·第四版 学习领导讲话心得

向敏捷型组织出发你是否因为2020年伊始的这场疫情感受到了

只有变化才是永恒不变的？你是否因为朋友圈微商的存在感受到他们比自己更知道自己需要什么？你是否因为快手、抖音及视频倍速的存在感受到影视作品的时长在急剧缩短？

如果你的回答都是肯定的，那说明你已经意识到这个时代是正在发生巨大变革的时代了，这一切有互联网+、有大数据等新技术快速应用的影子，有急客户所急，想客户所想的商业思维的影子，有工作目标快速明确，工作周期不断缩短与迭代的影子，而这一切又恰好是“敏捷”的影子。所以，向敏捷转型是所有企业势不可挡的潮流和趋势。如果说有些企业是生而敏捷的，他们与新时代的敏捷恰好同频共振而腾飞起来，那我们这些传统的能源企业是否也应该去尝试从现在开始向敏捷型组织出发呢？再一次读完主席和总裁的报告，我感触颇深。

一、传统型组织和敏捷型组织的区别究竟何为敏捷型组织？敏捷组织与传统组织

有何区别呢？传统型组织认为企业是机器，他的目标是保持

稳定。传统的做法一般是用流程工具、详尽的文档、合同谈判等方式来遵循前期制定的计划。而在瞬息万变的新时代营商环境下，传统型组织必定是亦步亦趋，甚至慢慢跟不上时代发展的脚步。诺基亚、柯达、摩托罗拉等行业巨擘的倒下也印证了这一点，跟不上时代潮流必将难逃英雄迟暮的宿命，被时代淘汰。

而敏捷型组织认为企业是生命系统，他的目标是既稳定又充满活力。敏捷组织的创新做法是用个体、互动、可工作的软件和客户合作来响应层出不穷的变化，这便在充满不确定性的大背景下赋予了组织足够的生命力。既有生命，何愁成长。“互联网+集市”催生了淘宝，“互联网+家电”催生了京东，“互联网+社交+零售”催生了社交新零售的模式，这些业态的崛起，无不印证了敏捷型组织在做着新时代弄潮儿的事实。

二、传统型组织如何向敏捷型组织转型了解了何为敏捷型组织以后，我们可以毫不夸

张的说，对敏捷组织的深度认知和敏捷体系的快速搭建是包括我们企业在内的所有传统行业克服困难实现目标绕不过去、重中之重且迫在眉睫的一项工作。所以说，铺敏捷组织的路，是新时代企业的生存之道。那么如何打造敏捷型组织呢？

根据麦肯锡针对成功转型组织的研究可知，敏捷型组织都具备五大特征：使命愿景贯穿组织、充分授权的团队网络、快速的决策学习迭代、激发潜能的动态人才管理模式、新一代赋能技术。针对这

五个特征，我简要谈下自己的感想。（一）使命愿景贯穿组织设定清晰且明确的目标并在组织内分享，才能

带给所有人指引和力量。这便是“共享愿景”这一特点的原理所在。一般的观念认为，市场这个蛋糕就那么大，分蛋糕的人越来越多，在资源稀缺的环境下，我们只有通过从竞争对手、客户和供应商那里获取价值，通过使股东利益最大化才可以取得成功；而敏捷型组织则用积极的态度去响应变化，他们能迅速发现和把握当前商业环境中的机遇和可利用的资源，并通过与所有利益相关方价值共创来取得成功。这便是敏捷型组织“严格以客户为中心，努力满足整个客户生命周期内的各种需求”的共享愿景所在。也正因为这样一个“以客户为中心”的理念，咱们海科集团在疫情防控白热化阶段第一时间调整工艺生产84消毒液，多渠道为客户提供酒精、洗手液等疫情防控物资，这一决策不正是满足整个客户生命周期内各种需求的最好体现吗？

（二）充分授权的团队网络传统的观念认为，组织是自上而下的等级架

构，员工需要被严格指导和管理，否则他们就会不知所措；而新型观念认为，组织是一个潜力巨大的团队网络，每个员工都有想实现自身价值的主观意愿，如果有明确的职责，他们的积极性便会提高，也会彼此关照，思考出绝佳的方案，取得超出预期的成果，这便是敏捷组织中团队网络特征的原理所在。说到这里，我想起了小型团队网络中的黑马——芬兰supercell公司，虽然这家公司属于生而敏捷的IT企业，以研发游戏产品为主业，但是正如其名字supercell那样，排除他强大的技术中台团队，他的前台是由众多小团队来进行游戏研发的，可以敏捷快速的专注于创新，并能针对用户需求快速响应并及时调整。正是凭借这种团队网络式的工作方式才使得这家小公司开发出了风靡全球的“部落冲突”游戏。这些的成功案例，可以在我们集团项目的创新研发、小海豚公司的快速发展具有良好的借鉴意义。

（三）快速决策和学习迭代天下武功，唯快不破。速度是克敌制胜的重要

因素，敏捷型组织快速迭代，缩短内部决策及学习周期的特点也正是源于此原理。现在我们处于瞬息万变的环境之中，要想做到快速决策和迭代，首先要做到信息完全透明。只有这样，组织才能创造一个充满信任的环境，让每个人都有权发表意见，不受拘束地讨论任何问题；其次要做到持续学习，每个人从自身或他人的成败经验中汲取教训，同时不断更新自己的知识体系；最后要做到持续快速高

效的决策。这里的决策不是指作出几个重大决策就万事大吉，而是不断作出小的决定，组成快速循环的周期，这样才能推动团队不断向前。

（四）激发潜能的动态人才管理模式马斯洛理论认为，每个人都是渴望被尊重和实

现自我价值的。一旦人格和自身价值被承认，那么他的潜能将会被无限的激发出来。但是在传统的管理组织中，为了取得预期的结果，领导需要将任务不断细化，并指导员工工作，从而才能掌控工作；而新型的观念认为，高效的领导会赋予员工充分的自主权，相信员工会推动组织最终实现其宗旨和愿景。

所以，在敏捷型组织中要想激发员工的潜能，最重要的也是最关键的是对员工进行赋能。领导层首先要服务于员工，帮助员工设计愿景、确定架构，并提供必要的辅导，让员工具备最为重要的能力，参与并作出将会影响自己及其团队工作的决策，从而让员工能够引领、协作、取得最好的结果。这样的领导是催化剂，也完全符合我们海科集团

“干部八条”中所要求的标准 ：我要支持培养下属，提供资源、创造条件，敢于容错，主动揽责；绝不独断专行，放任自流。

（五）新一代赋能技术工欲善其事，必先利其器。敏捷型组织重视技

术架构、系统与工具的不断演进，并且坚信前沿技术是企业提供创新产品、领先服务以及实现精益运营的基石。

基于此，我们集团在今年提出了向“数字化”转型、打造世界级“灯塔工厂”的建设方向，以实现运营效率提升和结构性降低成本的目标。在这当中，“运营数字化”和“工厂自动化”是我们集团新一代技术赋能的核心。通过ERP、电商平台、生产执行管理系统（MES）、先进控制系统（APC）、危品汇物流平台等智能化信息系统的构建，实现多业务环节间的数据贯通、共享，使业务以数据为载体高效流转，使企业管理由“基于直觉的低效率决策”向“基于数据的科学决策”转变，信息系统由“信息孤岛、层级冗余”向

“集成共享、扁平协作”转变，生产管理由“被动的事后反应”向“主动的预知反应“方式转变，实现由“制能工厂”向“智能工厂”转变的敏捷性组织。

过去的 2019 年，我们取得了丰硕的成果。新的一年，我们要紧紧围绕敏捷型组织的落地实施，以客户为中心，聚焦客户需求，构建全面营销体系，升级并优化一体化服务体系；充分运用卓越运营管理体系和HBS，做好团队赋能管理，发挥敏捷型组织优势，全力以赴实现“推动石化业务向产品差异化和价值链终端发展”的战略目标。

（石化事业部 常务副总经理 商宝光）

以客户为中心，做好卓越运营作为每年度的最重要的总结集团2020年年会

在东营国际会展中心如期举行。这次年会集团总裁张在忠作了题为《聚焦客户诉求，打造战略锚点，奋力开创海科集团转型发展新局面》的工作报告，董事局主席杨晓宏发表了《看今朝》的重要讲话。

总裁的报告异常鼓舞人心，2019年集团经营业绩再创新高，全年实现销售收入660亿元，利税29亿元，利税同比增长38%。主席在看今朝中提到回顾2019年，不断地爆发出各种黑天鹅事件，中美贸易纷争不断，中东油井被炸，地区担保圈倍受关注，外部环境真的是“寒风嗖嗖”，企业就是在这种情况下砥砺前行，取得不平凡的业绩。

中美贸易纷争，作为出口为主的企业我深切感受到国际形势的风云变幻；汇率变化，经济制裁导致的贸易壁垒等新的挑战和非洲猪瘟导致的国内粗品原料供应紧缺成为内外两个方面的压力，是肝素行业前所未见的，再环顾四周，整个医药行业的洗牌和下岗再就业就发生在周边。在最困难的时候集团领导高瞻远瞩，能够从不确定性中发现机会，给天东定下了长远发展的宏观策略，并给予了具体和强有力的支持，让天东超越了 2019 年的必

胜战役目标！2019年集团的巨大成就和天东的进步完全取

决于集团领导定下的发展策略，在国内外各公司压缩费用的情况，集团毅然投巨资聘请世界500强咨询公司麦肯锡来助力海科转型，推出卓越运营管理，携手麦肯锡打造世界一流卓越运营企业，同时向着将海科建设成为最具卓越运营和创新能力的绿色企业集团的目标稳步前进。

有了策略，执行就显得尤为重要了。杨主席讲，要干事必须拨开层层竹笋才能洞察经济的本质到底是什么。工作中我已深深体会到层层竹笋的中心是“客户”而不是某个部门或某个项目，只有以客户为中心，才能找到所有挑战的解决方法。对于我们医药企业，无论是生产、研发、销售或质量管理人员都有自己的岗位职责，一定要把这些岗位职责改变成以客户为出发点来制定，不能以屁股决定脑袋，以本部门或自己公司为出发点来制定，检验岗位职责是否正确就是看是否满足客户并成就客户为标准。让我记忆犹新的是年会上杨主席提到“销售代表”与“客户代表”的转变，看起来只是简单称谓改变，但实则令人深思，以自我为视角的称谓是

销售代表，但以客户为中心的话客户代表是对客户的尊重，作为客户的代表是建立信任与一切关系的基石。集团领导能够从自身做起一切以客户为中心，更令我动容，身为天东公司的领导，我更要结合以前在外企的工作经验，带领天东全体员工都真正将客户作为一切工作的出发点，引导公司全体员工真正从客户需求出发。

总裁强调客户需求是企业发展的原动力，市场、研发、销售、制造、服务、制度、流程等都必须以客户需求为导向，为客户交付高质量的产品、高水平的服务。卓越管理理念正在成为海科人管理企业、战胜竞争对手的利器，也正是卓越营销让国内业务团队实现新的突破。通过践行“卓越营销理念”，引导我们真正以客户需求为导向，紧贴市场，快速反应，提出超出客户预期的产品和方案，为客户降低成本，不断扩大市场份额，通过成就客户来成就自己，做到真正以为客户为中心，通过解决问题与大客户实现战略绑定，践行与客户共同成长的价值理念。

正如集团领导所说外部经济大环境依然严峻但是我们有信心使2020年成为集团历史上效益最好的一年。2020年是海科决战之年，天东必须切实抓好卓越运营管理，绩效考核以客户为导向，聚焦确保落实执行集团为天东制定的整体发展策略，2020年必将会是海科创造历史的一年，天东快速成长的一年。 （港务公司 副总经理 陈创佳）