Download - Caso Kikko
Kikkoman corporation a
mediados de la década de
1990: Madurez, diversificación y
globalización del mercado*
Este caso fue preparado por Norihito Tamaka, de la universidad de Kanagawa; Marilyn L. Taylor,
de la Universidad de Missouri en Kansas City y Joyce A. Claterbos, de la Universidad de Kansas,
y NACRA.
A principios de la década de 1996, el Sr. Yuzaburo Mogi, presidente de Kikkoman Corporation,
enfrentaba diversos retos. Los analistas indicaban cierta preocupación respecto al lento crecimiento
de las ventas de Kikkoma y señalaban que las acciones de la empresa habían mostrado un
desempeño no satisfactorio alo largo de varios años en la bolsa de valores Nikkei con relación al
mercado y a sus contrapartes. Los continuos cambios suscitados en todo el mundo en cuanto a
preferencias a sabores y necesidades dietéticas representaban un reto para las líneas de alimentos
tradicionales de la empresa. La compañía comercializaba sus productos de marca en 94 países y
tenía que considerar en cuáles productos y mercados tenía que hacer énfasis, así como en qué
nuevos mercados debía incursionar. Según describió el Sr. Mogi el objetivo de la empresa: “En
este momento estamos concentrados en incrementar nuestra capacidad para brindarles servicio al
cliente en Japón y en el extranjero. Las claves fundamentales de este esfuerzo son la expansión, la
diversificación y la globalización de los mercados de salsa de soya”.
En lo que respecta a Japón, Kikkoman había predominado por mucho tiempo en el mercado de
la salsa de soya y su posición de participación de mercado del 27 por ciento al promediar la década
de 1990 estaba muy arriba del 10 por ciento que registraba su competidor más cercano. No
obstante, la participación que tenía en el mercado de salsa de soya había mostrado declive continuo
desde su punto máximo del 33 por ciento en 1983, a 28 por ciento en 1993 y hasta 27.2 por ciento
en 1994. Además, si bien las ventas de la empresa en el mundo entero habían disminuido
ligeramente en términos generales de 1994 a1995, las ventas de salsa de soya habían decrecido
más de 1 por ciento durante ese periodo.
El mercado de Estados Unidos había ofrecido oportunidades significativas en el periodo de la
posguerra de la Segunda Guerra Mundial. Sin embargo, la participación de mercado de la empresa
en Estados Unidos con respecto a la soya y otros productos de la compañía era llana en esencia.
Además, a partir de la parte final de la década de 1980 tres competidores habían construido
plantas en Estados Unidos. El Sr. Mogi estaba consciente de que las opciones de Kikkoman en
Estados Unidos le aportaría un modelo importante a seguir para atender mercados maduros de
ingresos más altos.
Con una capitalización del mercado cercana a los 160 millones de yenes, Kikkoman Corpotion
era el mayor productor de salsa de soya del mundo, la empresa de alimentos número 19de Japón y
también el fabricante de salsa de soya líder en la nación nipona. La compañía era la empresa más
antigua, cuanto operación continua, entre los 200 industriales más grandes del Japón. Empezó a
operar elaborando shoyu o salsa de soya fermentada por métodos naturales en el siglo XVII y
dominó en la industria japonesa de la soya durante un siglo cuando menos. La empresa tenía 50
por ciento del mercado estadounidense de salsa de soya y 30 por ciento del mercado mundial.
Kikkoman contaba con 13 instalaciones de fabricación en Japón y una en Estados Unidos,
Singapur y Taiwán. La compañía era uno de los pocos fabricantes tradicionales que había logrado
establecer con éxito una presencia en el mundo entero. (Las ilustraciones 1 y 2 presentan las
ubicaciones e información acerca de la subsidiaria más importantes de la compañía. Las
ilustraciones 3 y 4 enumeran estados financieros consolidados.)
Kikkoman en Japón
Los inicios en Noda
En 1615, la viuda de un guerrero samurai que había sido asesinado, huyó a lo largo de casi 600
kilómetros desde Osaka hasta el poblado de Noda cerca de Edo (lo que actualmente se denomina
Tokio). Con sus cinco hijos a cuestas, la viuda mogi emprendió actividades de cultivo de arroz y
después empezó a elaborar shoyu o salsa de soya. La calidad de la shoyu que elaboraba la familia
Mogi fue excepcional casi desde un principio. En aquella época, los jefes de familia producían
soya para su consumo personal, o bien, los agricultores locales fabricaban y vendían la shoyu que
les sobraba como una empresa colateral a la agricultura. A medida que la gente se desplazaba hacia
las áreas urbanas en los siglos XVII, se generaba una demanda cada vez mayor por la producción
no doméstica. Los jefes de familia desarrollaron preferencias por ciertos fabricantes
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ILUSTRACION 2 Subsidiaria consolidadas al año fiscal 1995
Subsidiaria
País
Capital pagado
(en millones de yenes
O millones de dólares)
Capital social
De Kikkoman
(%)
Del Monte Japón Japón 900 99.7%
Mann’s Wine Japón 900 100.0
Pacific Trading Japón 72 66.7
Morishin Japón 30 66.7
Kikkoman Foods Inc. Estados Unidos EUA $ 6 100.0
Kikkoman Internacional Estados Unidos EUA $ 3.5 92.6
JFC Internacional Estados Unidos EUA $ 1.2 98.0
Kikkoman Trading Europe Alemania DM 1.5 75.0
Kikkoman Pte Singapur S $ 7.5 100.0
Kikkoman Trading Pte Singapur S $ 0.4 100.0
Tokio Food Processing Estados Unidos EUA $ 0.02 100.0
Hapi Produts Estados Unidos EUA $ 0.05 100.0
Rex Pacific Estados Unidos EUA $ 1.5 100.0
en particular. (Véase el apéndice A: La elaboración de salsa de soya.)
La shoyu arribó a Japón con la llegada del budismo en el siglo VI. Las enseñanzas de esa
religión prohibían comer carne y pesca. Los residentes de las islas japonesas cambiaron de los
saborizantes de base vegetal. Un asombroso aderezo que se elaboraba con frijoles de soya
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ILUSTRACION 1 Ubicación de las subsidarias principales
Fermentados se convirtió en uno de los preferidos. Un sacerdote budista Zen que estudió en China
llevó la receta a Japón. Los japoneses descubrieron que agregarle trigo le daba a la salsa un sabor
más sustancioso y meloso.
A lo largo del siglo XVIII, Noda se convirtió en un importante centro para la fabricación de
shoyu en Japón. Los ingredientes principales de la shoyu, los frijoles de soya y el trigo, se
cultivaban en abundancia en la rica planicie agrícola de Kanto que circundaba a Noda. El viaje
hacia el importante mercado de Edo requería de sólo media hora de trayecto sobre el río Edo. Las
diversas familias que producían shoyu en el área de Noda compartían de manera activa sus
conocimientos acerca de fermentación. La familia Mogi y otra familia del área de Noda, Las
Takanashi, participaban en la industria en forma particularmente activa. Hacia finales del siglo
XVIII, las dos familias habían establecido una interrelación entre sí por medio del matrimonio. Las
distintas empresas invertían montos considerables en plantas para fabricar salsa y los miembros de
la familia iniciaron empresas complementarias, como por ejemplo correduría de granos,
manufactura de keg (barricas de madera de madera tradicionales que fabrican en Japón) y
transporte.
El sistema de distribución de shoyu en Japón y estructura de la industria
En aquel entonces, la neófita y fragmentada industria de la salsa de soya en Japón, contaba con dos
sistemas de distribución. En las áreas rurales, las plantas elaboradas de shoyu vendían sus
productos directamente a los hogares. En las ciudades, los vendedores al mayoreo urbanos
distribuían shoyu, vinagres y sake (licor destilado del arroz tradicional en Japón). Los mayoristas
compraban shoyu en volumen y establecían sus propias marcas. Controlaban la determinación de
precios, los inventarios la distribución y los conocimientos de mercadotecnia. Distribuían shoyu de
marca bajo el método de consignación exclusiva. Durante la década de 1800, los mayoristas
formaron alianzas que les conferían un poder casi monopólico sobre el mercado de Tokio.
Conforme los fabricantes de shoyu se fueron haciendo más eficientes, se encontraron con que
resultaba imposible bajar los precios, o hacer ajustes de otro tipo, con el propósito de incrementar
su participación de mercado.
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ILUSTRACION 3 Estado consolidado de utilidades y pérdidas (en millones de yenes)
1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995
Ventas 195 851 196 925 206 861 211 671 203 491 200 976 203 286
GOGS 117 062 118 808 122 872 124 882 118 504 117 809 119 656
Utilidad Bruta 78 789 78 117 83 989 86 789 84 987 83 167 83 629
Margen de utilidad bruta (%) 40.2 39.7 40.6 41 41.8 41.4 41.1
Gastos de SG&A 71 227 71 876 74 181 76 019 74 320 72 689 72 836
Gastos de SG&A (%) 36.4 36.5 35.9 35.9 36.5 36.2 35.8
Utilidad de operaciones 7 562 6 240 9 807 10 769 10 666 10 477 10 792
Margen de operaciones (%) 3.9 3.2 4.7 5.1 5.2 5.2 5.3
Ingreso neto no de operaciones -572 -1 042 -1 564 -1 895 -2 282 -2 197 -2 305
Utilidades recurrentes 6 990 5 197 8 243 8 873 8 384 8 280 8 487
Margen recurrente (%) 3.6 2.6 4 4.2 4.1 4.1 4.2
Ingreso extraordinario neto 181 1 165 1 317 59 108 1 434 -1 177
Utilidades antes de impuestos 7 170 6 363 9 559 8 932 8 493 9 714 7 310
Impuesto 3 327 4 299 4 726 5 178 4 597 4 157 3 569
Tasa de impuesto (%) 46.4 50.7 49.4 58 54.1 42.8 48.8
Interés minoritario 56 78 37 34 1 -52 46
Amortización de dif. Consolidado 0 0 -35 1 5 0 -314
Capital en utilidades 1 097 1 464 1 188 1 245 887 1 002 996
Utilidad neta 4 697 4 694 6 166 4 928 4 688 6 614 4 447
Acciones relevantes (en millones) 169.08 169.71 169.97 178.61 187.62 187.77 197.2
EPS (utilidades por acción) 27.8 27.7 31.3 25 23.8 33.5 22.6
Cambio en EPS (%) 80 -0.4 13.3 -20.2 -4.9 41 -32.8
Flujo de efectivo por acción 20.8 46.5 48 41.9 44.4 58.5 46.8
Tasa de cambio promedio
(yen a dólar estadounidense) 137.96 144.79 134.71 126.65 111.20 102.21 94.06
Las familias Mogi y Takanashi emprendieron diversas acciones encaminadas a contrarrestar
el predominio de los vendedores mayoristas. Los miembros de una rama de la familia Mogi
contrajeron matrimonios con los integrantes de la familia de un mayorista, una estrategia
tradicional en Japón cuyo fin es cimentar alianzas estratégicas. Además, las familias Mogi y
Takanashi trabajaron para incrementar el reconocimiento de la marca de primera calidad de su
familia, de nombre Kikkoman, por parte del shogunado. Promovió La marca en forma agresiva
patrocinando a narradores profesionales de la historia y a luchadores de sumo, grabando el nombre
Kikkoman en las tradicionales pantallas de papel que se fabricaban en Japón y colocando etiquetas
ornamentales en color dorado procedentes de París en sus kegs de salsa de soya marca Kikkoman.
Hacia la parte final del siglo XIX, la shoyu de Kikkoman fue objeto de varios reconocimientos en
diversas ferias mundiales.
En respuesta a lo deprimido que estaban los precios en el mercado y a fluctuaciones en los
costos de los insumos, varios de los fabricantes de shoyu de Noda formaron la Asociación de
Fabricantes de Shoyu de Noda en 1887. La asociación compraba materias primas, estandarizó los
sueldos y salarios y reguló la calidad del producto. Los esfuerzos conjuntos de los miembros de la
asociación redundaron en la mayor participación de mercado en ese entonces, entre 5 y 10 por
ciento del mercado de Tokio y un amplio reconocimiento de la alta calidad de la shoyu proveniente
de Noda.
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ILUSTRACIÓN 4 Estado general consolidado (en millones de yenes)
1990 1991 1992 1993 1994 1995
Activos circulantes 81 611 88 092 89 705 103 152 105 220 107 339
Efectivos y depósitos 13 254 17 570 18 261 28 826 36 381 37 366
Cuentas por cobrar 43 579 44 661 44 503 46 009 44 246 44 439
Valores 315 1 012 1 316 3 310 3 306 3 307
Inventarios 21 769 21 300 22 484 21 469 18 579 19 258
Activos fijos 94 631 97 999 105 231 113 940 112 183 119 411
Activos tangibles 52 087 53 254 59 276 67 649 65 795 72 684
Terrenos 11 768 12 011 11 910 15 156 15 613 11 540
Inversiones 26 371 29 597 31 771 33 051 34 083 35 006
Activos totales 177 583 187 316 195 955 218 561 218 805 228 308
Pasivos y capital de los dueños
Pasivos circulantes 48 040 52 626 54 014 50 272 46 663 63 400
Préstamos a corto plazo 18 846 18 908 19 046 17 462 14 838 15 741
Pasivos fijos 58 374 58 850 62 351 85 532 85 143 71 710
Préstamos a largo plazo 4 457 4 549 4 723 3 274 3 091 2 312
Bonos y CBa 26 565 26 346 26 231 46 170 44 776 29 921
Interés minoritario 1 223 1 166 1 157 1 103 1 024 427
Pasivos totales 107 638 112 643 117 522 136 909 132 832 135 538
Capital de los accionistas 69 945 74 673 78 434 81 651 85 973 92 770
Total de pasivos y capital
social
177 583 187 316 195 955 218 561 218 805 228 308
Los fabricantes de Noda, y en particular las familias Mogi y Takanashi, no tardaron en echar
actividades de investigación y desarrollo. El gobierno japonés alentó a los fabricantes de salsa de
soya de la región de Noda para que llevaran a cabo investigaciones acerca de la recuperación y el
procedimiento de los dos productos derivados de la fabricación de shoyu, aceite de shoyu y pastel
de shoyu. Al iniciar la década de 1900, la asociación empezó a auspiciar las actividades de un
laboratorio conjunto de investigación y desarrollo.
La industria de la salsa de soya en el siglo xx En el año 1910, en Japón aún existían 14 000 fabricantes conocidos de shoyu. No obstante, una
serie de cambios, conllevaron a la consolidación. La fabricación cambió de un proceso de
producción en pequeños lotes controlado por una planta maestra a uno de lotes de gran tamaño
controlado por medio de tecnología. Las familias Mogi en Noda invirtieron en plantas
modernizadas y un estudiante que cursa quinto grado, asiduo lector de temas de geografía
japonesa, hacía la presentación de una fábrica de Kikkoman equipada con tecnología de avanzada.
Se desarrolló también un merado nacional, gracias al desarrollo de un sistema ferroviario que
abarcaba la mayor parte de la nación nipona. Además, los gustos de los clientes cambiaron para
inclinarse por la shoyu estilo Tokio producida por fabricantes orientales como la Asociación de
Fabricantes de Shoyu de Noda.
Asimismo, los consumidores empezaron a comprar shoyu en botellas de vidrio más pequeñas
en vez de hacerlo en las tradicionales barricadas de madera que en ocasiones tenían fugas y cuya
construcción y almacenaje resultaban onerosos. Las materias primas también se fueron haciendo
más caras a medida que los fabricantes buscaron cada vez más frijoles de soya de lata calidad
importados (de Manchurria, China y Corea) así como sal (importada de Inglaterra, Alemania u
China). Los miembros de la asociación controlaban los costos por medio de realizar compras en
volumen y exigiéndoles materiales de alta calidad a los proveedores.
La Nodu Shoyu Company: 1918 a 1945 una zaibatsu familiar En 1918, siete ramificaciones de la familia Mogi junto con la familia Takanashi, combinaron sus
diversas compañías para formar una empresa conjunta tenedora de acciones a la que le dieron el
nombre de Noda Shoyu Company. La fusión fue una respuesta a la turbulencia en el mercado que
generó la Primera Guerra Mundial. Las nueve empresas eran un zaibatsu pequeña compuesta por
casi una docena de compañías que operaban en la fabricación de productos fermentados con base
en gramíneas, el trasporte y las finanzas. A diferencia de la fabricación antigua de shoyu, donde los
derechos de propiedad, la administración y las operaciones estaban separadas con toda claridad, las
familias Mogi y Takanashi eran dueñas de su empresa, la administraban y la operaban. En un
principio, la familia producía 34 marcas distintas de shoyu en varios puntos de precios. La marca
Kikkoman había tenido una historia de promoción intensa a lo largo de 40 años, la mayor
participación en el mercado de Tokio y un margen más alto que las otras marcas de la empresa. La
marca Kikkoman se convirtió en la marca emblemática de la compañía. La nueva corporación
siguió adelante con su añejo énfasis en la investigación y el desarrollo y propugnó de manera
agresiva por procesos nuevos de fabricación, una creciente integración y la adquisición de más
compañías productoras de shoyu.
Después de la coalición Mogi-Takanashi, la compañía propugnó en forma agresiva por
establecer un sistema de agente único fuerte que abarcara la totalidad de Japón y por la
distribución directa. La empresa combinada continuó también con las famosas actividades de
publicidad de Kikkoman. En el año 1878 publicó el primer anuncio en aparecer un periódico. En
1922, sacó el primer anuncio de la empresa en la pantalla cinematográfica.
Durante la década de 1920, la empresa se modernizó en forma agresiva con máquinas, como
por ejemplo prensas hidráulicas, calderas, bombas transportadoras y elevadores. Los competidores
imitaron los esfuerzos de modernización de la compañía y como resultado se incrementó la oferta
y se intensificó la competencia dentro de la industria. Los cambios que acarreó la creciente
automatización condujeron a una grave inquietud entre los obreros. Una huelga particularmente
prolongada en contra de la compañía Kikkoman, ocurrida a finales de la década de 1920, estuvo
cerca de destruir al sindicato obrero que participó en ella. Una vez que la huelga concluyó,
Kikkoman contrató de nuevo a una tercera parte de los trabajadores huelguistas. La empresa
centralizó y reorganizo los procesos de trabajo con la finalidad de adaptarse a las mejoras
tecnológicas, reestructuró las prácticas laborales y estableció métodos para dar seguimiento al
desempeño de los trabajadores y en consecuencia recompensarlos. No obstante, la compañía,
estableció también esfuerzos para mejorar la identificación de los trabajadores con la empresa. Las
comunicaciones internas transmitían el mensaje de que todos los empleados eran miembros de una
sola familia, a ikka en japonés, unida a favor de un propósito común, la producción de shoyu. De
igual forma, la Noda Shoyu Company participó de manera muy activa en las actividades que tenía
lugar en la ciudad de Noda y apoyó muchas actividades culturales y de asistencia social al igual
que el ferrocarril, el banco, la sede de gobierno, el centro cultural, la biblioteca, la estación de
bomberos, la escuela elemental, el hospital, las instalaciones recreativas y la asociación de la
localidad y gran parte del sistema de agua potable de la ciudad.
Actividades internacionales de Kikkoman
Las primeras actividades de exportación de Kikkoman comenzaron hacia el final de siglo XVII
con comerciantes holandeses y chinos. Los holandeses empezaron a exportar shoyu a Holanda y al
resto de Europa, en tanto que los chinos le fabricaban servicio a los mercados des sudeste de Asia.
Losa fabricantes de soya recurrían a agentes para llevar a cabo estas transacciones iniciales de
exportación. Durante el siglo XIX, un patriarca de la familia Mogi, abrió una fábrica en Inchon,
Corea. La demanda por las exportaciones, la mercadotecnia y la inversión crecientes siguió
proviniendo del pueblo japonés y otros pueblos principalmente, que vivían en el extranjero y cuyas
cocinas tradicionales requieren de shoyu. En 1910, las actividades internacionales de los
fabricantes de la ciudad de Noda fueron reconocidas cuando el gobierno japonés seleccionó al
shoyu de Noda para que apareciera en una publicación de relaciones públicas que introducía las
industrias de Japón en el extranjero.
Noda Shoyu Company continuó expandiéndose en el plano internacional entre la Primera y la
Segunda guerras mundiales. Siguió adelante la adquisición de materias primas procedentes del
extranjero. La empresa agregó una instalación de fabricación para producir shoyu y miso (pasta de
soya) en Manchuria y dos fábricas de shoyu en Norteamérica. Otras instalaciones ubicadas en
Japón se expandieron o bien se actualizaron con la intención de apoyar las crecientes ventas
internacionales.
________________________
ILUSTRACION 5
Derechos de propiedad sobre Noda Shoyu Company y Kikkoman Corpation
Posesiones (% acciones o activos totales)
___________________________________________
Nombre del accionista 1917 1925 1955 1993
Familias Mogi-Takanashi-Horikiri
que elaboran salsa de soya 100.0% 34.6% 15.0% 2.3%
Compañía constructora Senshusha 62.0 3.1 3.4
Compañías aseguradoras y bancarias 9.9 20.5
Todos los demás 3.6 71.1 73.6
La compañía estableció oficinas de vetas en China y Corea a fin de comercializar shoyu,
miso y sake. Hacia finales de la década de 1930, la empresa exportaba un 10 por ciento de su
producción, la mitad hacia la región de Asia –Corea, China e Indonesia en particular – y la mitad
restante a Hawai y California. Casi la totalidad de las exportaciones eran de la marca Kikkoman y
se vendían a través de empresas importadoras-exportadoras a los clientes tradicionales de la
compañía.
Kikkoman en la época de la posguerra de la segunda Guerra Mundial en Japón Al terminar la Segunda Guerra Mundial, Kikkoman sólo operaba en Japón. A fin de satisfacer las
necesidades de capital, Kikkoman emitió en 1946 acciones que se comercializaron a nivel público,
reduciendo en forma marcada los derechos de propiedad de la familia. (La ilustración 5 muestra
los cambios suscitados de 1917 a 1993 en lo concerniente a derechos de propiedad.) El periodo
posterior a la Segunda Guerra Mundial acarreó consigo muchos cambios sociales a Japón. Las
familias niponas empezaron a cambiar la formación de la familia nuclear en vez de extendida.
Cambiaron los guatos por la comida, principalmente entre otras tendencias, a una disminución en
el consumo per cápita de shoyu. Comparada con otras industrias, la demanda de salsa de soya
creció con extrema lentitud. En el año 1942, la demanda por salsa de soya en Japón era 1.7 mayor
que en 1918. Se esperaba que en la década de 1960 la demanda fuera 2.2 veces mayor que en
1918. Sin embargo, la modernización condujo a una mayor producción.
______________________
ILUSTRACIÓN 6
Producción nacional y participación de mercado de shoyu de la compañía (en kilolitros)
Año
Producción
Nacional (Japón)
Participación de
Noda Shoyu (%)
1893 230 360 3.5%
1903 317 500 4.5
1913 430 435 6.1
1923 624 764 5.1
1933 576 026 10.1
1943 680 955 12.0
1953 822 179 14.1
1963 1 051 730 21.4
1973 1 277 887 31.4
1983 no disponible 33.0
1993 No disponible 28.0
1994 1 323 529 27.2
Kikkoman había sido objeto de reconocimientos considerables por sus esfuerzos de publicidad
antes de la Segunda Guerra Mundial. Después de la contienda bélica, la empresa empezó a
comercializar en forma aún más agresiva en Japón. Estos esfuerzos incluían establecer el sólido
sistema de distribución que abarcaba a la totalidad de la nación nipona a todo lo largo y ancho de
Japón; montar actividades agresivas en investigación de mercadotecnia, publicidad y educación del
consumidor; así como cambiar a una imagen nueva y más occidentalizada. El precio de mercado
de las acciones de la compañía aumentó en forma abrupta como consecuencia de los esfuerzos de
mercadotecnia que emprendió Kikkoman. (La ilustración 6 muestra la producción nacional de
shoyu y la participación del mercado que registró la empresa de 1893 a 1994.) En 1964, la
compañía cambió oficialmente su nombre a Kikkoman Shoyu y en 1980se convirtió en Kikkoman
Corporation. La palabra Kikkoman es una combinación de “kikko” (el corazón de una tortuga) y
man (que significa diez mil). Se tomó de un viejo refrán japonés que dice: “Una cigüeña vive 1
000 años y una tortuga 10 000 años” (lo cual, en otras palabras significa, “¡Ojalá tu vivas tanto
tiempo ¡”). En esencia, la marca Kikkoman tiene una connotación de un ser viviente que perdura
por mucho tiempo. Kikkoman había cobrado fama debido a su capacidad para hacer publicidad en
Japón y había descubierto que la palabra Kikkoman les resultaba fácil de pronunciar a los
estadounidenses.
La compañía diversificó también su línea de productos utilizando su experiencia en fabricación,
fermentación y elaboración de shoyu y en mercadotecnia de alimentos. Tal diversificación incluyó
una empresa en1963para comercializar productos Del Monte en Japón. En 1990, la empresa
compró los activos Del Monte y los derechos de mercadotecnia para esa misma marca en la región
del Asia-Pacífico. (La ilustración 7 muestra las listas de productos de Kikkoman Corporation
correspondientes a los años 1949, 1981 y 1994.) La experiencia de Kikkoman en investigación y
desarrollo condujo a la empresa a incursionar en actividades en biotecnología y productos como
enzimas, reactivos de diagnóstico y otras sustancias activas en términos biológicos que se
utilizaban para efectuar prueban de microorganismos en muestra de agua en hospitales, fabricas
procesadoras de alimentos y plantas de semiconductores. La empresa desarrolló también una
cantidad grande de patentes en su país sede y en el extranjero. La empresa participó tanto en la
importación como la exportación de vinos. Asimismo, emprendió actividades en maquinaria para
el procesamiento de maquinaria. A pesar de la diversificación, las ventas nacionales de salsa de
soya de Kikkoman aún estaban relacionadas en alrededor del 55 por ciento con la salsa de soya.
Durante la década de 1990, la salsa de soya siguió siendo un ingrediente favorito perenne en la
cocina japonesa, si bien en esencia no se registró cambio alguno en la demanda. Entre las 3 000
empresas restantes que producían shoyu en Japón, Kikkoman producía 360 000 kilolitros en la
nación nipona o cerca del 27 por ciento de la producción del país. (ilustración 6.) La empresa
enfrentaba presiones de precios, sobre todo en su producto base de salsa de soya, debido sobre
todo a las presiones competitivas a nivel de vetas al menudeo en Japón y a la introducción agresiva
de marcas privadas. Las ventas en la línea Del Monte también disminuyeron al iniciar la década
de 1990. Con el objetivo de mejorar el desempeño, Kikkoman empezó a reducir su línea de
productos de un punto máximo de 5 000. El crecimiento en vinos y licores era un punto brillante.
Además, Kikkoman introdujo también nuevos productos exitosos relacionados con la salsa de soya
en 1993, 1994 y 1995 en la forma de dos bases para sopa y la Steak Soy Sauce (Salsa de soya para
filete). La compañía acepto que su éxito continuando en su mercado nacional maduro dependería
del desarrollo constante de nuevas aplicaciones y variantes de sus productos más antiguos así
como del desarrollo de productos nuevos.
Kikkoman en Estados Unidos en la época de posguerra de la Segunda Guerra
Mundial Las diversas ramificaciones de la familia Mogi y la Noda Shoyu Company habían expandido los
esfuerzos de la empresa más allá de Japón desde el principio de la década de 1800. Los
expatriados japoneses y de otros orígenes que vivían en varios países y cuya cocina tradicional
utilizaba shoyu constituían los mercados más importantes de la compañía con antelación a la
Segunda Guerra Mundial. Sin embargo, cunado concluyo esta guerra, las distintas empresas
familiares y la Noda Shoyu Company habían dado por teminadas la totalidad de actividades fuera
de Japón. Luego, en 1949, Kikkoman empezó a exportar salsa de soya hacia Estados Unidos
principalmente. En la década de 1950, empezó a disminuir el consumo de ese producto en el
Japón. La Noda Shoyu Company decidió invertir montos considerables en expandir las ventas
internacionales de shoyu marca Kikkoman hacia los mercados extranjeros. Mientras que antes de
la Segunda Guerra Mundial los mercados principales de Noda Shoyu en el extranjero eran Asia y
Hawaii, después de la contienda bélica, la empresa decidió concentrarse en la porción continental
de Estados Unidos debido a que (1) las condiciones políticas y económicas prevalecientes en Asia
eran muy inestables, (2) la comunidad japonesa en Hawai había aprendido de nuevo a elaborar
shoyu durante la Segunda Guerra Mundial, y había muchos fabricantes pequeños de shoyu
hawaianos que habrían intensificado la competencia en ese mercado, y (3) Estados Unidos tenía
una economía saludable que crecía con rapidez.
___________________
ILUSTRACIÓN 7 Productos y líneas de productos de Kikkoman Corporation
1949
1981
1994
Salsa de soya, memmi y tsuyu (bases
para sopa) marca Kikkoman
Salsa de soya, salsa de soya (con
bajo contenido de sal, 8 por ciento),
salsa de soya de color claro (usu-
kuchi), salsa teriyaki para barbacoa,
para marinear y salsa
Worcestershine, salsa tonkatsu,
memmi y tsuyo (bases para sopa),
salsa sukiyaki, mezcla de soya para
ropa instantánea, osumono
instantáneo (mezcla para caldo
claro) marca Kikkoman
Salsa de soya (con bajo contenido de
sal, 8 por ciento), salsa de soya de
color claro (usu-kuchi), salsa
Worcestershire, salsa tonkatsu,
memmi (base para sopa), salsa
sukiyaki, salsa de soya sabor limón,
mirin (vino de arroz dulce), Aji-
Mirin, vino de ciruelas, sopas
instantáneas de miso (pasta de soya),
mezclas para sopa de huevo, galletas
de arroz, tofu, neo-genmai (relleno
de arroz café), sopas de genmai, té
de oo-long, tzuyu dakono (base para
sopa), salsa de soya ponzu, aderezo
de soya para ensaladas, salsa de
ostión, pasta de bonito (atún) marca
Kikkoman.
Mirin (vino de arroz dulce), sake, sho-
chui, whisky, marca Manjo
Mirin (vino de arroz dulce), shochu,
vino de ciruelas, marca Manjo
Sake, marca Yomonoharu
Salsa ketchup, jugo, pasta puré, salsa
de chile, jugo de naranja mandarín,
marca Del monte
Jugos de frutas (naranja, piña, uva),
néctar (durazno, naranja), marca
Disney
Vino y vino espumoso, brandy,
marca Mann
Shoyu, tsuyu, salsa Worcestershire,
marca Higeta
Salsas para spaghetti, marca Ragu
Salsa ketchup de tomate, marca
Kikko
Cognac, marca Monet
Triángula, komaki, marca manjo
Marca Yomonoharu
Salsa cotsup, jugo, fruta, bebidas,
jugo de naranja mandarín, marca
Del Monte
Koshu, koshu (antiguo), enkoji,
colorante en emulsión, brandy,
marca mann
Proteína en polvo, germen de trigo
beoyung.
Vinos importados aujoux, chateau
tatour, boriemanoux, franz reh and
sohn pol roger.
Diversos cambios ocurridos en el mercado estadounidense dieron lugar a que ese mercado
resultase atractivo para la Noda Shoyu Company. En primer lugar, los estadounidenses que habían
estado en Asia durante, o justo antes de, la Segunda Guerra Mundial desarrollaron cierto gusto por
los bienes de origen japonés, incluso por la comida. En segunda instancia, compañía esperaba que
a medida que los asiáticos que vivían en Estados Unidos se americanizaran en mayor medida
disminuiría su consumo de alimentos tradicionales incluyendo la salsa de soya. En tercer lugar, los
hábitos alimenticios de los estadounidenses estaban cambiando hacia alimentos más naturales y a
comida susceptibles de prepararse rápidamente. Noda Shoyu Company emprendió acciones para
dirigirse tanto a personas de origen asiático y no asiático en sus esfuerzos de mercadotecnia.
Mientras se llevaba a cabo la elección presidencial de 1956 en Estados Unidos, Noda compró
tiempo al aire con la finalidad de anunciar los productos Kikkoman. Yuzaburo Mogi, hijo del
director del departamento de planeación de la empresa, aceleró este movimiento dirigido a
anunciarse en la televisión estadounidense.
Actividades de distribución en Estados Unidos Durante los años posteriores a la Segunda Guerra Mundial, las empresas japonesas en recurrieron a
un grupo reducido de personas cosmopolitas y emprendedoras japonesas y japonesas-
estadounidenses. La venta de productos alimenticios en Estados Unidos implicaba un sistema
complejo de distribución que recurría en gran medida a los servicios de corredores de alimentos
como promotores de alimentos requerían de una capacitación minuciosa acerca de cómo utilizar el
producto impartida por un equipo de ventas conocedor, sobre todo cuando el producto impartida
por un equipo de ventas conocedor, sobre todo cuando el producto le resultaba extraño o poco
conocido a los consumidores. Los corredores de alimentos comercializaban el producto entre
mayoristas y detallistas grandes, tomaban pedidos del producto y los enviaban al fabricante, o bien,
en el caso de fabricantes extranjeros, al agente del fabricante. Después, el fabricante o el agente le
entregaban el producto al vendedor mayorista o al detallista y manejaban toda la facturación y las
cuentas, pagándole al corredor una comisión por su representación de mercadotecnia. El corredor
de alimentos era un enlace importante entre el fabricante y el mayorista o el minorista. A los
corredores de alimentos se les evaluaban con su base en su habilidad para convencer a los
mayoristas o minoristas de que llevaran productos o que los presentaran en forma prominente.
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ILUSTRACIÓN 8 Ingresos de la compañía matriz por línea de productos (en millones de yenes)
1994 1995 % de cambio 1996E %de cambio
Salsa de soya 74 666 73 843 -1.1% 75 000 1.6%
Comida 15 091 16 310 8.1 18 500 13.4
Del Monte 24 692 19 857 -19.6 19 000 -4.3
Alcohol 24 993 25 925 3.7 27 000 4.1
Otros 4 159 4 285 3 4 500 5
Total 143 601 140 220 -2.4 144 000 2.7
En 1957, la compañía formo Kikkoman International, Inc. (KII), una empresa conjunta entre
Noda Shoyu Company en Japón y Pacific Trading de California. KII se constituyó en la ciudad de
San Francisco con la finalidad de que sirviera como el centro de mercadotecnia y distribución para
los productos Kikkoman en Estados Unidos. La Noda Shoyu Company, producía la mayor parte de
los productos pero otros se le compraban a otros fabricantes y se vendían con la etiqueta de
Kikkoman.
A lo largo de los 10 años subsecuentes, las ventas aumentaron entre 20 y 30 por ciento al año.
En 1960, la cadena de tiendas de abarrotes y comestibles Safeway aceptó que algunas de sus
tiendas vendieron la Kikkoman Soy Sauce (Salsa de soya Kikkoman). Noda Shoyu abrió oficinas
de ventas regionales para KII en Los Ängeles (1958), la ciudad de Nueva York (1960), Chicago
(1965) y Atlanta (1977). Las actividades de mercadotecnia de ventas al detalle incluían
demostraciones en las tiendas, campañas de publicidad en revistas para damas que hacían énfasis
en el uso de la salsa de soya en la cocina estadounidense y por medio de comerciales de la
televisión limitados. La empresa utilizaba corredores como canales de distribución hacia los
supermercados y mayoristas para las pequeñas tiendas minoristas de productos orientales.
Alentaba a los corredores de alimentos a través de concursos e impartiéndoles capacitación. Para
los segmentos de servicio de alimentos y del mercado industria, la compañía llevaba a cabo
campañas de anuncios en revistas industriales y programas educativos especiales. También formó
______________________
ILUSTRACIÓN 9 Balance general de la compañía matriz (en millones de yenes)
1993 1994 1995
Activos circulantes 78 463 81 805 80 749
Activos fijos 88 007 86 029 89 599
Total
166 802 168 000 170 348
Pasivos de corto plazo 33 469 32 033 46 762
Pasivos de largo plazo 79 898 79 527 66 567
Capital social 53 434 56 440 57 019
Total de pasivos y
Capital social
166 802
168 000
170 348
Sociedades con la American Veal Manufacturer’s Association (Asociación estadounidense de
fabricantes de productos de ternera) y la Avocado Association (asociación de productores de
aguacate de Estados Unidos) para que presentaran la salsa de Kikkoman en los anuncios de sus
productos.
Otras compañías internacionales importantes tuvieron que modificar sus productos para Estados
Unidos. No obstante, en Estados Unidos Kikkoman comercializaba la misma salsa de soya que en
Japón. La experiencia que adquirió la empresa en su campaña para “occidentalizar” la salsa de
soya para el mercado japonés se aplicaba a la campaña emprendida en Estados Unidos. En este
país, Kikkoman ofrecía salsa de soya tradicional baja en sodio y deshidratada. La compañía
comercializaba también salsas, extractos de otros alimentos y reactivos adaptados a necesidades
particulares.
Exploración de la capacidad de fabricación potencial en Estados Unidos Tan pronto como el año 1965, Kikkoman Corporation empezó a explorar la posibilidad de fabricar
en Estados Unidos. Sin embargo, la empresa determinó que las ventas en Norteamérica eran
insuficientes para respaldar las economías de escala que se requerían para instalación de escala de
producción eficiente. En vbez de eso, en 1968 Kikkoman Corporation firmó un contrato con una
subsidiaria de la Leslie SALT Company con sede en Okland, California, para embotellar la salsa
de soya Kikkoman que se enviaba desde Japón en volumen, para mezclar y embotellar la salsa de
soya Kikkoman que se enviaba de Japón en volumen, para mezclar y embotellar salsa terinyaki de
la cual la salsa de soya era un ingrediente fundamental. Estos esfuerzos dirigidos a embotellar
productos constituyeron los primeros esfuerzos de fabricación que emprendió Kikkoman en
Estados Unidos posteriores a la primera Guerra Mundial. Embotellar productos en Estados Unidos
reducía costos de trámites aduanales y aranceles. Sin embargo, desplazar bienes de Japón a
Estados Unidos y viceversa agregaba montos considerables a los costos de la empresa. A mediados
de la década de 1980, Japón importaba 95 y 88 por ciento de su frijol de soya y trigo
respectivamente. Estados Unidos constituían la principal fuente de suministro de Japón. Al
transporte de materias primas (como por ejemplo, frijol de soya y trigo) a Japón les correspondía
entre 5 y 20 % de los costos de preproducción; a los costos de transporte de salsa de soya ya
elaborada de la nación nipona a la Unión Americana les correspondía un 25% de los costos de
producción. Diversas restricciones a la importación y/o exportación y aranceles incrementaban el
riesgo y el gasto de importar materias primas a Japón y exportar bienes terminados hacia Estados
Unidos.
En potencia el mercado estadounidense era mucho más grande que el mercado nipón y
Kikkoman tenía una participación mayor del mercado estadounidense que la que tenía la empresa
en Japón. Yuzaburo Mogi contrató a un ex compañero de clase de la Universidad de Columbia en
calidad de consultor y la empresa formó un equipo para que trabajara junto con él ya que
consideraba la posibilidad de establecer una planta en Estaos Unidos. Hacia el año 1970, los
análisis, a pesar de los costos de mano de obra más altos en Estaos Unidos, favorecían la
construcción de una instalación de fabricación la construcción de una instalación de fabricación en
ese país. Tal y como expuso Yuzaburo Mogi la motivación de la empresa: “Tomamos la decisión
de ir en busca del consumidor estadounidense”.
La selección de Walworth, Wisconsin
El equipo consideró más de 60 lugares potenciales en el Este, Oeste y Medio Oeste de Estados
Unidos. Seleccionó el Medio Oeste debido a su ubicación central ya su producción de cosechas. En
última instancia, el equipo selección una granja lechera de 200 acres de superficie ubicada en
Walworth, Wisconsin. Esta ciudad era la que mejor encajaba con los cinco criterios que estableció
la empresa: (1) acceso a los mercados (estaba cerca de Milwaukee y Chicago, y la conveniencia
geográfica de un punto intermedio entre las costas Este y Oeste permitía enviar mercancía en
forma eficiente hasta cierto punto); (2) suministros abundantes tanto de trigo como de frijol de
soya (el frijol de soya provenía de Wisconsin, el trigo de Dakota del Norte y la sal de Canada); (3)
una fuerza de trabajo dedicada; (4) un fuerte espíritu comunitario, y (5) un suministro de agua
impecable. Kikkoman también apreciaban el énfasis que hacía el estado de Wisconsin en la
conservación del ambiente.
Walworth, Wisconsin, estaba ubicada a casi dos horas al noroeste de Chicago y a cerca de una
hora al oeste de Milwaukee. Una comunidad con alrededor de 1 100 habitantes, estaba rodeada de
algunas de las tierras de labranza más productivas de Estados Unidos. El área incluía varias
comunidades pequeñas cuyas economías dependían sobre todo de las actividades agrícolas y de
residencias para vacaciones de verano. La compañía contrató a un consultor en asuntos legales
local, el abogado Milton Neshek, quien en última instancia se convirtió en consejero general de
Kikkoman Foods, Inc. El Sr.Neshek describió como ambivalente la reacción de los habitantes del
área ante la compra de terrenos agrícolas de primera calidad por parte de Kikkoman, “una
minoritaria del consejo de la ciudad se opuso a la llegada de la empresa”. Según la describió
Yuzaburo Mogi la oposición era fuerte. Los residentes de la pequeña comunidad rural agrícola,
cerrada, manifestaban cierta preocupación en cuanto al impacto ambiental que pudiera tener una
corporación de gran tamaño, sobre todo extranjera, en una comunidad pequeña de gran tamaña, la
inflación potencial del valor de los terrenos y la posibilidad de la contaminación de origen
industrial.
Uno de los socios de Neshek, Thomas Godfrey, visitó las instalaciones de Kikkoman en la
ciudad de Noda, Japón. “Cuando Kikkoman me llamó en 1971”, dijo Godfrey, “y me pidió que
creara en Wisconsin una corporación para que ellos pudieran fabricar salsa de soya, ni siquiera
sabía qué era salsa de soya, ni tampoco nadie de los que viven aquí”. Hill Wenger, el gerente de la
planta de Walworth, recordó su introducción a la compañía en 1972. Estaba viviendo en Hawai en
el cuerpo de Marines del ejército de Estados Unidos. Su madre le envió un recorte del periódico
acerca de la planta de salsa de soya, y le sugirió que podría ser un buen lugar para que iniciara de
nuevo su vida civil. Wenger y su esposa tampoco sabían qué era la salsa de soya, pero ella acudió a
la tienda y compró una botella de ese producto. Tal y como explico “la que compró era una marca
hawaiana espantosa. La llevo a casa y la abrió. Nos miramos uno al otro y dijimos ¡diablos!, esto
sabe horrible”. Otro de los tres gerentes de producción estadounidenses que trabajaban en la
empresa narraba una historia similar, manifestó que:”El primer año que trabajé aquí no teníamos
salsa de soya en casa. Finalmente llevé una botella y le pulse salsa a un pastel de carne. Ahora la
utilizamos en casi todo lo que preparamos. Le pongo a los duraznos. Y hasta conocemos a un
predicador local que se pone helado…Yo también le pongo. Es deliciosa”.
En aquella época no se había construido ninguna otra instalación de fabricación de propiedad
japonesa en Estados Unidos. Godfrev, el socio de Neshek, visito Noda porque, tal como señaló:
“Tenía que ver por mí mismo de qué estaba hablando. Tenía que asegurarse de que la fábrica no
contaminaría el aire ni el agua y de que el lugar no olería mal”. Los representantes locales de
Kikkoman se reunieron con organizaciones como comités de granjeros, grupos de del Consejo de
granjeros, grupos religiosos, clubes de rotarios y grupos de mujeres. Patrick Lucey, el gobernador
de Wisconsin, asistió a una de las seis reuniones que se llevaron a cabo en la ciudad para analizar
el asunto de la planta y explicar el papel que desempeñarían el estado y la posición que adoptaría.
Yuzaburo Mogi describió el proceso como “eliminar los temores de la gente de la localidad y del
concejo de la ciudad acerca de la construcción de la nueva fábrica”. La compañía logró convencer
a los residentes de la localidad de que Kikkoman no contaminaría el ambiente y de que utilizaría
recursos y mano de obra originarios del lugar. El voto final del consejo de zonificación del
condado fue de 53 a favor y 13 en contra. El consejo de la ciudad decidió declinar la opción de
oponerse ala acción de consejote zonificación. Entre otros aspectos, Kikkoman hizo grandes
esfuerzos por reducir la potencial contaminación. Al hablar de este proceso, de “nemawashi” o
tendido de raíces, el sr. Mogi destacó la importancia de una coexistencia próspera entre la empresa
y la comunidad local: “Hemos estado haciendo negocios en Noda a lo largo de 360 años. Y hace
mucho tiempo aprendimos que para sobrevivir necesitas coexistir con la comunidad que te rodea”.
La inauguración de una nueva planta En enero del año 1971, ejecutivos de Kikkoman, junto con funcionarios japoneses de la ciudad de
Walworth y del estado de Wisconsin, llevaron a cabo la inauguración de las instalaciones que
ocupaban una superficie de 200 acres. Una empresa de diseño y construcción de la ciudad de
Cleveland, Ohio, construyó la planta. Otras empresas estadounidenses, muchas de ellas ubicadas
en la región, construyeron muchos de los componentes más importantes. La inversión inicial en la
instalación de 10 000 kilolitros fue de ocho millones de dólares y la planta se determinó justo a
tiempo para evitar el embargo estadounidense sobre venta de frijol de soya a Japón impuesto en
1973. La planta de Walworth d Kikkoman fue la primera inversión japonesa en capacidad de
producción en Estados Unidos en el periodo posterior a la Segunda Guerra Mundial y la primera
planta que construyó Kikkoman fuera de Japón después de esa contienda bélica. En las ceremonias
de inauguración participaron dignatarios y funcionarios del estado de Wisconsin, de Kikkoman, de
Japón y Estados Unidos. Los 700 invitados escucharon los textos de los telegramas que enviaron
el primer ministro japonés y el presidente de Estados Unidos Richard Nixon. Este último se refirió
a la planta como un “paso visionario (que) representará relaciones comerciales significativas, así
como el equilibrio en el comercio intensificará la amistad entre nuestras dos naciones en un
futuro”.
Desde su apertura en 1972, hasta mediados de la década de 1990, la empresa expandió ocho
veces la instalación de Walworth hasta que alcanzó una superficie de 500 000 pies cuadrados.
Kikkoman invirtió cada año en instalaciones o equipo, con lo cual la producción aumentó entre 8 y
10 por ciento año con año. Originalmente, la planta producía dos productos, salsa de soya y salsa
teriyaki. Para mediados de la década de 1990, la planta producía 18 productos, incluso salsa de
soya regular y Light, salsa teriyaki para filete, salsa agridulce y harina para tempura. Todas a
excepción de una tenían extremo cuidado con la contaminación, trataba sus aguas residuales con
extrema precaución con el objetivo de evitar poner en riesgo el popular y cercano lago Geneva. El
alcalde de la ciudad de wolworth manifestó que: “No hay ruido, tampoco contaminación. Vivo a
casi dos kilómetros de distancia de la planta, y una vez al día llega un casi imperceptible aroma a
chocolate dulce. No hay problema alguno.” La empresa comercializaba la producción de la planta
en los 50 estados de la Unión Americana además de Canadá y México. La salsa de soya se enviaba
en distintas presentaciones, incluso en botellas de entre cinco y 40 onzas, garrafas de entre uno y
cinco galones y en camiones equipados con contenedores de acero inoxidable para clientes
grandes. McDonald’s, por ejemplo, utilizaba salsa de soya en uno de los condimento de
McNuggets de pollo.
La administración de la planta de Walworth La compañía mantenía un laboratorio con tecnología avanzada en las instalaciones de Walworth.
Sin embargo, la administración de la planta señaló que la prueba más precisa durante le proceso de
producción era el sentido del olfato del ser humano de producción era el sentido del olfato del ser
humano. “Nuestro personal ha trabajado con el producto durante tanto tiempo que un simple soplo
es susceptible de indicarles que algo anda mal”, expresó un director de Kikkoman. La empresa era
descrita como “un ejemplo de primer orden de la mejor combinación de negocios entre
estadounidenses y japonesas y la experiencia industrial”. Tal como la describió el gerente general
de la planta, Michitaro Nagasawa, quien ostentaba la maestría en bioquímica por la Universidad de
Wisconsin: “La productividad de esta planta es la más alta entre todas nuestras plantas… Es un
caso excepcional en la historia de Kikkoman. Tomamos a los hijos y las hijas de los granjeros, los
capacitamos y les enseñamos que es la administración de la calidad total. Se les reclutaba sin
experiencia alguna en la fabricación de la salsa de soya. Las personas que tienen antecedentes de
haber trabajado en las labores del campo son trabajadores muy diligentes. Si es necesario,
trabajarán siete días a la semana las 24 horas. Entienden qué significa trabajar duro.”
La planta abrió sus puertas con 50 empleados. Originalmente, 14 empleados japoneses de
Kikkoman y sus familias se fueron a vivir a Wolworth para capacitar a los empleados y echar
andar la planta. Las familias japonesas se repartieron en grupos dos y tres para establecerse en
Walworth y diversas comunidades cercanas. Las organizaciones comunitarias de mujeres
“adoptaron” a las esposas de los trabajadores japoneses, formaron amistades personales y ayudaron
a las amas de casa niponas aclimatarse a las comunidades, incluso aprender a manejar, utilizar el
supermercado local y contratar nanas para que cuidaran a sus hijos. Los esposos japoneses se
unieron a clubes locales de servicio. “Esto ayudó a lograr una compresión entre los
estadounidenses y los japoneses y les ayudó a similar más rápido el cambio. Las personas de
origen japonés se vieron expuestas a las costumbres de un pequeño poblado agrícola en el que
nunca antes habían habitado gente de origen asiático”, señaló Hill Nelson, vicepresidente de
alimentos de Kikkoman. La empresa estableció la política de rotar a sus empleados japoneses
enviándolos de nuevo a Japón una vez que habían pasado cinco años como promedio en Estado
Unidos. A mediados de la década de 1960, únicamente siete familias japonesas permanecían en el
área de Walworth, repartidas todavía entre las comunidades locales.
Contribuciones a la comunidad Kikkoman Foods Inc., era un miembro de la comunidad que contribuía de manera activa al
bienestar de ésta. La empresa donaba tiempo y recursos en tres niveles. A nivel local, la compañía
estableció la fundación Kokkoman foods en 1993. La fundación, que en última instancia contaría
con recursos por tres millones de dólares, se formó con el propósito d apoyar actividades de
asistencia social. La empresa respaldaba aproximadamente como 30 proyectos al año, incluso
becas académicas para estudiantes originarios del área de Walworth, actividades en hospitales de
la localidad, un programa vocacional que le brindaba asistencia a la gente en le desarrollo de
habilidades relacionadas con el empleo y una instalación local en la que se preservaba artículos
relacionados con la actividad circense. Tal como lo describió el alcalde de la ciudad de Walworth:
“Ellos auspician casi cualquier tipo de actividades, desde el Comumunity Chest (una especie de
organización de asistencia a la comunidad similar a United Way), loa Boy Scouts, las Girl Scouts a
cualquier entidad semejante. Son muy buenos vecinos.” El tesorero de la alcaldía de un poblado
cercano dijo que: “Su nombre aparece en el periódico casi todas las semanas, ayudando a alguna
organización.”
A nivel estatal, Kikkoman Foods apoyaba al sistema educativo de la universidad de Wisconsin,
estableció hasta cuatro becas en el Belait collage para honrar al gobernador Lucey en su alma
mater y fundó una beca Mogi Keizaburo en la Milwakee Shool of Engineering (Escuela de
ingeniería de Milwaukee). Los miembros del consejo de directores servían en varios concejos y
comisiones de carácter público. En el plano nacional, Kikkoman Corporation, a través de sus
subsidiarias en Estados Unidos Kikkoman Foods, Inc., apoyaba los programas de intercambio de
Youth for Understanding (Juventud a favor de la compresión). En la celebración del quinto
aniversario, el director general de Kikkoman informó que la planta se había desarrollado mejor de
lo que se tenía previsto. En el décimo aniversario de la planta de Kikkoman al periódico local de
Walworth reportó que “A lo largo de los 10 años que Kikkoman Foods Inc. ha estado ubicada en
esta localidad, se ha convertido en parte integral de la comunidad. La compañía se convirtió
auténticamente en parte de la comunidad de Walworth, y no sólo en el plano de negocios.” En
1987, reflejado las contribuciones que hizo Kikkoman, el gobernador de Wiscosin designó o
Yuzaburo Mogi como embajador honorario del estado de Wisconsin en Japón.
Administración japonesa-estadounidense de Kikkoman en Estados Unidos Al promediar la década de 1990, Kikkoman aperaba sus actividades en Estados Unidos a través de
dos subsidiarias, Kikkoman Foods, Inc. (KFI por sus siglas en inglés) y Kikkoman Internacional,
Inc. (KII, por siglas en inglés). KFI era propietaria y operaba la planta de fabricación de Wolworth.
KII, con sede en la ciudad de San Francisco, California, emprendió responsabilidades de
mercadotecnia incluso actividades de venta al mayoreo y de distribución a todo lo largo y ancho de
Estados Unidos. Los consejos de directores de ambas subsidiarias contaban entre sus integrantes
con varios miembros de la operación matriz, pero eran sobre todo estadounidenses seleccionados
de entre ejecutivos de las operaciones locales o ciudadanos residentes en Walworth (en cuanto a
KFI) o miembros de la comunidad más extensa de todo Estados Unidos (en el caso de KII) o
miembros de la comunidad más extensa de todo Estados Unidos (en el caso de KII). El consejo de
KFI en su totalidad se reunía una vez al año y rotaba la sede de su reunión anual de accionistas
entre Japón y el estado de Wisconsin. Un comité ejecutivo se reunía cada mes para considerar
decisiones concernientes a las operaciones. El comité ejecutivo incluía a Yuzaburo Mogi, quien
cada año asistía a entre dos o tres reuniones cada año en Estados Unidos y el director de la
División Internacional de Kikkoman Corporation. Los demás miembros del comité ejecutivo
incluían a funcionarios estadounidenses y japoneses de la corporación en Estados Unidos. El
Consejo de KII operaba de manera semejante pero sostenía reuniones en Estados Unidos
exclusivamente.
Yuzaburo Mogi creía que el compromiso de largo plazo era de fundamental importancia para
alcanzar el éxito en el plano internacional. El Mogi fue alumno de la Escuela de Posgrado en
Negocios de la Universidad de Columbia en 1961 y fue el primer japonés en graduarse en una
universidad estadounidense con el grado de maestría. En los años posteriores a su graduación,
trabajó en varios departamentos en Kikkoman, incluso en los de contabilidad, finanzas, sistema y
planeación de largo plazo y desarrollo de nuevos productos. Con el tiempo, asumió otras
funciones, inclusive la de miembro del consejo de directores de Kikkoman (1979), director
administrativo de la empresa (1982), director ejecutivo de administración (1989) y vicepresidente
ejecutivo (1994). Miembro de la 17ª generación de su familia en elaborar salsa de soya, el Sr. Mogi
se convirtió en presidente de Kikkoman a principios de 1995. Explico en los siguientes términos su
opinión acerca de la necesidad de una perspectiva de largo plazo: “Debemos hacer negocios desde
un punto de vista de alcance más amplio. Sería muy difícil esperar resultados fructíferos en el corto
plazo bajo circunstancias distintas y difíciles. Si en países del extranjero uno procede con una
perspectiva de corto plazo, el fracaso será inevitable. De hecho, a Kikkoman le tomo 16 años
establecerse en Estados Unidos
De los 5 gerentes senior que había en la instalación de Walworth, tres eran japoneses y dos
estadounidenses. El gerente de planta, el gerente de finanzas y el gerente de laboratorio eran
japoneses. Se esperaba que estos tres puestos siguieran siendo ocupados por japoneses. Un
ejecutivo describió la situación de la siguiente manera: “Sabemos que sólo lograremos escalar
hasta cierto nivel, pero aún en esas condiciones está bien. Acepto que la salsa de soya se ha
elaborado en Japón a lo largo de varios siglos. En su producto y su tecnología. Ellos tienen la
historia, cuentan con la investigación”.
El gerente general, es decir, el gerente de la planta, era la persona más veterana en la jerarquía
de autoridad en la planta y era responsable directo ante las oficinas centrales de Japón. La
designación le correspondía a una persona que hubiera trabajado muchos años para la compañía. El
puesto de gerente de finanzas requería de alguien que estuviera familiarizado con el sistema
contable japonés y que conociera a profundidad el énfasis que hacen los japoneses en las utilidades
de largo plazo. Las oficinas centrales corporativas japonesas controlaban sus sucursales en el
extranjero a través de sus secciones de contabilidad y finanzas.
El Sr. Explicó la designación por parte de los japoneses del ocupante del puesto de gerente de
laboratorio: “La producción de salsa de soya es muy compleja. Por lo regular, reclutamos personal
con licenciatura, que hayan cursado una maestría en Japón y que hayan asistido a alguna
universidad que cuente con programas especializados en producción de salsa de soya. En Estados
Unidos no hay ninguna universidad que imparta enseñanza de técnicas de producción de salsa de
soya, por consiguiente, resulta difícil promover estadounidenses a puestos de gerente general,” Tal
como lo explica el Dr. Magasawa, gerente general en la planta de Wolworth al explicar los gustos
discriminatorios que han desarrollado los japoneses desde la niñez: “El sistema sensorial, la
pasión, los sentimientos o la flexibilidad no pueden transferirse. Eso se basa en la experiencia
solamente. Nuestro vicepresidente es algo así como un Dios en nuestra planta porque reconoce
(hasta) una pequeña diferencia… Yo no poseo esa cualidad. A eso obedece que no pueda ser
vicepresidente de fabricación. Soy gerente general, nada especial. Soy un bioquímico (con) 39
años de trabajo en Kikkoman, en su mayor parte de investigación.”
Las decisiones en la planta de Wolworth, siempre y cuando fuera posible, se tomaban por
consenso. El vicepresidente de KFI, Hill Nelson, describía la administración de la planta como
estadounidenses en cuanto a contenido y japonesa en lo concerniente a estilo, donde las decisiones
se tomaban desde abajo hacia arriba y la mayor parte de los aspectos y asuntos importantes
requerían de un consenso de los empleados. “Es difícil, de verdad, llegar a una decisión debido a
que aquí… nada debe manejarse al estilo estadounidense o al estilo japonés o cualquier otra cosa
que opine una persona. Sólo se trataba de ver qué sucedía cuando tienes a ambas partes
participando”, dijo. Nelson mencionó el ejemplote una idea para cambiar el horario de trabajo en
verano de tal forma que la jornada laboral empezara a las 7:00 A.M. en vez de a los 8.00, y de esta
manera los trabajadores saldrían más temprano para que disfrutaran de más horas con luz del día.
Para cualquier compañía, señaló Nelson, resultaba extraña la simple posibilidad de considerar la
idea. Nelson explicó el proceso en los siguientes términos: “En vez de simplemente explorar la
idea a un nivel estrictamente gerencial, y aquí iniciamos el proceso preguntándole a los empleados
en lo individual qué inconvenientes se suscitarían en caso que se modificara el horario.”
Milton Neshek señalo que la administración japonesa y la administración de nivel medio de la
planta de Walworth funcionaban bien en conjunto con la planeación estratégica y presupuestal de
largo plazo a cargo del equipo ejecutivo japonés. El describió la situación de la manera siguiente:
“Los 30 empleados con que contamos se sienten parte de nuestra familia. Eso da lugar a que la
administración tenga una mayor capacidad de respuesta hacia los empleados. Las desiciones,
siempre y cuando sea posible hacerlo, se toman por consenso.” El hecho de que la planta no
contara con un sindicato obrero no sorprendía en absoluto a Nelson. Tal y como señaló, un
sindicato: “nunca ha sido un asunto a consideraren este lugar”.
Yuzaburo Mogi resumiö el enfoque que le daba Kikkoman a sus operaciones en Estados Unidos,
de manera particular en su planta de Walworth, como un enfoque consistente de cinco puntos:
Kikkoman ha tenido éxito en hacer negocios en Estados Unidos adaptándose a las leyes, a los
clientes y, sobre todo, a la cultura estadounidense… (Un) aspecto importante a considerar, principalmente
cuando se establece una planta de fabricación de un país extranjero, consiste en mantener lo que se domina
como “armonía” con la sociedad y la comunidad locales. Prosperar en forma conjunta con la sociedad y la
comunidad de la localidad debe ser de interés primordial en el extranjero… Es importante tratar de localizar
la operación… (Nuestro)… primer compromiso es dar empleo a tanta gente originaria del lugar como sea
posible. En segundo lugar, tratamos de participar en las actividades locales… tratando de ser un buen
ciudadano corporativo (en Wisconsin) y tratar de contribuir a la sociedad a través de nuestras actividades de
negocios. En tercer lugar, hemos tratado de evitar la llamada “aldea japonesa”… sugiriéndole a nuestra
gente que eviten vivier todos juntos en una sola comunidad, sino que se dispersen y vivan en varias
comunidades independientes con el objetivo de familiarizarse más con la gente originaria del lugar. En
cuarto lugar, tratamos de hacer negocios con empresas estadounidenses. El quinto compromiso es nuestra
práctica de delegarle la mayor parte de la comunidad a la administración local con la finalidad de reflejar
mejor las circunstancias locales. A través de este proceso tenemos más posibilidades de tomar la decisión
más responsable. Si, por ejemplo, tenemos alguna opinión, la debatimos con otros miembros durante una
reunión a nivel local en nuestra planta en Estados Unidos antes de tomar una decisión. Kikkoman intenta
evitar una situación a control remoto con cartas o llamadas telefónicas provenientes de Japón… si tenemos
un punto de vista, lo analizamos durante una reunión en nuestra planta de Estados Unidos antes de tomar
una decisión.
No obstante, la planta se encontró con algunos aspectos de índole intercultural. El gerente de la
planta Bill Wenger, por ejemplo, señaló que: “En ocasiones la comunicación puede ser un
problema. La barrera del lenguaje es uno de los motivos. Luego existe el problema de mantenerse
a salvo de problemas. Si se comete un error, los japoneses tienden a protegerse entre sí de tal
forma que la persona que se equivocó no quede en evidencia.”
La empresa era un patrón popular en Walworth. El desempleo por extraño que parezca era bajo,
con una tasa de 2 por ciento, pero la planta contaba con más de 1 000 solicitudes d empleo en
espera en el archivo para los 136 puestos de trabajo. Sin embargo, la rotación entre los empleados
de la planta era mínima. “Nadie deja el trabajo a menos que un cónyuge se mude. Nuestro índice
de ausentismo es mínimo y en cuanto a la impuntualidad, prácticamente no existe. Ofrecemos
salarios competitivos y buenas presentaciones… Los [e]mpleados se sienten parte de la familia”,
mencionó el consejero general Neshek. Los funcionarios de la empresa manifestaron que pagan
alrededor del 10 por ciento por arriba del promedio estatal de 9.71 dólares por hora y los
empleados no tenían que contribuir en absoluto para solventar el costo de su seguro de salud. Tal y
como señaló el vicepresidente de la compañía Shin Ichi Sugiyama: “En la administración, nuestro
interés prioritario siempre el empleado. Los empleados informaron que, ‘Sentimos que nos
escuchan. Nuestra opinión cuenta y tenemos la capacidad de hacer cambios, para mejorar la
empresa’’’.
El Sr. Sugiyama señaló que la productividad y la calidad de la planta de Walworth habían sido
casi equivalentes a las de las plantas japonesas. La productividad mejoró después de la apertura de
la planta y para 1993 en realidad era la mejor entre todas las plantas que tenía la empresa.
El mercado de Estados Unidos en la década de 19903 La demanda en Estados Unidos en la década de 1990 Después de la apertura de la planta de Wolworth las ventas de Kikkoman en Estados Unidos
aminoraron en cierta medida. Sin embargo, Ken saito, gerente de marca de Kikkoman para el
Medio Oeste de Estados Unidos resumió las expectativas de la empresa: “Los estadounidenses son
más aventureros que los japoneses cuando de probar alimentos nuevos se trata. A eso obedece que
hayamos desarrollado algunos productos exclusivamente para el mercado estadounidense. Pero
mayoría de los estadounidenses todavía no están familiarizados con cómo utilizar la salsa de soya.”
Por consecuencia, la empresa desarrolló varias recetas orientales que requerían de salsa de soya y
otros productos Kikkoman, como por ejemplo, alitas de pollo a la teriyaki y pizza Pacific Rim con
salsa agridulce, fajitas de res y pollo, y salmón a la plancha con salsa confeti aderezada con salsa
de soya “lite”. Era evidente que Kikkoman esperaba que los estadounidenses utilizaran cada vez
más salsa de soya para aplicaciones que fueran más allá de la comida oriental y un crecimiento
significativo en base de productos de la empresa en Estados Unidos. Según Saito: “Hemos
calculado que el mercado en Estados Unidos aumentará 100 veces a lo largo de la próxima
década.” La coordinadora de mercadotecnia de Kikkoman, Trisha MacLeod, articuló la meta en los
siguientes términos: “conseguir que los consumidores se den cuenta de que la salsa de soya es el
condimento elaborado por el hombre más antiguo y de que también puede utilizarse con la carne
picada y sazonada, la barbacoa, abarca todo el espectro de posibilidades”.
MacLeod señaló que: “Los estadounidenses comen mucha más salsa de soya de la que creen.”
No obstante, el consumo per cápita en Estados Unidos era apenas de 10 cucharadas, lo cual se
traducía en 300 millones en ventas en Norteamérica. El consumo per cápita entre los japoneses,
por el contrario, era cercano a 15.5 cuartos de galón por persona, lo cual se traducía en cerca de
1400 millones de dólares en ventas en Japón.
Según proyecciones, la población de inmigrantes asiáticos y de familias con ascendencia
asiática crecería de manera significativa en Estados Unidos. Durante la década de 1980 la
población en California aumentó 127 por ciento, hasta llegar a 2.8 millones de personas. Según
estimados, la población total asiático-estadounidenses en Estados Unidos en 1990 era de 7.3
millones, un incremento de 108 por ciento con respecto a la década de 1980. Las personas de
asiático representaban el mercado tradicional sostén de los alimentos orientales. Los asiáticos
percibían ingresos más altos y niveles educativos superiores a los de cualquier grupo étnico en
Estados Unidos. Sin embargo, cada país representaba una cocina distinta y los diferentes grupos
étnicos requerían de enfoques de mercadotecnia distintos. La población de origen asiático se había
extendido por muchas partes de Estados Unidos y los establecimientos de ventas al menudeo
estaban aprendiendo cómo destacar y exhibir los alimentos orientales con el objetivo de promover
las ventas. Los restaurantes influían de manera considerable en los hábitos de compra de alimentos
de los estadounidenses. Un ejecutivo de la industria señaló que en la década de 1990 casi todas las
cocinas de restaurantes en Estados Unidos contaban con salsa de soya entre sus ingredientes. Un
estudio de la Asociación Nacional de Restaurantes de Estados Unidos indicaba que la popularidad
de los alimentos étnicos estaba creciendo. Por lo tanto, los fabricantes y distribuidores de
alimentos orientales esperaban ventas de comida oriental se incrementaran en forma acentuada.
Cierta información surgida a mediados de la década de 1990 sugería una fuerte y creciente
popularidad de los alimentos orientales. Las ventas de este tipo de productos en Estados Unidos se
habían desaceleradote manera considerable. La ilustración 10 muestra la información agregada
más reciente concerniente a la demanda de productos alimenticios de origen oriental en Estados
Unidos a mediados de la década de 1990.
1992 1993 1994
Ventas $275 $305 $301
Hacia finales de la década de 1990 empezaron a surgir ciertos indicios de insatisfacción entre
los consumidores con respecto a entremeses enlatados, que registraban ventas por 81 millones de
dólares, la segunda subcategoría más grande de alimentos de procedencia oriental. Las ventas de
esta subcategoría había disminuido tanto como 10 por ciento (de 1991 a 1992) y no mostraban
signos de que se abatiera tal tendencia. La competencia era intensa, con una tercera parte de todos
los productos vendiéndose con base en características y presentación, precio y/o promoción en
exhibidores.
Competidores principales en Estados Unidos Los dos competidores de Kikkoman más importantes en Estados Unidos eran Chun King y
LaChoy. Ambas empresas fabricaban salsa de soya hidrolizado proteína de origen vegetal. Este
método, derivado de Europa, era más rápido y menos costoso que el proceso de fermentación de
seis meses de duración que utilizaba Kikkoman. Hacia 1971, Kikkoman había superado a Chun
King en ventas de supermercado de salsa de soya, convirtiéndose en el número dos en el mercado
estadounidense. En 1976, Kikkoman superó en ventas a la marca de salsas de soya LaChoy y se
convirtió en el vendedor al menudeó número uno en estados Unidos, posición que seguía
manteniendo a mediados de la década de 1990. La empresa, no obstante, enfrentaba a
competidores fuertes en la categoría de alimentos orientales y en la subcategoría de salsas y
condimentos.
El nuevo objetivo de los consumidores se centraba en ingredientes para comida oriental que las
personas podían agregarle a la comida hecha en casa. “La gente cocina cada vez más alimentos
orientales en el hogar”, dijo el vicepresidente de mercadotecnia de Chun King. “Más de 40 por
ciento de los jefes de familia de Estados Unidos sofríen alimentos cuando menos una vez al mes.
Las salsas representan una oportunidad de alejarse de la imagen de productos enlatados.” Sin duda
alguna las salsas eran la única área que registraba crecimiento en la categoría de alimentos
orientales, con un aumento del 11 por ciento en las ventas correspondientes al año 1992 con
respecto al año anterior. Los rivales Chun King y LaChoy estaban inundados con nuevos productos
el pasillo de alimentos orientales en los supermercados estadounidenses. A LaChoy le
correspondía alrededor del 40 por ciento de los productos en anaqueles de alimentos orientales,
mientras que a Chun King le correspondía casi un 20 por ciento.
Sin embargo se suscitaban más cambios que sólo nuevos productos. A principios de la década
de 1990, LaChoy y Chun King revitalizaron sus esfuerzos de mercadotecnia bajo una nueva
administración. LaChoy era propiedad de la división Hunt-Wesson de ConAgra. Entre otras
iniciativas ConAgra, una importante compañía de alimentos en Estados Unidos, contrató a una
nueva compañía de alimentos en Estados Unidos, contrató a una nueva compañía de publicidad
para LaChoy.
En 1989 una empresa con sede en Singapur compró Chun King y trajo consigo un nuevo equipo
administrativo. Tal y como señaló un observador: “Como parte de Nabisco (el propietario
anterior), la marca había sido ignorada. Era sólo una pequeña rebanada de un gran pastel.” El
nuevo equipo administrativo introdujo una línea de fideos estilo chow míen aderezos y otra de
salsas de soya picantes. El plan de mercadotecnia de la empresa incluía promociones dirigidas a
los consumidores y una campaña de anuncios impresos en revistas para mujeres. Según
estimaciones, las ventas de comida oriental de Chun King en el año 1992 fueron de 30 millones de
dólares. A mediados de 1995, conAgra le compró Chun King a la empresa de Singapur y agregó la
marca a su división Hunt-Wesson. ConAgra no era ningún extraño para la Marca Chun King. La
gran competidora en Estados Unidos le compró la línea de platillos congelados de Chun King a
Del Monte en 1986. Se esperaba que en algún momento Hunt-Wesson consolidarían la fabricación,
pero seguía anunciando las dos marcas por separado en forma agresiva. Tal y como un ejecutivo de
Hunt Wesson describió la situación: “Ambas son líderes establecidos en su campo y las dos tienen
fuerza de marca.”
LaChoy se anunciaba como “el productor más grande del mundo de alimentos orientales
creados para satisfacer los gustos estadounidenses”. La compañía era líder en la categoría de
alimentos orientales con ventas (a excepción de los congelados) de 87 millones de dólares en el
año 1992 y de 104.4 millones de dólares en 1994. Entre sus productos se incluían fideos estilo
chow míen, tallos tiernos de bambú, salsas y alimentos diversos. Casi 28 millones de dólares de las
ventas registradas en 1992 provenían de la venta de salsa de soya y de condimentos para marinar.
El gerente de comunicaciones corporativas de LaChoy indicaba que la empresa no tenía
contemplado incrementar el gasto en mercadotecnia como respuesta a las nuevas iniciativas de
Chun King. No obstante, la empresa planeaba anunciar dos líneas nuevas, entradas en base de
tallarines y Salsa N’ para verduras sobritas. La compañía esperaba gastar la mayor parte de su
respaldo de mercadotecnia para línea de productos mencionada en segundo lugar, un conjunto de
verduras en cuadro salsas formuladas para que los consumidores las sofrieran junto con su carne
predilecta.
Kikkoman y otros competidores
Kikkoman seguía siendo el punto brillante en la categoría de comida oriental de las salsas y
condimentos para marinar. Controlaban 63 millones de dólares de los 160 millones del segmento
de salsas y condimentos para marinar y apoyaba su posición con una cantidad moderada de
publicidad, 3.2 millones de dólares en 1992, casi lo mismo que en 1991. En sus líneas de productos
principales Kikkoman controlaba alrededor de dos terceras partes del mercado de California y
tenía una participación de mercado de alrededor de una tercera parte en otras regiones de ventas
importantes en Estados Unidos. La compañía estaba haciendo pruebas de mercadotecnia con una
nueva línea de salsas para agregarlas a la propia carne con verdura de predilección del consumidor.
Kikkoman también tenía que considerar las acciones recientes que habían comprendido algunos
otros competidores. Yamasa Shoyu Co., Ltd., el segundo fabricante de salsa de soya más grande de
Japón, había anunciado planes de construir una fábrica en el estado de Oregon, en Estados Unidos,
a mediados de 1994. Esta empresa multigeneracional fue fundada l645 en la ciudad de Cosí, Japón.
Los estimados acerca de la construcción de la fábrica de Oregon, variaban entre 15 y 20 millones
de dólares y se esperaba que la planta le diera empleo en algún momento a 50 trabajadores.
Yamasa pretendía producir salsa de soya para el mercado estadounidense utilizando frijoles de
soya enviados directamente del Medio Oeste de Estados Unidos. A Yamasa le tomó cuatro años
seleccionar la ubicación definitiva su nueva planta. La compañía producía varios productos además
de la salsa de soya, incluso otros alimentos y medicamentos fabricados a partir de materias primas
y medicamentos fabricados a partir de materias primas biológicas, como por ejemplo, proteína de
soya y fécula de trigo.
La empresa Lee Kum Kee, con sede en Hong Kong, era productora e importadora de salsa y
condimentos orientados hacia China. Lee Kum Kee abrió en 1991 una planta para fabricar salsa
ubicada en Los Angeles con objeto de mantenerse al ritmo de la creciente demanda en Estados
Unidos y reducir la dependencia de las importaciones, evitando así el pago de aranceles a la
importación, que podían ser tan altos como un 20 por ciento. La compañía era una subsidiaria en
Hong Kong de uno de los principales fabricantes de salsa de soya en Japón. Lee Kum Kee vendía
al menudeo sus salsas en grandes cadenas de supermercados en los 50 estados de la Unión
Americana. A lo largo de la historia, la empresa había importado sus salsas de soya a través de un
importador con sede en Estados Unidos que ostentaba el mismo nombre. El importador de estados
Unidos importaba también otros 40 productos alimenticios, en su mayor parte condimentos para
marinar, curries y salsas del Oriente. Lee Kum Kee se encontró con que sus ventas se venían
impulsadas por la duplicación de la población de origen asiático o de las islas del pacifico.
El competidor San-J Internacional de la San-Jirushi Corporation de Kuwana, Japón, construyó
una planta de salsa de soya en la ciudad de Richmond, Virginia, en 1988. El competidor hawaiano
Noh Foods innovó una línea de condimentos orientales deshidratados y en polvo. A manera de
respuesta, otros fabricantes, incluso Kikkoman, producían copias de productos, Noh Foods
distribuían sus productos en Estados Unidos, Europa y Australia, a través de distribuidores y
actividades en ferias comerciales.
Posición internacional de Kikkoman La visión de Kikkoman
Al promediar la década de 1990, Kikkoman fabricaba en cuatro países y comercializaba sus
productos de marca en más de 90 países. (La ilustración 11 compara las ventas nacionales y las
que no se realizaron en Japón y las utilidades de operaciones.) De los 3 200 empleados de la
empresa, más de 1 000 se encontraban en subsidiarias internacionales y sólo 5 por ciento de ésos
eran japoneses. Según la empresa, cuando menos una parte de su misión contribuía al intercambio
cultural internacional. Yuzaburo Mogi explicó que:
Kikkoman cree que la mercadotecnia de la salsa de soya es la promoción del intercambio internacional de la
cultura alimenticia. Para crear un mundo más amistoso yo creo que necesitamos muchos tipos de
intercambios culturales. Entre éstos, hay uno que está relacionado de manera muy estrecha con nuestra vida
diaria, comer alimentos. La salsa de soya es una de las culturas alimenticias más importantes de Japón. Por
lo tanto, la comercialización de la salsa de soya en el extranjero significa la propagación de la cultura
alimenticia japonesa por todo el mundo.
______________________ ILUSTRACION 11 Resultados consolidados correspondientes al año 1995 (en millones de yenes)
Nacionales No en Japón
Ventas 162 426 40 860
Utilidad de operaciones 6 640 4 152
Margen de operaciones 4.0 10.1
Tal y como explico un académico estadounidense que estudió de manera minuciosa la empresa
en la década de 1980: “Por parte de Kikkoman existe una evidente disposición para experimentar
con productos, técnicas de producción, estilos de administración y formas operativas nuevas en el
escenario internacional.” Yuzaburo lo expuso de manera similar cuando dijo que: “Debe
entenderse que es imperativo ajustarse a diferentes leyes, costumbres y regulaciones en vez de
quejarse acerca de esas diferencias.”
Kikkoman en Europa
Kikkoman empezó sus actividades de mercadotecnia en Europa en el año 1972. Se encontró con
que los europeos eran más conservadores y estaban menos dispuestos aprobar nuevos sabores que
los estadounidenses. La empresa descubrió que Alemania era el país menos conservador y abrió
restaurantes en esa nación en 1973, la empresa había abierto seis restaurantes de carnes en esa
nación. Los restaurantes le daban a sus clientes, 90 por ciento de los cuales no eran asiáticos, la
oportunidad de probar la nueva cocina. La subsidiaria comercial Kikkoman en Alemania era el
brazo comercializador europeo de la compañía. El director administrativo de la subsidiaria europea
de comercialización ubicada en la nación germana señaló que: “Alemania y Holanda son grandes
negocios para nosotros, porque en ambos países existe un gran número de adeptos a las salsas y los
condimentos para marinar interesantes.” El director administrativo de Kikkoman en Europa aclaró
que tenía planes agresivos para hacer crecer las ventas tanto por medio de aumentar las ventas de
salsa de soya como a través de extender los mercados en que operaba la empresa. El negocio
masivo de los alimentos preparados tenía un inmenso potencial para Kikkoman tanto en Estados
Unidos como en Europa. La empresa necesitaría comercializar para los consumidores finales así
como para los fabricantes de alimentos a nivel vetas de detalle.
La empresa estableció su segunda instalación de fabricación en el extranjero en el año 1983.
Esta instalación abastecía a Australia y a los mercados extranjeros de salsa de soya. Hacia
principios de 1990, Kikkoman tenía un 50 por ciento del mercado de salsa de soya en Australia. El
debut de la marca en el Reino Unido ocurrió en 1986 y según estimado de mercado de esa nación
en 1992 era de 1 000 millones de libras esterlinas. En 1993, la compañía abrió una bodega 25 000
pies de superficie en Londres. Con 1 660 millones de dólares (estadounidenses) en ventas,
Kikkoman había avanzado un gran trecho “solo” con salsa de soya. En el plano global, los
analistas señalaron que Estados Unidos había registrado un crecimiento anual del 10 por ciento en
demanda de salsa de soya y esperaban que en Europa se suscitara una expansión similar.
Kikkoman en Asia
En Asia, la empresa abrió en el año de 1983 una instalación de fabricación en Singapur y en 1990
constituyó una empresa comercial. Los observadores de la industria esperaban que la empresa
entrara en el mercado de salsa de soya de China en un futuro cercano. Además, otros mercados
asiáticos ofrecían diversas oportunidades en cuanto a salsas, condimentos y alimentos.
Los retos Kikkoman
En la parte final de la década de 1990, la empresa que la familia Mogi había dirigido a lo largo de
400 años enfrentaba diversos retos en la etapa global. Los ejecutivos de Kikkoman se dieron
cuenta de que el futuro de la compañía podría depender de, sobre todo, su mercado nacional
maduro. La empresa de una familia multigeneracional tendría que cambiar su imagen de fabricante
de un producto maduro. Tal y como lo manifestó el Sr. Mogi: “Estamos…orgullosos de nuestra
habilidad para contribuir al intercambio de culturas utilizando algunos de los sabores más
conocidos en el mundo. En este momento estamos concentrados en identificar todavía más nuestra
capacidad para serviles a los consumidores tanto en Japón como en el extranjero. Kikkoman
perdura como una compañía que está orgullosa de su legado, pero que sin embargo está dispuesta
a, y es capaz de, adaptarse a los requerimientos de nuestros consumidores y mercados que
evolucionan en forma constante.”
Apéndice A: La fabricación de salsa de soya
Los chinos empezaron a fabricar jiang, un precursor de la salsa de soya, hace 2 500 años. La
historia más veraz acerca de los orígenes de la salsa de soya narra la forma en que Kukushin, un
sacerdote zen japonés que estudió en China, regresó a Japón a mediados del siglo XIII y empezó a
preparar un tipo miso o pasta de frijol de soya que se prepara por medio de la fermentación, el cual
se convirtió en una especialidad del área. Hacía finales del siglo XII, al líquido se le dio el nombre
de tamari y se vendía a nivel comercial junto con el miso. Así se inició la experimentación con
materias primas y métodos de fermentación. El vegetarianismo también se hizo popular en Japón
en esa época y la gente estaba ansiosa por conseguir condimentos para sazonar su dieta más bien
insípida. Los soldados también encontraron con que resultaba útil el transporte de los aderezos.
La salsa de soya evolucionó a partir de tamari y el miso agregándole trigo a la mezcla de
fermentación de frijol de soya. Los japoneses modificaron la shoyu para incluir el trigo con el
objetivo de suavizar el sabor de tal forma que no abatiera los delicados sabores de la cocina
japonesa. La mayor parte de los hogares fabricaban su propia shoyu durante la época de
inactividad en los ciclos agrícolas. Las familias cosechaban granos en el otoño y los procesaban
hasta formar el amsijo. El amasijo se fermentaba de octubre-diciembre hasta enero-marzo cuando
se exprimía la shoyu del amasijo.
Las diferencias regionales entre las distintas salsas de soya se desarrollaban dependiendo de la
mezcla de frijol de soya, trigo y técnicas de fermentación. Hasta la última década del siglo XX,
había cientos de variedades locales de salsa de soya disponibles comercialmente en Japón.
Producida a la manera tradicional, la salsa de soya era un intensificador del sabor natural. En la
parte final del siglo XX los consumidores conocedores de los ingredientes rehuían el uso de
intensificadores del sabor artificial. Las salsas de soya respondían al reto de encontrar ingredientes
para darle sabor a los alimentos. Para los fabricantes vegetarianos, el sabor “a res” que
proporcionaba la salsa de soya sin necesidad de algún extracto de carne era altamente deseable.
Existían dos métodos para fabricar salsa de soya, el proceso de fermentación tradicional que
utilizaba Kikkoman y el método químico.
Salsa de soya por medio de la fermentación el método tradicional Kikkoman
El proceso de Kikkoman era el tradicional e implicaba procesar soya y trigo hasta formar una pasta
o amasijo. Kikkoman había desarrollado un inóculo en forma de semilla que agregaba la empresa.
La semilla producía un crecimiento, cuyo desarrollo se controlaba por medio de temperatura y
humedad. La pasta resultante (koji, en japonés) se descargaba en tanques de fermentación donde se
agregaban cultivos de microorganismos seleccionados de salmuera. El producto (pasta Moroni) se
oreaba y se mezclaba, después se añejaba. Durante este proceso se formaban enzimas en las células
de la koji y aportaban las características de la salsa preparada. La proteína de frijol de soya se
convertía en aminoácido y la reacción enzimática que ocurría entre el azúcar y los aminoácidos
producían el sabor y color. Las enzimas convertían la fécula de trigo en azúcares para darle cierto
sabor dulce y se desarrollaba una levadura especial, que convertía algunos de los azúcares en
alcohol. La fermentación convertía otras partes de los azúcares en alcohol el cual producía acidez.
El proceso de elaboración determinaba el sabor, el color y el aroma. La salmuera que se le
agregaba a la mezcla denominada koji en japonés, estimulaba las enzimas y producía la pasta
líquida de color café rojizo. Este proceso daba por resultado capacidades de umami (o
intensificación del sabor), así como los componentes del sabor preparado. La pasta final se
exprimía entre capaz de tela bajo presión constante. Después de un proceso de pasteurización para
identificar el color y los aromas, la shoyu se filtraba de nuevo y se embotellaba. El producto no
contenía saborizantes, colorantes, aditivos o ingredientes artificiales. Según los responsables de
desarrollar el producto, estos complejos sabores no estaban presentes en la salsa de soya destilada.
Salsa de soya producida por medios químicos
La salsa de soya no elaborada se podía fabricar en cuestión de horas. Los frijoles de soya hervían
con ácido clorhídrico durante un lapso de entre 15 y 20 horas. Una vez que se eliminaba la mayor
cantidad posible de aminoácidos de los frijoles de soya, la mezcla se enfriaba para terminar la
acción de hidrólisis. Luego se neutralizaba el aminoácido líquido, se mezclaba con carbón y por
último se purificaba a través de la filtración. El color y el sabor se introducía por medio de
cantidades variables de jarabe de maíz, sal y colorante de caramelo. Luego se refinaba la salsa de
soya resultante y se embotellaba.