribución, para llegar de

una forma oportuna al cliente.

4. Abastecimiento

Estructura propia.

Producción propia de insumos.

5. Logística Interna

Diseños requeridos por el cliente, logrando la satisfacción de los mismos.

6. Operaciones

Fabricación solicitada por el cliente según sus requerimientos

7. Logística Externa

Realizar ascensores del tipo A.



8. Marketing y Ventas

Servicio de despacho e instalación.

Precios según requerimientos del cliente.

Crédito a clientes.

9. Servicio Post Venta

Servicios de mantención.

Repuestos.

2. Cadena de valor para los ascensores Tipo B

1. Infraestructura de la Empresa

Desarrollo de un modelo normalizado para en el largo plazo generar bajos costos, hasta el

momento se realzaban los ascensores según las necesidades del cliente y al espacio que les

quedaba para instalar el ascensor, con estos nuevos tipos de modelos lograrían una

estandarización ya sea en los procesos administrativos como en los procesos de fabricación y

diseño de los ascensores. Esta se podría denominar una estrategia de marketing ya que al largo

plazo traería beneficios importantes para la empresa.

2. Administración de los recursos humanos

Equipo de Ventas, si bien para el equipo de venta al principio hubo cierta barrera o resistencia

por el nuevo modelo, al manifestar un creciente aumento en la venta le dieron la importancia

necesaria para enfocar sus ventas en el nuevo modelo.

Fabricación, como empresa grande realizaba sus piezas, por lo cual requería personal

capacitado para la fabricación de cada una de las ellas.

Mano de Obra, para la instalación de los ascensores y para el servicio de mantención.

De cierto modo de se supo administrar los recursos al crear los modelos normalizados, se logro

una estandarización en los procesos y en los tipos de contratos los cuales se necesitaban para cada

ingeniería de un ascensor.



3. Desarrollo Tecnológico

Si bien en el ámbito tecnológico, se ha mantenido una línea en el tiempo, tenía que siempre

tener un buen sistema electrónico, con la capacidad de reacción ante desperfectos.

Por la necesidad e importancia de los clientes había que cumplir con la fechas de fabricación e

instalación de los ascensores por ello se necesitaba una muy buena distribución para llegar de

forma oportuna al cliente.

4. Abastecimiento

Estructura propia

Producción propia de insumos

5. Logística Interna

La creación de un nuevo modelo de ascensores más estandarizados el cual mejorara los

procesos internos

6. Operaciones

Fabricación según los modelos que necesitan los clientes, ya sea de los modelos antiguos o los

modelos normalizados.

7. Logística Externa

Fabricación de los modelos tipo B con la adquisición de la empresa Rechtbau.

Diseño de los nuevos modelos.

8. Marketing y Ventas

Reducción en los precios, se posicionaban por debajo de de los competidores.



Si bien para la venta y contratos de ascensores se separaba los tipos contratos unos de

servicios por manutención, se sabía que el 80% de los ascensores fabricados contrataban el

servicio adicional.

Crédito a los clientes.

9. Servicio Post Venta

Servicios de manutención.

Repuestos.

3. Ventaja competitiva

La empresa DAAG Europe ha estado operando en dos negocios distintos sin una clara

diferenciación entre ellos.

ASCENSORES CLASE A: Se ha utilizado una Estrategia Genérica de Diferenciación. La calidad de la

tecnología y la experiencia de los diversos gerentes y operarios de la empresa los capacitan para

ofrecer un servicio de alta calidad. La empresa DAAG se encuentra aquí en un escenario muy

competitivo, pero posee las capacidades y la determinación de permanecer siendo un actor

relevante.

ASCENSORES CLASE B: Se ha utilizado una Estrategia Genérica de Costos. El proceso de

normalización va a ayudar a lograr estos objetivos, pero es importante recordar que a mediano

plazo todos los partícipes del sector Industrial independientemente de la Estrategia Genérica que

estén enfocados, estarán enfrascados en la normalización, pues constituye una megatendencia

ineludible, por lo que no constituye una Fuente de Ventaja Competitiva Sostenible a mediano o

largo plazo. Más que la normalización, la utilización efectiva e inteligente de las Economías de

Escala en diseño, ingeniería y construcción en conjunto con las Economías de Escalaadministrativas y de comercialización pueden llevar a la empresa a ser reconocida como lo que su

objetivo estratégico general le señala: llegar a ser la única empresa que sea reconocida por

proveer un servicio económico y de calidad para los clientes individuales y organizacionales que lo

requieran.



5. Señalar los principales indicadores financieros y explique sus resultados.

La situación financiera de la empresa presenta un creciente deterioro. Si bien hubo un aumento

en el volumen de unidades vendidas, como también aumento en la participación de mercado

tanto para la Región Europea y como en los países donde está presente Daag, no se logró el

beneficio con las economías de costos que se utilizó como estrategia.

Una de las cosas que gatillo esto fue la baja de precio que sufrieron los ascensores tipo B los

cuales llegaron a comercializarse a un precio más bajo inclusive que el costo de fabricación. Si bien

hubo una notoria baja en los costos de fabricación esta fue muy seguida con las bajas de precio,

esta baja de cierta manera no iba de la mano con el índice de precios para los bienes industriales

que por esos tiempos iban en aumento.

Al introducirnos y analizando el balance vemos que existe un aumento considerable de la cuenta

Clientes e Inventarios, lo cual nos indica que hay un excesivo material parado en la empresa el cual

no se esta vendiendo, así como también un alto porcentaje del dinero que no está siendo

recaudado por parte de la empresa hacia los clientes, ya sea por las formas de crédito que sepactó o simplemente porque no se esta realizando la gestión por parte de la empresa, hay mucho

Activo Circulante dando vueltas, lo cual se manifiesta en el alza de nuestra deuda a corto plazo.

A continuación se detallan algunos indicadores financieros del balance a 1969.

1. Razón de liquidez

Liquidez = Activo Circulante / Pasivo Circulante

Liquidez = 115.2 / 88.1 = 1,31

La empresa cuenta con $1,31 de activos circulantes por cada $1.0 de obligaciones a corto plazo.

Ello significa que en principio no debe existir problema para cubrir los adeudos que deben de

pagarse antes de un año.

2. Prueba del ácido

Prueba del Acido = Activo Circulante – Inventario / Pasivo Circulante

Prueba del Acido = 115.2 – 40.1 / 88.1 = 0.85

El resultado obtenido (0.85) de este índice, modifica la opinión que pudiera haberse formado al

conocer la razón anterior, ya que al eliminar los inventarios, tenemos que la empresa únicamente

cuenta con $0.85 por cada peso de obligación a corto plazo.



Ello debe dar lugar a que se investigue la composición y nivel de inventarios (materia prima,

producto en proceso y producto terminado); en especial debe averiguarse si no existe inventario

obsoleto de lenta rotación.

3. Capital de trabajo

Capital de Trabajo = Activo Circulante – Pasivo Circulante

Capital de Trabajo = 115.2 – 88.1 = 27

El capital de trabajo sería de $27MM. Lo que significa que una vez cubiertos los pasivos

circulantes, la empresa contaría con recursos por $27MM, para cubrir sus necesidades de

operación.

6. Estructurar el mapa estratégico correspondiente

1. Balance Score Card

|Perspectiva |Objetivo |Estrategias |Factores Críticos de Exito

|

| |Estratégico | | |

|Financiera |Incremento de los |Aumentar la eficiencia y competitividad para la |Ser

eficientes y competitivos |

| |ingresos |captación de nuevos clientes. | |

| | |Mejorar la política de ventas y extender los |

|

| | |canales de ventas. | |

| | |Reutilización de los activos. | |

| |Disminución de los | |Determinar punto de

equilibrio |

| |costos |Controlar los presupuestos. | |

| | |Reestructuración orgánica. | |



|S | |

|APRENDI| |

|ZAJE y | |

|CRECIMI| |

|ENTO | |

-----------------------

Disminución de los Costos

Incremento de los Ingresos

Aumentar la Cuota de Mercado

Fidelización del Cliente

Liderazgo en la satisfacción del Cliente

Lograr Certificación de organismos externos en el área de producción

Rediseño de los procesos críticos de la Organización

Mejorar los Sistemas de Cobranza

Mejorar la coordinación, comunicación y trabajo en equipo

Alinear la Organización a la Estrategia y Cultura



Incentivar el desarrollo personal y profesional

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