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DEL GRANO A LA TAZA: CÓMO STARBUCKS TRANSFORMÓ SU CADENA DE SUMINISTRO

El café y otras mercancías que son originarios de todo el mundo y luego son entregados

exitosamente a 16.700 tiendas de minoristas de la Corporación Starbucks, que sirven a unos

50 millones de clientes en 51 países cada semana.

Pero en 2008, Starbucks no estaba seguro que su cadena de suministro cumplía bien esa

meta. Una pista de que las cosas no fueron muy bien: los costos operacionales de la

empresa estaban aumentando, mientras que las ventas fueron enfriándose. En parte,

Starbucks fue víctima de su propio éxito. Porque la empresa estaba abriendo tiendas

alrededor del mundo a un ritmo acelerado, la organización de la cadena de suministro debía

centrarse en mantener esa expansión. "Habíamos ido creciendo tan rápido que no

realizamos un trabajo bastante bueno de conseguir los fundamentos del Supply-Chain en su

lugar," dice Peter D. Gibbons, Vicepresidente Ejecutivo. Como resultado, dice, "los gastos

de funcionamiento de la cadena de suministro aumentaban muy abruptamente."

Para mantener los gastos bajo control y lograr un equilibrio entre costo y rendimiento,

Starbucks tendría que realizar cambios significativos en sus operaciones. Aquí le damos un

vistazo a los pasos que Gibbons y sus colegas realizaron.

Un plan de reorganización

Transformación de la cadena Starbucks contó con el apoyo desde la parte superior de la

organización. En 2008, el CEO y Director Ejecutivo Howard Schultz, facultó a Gibbons,

Vicepresidente Senior de Operaciones Globales de Manufactura, para ejecutar los cambios

en la cadena de suministro de la compañía. Las dos primeras cosas que Gibbons hizo en

su nuevo cargo fueron evaluar cuán bien la cadena de suministro se desempeñaba hacia las

tiendas y averiguar de dónde venían los sobre-costos.

Pronto detectó que menos de la mitad de las entregas de tienda llegaban a tiempo. Un

análisis de costos reveló desembolsos excesivos para el outsourcing; 65 a 70 por ciento de

Starbucks gastos operativos estaban ligados a la externalización de acuerdos para el

transporte, logística, cadena de suministro y fabricación por contrato.

En respuesta a estos hallazgos, la compañía debía replantear su organización de cadena de

suministro, simplificar su estructura y definir más claramente roles funcionales.

Seguidamente, Starbucks se centró en reducir el costo para servir a sus tiendas mientras

mejoraban su ejecución de la cadena de suministro diario. Luego que estos fundamentos del

Supply-Chain estuvieran firmemente bajo control, la empresa entonces podría sentar las

bases de la Capacidad de cadena de abastecimiento mejorada para el futuro.

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Simplificar lo complejo

Simplificando así cada puesto, éstos corresponderían a una de las cuatro funciones de

cadena de suministro básico: Planeación, Abastecimiento, Fabricación y Despachos.

Por ejemplo, a alguien involucrado en la planificación de la producción, reposición o

lanzamientos de nuevos productos fue colocado en el grupo de planeación. Las actividades

de abastecimiento se agruparon en dos áreas: Café y Contractors "no-café", para las

compras de otros artículos, tales como productos lácteos, productos horneados, tienda de

muebles y artículos de papel.

Toda la fabricación, ya sea hecho en casa o por Terceros (3PLs), fue asignado a la unidad

funcional "Fabricación". Y finalmente, todo el personal trabajando en transporte, distribución

y servicio al cliente fueron asignado al grupo de "Despachos". Como parte de ese esfuerzo,

el grupo de abastecimiento trabajó en la identificación de los cost-drivers que estaban

incrementando los precios.

El grupo de fabricación desarrolló un modelo más eficiente para la entrega de granos de

café a sus plantas de procesamiento. Starbucks tiene tres plantas de café en los Estados

Unidos: Washington, Nevada y Pennsylvania. En 2009, la compañía añadió una cuarta

planta Carolina del sur. Los beneficios de este enfoque fueron rápidamente aparentes;

regionalización de la producción de café permitió a Starbucks a reducir sus costos de

transporte y llegar a tiempo. Por otra parte, una vez que la nueva instalación estaba en

funcionamiento, todas las plantas de café de Estados Unidos fueron capaces de cambiar de

siete días operaciones a cinco días, reduciendo sus costos operativos.

Además Starbucks también opera una planta de café en Amsterdam, y una planta de

procesamiento para té Tazo en Oregón. La compañía adicionalmente cuenta con 24 co-

manufacturers, en Europa, Asia, América Latina y Canadá.

Un mundo, una logística sistema

La creación de un solo sistema de logística global fue importante para Starbucks debido a su

cadena de suministro lejanos. La compañía generalmente trae granos de café de América

Latina, África y Asia a los Estados Unidos y Europa en contenedores de océano. Desde el

puerto de entrada, los granos (sin tostar) "verdes" son transportados en camiones a seis

sitios de almacenamiento en una planta de tostado o cerca. Después de que los granos son

tostados y empaquetados, el producto final es transportado a los 5 centros de distribución

regional.

Tiene también dos centros de distribución en Europa y dos en Asia. El café es sólo uno de

muchos productos manejados en estos almacenes. Desde muebles hasta mixs de

capuchino. Además llevan los productos lácteos, productos horneados y artículos de papel

como servilletas y vasos. Todos los ítems son llevados por las flotas de camiones propios a

las tiendas minoristas de Starbucks. Algunos de estos centros de distribución son 3PLs.

El equipo de Despachos se dedicó a mejorar la distribución y los gastos. Uno de sus

primeros pasos era construir un mapa global de los gastos de transporte de Starbucks — no

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es tarea fácil, porque se trataba de reunir todos los costos de la cadena de suministro por

región y por cliente, dijo Gibbons. Un análisis de esos gastos permitió a Starbucks a reducir

su flota de transporte, reteniendo sólo aquellos que proporcionan el mejor servicio.

El equipo logístico también se reunió con sus 3PLs y revisar tarifas de contrato y

productividad. Para facilitar el proceso de revisión, el equipo creó Balance Scorecards

semanales para la medición de los vendedores. "Hay métricas de servicio muy claras, claras

métricas de productividad y costos".

Aunque Starbucks tiene un tablero de métricas para evaluar el rendimiento de cadena de

suministro, se centra en cuatro categorías de alto nivel para crear consistencia y equilibrio a

través del equipo de la cadena de suministro global: Seguridad en las operaciones, Servicio

medido por la entrega a tiempo y las Tasas de cumplimiento del pedido, Costos de cadena

de suministro y Ahorros en la empresa. Esto último se refiere a ahorros de costos que

provienen de áreas fuera de logística, tales como adquisiciones, comercialización, o

investigación y desarrollo.

En todos esos pasos para reducir los costos operativos y mejorar la ejecución, dice Gibbons,

la empresa Starbucks está sentando las bases para las capacidades de cadena de

abastecimiento futuro. "Le decimos a las tiendas que tenemos que sentar bien los

fundamentos — las cosas que dan confianza a la gente. ... "No enviamos cosas que no son

las adecuadas”, explica.

Ganarse la confianza de la empresa

Desde que Starbucks comenzó su esfuerzo de transformación de cadena de suministro, ha

reducido en todo el mundo los costos sin comprometer la prestación de servicios. Se ha

publicado en medios que han podido ahorrar gastos sobre $ 500 millones en los últimos dos

años y la cadena de suministro ha sido un importante aporte a eso.

Bajo los ojos de Gibbons, el esfuerzo de transformación ha sido un éxito. "Hoy hay mucha

confianza en nuestra cadena de suministro para ejecutar todos los días, para hacer entregas

de 70.000 a la semana, para obtener nuevos productos al mercado y para gestionar las

transiciones de productos, presentaciones de nuevos productos y promociones," dice. "Hay

mucha confianza que ahora estamos enfocados en servicio y calidad para proporcionar lo

que necesitan nuestras tiendas y lo que necesitan nuestros clientes. Como él dice “nadie va

a escucharnos hablar de estrategias de cadena de suministro, si no entregamos servicio,

calidad y costo diariamente”

Resumido de: http://www.supplychainquarterly.com/topics/Logistics/scq201004starbucks/