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倉儲管理問題分析與改善之實務應用

黃敬仁

國立勤益科技大學工業工程與管理系huang508@ncut.edu.tw

謝承恩tri741025@gmail.com

許文瑞jarry20560@gmail.com

麥景翔b73826226@gmail.com

吳峻毅zxcv249439199@kimo.com

摘要

倉儲管理是各企業重點管理的標的。個案公司目前尚未導入倉儲管理系統，因此在物料

移轉、進貨與出貨、出庫入庫等方面作業效率差，影響了企業的營運成本與利潤。本研究的

目的在運用倉儲管理的概念，從物料的入廠品質管制、倉儲接收與管理，藉由標準作業程

式、ERP的物料核對，以 5S管理手法作全盤的流程再造，再以 PDCA手法進行規劃與執行、檢核。經評估結果顯示，能為個案公司具體解決倉儲管理放置不明確、數量不正確、堆

疊凌亂等問題，進而改善物料管理效率，以達到即時、準確以及穩定的管理品質，帶動生產

線效率的持續性提升。

關鍵字：倉儲管理、流程改善、倉儲管理系統、5S

A Case Study on the Introduction and Evaluation of Warehouse Management Method for Case Company

Ching-Jen HuangDepartment of Industrial Engineering and Management, National Chin-Yi University of

Technology

Chen-En Hsieh, Wen‐Rui Xu, Ching-Hsiang Mai, Jun-Yi Wu

Abstract

Warehouse Management is an important managerial issues for enterprise in current era. The operational efficiency of material shift, transfer on production line will impact the benefit and profit for enterprise. The purpose of this research is to apply the concepts of warehouse management to move up the operational efficiency of warehouse management division, reduce the error rate of operation, diminish the waste of storage cost of material, and increase the operational synergy for case company. The specific practice is the control and monitor of material. This research used 5S method for process reengineering and PDCA means to plan, do, and check the business process. The evaluation result reveals that the proposed methods can solve the problems of ill-position, wrong quantity, and stack messy of warehouse, and improve the managerial efficiency of warehouse management to achieve the goal of real-time, correct, and stable quality.

mailto:huang508@ncut.edu.twmailto:tri741025@gmail.commailto:jarry20560@gmail.commailto:b73826226@gmail.commailto:zxcv249439199@kimo.com

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Keyword: Warehouse Management, Process Improvement, Warehouse Management System, 5S

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一、引論

由於近年來國際市場競爭，增加企業的經營壓力，各家企業在求新求變並減少資源的浪

費，企業利用現有資源加以整合分配，並做好各部門管理，這其中，合理化倉儲管理是極為

重要的部分。倉儲管理系統(Warehouse Management System, WMS)是倉庫中的貨物及資源的活動管理，在倉儲系統中有效掌握的各項資源，包括空間資源、人力資源、設備資源來達到

最大效益。

本研究針對個案公司的倉儲管理中儲位規劃、倉儲物料編號等部分加以分析，主要目

的，在於探討個案公司倉儲管理實際運作情形及相關管理工作所引發的儲位不足、物料儲放

位置混亂等問題，並應用 5S管理辦法，解決放置不明確、數量不正確、堆疊淩亂等，進而改善物料給予現場工作人員的供給速度，以達到即時性、準確性以及穩定性的管理品質，讓

倉管人員能達到提升自我的工作效率，以帶動生產線效率的持續性提升。

二、文獻綜述

倉儲管理(warehouse management)是指企業為了營運的生產及銷售管理所需要面對的計畫儲存及流通物品之相應管理，包括倉儲系統的設計、庫存控制、倉儲作業 3個部分，物料管理是倉儲管理的核心，包括對產品資料庫的資料管理，基礎資料管理一般可在企業資源規

劃(enterprise resource planning, ERP)中進行，其意義是利用有效的方法在物流過程當中接收、保存、分類、整理、發放等具體對物料和產品進行編排管理(李江，2009；黃惠民等，2013；王明和，2014)。近代產業生產力的提高，倉儲作業不能只是保管貨物，而應該將其視為物流過程中重要

的調節中樞，倉儲管理的不良將導致人力、物力、財力、時間的損失(黃惠民等，2013)。倉儲管理主要的兩大部分：第一部分是倉儲物資的各種單據的管理。第二部分為倉儲的物料庫

存控制。倉庫空間的規劃與調配對於倉庫管理來說極為重要，如對於倉庫面積不足而無規

劃、各倉庫分散而無調配，對於盤點揀貨等流程會造成極大的時間浪費(陳光輝、陳俊，2014)。倉儲空間規劃，因各行業性質而有所不同，使用之物料及產品也會有所不同，想要有一

套可以適用於各行各業的倉儲位置編號有困難之處，一般對於倉庫之儲位編號可以採用四級

分段制(黃惠民等，2013)。ABC分類法也常應用在倉儲空間規劃，ABC分類的原則就是處理任何事物都要分清楚主要和次要、重要和不重要，區分重要料件和產品的少數和次要之物

件的多數，根據不同的情形進行管理(黃惠民等，2013；楊冰莉，2004；魯艷萍，2013)。在物料管理中運用 ABC分析法，通過找出關鍵的物料 A類，並對 A類物料進行重點的管控、嚴謹的計畫，將物料計畫更加實際的結合，使倉儲管理的趨向更加的合理化，並使高價值產

品發生損壞的機率降到最低(林云，2016)。5S管理模式的應用可以視為是倉儲管理的一種手法，運用 5S的核心要素（整理、整

頓、清掃、清潔、素養）可以生產安全控制進行分析。目視管理亦可作為物品管理的基礎，

是明確人員的自治和身份、工具和設備設施的使用狀態，以及生產作業區域的危險狀態的一

種現場管理方法(劉憲義，2012)。在現今倉儲管理中，為了對高價值品項進行有效控管，常常導入無線射頻識別技術

(radio frequency identification, RFID)，運用 RFID容易偵測與監控的特性，進行物料管控(趙斌、張紅雨，2010；孫明月，2010)。

三、個案公司現況流程分析

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個案公司成立於 1967年，主要生產為皮帶傳動式車床，其客戶來源最初是銷售給台灣各企業為主，1981年資本額增加至 2500萬元，員工人數增加至上百人，並開始投入人力研發精密高速車床，為了爭搶市場佔有率，陸續開發出較大型高速車床和小型數值控制車床，

並開始與學校開始建教合作，作為培育為未來公司人才的基礎，1991年因市場需求開始研發 CNC電腦控制車床，同年也通過 BSI認證，在國際上增加知名度，也連帶增加銷售產品至各國的可能性。

以下將增針對個案公司倉儲管理現況流程進行分析，先以重點步驟列舉描述為主。

3.1 現行倉儲管理之流程

1. 接單作業流程：流程步驟包含洽談、寄發資料、回音否之判斷處理、再聯絡、回應否之判斷處理、洽談

與報價、建檔、同意否之判斷處理、議價、接受否之判斷處理、下訂單、客戶下訂單後

之登記、審查、通知、核准與否之判斷處理、修正訂單否之判斷處理、更正、以電腦打

上商業預售發票、確認、電傳、開狀、信用狀之審查、信用狀之登記、下工作單、製

造。

2. 零件出貨作業流程：流程步驟包含查詢價、報價、下單、審核、同意否之判斷與處理、更正、下工作單、備

料、包裝。

3. 訂單修改流程：流程步驟包含變更要求、登記、審核、同意否之判斷及處理、協商、變更、修改通知

單。

4. 採購作業流程：流程步驟包含庫存檢討、請購、安全庫存量、開單、新廠商、估價、議價、同意、謝

絕、送貨、符合判斷處理、退回、入庫。

5. 進貨作業流程流程步驟包含庫存檢討、請購判斷、安全庫存、開單、審核、修正、轉開單、供應商判

斷、估價、議價、同意判斷、謝絕、廠商確認、單據寄回、管制、送貨、點收、檢驗、

修理、合格判斷、報廢、加工判斷、製造、成品判斷、入庫。

3.2 現行品管檢驗流程

1. 物料進貨之品管檢驗流程步驟包含物料進貨、鑑別、發現不合格品、合格品、標識、紀錄、隔離、矯正、複

驗、入庫。

2. 成品出貨之品管檢驗流程步驟包含半成品組立檢測、成品裝配檢測、成品最終檢測、不良品處理、裝箱出

廠。

3.3 現行入庫與出庫之流程

1. 入庫流程流程步驟包含交貨、點收、檢驗、審核、入庫、派工。

2. 出庫流程

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流程步驟包含開狀、信用狀之審查、信用狀之登記、下工作單、建表、備料、領發料、

缺補料、確認、簽收。

四、個案公司現況問題分析與改善

4.1 訂單流程異常與改善方針

在接單流程中，由業務部與客戶互相聯繫，若客戶對於產品產生購買意願，業務部提供

產品規格及報價，雙方對於產品需求和議價完成後，客戶下正式訂購單，再由業務部做合約

上的審核，完成後即可開立正式預售發票（國外客戶）或是合約書／訂單回簽（國內客

戶），由客戶確認訂購的機型、數量、價格、規格、電壓、顏色等內容無誤，以此建立這次

訂單產品相關資料，並由業務部依客戶訂單轉為工作指令單，並下達至生管部（採購）、裝

配部、品管部、倉管部、噴漆和鏟花等各相關單位，進行產品之備料其生產流程，進行最後

交貨之程序。

其中，因近幾年景氣不佳，業務部接到新訂單，業務部主管以口頭方式先行告知品管或

裝配主管訂單內容，但未開立正式工作指令至各單位，由裝配部中第一段流程作業單位先進

行生產的動作，倉管部接獲裝配、噴漆與鏟花等部門告知訂單內容，並由此三大部門向倉管

人員領取相關物料，以上的非正常流程，造成以下問題，可分為兩種狀況：

1. 若生產線處於繁忙狀態下，裝配部主管若接到口頭的下單指令，必定向其裝配人員的工作進行相關調整，容易造成人員進度調整之不便，並向倉管部門以口頭告知的方式申請

機台相關物料的領取動作，但可能造成倉管人員誤備零件及困擾。

2. 若生產線處於空閒狀態下，有空閒的可能為剩下少許零散的訂單，或者生產線上所需之物料已呈現負數之狀態；物料的發包是由生管部向合作廠商訂購，因交期、流程都需一

定的作業時間，但物料短缺時，還是容易造成產線停產、延宕貨物之交貨期。

以業務、生管、裝配與倉管等部門，於訂單、工作指令等單據的傳遞功能上，併入以下

的改善方針：

1. 主管的教育訓練：各單位主管應定期進行開會，最短的時間應一星期至少一次，最長應一個月一次。

2. 倉管部的訂單確認：不管生產線的狀況是繁忙或閒置，若有裝配、噴漆等部門之組員提出口頭訂單之物料，倉管人員需向其主管通報，並向業務部主管確認有無此訂單，若有

先確認訂單相關內容；若無則駁回備料要求。

3. 申請臨時作業單。

4.2 改善訂單流程之應用分析

容易造成單據傳遞的問題，是在於工作指令流程異常或訂單需求變更的作業流程，可總

結出以下幾種問題：

1. 以口頭方式告知訂單內容：裝配部因工作短缺或工作另有排程，業務部尚未傳達緊急性的工作指令單至生管部，並由生管人員彙整後轉傳至裝配部等各部門，但顧及生產線之

現況，僅以口頭告知裝配部主管工作指令單的相關內容，讓裝配部先行準備作業的排

程。

2. 並非以工作單領取物料：裝配部獲知新訂單的相關資訊，但並未收到正式的工作指令單，在顧及避免作業排程混亂及工時過短之餘，只好先行向倉管人員領取訂單的相關物

料進行作業，等工作指令單傳達後，再向倉管人員反映即時完成扣料動作。

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3. 等待的浪費：在工作完成之餘，新訂單尚未有下文之前，可能會因為某部分問題而耽擱工作進度，問題例如像是等待物料進貨的時間、等待品管人員先行檢驗相關物料的時

間、或是等待物料噴漆部完成作業的時間…等等，無法順利完成工作之進度。4. 各部門工時延長：業務部主管將新訂單內容僅以口頭告知裝配部後，裝配人員已先行作

業，但客戶在裝配部在作業完成前，提出修改其訂單之內容，使得生管人員須馬上查詢

相關物料的庫存數量是否充足，如不足數量時，需及時下採購單趕貨，不然將會趕不上

出貨之日期。

在進行下工作指令單或內容修改作業時，在各部門相互傳遞單據、資訊等作業，各部門

主管大多是以當下作業的情況自行判斷，再以 5S管理增添各部門溝通的渠道；若出現訂單修改的需求及是物料的更換或增減，倉管人員即可以WMS系統彙整相關物料的資料，以更短的時間內完成備料作業，讓裝配部能盡快完成訂單修改的作業，本研究以每年物料領取資

料作統計分析其作業時間與次數予以紀錄之。

倉管部以WMS系統搜尋物料的相關資料，可改善備料作業所需的作業時間；並於裝配部開始作業前，倉管不能將低於安全庫存的物料彙整並通知生管部進行採購作業，就能降低

一張訂單多次採購的問題；若 5S管理加入裝配部作業的運作，就可緩解裝配人員之間作業時工作衝突的發生，即可讓生產線降低整體的作業時間。

4.3 進貨作業異常的改善方針

倉管人員應每月進行一次庫存檢討，並向生管部確認請購之內容，若低於安全庫存量，

則立即開立請購單並審查內容有無失誤，若內容正確即可通知、下單給供應廠商，若為新合

作廠商則須經過估價、議價等流程，完成後供應商須確認請購之內容並簽回相關單據，生管

部即可轉為採購單，並由供應商可送貨至個案公司的倉管部，由生管人員確認其物料符合採

購單之內容，並轉給品管部進行品質檢驗，若不符則退還給供應商，並更新為正確之物料進

行二次交貨；若為合格品將須加工之物料轉由生管部進行托外加工作業再入庫，相反則可由

倉儲部直接進行入庫作業。

生管部採購人員在進行訂購資料確認時，大都以電腦系統查詢物料之相關訊息，若於系

統中未顯示資訊之物料，則容易直接忽略，極少向倉管人員確認實際庫存量，造成物料短

缺、生產線延宕等狀況。又或者是因物料購買成本提高，在廠商漲價前訂購大於以往進貨量

的數倍，使原有之儲位不足以存放新進貨的物料。

在個案公司裡的各部門的資訊都應相互流通，生管與倉管這兩個部門就更加緊密，作任

何決定都容易造成公司成本的負擔，以下為改善方針：

1. 倉管人員以WMS系統確認物料之安全庫存量，以同廠商為基準，將需進貨之物料彙整成一張請購單，並通知生管部採購人員以系統查詢，即可轉為採購單並向廠商進行辦理

進貨手續，如圖 1所示。

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圖1：進貨作業改善流程圖 1

2. 需大量進貨之物料，生管部採購人員需向倉儲人員確認其儲位空間是否可全數存放，若不足以放置所有物料時，倉管人員則可盡快設定倉庫暫時性儲位的空間，並於WMS系統中設定暫時性儲位的相關資訊，如圖 2所示。

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圖2：進貨作業改善流程圖 2

3. 以 RFID系統設定物料進貨用 Tag。4. 暫存區之物料需確認是否可重壓、防鏽處理是否完善及注意環境是否受潮而衍生物料生

鏽等問題之後，並賦予 Tag即可日後以讀寫器確認此物料之相關資訊。5. 所有的暫存物料於存放前，暫存區需以整理、清掃等 5S管理法進行清空、管理，可使

儲放眾多物料的環境看起來整潔、不凌亂。

4.4 入庫作業異常的改善方針

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物料於入庫作業之後，倉管人員將物料進行點算，並以物料入庫卡進行數量核對，完成

後物料若為小型就分裝、裝袋跟上油等動作，再儲放置其專屬儲位中，體積屬中、大型種類

的物料則是直接儲放置其專屬儲位中，如圖 3所示。個案公司的倉管部還是處於人力管理，再以企業資源規劃（ERP）系統加以輔助，在功

能的運作上算是可以，但時常會讓生產線的運作產生延宕的可能性，另外，對於物料的儲位

也有些許的問題，倉管人員有時為了工作上的方便性，將一些物料變換其原本的儲位，讓個

案公司的倉儲管理增加不少難度，也因產品並非小型商品，所以在主倉庫之外，也有不少的

物料儲放區作為中大型物料的儲放區，所以也在平時管理或年終盤點上增加不少困難度。

因個案公司最早的產品是主攻中小型車床，其相對應物料體積都不大，所以物料儲放所

需的倉庫空間就不算大，後來因增加不少新產品，原有的倉庫空間不足，就另外再劃分出不

少儲放區，雖然倉庫有再次重整過，但只是讓所有的儲位更加混亂，為此提出以下改善方

針：

1. 個案公司有複數儲放區，主要分為主倉庫和外庫，主倉庫由倉管人員管理，外庫再以物料屬性做細部分類、分區，由生管部以人力進行管控。由 ERP系統調出所有物料資料，並分類為停產與量產專用物料並進行彙整，停產物料中若數量極多，則須以最低庫

存量進行 5S管理，再將物料以WMS系統於主倉庫內劃分出停產售服物料區進行存放。

2. 量產用物料將由生管部提供的物料明細表進行彙整，分為通用物料與專用物料，重新設計主倉庫的物料之儲位，若物料處於外庫則另作規劃其儲位，並將所有資料輸入

WMS系統，並設定安全庫存量進行管理，如圖 4所示。3. 為所有處於主倉庫與外庫之物料，設定其專屬標籤並固定在它的儲位上，並將資料輸

入WMS系統，以便用 RFID系統讀寫器進行進料、扣料或查詢等動作。

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圖3：入庫流程圖

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圖4：入庫作業改善流程圖

4.5 品檢流程異常與改善方針

由倉管部進貨之物料有的是檢驗完可以直接入庫，或是還須托外加工的物料，都須經由

品管部進行檢驗，如果判定為合格品即可由倉管人員進行入庫，若為不合格品，品管人員則

須對物料進行標識、紀錄、隔離和矯正等流程，再進行複檢若為合格品，可由倉管人員進行

入庫。

若為成品出貨則由裝配部產品生產，於生產過程中也需自主檢查有無損傷，可使產品降

低不良率的可能性，並在成品出貨時，轉由品管人員作最後一次的品檢，就能有九成的保證

產品是完美，最終由裝配人員將產品出貨。

托外加工之物料常因品管部無法排訂出檢驗時間，造成加工廠商的困擾，也造成物料成

品進貨的時間再繼續延長。品質管理對於個案公司來說，是將產品交給客戶使用的最大保

證，也是讓訂單不間斷的泉源，若於個案公司的生產線中品檢出現一個失誤，如在生產線上

急需之物料因品質不良需更換新的同種物料，但於此時才發現所有庫存物料都為不良品，就

可能會造成整條生產線停擺；若產品已經出貨至客戶手上，客戶發電子郵件傳產品發生問題

的資料，其造成的問題就是寄相關零件才能解決，還會讓客戶對個案公司有了負面的印象。

品管人員在進行任何品檢作業，都是與倉管、生管和裝配等部門有合作，所以有一些作

業安排上的摩擦，以下為改善方針：

1. 當托外加工品送回個案公司時，生管部需於一個小時內通知品管部，品管人員則可排定檢驗時段，以最短時間內完成檢驗作業，並移轉下道程序。

2. 品管部實施固定檢驗時間，可縮短倉管部的等待物料入庫時間。3. 當托外加工品送回工廠時，品管人員確認無誤才予以入庫，或分發生產線進行細部加

工，作業完成後轉由倉管人員以 RFID讀寫器掃描物料的 Tag輸入至WMS系統；若是有檢驗出加工品是瑕疵品，應與加工廠商聯繫並討論解決事項。

4. 裝配人員以 5S管理在進行作業時，也需檢查、注意物料是否有誤，若作業過程中有遇到問題，應立即與品管人員反應並進行相關檢查。在成品出貨檢驗時也需加以注意，以

防品質出包而影響公司信譽。

品管部對於企業而言，是一個品牌的保證，但在其安排品檢作業時，任何判斷都會影響

生產線整體的運作，就可能會出現以下幾種問題：

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1. 等待品檢時間過長：2. 由於品管人員每日作業是於裝配部調校機台為主，而物料品質檢驗是為其次的作業項

目，如果當下於裝配部的訂單工作量太繁重時，品管人員往往無法規劃時間進行待入庫

物料的品質檢驗作業，只能等到在裝配部的品檢作業完成，才有空檔檢驗待入庫的物

料，但往往已經耗費一段時間，造成倉管人員的不便。

3. 單批物料的瑕疵品過多：(1) 當品管人員以物料設計圖進行物料檢驗，若發現物料尺寸或規格與圖面不符時，應

立即與生管人員一同勘驗，如果問題是出於此物料有設計變更，但未將變更設計之

圖面給予加工廠商更換且持續進行加工作業，造成物料尺寸或規格不符，也造成時

間上的浪費與成本的消耗。

(2) 加工廠商的產品水準不符預期，需多要求廠商加強品質管制，如經勸導仍無改善之現象，即向生管部主管反映是否更換加工廠商。

4. 原物料過重，女性品管人員無法拿取：有少部分物料重量大於 10公斤以上，造成女性品管人員因物料過重而無法拿取，只能以男性品檢員代理此項工作，但如果男性品管人員都因本身工作忙碌而無法抽出時間進

行檢驗，將會影響倉管部新進貨之物料的入庫時間。

綜合以上缺失所產生之損失如表 1所示。在進行品質檢驗作業流程中的相關作業不變，WMS系統及 RFID導入後，讓物料在品

檢作業完成後，可讓倉管部在更短的時間內完成物料入庫，並以 5S管理讓品管人員在裝配部的作業更加順暢，本研究以每年物料入庫資料作統計分析其作業時間與次數等等予以紀錄

之。

品管部在固定時間進行物料檢驗，若因廠商進貨的時間不穩定，就需通知品管部自行安

排品檢，以防止倉管部的入庫作業待時間過長；若物料於使用後發現尺寸不對，是在品檢作

業時，或發包給加工廠商所使用的物料設計圖是被淘汰舊版本，品檢資料時常更新即可降低

失誤的可能性，以上所提的項目皆能有所改善，可時間的消耗即可降低 1倍以上，如表 2所示。

表1：關於品檢作業的問題造成的損失

項次 問題現象 發生原因時間 成本 安全

1 等待品檢時間過長 品管人員於裝配部的工作繁多，無法抽出時間檢驗入庫物料。

※ ＃

2 單批物料的瑕疵品過多 生管人員發錯物料設計圖，或代理商的不良率過高。

＃ ※

3 原物料過重，女性品管人員無法拿取

因部分物料重量過重而女性無法進

行品檢作業，須由男性代為專職。

※ ＃ ＃

註：※為直接影響，＃為間接影響。

表2：品檢作業改善執行前後的變化相關部門 作業項目 改善前 改善後 作業項目說明

品管部 物料等待品檢 4小時 30分 降低等待檢驗時間使新進物料或不良品可快速下一個流程。

倉管部 物料等待入庫 8小時 3.5小時 安排固定檢驗流程，使倉管人員可減少入庫時間。

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生管部 資料定期更新 1次 5次 將物料設計圖時常更新，並將舊版圖面移除或更新。

4.6 點收物料疏失與改善方針

由業務部下達工作單至生管部，其接獲工作單則可製作物料明細表，並發至裝配部、倉

管部等，倉管人員經由明細表就能進行備料，等待裝配部提出領發料之要求，倉管人員於發

料前，需會同裝配人員進行物料確認，若有缺料的狀況則立即補料，完成後雙方需在物料明

細表上簽收，如圖 5所示。

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圖 5：點收之作業流程圖生產線上裝配人員所需之物料，以往的慣例都是由倉管人員直接將物料送至線上，直接

給裝配人員使用，並無確實點收物料的手續，使裝配部於工作現場長時間累積不少無用之物

料，大都是在個案公司年終大掃除之時，才將無用的物料全數移回倉庫，但都已經是年終盤

點以後的事，會造成個案公司的年終成本結算失去準確性。

目前的倉管、裝配等部門的點收作業並無確實實施，所以造成許多後續的善後作業，著

實讓倉管部產生不少困擾，以下為改善方針：

1. 倉管人員將物料送至各部門的工作現場，裝配人員都需進行點收作業，並於物料明細表上作簽收動作，用於降低二次發料的可能性；若表單為多部門共用，倉管人員則需以部

門名稱印章作為區別。

2. 裝配部將訂單之產品完成後，若有剩餘之物料必須繳還，倉管人員以WMS系統作退庫結存的動作。

3. 裝配部於年終大掃除時，若發現任何無用之物料，需自行查詢並標示物料編號，再繳還倉管人員以WMS系統作退庫結存的動作。物料對於裝配部來說，算是一種動力的來源，但對於倉管部是一種責任，若物料有任何

閃失，可能會出現以下幾種問題：

1. 發料程序無簽收流程：

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倉管人員在發料作業前並沒有與裝配人員進行物料確認並簽收，使物料有剩餘或缺少的

可能性，進而導致下一次發料作業確認時有出現物料不足的現象，而裝配人員在物料不

齊全的情況下，就會有生產線停擺的可能性；在倉管部進行年終盤點作業時，也會有物

料庫存量與系統中所顯示的數目不符的重大問題，這樣的情況可能會造成個案公司在成

本上造成虧損。

2. 多餘物料並未退回倉管部：裝配部在領料到出貨前，在裝配部工作現場的物料架上多餘的物料，並未及時退還給倉

管部，可能使物料產生鏽蝕或機能損壞等問題，造成不必要的損失；若又擺上新訂單的

物料，會使物料架上顯得凌亂，而裝配人員作業中拿取物料時也會不順手，年終大掃除

時也要花多餘的時間整理，得不償失。

3. 修改物料明細表，僅以口述更改內容：裝配人員向倉管人員反映此訂單所領取之物料的數量或種類不符時，僅僅以口頭上敘述

並未加以記錄，並由倉管人員彙整物料明細表修正之內容，若倉管人員處於繁忙狀態可

能會將此事件遺漏，會造成同樣問題重複發生。

綜合以上缺失所產生之損失如表 3所示。

表3：關於物料移轉的問題造成的損失

項次 問題現象 發生原因時間 成本 安全

1 發料程序無簽收流程 沒有訂定明確的簽收相關管制程序。

※ ＃

2 多餘物料並未退回倉管部 裝配人員發現多餘之物料，直接放置、囤積。

＃ ※

3 修改物料明細表，僅以口述更改內容

更改產品零件，僅跟倉管人員口頭

告知。

＃ ※

註：※為直接影響，＃為間接影響。

在進行物料移轉作業流程中揀料的相關作業不變，WMS系統及 RFID 導入後，讓物料出庫的作業以更明確、穩定的方式進行管理，本研究以每年領料的資料作統計分析其作業時間、次數等需求予以紀錄之。

揀料的作業時間維持不變，但對於出庫的物料將進行出庫資料的核對並進行簽收流程，

能避免無用或多餘之物品出庫的可能性；且能降低年終盤點時，裝配部將物料退回倉庫，大

幅節省了核對多餘物料的麻煩；若物料出庫後經常發現異常，則須直接進行物料明細表的內

容更改並修正，即可解決最根本之問題，如表 4所示。

表4：物料移轉改善執行前後的變化相關部門 作業項目 改善前 改善後 作業項目說明

裝配部 物料退回 1年 14天 裝配人員迅速退還多餘物料於倉管部。倉管部 簽收流程 0次 100次 實施倉管部與裝配部物料發放簽收作業程

序。

生管部 修改表單內容 5次 1次 皆以系統直接修改表單。

五、結論

13

本研究的目的是針對個案公司倉儲作業流程現況進行分析，尋找出問題點並且提出對策

方針，以進行改善。本研究在個案公司的配合下，進行實務性分析與實作，分析個案公司原

有的倉儲管理辦法，彙整出其中的管理問題，並針對所發現之問題提出應對的解決辦法，研

究結果顯示，在改進倉儲作業上可以有具體的改進成效，並可以提升個案公司的倉儲管理效

率，增加競爭力。

致謝

感謝個案公司相關實務運作資料之提供，以及系統模擬分析的支持與配合。

參考文獻

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市。