Kikkoman corporation a

mediados de la década de

1990: Madurez, diversificación y

globalización del mercado*

Este caso fue preparado por Norihito Tamaka, de la universidad de Kanagawa; Marilyn L. Taylor,

de la Universidad de Missouri en Kansas City y Joyce A. Claterbos, de la Universidad de Kansas,

y NACRA.

A principios de la década de 1996, el Sr. Yuzaburo Mogi, presidente de Kikkoman Corporation,

enfrentaba diversos retos. Los analistas indicaban cierta preocupación respecto al lento crecimiento

de las ventas de Kikkoma y señalaban que las acciones de la empresa habían mostrado un

desempeño no satisfactorio alo largo de varios años en la bolsa de valores Nikkei con relación al

mercado y a sus contrapartes. Los continuos cambios suscitados en todo el mundo en cuanto a

preferencias a sabores y necesidades dietéticas representaban un reto para las líneas de alimentos

tradicionales de la empresa. La compañía comercializaba sus productos de marca en 94 países y

tenía que considerar en cuáles productos y mercados tenía que hacer énfasis, así como en qué

nuevos mercados debía incursionar. Según describió el Sr. Mogi el objetivo de la empresa: “En

este momento estamos concentrados en incrementar nuestra capacidad para brindarles servicio al

cliente en Japón y en el extranjero. Las claves fundamentales de este esfuerzo son la expansión, la

diversificación y la globalización de los mercados de salsa de soya”.

En lo que respecta a Japón, Kikkoman había predominado por mucho tiempo en el mercado de

la salsa de soya y su posición de participación de mercado del 27 por ciento al promediar la década

de 1990 estaba muy arriba del 10 por ciento que registraba su competidor más cercano. No

obstante, la participación que tenía en el mercado de salsa de soya había mostrado declive continuo

desde su punto máximo del 33 por ciento en 1983, a 28 por ciento en 1993 y hasta 27.2 por ciento

en 1994. Además, si bien las ventas de la empresa en el mundo entero habían disminuido

ligeramente en términos generales de 1994 a1995, las ventas de salsa de soya habían decrecido

más de 1 por ciento durante ese periodo.

El mercado de Estados Unidos había ofrecido oportunidades significativas en el periodo de la

posguerra de la Segunda Guerra Mundial. Sin embargo, la participación de mercado de la empresa

en Estados Unidos con respecto a la soya y otros productos de la compañía era llana en esencia.

Además, a partir de la parte final de la década de 1980 tres competidores habían construido

plantas en Estados Unidos. El Sr. Mogi estaba consciente de que las opciones de Kikkoman en

Estados Unidos le aportaría un modelo importante a seguir para atender mercados maduros de

ingresos más altos.

Con una capitalización del mercado cercana a los 160 millones de yenes, Kikkoman Corpotion

era el mayor productor de salsa de soya del mundo, la empresa de alimentos número 19de Japón y

también el fabricante de salsa de soya líder en la nación nipona. La compañía era la empresa más

antigua, cuanto operación continua, entre los 200 industriales más grandes del Japón. Empezó a

operar elaborando shoyu o salsa de soya fermentada por métodos naturales en el siglo XVII y

dominó en la industria japonesa de la soya durante un siglo cuando menos. La empresa tenía 50

por ciento del mercado estadounidense de salsa de soya y 30 por ciento del mercado mundial.

Kikkoman contaba con 13 instalaciones de fabricación en Japón y una en Estados Unidos,

Singapur y Taiwán. La compañía era uno de los pocos fabricantes tradicionales que había logrado

establecer con éxito una presencia en el mundo entero. (Las ilustraciones 1 y 2 presentan las

ubicaciones e información acerca de la subsidiaria más importantes de la compañía. Las

ilustraciones 3 y 4 enumeran estados financieros consolidados.)

Kikkoman en Japón

Los inicios en Noda

En 1615, la viuda de un guerrero samurai que había sido asesinado, huyó a lo largo de casi 600

kilómetros desde Osaka hasta el poblado de Noda cerca de Edo (lo que actualmente se denomina

Tokio). Con sus cinco hijos a cuestas, la viuda mogi emprendió actividades de cultivo de arroz y

después empezó a elaborar shoyu o salsa de soya. La calidad de la shoyu que elaboraba la familia

Mogi fue excepcional casi desde un principio. En aquella época, los jefes de familia producían

soya para su consumo personal, o bien, los agricultores locales fabricaban y vendían la shoyu que

les sobraba como una empresa colateral a la agricultura. A medida que la gente se desplazaba hacia

las áreas urbanas en los siglos XVII, se generaba una demanda cada vez mayor por la producción

no doméstica. Los jefes de familia desarrollaron preferencias por ciertos fabricantes

_____________________

ILUSTRACION 2 Subsidiaria consolidadas al año fiscal 1995

Subsidiaria

País

Capital pagado

(en millones de yenes

O millones de dólares)

Capital social

De Kikkoman

(%)

Del Monte Japón Japón 900 99.7%

Mann’s Wine Japón 900 100.0

Pacific Trading Japón 72 66.7

Morishin Japón 30 66.7

Kikkoman Foods Inc. Estados Unidos EUA $ 6 100.0

Kikkoman Internacional Estados Unidos EUA $ 3.5 92.6

JFC Internacional Estados Unidos EUA $ 1.2 98.0

Kikkoman Trading Europe Alemania DM 1.5 75.0

Kikkoman Pte Singapur S $ 7.5 100.0

Kikkoman Trading Pte Singapur S $ 0.4 100.0

Tokio Food Processing Estados Unidos EUA $ 0.02 100.0

Hapi Produts Estados Unidos EUA $ 0.05 100.0

Rex Pacific Estados Unidos EUA $ 1.5 100.0

en particular. (Véase el apéndice A: La elaboración de salsa de soya.)

La shoyu arribó a Japón con la llegada del budismo en el siglo VI. Las enseñanzas de esa

religión prohibían comer carne y pesca. Los residentes de las islas japonesas cambiaron de los

saborizantes de base vegetal. Un asombroso aderezo que se elaboraba con frijoles de soya

________________________

ILUSTRACION 1 Ubicación de las subsidarias principales

Fermentados se convirtió en uno de los preferidos. Un sacerdote budista Zen que estudió en China

llevó la receta a Japón. Los japoneses descubrieron que agregarle trigo le daba a la salsa un sabor

más sustancioso y meloso.

A lo largo del siglo XVIII, Noda se convirtió en un importante centro para la fabricación de

shoyu en Japón. Los ingredientes principales de la shoyu, los frijoles de soya y el trigo, se

cultivaban en abundancia en la rica planicie agrícola de Kanto que circundaba a Noda. El viaje

hacia el importante mercado de Edo requería de sólo media hora de trayecto sobre el río Edo. Las

diversas familias que producían shoyu en el área de Noda compartían de manera activa sus

conocimientos acerca de fermentación. La familia Mogi y otra familia del área de Noda, Las

Takanashi, participaban en la industria en forma particularmente activa. Hacia finales del siglo

XVIII, las dos familias habían establecido una interrelación entre sí por medio del matrimonio. Las

distintas empresas invertían montos considerables en plantas para fabricar salsa y los miembros de

la familia iniciaron empresas complementarias, como por ejemplo correduría de granos,

manufactura de keg (barricas de madera de madera tradicionales que fabrican en Japón) y

transporte.

El sistema de distribución de shoyu en Japón y estructura de la industria

En aquel entonces, la neófita y fragmentada industria de la salsa de soya en Japón, contaba con dos

sistemas de distribución. En las áreas rurales, las plantas elaboradas de shoyu vendían sus

productos directamente a los hogares. En las ciudades, los vendedores al mayoreo urbanos

distribuían shoyu, vinagres y sake (licor destilado del arroz tradicional en Japón). Los mayoristas

compraban shoyu en volumen y establecían sus propias marcas. Controlaban la determinación de

precios, los inventarios la distribución y los conocimientos de mercadotecnia. Distribuían shoyu de

marca bajo el método de consignación exclusiva. Durante la década de 1800, los mayoristas

formaron alianzas que les conferían un poder casi monopólico sobre el mercado de Tokio.

Conforme los fabricantes de shoyu se fueron haciendo más eficientes, se encontraron con que

resultaba imposible bajar los precios, o hacer ajustes de otro tipo, con el propósito de incrementar

su participación de mercado.

_____________________

ILUSTRACION 3 Estado consolidado de utilidades y pérdidas (en millones de yenes)

1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995

Ventas 195 851 196 925 206 861 211 671 203 491 200 976 203 286

GOGS 117 062 118 808 122 872 124 882 118 504 117 809 119 656

Utilidad Bruta 78 789 78 117 83 989 86 789 84 987 83 167 83 629

Margen de utilidad bruta (%) 40.2 39.7 40.6 41 41.8 41.4 41.1

Gastos de SG&A 71 227 71 876 74 181 76 019 74 320 72 689 72 836

Gastos de SG&A (%) 36.4 36.5 35.9 35.9 36.5 36.2 35.8

Utilidad de operaciones 7 562 6 240 9 807 10 769 10 666 10 477 10 792

Margen de operaciones (%) 3.9 3.2 4.7 5.1 5.2 5.2 5.3

Ingreso neto no de operaciones -572 -1 042 -1 564 -1 895 -2 282 -2 197 -2 305

Utilidades recurrentes 6 990 5 197 8 243 8 873 8 384 8 280 8 487

Margen recurrente (%) 3.6 2.6 4 4.2 4.1 4.1 4.2

Ingreso extraordinario neto 181 1 165 1 317 59 108 1 434 -1 177

Utilidades antes de impuestos 7 170 6 363 9 559 8 932 8 493 9 714 7 310

Impuesto 3 327 4 299 4 726 5 178 4 597 4 157 3 569

Tasa de impuesto (%) 46.4 50.7 49.4 58 54.1 42.8 48.8

Interés minoritario 56 78 37 34 1 -52 46

Amortización de dif. Consolidado 0 0 -35 1 5 0 -314

Capital en utilidades 1 097 1 464 1 188 1 245 887 1 002 996

Utilidad neta 4 697 4 694 6 166 4 928 4 688 6 614 4 447

Acciones relevantes (en millones) 169.08 169.71 169.97 178.61 187.62 187.77 197.2

EPS (utilidades por acción) 27.8 27.7 31.3 25 23.8 33.5 22.6

Cambio en EPS (%) 80 -0.4 13.3 -20.2 -4.9 41 -32.8

Flujo de efectivo por acción 20.8 46.5 48 41.9 44.4 58.5 46.8

Tasa de cambio promedio

(yen a dólar estadounidense) 137.96 144.79 134.71 126.65 111.20 102.21 94.06

Las familias Mogi y Takanashi emprendieron diversas acciones encaminadas a contrarrestar

el predominio de los vendedores mayoristas. Los miembros de una rama de la familia Mogi

contrajeron matrimonios con los integrantes de la familia de un mayorista, una estrategia

tradicional en Japón cuyo fin es cimentar alianzas estratégicas. Además, las familias Mogi y

Takanashi trabajaron para incrementar el reconocimiento de la marca de primera calidad de su

familia, de nombre Kikkoman, por parte del shogunado. Promovió La marca en forma agresiva

patrocinando a narradores profesionales de la historia y a luchadores de sumo, grabando el nombre

Kikkoman en las tradicionales pantallas de papel que se fabricaban en Japón y colocando etiquetas

ornamentales en color dorado procedentes de París en sus kegs de salsa de soya marca Kikkoman.

Hacia la parte final del siglo XIX, la shoyu de Kikkoman fue objeto de varios reconocimientos en

diversas ferias mundiales.

En respuesta a lo deprimido que estaban los precios en el mercado y a fluctuaciones en los

costos de los insumos, varios de los fabricantes de shoyu de Noda formaron la Asociación de

Fabricantes de Shoyu de Noda en 1887. La asociación compraba materias primas, estandarizó los

sueldos y salarios y reguló la calidad del producto. Los esfuerzos conjuntos de los miembros de la

asociación redundaron en la mayor participación de mercado en ese entonces, entre 5 y 10 por

ciento del mercado de Tokio y un amplio reconocimiento de la alta calidad de la shoyu proveniente

de Noda.

________________________

ILUSTRACIÓN 4 Estado general consolidado (en millones de yenes)

1990 1991 1992 1993 1994 1995

Activos circulantes 81 611 88 092 89 705 103 152 105 220 107 339

Efectivos y depósitos 13 254 17 570 18 261 28 826 36 381 37 366

Cuentas por cobrar 43 579 44 661 44 503 46 009 44 246 44 439

Valores 315 1 012 1 316 3 310 3 306 3 307

Inventarios 21 769 21 300 22 484 21 469 18 579 19 258

Activos fijos 94 631 97 999 105 231 113 940 112 183 119 411

Activos tangibles 52 087 53 254 59 276 67 649 65 795 72 684

Terrenos 11 768 12 011 11 910 15 156 15 613 11 540

Inversiones 26 371 29 597 31 771 33 051 34 083 35 006

Activos totales 177 583 187 316 195 955 218 561 218 805 228 308

Pasivos y capital de los dueños

Pasivos circulantes 48 040 52 626 54 014 50 272 46 663 63 400

Préstamos a corto plazo 18 846 18 908 19 046 17 462 14 838 15 741

Pasivos fijos 58 374 58 850 62 351 85 532 85 143 71 710

Préstamos a largo plazo 4 457 4 549 4 723 3 274 3 091 2 312

Bonos y CBa 26 565 26 346 26 231 46 170 44 776 29 921

Interés minoritario 1 223 1 166 1 157 1 103 1 024 427

Pasivos totales 107 638 112 643 117 522 136 909 132 832 135 538

Capital de los accionistas 69 945 74 673 78 434 81 651 85 973 92 770

Total de pasivos y capital

social

177 583 187 316 195 955 218 561 218 805 228 308

Los fabricantes de Noda, y en particular las familias Mogi y Takanashi, no tardaron en echar

actividades de investigación y desarrollo. El gobierno japonés alentó a los fabricantes de salsa de

soya de la región de Noda para que llevaran a cabo investigaciones acerca de la recuperación y el

procedimiento de los dos productos derivados de la fabricación de shoyu, aceite de shoyu y pastel

de shoyu. Al iniciar la década de 1900, la asociación empezó a auspiciar las actividades de un

laboratorio conjunto de investigación y desarrollo.

La industria de la salsa de soya en el siglo xx En el año 1910, en Japón aún existían 14 000 fabricantes conocidos de shoyu. No obstante, una

serie de cambios, conllevaron a la consolidación. La fabricación cambió de un proceso de

producción en pequeños lotes controlado por una planta maestra a uno de lotes de gran tamaño

controlado por medio de tecnología. Las familias Mogi en Noda invirtieron en plantas

modernizadas y un estudiante que cursa quinto grado, asiduo lector de temas de geografía

japonesa, hacía la presentación de una fábrica de Kikkoman equipada con tecnología de avanzada.

Se desarrolló también un merado nacional, gracias al desarrollo de un sistema ferroviario que

abarcaba la mayor parte de la nación nipona. Además, los gustos de los clientes cambiaron para

inclinarse por la shoyu estilo Tokio producida por fabricantes orientales como la Asociación de

Fabricantes de Shoyu de Noda.

Asimismo, los consumidores empezaron a comprar shoyu en botellas de vidrio más pequeñas

en vez de hacerlo en las tradicionales barricadas de madera que en ocasiones tenían fugas y cuya

construcción y almacenaje resultaban onerosos. Las materias primas también se fueron haciendo

más caras a medida que los fabricantes buscaron cada vez más frijoles de soya de lata calidad

importados (de Manchurria, China y Corea) así como sal (importada de Inglaterra, Alemania u

China). Los miembros de la asociación controlaban los costos por medio de realizar compras en

volumen y exigiéndoles materiales de alta calidad a los proveedores.

La Nodu Shoyu Company: 1918 a 1945 una zaibatsu familiar En 1918, siete ramificaciones de la familia Mogi junto con la familia Takanashi, combinaron sus

diversas compañías para formar una empresa conjunta tenedora de acciones a la que le dieron el

nombre de Noda Shoyu Company. La fusión fue una respuesta a la turbulencia en el mercado que

generó la Primera Guerra Mundial. Las nueve empresas eran un zaibatsu pequeña compuesta por

casi una docena de compañías que operaban en la fabricación de productos fermentados con base

en gramíneas, el trasporte y las finanzas. A diferencia de la fabricación antigua de shoyu, donde los

derechos de propiedad, la administración y las operaciones estaban separadas con toda claridad, las

familias Mogi y Takanashi eran dueñas de su empresa, la administraban y la operaban. En un

principio, la familia producía 34 marcas distintas de shoyu en varios puntos de precios. La marca

Kikkoman había tenido una historia de promoción intensa a lo largo de 40 años, la mayor

participación en el mercado de Tokio y un margen más alto que las otras marcas de la empresa. La

marca Kikkoman se convirtió en la marca emblemática de la compañía. La nueva corporación

siguió adelante con su añejo énfasis en la investigación y el desarrollo y propugnó de manera

agresiva por procesos nuevos de fabricación, una creciente integración y la adquisición de más

compañías productoras de shoyu.

Después de la coalición Mogi-Takanashi, la compañía propugnó en forma agresiva por

establecer un sistema de agente único fuerte que abarcara la totalidad de Japón y por la

distribución directa. La empresa combinada continuó también con las famosas actividades de

publicidad de Kikkoman. En el año 1878 publicó el primer anuncio en aparecer un periódico. En

1922, sacó el primer anuncio de la empresa en la pantalla cinematográfica.

Durante la década de 1920, la empresa se modernizó en forma agresiva con máquinas, como

por ejemplo prensas hidráulicas, calderas, bombas transportadoras y elevadores. Los competidores

imitaron los esfuerzos de modernización de la compañía y como resultado se incrementó la oferta

y se intensificó la competencia dentro de la industria. Los cambios que acarreó la creciente

automatización condujeron a una grave inquietud entre los obreros. Una huelga particularmente

prolongada en contra de la compañía Kikkoman, ocurrida a finales de la década de 1920, estuvo

cerca de destruir al sindicato obrero que participó en ella. Una vez que la huelga concluyó,

Kikkoman contrató de nuevo a una tercera parte de los trabajadores huelguistas. La empresa

centralizó y reorganizo los procesos de trabajo con la finalidad de adaptarse a las mejoras

tecnológicas, reestructuró las prácticas laborales y estableció métodos para dar seguimiento al

desempeño de los trabajadores y en consecuencia recompensarlos. No obstante, la compañía,

estableció también esfuerzos para mejorar la identificación de los trabajadores con la empresa. Las

comunicaciones internas transmitían el mensaje de que todos los empleados eran miembros de una

sola familia, a ikka en japonés, unida a favor de un propósito común, la producción de shoyu. De

igual forma, la Noda Shoyu Company participó de manera muy activa en las actividades que tenía

lugar en la ciudad de Noda y apoyó muchas actividades culturales y de asistencia social al igual

que el ferrocarril, el banco, la sede de gobierno, el centro cultural, la biblioteca, la estación de

bomberos, la escuela elemental, el hospital, las instalaciones recreativas y la asociación de la

localidad y gran parte del sistema de agua potable de la ciudad.

Actividades internacionales de Kikkoman

Las primeras actividades de exportación de Kikkoman comenzaron hacia el final de siglo XVII

con comerciantes holandeses y chinos. Los holandeses empezaron a exportar shoyu a Holanda y al

resto de Europa, en tanto que los chinos le fabricaban servicio a los mercados des sudeste de Asia.

Losa fabricantes de soya recurrían a agentes para llevar a cabo estas transacciones iniciales de

exportación. Durante el siglo XIX, un patriarca de la familia Mogi, abrió una fábrica en Inchon,

Corea. La demanda por las exportaciones, la mercadotecnia y la inversión crecientes siguió

proviniendo del pueblo japonés y otros pueblos principalmente, que vivían en el extranjero y cuyas

cocinas tradicionales requieren de shoyu. En 1910, las actividades internacionales de los

fabricantes de la ciudad de Noda fueron reconocidas cuando el gobierno japonés seleccionó al

shoyu de Noda para que apareciera en una publicación de relaciones públicas que introducía las

industrias de Japón en el extranjero.

Noda Shoyu Company continuó expandiéndose en el plano internacional entre la Primera y la

Segunda guerras mundiales. Siguió adelante la adquisición de materias primas procedentes del

extranjero. La empresa agregó una instalación de fabricación para producir shoyu y miso (pasta de

soya) en Manchuria y dos fábricas de shoyu en Norteamérica. Otras instalaciones ubicadas en

Japón se expandieron o bien se actualizaron con la intención de apoyar las crecientes ventas

internacionales.

________________________

ILUSTRACION 5

Derechos de propiedad sobre Noda Shoyu Company y Kikkoman Corpation

Posesiones (% acciones o activos totales)

___________________________________________

Nombre del accionista 1917 1925 1955 1993

Familias Mogi-Takanashi-Horikiri

que elaboran salsa de soya 100.0% 34.6% 15.0% 2.3%

Compañía constructora Senshusha 62.0 3.1 3.4

Compañías aseguradoras y bancarias 9.9 20.5

Todos los demás 3.6 71.1 73.6

La compañía estableció oficinas de vetas en China y Corea a fin de comercializar shoyu,

miso y sake. Hacia finales de la década de 1930, la empresa exportaba un 10 por ciento de su

producción, la mitad hacia la región de Asia –Corea, China e Indonesia en particular – y la mitad

restante a Hawai y California. Casi la totalidad de las exportaciones eran de la marca Kikkoman y

se vendían a través de empresas importadoras-exportadoras a los clientes tradicionales de la

compañía.

Kikkoman en la época de la posguerra de la segunda Guerra Mundial en Japón Al terminar la Segunda Guerra Mundial, Kikkoman sólo operaba en Japón. A fin de satisfacer las

necesidades de capital, Kikkoman emitió en 1946 acciones que se comercializaron a nivel público,

reduciendo en forma marcada los derechos de propiedad de la familia. (La ilustración 5 muestra

los cambios suscitados de 1917 a 1993 en lo concerniente a derechos de propiedad.) El periodo

posterior a la Segunda Guerra Mundial acarreó consigo muchos cambios sociales a Japón. Las

familias niponas empezaron a cambiar la formación de la familia nuclear en vez de extendida.

Cambiaron los guatos por la comida, principalmente entre otras tendencias, a una disminución en

el consumo per cápita de shoyu. Comparada con otras industrias, la demanda de salsa de soya

creció con extrema lentitud. En el año 1942, la demanda por salsa de soya en Japón era 1.7 mayor

que en 1918. Se esperaba que en la década de 1960 la demanda fuera 2.2 veces mayor que en

1918. Sin embargo, la modernización condujo a una mayor producción.

______________________

ILUSTRACIÓN 6

Producción nacional y participación de mercado de shoyu de la compañía (en kilolitros)

Año

Producción

Nacional (Japón)

Participación de

Noda Shoyu (%)

1893 230 360 3.5%

1903 317 500 4.5

1913 430 435 6.1

1923 624 764 5.1

1933 576 026 10.1

1943 680 955 12.0

1953 822 179 14.1

1963 1 051 730 21.4

1973 1 277 887 31.4

1983 no disponible 33.0

1993 No disponible 28.0

1994 1 323 529 27.2

Kikkoman había sido objeto de reconocimientos considerables por sus esfuerzos de publicidad

antes de la Segunda Guerra Mundial. Después de la contienda bélica, la empresa empezó a

comercializar en forma aún más agresiva en Japón. Estos esfuerzos incluían establecer el sólido

sistema de distribución que abarcaba a la totalidad de la nación nipona a todo lo largo y ancho de

Japón; montar actividades agresivas en investigación de mercadotecnia, publicidad y educación del

consumidor; así como cambiar a una imagen nueva y más occidentalizada. El precio de mercado

de las acciones de la compañía aumentó en forma abrupta como consecuencia de los esfuerzos de

mercadotecnia que emprendió Kikkoman. (La ilustración 6 muestra la producción nacional de

shoyu y la participación del mercado que registró la empresa de 1893 a 1994.) En 1964, la

compañía cambió oficialmente su nombre a Kikkoman Shoyu y en 1980se convirtió en Kikkoman

Corporation. La palabra Kikkoman es una combinación de “kikko” (el corazón de una tortuga) y

man (que significa diez mil). Se tomó de un viejo refrán japonés que dice: “Una cigüeña vive 1

000 años y una tortuga 10 000 años” (lo cual, en otras palabras significa, “¡Ojalá tu vivas tanto

tiempo ¡”). En esencia, la marca Kikkoman tiene una connotación de un ser viviente que perdura

por mucho tiempo. Kikkoman había cobrado fama debido a su capacidad para hacer publicidad en

Japón y había descubierto que la palabra Kikkoman les resultaba fácil de pronunciar a los

estadounidenses.

La compañía diversificó también su línea de productos utilizando su experiencia en fabricación,

fermentación y elaboración de shoyu y en mercadotecnia de alimentos. Tal diversificación incluyó

una empresa en1963para comercializar productos Del Monte en Japón. En 1990, la empresa

compró los activos Del Monte y los derechos de mercadotecnia para esa misma marca en la región

del Asia-Pacífico. (La ilustración 7 muestra las listas de productos de Kikkoman Corporation

correspondientes a los años 1949, 1981 y 1994.) La experiencia de Kikkoman en investigación y

desarrollo condujo a la empresa a incursionar en actividades en biotecnología y productos como

enzimas, reactivos de diagnóstico y otras sustancias activas en términos biológicos que se

utilizaban para efectuar prueban de microorganismos en muestra de agua en hospitales, fabricas

procesadoras de alimentos y plantas de semiconductores. La empresa desarrolló también una

cantidad grande de patentes en su país sede y en el extranjero. La empresa participó tanto en la

importación como la exportación de vinos. Asimismo, emprendió actividades en maquinaria para

el procesamiento de maquinaria. A pesar de la diversificación, las ventas nacionales de salsa de

soya de Kikkoman aún estaban relacionadas en alrededor del 55 por ciento con la salsa de soya.

Durante la década de 1990, la salsa de soya siguió siendo un ingrediente favorito perenne en la

cocina japonesa, si bien en esencia no se registró cambio alguno en la demanda. Entre las 3 000

empresas restantes que producían shoyu en Japón, Kikkoman producía 360 000 kilolitros en la

nación nipona o cerca del 27 por ciento de la producción del país. (ilustración 6.) La empresa

enfrentaba presiones de precios, sobre todo en su producto base de salsa de soya, debido sobre

todo a las presiones competitivas a nivel de vetas al menudeo en Japón y a la introducción agresiva

de marcas privadas. Las ventas en la línea Del Monte también disminuyeron al iniciar la década

de 1990. Con el objetivo de mejorar el desempeño, Kikkoman empezó a reducir su línea de

productos de un punto máximo de 5 000. El crecimiento en vinos y licores era un punto brillante.

Además, Kikkoman introdujo también nuevos productos exitosos relacionados con la salsa de soya

en 1993, 1994 y 1995 en la forma de dos bases para sopa y la Steak Soy Sauce (Salsa de soya para

filete). La compañía acepto que su éxito continuando en su mercado nacional maduro dependería

del desarrollo constante de nuevas aplicaciones y variantes de sus productos más antiguos así

como del desarrollo de productos nuevos.

Kikkoman en Estados Unidos en la época de posguerra de la Segunda Guerra

Mundial Las diversas ramificaciones de la familia Mogi y la Noda Shoyu Company habían expandido los

esfuerzos de la empresa más allá de Japón desde el principio de la década de 1800. Los

expatriados japoneses y de otros orígenes que vivían en varios países y cuya cocina tradicional

utilizaba shoyu constituían los mercados más importantes de la compañía con antelación a la

Segunda Guerra Mundial. Sin embargo, cunado concluyo esta guerra, las distintas empresas

familiares y la Noda Shoyu Company habían dado por teminadas la totalidad de actividades fuera

de Japón. Luego, en 1949, Kikkoman empezó a exportar salsa de soya hacia Estados Unidos

principalmente. En la década de 1950, empezó a disminuir el consumo de ese producto en el

Japón. La Noda Shoyu Company decidió invertir montos considerables en expandir las ventas

internacionales de shoyu marca Kikkoman hacia los mercados extranjeros. Mientras que antes de

la Segunda Guerra Mundial los mercados principales de Noda Shoyu en el extranjero eran Asia y

Hawaii, después de la contienda bélica, la empresa decidió concentrarse en la porción continental

de Estados Unidos debido a que (1) las condiciones políticas y económicas prevalecientes en Asia

eran muy inestables, (2) la comunidad japonesa en Hawai había aprendido de nuevo a elaborar

shoyu durante la Segunda Guerra Mundial, y había muchos fabricantes pequeños de shoyu

hawaianos que habrían intensificado la competencia en ese mercado, y (3) Estados Unidos tenía

una economía saludable que crecía con rapidez.

___________________

ILUSTRACIÓN 7 Productos y líneas de productos de Kikkoman Corporation

1949

1981

1994

Salsa de soya, memmi y tsuyu (bases

para sopa) marca Kikkoman

Salsa de soya, salsa de soya (con

bajo contenido de sal, 8 por ciento),

salsa de soya de color claro (usu-

kuchi), salsa teriyaki para barbacoa,

para marinear y salsa

Worcestershine, salsa tonkatsu,

memmi y tsuyo (bases para sopa),

salsa sukiyaki, mezcla de soya para

ropa instantánea, osumono

instantáneo (mezcla para caldo

claro) marca Kikkoman

Salsa de soya (con bajo contenido de

sal, 8 por ciento), salsa de soya de

color claro (usu-kuchi), salsa

Worcestershire, salsa tonkatsu,

memmi (base para sopa), salsa

sukiyaki, salsa de soya sabor limón,

mirin (vino de arroz dulce), Aji-

Mirin, vino de ciruelas, sopas

instantáneas de miso (pasta de soya),

mezclas para sopa de huevo, galletas

de arroz, tofu, neo-genmai (relleno

de arroz café), sopas de genmai, té

de oo-long, tzuyu dakono (base para

sopa), salsa de soya ponzu, aderezo

de soya para ensaladas, salsa de

ostión, pasta de bonito (atún) marca

Kikkoman.

Mirin (vino de arroz dulce), sake, sho-

chui, whisky, marca Manjo

Mirin (vino de arroz dulce), shochu,

vino de ciruelas, marca Manjo

Sake, marca Yomonoharu

Salsa ketchup, jugo, pasta puré, salsa

de chile, jugo de naranja mandarín,

marca Del monte

Jugos de frutas (naranja, piña, uva),

néctar (durazno, naranja), marca

Disney

Vino y vino espumoso, brandy,

marca Mann

Shoyu, tsuyu, salsa Worcestershire,

marca Higeta

Salsas para spaghetti, marca Ragu

Salsa ketchup de tomate, marca

Kikko

Cognac, marca Monet

Triángula, komaki, marca manjo

Marca Yomonoharu

Salsa cotsup, jugo, fruta, bebidas,

jugo de naranja mandarín, marca

Del Monte

Koshu, koshu (antiguo), enkoji,

colorante en emulsión, brandy,

marca mann

Proteína en polvo, germen de trigo

beoyung.

Vinos importados aujoux, chateau

tatour, boriemanoux, franz reh and

sohn pol roger.

Diversos cambios ocurridos en el mercado estadounidense dieron lugar a que ese mercado

resultase atractivo para la Noda Shoyu Company. En primer lugar, los estadounidenses que habían

estado en Asia durante, o justo antes de, la Segunda Guerra Mundial desarrollaron cierto gusto por

los bienes de origen japonés, incluso por la comida. En segunda instancia, compañía esperaba que

a medida que los asiáticos que vivían en Estados Unidos se americanizaran en mayor medida

disminuiría su consumo de alimentos tradicionales incluyendo la salsa de soya. En tercer lugar, los

hábitos alimenticios de los estadounidenses estaban cambiando hacia alimentos más naturales y a

comida susceptibles de prepararse rápidamente. Noda Shoyu Company emprendió acciones para

dirigirse tanto a personas de origen asiático y no asiático en sus esfuerzos de mercadotecnia.

Mientras se llevaba a cabo la elección presidencial de 1956 en Estados Unidos, Noda compró

tiempo al aire con la finalidad de anunciar los productos Kikkoman. Yuzaburo Mogi, hijo del

director del departamento de planeación de la empresa, aceleró este movimiento dirigido a

anunciarse en la televisión estadounidense.

Actividades de distribución en Estados Unidos Durante los años posteriores a la Segunda Guerra Mundial, las empresas japonesas en recurrieron a

un grupo reducido de personas cosmopolitas y emprendedoras japonesas y japonesas-

estadounidenses. La venta de productos alimenticios en Estados Unidos implicaba un sistema

complejo de distribución que recurría en gran medida a los servicios de corredores de alimentos

como promotores de alimentos requerían de una capacitación minuciosa acerca de cómo utilizar el

producto impartida por un equipo de ventas conocedor, sobre todo cuando el producto impartida

por un equipo de ventas conocedor, sobre todo cuando el producto le resultaba extraño o poco

conocido a los consumidores. Los corredores de alimentos comercializaban el producto entre

mayoristas y detallistas grandes, tomaban pedidos del producto y los enviaban al fabricante, o bien,

en el caso de fabricantes extranjeros, al agente del fabricante. Después, el fabricante o el agente le

entregaban el producto al vendedor mayorista o al detallista y manejaban toda la facturación y las

cuentas, pagándole al corredor una comisión por su representación de mercadotecnia. El corredor

de alimentos era un enlace importante entre el fabricante y el mayorista o el minorista. A los

corredores de alimentos se les evaluaban con su base en su habilidad para convencer a los

mayoristas o minoristas de que llevaran productos o que los presentaran en forma prominente.

____________________

ILUSTRACIÓN 8 Ingresos de la compañía matriz por línea de productos (en millones de yenes)

1994 1995 % de cambio 1996E %de cambio

Salsa de soya 74 666 73 843 -1.1% 75 000 1.6%

Comida 15 091 16 310 8.1 18 500 13.4

Del Monte 24 692 19 857 -19.6 19 000 -4.3

Alcohol 24 993 25 925 3.7 27 000 4.1

Otros 4 159 4 285 3 4 500 5

Total 143 601 140 220 -2.4 144 000 2.7

En 1957, la compañía formo Kikkoman International, Inc. (KII), una empresa conjunta entre

Noda Shoyu Company en Japón y Pacific Trading de California. KII se constituyó en la ciudad de

San Francisco con la finalidad de que sirviera como el centro de mercadotecnia y distribución para

los productos Kikkoman en Estados Unidos. La Noda Shoyu Company, producía la mayor parte de

los productos pero otros se le compraban a otros fabricantes y se vendían con la etiqueta de

Kikkoman.

A lo largo de los 10 años subsecuentes, las ventas aumentaron entre 20 y 30 por ciento al año.

En 1960, la cadena de tiendas de abarrotes y comestibles Safeway aceptó que algunas de sus

tiendas vendieron la Kikkoman Soy Sauce (Salsa de soya Kikkoman). Noda Shoyu abrió oficinas

de ventas regionales para KII en Los Ängeles (1958), la ciudad de Nueva York (1960), Chicago

(1965) y Atlanta (1977). Las actividades de mercadotecnia de ventas al detalle incluían

demostraciones en las tiendas, campañas de publicidad en revistas para damas que hacían énfasis

en el uso de la salsa de soya en la cocina estadounidense y por medio de comerciales de la

televisión limitados. La empresa utilizaba corredores como canales de distribución hacia los

supermercados y mayoristas para las pequeñas tiendas minoristas de productos orientales.

Alentaba a los corredores de alimentos a través de concursos e impartiéndoles capacitación. Para

los segmentos de servicio de alimentos y del mercado industria, la compañía llevaba a cabo

campañas de anuncios en revistas industriales y programas educativos especiales. También formó

______________________

ILUSTRACIÓN 9 Balance general de la compañía matriz (en millones de yenes)

1993 1994 1995

Activos circulantes 78 463 81 805 80 749

Activos fijos 88 007 86 029 89 599

Total

166 802 168 000 170 348

Pasivos de corto plazo 33 469 32 033 46 762

Pasivos de largo plazo 79 898 79 527 66 567

Capital social 53 434 56 440 57 019

Total de pasivos y

Capital social

166 802

168 000

170 348

Sociedades con la American Veal Manufacturer’s Association (Asociación estadounidense de

fabricantes de productos de ternera) y la Avocado Association (asociación de productores de

aguacate de Estados Unidos) para que presentaran la salsa de Kikkoman en los anuncios de sus

productos.

Otras compañías internacionales importantes tuvieron que modificar sus productos para Estados

Unidos. No obstante, en Estados Unidos Kikkoman comercializaba la misma salsa de soya que en

Japón. La experiencia que adquirió la empresa en su campaña para “occidentalizar” la salsa de

soya para el mercado japonés se aplicaba a la campaña emprendida en Estados Unidos. En este

país, Kikkoman ofrecía salsa de soya tradicional baja en sodio y deshidratada. La compañía

comercializaba también salsas, extractos de otros alimentos y reactivos adaptados a necesidades

particulares.

Exploración de la capacidad de fabricación potencial en Estados Unidos Tan pronto como el año 1965, Kikkoman Corporation empezó a explorar la posibilidad de fabricar

en Estados Unidos. Sin embargo, la empresa determinó que las ventas en Norteamérica eran

insuficientes para respaldar las economías de escala que se requerían para instalación de escala de

producción eficiente. En vbez de eso, en 1968 Kikkoman Corporation firmó un contrato con una

subsidiaria de la Leslie SALT Company con sede en Okland, California, para embotellar la salsa

de soya Kikkoman que se enviaba desde Japón en volumen, para mezclar y embotellar la salsa de

soya Kikkoman que se enviaba de Japón en volumen, para mezclar y embotellar salsa terinyaki de

la cual la salsa de soya era un ingrediente fundamental. Estos esfuerzos dirigidos a embotellar

productos constituyeron los primeros esfuerzos de fabricación que emprendió Kikkoman en

Estados Unidos posteriores a la primera Guerra Mundial. Embotellar productos en Estados Unidos

reducía costos de trámites aduanales y aranceles. Sin embargo, desplazar bienes de Japón a

Estados Unidos y viceversa agregaba montos considerables a los costos de la empresa. A mediados

de la década de 1980, Japón importaba 95 y 88 por ciento de su frijol de soya y trigo

respectivamente. Estados Unidos constituían la principal fuente de suministro de Japón. Al

transporte de materias primas (como por ejemplo, frijol de soya y trigo) a Japón les correspondía

entre 5 y 20 % de los costos de preproducción; a los costos de transporte de salsa de soya ya

elaborada de la nación nipona a la Unión Americana les correspondía un 25% de los costos de

producción. Diversas restricciones a la importación y/o exportación y aranceles incrementaban el

riesgo y el gasto de importar materias primas a Japón y exportar bienes terminados hacia Estados

Unidos.

En potencia el mercado estadounidense era mucho más grande que el mercado nipón y

Kikkoman tenía una participación mayor del mercado estadounidense que la que tenía la empresa

en Japón. Yuzaburo Mogi contrató a un ex compañero de clase de la Universidad de Columbia en

calidad de consultor y la empresa formó un equipo para que trabajara junto con él ya que

consideraba la posibilidad de establecer una planta en Estaos Unidos. Hacia el año 1970, los

análisis, a pesar de los costos de mano de obra más altos en Estaos Unidos, favorecían la

construcción de una instalación de fabricación la construcción de una instalación de fabricación en

ese país. Tal y como expuso Yuzaburo Mogi la motivación de la empresa: “Tomamos la decisión

de ir en busca del consumidor estadounidense”.

La selección de Walworth, Wisconsin

El equipo consideró más de 60 lugares potenciales en el Este, Oeste y Medio Oeste de Estados

Unidos. Seleccionó el Medio Oeste debido a su ubicación central ya su producción de cosechas. En

última instancia, el equipo selección una granja lechera de 200 acres de superficie ubicada en

Walworth, Wisconsin. Esta ciudad era la que mejor encajaba con los cinco criterios que estableció

la empresa: (1) acceso a los mercados (estaba cerca de Milwaukee y Chicago, y la conveniencia

geográfica de un punto intermedio entre las costas Este y Oeste permitía enviar mercancía en

forma eficiente hasta cierto punto); (2) suministros abundantes tanto de trigo como de frijol de

soya (el frijol de soya provenía de Wisconsin, el trigo de Dakota del Norte y la sal de Canada); (3)

una fuerza de trabajo dedicada; (4) un fuerte espíritu comunitario, y (5) un suministro de agua

impecable. Kikkoman también apreciaban el énfasis que hacía el estado de Wisconsin en la

conservación del ambiente.

Walworth, Wisconsin, estaba ubicada a casi dos horas al noroeste de Chicago y a cerca de una

hora al oeste de Milwaukee. Una comunidad con alrededor de 1 100 habitantes, estaba rodeada de

algunas de las tierras de labranza más productivas de Estados Unidos. El área incluía varias

comunidades pequeñas cuyas economías dependían sobre todo de las actividades agrícolas y de

residencias para vacaciones de verano. La compañía contrató a un consultor en asuntos legales

local, el abogado Milton Neshek, quien en última instancia se convirtió en consejero general de

Kikkoman Foods, Inc. El Sr.Neshek describió como ambivalente la reacción de los habitantes del

área ante la compra de terrenos agrícolas de primera calidad por parte de Kikkoman, “una

minoritaria del consejo de la ciudad se opuso a la llegada de la empresa”. Según la describió

Yuzaburo Mogi la oposición era fuerte. Los residentes de la pequeña comunidad rural agrícola,

cerrada, manifestaban cierta preocupación en cuanto al impacto ambiental que pudiera tener una

corporación de gran tamaño, sobre todo extranjera, en una comunidad pequeña de gran tamaña, la

inflación potencial del valor de los terrenos y la posibilidad de la contaminación de origen

industrial.

Uno de los socios de Neshek, Thomas Godfrey, visitó las instalaciones de Kikkoman en la

ciudad de Noda, Japón. “Cuando Kikkoman me llamó en 1971”, dijo Godfrey, “y me pidió que

creara en Wisconsin una corporación para que ellos pudieran fabricar salsa de soya, ni siquiera

sabía qué era salsa de soya, ni tampoco nadie de los que viven aquí”. Hill Wenger, el gerente de la

planta de Walworth, recordó su introducción a la compañía en 1972. Estaba viviendo en Hawai en

el cuerpo de Marines del ejército de Estados Unidos. Su madre le envió un recorte del periódico

acerca de la planta de salsa de soya, y le sugirió que podría ser un buen lugar para que iniciara de

nuevo su vida civil. Wenger y su esposa tampoco sabían qué era la salsa de soya, pero ella acudió a

la tienda y compró una botella de ese producto. Tal y como explico “la que compró era una marca

hawaiana espantosa. La llevo a casa y la abrió. Nos miramos uno al otro y dijimos ¡diablos!, esto

sabe horrible”. Otro de los tres gerentes de producción estadounidenses que trabajaban en la

empresa narraba una historia similar, manifestó que:”El primer año que trabajé aquí no teníamos

salsa de soya en casa. Finalmente llevé una botella y le pulse salsa a un pastel de carne. Ahora la

utilizamos en casi todo lo que preparamos. Le pongo a los duraznos. Y hasta conocemos a un

predicador local que se pone helado…Yo también le pongo. Es deliciosa”.

En aquella época no se había construido ninguna otra instalación de fabricación de propiedad

japonesa en Estados Unidos. Godfrev, el socio de Neshek, visito Noda porque, tal como señaló:

“Tenía que ver por mí mismo de qué estaba hablando. Tenía que asegurarse de que la fábrica no

contaminaría el aire ni el agua y de que el lugar no olería mal”. Los representantes locales de

Kikkoman se reunieron con organizaciones como comités de granjeros, grupos de del Consejo de

granjeros, grupos religiosos, clubes de rotarios y grupos de mujeres. Patrick Lucey, el gobernador

de Wisconsin, asistió a una de las seis reuniones que se llevaron a cabo en la ciudad para analizar

el asunto de la planta y explicar el papel que desempeñarían el estado y la posición que adoptaría.

Yuzaburo Mogi describió el proceso como “eliminar los temores de la gente de la localidad y del

concejo de la ciudad acerca de la construcción de la nueva fábrica”. La compañía logró convencer

a los residentes de la localidad de que Kikkoman no contaminaría el ambiente y de que utilizaría

recursos y mano de obra originarios del lugar. El voto final del consejo de zonificación del

condado fue de 53 a favor y 13 en contra. El consejo de la ciudad decidió declinar la opción de

oponerse ala acción de consejote zonificación. Entre otros aspectos, Kikkoman hizo grandes

esfuerzos por reducir la potencial contaminación. Al hablar de este proceso, de “nemawashi” o

tendido de raíces, el sr. Mogi destacó la importancia de una coexistencia próspera entre la empresa

y la comunidad local: “Hemos estado haciendo negocios en Noda a lo largo de 360 años. Y hace

mucho tiempo aprendimos que para sobrevivir necesitas coexistir con la comunidad que te rodea”.

La inauguración de una nueva planta En enero del año 1971, ejecutivos de Kikkoman, junto con funcionarios japoneses de la ciudad de

Walworth y del estado de Wisconsin, llevaron a cabo la inauguración de las instalaciones que

ocupaban una superficie de 200 acres. Una empresa de diseño y construcción de la ciudad de

Cleveland, Ohio, construyó la planta. Otras empresas estadounidenses, muchas de ellas ubicadas

en la región, construyeron muchos de los componentes más importantes. La inversión inicial en la

instalación de 10 000 kilolitros fue de ocho millones de dólares y la planta se determinó justo a

tiempo para evitar el embargo estadounidense sobre venta de frijol de soya a Japón impuesto en

1973. La planta de Walworth d Kikkoman fue la primera inversión japonesa en capacidad de

producción en Estados Unidos en el periodo posterior a la Segunda Guerra Mundial y la primera

planta que construyó Kikkoman fuera de Japón después de esa contienda bélica. En las ceremonias

de inauguración participaron dignatarios y funcionarios del estado de Wisconsin, de Kikkoman, de

Japón y Estados Unidos. Los 700 invitados escucharon los textos de los telegramas que enviaron

el primer ministro japonés y el presidente de Estados Unidos Richard Nixon. Este último se refirió

a la planta como un “paso visionario (que) representará relaciones comerciales significativas, así

como el equilibrio en el comercio intensificará la amistad entre nuestras dos naciones en un

futuro”.

Desde su apertura en 1972, hasta mediados de la década de 1990, la empresa expandió ocho

veces la instalación de Walworth hasta que alcanzó una superficie de 500 000 pies cuadrados.

Kikkoman invirtió cada año en instalaciones o equipo, con lo cual la producción aumentó entre 8 y

10 por ciento año con año. Originalmente, la planta producía dos productos, salsa de soya y salsa

teriyaki. Para mediados de la década de 1990, la planta producía 18 productos, incluso salsa de

soya regular y Light, salsa teriyaki para filete, salsa agridulce y harina para tempura. Todas a

excepción de una tenían extremo cuidado con la contaminación, trataba sus aguas residuales con

extrema precaución con el objetivo de evitar poner en riesgo el popular y cercano lago Geneva. El

alcalde de la ciudad de wolworth manifestó que: “No hay ruido, tampoco contaminación. Vivo a

casi dos kilómetros de distancia de la planta, y una vez al día llega un casi imperceptible aroma a

chocolate dulce. No hay problema alguno.” La empresa comercializaba la producción de la planta

en los 50 estados de la Unión Americana además de Canadá y México. La salsa de soya se enviaba

en distintas presentaciones, incluso en botellas de entre cinco y 40 onzas, garrafas de entre uno y

cinco galones y en camiones equipados con contenedores de acero inoxidable para clientes

grandes. McDonald’s, por ejemplo, utilizaba salsa de soya en uno de los condimento de

McNuggets de pollo.

La administración de la planta de Walworth La compañía mantenía un laboratorio con tecnología avanzada en las instalaciones de Walworth.

Sin embargo, la administración de la planta señaló que la prueba más precisa durante le proceso de

producción era el sentido del olfato del ser humano de producción era el sentido del olfato del ser

humano. “Nuestro personal ha trabajado con el producto durante tanto tiempo que un simple soplo

es susceptible de indicarles que algo anda mal”, expresó un director de Kikkoman. La empresa era

descrita como “un ejemplo de primer orden de la mejor combinación de negocios entre

estadounidenses y japonesas y la experiencia industrial”. Tal como la describió el gerente general

de la planta, Michitaro Nagasawa, quien ostentaba la maestría en bioquímica por la Universidad de

Wisconsin: “La productividad de esta planta es la más alta entre todas nuestras plantas… Es un

caso excepcional en la historia de Kikkoman. Tomamos a los hijos y las hijas de los granjeros, los

capacitamos y les enseñamos que es la administración de la calidad total. Se les reclutaba sin

experiencia alguna en la fabricación de la salsa de soya. Las personas que tienen antecedentes de

haber trabajado en las labores del campo son trabajadores muy diligentes. Si es necesario,

trabajarán siete días a la semana las 24 horas. Entienden qué significa trabajar duro.”

La planta abrió sus puertas con 50 empleados. Originalmente, 14 empleados japoneses de

Kikkoman y sus familias se fueron a vivir a Wolworth para capacitar a los empleados y echar

andar la planta. Las familias japonesas se repartieron en grupos dos y tres para establecerse en

Walworth y diversas comunidades cercanas. Las organizaciones comunitarias de mujeres

“adoptaron” a las esposas de los trabajadores japoneses, formaron amistades personales y ayudaron

a las amas de casa niponas aclimatarse a las comunidades, incluso aprender a manejar, utilizar el

supermercado local y contratar nanas para que cuidaran a sus hijos. Los esposos japoneses se

unieron a clubes locales de servicio. “Esto ayudó a lograr una compresión entre los

estadounidenses y los japoneses y les ayudó a similar más rápido el cambio. Las personas de

origen japonés se vieron expuestas a las costumbres de un pequeño poblado agrícola en el que

nunca antes habían habitado gente de origen asiático”, señaló Hill Nelson, vicepresidente de

alimentos de Kikkoman. La empresa estableció la política de rotar a sus empleados japoneses

enviándolos de nuevo a Japón una vez que habían pasado cinco años como promedio en Estado

Unidos. A mediados de la década de 1960, únicamente siete familias japonesas permanecían en el

área de Walworth, repartidas todavía entre las comunidades locales.

Contribuciones a la comunidad Kikkoman Foods Inc., era un miembro de la comunidad que contribuía de manera activa al

bienestar de ésta. La empresa donaba tiempo y recursos en tres niveles. A nivel local, la compañía

estableció la fundación Kokkoman foods en 1993. La fundación, que en última instancia contaría

con recursos por tres millones de dólares, se formó con el propósito d apoyar actividades de

asistencia social. La empresa respaldaba aproximadamente como 30 proyectos al año, incluso

becas académicas para estudiantes originarios del área de Walworth, actividades en hospitales de

la localidad, un programa vocacional que le brindaba asistencia a la gente en le desarrollo de

habilidades relacionadas con el empleo y una instalación local en la que se preservaba artículos

relacionados con la actividad circense. Tal como lo describió el alcalde de la ciudad de Walworth:

“Ellos auspician casi cualquier tipo de actividades, desde el Comumunity Chest (una especie de

organización de asistencia a la comunidad similar a United Way), loa Boy Scouts, las Girl Scouts a

cualquier entidad semejante. Son muy buenos vecinos.” El tesorero de la alcaldía de un poblado

cercano dijo que: “Su nombre aparece en el periódico casi todas las semanas, ayudando a alguna

organización.”

A nivel estatal, Kikkoman Foods apoyaba al sistema educativo de la universidad de Wisconsin,

estableció hasta cuatro becas en el Belait collage para honrar al gobernador Lucey en su alma

mater y fundó una beca Mogi Keizaburo en la Milwakee Shool of Engineering (Escuela de

ingeniería de Milwaukee). Los miembros del consejo de directores servían en varios concejos y

comisiones de carácter público. En el plano nacional, Kikkoman Corporation, a través de sus

subsidiarias en Estados Unidos Kikkoman Foods, Inc., apoyaba los programas de intercambio de

Youth for Understanding (Juventud a favor de la compresión). En la celebración del quinto

aniversario, el director general de Kikkoman informó que la planta se había desarrollado mejor de

lo que se tenía previsto. En el décimo aniversario de la planta de Kikkoman al periódico local de

Walworth reportó que “A lo largo de los 10 años que Kikkoman Foods Inc. ha estado ubicada en

esta localidad, se ha convertido en parte integral de la comunidad. La compañía se convirtió

auténticamente en parte de la comunidad de Walworth, y no sólo en el plano de negocios.” En

1987, reflejado las contribuciones que hizo Kikkoman, el gobernador de Wiscosin designó o

Yuzaburo Mogi como embajador honorario del estado de Wisconsin en Japón.

Administración japonesa-estadounidense de Kikkoman en Estados Unidos Al promediar la década de 1990, Kikkoman aperaba sus actividades en Estados Unidos a través de

dos subsidiarias, Kikkoman Foods, Inc. (KFI por sus siglas en inglés) y Kikkoman Internacional,

Inc. (KII, por siglas en inglés). KFI era propietaria y operaba la planta de fabricación de Wolworth.

KII, con sede en la ciudad de San Francisco, California, emprendió responsabilidades de

mercadotecnia incluso actividades de venta al mayoreo y de distribución a todo lo largo y ancho de

Estados Unidos. Los consejos de directores de ambas subsidiarias contaban entre sus integrantes

con varios miembros de la operación matriz, pero eran sobre todo estadounidenses seleccionados

de entre ejecutivos de las operaciones locales o ciudadanos residentes en Walworth (en cuanto a

KFI) o miembros de la comunidad más extensa de todo Estados Unidos (en el caso de KII) o

miembros de la comunidad más extensa de todo Estados Unidos (en el caso de KII). El consejo de

KFI en su totalidad se reunía una vez al año y rotaba la sede de su reunión anual de accionistas

entre Japón y el estado de Wisconsin. Un comité ejecutivo se reunía cada mes para considerar

decisiones concernientes a las operaciones. El comité ejecutivo incluía a Yuzaburo Mogi, quien

cada año asistía a entre dos o tres reuniones cada año en Estados Unidos y el director de la

División Internacional de Kikkoman Corporation. Los demás miembros del comité ejecutivo

incluían a funcionarios estadounidenses y japoneses de la corporación en Estados Unidos. El

Consejo de KII operaba de manera semejante pero sostenía reuniones en Estados Unidos

exclusivamente.

Yuzaburo Mogi creía que el compromiso de largo plazo era de fundamental importancia para

alcanzar el éxito en el plano internacional. El Mogi fue alumno de la Escuela de Posgrado en

Negocios de la Universidad de Columbia en 1961 y fue el primer japonés en graduarse en una

universidad estadounidense con el grado de maestría. En los años posteriores a su graduación,

trabajó en varios departamentos en Kikkoman, incluso en los de contabilidad, finanzas, sistema y

planeación de largo plazo y desarrollo de nuevos productos. Con el tiempo, asumió otras

funciones, inclusive la de miembro del consejo de directores de Kikkoman (1979), director

administrativo de la empresa (1982), director ejecutivo de administración (1989) y vicepresidente

ejecutivo (1994). Miembro de la 17ª generación de su familia en elaborar salsa de soya, el Sr. Mogi

se convirtió en presidente de Kikkoman a principios de 1995. Explico en los siguientes términos su

opinión acerca de la necesidad de una perspectiva de largo plazo: “Debemos hacer negocios desde

un punto de vista de alcance más amplio. Sería muy difícil esperar resultados fructíferos en el corto

plazo bajo circunstancias distintas y difíciles. Si en países del extranjero uno procede con una

perspectiva de corto plazo, el fracaso será inevitable. De hecho, a Kikkoman le tomo 16 años

establecerse en Estados Unidos

De los 5 gerentes senior que había en la instalación de Walworth, tres eran japoneses y dos

estadounidenses. El gerente de planta, el gerente de finanzas y el gerente de laboratorio eran

japoneses. Se esperaba que estos tres puestos siguieran siendo ocupados por japoneses. Un

ejecutivo describió la situación de la siguiente manera: “Sabemos que sólo lograremos escalar

hasta cierto nivel, pero aún en esas condiciones está bien. Acepto que la salsa de soya se ha

elaborado en Japón a lo largo de varios siglos. En su producto y su tecnología. Ellos tienen la

historia, cuentan con la investigación”.

El gerente general, es decir, el gerente de la planta, era la persona más veterana en la jerarquía

de autoridad en la planta y era responsable directo ante las oficinas centrales de Japón. La

designación le correspondía a una persona que hubiera trabajado muchos años para la compañía. El

puesto de gerente de finanzas requería de alguien que estuviera familiarizado con el sistema

contable japonés y que conociera a profundidad el énfasis que hacen los japoneses en las utilidades

de largo plazo. Las oficinas centrales corporativas japonesas controlaban sus sucursales en el

extranjero a través de sus secciones de contabilidad y finanzas.

El Sr. Explicó la designación por parte de los japoneses del ocupante del puesto de gerente de

laboratorio: “La producción de salsa de soya es muy compleja. Por lo regular, reclutamos personal

con licenciatura, que hayan cursado una maestría en Japón y que hayan asistido a alguna

universidad que cuente con programas especializados en producción de salsa de soya. En Estados

Unidos no hay ninguna universidad que imparta enseñanza de técnicas de producción de salsa de

soya, por consiguiente, resulta difícil promover estadounidenses a puestos de gerente general,” Tal

como lo explica el Dr. Magasawa, gerente general en la planta de Wolworth al explicar los gustos

discriminatorios que han desarrollado los japoneses desde la niñez: “El sistema sensorial, la

pasión, los sentimientos o la flexibilidad no pueden transferirse. Eso se basa en la experiencia

solamente. Nuestro vicepresidente es algo así como un Dios en nuestra planta porque reconoce

(hasta) una pequeña diferencia… Yo no poseo esa cualidad. A eso obedece que no pueda ser

vicepresidente de fabricación. Soy gerente general, nada especial. Soy un bioquímico (con) 39

años de trabajo en Kikkoman, en su mayor parte de investigación.”

Las decisiones en la planta de Wolworth, siempre y cuando fuera posible, se tomaban por

consenso. El vicepresidente de KFI, Hill Nelson, describía la administración de la planta como

estadounidenses en cuanto a contenido y japonesa en lo concerniente a estilo, donde las decisiones

se tomaban desde abajo hacia arriba y la mayor parte de los aspectos y asuntos importantes

requerían de un consenso de los empleados. “Es difícil, de verdad, llegar a una decisión debido a

que aquí… nada debe manejarse al estilo estadounidense o al estilo japonés o cualquier otra cosa

que opine una persona. Sólo se trataba de ver qué sucedía cuando tienes a ambas partes

participando”, dijo. Nelson mencionó el ejemplote una idea para cambiar el horario de trabajo en

verano de tal forma que la jornada laboral empezara a las 7:00 A.M. en vez de a los 8.00, y de esta

manera los trabajadores saldrían más temprano para que disfrutaran de más horas con luz del día.

Para cualquier compañía, señaló Nelson, resultaba extraña la simple posibilidad de considerar la

idea. Nelson explicó el proceso en los siguientes términos: “En vez de simplemente explorar la

idea a un nivel estrictamente gerencial, y aquí iniciamos el proceso preguntándole a los empleados

en lo individual qué inconvenientes se suscitarían en caso que se modificara el horario.”

Milton Neshek señalo que la administración japonesa y la administración de nivel medio de la

planta de Walworth funcionaban bien en conjunto con la planeación estratégica y presupuestal de

largo plazo a cargo del equipo ejecutivo japonés. El describió la situación de la manera siguiente:

“Los 30 empleados con que contamos se sienten parte de nuestra familia. Eso da lugar a que la

administración tenga una mayor capacidad de respuesta hacia los empleados. Las desiciones,

siempre y cuando sea posible hacerlo, se toman por consenso.” El hecho de que la planta no

contara con un sindicato obrero no sorprendía en absoluto a Nelson. Tal y como señaló, un

sindicato: “nunca ha sido un asunto a consideraren este lugar”.

Yuzaburo Mogi resumiö el enfoque que le daba Kikkoman a sus operaciones en Estados Unidos,

de manera particular en su planta de Walworth, como un enfoque consistente de cinco puntos:

Kikkoman ha tenido éxito en hacer negocios en Estados Unidos adaptándose a las leyes, a los

clientes y, sobre todo, a la cultura estadounidense… (Un) aspecto importante a considerar, principalmente

cuando se establece una planta de fabricación de un país extranjero, consiste en mantener lo que se domina

como “armonía” con la sociedad y la comunidad locales. Prosperar en forma conjunta con la sociedad y la

comunidad de la localidad debe ser de interés primordial en el extranjero… Es importante tratar de localizar

la operación… (Nuestro)… primer compromiso es dar empleo a tanta gente originaria del lugar como sea

posible. En segundo lugar, tratamos de participar en las actividades locales… tratando de ser un buen

ciudadano corporativo (en Wisconsin) y tratar de contribuir a la sociedad a través de nuestras actividades de

negocios. En tercer lugar, hemos tratado de evitar la llamada “aldea japonesa”… sugiriéndole a nuestra

gente que eviten vivier todos juntos en una sola comunidad, sino que se dispersen y vivan en varias

comunidades independientes con el objetivo de familiarizarse más con la gente originaria del lugar. En

cuarto lugar, tratamos de hacer negocios con empresas estadounidenses. El quinto compromiso es nuestra

práctica de delegarle la mayor parte de la comunidad a la administración local con la finalidad de reflejar

mejor las circunstancias locales. A través de este proceso tenemos más posibilidades de tomar la decisión

más responsable. Si, por ejemplo, tenemos alguna opinión, la debatimos con otros miembros durante una

reunión a nivel local en nuestra planta en Estados Unidos antes de tomar una decisión. Kikkoman intenta

evitar una situación a control remoto con cartas o llamadas telefónicas provenientes de Japón… si tenemos

un punto de vista, lo analizamos durante una reunión en nuestra planta de Estados Unidos antes de tomar

una decisión.

No obstante, la planta se encontró con algunos aspectos de índole intercultural. El gerente de la

planta Bill Wenger, por ejemplo, señaló que: “En ocasiones la comunicación puede ser un

problema. La barrera del lenguaje es uno de los motivos. Luego existe el problema de mantenerse

a salvo de problemas. Si se comete un error, los japoneses tienden a protegerse entre sí de tal

forma que la persona que se equivocó no quede en evidencia.”

La empresa era un patrón popular en Walworth. El desempleo por extraño que parezca era bajo,

con una tasa de 2 por ciento, pero la planta contaba con más de 1 000 solicitudes d empleo en

espera en el archivo para los 136 puestos de trabajo. Sin embargo, la rotación entre los empleados

de la planta era mínima. “Nadie deja el trabajo a menos que un cónyuge se mude. Nuestro índice

de ausentismo es mínimo y en cuanto a la impuntualidad, prácticamente no existe. Ofrecemos

salarios competitivos y buenas presentaciones… Los [e]mpleados se sienten parte de la familia”,

mencionó el consejero general Neshek. Los funcionarios de la empresa manifestaron que pagan

alrededor del 10 por ciento por arriba del promedio estatal de 9.71 dólares por hora y los

empleados no tenían que contribuir en absoluto para solventar el costo de su seguro de salud. Tal y

como señaló el vicepresidente de la compañía Shin Ichi Sugiyama: “En la administración, nuestro

interés prioritario siempre el empleado. Los empleados informaron que, ‘Sentimos que nos

escuchan. Nuestra opinión cuenta y tenemos la capacidad de hacer cambios, para mejorar la

empresa’’’.

El Sr. Sugiyama señaló que la productividad y la calidad de la planta de Walworth habían sido

casi equivalentes a las de las plantas japonesas. La productividad mejoró después de la apertura de

la planta y para 1993 en realidad era la mejor entre todas las plantas que tenía la empresa.

El mercado de Estados Unidos en la década de 19903 La demanda en Estados Unidos en la década de 1990 Después de la apertura de la planta de Wolworth las ventas de Kikkoman en Estados Unidos

aminoraron en cierta medida. Sin embargo, Ken saito, gerente de marca de Kikkoman para el

Medio Oeste de Estados Unidos resumió las expectativas de la empresa: “Los estadounidenses son

más aventureros que los japoneses cuando de probar alimentos nuevos se trata. A eso obedece que

hayamos desarrollado algunos productos exclusivamente para el mercado estadounidense. Pero

mayoría de los estadounidenses todavía no están familiarizados con cómo utilizar la salsa de soya.”

Por consecuencia, la empresa desarrolló varias recetas orientales que requerían de salsa de soya y

otros productos Kikkoman, como por ejemplo, alitas de pollo a la teriyaki y pizza Pacific Rim con

salsa agridulce, fajitas de res y pollo, y salmón a la plancha con salsa confeti aderezada con salsa

de soya “lite”. Era evidente que Kikkoman esperaba que los estadounidenses utilizaran cada vez

más salsa de soya para aplicaciones que fueran más allá de la comida oriental y un crecimiento

significativo en base de productos de la empresa en Estados Unidos. Según Saito: “Hemos

calculado que el mercado en Estados Unidos aumentará 100 veces a lo largo de la próxima

década.” La coordinadora de mercadotecnia de Kikkoman, Trisha MacLeod, articuló la meta en los

siguientes términos: “conseguir que los consumidores se den cuenta de que la salsa de soya es el

condimento elaborado por el hombre más antiguo y de que también puede utilizarse con la carne

picada y sazonada, la barbacoa, abarca todo el espectro de posibilidades”.

MacLeod señaló que: “Los estadounidenses comen mucha más salsa de soya de la que creen.”

No obstante, el consumo per cápita en Estados Unidos era apenas de 10 cucharadas, lo cual se

traducía en 300 millones en ventas en Norteamérica. El consumo per cápita entre los japoneses,

por el contrario, era cercano a 15.5 cuartos de galón por persona, lo cual se traducía en cerca de

1400 millones de dólares en ventas en Japón.

Según proyecciones, la población de inmigrantes asiáticos y de familias con ascendencia

asiática crecería de manera significativa en Estados Unidos. Durante la década de 1980 la

población en California aumentó 127 por ciento, hasta llegar a 2.8 millones de personas. Según

estimados, la población total asiático-estadounidenses en Estados Unidos en 1990 era de 7.3

millones, un incremento de 108 por ciento con respecto a la década de 1980. Las personas de

asiático representaban el mercado tradicional sostén de los alimentos orientales. Los asiáticos

percibían ingresos más altos y niveles educativos superiores a los de cualquier grupo étnico en

Estados Unidos. Sin embargo, cada país representaba una cocina distinta y los diferentes grupos

étnicos requerían de enfoques de mercadotecnia distintos. La población de origen asiático se había

extendido por muchas partes de Estados Unidos y los establecimientos de ventas al menudeo

estaban aprendiendo cómo destacar y exhibir los alimentos orientales con el objetivo de promover

las ventas. Los restaurantes influían de manera considerable en los hábitos de compra de alimentos

de los estadounidenses. Un ejecutivo de la industria señaló que en la década de 1990 casi todas las

cocinas de restaurantes en Estados Unidos contaban con salsa de soya entre sus ingredientes. Un

estudio de la Asociación Nacional de Restaurantes de Estados Unidos indicaba que la popularidad

de los alimentos étnicos estaba creciendo. Por lo tanto, los fabricantes y distribuidores de

alimentos orientales esperaban ventas de comida oriental se incrementaran en forma acentuada.

Cierta información surgida a mediados de la década de 1990 sugería una fuerte y creciente

popularidad de los alimentos orientales. Las ventas de este tipo de productos en Estados Unidos se

habían desaceleradote manera considerable. La ilustración 10 muestra la información agregada

más reciente concerniente a la demanda de productos alimenticios de origen oriental en Estados

Unidos a mediados de la década de 1990.

1992 1993 1994

Ventas $275 $305 $301

Hacia finales de la década de 1990 empezaron a surgir ciertos indicios de insatisfacción entre

los consumidores con respecto a entremeses enlatados, que registraban ventas por 81 millones de

dólares, la segunda subcategoría más grande de alimentos de procedencia oriental. Las ventas de

esta subcategoría había disminuido tanto como 10 por ciento (de 1991 a 1992) y no mostraban

signos de que se abatiera tal tendencia. La competencia era intensa, con una tercera parte de todos

los productos vendiéndose con base en características y presentación, precio y/o promoción en

exhibidores.

Competidores principales en Estados Unidos Los dos competidores de Kikkoman más importantes en Estados Unidos eran Chun King y

LaChoy. Ambas empresas fabricaban salsa de soya hidrolizado proteína de origen vegetal. Este

método, derivado de Europa, era más rápido y menos costoso que el proceso de fermentación de

seis meses de duración que utilizaba Kikkoman. Hacia 1971, Kikkoman había superado a Chun

King en ventas de supermercado de salsa de soya, convirtiéndose en el número dos en el mercado

estadounidense. En 1976, Kikkoman superó en ventas a la marca de salsas de soya LaChoy y se

convirtió en el vendedor al menudeó número uno en estados Unidos, posición que seguía

manteniendo a mediados de la década de 1990. La empresa, no obstante, enfrentaba a

competidores fuertes en la categoría de alimentos orientales y en la subcategoría de salsas y

condimentos.

El nuevo objetivo de los consumidores se centraba en ingredientes para comida oriental que las

personas podían agregarle a la comida hecha en casa. “La gente cocina cada vez más alimentos

orientales en el hogar”, dijo el vicepresidente de mercadotecnia de Chun King. “Más de 40 por

ciento de los jefes de familia de Estados Unidos sofríen alimentos cuando menos una vez al mes.

Las salsas representan una oportunidad de alejarse de la imagen de productos enlatados.” Sin duda

alguna las salsas eran la única área que registraba crecimiento en la categoría de alimentos

orientales, con un aumento del 11 por ciento en las ventas correspondientes al año 1992 con

respecto al año anterior. Los rivales Chun King y LaChoy estaban inundados con nuevos productos

el pasillo de alimentos orientales en los supermercados estadounidenses. A LaChoy le

correspondía alrededor del 40 por ciento de los productos en anaqueles de alimentos orientales,

mientras que a Chun King le correspondía casi un 20 por ciento.

Sin embargo se suscitaban más cambios que sólo nuevos productos. A principios de la década

de 1990, LaChoy y Chun King revitalizaron sus esfuerzos de mercadotecnia bajo una nueva

administración. LaChoy era propiedad de la división Hunt-Wesson de ConAgra. Entre otras

iniciativas ConAgra, una importante compañía de alimentos en Estados Unidos, contrató a una

nueva compañía de alimentos en Estados Unidos, contrató a una nueva compañía de publicidad

para LaChoy.

En 1989 una empresa con sede en Singapur compró Chun King y trajo consigo un nuevo equipo

administrativo. Tal y como señaló un observador: “Como parte de Nabisco (el propietario

anterior), la marca había sido ignorada. Era sólo una pequeña rebanada de un gran pastel.” El

nuevo equipo administrativo introdujo una línea de fideos estilo chow míen aderezos y otra de

salsas de soya picantes. El plan de mercadotecnia de la empresa incluía promociones dirigidas a

los consumidores y una campaña de anuncios impresos en revistas para mujeres. Según

estimaciones, las ventas de comida oriental de Chun King en el año 1992 fueron de 30 millones de

dólares. A mediados de 1995, conAgra le compró Chun King a la empresa de Singapur y agregó la

marca a su división Hunt-Wesson. ConAgra no era ningún extraño para la Marca Chun King. La

gran competidora en Estados Unidos le compró la línea de platillos congelados de Chun King a

Del Monte en 1986. Se esperaba que en algún momento Hunt-Wesson consolidarían la fabricación,

pero seguía anunciando las dos marcas por separado en forma agresiva. Tal y como un ejecutivo de

Hunt Wesson describió la situación: “Ambas son líderes establecidos en su campo y las dos tienen

fuerza de marca.”

LaChoy se anunciaba como “el productor más grande del mundo de alimentos orientales

creados para satisfacer los gustos estadounidenses”. La compañía era líder en la categoría de

alimentos orientales con ventas (a excepción de los congelados) de 87 millones de dólares en el

año 1992 y de 104.4 millones de dólares en 1994. Entre sus productos se incluían fideos estilo

chow míen, tallos tiernos de bambú, salsas y alimentos diversos. Casi 28 millones de dólares de las

ventas registradas en 1992 provenían de la venta de salsa de soya y de condimentos para marinar.

El gerente de comunicaciones corporativas de LaChoy indicaba que la empresa no tenía

contemplado incrementar el gasto en mercadotecnia como respuesta a las nuevas iniciativas de

Chun King. No obstante, la empresa planeaba anunciar dos líneas nuevas, entradas en base de

tallarines y Salsa N’ para verduras sobritas. La compañía esperaba gastar la mayor parte de su

respaldo de mercadotecnia para línea de productos mencionada en segundo lugar, un conjunto de

verduras en cuadro salsas formuladas para que los consumidores las sofrieran junto con su carne

predilecta.

Kikkoman y otros competidores

Kikkoman seguía siendo el punto brillante en la categoría de comida oriental de las salsas y

condimentos para marinar. Controlaban 63 millones de dólares de los 160 millones del segmento

de salsas y condimentos para marinar y apoyaba su posición con una cantidad moderada de

publicidad, 3.2 millones de dólares en 1992, casi lo mismo que en 1991. En sus líneas de productos

principales Kikkoman controlaba alrededor de dos terceras partes del mercado de California y

tenía una participación de mercado de alrededor de una tercera parte en otras regiones de ventas

importantes en Estados Unidos. La compañía estaba haciendo pruebas de mercadotecnia con una

nueva línea de salsas para agregarlas a la propia carne con verdura de predilección del consumidor.

Kikkoman también tenía que considerar las acciones recientes que habían comprendido algunos

otros competidores. Yamasa Shoyu Co., Ltd., el segundo fabricante de salsa de soya más grande de

Japón, había anunciado planes de construir una fábrica en el estado de Oregon, en Estados Unidos,

a mediados de 1994. Esta empresa multigeneracional fue fundada l645 en la ciudad de Cosí, Japón.

Los estimados acerca de la construcción de la fábrica de Oregon, variaban entre 15 y 20 millones

de dólares y se esperaba que la planta le diera empleo en algún momento a 50 trabajadores.

Yamasa pretendía producir salsa de soya para el mercado estadounidense utilizando frijoles de

soya enviados directamente del Medio Oeste de Estados Unidos. A Yamasa le tomó cuatro años

seleccionar la ubicación definitiva su nueva planta. La compañía producía varios productos además

de la salsa de soya, incluso otros alimentos y medicamentos fabricados a partir de materias primas

y medicamentos fabricados a partir de materias primas biológicas, como por ejemplo, proteína de

soya y fécula de trigo.

La empresa Lee Kum Kee, con sede en Hong Kong, era productora e importadora de salsa y

condimentos orientados hacia China. Lee Kum Kee abrió en 1991 una planta para fabricar salsa

ubicada en Los Angeles con objeto de mantenerse al ritmo de la creciente demanda en Estados

Unidos y reducir la dependencia de las importaciones, evitando así el pago de aranceles a la

importación, que podían ser tan altos como un 20 por ciento. La compañía era una subsidiaria en

Hong Kong de uno de los principales fabricantes de salsa de soya en Japón. Lee Kum Kee vendía

al menudeo sus salsas en grandes cadenas de supermercados en los 50 estados de la Unión

Americana. A lo largo de la historia, la empresa había importado sus salsas de soya a través de un

importador con sede en Estados Unidos que ostentaba el mismo nombre. El importador de estados

Unidos importaba también otros 40 productos alimenticios, en su mayor parte condimentos para

marinar, curries y salsas del Oriente. Lee Kum Kee se encontró con que sus ventas se venían

impulsadas por la duplicación de la población de origen asiático o de las islas del pacifico.

El competidor San-J Internacional de la San-Jirushi Corporation de Kuwana, Japón, construyó

una planta de salsa de soya en la ciudad de Richmond, Virginia, en 1988. El competidor hawaiano

Noh Foods innovó una línea de condimentos orientales deshidratados y en polvo. A manera de

respuesta, otros fabricantes, incluso Kikkoman, producían copias de productos, Noh Foods

distribuían sus productos en Estados Unidos, Europa y Australia, a través de distribuidores y

actividades en ferias comerciales.

Posición internacional de Kikkoman La visión de Kikkoman

Al promediar la década de 1990, Kikkoman fabricaba en cuatro países y comercializaba sus

productos de marca en más de 90 países. (La ilustración 11 compara las ventas nacionales y las

que no se realizaron en Japón y las utilidades de operaciones.) De los 3 200 empleados de la

empresa, más de 1 000 se encontraban en subsidiarias internacionales y sólo 5 por ciento de ésos

eran japoneses. Según la empresa, cuando menos una parte de su misión contribuía al intercambio

cultural internacional. Yuzaburo Mogi explicó que:

Kikkoman cree que la mercadotecnia de la salsa de soya es la promoción del intercambio internacional de la

cultura alimenticia. Para crear un mundo más amistoso yo creo que necesitamos muchos tipos de

intercambios culturales. Entre éstos, hay uno que está relacionado de manera muy estrecha con nuestra vida

diaria, comer alimentos. La salsa de soya es una de las culturas alimenticias más importantes de Japón. Por

lo tanto, la comercialización de la salsa de soya en el extranjero significa la propagación de la cultura

alimenticia japonesa por todo el mundo.

______________________ ILUSTRACION 11 Resultados consolidados correspondientes al año 1995 (en millones de yenes)

Nacionales No en Japón

Ventas 162 426 40 860

Utilidad de operaciones 6 640 4 152

Margen de operaciones 4.0 10.1

Tal y como explico un académico estadounidense que estudió de manera minuciosa la empresa

en la década de 1980: “Por parte de Kikkoman existe una evidente disposición para experimentar

con productos, técnicas de producción, estilos de administración y formas operativas nuevas en el

escenario internacional.” Yuzaburo lo expuso de manera similar cuando dijo que: “Debe

entenderse que es imperativo ajustarse a diferentes leyes, costumbres y regulaciones en vez de

quejarse acerca de esas diferencias.”

Kikkoman en Europa

Kikkoman empezó sus actividades de mercadotecnia en Europa en el año 1972. Se encontró con

que los europeos eran más conservadores y estaban menos dispuestos aprobar nuevos sabores que

los estadounidenses. La empresa descubrió que Alemania era el país menos conservador y abrió

restaurantes en esa nación en 1973, la empresa había abierto seis restaurantes de carnes en esa

nación. Los restaurantes le daban a sus clientes, 90 por ciento de los cuales no eran asiáticos, la

oportunidad de probar la nueva cocina. La subsidiaria comercial Kikkoman en Alemania era el

brazo comercializador europeo de la compañía. El director administrativo de la subsidiaria europea

de comercialización ubicada en la nación germana señaló que: “Alemania y Holanda son grandes

negocios para nosotros, porque en ambos países existe un gran número de adeptos a las salsas y los

condimentos para marinar interesantes.” El director administrativo de Kikkoman en Europa aclaró

que tenía planes agresivos para hacer crecer las ventas tanto por medio de aumentar las ventas de

salsa de soya como a través de extender los mercados en que operaba la empresa. El negocio

masivo de los alimentos preparados tenía un inmenso potencial para Kikkoman tanto en Estados

Unidos como en Europa. La empresa necesitaría comercializar para los consumidores finales así

como para los fabricantes de alimentos a nivel vetas de detalle.

La empresa estableció su segunda instalación de fabricación en el extranjero en el año 1983.

Esta instalación abastecía a Australia y a los mercados extranjeros de salsa de soya. Hacia

principios de 1990, Kikkoman tenía un 50 por ciento del mercado de salsa de soya en Australia. El

debut de la marca en el Reino Unido ocurrió en 1986 y según estimado de mercado de esa nación

en 1992 era de 1 000 millones de libras esterlinas. En 1993, la compañía abrió una bodega 25 000

pies de superficie en Londres. Con 1 660 millones de dólares (estadounidenses) en ventas,

Kikkoman había avanzado un gran trecho “solo” con salsa de soya. En el plano global, los

analistas señalaron que Estados Unidos había registrado un crecimiento anual del 10 por ciento en

demanda de salsa de soya y esperaban que en Europa se suscitara una expansión similar.

Kikkoman en Asia

En Asia, la empresa abrió en el año de 1983 una instalación de fabricación en Singapur y en 1990

constituyó una empresa comercial. Los observadores de la industria esperaban que la empresa

entrara en el mercado de salsa de soya de China en un futuro cercano. Además, otros mercados

asiáticos ofrecían diversas oportunidades en cuanto a salsas, condimentos y alimentos.

Los retos Kikkoman

En la parte final de la década de 1990, la empresa que la familia Mogi había dirigido a lo largo de

400 años enfrentaba diversos retos en la etapa global. Los ejecutivos de Kikkoman se dieron

cuenta de que el futuro de la compañía podría depender de, sobre todo, su mercado nacional

maduro. La empresa de una familia multigeneracional tendría que cambiar su imagen de fabricante

de un producto maduro. Tal y como lo manifestó el Sr. Mogi: “Estamos…orgullosos de nuestra

habilidad para contribuir al intercambio de culturas utilizando algunos de los sabores más

conocidos en el mundo. En este momento estamos concentrados en identificar todavía más nuestra

capacidad para serviles a los consumidores tanto en Japón como en el extranjero. Kikkoman

perdura como una compañía que está orgullosa de su legado, pero que sin embargo está dispuesta

a, y es capaz de, adaptarse a los requerimientos de nuestros consumidores y mercados que

evolucionan en forma constante.”

Apéndice A: La fabricación de salsa de soya

Los chinos empezaron a fabricar jiang, un precursor de la salsa de soya, hace 2 500 años. La

historia más veraz acerca de los orígenes de la salsa de soya narra la forma en que Kukushin, un

sacerdote zen japonés que estudió en China, regresó a Japón a mediados del siglo XIII y empezó a

preparar un tipo miso o pasta de frijol de soya que se prepara por medio de la fermentación, el cual

se convirtió en una especialidad del área. Hacía finales del siglo XII, al líquido se le dio el nombre

de tamari y se vendía a nivel comercial junto con el miso. Así se inició la experimentación con

materias primas y métodos de fermentación. El vegetarianismo también se hizo popular en Japón

en esa época y la gente estaba ansiosa por conseguir condimentos para sazonar su dieta más bien

insípida. Los soldados también encontraron con que resultaba útil el transporte de los aderezos.

La salsa de soya evolucionó a partir de tamari y el miso agregándole trigo a la mezcla de

fermentación de frijol de soya. Los japoneses modificaron la shoyu para incluir el trigo con el

objetivo de suavizar el sabor de tal forma que no abatiera los delicados sabores de la cocina

japonesa. La mayor parte de los hogares fabricaban su propia shoyu durante la época de

inactividad en los ciclos agrícolas. Las familias cosechaban granos en el otoño y los procesaban

hasta formar el amsijo. El amasijo se fermentaba de octubre-diciembre hasta enero-marzo cuando

se exprimía la shoyu del amasijo.

Las diferencias regionales entre las distintas salsas de soya se desarrollaban dependiendo de la

mezcla de frijol de soya, trigo y técnicas de fermentación. Hasta la última década del siglo XX,

había cientos de variedades locales de salsa de soya disponibles comercialmente en Japón.

Producida a la manera tradicional, la salsa de soya era un intensificador del sabor natural. En la

parte final del siglo XX los consumidores conocedores de los ingredientes rehuían el uso de

intensificadores del sabor artificial. Las salsas de soya respondían al reto de encontrar ingredientes

para darle sabor a los alimentos. Para los fabricantes vegetarianos, el sabor “a res” que

proporcionaba la salsa de soya sin necesidad de algún extracto de carne era altamente deseable.

Existían dos métodos para fabricar salsa de soya, el proceso de fermentación tradicional que

utilizaba Kikkoman y el método químico.

Salsa de soya por medio de la fermentación el método tradicional Kikkoman

El proceso de Kikkoman era el tradicional e implicaba procesar soya y trigo hasta formar una pasta

o amasijo. Kikkoman había desarrollado un inóculo en forma de semilla que agregaba la empresa.

La semilla producía un crecimiento, cuyo desarrollo se controlaba por medio de temperatura y

humedad. La pasta resultante (koji, en japonés) se descargaba en tanques de fermentación donde se

agregaban cultivos de microorganismos seleccionados de salmuera. El producto (pasta Moroni) se

oreaba y se mezclaba, después se añejaba. Durante este proceso se formaban enzimas en las células

de la koji y aportaban las características de la salsa preparada. La proteína de frijol de soya se

convertía en aminoácido y la reacción enzimática que ocurría entre el azúcar y los aminoácidos

producían el sabor y color. Las enzimas convertían la fécula de trigo en azúcares para darle cierto

sabor dulce y se desarrollaba una levadura especial, que convertía algunos de los azúcares en

alcohol. La fermentación convertía otras partes de los azúcares en alcohol el cual producía acidez.

El proceso de elaboración determinaba el sabor, el color y el aroma. La salmuera que se le

agregaba a la mezcla denominada koji en japonés, estimulaba las enzimas y producía la pasta

líquida de color café rojizo. Este proceso daba por resultado capacidades de umami (o

intensificación del sabor), así como los componentes del sabor preparado. La pasta final se

exprimía entre capaz de tela bajo presión constante. Después de un proceso de pasteurización para

identificar el color y los aromas, la shoyu se filtraba de nuevo y se embotellaba. El producto no

contenía saborizantes, colorantes, aditivos o ingredientes artificiales. Según los responsables de

desarrollar el producto, estos complejos sabores no estaban presentes en la salsa de soya destilada.

Salsa de soya producida por medios químicos

La salsa de soya no elaborada se podía fabricar en cuestión de horas. Los frijoles de soya hervían

con ácido clorhídrico durante un lapso de entre 15 y 20 horas. Una vez que se eliminaba la mayor

cantidad posible de aminoácidos de los frijoles de soya, la mezcla se enfriaba para terminar la

acción de hidrólisis. Luego se neutralizaba el aminoácido líquido, se mezclaba con carbón y por

último se purificaba a través de la filtración. El color y el sabor se introducía por medio de

cantidades variables de jarabe de maíz, sal y colorante de caramelo. Luego se refinaba la salsa de

soya resultante y se embotellaba.