caso dell
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24-4-2013
ITCR CASO # 4 : DELL INC.
Instituto Tecnológico de Costa Rica
IC-7811 Administración de la Función de la Información
Profesor: Dr. Jaime Solano Soto
Estudiantes:
+ Jonathan Sánchez Salazar
+ Melisa Carranza Zúñiga
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I. SITUACIÓN ACTUAL
A. RENDIMIENTO ACTUAL
Dell sigue siendo de las compañías principales en ventas de laptops y desktops. En cuanto
a su sector de servicios ha estado creciendo de forma interna y externa durante los últimos
años para alcanzar a sus competidores en participación de este mercado. Se puede
presumir que su rentabilidad sigue siendo alta aunque ha pasado por una década de
reorganización y cambio de mercados por lo que aún se encuentra en riesgo, especialmente
al pertenecer a la industria tecnológica cuya orientación y rentabilidad cambia de forma
rápida con el tiempo.
B. POSTURA ESTRATÉGICA
La compañía Dell no es clara con respecto a su postura estratégica, no revela de forma
explícita misión, visión, metas u objetivos. De lo que se puede deducir de la historia de la
compañía es que se dedica principalmente al mercado de tecnología con un énfasis en bajos
costos de producción y eficiencia operativa. También se puede ver como se ha enfocado en
crecimiento externo e interno y ha variado su estrategia a través del tiempo ya que se ha
diversificado y se ha enajenado de acuerdo con las condiciones del mercado.
II. GOVERNANZA CORPORATIVA
A. JUNTA DIRECTIVA
Nombre del director Posición Año de inicio
Michael Dell Presidente 1984 James W. Breyer Finanzas 2009 Donald J. Carty 1992 Janet F. Clark Auditoría 2011 Laura Conigliaro Finanzas 2011 Kenneth M. Duberstein Gobernanza 2011 Willian H. Gray III Gobernanza 2000 Gerard J. Kleisterlee Finanzas 2010 Alex J. Mandl Auditoría y Gobernanza 1997 Klaus S. Luft Auditoría 1995 Ross Perot, Jr. 1988 Shantanu Narayen 2009
Los miembros de la junta directiva tienen en su mayoría experiencia en emprendimientos
tecnológicos importantes, muchos de ellos forman aún parte de juntas directivas de otras
empresas de tecnología por lo que su capacitación suficientemente buena para conducir a
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Dell Inc en su negocio. Asimismo muchos de ellos son versados en temas de
administración y estrategia lo cual brinda apoyo de solidez direccional a la alta gerencia,
logrando así un gobierno coherente. Finalmente se puede apreciar que además de estos
rasgos, la mayoría de los integrantes han formado parte de iniciativas públicas y/o sin
fines de lucro, por lo que se deduce su sentido de responsabilidad social corporativa y
personal que puede contribuir de forma significativa al enfoque estratégico e imagen de
Dell Inc.
B. ALTA GERENCIA
Nombre del jefe Posición
Michael S. Dell Jefe ejecutivo Jeffrey W. Clarke Operaciones globales Stephen J. Felice Jefe comercial Brian T. Gladden Jefe financiero Marius A. Haas Soluciones empresariales Steve H. Price Recursos Humanos Karen H. Quintos Jefe de mercadeo John A. Swainson Software Lawrence P. Tu Suresh C. Vaswani Services
En este nivel administrativo y con base en los perfiles de los integrantes de la alta
gerencia es fácil deducir que para su elección fueron más importantes los logros
profesionales y un sólido conocimiento en sus áreas correspondientes así como en
emprendimientos tecnológicos. Como es de esperar, ninguno de estos puestos tan
importantes fue dado a un primerizo sino que todos tienen experiencia de peso ya sea en la
industria tecnológica o en áreas administrativas y han demostrado en empresas anteriores
un gran potencial en lo que hacen. Estas características componen una gerencia
pluricultural, multidisciplinaria y sin duda alguna con amplia experiencia y capacidad de
dirección.
III. AMBIENTE EXTERNO
A. AMBIENTE FÍSICO NATURAL
Como en la mayoría de empresas que incursionan en el negocio de la tecnología, el
ambiente físico natural impacta únicamente de forma indirecta el desempeño de la
compañía ya que las eventualidades naturales afectan directamente a los trabajadores de
materias primas, es decir, a la industria primaria. Al ser Dell una empresa que abarca la
industria secundaria y terciaria con un alto poder de negociación, el entorno afectaría más
bien a sus proveedores que podrían sufrir desventajas de acuerdo con circunstancias
climatológicas, geológicas, entre otros. Tendría que sucederse algún desastre de
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proporciones importantes para que todos los posibles proveedores sean afectados y por
tanto los costos suban o que la empresa se vea afectada de forma directa por daños en sus
facilidades como granjas de servidores, repositorios de datos, entre otros.
Por otro lado, como a todas las empresas, a Dell se le presenta el reto de la producción y
los procesos verdes que cuiden del ambiente y ha cumplido un recientemente
implementado plan de tecnologías verdes que se mantendrá a futuro. Esta nueva necesidad
empresarial y ambiental brinda oportunidades para el mejoramiento o creación de
tecnologías y procesos amigables con el ambiente. Dell en particular por su experiencia en
procesos y bajos costos parece tener una ventaja importante ante este nuevo reto
ambiental y social.
B. AMBIENTE SOCIAL
Como se ha podido apreciar a través de los años el factor social que influye de
forma más importante a Dell Inc. es la economía, ya que al ser su producto principal un
lujo es muy susceptible a las fluctuaciones monetarias de la clase media. Esto es relevante
ya que la clase media es mayoría y conforme las condiciones económicas se inclinan a la
bonanza, las ventas de productos de lujo crecerán también. Por el contrario, como fue
demostrado durante la recesión económica del 2008-2009 que al ir en detrimento la
condición económica del ancho de la clase media así como la mayoría de la clase alta, las
ventas de computadores de escritorio y personales declinaron de forma importante.
Teniendo en cuenta los riesgos que este comportamiento implica es posible preparar
planes de contingencia ante estas eventualidades, por lo demás, la política pública en
general ha apoyado la proliferación de los recursos tecnológicos en el hogar y las empresas
no se quedan atrás en este proceso. No obstante existen ciertos peros a la hora de
instaurar la computación en los hogares por la creciente preocupación por el sedentarismo
de la población, a pesar de que este aspecto no ha mermado de forma significativa las
ventas ni ha provocado una respuesta gubernamental para reducir el uso de los productos
abarcados por Dell Inc. Por lo demás, no existen más retos sociales para la empresa
tecnológica Dell ni para sus competidores.
C. AMBIENTE DE TAREAS
El ambiente competitivo tecnológico es duro, como se ha podido apreciar a través de las
últimas décadas, existe el canibalismo comercial, la hipercompetencia, la continua
innovación, etc. Dell no es una empresa que se haya dedicado a la investigación y
desarrollo y no es un líder de innovación, sino que se ha dedicado a ser un líder de bajos
costos en su negocio de manufactura de computadores. Durante la década del 2000 se vio
forzada a cambiar su enfoque estratégico, ya que los costos se abarataron para todas las
empresas tecnológicas, incluyendo a sus competidores. Por esto se vio obligada a
incursionar en la industria de servicios y de software en la cual también se da un rápido
desarrollo.
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Ambas industrias principales de Dell se caracterizan por altas barreras de entrada por la
curva de aprendizaje de desarrollo, por la necesidad de economías de escala o de una alta
inversión de capital inicial. La rivalidad es fuerte entre los competidores y en el caso de
los computadores existen cada vez más productos sustitutos como celulares y tabletas.
Además en el mercado de servicios, Dell lleva desventaja ya que sus competidores más
importantes tienen al menos una década de ventaja en el negocio. Esto se compensa con
un poder relativamente débil de proveedores y clientes, ya que el prestigio y poder de la
cadena de valor está concentrado en la manufactura del computador. Para los servicios
existe integración vertical hacia arriba ya que los servidores son producidos por ellos
mismos pero existe cierto poder de negociación por parte de clientes corporativos
importantes. No se identifican otros factores de poder o interés externo que sean de peso.
D. RESUMEN DE FACTORES EXTERNOS (EFA)
N° Factores externos Peso Calificación Promedio ponderado
Oportunidades 1 Bonanza económica que favorece el
crecimiento de la clase media y alta. 0.1 4 0.4
2 El constante abaratamiento de los costos de producción de componentes electrónicos.
0.1 4 0.4
3 Crecimiento de la demanda de servicios de plataforma y software como apoyo operativo.
0.09 4 0.36
4 Potencial de crecimiento de la empresa en mercados en vías de desarrollo para la empresa de servicios tanto como para la de hardware.
0.05 4 0.2
Amenazas 1 Posibilidad de desplomes económicos que
afecten la clase media y alta, y por tanto su capacidad adquisitiva.
0.05 2 0.1
2 La excelencia y mayor experiencia en el mercado de los servicios de otros competidores importantes.
0.05 2 0.1
3 El creciente poder de negociación de clientes corporativos importantes en el área de servicios.
0.07 1 0.07
Total 3.26
IV. AMBIENTE INTERNO
A. ESTRUCTURA CORPORATIVA
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La estructura corporativa de Dell se puede apreciar centralización fuerte de la
estrategia y dirección en la junta directiva y la alta gerencia, ya que no existen
subdivisiones primarias importantes a nivel geográfico, sino únicamente a nivel funcional.
A nivel secundario se pueden encontrar unas pocas divisiones de orientación geográfica
pero estas son la minoría. Esta es una disposición poco común entre empresas de tal
magnitud, ya que habitualmente se tiene un énfasis de divisiones regionales con más
delegación de responsabilidades. En este caso por ejemplo, departamentos como mercadeo
se encargan de mercadeo a nivel global y se subdividen internamente. Además se pueden
identificar varias unidades dedicadas a investigación, desarrollo e innovación a través de
toda la estructura corporativa.
B. CULTURA ORGANIZACIONAL
La cultura organizacional Dell se hace pública por medio de su sitio web como una cultura
inclusiva, flexible que trata de hacer sentir al empleado cómodo. Actualmente y después de
su reestructuración además se promueve la innovación y la investigación. La política de
empleados procura la integración de los empleados en la empresa, la identificación con la
misma y calidad de vida, esto se refleja en sus reconocimientos como uno de los mejores
lugares para trabajar en el mundo. Con esto han ganado un gran cuerpo laboral a nivel
internacional pluricultural e interdisciplinaria que viven su cultura organizacional día a
día.
C. RECURSOS CORPORATIVOS
1. MERCADEO
El mercadeo de Dell Inc. es fuerte a nivel internacional especialmente en el negocio de los
computadores domésticos y servidores empresariales. Se han visto obligados a competir
con uno de sus rivales más importantes que impulsan campañas de gran creatividad y
alcance, y han contrarrestado este ataque con publicidad de corte serio, confiable y
tecnológico. A través de sus campañas y de su reputación ha ganado solidez como un
proveedor de computadores confiable, económico y con una plataforma de servicios y
soporte técnico formidable. Estas campañas mundiales han tenido éxito pero no se
identifica alineación con objetivos o metas particulares y se puede notar como el énfasis
sigue siendo en sus productos computacionales y no sus servicios, que es la actividad más
promisoria en su futuro cercano.
2. FINANZAS
A pesar de sus esfuerzos en inclinarse hacia el negocio de servicios, el hardware sigue
significando su mayoría de ingresos, en las áreas de redes, computación de escritorio,
computación móvil y servidores se encuentra mucho más de la mitad de sus ingresos y los
servicios y el almacenamiento de datos sigue siendo minoritario, aunque importante. Sus
ingresos netos se miden en miles de millones de dólares por cuatrimestre y sigue
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posicionado entre las compañías de mayores ventas y con más participación de mercados
en el negocio de las computadoras portátiles y de escritorio. En lo que sí han crecido es en
el área de computación empresarial que ahora representa la mayoría de sus ingresos
contra la computación doméstica, pública y de empresas pequeñas. A pesar de haber
perdido el liderazgo del mercado y de tener nuevos competidores como Asus y el
resurgimiento de algunos viejos como Acer y Lenovo, sigue teniendo una posición estable
y una lealtad y reconocimiento de marca nada despreciables que le permitirán (con
adecuadas maniobras estratégicas) permanecer entre los primeros del mercado al menos
durante la próxima década. El siguiente es el reporte financiero principal de Dell durante
el último cuatrimestre:
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Además es importante resaltar el constante crecimiento interno y externo de la empresa
que hacen alarde de una estabilidad y liquidez importantes que son capaces de amortiguar
grandes adquisiciones estratégicas.
3. INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO (I&D)
Para una empresa que hace dos décadas prácticamente carecía de investigación y
desarrollo y se dedicaba únicamente a producir tecnologías ya estandarizadas, se ha
logrado un giro completo de perspectiva y dirección estratégica. Actualmente cuenta con
varios programas que promueven la innovación a nivel externo e interno, remuneraciones
y reconocimientos a la inventiva de sus empleados y constante reclutamiento de personas
con potencial de innovar. Además favorece el ingreso de trabajadores universitarios y ha
propiciado la publicación de artículos científicos y tecnológicos que destacan y enriquecen
cada vez más su labor como empresa de investigación y desarrollo.
4. OPERACIONES Y LOGÍSTICA
La historia operativa y de logística de Dell puede dividirse en su etapa temprana y en su
desarrollo posterior. En su etapa temprana tenía una orientación logística de costos bajos
en la que el ensamblaje de bajo costo y la escalada de su economía favorecieron precios
mejores que los de sus competidores y por tanto le aseguraron la mayoría del mercado
durante más de una década. No obstante cuando su ventaja competitiva fue imitada por
otras manufacturas, Dell se vio obligada a cambiar su estrategia y dar un nuevo énfasis en
robustez de servicios, confiabilidad, seguridad y soporte. Luego de su etapa inicial de
reorganización sus costos han subido ya que ha acrecentado su personal para brindar cada
vez un mejor servicio tanto a clientes empresariales como a particulares, aun manteniendo
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su importante experiencia en manufactura y en ventajas de proveedores que mantienen sus
costos de producción competitivos.
5. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
Como casi todas las compañías en la actualidad se mantienen abiertas las aplicaciones
mediante su página web y brinda un panorama bastante favorable del ambiente y las
condiciones laborales. Sus reconocimientos como empleador de calidad le han valido una
reputación importante para los profesionales afines, aunque no se le da mucha publicidad a
estos logros ni se hace pública una política definida de administración o selección de los
mismos.
6. TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN
Al ser Dell una compañía de tecnologías con departamentos en crecimiento relativos al
software es razonable pensar que parte del gran capital invertido en investigación y
desarrollo está destinado a las tecnologías de información de la compañía. Aunque no es
globalmente reconocida por sus sistemas de información aun, han crecido en cuanto a
experiencia desarrollando cada vez más aplicaciones específicas para sus sistemas. Además
como empresa que ofrece soluciones empresariales de plataformas y servicios, se puede
asumir que además da hospedaje a sus propias aplicaciones y datos de forma que logra
integrar de forma mayoritaria sus propias tecnologías de información dentro de la
organización.
D. RESUMEN DE FACTORES INTERNOS
N° Factores internos Peso Calificación Promedio ponderado
Fortalezas 1 Liquidez importante 0.2 3 0.6 2 Creciente conocimiento técnico ganado a
través de empleados y adquisiciones 0.15 3 0.45
3 Importante experiencia en optimización de cadena de valor y procesos
0.05 3 0.15
4 Cultura organizacional que favorece la alineación de los empleados.
0.1 3 0.3
5 Importante crecimiento en departamentos e iniciativas de I&D
0.05 4 0.2
Debilidades 1 Campañas publicitarias de importancia media 0.1 1 0.1 2 Incapacidad de acrecentar su base de clientes
empresariales en el negocio de servicios 0.1 1 0.1
3 Dependencia de la industria de manufactura 0.15 2 0.3
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de computadores 4 Percepción de los clientes como una empresa
exclusiva de ensamblaje de computadores 0.1 2 0.2
Total 3.45
V. ANÁLISIS DE FACTORES ESTRATÉGICOS
A. ANÁLISIS SITUACIONAL
N° Factores internos Peso Calificación Promedio ponderado
Fortalezas 1 Liquidez importante 0.1 4 0.4 2 Creciente conocimiento técnico ganado a
través de empleados y adquisiciones 0.075 4 0.3
3 Importante experiencia en optimización de cadena de valor y procesos
0.025 3 0.075
4 Cultura organizacional que favorece la alineación de los empleados.
0.05 3 0.15
5 Importante crecimiento en departamentos e iniciativas de I&D
0.025 4 0.1
Debilidades 1 Campañas publicitarias de importancia media 0.05 2 0.1 2 Incapacidad de acrecentar su base de clientes
empresariales en el negocio de servicios 0.05 1 0.05
3 Dependencia de la industria de manufactura de computadores
0.075 2 0.15
4 Percepción de los clientes como una empresa exclusiva de ensamblaje de computadores
0.05 2 0.1
Amenazas 1 Posibilidad de desplomes económicos que
afecten la clase media y alta, y por tanto su capacidad adquisitiva.
0.025 3 0.075
2 La excelencia y mayor experiencia en el mercado de los servicios de otros competidores importantes.
0.025 1 0.025
3 El creciente poder de negociación de clientes corporativos importantes en el área de servicios.
0.035 3 0.1
Oportunidades 1 Bonanza económica que favorece el
crecimiento de la clase media y alta. 0.05 4 0.2
2 El constante abaratamiento de los costos de producción de componentes electrónicos.
0.05 3 0.15
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3 Crecimiento de la demanda de servicios de plataforma y software como apoyo operativo.
0.09 3 0.27
Total 3.31
B. REVISIÓN DE MISIÓN Y OBJETIVOS
De acuerdo con el giro estratégico de esta compañía se puede asumir que los
objetivos y la misión están alineados con los factores externos que amenazaron en un
momento determinado con terminar la rentabilidad de la empresa, es decir que están de
acuerdo con los factores clave de éxito. No obstante existe una brecha importante entre lo
que se quiere lograr y lo que se tiene en el caso del mercado empresarial y de servicios, en
los que está rezagado en relación con sus competidores y aún no se aprovecha el potencial
máximo de este mercado en crecimiento. Es importante que se plantee de forma explícita
este nuevo mercado en la visión corporativa y que se alineen los objetivos y metas para
dirigirse hacia este nicho, ya que el negocio de los computadores no se espera que crezca
de forma importante durante los próximos años y por el contrario, podría incluso
saturarse.
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VI. ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS Y ESTRATEGIA
RECOMENDADA
A. ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS
Una de las alternativas importantes que Dell debe considerar es fortalecer sus
plataformas de servicios, soporte y software con el fin de aprovechar el creciente mercado
de servicios empresariales. Dicha estrategia es la más fuertemente recomendada por la
orientación de la industria que ha obligado a empresas que tradicionalmente construían
PC’s a reducir estas unidades de negocio para dar lugar a unidades de servicios mayores
que dejan mayores márgenes de ganancias. Otra estrategia posible es volver a aprovechar
su experiencia productiva y en cadena de valor para ensanchar y fortalecerse en el negocio
de computadores portátiles, de escritorio, dispositivos de red y otros de hardware para
optar por una mayor participación de mercado en estas áreas. Esta estrategia es posible ya
que la mayoría de sus ingresos sigue surgiendo de estos negocios, aunque podría provocar
respuestas agresivas de sus competidores o su retiro del negocio, dejándole un liderazgo
global de mercado. Una tercera alternativa es realizar campañas intensivas para ampliar la
imagen corporativa de la empresa, de forma que se aparezca como una opción de
soluciones de negocios y así evitar grandes pérdidas en caso de reducciones o crecimiento
lento del mercado de la computación. Finalmente existe la posibilidad de aprovechar su
solidez financiera con el fin de diversificarse o de fortalecer alguna de sus áreas en
desventaja, dado que se tiene la capacidad de absorber inversiones de capital importantes
que rindan activos valiosos a futuro.
B. ESTRATEGIA RECOMENDADA
Se recomienda fortalecer las plataformas de servicios, software y soporte para aprovechar
el mercado empresarial. Esto porque otras alternativas, aunque le permiten mantenerse en
una zona de confort aprovechando sus habilidades importantes y su bien ganada ventaja
en costos y curva de aprendizaje, se desempeñará en un mercado cuya rentabilidad y
margen de ganancia se reducirá con el tiempo a menos que se hagan inversiones
importantes en investigación y desarrollo, para lo cual Dell no está preparado a nivel de
activos tangibles o intangibles. Por esto se recomienda sobreponerse a una debilidad para
aprovechar una oportunidad en un nuevo negocio en el cual las barreras de entrada ya
fueron sorteadas y se puede garantizar una estabilidad relativa.
VII. IMPLEMENTACIÓN
Las recientes y cada vez más constantes adquisiciones de Dell son la estrategia óptima
para acrecentar su conocimiento y capital humano en el área de los servicios
empresariales, por lo que se recomienda reforzar este crecimiento interno. Es importante
además adoptar una política de crecimiento interno más agresiva en cuanto a esta misma
línea tecnológica ya que de lo contrario, la empresa como ente puede no llegar a acoplarse
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de forma integral con este nuevo negocio a nivel cultural o productivo. Además se
recomienda mantener la rentabilidad de sus productos principales con costos bajos y
márgenes de ganancia bajos para sostener la competitividad del negocio.
VIII. EVALUACIÓN Y CONTROL
La evaluación y control deben fortalecerse para seguir de cerca el movimiento de la
empresa de acuerdo con la estrategia recomendada y que se pueda detectar a tiempo las
posibles desviaciones, anomalías o desempeño pobre en cualquier aspecto de la estrategia.
En este caso en particular, conforme se mejoran las plataformas de servicios también se
mejoran los sistemas propios, por lo que se mejoran también los sistemas de información
que facilitan la evaluación y el control de las metas y objetivos estratégicos. En este caso
es necesario hacer uso de todo el conocimiento ganado a través de las adquisiciones para
evaluar los presentes sistemas y mejorarlos tan pronto sea posible.
IX. ANEXOS
En la página a continuación se muestran las métricas de un Balanced Scorecard
confeccionado para Dell, que puede servir como guía para controlar la empresa desde
diferentes aspectos de la estrategia corporativa
Perspectiva Objetivos estratégicos Unidad Indicadores Metas Frecuencia de
medición I II III IV Anual
Financiera Rentabilidad operativa Gerente de finanzas
ROI x Semestral
Rentabilidad del negocio Gerente de finanzas
Rentabilidad financiera x Semestral
Cliente Relaciones con clientes de largo plazo
Encargado de atención al cliente
Retención de clientes x Anual
Reconocimiento de la marca Encargado de mercadeo
Incorporación de clientes x Semestral
Procesos Objetivo estratégico Gerente de producción
Costos de fallas x Semestral
Bajos costos y optimización de la cadena de valores
Gerente de producción
Eficiencia de proceso x Trimestral
Aprendizaje Fortalecimiento de capacidades Gerente de proyectos
Ciclo de toma de decisiones x Anual
Absorción de conocimiento nuevo Encargado de Recursos Humanos
Contrataciones estratégicas x Semestral