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教員用テキスト

平成29年度文部科学省委託「専修学校による地域産業中核的人材養成」事業

改版提案学習プログラム教材顧客ニーズに基づいてソフトウェア開発を行うためのトレーニング

デザイン思考・UXデザインを考える

改版提案学習プログラム教材　教員用テキスト ■平成29年度文部科学省委託　「専修学校による地域産業中核的人材養成」事業学校法人麻生塾　麻生情報ビジネス専門学校

学校法人麻生塾　麻生情報ビジネス専門学校

福岡県をモデルとしたクラウド時代のＩＴビジネスクリエータ地域版学び直し教育プログラムの拡充と展開

改版提案学習プログラム教材顧客ニーズに基づいてソフトウェア開発を

行うためのトレーニングデザイン思考・UXデザインを考える

教員用テキスト

平成29年度　文部科学省委託事業「成長分野等における中核的専門人材養成の戦略的推進事業」「専修学校による地域産業中核的人材養成」事業

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• 本テキストのキーワード① アジャイル開発② デザイン思考③ ユーザー・ストーリー・マッピング（USM）

• デザイン思考の基本は，（顧客が抱える）課題を顕在化し，課題を解決するために適切な手立てを打つことにあります。その前提として，顧客はモノを買うのではなく，モノにまつわるストーリーを買う＝コト消費への移行があります。

• つまり，モノを買うだけでは満足しない顧客に対してどのようにアプローチすれば良いのか，「便利ですよ」だけでは買わない顧客へのアプローチを考えることがこのワークの課題になります。

• 具体的には，顧客（ユーザー）の行動を検討するために，時系列的に行動を分析し，要求を見立てていくユーザー・ストーリー・マッピング（USM）という手法を学びます。そのケースとして，学生が企画・開発を進めてきた飲食店向けの行列待ちを無くすアプリを題材とします。

• ページ番号は学生用テキストと同一です。

• ソフトウェア開発の変化：ウォーターフォール型からアジャイル型へ

• アジャイル型開発の具体的手法を学ぶ前に，プロジェクト・マネジメントとしてのデザイン思考を学習する。→ グッズ・ドミナント・ロジックからサービス・ドミナント・ロジックへ→ User Experience Design（UXデザイン）をどう構築するか。

• ユーザー・ストーリー・マッピング時系列にユーザーの行動を検討し，行動に基づいて要求を見立てていく手法

• ケーススタディ学生が企画・開発を進めた飲食店の行列待ちを無くすアプリを題材に，その改変をどのように進めるかをディスカッションする。

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本テキストのねらい・ポイント

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• 講義時間と章立ては必ずしもシンクロしていないので，コースに与えられている時間に応じて適宜時間を調整する。

• 講義の中心はユーザー・ストーリー・マッピングを用いたグループワーク。

• 講義全体として内省的省察（リフレクション）が重要。

•

本テキストの構成

表題講義時間（目安）

はじめにソフトウェア開発の現場におけるデザイン思考の導入 0.5時間

第1章問題発見・解決のフレームワーク：デザイン思考とは 1.5時間

第2章既存のサービスをより顧客志向に変えるためのワーク3.0時間

（ワーク2.0時間程度）

第3章既存のサービスの応用：新たなサービスを提供するワーク3.0時間

（ワーク2.0時間程度）

第4章デザイン思考を深めるための道具立て 1時間

第5章講義のまとめ 1時間

具体的経験内省的省察

抽象的概念化積極的実践

ふりかえり（内省：リフレクション）の重要性

• Kolbによる経験学習サイクル（Kolb〔1984〕）

• 具体的経験：具体的な経験を行う。自分で何が起きたのかを気づく。

• 内省的省察：自分の経験を多様な観点から振り返る。　　　　　　→ チーム学習の有効性

• 抽象的概念化：他でも応用できるように概念化する。言語化。

• 積極的実践：新しい場面でも過去の経験を積極的に活かす。★

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• 「デザイン思考」とは，観察から洞察を得て、仮説を作り、プロトタイプを作って、それを検証し、試行錯誤を繰り返して改善を重ねながらモノ（製品／サービス）を創り出す創造的なプロセスである。

• つまり，教育を行うポイントとしては，① 調査・観察を行う② 仮説を組み上げていく③ プロトタイプを作成する④ 実際に動かし，検証・試行錯誤を繰り返し，修正　を行う。→「完成品」という概念は置いておき，顧客の使用　感を重視する。

• このうち，本テキストでは，①と②を中心に記述し，プロトタイプ作成前の仕様書の作成を到達点とする。

はじめにソフトウェア開発の現場における

デザイン思考の導入

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• ウォーターフォール型とアジャイル型の解説を中心に行う。受講生が開発現場への理解があるときは端的に，理解が浅い時にはその違いについて説明する。

ソフトウェア開発の現場：ウォーターフォール型とアジャイル型

• 近年，ソフトウェア開発がウォーターフォール型からアジャイル型へと変化していると言われます。

• 顧客が置かれている経営環境の変化が早く，顧客はその変化に迅速に対応する必要があります。顧客が利用するソフトウェアの更新も頻繁に行われる可能性があり，顧客の要求に見合う製品・サービスの構築が求められています。

• ウォーターフォール型とは，顧客の要求を固定的（顧客の要求が全く変化しない）に考え，どのような資源（リソース）を使い，期限までに顧客が要求する製品・サービスを開発する伝統的な考え方です。

• 一方で，アジャイル型は，資源（リソース）と期限をあらかじめ決定し，その範囲内で最大限のパフォーマンスを発揮して，どのようにすれば最も価値の高い製品・サービスを開発できるかを考える方法です。

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ウォーターフォール型とアジャイル型• ウォーターフォール型のイメージ：最後に動くものができる。

• アジャイル型のイメージ：反復繰り返しで動くものが徐々にできあがる。

要件定義設計

実装テスト

要件定義設計実装テスト



• このイメージの差を植え付ける。

• アジャイル型のポイントは「反復繰り返し」であり，初めから完成品を作ってしまおうとしないことにある。必要な機能を追加してみてトライ・アンド・エラーを繰り返すことで，顧客にとって最適な機能を付与していくイメージを付け加えていく。

• 本ワークでは実装までは行わない。要件定義を繰り返し修正していくイメージである。要件定義を顧客の本質的なニーズに合わせて作り変えていく手法を学習する。

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アジャイル開発への移行とデザイン思考

• アジャイル型開発にはさまざまな手法があります。例）スクラム　　エクストリーム・プログラミング　　ユーザー機能駆動開発　など

• 今回の講義では，アジャイル型開発の手法を具体的に学ぶ前に，① プロジェクトをマネジメントする方法としてのデザイン思考を学ぶ。　 → 特に，顧客ニーズを把握し，修正を繰り返しながら，顧客が求める　　製品・サービスを作りこんでいくプロセスの重要性② 顧客のニーズを把握し，整理するための技法を学ぶ。③ 実際に自分の手で製品・サービスを作りこむ。を通じて，アジャイル型開発のエッセンスを学ぶことを目的とします。

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• このテキストでは，アジャイル型開発に対応できるエンジニアを養成することが目的。→ デザイン思考（Design Thinking）の導入を図る。　デザイン思考の基本的な考え方をこの講義では　学ぶことを明確に伝達する。

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第1章問題発見・解決のフレームワーク

：デザイン思考とは

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• デザイン思考の核は，調査・観察を通じた仮説設定とプロトタイプ作成とその実証実験を通じた検証の一連のプロセスを素早く繰り返し行うことにある。→ 講義を行う際にもその点を強く意識する。→ 教員側が受講生をよく観察し，その反応に応じて　方針を決定する。→ 理解度が浅いからといって焦らない。このあとの　プログラムがグループワーク中心であり，受講生　自身が手を動かしながら進めていくので，進めて　いく過程の中で理解できるように工夫する。

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1.1 デザイン思考とは

• 課題を解決する方法は1つではなく，いくつかあり得ます。→ ビジネスには答えがありません。顧客はそれぞれ欲しいモノ（製品・　サービス）があり，誰もが同じものを求めているとは限りません。

• ソフトウェア開発の現場では，開発者がいくら作りこんだ良いシステムを顧客に提供しても，顧客が使いづらいというケースは多々あります。→ 顧客の声を聞き，何を求めているのかを知る必要があります。

• 近年，ニーズを把握するのに用いられるのがデザイン思考です。

• 顧客自身が何を望んでいるのかを明示的に理解している場合もあれば，暗黙的に理解している場合もあります。→ 顧客が欲しいと思っている機能だけがあれば良いのではなく，　製品・サービスを提供する側が「こういうものはいかがでしょう　か？」と提案するという方法もあり得えます。

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• 「ビジネスの現場では解が1つではない」→ 受講生は「答えを導こう」とするあまり，答えを　探す傾向がある。前ページの解答は1つであるが，　その解答を導くプロセスが重要であることを説明　する。→ また，「答えを導く」までに諦めてしまう受講生　も出てくる可能性があることに注意。→ ソフトウェア開発の現場でも同じことが起こりう　ることを説明する。

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• マーケティング論では，顧客の購買意思決定において製品・サービスそのものの価値を購入する（グッズ・ドミナント・ロジック）から，製品・サービスを使用・利用する価値（経験やストーリー）を購入する（サービス・ドミナント・ロジック）への移行が進んでいると考えられている。

• 例えば，iPodやiTunesは何を売っているのかを考えると，iPod（あるいはiPhone）というデバイスを購入することで，iTunesを通じて音楽やアプリを購入することが可能になる。このことは，単にAppleがiPodというデバイスだけを売っている（グッズ・ドミナント）のではなく，音楽を購入し，楽曲を楽しんだり，好きな曲のリコメンドを行うことを通じて，「音楽を楽しむ経験」（に伴う一連のプロセス）を販売している（サービス・ドミナント）であると言える。

• 受講生に他の事例などを考えるように促すと，理解が一層深まると思われる。

• 次ページを含めて解説すると良い。

• そこで，顧客が何を望んでいるのかを調査・検証することを通じて理解しようとするために，デザイン思考という考え方が注目されています。

• デザイン思考の重要な考え方は，顧客が望む製品・サービスが提供できるまで何度も修正を繰り返すことでしょう。

• グッズ・ドミナント・ロジックからサービス・ドミナント・ロジックへ

1.1 デザイン思考とは

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• 前ページの解説から引き続き。下記の5要素は今後重要な概念になるので，丁寧に解説を行うと良い。

• UXを高めるには5要素が必要① Strategy（戦略）：利用者のニーズや製品の目的→ サイトやアプリの目的は何か？　それを利用することで何を得ることができるかを　設計する。② Scope（要件）：コンテンツ・機能→ 目的を満たすためのコンテンツや機能③ Structure（構造）：情報デザイン，情報アーキテ　　　　　　　　　　クチャ→ 様々な操作を経て目的の情報や機能へ辿り着くよ　うにするための全体の設計④ Skelton（骨格）：インタラクションデザイン→ 利用者が理解しやすいように画面に表示される情　報の優先順位や配置⑤ Surface（表層）：ビジュアルデザイン→ 情報を示したり，操作できるものを表す視覚的な　デザイン

• モノを売る時代から，コト（経験）を売る時代に変わりつつある。消費者は単に製品やサービスを消費するのではなく，その消費から得られる体験そのものに価値を見出すようになっている。→ User Exerience Design（UXデザイン）を考慮した製品・サービスを構築　することが鍵。

UXを高めるには，　① Strategy（戦略）　② Scope（要件）　③ Structure（構造）　④ Skelton（骨格）　⑤ Surface（表層）の5要素が必要。

1. 2 GDLから SDLへの移行

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• グッズ・ドミナント・ロジックからサービス・ドミナント・ロジックへの移行を示す1つの証左

• この調査結果をいかに理解するかは，教員と受講生の年齢層によっても感覚が異なる。→ モノやサービスそのものに心を動かされるのでは　なく，モノやサービス通じて得られる経験価値を　購入しようとしているので，年齢層・生活環境・　これまでの体験・顧客そのものの価値観によって　何を購入したいと考えるかは異なる。→ だから，製品・サービスを設計する際に顧客の　（真の）ニーズを把握することと，顧客が良質な　経験ができるような設計＝UXデザインが重要に　なる。

今回、ジェイアール東日本企画では若年層やその親世代を対象とし、彼らの消費実態を把握するため。定性調査・定量調査を実施いたしました。その結果、モノへの執着はなく、モノの所有には消極的であることが理解できる一方で、旅行や学習、エステ、マッサージなど、いわゆるコトには強いニーズがあることが確認できました。

モノからコトへの実態

jeki 「普段の生活に関する調査」（2015年10月）より ※対象：首都圏1都3県在住の18-34歳男女（週に3日以上鉄道を利用）

モノからコトへのシフト

調査実査・分析協力：株式会社リサーチ・アンド・ディベロプメント

詳細1

＜定性調査＞

jeki 「普段の生活に関するグループインタビュー調査」

（2015年8月）

対象：首都圏1都3県在住の「20代有職女性」グループ「30代有職女性」グループ「女子中高校生をもつママ」グループ「男子大学生（アンダー26歳）」グループ

＜定量調査＞

jeki 「普段の生活に関するアンケート調査」

（2015年10月）

調査対象 : 1都３県在住、18-54歳男女（高校生除く）

サンプル数 : 18-34歳 900s 35-54歳 200s

調査実査・分析協力：株式会社リサーチ・アンド・ディベロプメント

株式会社JR東日本企画 JeKi Newsより抜粋http://www.jeki.co.jp/info/files/upload/20160125/160125WoTHP.pdf


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• UXデザインの具体例としてスターバックスの事例を取り上げる。

• ユーザーのニーズをもとに体験のコンセプトを作り，店舗内において顧客がどのような行動を取るかを分析して，深掘りをしている。

• 時間があれば，特定のサービスを取り上げて，同じような分解を行っても良い。→ ただし，一般的には深く事業内容について知って　いるとは限らないので，身近な別の事例を教員側　で用意しておくと良いかもしれない。

• User Experience（UX）とは、直訳すればユーザー体験のこと。体験をどのように作り込むかを考えるのがUXデザインと呼ばれるもの。

• スターバックスは「サードプレイス」という概念に基づいて、家でも仕事場でもない第三の場所を提供することをニーズとして、顧客体験という抽象的な概念を店舗運営や従業員教育などの具体的な手段へ作り込んでいる（下記図）。

http://archeco.co.jp/ux-design/what-is-ux-design/ より転載


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• UXとUIの違い。UXは製品・サービスを利用する体験・経験とそれによって得られる価値だが，UIはUXを高めるために顧客と製品・サービスの接点をどのようにデザインするかというイメージ。→ 事例ではモノと入力方法をもとに解説例）電話の場合目的＝相手とコミュニケーションをとる　　　→ 一番最初に相手先の番号を入力する行為＝番号の入力　　　→ かつてはダイヤル式，現在はプッシュ入力　　　→ さらに電話帳が記録されたため，今や番号　　　　を覚えている人は少なくなっている。

• テクノロジーの進化に合わせて，顧客の利用目的を実現する（経験）ために，いかなるインターフェイスを用いるかがUIの鍵となる。

• User Interface（UI）とは、人間と何か（主にデバイス）を繋ぐもの。

黒電話：番号はダイヤル入力 → 現在はプッシュ入力iPod：初期はダイヤル → 現在は液晶をタップして入力キーボード：タイプライターでもPCでも配列は基本同じ。

• 良いUXには良いUIが必要だが、良いUIだからと言って良いUXになるとは限らない。

→ PCやスマホアプリではUXに占めるUIの比重が大きい。

• UIデザインの重要なポイントは、ユーザビリティ＝ユーザーにとっての使いやすさを生み出せているかどうか。


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• UX / UIデザインを突き詰めていく手法として、デザイン思考を有効に活用するプロセスをこの講義では学びます。

• デザイン思考を行うには以下の4つのプロセスがあります。① 観察：顧客が製品・サービスを利用する状況を観察する。② アイデア創出：顧客のニーズをインタビューを通じて把握する。③ プロトタイピング：顧客の課題を解決する製品・サービスを形にする。④ ストーリーテリング：課題を整理して共有する。

1.3 デザイン思考のプロセス

• デザイン思考で重要なことは，顧客の発言＝明示的に顧客が意識していることだけを製品・サービスに落としこむだけでなく，顧客の行動をよく観察することを説明する。行動には意識的なものだけでなく，無意識的なモノも含まれている。その無意識的なモノを言語化することが，顧客の望む製品・サービスである場合がある。→ いわゆる「それが欲しかった！」というような　製品・サービス。

• この時によく事例として挙げられるのが，自動車。→ 自動車が無かった時，みな早く走る馬が欲しいと　言っていたに違いない。（ヘンリー・フォード）→ 多くの場合、人は形にして見せて貰うまで自分は　何が欲しいのかわからないものだ。（スティー　ブ・ジョブズ）

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• 観察：顧客が製品・サービスを利用する状況を観察する。→ 顧客が問題・課題だと思っている状況を理解するために，調査・観察を　行う。特徴をつかむようなイメージ。

• アイデア創出：顧客のニーズをインタビューを通じて把握する。→ 観察だけでなく，何を考えているのか，便利・不便だと思っていること　などを直接質問することで課題を明らかにする。

例）ある人が講義を聞いている時に…　　ノートの取り方はどうか？ / 肘をついて話を聞くか？　　先生の話に頷く？などの癖を見抜く。　　ある先生が講義をしている時に…　　何か口癖がある（「えー」が多いetc.） / 早口

例）女性用の機能化粧品のニーズを把握するために，　　どんなときに「年をとったと感じるか」をインタビューする。　　→ 例えば40歳の人が歳相応になったと感じるのではなく，　　　タイムラグ（時間差）が生じる。概ね5歳くらいの差。　　　 40歳の人に40歳の機能を売るのではなく，45歳の人に40歳に　　　戻ったかのような機能を持った化粧品を売る。


• 前ページのデザイン思考のプロセスについて解説。

• 調査・観察・インタビューの重要性を説明する。→「自分が何をしたいのか」も大事だが，「顧客が　何を望んでいるのか」を知ることがビジネスを行　う上では重要であることを強調する。

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• プロトタイピング：顧客の課題を解決する製品・サービスを形にする。→ いきなり完成品を作ろうとするのではなく，試作品を繰り返し作成し，　顧客に使ってもらい，その声を聞きながら，随時修正を繰り返す。

• ストーリーテリング：課題を整理して共有する。→ 観察，インタビュー，プロトタイピングなどによって集めたデータを　もとに，チームで話し合って課題を整理して共有する。

例）アプリのリリース　　→ 繰り返しバージョンアップが行われる。　　　バグが出てもバージョンアップで解消できる。

例）付箋・模造紙を使ったブレインストーミング　　ビジネスプラン作成に活かせるツール　　→ ビジネス・モデル・キャンバス　　　バリュー・プロポジション・キャンバス

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• 次に，「形にする」ことの重要性を伝える。→ スティーブ・ジョブズの「多くの場合、人は形に　して見せて貰うまで自分は何が欲しいのかわから　ないものだ」という発言を引き合いに，スマート　フォン市場の登場（iPhone）について話すと伝わる　と思われる。

• ジョブズのiPhone発表時のプレゼンテーションは日本語字幕付きで動画サイトなどに公開されているので，それを見せて説得力を高めても良いだろう。

• 課題を共有することが受講生にとって極めて難しい。→ 課題を共有するためには，言語化が必要になる。　多くの受講生は，この言語化に慣れていない。　単語でも良いから言語化できるように，教員は　促す必要がある。

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• デザイン思考における7つの心構え

言うのではなく見せる

人々の価値観に焦点を当てる

素早く形にする

（周りに影響を与える）明快な仕事

過程（プロセス）に注意

行動第一徹底的な協働

スタンフォード大学ハッソ・プラットナー・デザイン研究所（慶應義塾大学SFCデザイン思考研究会［編集］〕『デザイン思考家が知っておくべき39のメソッド』より筆者作成


• デザイン思考を実施するための心構え→ 詳細な解説は必要ない。　（解説をすると逆に混乱する可能性がある）→ むしろ，教員がファシリテーションを行うための　指針としても良い。

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1.4 ユーザー・ストーリー・マッピングを学ぶ

• サービスが，　①どのような目的で　②どのような状況で　③どのような手順で　④その結果がどうなるか？を考えてみましょう。そして，それが顧客にとって望ましいものなのかを考えてみましょう。

• それを検討する1つのアプローチとして，ユーザー・ストーリー・マッピングと呼ばれる手法がある。ユーザー・ストーリー・マッピングとは，時系列にユーザーの行動を検討し，行動に基づいて要求を見立てていく手法。→ 模造紙，ペン，付箋等を用いて，ディスカッションを行う。　

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• ユーザー・ストーリー・マッピングを行うために，　① 模造紙　② ペン　③ 付箋は必ず用意する。→ 受講生は書くことを嫌う可能性があるので，なん　でも良いので書くように促す。→ ①～④を満たすことを考えてしまうので，まずは　自由に発想をさせる。→ 書き出すことで発想が広がっていくことを実感さ　せるような声掛けを行う。

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• ユーザー・ストーリー・マッピングのイメージ　

場面

人物

時間の流れ

優先順位高

優先順位低

ストーリーMinial Viable Product

必要最小限の機能を持った製品

行動・心理

1.4 ユーザー・ストーリー・マッピングを学ぶ• ユーザー・ストーリー・マッピングのポイント①最初は適当に書かせて良い。②ある程度出揃ったところで，　（1）場面　（2）人物　（3）行動　を整理し，その後に時系列順にストーリーを構築　する。③次に優先順位を明確にする。多くの場合，優先順　位を明確にできない場合がある。時間をかけてグ　ループ内で結論を導くように促す。

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• 本テキストでは婚活マッチングサイトの構築をテーマにしているが，他の事例でも良い。

• 例えば，① スターバックスなどの珈琲店② 飲食店の検索・リコメンドサービスを行うサイト③ 交通手段を使って目的地まで辿り着く一連のプロ　セス　 → 券売機は地域によって設計やインターフェイス　　が相当に異なる。④ 高級ホテルとビジネスホテルの比較

• まず，サービスを利用する人物像（ペルソナ）を設定する。

・事例　婚活マッチングサイトの構築

まずは登場する人物を定義する。誰が利用するのかをリスト化する。

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• 次に時系列に場面を想定する。→ 最初は大まかに，徐々に細分化していく。

• あまり大まかに分けると，以降の整理プロセスにおいてさらに細分化が必要になるので，利用場面を丁寧に区分するように促す。


次にメインの場面を想定する。

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相手を探す

好意を伝える

マッチングする

メッセージを送る会う場面


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• ペルソナが場面でどのような行動を取るかを具体的に記述する。


各人物がそれぞれの場面でどんな行動をするかに着目する。

自己紹介を書く

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• 各場面でペルソナが行う行動を検討し，課題を明らかにすることができれば，その課題を解決するための機能を提示する。

• 機能をある程度提示した後，優先順位が高いものと低いものに峻別する。


各人物の行動を行えるようにするためにどういった機能があると良いか？自己紹介を書く

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• 機能のうち，最低限必要となるものををピックアップし，基本的な機能としてプロトタイプ作成につなげる。この機能を持った製品をMVP＝Minimum Viable

Productと呼ぶ。


最低限これだけあればサービスの入り口から出口まで行けるようにする機能群を他の機能とは線を引く。この分けた機能群のことをMVP（必要最小限の機能を備えた製品（プロダクト））という。

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• ワークショップで行ったUSMの成果丁寧に作ることを優先するよりも，自由に付箋を貼って整理していくプロセスを楽しむ。→ ここで付箋を使うのはきれいに整理しようとする　よりも，頭も身体も使って表現し，目に見えるよ　うにする（可視化）ことによってグループやチー　ム内のコミュニケーションを創発することが目　的。

• ユーザー・ストーリー・マッピングのイメージ　


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• 本章では事例として，「飲食店向け順番待ちシステム」のプロトタイプをもとに，より利用者にとってユーザビリティが高くなるような改変提案を行うワークを実施する。

• 以下では，受講生がワークを行うための道具立て意（ワークシート）を記載するとともに，ワークシートを作成する手順と目的について解説する。

• 以下は各節の概要① 飲食店来店から退店に至るまでの顧客行動をユー　ザー・ストーリー・マッピングで検討する。② 実際の飲食店を観察し，現機能についかされるべ　き機能を検討する。③ ①で作成したユーザー・ストーリー・マッピング　に機能を新たに追加すべきかどうかを検討する。④ ユーザー・ストーリー・マッピングを改善し，他　グループとのディスカッションを通じて享有す　る（ふりかえり）。⑤ 改善提案の仕様書を作成する。

第2章既存のサービスを

より顧客志向に変えるためのワーク

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• 本テキストで使用する事例「Waiter」をもとに，既存のサービスに顧客のユーザービリティを高めるような改変を行うというケース。

• 機能は下記の通り

• 顧客側が必要とする機能と店舗側が必要とする機能を区別して検討する。

・飲食店の待ち時間を把握することが出来る！・メール通知機能があるので、待ち時間に好きなことが出来る！・簡単操作なので、従業員の負担軽減！・行列というストレスの軽減！・スマホから順番をとれるので、お店に行かずいつでもどこでも順番をとることが出来る！

店舗内管理タブレット

・店舗・スマホからの受付管理⇒行列の解消従業員の負担軽減

店頭タブレット

・店頭で順番待ち受付・待ち時間の掲示⇒待ち時間の把握メール通知機能（店頭で待たなくてよい）

スマホ画面

No 利用者大機能小機能機能概要顧客

予約機能

待ち時間・案内番号表示案内番号の進捗と待ち時間を表示する氏名入力カナキーボードで顧客の氏名を入力する

予約確定予約を確定し店に予約情報を送信する

入力情報消去入力内容をクリアする

メール通知機能

QRコード表示客ごとに一意となる識別番号を付与させたQRコードを生成し表示する

通知メール送信機能送信されたアドレスへ予約情報を自動返信する。

また、予約時間10分前に通知メールを送信する。お店検索機能店舗の検索店舗名を検索して一覧からその店舗の予約画面

に行く予約キャンセル機能スマホ利用者向けのスマホから予約を取り消す

（スマホ側のみ）予約キャンセル機能

ログイン機能 IDとPASSを入力しメイン画面へログインする顧客情報消去顧客情報一覧から顧客の情報を一行、または全

て消去する店舗案内状態の変更顧客の案内状態を「待」「済」に変更する

顧客管理機能予約停止/再開店舗側の予約受付の停止/再開をする案内進捗表示次に案内する顧客の情報に枠線を表示させる

店舗情報追加/削除/変更店舗一覧に店舗の追加、削除、店舗情報の変更

をする福大登録店舗編集機能アクセス可能時間店舗の営業時間内のみ予約を受け付け、それ以

外で予約を停止する

・スマホから順番待ち受付・待ち時間の提示⇒いつでもどこでも順番をとることが可能メール通知機能

※バックアップについて・・・予約を確定した際に予約情報を店にメール送信し、その記録をバックアップとする。

機能一覧


只今２０分待ち現在８番までご案内中

① ②お名前オオホリ名様

③☑テーブル □カウンター☑禁煙席 □喫煙席

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確定最初から

順番待ちのお客様

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従業員の手間が省ける！簡単な操作なので、お客様だけで入力可能です！

行列を嫌って帰ってしまうようなお客様の機会ロスを防げる！目に見える行列は非常にストレス！

QRコードを読み込み空メールを送信すると10分前にお知らせメールが届く！

ケース：飲食店の行列待ちを解決する

・飲食店の待ち時間を把握することが出来る！・メール通知機能があるので、待ち時間に好きなことが出来る！・簡単操作なので、従業員の負担軽減！・行列というストレスの軽減！・スマホから順番をとれるので、お店に行かずいつでもどこでも順番をとることが出来る！

店舗内管理タブレット

・店舗・スマホからの受付管理⇒行列の解消従業員の負担軽減


・店頭で順番待ち受付・待ち時間の掲示⇒待ち時間の把握メール通知機能（店頭で待たなくてよい）

スマホ画面

No 利用者大機能小機能機能概要顧客

予約機能

待ち時間・案内番号表示案内番号の進捗と待ち時間を表示する氏名入力カナキーボードで顧客の氏名を入力する

予約確定予約を確定し店に予約情報を送信する

入力情報消去入力内容をクリアする

メール通知機能

QRコード表示客ごとに一意となる識別番号を付与させたQRコードを生成し表示する

通知メール送信機能送信されたアドレスへ予約情報を自動返信する。

また、予約時間10分前に通知メールを送信する。お店検索機能店舗の検索店舗名を検索して一覧からその店舗の予約画面

に行く予約キャンセル機能スマホ利用者向けのスマホから予約を取り消す

（スマホ側のみ）予約キャンセル機能

ログイン機能 IDとPASSを入力しメイン画面へログインする顧客情報消去顧客情報一覧から顧客の情報を一行、または全

て消去する店舗案内状態の変更顧客の案内状態を「待」「済」に変更する

顧客管理機能予約停止/再開店舗側の予約受付の停止/再開をする案内進捗表示次に案内する顧客の情報に枠線を表示させる

店舗情報追加/削除/変更店舗一覧に店舗の追加、削除、店舗情報の変更

をする福大登録店舗編集機能アクセス可能時間店舗の営業時間内のみ予約を受け付け、それ以

外で予約を停止する

・スマホから順番待ち受付・待ち時間の提示⇒いつでもどこでも順番をとることが可能メール通知機能

※バックアップについて・・・予約を確定した際に予約情報を店にメール送信し、その記録をバックアップとする。

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• 店舗内タブレットでは予約状況の把握とともに，状況に応じて待っている顧客に対してメール送信ができる。

• 顧客が使用するスマートフォンでも予約状況が把握することができる。

• 価格も検討できるとより議論にリアリティが出る。→ 既存サービスの利用料等を調べて，いかなる差別　化を図るかを検討するように促しても良い。

ご案内したらに！ご案内済みのお客様を示しています！ご案内済みのお客様を

しばらく経っても訪れないお客様はに！店頭タブレットからは名前が消えますが、店舗内管理タブレットには

しばらく経っても訪れないお客様は店頭タブレットからは

手動でアクセス制限可能！閉店間際にも緊急事態にもこれで安心！

店舗内管理タブレット10分以上前でも必要であれば飲食店側からメール送信可能！店頭にいないお客様に「10分前の呼び出しメール」よりも早くお知らせしたい場合（予想よりも早く空席が出そうな場合など）、手動で呼び出しメールの送信が可能です！

進捗状況を表す！次にご案内するお客様を示しています！タップすることで動かすことも可能です！

ケース：飲食店の行列待ちを解決するスマホ画面

スマホからも順番をとることが可能に！スマホからアクセスすれば、来店することなく順番をとることが出来ます！

お店に行かなくても現在の待ち時間が分かる！各店舗の待ち時間を見て、一番空いている店舗へ行くことが出来ます！

スマホからだと10分前に必ずメールが届く！スマホから順番待ちを登録した場合でも、10分前の呼び出しメールが届きます！

料金プラン月額制 1店舗あたり5,000円（税抜）／月※タブレット代（2台分）はお客様負担となります。

機能に関しましては、カスタマイズすることも可能です。（料金要相談）例）機能の増減、自社ロゴ掲載、自社専用システム導入等ご希望の方は下記のお問い合わせ先にご連絡ください。※このシステム導入には、飲食店内にネット環境が必要です。

お問い合わせ〒814-0133福岡県福岡市城南区七隈8丁目19番1号（福岡大学所在地）福岡大学商学部3年 Waiter代表黒木悠利TEL 080-2732‐7415Mail [email protected]

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• ワーク①：ユーザー・ストーリー・マッピングを用いて行列待ちアプリ「Waiter」の機能を整理してみましょう。

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2.1 ワーク① USMを作成する：現状の機能分析

行動・心理

• ユーザー・ストーリー・マッピングのポイント① 飲食店来店から退店に至るまでの顧客行動をユー　ザー・ストーリー・マッピングを作成して検討す　る。② Waiterのプロトタイプの機能を分析する。③ ユーザー・ストーリー・マップとプロトタイプの　機能分析を行う。④ ここで一旦作業を中断し，他グループのユー　ザー・ストーリー・マップを参考に，取り入れる　べき機能があれば検討し，追加する。⑤ 完成し，他グループと共有（ふりかえり）を行　う。

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• インタビューを行うことで直接的にユーザーの声を聞くことだけでなく，ユーザーの行動を観察することで第三者的な視点でその行動がどのような要因によってもたらされているのかを明らかにすることも重要。→ 明示的ではなく，暗黙的に意思決定に影響してい　る要因を調査する。

• 「なぜ？」を意識して観察することは実際難しい。→ ユーザー・ストーリー・マッピングは利用状況を　現象として整理しているに過ぎない。新たなサー　ビスを追加するには，受講者の「あったらいい　な」を加えるのも良いが，ここでは顧客がどのよ　うなニーズを持っているのかを調査するプロセス　に意味がある。つまり，インタビュー調査を行う　にあたり，対象者に「なぜ？」という問いをし，　その回答に潜むコンテキストを明らかにすること　で，顧客がサービスの利用上必要としていること　＝ニーズを顕在化させることができるし，そこに　至る過程を学習することが本講座の狙いであるこ　とに留意しておくと良い。

• ワーク②：ユーザー観察（エスノグラフィック・リサーチ）実際にいくつかの飲食店を訪問し，行列ができる状況，店員や来店客の動向を観察してみましょう。その際に有効な調査手法がユーザー観察（エスノグラフィック・リサーチ）です。この手法は，特定の状況でユーザーがどのように行動するかを調査し，実生活で発生する現象や影響する要因，基本的な相互関係を理解することを目的にします。

• ユーザー観察を行う際には下記の点に留意しましょう。① 現場の再現性を意識して記録し，理解しようと努める。　記録に調査する側の主観を入れずに，ありのままの状況を記録する。　そのために，メモだけでなく，写真，ビデオ，音声（ICレコーダー）等を　用いて記録する。② 仮説を導き出す。　調査対象をなんとなく捉えるのではなく，「なぜ？」を意識して観察する。③ コンテキスト（文脈）を捉える。　ユーザーがどのような理由や背景でサービスを利用しているのかを明らかにする。

2.2 ワーク② 参与観察

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• ユーザー・ストーリー・マッピング（USM）とUSM

作成前後に行った観察（参与観察）で現状の把握を行うとともに，それに伴う観察が深く行うことができればユーザーにとって使いやすい（ユーザビリティが高い）提案を行う可能性が高まる。

• それによって事前に作成したUSMに改善を加えて，より良いプロダクト案を構築できるように進めていく。

• USMは何度でも改善可能なので，他のグループと共有するなどして，良い点はどんどん参考にするように促すと良い。

→ できあがったユーザー・ストーリー・マッピング（USM）をもとにさらなる改善が可能かどうかを検討しましょう。

2.3 ワーク③ USMの改善

• ワーク③：ユーザー・ストーリー・マッピングとユーザー観察で得られた結果をもとに、アプリの改善策を作成し、グループ内で共有しましょう。

→ USMに基づいて作成した改善案をいかにシステムに落とし込んでいくのか（改善の方向性の共有）をグループ内でディスカッションしましょう。

USM

ユーザー観察

現状の把握課題の抽出

改善共有

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顧客が解決して欲しい課題と結果必要な機能は？

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• USMをもとに要件定義をしてみましょう。

2. 4 ワーク④ USMの共有

• 顧客の解決して欲しい課題が何で，それをサービスを使ってどのように解決しているのかを抽出させる。→ 表面的なサービスが何かを知ることに意味がある　のではなく，「サービスがなぜあるのか？」を理　解することに意味があるのだと説明する。

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キーアクティビティキーパートナー与える価値顧客顧客との関係

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組織のビジネスモデル

PDF版のビジネスモデル・キャンバスのダウンロードはこちらから。BusinessModelGeneration.com/canvas.

＊『ビジネスモデルジェネレーション』では顧客セグメント、価値提案、収益の流れ、主要活動、コスト構造という表現をしています。

組織の存在理由の根幹となる最も重要な要素

主たる顧客を設定する。

顧客が抱えている問題を解決し，ニーズを

満たすもの

具体的な製品やサービス顧客との

コミュニケーションをどう行うか？

ネット？直販？店舗？

どのような方法で顧客から収入を得るか？どのような方法で顧客から収入を得るか？

必要な経営資源は何か？

人？モノ？情報？

顧客にとっての価値を提供する資源や活動は

何か？

顧客との関係をどう築いていくか？

ビジネスを行う上でもっとも重要なパートナー

※ ビジネス・モデル・キャンバスを紹介するHPより筆者作成

• 【応用編】ビジネス・モデル・キャンバスで考えてみよう。

• ビジネス・モデル・キャンバスの解説は多々ある。詳細はそれらのテキストを参考にすると良い。

• ここでは以下の順番で考えるように促すと良いかもしれない。① 与える価値：自分たちのサービスのコア② 顧客：そのサービスに価値を感じる顧客は誰か？　　　　どのような属性，特徴を持っているのか？③ 顧客との関係・チャネル④ キーパートナー：サービスを提供するために必要　　　　　　　　　なリソース（資源）をどのよう　　　　　　　　　に調達するか？⑤ キーアクティビティ・キーリソース⑥ 収入と支出

• つまり，①②④が核になる。→ ①と②の結びつきをさらに深く検討するための　ツールがバリュー・プロポジション・キャンバス

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• 前ページでの解説を参考に、受講生に試行錯誤を促すようにしながら整理をするように促す。

• 左（インプット）から右（アウトプット）へビジネスプロセスが流れていることを意識する。多くの受講生は自らが顧客であるために、その事業そのものがどのようなビジネスプロセスで構築されているのかを意識していない場合もある。

• 第4章ではスターバックスの事例が提示されているので、それを参考に解説しても良い。

PAGE 49 Canvas


キーリソース

コスト収入

チャネル




※ ビジネス・モデル・キャンバスを紹介するHPより抜粋

• 全ページを参考に下記のシートに記入してみましょう。

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顧客のバックグラウンド（顧客の持つ課題）

何を解決して欲しいか？

顧客がうれしいと思う要素

顧客が嫌だと思う要素

顧客がうれしいと思うことをどうすれば増やせるか？

手段や方法

顧客が嫌だと思うことを解決，軽減できる手段や方法

提供できる価値を具体化する製品やサービス

※ バリュー・プロポジション・キャンバスを紹介するHPより筆者作成

• 【応用編】バリュー・プロポジション・キャンバスで考えてみよう。

• ビジネス・モデル・キャンバスの「与える価値」と「顧客」の部分を深掘りしたものがこのキャンバス。→ 詳細はテキストなどを参考に。

• 左側はサービスを提供する側が提供する価値

• 右側はサービスを受ける側（顧客）が抱える思い→ 企業は顧客の欲するもの，解決して欲しい課題に　アプローチすることを通じて売上を得ている。

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• 前ページを参考に下記のシートに記入してみましょう。



• このシートを埋めていくのはOne Wordを心がけるように促す。文章にしてしまうと説明をしなければならなくなるので、端的な言葉で図を作るようにする。

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• ここでは仕様書（企画書）の基本的な構成を示す。以下ではスマートフォンにおける画面表示と遷移（来店客用）、タブレット端末における画面表示と遷移（店舗用）を描画できるようなワークシートがある。

• また、p.42にはシステムの概要と機能要件をまとめるようなワークシートを添付している。

• これらのページを参考にしながら仕様書のフォーマットを作成するように促す。

2.5 ワーク⑤ 仕様書の作成

• 仕様書（企画書）には次のような項目を盛り込みましょう。① 要件定義書　要件概要，システムの目的，現状の課題と改善案，要件一覧，　到達目標，システムの実現手段，システム化の範囲，コスト，　効果（定性的 / 定量的），体制図，開発スケジュール② 業務フロー③ システム構成図④ テーブル定義書⑤ 機能一覧表⑥ 基本設計書

• 事業計画案等の場合は会計数値なども必要になる。

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• 来店客が使用するスマートフォン上の画面遷移をイメージできる描画を行う。

• 画面構成を描画するだけでなく、何を意図しているのかを言語化できるように促す。

• その機能がなぜ必要なのか、どのような状況でその機能を利用するのか、画面遷移に不自然さはないのかなど、受講生の思い込みを外すような質問を教員はすると良い。

① ② ③

• 下記の図を使って来店客用アプリの動作イメージを記述しましょう。→ 詳細な仕様書は適宜作成してください。


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④ ⑤ ⑥





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• 店舗で店員等が使用するタブレット上の画面遷移をイメージできる描画を行う。



• 下記の図を使って店舗用アプリの動作イメージを記述しましょう。→ 詳細な仕様書は適宜作成してください。


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• 前章で作成した「飲食店向け順番待ちプロセス」のプロトタイプを、別の業種・状況で利用できるように応用した新たなサービンスの提案を行うワークを実施する。そのため、基本的なツールは第2章のそれと変わらない。

• 基本的にワーク中心である。本章では、前章に学習したプロトタイプ作成の手順に基づき、自ら試行錯誤して技法を用いることを想定している。そのため、具体的な解説を行わずに、ワークを中心に進めていく。

• 進め方は下記を参考にして頂きたい。

• 受講生が自ら想定する病院や役場、銀行など行列ができる状況を想定し、ユーザー・ストーリー・マッピングで検討する。検討後、他グループと共有しても良い。

• 実際に問題が起きる状況を観察し、現在のサービス（第2章）で作成したものに新たに追加すべき機能を検討する。

• 新たに追加したサービスについて他グループと共有し、課題を抽出する。

• 改善提案の仕様書を作成する。

第3章既存のサービスの応用：

新たなサービスを提供するワーク

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• 2.1で作成したユーザー・ストーリー・マッピングを用いて，既存製品の仕様変更や新機能の追加を検討してみましょう。

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行動・心理

3.1 ワーク① USMを作成する：現状の機能分析• ユーザー・ストーリー・マッピングのポイント①最初は適当に書かせて良い。②ある程度出揃ったところで，　（1）場面　（2）人物　（3）行動　を整理し，その後に時系列順にストーリーを構築　する。③次に優先順位を明確にする。多くの場合，優先順　位を明確にできない場合がある。時間をかけてグ　ループ内で結論を導くように促す。

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• ワーク②：ユーザー観察（エスノグラフィック・リサーチ）実際にいくつかの飲食店を訪問し，行列ができる状況，店員や来店客の動向を観察してみましょう。その際に有効な調査手法がユーザー観察（エスノグラフィック・リサーチ）です。この手法は，特定の状況でユーザーがどのように行動するかを調査し，実生活で発生する現象や影響する要因，基本的な相互関係を理解することを目的にします。

• ワーク③：ユーザー・ストーリー・マッピングとユーザー観察で得られた結果をもとに、アプリの改善策を作成し、グループ内で共有しましょう。

→ できあがったユーザー・ストーリー・マッピング（USM）をもとにさらなる改善が可能かどうかを検討しましょう。

→ USMに基づいて作成した改善案をいかにシステムに落とし込んでいくのか（改善の方向性の共有）をグループ内でディスカッションしましょう。

3.2 ワーク② 参与観察 3.3 ワーク③ USMの改善


• ユーザー・ストーリー・マッピング（USM）とUSM

作成前後に行った観察（参与観察）で現状の把握を行うとともに，それに伴う観察が深く行うことができればユーザーにとって使いやすい（ユーザビリティが高い）提案を行う可能性が高まる。

• それによって事前に作成したUSMに改善を加えて，より良いプロダクト案を構築できるように進めていく。

• USMは何度でも改善可能なので，他のグループと共有するなどして，良い点はどんどん参考にするように促すと良い。

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3. 4 ワーク④ USMの共有• USMをもとに要件定義をしてみましょう。

• 顧客の解決して欲しい課題が何で，それをサービスを使ってどのように解決しているのかを抽出させる。→ 表面的なサービスが何かを知ることに意味がある　のではなく，「なぜそのサービスがあるのか？」　を理解することに意味があるのだと説明する。

• 要件定義を行う際には，その機能の必然性を考えるように促す。課題や結果が重要でないにも関わらず，機能を付与しすぎるとオーバースペックになってしまう危険性がある。

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• グループで話し合って，要件定義を構造化して考えてみましょう。※ その際大事なことは，①目的，予算，期日があること，②自分のためではなく，他者のために何が　できるかを考えられる事例にすること。

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（誰・役割）として（機能）をしたい

（理由・効果）からだ※それぞれのマスにはとなるように言葉を入れましょう。

3 . 4 ワーク④ USMの共有

• ここではカード（付箋）の文章を　（誰・役割）として　（機能）をしたい　（理由・効果）からだとしているが，初めはキーワードだけでよい。

• 文章で考えるように無理に指示すると，アイデアを出すことよりも，文章を作ることに意識が向く。→ 文章にすることを推奨するが，学生のレベルに　よって臨機応変に対応する。→ ただし，文章にした方がチームメンバーや顧客に　より正確に自分の意図が伝わることを説明する。　 → 単語から文章に思考レベルを高める。

• 繰り返し反復練習を行うことで，ディスカッションの方法，整理の方法，ストーリー構築の重要性を身に染みるように理解させる。

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※ ビジネス・モデル・キャンバスを紹介するHPより抜粋

• 下記のシートに記入してみましょう。



• つまり，①②④が核になる。→ ①と②の結びつきをさらに深く検討するためのツールが次ページのバリュー・プロポジション・

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• 第4章にスターバックス等の事例があるので、そちらを参考にすると良い。

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• 参考に下記のシートに記入してみましょう。• 左側はサービスを提供する側が提供する価値


• このシートを埋めていくのはOne Wordを心がけるように促す。文章にしてしまうと説明をしなければならなくなるので、端的な言葉で図を作るようにする。

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• 下記の図を使って店舗用アプリの動作イメージを記述しましょう。→ 詳細な仕様書は適宜作成してください。


• 店舗で店員等が使用するタブレット上の画面遷移をイメージできる描画を行う。



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第4章デザイン思考を深めるための道具立て

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• これまで学んできた内容 ① デザイン思考の考え方 ② 製品・サービスを開発する＝顧客の課題を解決　し，その解決策を提供するための具体的内容の　整理方法（技法）を用いてビジネスモデルを開発する。

• 明確な解答がないので，できる・できないを考えずに作成させても良い。→ 課題の到達点としてプロトタイプを求める場合は　その限りではない。プロトタイプ作成のための講　義時間を確保する。

• 適宜課題を設定し，その課題を解決するワークとしても良い。ゼロからビジネスを考えることは難しいので，ソフトウェア開発の現場であり得るような事例を参考にして課題を出すと良いかもしれない。

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ビジネスモデルを作ってみよう• 自分たちのビジネスを作ってみよう。自分たちの身近にある課題を解決するようなビジネスを考えてみましょう。アイデアはなんでも構いません。　例）病院に来る患者のデータを一括でまとめたい。 → 電子カルテ　　　取引の記録を簿記・会計でやらなければならないが，簿記・会計が　　　よくわからない。情報をシェアしたい。 → クラウド会計ソフト

• リクルートは，そもそも就職課の掲示板でしか採用情報が無かった時代にそれをまとめた情報誌を作ったことから始まった。→ その応用で，結婚式場，住宅情報，中古車情報，飲食店情報を提供する　ようになった。→ さらにその延長で，最近はAirレジという飲食店向けのタブレット型　レジソフトの開発をした。

• アイデアは至るところに転がっています。まずはいろいろと探してみよう。55

• 与えられた課題ではなく，「課題を発見する」という課題は受講生にとって相当困難である。

• ここでの課題設定が実際にできあがるビジネスプランに大きく影響する。→ 受講生の多くは極めて身近な課題を提案する可能　性がある。日頃から課題を発見する習慣を身につ　けるように促す。→ 事務仕事を円滑にする，情報を端的に集約すると　といったサービスにヒントが多く潜んでいる。

• リクルートは紙媒体で情報を集約する＝情報を必要とする人に情報を届けることをビジネスにした。→ だから，就職情報誌を基点とし，「情報」「集　約」をキーワードに対象を変えることで発展し　た。

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ビジネスモデルを作ってみよう• これからのビジネス / 技術者に求められていく視点ビジネスを立ち上げること，システム開発を行うことの共通点は何か。それは顧客のニーズを汲み取り，顧客が使いやすく，良質な品質のモノを提供していくということです。ビジネス・モデル・キャンバスの開発に携わったメンバーは次のような例を挙げて説明してします。 ① 手術を行う外科医のような視点　どのような時にどのような措置が必要なのかを考え，今できる最善の方法を　迅速に選び，意思決定し，行動をしていく。 ② 試作品を作るデザイナーのような視点　他のモノやサービスを真似るだけに頼らず，考えを形にしてプロトタイプを　作りながら作り上げていく。 ※ プロトタイプ＝試作品 ③ 実験を行う科学者のような視点　成功に向かって，何度も実験と検証を繰り返し行う。

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• 「顧客のニーズを汲み取り，顧客が使いやすく，良　質な品質のモノを提供する」ことは非常に難しい　が，これからの企業がコスト・リーダーシップ戦略　（ソフトウェアを安く作り，売る）を取りづら　く，差別化を図ることを重視するようになってい　くとすれば，どこに差別化の視点があるかを顕在　化させる技法（フレームワーク）を学ぶことは意　味がある。

• 以下ではビジネス・モデル・キャンバスを中心に学習するが，その根幹となる考え方はこれまで学習してきた内容が基礎となっている。→ ここまででGWのファシリテーション，リーダー　シップを持ってディスカッションを行い，課題の　発見をスムーズに行えていることが目標。→ 以下のフレームワークは課題を整理し，課題を解　決するための方策を抽出することが主眼。

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• ビジネスモデルを考える枠組みとしてのビジネス・モデル・キャンバス

組織の存在理由の根幹となる最も重要な要素

主たる顧客を設定する。

顧客が抱えている問題を解決し，ニーズを

満たすもの

具体的な製品やサービス

顧客とのコミュニケーションをどう行うか？

ネット？直販？店舗？

どのような方法で顧客から収入を得るか？どのような方法で顧客から収入を得るか？

必要な経営資源は何か？

人？モノ？情報？

顧客にとっての価値を提供する資源や活動は

何か？

顧客との関係をどう築いていくか？

ビジネスを行う上でもっとも重要なパートナー


ビジネスモデルを作ってみよう



• つまり，①②④が核になる。→ ①と②の結びつきをさらに深く検討するための　ツールがバリュー・プロポジション・キャンバス

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• スターバックスコーヒーを事例に考えてみよう。

コーヒーが飲みたい勉強・仕事をしたい待ち合わせをしたい

時間をつぶすタバコが嫌い

電源確保休憩場所

美味しいコーヒー居心地の良い空間

テーブル・椅子・ソファわかりやすい場所にある

（待ち合わせ場所）リラックスする場所

禁煙テイクアウト利便性どこでも同じモノ

店舗オフィス

コーヒー代食事代

グッズ販売プリペイドカード

店舗代（家賃）　人件費　広告宣伝費マシンのメンテナンス

ロゴ・知名度メニュー

スタッフ　立地　内装コーヒー

ブランドを高める方策スタッフの教育・研修

商品の販売どこに出店するか顧客満足度調査

対面サービスを基本

コーヒー豆を提供する農園

店舗を貸す不動産屋



• ここではスターバックスコーヒーを事例としているが，練習のために他の事例（ぐるなび・食べログ・楽天・Amazon・Youtube・ニコニコ動画）で検討してもよい。

• 講義時間や学生の理解度に応じて，実際に付箋を用いて検討しても良い。

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• Apple iPod / iTunesを事例に考えてみよう。

個人いつでもどこでも

楽しめるシームレスな音楽体験

小売店（家電量販店） Apple StoreiTunes Store

ハードウェア（iPod）音楽・アプリの販売手数料収入従業員，物流，マーケティング，販売

Apple ブランド iPod

ソフトウェア

ハードウェアデザインマーケティング

スイッチングコスト（他メーカーからの切り替え）

レコード会社



• ここではApple iPod / iTunesを事例としているが，練習のために他の事例（ぐるなび・食べログ・楽天・Amazon・Youtube・ニコニコ動画）で検討してもよい。

• 講義時間や学生の理解度に応じて，実際に付箋を用いて検討しても良い。

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ビジネスモデルを作ってみよう• ビジネス・モデル・キャンバスの活用手順

企画概要の整理

キャンバスを描く

アドバイス収集

キャンバスの見直し

キャンバスの修正

具体的な戦略・計画へ

企画しているビジネス・顧客の要求を整理する。

現状考えられるモデルをキャンバスに記述する。バリュー・プロポジション・キャンバスや共感マップを

使用して，さらに掘り下げて検討する。

知人や顧客にキャンバスを使って要点を伝え，質問やアドバイスをもらう。

修正した方が良い要素はないか，何度も見直しを行う。

現時点で最良と思われるデザインに修正し，キャンバスに反映させる。

修正したキャンバスをもとに，具体的な方策を考え，実行する。

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• ビジネス・モデル・キャンバスはビジネスモデルの理解を促す，整理を行うためのツールであるが，一度で「正答のようなもの」を得ることは難しい。→ 繰り返し修正を重ねながら，「正答のようなも　の」を導くことが肝要。

• 受講生は自らビジネスを興すわけではないので，「具体的な戦略・計画」が何を意味するか体感することが難しい。ただし，本テキストではユーザーストーリーマッピングを用いたワークを実施するので，そこで疑似体験していることを示す。

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バリュー・プロポジション・キャンバスで整理してみよう。

• 潜在的な顧客にインタビューを行って，サービスと顧客の視点を掘り下げる。

顧客のバックグラウンド（顧客の持つ課題）

何を解決して欲しいか？

顧客がうれしいと思う要素

顧客が嫌だと思う要素

顧客がうれしいと思うことをどうすれば増やせるか？

手段や方法

顧客が嫌だと思うことを解決，軽減できる手段や方法

提供できる価値を具体化する製品やサービス


• ビジネス・モデル・キャンバスの「与える価値」と「顧客」の部分を深掘りしたものがこのキャンバス。→ 詳細はテキストなどを参考に。



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共感マップで整理してみよう。

※ 共感マップを紹介するHPより抜粋62

• 顧客の視点を深掘りしたものが共感マップ。→ 飲食店検索サービスの事例で整理を行った諸々の　内容をこのマップ1枚に整理するというワークを　行っても良い。

• ツールは知っていることが重要なのではなく，使いこなせるかどうかが重要。その時に単に使うのではなく，「課題（＝顧客のニーズを把握する）を解決するために用いる」ことを強調。

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• インタビュー調査（質的調査）製品やサービスに関する顧客の意識，意見，動機，行動を理解したり，その分野の専門家から情報を得たりするために，直接顔を合わせて行う調査です。インタビューには，①構造化インタビュー，②非構造化インタビュー，③半構造化インタビュー，という3つの考え方があります。① 構造化インタビュー　あらかじめ質問する内容を決めておき，1問1答で行うインタビュー。　→ アンケート調査に近い回答になる。② 非構造化インタビュー　質問内容を特に定めず，回答者が意識していない（無意識な）考えを引き出す　ことを目的にする。③ 半構造化インタビュー　事前に大まかな質問内容を決めておき，状況に応じてさらに細かく質問を　行う方法。→ いずれの方法も，仮説を導くため，仮説を検証するために使用することが　できます。

仮説→検証を行うためのスキルを学ぼう

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• ここでは課題発見を行うための調査・研究手法を学ぶ。

• 質的調査（インタビューや参与観察）・量的調査（アンケート調査）は，課題を発見し，その解決策を検討するために必要な調査手法。とかく先に示したビジネス・モデル・キャンバスやバリュー・プロポジション・キャンバスに注目が集まるが，これらのツールを使うためには徹底した観察や調査から得られる証拠（エビデンス）が必要になる。

• インタビュー調査の手法について述べている。受講生にとってはかなり難易度が高いが，教員の副読本として，佐藤郁哉『フィールドワークの技法』を読むことをオススメする。研究書なので少々難しいが，調査を行うエッセンスが満載である。

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仮説→検証を行うためのスキルを学ぼう• アンケート（量的調査）回答者から情報を集めるために用意された質問票。回答者の考えを量的に表現できること，回答者の傾向を視覚的に表現できること，一般化が可能という特徴がありますが，単純化されてしまうという問題がある。無闇矢鱈にアンケートを行うのではなく，下記の点に留意して行うと良い。　① 調査を行う目的を設定する：仮説を探る（探索型） / 仮説を検証する　② 実施方法の決定：紙による回答 / Webによる回答　③ 調査票（質問）の設計：聞きたいことを単に質問するのではない。回答者　　　　　　　　　　　　　の考え（明示的・暗黙的）を引き出す質問を行う。　　　　　　　　　　→ KJ法やユーザー・ストーリー・マッピングを利用する。　④ 調査票の作成　⑤ データの作成：表計算ソフトを用いて整理する。　⑥ 報告・分析：グラフ等の作成，統計的手法を用いた分析を行う。　　　　　　　　 → 調査から得られた証拠を検証する。　　　　　　　　　仮説とズレているか，いないかを分析する。

• アンケート調査はGoogle等のサービスで簡単に行うことができるようになったが，正確な証拠を得るためには調査の仮説設定が非常に重要になる。また，その仮説を導くために，ユーザーの利用状況を丹念に調査（＝このときに質的調査を利用）することが求められる。

• よって，無闇矢鱈な調査を行わない。質的調査と量的調査を組み合わせて用いることを推奨する。

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仮説→検証を行うためのスキルを学ぼう• ユーザー観察（エスノグラフィック・リサーチ）特定の状況でユーザーがどのように行動するかを調査し，実生活で発生する現象や影響する要因，基本的な相互関係を理解することを目的にします。例）スーパーやコンビニで行う顧客の行動に着目し，どの棚に置けば製品が　　最も売れるかを検証する。

• KJ法いわゆるブレインストーミングで用いる手法。議論を行う際にテーマを設定するが，参加者がテーマに関連したキーワードや考えを単語，短い文章で付箋に書き込み，模造紙や壁に乱雑に貼り付け，一定数揃った段階でグルーピングを行う。発言せずに意見・考えを表明できる，グループ内に不要な圧力が生じないといった長所がある一方で，グルーピングを行う際に的確な切り口を見いだせないと乱雑なだけになってしまう可能性がある。

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• KJ法はブレインストーミングを行う基本的な技法。

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• SWOT分析戦略形成の過程で，組織体を取り巻く外部環境に潜む機会，脅威を考慮した上で，その組織の強みと弱みを評価する。

研究開発，マーケティング，情報システム，人事，生産，物流，財務

経済的変化，競争状況の変化，サプライヤーの変化，社会的変化，政治的変化など

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• SWOT分析はその使い勝手の良さからあらゆる場面（ex. 就職活動での自己分析）で用いられるが，強みと弱みは内部に原因を発するもの，機会（日本語的にはチャンスと読み替えても良い）と脅威は外部に原因を発するものであることに注意。これを混同してしまって分析するケースが散見される。

• 飲食店検索，ショッピング・サービス，動画など，他のサービスを用いてSWOT分析の演習を行っても良い。

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• 競争戦略論企業（事業）には3つの基本的な戦略があるという考え方①差別化戦略　製品の機能，ブランドやデザインで業界リーダーや競合他社との差別化を　図る戦略②集中戦略　ある特定の顧客層にターゲットを絞る戦略③コスト・リーダーシップ戦略　圧倒的な低価格により競合他社のシェアを奪う戦略


コストリーダーシップ差別化

集中

競争優位性を築く手段コスト差別化

広い

狭いターゲット

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• ポーターが言う3つの競争戦略論についての解説基本はコスト・リーダーシップか，差別化にある。よくある間違いとして，低価格＝差別化だと説明してしまうことがある。あくまでも，ポーターの説明では区分されているので注意すること。

• 差別化を実現するためには機能やブランドを高めることに商店があり，コスト・リーダーシップを実現するためには低価格にするための仕組みづくりが必要になる。

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リーン・スタートアップという考え方• 構築→計測→学習を素早く繰り返す！① 構築：アイデアを反映させた製品・サービスを顧客に届ける。② 計測：製品・サービスを使用した顧客の反応を確かめる。③ 学習：計測したデータから修正を行う。

• 顧客が望む必要最小限の機能を持った製品・サービスを作る→ Minimum Viable Product ※ 自分が作りたいものを作るのではない。→ 繰り返し調査・検証を行うことで，修正を行う。→ スマホアプリのバージョンアップは最もわかりやすい例。

アイデア

データ製品サービス

構築

計測

学習

• エリック・リースの『リーンスタートアップ』の考え方は，プロトタイプを作成し，修正を重ねながら完成品を作るという思想の根幹である。

• ここで重要なキーワードは，MVP（Minimum Viable

Product：必要最小限の機能を持った製品・サービス）である。「MVPって何なのか？」，ユーザー・ストーリー・マッピングで言えば再優先されるべき機能がMVPであることを受講生が理解できるようになるとこのプログラムで身につけて欲しいスキルの1つが得られたと考えても良い。

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• 近年，欧州ではベルガンディ（イタリア人）によって提示された「意味のイノベーション」という考え方に注目が集まっている。

• デザイン思考は「問題解決」に焦点を当てているのに対して，意味のイノベーションでは「新しい意味を生み出す」ことを狙いとしています。

• デザイン思考では，イノベーションの方向は外から内に向いており，対象を批判的に検討するというよりも「受け容れる」ニュアンスが強くなりますが，意味のイノベーションでは内から外に向いており，批判的に課題を検討することによって，課題のコアに迫るという違いがあります。

• 言わば，デザイン思考は2人称的，意味のイノベーションは1人称的と言えるかもしれません。

問題解決のイノベーション意味のイノベーションどうやって（行動）なぜ（意味）答え（ニーズ）発見（提案）否定的（問題）肯定的（贈り物）ユーザー（使用）人（生活）

性能の競争（よりよいもの）価値の競争（意味深さ）

アイデアづくり確認選択可能な限り多くのアイデアをつくる

判断の先延ばし最適な選択肢を選ぶ

繰り返す

具現化

解釈

判断しながら創造する

問題解決のイノベーション

意味のイノベーション

建設的な批判

クリエイティブな問題解決

問題解決から意味をイノベーションする• ベルガンディによる「意味のイノベーション」の重要性の高まり

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第5章講義のまとめ

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• 本章では，これまで学習してきた内容のふりかえりを講義1回かけて行うことを目的とする。

• スキル（技法）よりも，サービス開発を行うための基本的な思想・考え方を身につけることがねらいであったので，十分に明示的な言語化ができない受講生もいるかもしれない。

• そのため，GWを通じて受講生同士で理解度を確認するとともに，何ができて，何ができていないのかを顕在化させ，今後の学びの課題を明確にすることが本章の目的である。

• 反省＝できなかったことを列挙するのではなく，ふりかえり＝何ができて，何ができていないのかを示すようにファシリテーションすることを心がけて下さい。

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本テキストで何を学んできたのか？

• このテキストでは，アジャイル型開発の手法を具体的に学ぶ前に，① プロジェクトをマネジメントする方法としてのデザイン思考を学ぶ。　 → 特に，顧客ニーズを把握し，修正を繰り返しながら，顧客が求める　　製品・サービスを作りこんでいくプロセスの重要性② 顧客のニーズを把握し，整理するための技法（USM）を学ぶ。③ 既存のアプリケーション / サービスをもとに，その機能要件を分析するととも　に，顧客にとってより利用しやすいサービスを導入するワークを行う。④ ③を異なる業種や状況に応用した新しいサービスの提案を行うワークの実施を通じて，アジャイル型開発のエッセンスを学びました。

• このテキストを通じて，みなさんは何を学ぶことができましたか？→ 何が，どこまで，どのように理解できたのか？→ 何が，どこまで，どのように理解できなかったのか？→ グループ内でふりかえり（内省：リフレクション）をしっかりしましょう。

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• テキストで学んできた内容のまとめ。→ 教員が受講生に伝えたいこと（教員による課題設　定）を軸に，このテキストを用いて受講生が学ん　できたことを提示する。

• テキストは一貫して①デザイン思考，②アジャイル開発の疑似体験 / 顧客観察の結果を取りまとめるユーザーストーリーマッピング，③課題発見・解決を図るためのふりかえり（試行錯誤）を主張してきた。最後も受講生自身が自らふりかえりを行い，ここまで学んできた内容と今後の課題を抽出するようなワークを行う。

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今回のテキストで学んだことをグループ内で共有しましょう。

• ワークの内容，方法は自由に設定して良い。ただし，クラスまたはチーム全体で受講生個人の経験を共有するように促す。→ 他者との経験の共有が受講生の気づきを促す。→ 何かを教えこむのではなく，自ら考えるように促　す。

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• UXデザインは、単にユーザーの要求を満たす製品やサービスを作って提供する、というだけに留まるものではない。ユーザーと製品・サービスとの、長くより良い関係を生み出すことに主眼が置かれている点が重要となる。

• 製造業の場合、良い製品をユーザーに提供することが基本的な発想だったが、UXの発想では「ユーザーと自社製品との関係性」を考えることが重要である。つまり、価値はユーザーが製品を手段として利用した経験によって生み出されるもので、企業が全てを与えるものではない。

• 新たな価値を付ける「付加価値」から、ユーザーの「体験価値」を提案することにシフト。

• ソフトウェア開発においても、プロダクトの機能が良質であるのは当然として、いかにユーザーを満足させるような体験（使いやすさ、ユーザーにとって便利な機能を追加する）ことが重要である。

モノづくりの発想からUXの発想へ

企　業製品サービスユーザー

企　業製品サービスユーザー

提供企業の世界観

ユーザーの世界観新しい価値

機能の提供

製品・サービスとユーザーの関係を作る

従来のモノづくりの発想＝技術の発想・上から目線

UXの発想＝体験価値の発想・横から目線

・課題解決・機能実現・～ができるようになった

・信頼感が増した・やる気が高まった・使い方を工夫するように　なった

• 最後に確認です。本講義では，ソフトウェア開発がアジャイル型に移行していることを前提に，デザイン思考を取りいれて顧客の本質的ニーズを把握することで，的確なプロダクトを提供するための技法を学習しました。 → UXデザインの考え方を改めて整理します。

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• 自らの体験を通して形成された行為の価値を体験価値と呼ぶ。体験価値は、そのユーザーにとっての嬉しさの基準である。

• 体験価値は、モノを使う体験を経て形成されるのが基本だが、必ずしも体験価値が満たされるような体験ばかりではない。＝感情と体験のすり合わせを顧客が行う。

• ユーザーの体験価値に着目し、それを実現するような新しい手段となる行為を作り出すことがUXデザインの中心的な課題。そのため、体験価値は最も重要な情報。

体験価値・本質的ニーズとニーズの違い

体験価値

経験的価値

累積的UX

利用体験

概念化

ユーザーにとっての行為の価値

＝うれしさの源

ユーザーにとっての行為の意味

ユーザーにとってのモノの意味

製品・サービスCの利用体験

Cは私にとって（ネガティブ）なものだ

△△しても◇◇のような結果・効果・感情が得られない

体験を通して◇◇が得られる価値

今は実現できないが希望として


「体験価値」

◯◯がしたい・◯◯ができるAが欲しい

「ニーズ」

◇◇のような結果・効果・感情を得たい

＝「本質的ニーズ」

• 本質的ニーズ・体験価値とニーズは異なる。顧客の持つ本質的ニーズにいかにアプローチするかが重要。

ニーズユーザーの経験的知識に基づいた欲求であり，経験的知識を形成する手段に着目したもの。

本質的ニーズ経験的知識の結果・効果・感情の内容に着目したもの。

安藤（2016）p.64より抜粋

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• 前ページの体験価値は経時的に、時間を経て作り上げられていくもので、本ページのこの図は体験価値が形成されていくプロセスを示したものである。

• 製品を使用する前の予期的UXの段階で、ユーザーには製品に対する利用いくが形成される。意欲は意図が伴うことで期待となるが、その状態で実際に製品を利用すると使った範囲内で製品の性質を理解することができる。

• 理解が想像とのギャップを生む場合もあれば、想像通りの場合もあり、ギャップの有無が使用の継続の判断基準になる場合もあれば、想像通りだから使用しないという場合もある。いずれにせよ、理解することによって、次の意欲が生まれる場合もあれば、なくなる場合もある。

• 意欲が生まれれば、累積的にUXが蓄積され、経験的知識を形成し、やがて体験価値となる。

意欲・理解と体験価値に注目したUXの構造：体験価値形成のプロセス

時間

理解意欲意欲理解意欲期待と結果との

比較理解に基づく意欲の形成

利用前のエピソード

利用エピソード

利用エピソード

意図結果意図結果意図

累積的累積的UX（ユーザーにとってのモノの意味）

経験的知識（ユーザーにとっての行為の意味）

体験価値（ユーザーにとっての行為の価値）

累積的UXの形成意欲の調整累積的UXの形成意欲の調整

過去の体験価値に基づく調整

利用開始

• ユーザーは，理解と意欲の連鎖により，製品利用経験を積み重ねる。これにより，製品の意味が明確化され，体験価値が形成される。


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• ニーズと本質的ニーズ（体験価値）との違いを説明する。

• ニーズは、ユーザーの経験的知識に基づいた欲求であり、経験的知識を形成する「手段」の部分に着目する。例）デジカメの写真を印刷したい。

• 本質的ニーズは、経験的知識の結果・効果・感情の内容に着目したものである。例）すぐにみんなと思い出を共有したい。

• 本質的ニーズを満たす（思い出を共有する）ためには「印刷」という手段にこだわる必要はない。他の手段であっても思い出を共有することは可能なので、どのような本質的ニーズがあるのかを探ることがこのテキストで学んできたこと。

• ニーズと本質的ニーズの違いは、モノに着目するニーズ（グッズ・ドミナント / モノ）であるのか、本質的ニーズ（サービス・ドミナント / コト）であるのかの違いである。

体験価値・本質的ニーズとニーズの違い

経験価値

経験的価値

累積的UX

利用体験

概念化

ユーザーにとっての行為の価値

＝うれしさの源

ユーザーにとっての行為の意味

ユーザーにとってのモノの意味

製品・サービスCの利用体験

Cは私にとって（ネガティブ）なものだ

△△しても◇◇のような結果・効果・感情が得られない


今は実現できないが希望として


「体験価値」

◯◯がしたい・◯◯ができるAが欲しい

「ニーズ」

◇◇のような結果・効果・感情を得たい

＝「本質的ニーズ」

• 本質的ニーズ・体験価値とニーズは異なる。顧客の持つ本質的ニーズにいかにアプローチするかが重要。

ニーズユーザーの経験的知識に基づいた欲求であり，経験的知識を形成する手段に着目したもの。

本質的ニーズ経験的知識の結果・効果・感情の内容に着目したもの。


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• ブイエン・ダールハウゼン他（2015）『デザイン思考の教科書』日経BP社

• シルバースタイン・サミュエル・デカーロ（2015）『発想を事業化するイノベーション・ツールキット』英治出版

• マーティン・ハニングトン（2013）『リサーチデザイン，新・100の法則』BNN

• オスターワルダー・ピニュール（2012）『ビジネスモデル・ジェネレーション』翔泳社

• オスターワルダー・ピニュール他（2015）『バリュー・プロポジション・デザイン』翔泳社

• ラッシュ・バーゴ（2016）『サービス・ドミナント・ロジックの発想と応用』同文舘出版

• 今津美樹（2014）『図解ビジネスモデル・ジェネレーションワークショップ』翔泳社

• 安藤昌也（2016）『UXデザインの教科書』丸善出版

• 岩嵜博論（2016）『機会発見生活社起点で市場をつくる』英治出版

　参考文献一覧

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学校法人麻生塾　麻生情報ビジネス専門学校

〒 812-0016 福岡県福岡市博多区博多駅南 2 丁目12-32

●本書の内容を無断で転記、掲載することは禁じます。

改版提案学習プログラム教材教員用テキスト― 顧客ニーズに基づいてソフトウェア開発を行うためのトレーニング ―

平成29年度文部科学省委託「専修学校による地域産業中核的人材養成」事業

福岡県をモデルとしたクラウド時代のＩＴビジネスクリエータ地域版学び直し教育プログラムの拡充と展開

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