知覺組織圈內人角色對員工建言行為之影響：當責

感的中介效果與信任主管的調節效果

The relationship between the Perceived Insider

Status and Employee Voice Behavior：The

Mediating role of Felt Accountability and The

Moderating role of Trust in Leader

摘要

本研究主要目的為探討知覺組織圈內人角色與員工抑制型建言行為與促進型建言

行為的關係，以及當責感在其中的中介效果，與員工對直屬主管及跨層主管信任在當責

感與建言行為之間的調節效果。本研究以便利取樣方式，針對臺灣公、民營各產業中至

少有兩階主管之員工，採用問卷調查方式蒐集資料，實際回收 310份有效問卷。研究結

果顯示：（1）知覺組織圈內人角色對促進型建言行為具有正向關係；（2）知覺組織圈

內人角色對當責感具有正向關係；（3）當責感在知覺組織圈內人角色與抑制型建言及促

進型建言行為間分別具有中介效果；（4）員工對直屬主管信任在當責感與促進型建言行

為間具有負向調節效果，代表當員工對直屬主管信任程度高時，當責感與促進型建言行

為之關係較弱，與研究預期相反。

關鍵字：員工建言行為、知覺組織圈內人角色、當責感、對直屬主管信任、對跨層主管信任

1

壹、研究背景與動機

在《韓非子．說林上》：「聖人見微以知萌，見端以知末，故見象箸而怖，知天下不

足也。」強調凡事應察覺細微跡象以推論事件趨勢，由此可知著眼於細節的重要性，在

企業中，員工是第一線直接接觸組織內部運作、同時也是最能立即察覺的人，故若問題

與想法都能於第一時間被提出，就可即時避免錯誤發生或開創新格局（林守紀、周麗芳、

任金剛、曾春榮，2017；許惠珊，2012）。找出問題的癥結點是組織所希冀，但組織卻無

法迫使員工表達，因為建言是一種自由行為，事實上員工可能時常經歷處於欲言又止的

臨界邊緣狀態，而員工選擇建言或是緘默的原因通常是複合的，當遇到不同的事件、情

境組合，都會使員工有不同的感知和選擇，意即即使有建言動機，但可能因為正、負面

後果因素考量而導致最後決定緘默，由此可見，建言和緘默是同時存在，沒有全然的建

言和緘默行為，每一個建言的產生，是心理安全感和效用性之間的權衡，而員工建言行

為背後的驅動動機是一種內在感知決策的過程（Morrison, 2011; Morrison, 2014）。

在Morrison 於 2011、2014 年提出了建言行為整合性文獻及林守紀等人於 2017年所

整理的國內外文獻回顧中得知，普遍研究認為員工建言行為的決策因素是提出後的效用

性與否及心理安全感的強度，而忽略了由員工內在動機的情感因素深入探討個人層面的

心理認知與建言行為之間的關聯，因為員工建言與否，各種理性考量後的決策可能只是

一種契機，更直接影響建言動機的因素可能是員工情感狀態，為補足此研究缺口，本研

究欲探究員工會基於何種內在認知而觸發建言行為的表現；而從過去的文獻發現，當員

工對組織產生歸屬與認同感時，即會認為自己是屬於組織的一份子，而對組織的這一種

情感承諾即是正向影響建言行為的重要因素之一（Stamper & Masterson, 2002; Masterson

& Stamper, 2003；熊欣華、蔡年泰、陳建安，2013；紀乃文、李學佳，2018），故本研究

認為員工對於所屬群體的情感狀態所觸發的動機可能是趨使員工建言的重要關鍵起因，

具有歸屬感、忠誠且意識到身為組織一份子的成員，是否會因情感意義而激發員工建言

行為的潛在心理機制，為本研究的主要動機之一。

Masterson 與 Stamper（2003）所提出的知覺組織圈內人角色面向，是一種個人知覺

自己與組織之間關係狀態的知覺程度，係指組織會透過有形政策或無形訊息，讓員工相

信自己是屬於組織的重要一份子，並將自己視為組織圈內人，而此知覺會正向影響角色

外行為的產出（Stamper & Masterson, 2002; Masterson & Stamper, 2003），本研究以 Tajfel

（1974）、Ashforth 與 Mael（1989）、McLeod（2008）所提及的社會認同理論（Social

Identity Theory）為基礎，認為個體將自己歸類於特定群體時，不但會遵守該群體的規範

行事，同時也會因意識到自己身為群體一份子而與群體產生榮辱與共的特殊情感，此知

覺義務會願意為團體做出貢獻，例如建言行為的表現（林育葳，2015；Liang, Farh,& Farh,

2012; Weiss, Kolbe, Grote, Spahn, & Grande, 2018）；然而，對組織強烈的心理依附，或許

會激勵一些員工特別注意或意識到組織待改善之處，但這卻並不能保證他們經常都會這

麼做（Burris, Detert, & Chiaburu, 2008），因為員工在決定是否進行建言時會有自我保護

的心理狀態，即當建言有可能會損害自己在他人心中的形象時，就不太可能會去提出

（Morrison, 2011）；再者，員工亦可能因為群體負相同職責的人不只有自己，認為有其

他人可以取代自身建言的責任分散心理，而較不易有積極的建言行為表現（張春興，

2

2013），依據角色理論之觀點，員工態度的變化會取決於被組織所賦予的角色，故當組織

賦予其有形或無形的當責預期，使員工自覺所擔負的責任會影響他人或組織時，會更責

無旁貸的認為自己對他人應該負起更多責任（廖俊威，2018），此角色知覺會內化環境訊

息來適應期望，自然的產生當責感（Hall, 2005; Frink & Klimoski, 1998），而在當責感驅

使下，員工會為了達成組織目標而有建言行為表現（許惠珊，2012），甚至當感受到負面

評價或批評時，會有強大內在動機去面對、正視問題，因為當責感能使員工覺得自己應

該要對組織產生自發性的當責（張文隆，2011；許惠珊，2012；汪麗，2010；Hall, Frink,

& Buckley, 2017），故本研究認為，當責感在知覺組織圈內人角色與建言行為之間扮演中

介角色，意即知覺組織圈內人會透過當責感影響建言行為之表現，此為本研究的主要動

機之二。

除此之外，普遍認為在組織中，主管是對員工衝擊最直接且最具影響力的來源（洪

贊凱、嚴之妤，2017），從過往的研究中也發現，員工對於建言行為所產生的顧慮，幾乎

都與主管有關（Detert & Treviño, 2010），緘默行為產生的理由除了因為對建言後果的心

理不安全感及建言可能沒有效用性之外，情感層面亦會因為來自於員工對於組織中與主

管之間階級制度的感受而產生恐懼反應—例如認為自己不得越級報告、不得公開質疑主

管、要向主管報告前必須掌握確切的依據資料等顧慮存在（Morrison, 2011; Detert &

Edmondson, 2011），故若要弱化這種情緒，可能需透過員工對主管的信任，才能減少因

建言之後產生負面效果之顧慮（Morrison, 2014）。但通常在組織中，會影響員工的層級

主管可能不只一個，員工也可能會因為對跨層主管不夠信任，判斷其對於建言行為無法

接受而選擇保持緘默；或是對於跨層主管的高度信任，而有較積極的建言行為表現，因

為在團體中的真正決策者可能是跨層主管而非直屬主管（Detert & Treviño, 2010），故本

研究將探討員工對直屬主管及跨層主管的信任，是否會調節當責感對員工建言行為之間

的關係，此為本研究的主要動機之三。

此外，在實務上，員工對直屬主管和跨層主管並不一定有相同程度的信任，故可能

會有不同的組合情況，因此，本研究提出調節式中介模型，探討當兩個層級的主管信任

調節「知覺組織圈內人角色—當責感—員工建言行為」整段關係時，員工當責感的中介

效果是否會因此而有所變化，此為本研究的主要動機之四。

貳、文獻探討與假設推導

一、知覺組織圈內人角色與員工建言行為

Liang等人（2012）將建言行為類型分為抑制型建言（prohibitive voice） 及促

進型建言（promotive voice），抑制型建言是指即便可能會引起尷尬氣氛，仍勇於提

出會妨礙組織或工作單位的不良行為，側重阻止及預防傷害；促進型建言是指積極

提出或發表有利於組織或工作單位的新提案或改進方案，著重實現理想及企圖，研

究中針對心理安全感、感知義務及組織自尊三種心理因素如何影響兩種建言類型做

分析，結果證實，以上三種心理因素對員工建言行為皆具有正相關，其中，感知義

務與促進型建言具有高度正向相關，也就是當員工感受到有義務幫助組織實現目標，

會積極的提出利於組織的建設性建言，且感知義務會強化心理安全感。

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Masterson 與 Stamper 在 2003 年提出了一個以知覺組織成員身分（Perceived

organizational membership, POM）的員工—組織關係總體結構，顯示了員工對自己

與組織的整體社會交換關係的看法及導致員工工作態度和行為的潛在心理機制，

POM 由三個構面組成，分別為成員「歸屬感（Belonging）」、滿足「受重視知覺

（Mattering）」與物質「需求實現（Need fulfillment）」。POM結構的本質特別著重在

員工與組織之間的感知關係，以及解釋個人為何會尋求組織成員身分的潛在現象或

動機。本研究所探討的知覺組織圈內人角色（Perceived insider status），即屬「歸屬

感」構面中的一個面向，係指個人感知在組織內的地位，並將自己視為組織圈內人

的知覺程度（Masterson & Stamper, 2003）。

在 Stamper 與 Masterson（2002）的研究中提到員工會因為知覺組織圈內人角

色，而認為自己必須做出有利組織的積極正向行為，如組織公民行為；且不能做出

不利於組織的負面作為，如偏差行為，研究中顯示知覺組織圈內人角色與利他主義

（altruism）具有顯著正相關。依據社會認同理論，說明當員工意識到身為組織的一

份子時，隨著認同程度越高，對組織忠誠度也就越高，同時會促進合作和利他主義，

故具有歸屬感的內團體成員，會較願意對團體做出貢獻、增加促進型建言行為的發

生（林育葳，2015; Liang et al., 2012）。此外，呼應 Liang等人（2012）的研究結果

指出，員工的心理安全感是對抑制型建言行為表現最強烈且最相關的因素，而當員

工感知義務即會強化心理安全感，故當員工知覺為組織圈內人角色時，即會產生義

務感，進而增加抑制型建言行為的表現。依據上述推論，本研究提出假設：

H1：知覺組織圈內人角色對員工抑制型建言行為具有正向關係。

H2：知覺組織圈內人角色對員工促進型建言行為具有正向關係。

二、知覺組織圈內人角色與當責感

以社會交換理論之信任基礎及角色知覺解釋，當員工與組織是以「信任」為基

礎的交換關係（Stamper & Masterson, 2002），即員工感到組織對自己的信任不是因

為單純的利益交易關係交換時，就會更有使命感的努力達成組織所希冀的要求（陳

立華，2013），因為信任會使個人在與他人進行互動（社會交換）時，不會那麼清楚

的訂定出每個交換過程的互惠條件和期限。在組織中，若對員工的每個付出都訂出

交換條件時，可能會造成反效果，因為不是每一個行為都是可以被有價衡量的，尤

其是角色外行為，在被有價衡量之後，反而讓員工感到困惑，導致認知失調，降低

原本員工的正義感或組織認同的積極表現（黃翊瑞，2013）。

例如，員工當責感即是由內而外且無法被有價衡量的一種心理認知，它取決於

員工對組織的感受（熊欣華等人，2013；Ammeter, Douglas, Ferris, & Goka, 2004），

當員工高度知覺組織圈內人角色時，會因知覺被組織劃分為圈內人而產生角色知覺，

故當組織以正式或非正式的方式傳達員工當責角色期望時，員工亦會內化此訊息來

適應期望，並且形成了當責感（Hall, 2005; Frink & Klimoski, 1998），故對組織歸屬

感需求度高的員工，會產生更多的當責表現來滿足組織或成員的期待，因為這會讓

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自己更有歸屬感並且獲得滿足（廖俊威，2018）。依據上述推論，當知覺組織圈內人

角色程度越高，亦更有可能激發員工當責感，故本研究推論出以下的假設：

H3：知覺組織圈內人角色對當責感具有正向關係。

三、當責感對知覺組織圈內人角色與建言行為的中介效果

在社會心理學中，個人對他人、事物或事件「態度」的形成，是由有關事實的

客觀「認知」、非關事實的主觀「情感」與「行為傾向」三面向所組成，當員工以客

觀的角度認知到哪些作法對組織是有助益的，而自己也贊同、喜歡做這樣的事，加

上所表現出來的行為傾向，三者合一形成對建言的態度（張春興，2013），也就是當

員工感受到有義務幫助組織實現目標而已有客觀的想法時，內在動機能策動或讓其

主觀的心理層面上產生變化（Liang et al., 2012），故當員工對組織產生情感依附時，

高度的心理依附（psychological attachment）理應會導致更頻繁的建言行為，因為依

附本身會引導員工為了組織付出努力，但基於責任分散現象，當工作中共同承擔責

任的人數越多，越無法顯示自身努力和成果的關聯，或認為向提出組織的問題所在

的責任不完全在於自己時，會使得員工的各項行為表現明顯消極，

但具有當責意識的員工擁有達成組織目標的內在動機，會願意為組織＂多做一

點＂，進而在工作上持續進行改進，遇到問題時亦會不斷思考如何解決，因為具當

責感的員工會感受到組織對他的角色期望，使他們覺得應該要在工作中產生自發性

的當責，同時也會有更強的動力來進行建言（張文隆，2011；許惠珊，2012；Fuller,

Marler, & Hester, 2006；Fuller & Marler, 2009）。依據上述推論，本研究認為當責感

的內在動機能補足自我保護的內心感知，強化抑制型建言行為的表現；知覺組織圈

內人角色亦能透過當責感來影響責任分散的態度，進而正向影響促進型建言行為之

表現，故本研究推論出以下的假設：

H4：當責感在知覺組織圈內人角色和員工抑制型建言行為間具有中介效果。

H5：當責感在知覺組織圈內人角色和員工促進型建言行為間具有中介效果。

四、對主管信任在當責感與建言行為間的調節效果

依據 Latané（1981）的社會衝擊理論（Social Impact Theory），說明了他人對個

人的影響（衝擊），即個人的行為反應和態度會受他人（影響來源）所影響，而影響

的程度取決於他人的總數（number）、強度（strength）與親近度（immediacy），故

當影響來源人數越多；影響來源的身份地位、對個人的影響力量強度越大；影響來

源與個人的時空接近程度（親近程度）越高時，對個人的行為影響程度亦越大（洪

贊凱、嚴之妤，2017），在組織中的主管對員工具有指揮監督、績效評核的權力，故

對員工來說，主管是具有強度的影響來源；而當員工與主管之間的關聯程度越密切，

對員工個人行為的影響也就越大。

依據過往建言行為文獻皆指出，當員工信任主管時，才有可能自由地展現建言

行為而不必擔心被誤解（Hsiung, 2012）。儘管當責感能使員工不僅只做到工作範圍

應負的責任，更能促使員工為組織目標做出貢獻（汪麗，2010），這也意味著當責感

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亦可能有助於促使員工產生較多的建言行為表現，但若員工不能信任主管時，亦不

會相信主管有支持自己的建言行為態度的可能，即使員工有高度的當責感，也可能

會因為對主管的信任程度不高而削弱建言行為表現。除此之外，當責感雖本身已具

有認為自己應責無旁貸的強烈的動機，但員工若能感受到主管支持，才會相信自己

提出的建言是有用的（Ashford, Rothbard, Piderit, & Dutton, 1998），故員工對直屬主

管及跨層主管的信任可能是影響員工積極建言的關鍵，除了有利於組織的促進型建

言，在信任主管的情況之下，員工會產生心理安全感，而安全感更是員工抑制型建

言行為表現的重要因素（Liang et al., 2012）。故依據上述推論，本研究認為員工信

任直屬或跨層主管時，會強化當責感對建言行為的關係，因此提出假設：

H6：員工對直屬主管的信任在當責感與員工抑制型建言行為間具有調節效果。

H7：員工對直屬主管的信任在當責感與員工促進型建言行為間具有調節效果。

H8：員工對跨層主管的信任在當責感與員工抑制型建言行為間具有調節效果。

H9：員工對跨層主管的信任在當責感與員工促進型建言行為間具有調節效果。

五、員工對直屬主管與跨層主管的信任對知覺組織圈內人角色－當責感－

建言行為之調節式中介效果

基於上述假設推論的基礎，當責感在知覺組織圈內人與員工建言行為之間具有

中介效果；員工對直屬主管與跨層主管的信任則會調節當責感與員工建言行為的關

係，但員工對直屬主管和跨層主管並不一定有相同程度的信任，故在實務上會有不

同的組合情況，因此，本研究提出調節式中介模型，探討兩個層級的主管信任的同

時調節，是否會調節「知覺組織圈內人角色—當責感—員工建言行為」的中介效果，

意即員工當責感的中介效果是否會因對直屬主管與跨層主管信任的調節而有所變

化，本研究提出假設：

H10：員工對直屬主管與跨層主管的信任會調節知覺組織圈內人角色透過當責

感影響抑制型建言行為的中介效果。當員工對直屬主管信任度高與跨層主管信

任度高時，其當責感的中介效果會顯著高於其他情況時的中介效果。

H11：員工對直屬主管與跨層主管的信任會調節知覺組織圈內人角色透過當責

感影響促進型建言行為的中介效果。當員工對直屬主管信任度高與跨層主管信

任度高時，其當責感的中介效果會顯著高於其他情況時的中介效果。

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參、研究方法

一、研究架構

圖 1 研究架構圖

二、研究流程與樣本

本採用問卷調查方式蒐集研究數據資料，以便利取樣之抽樣方式進行問卷發放，

透過各產業領域之親友引薦臺灣公、民營企業中至少有兩階主管的正、兼職員工進

行施測。本問卷以線上電子問卷及紙本問卷供受試者進行填答，正式施測時間為

2019年 3月 18日至 4 月 8日。網路問卷回收 334份、紙本問卷 4 份，經檢查並剔

除無完整填答、填答內容尺度太過一致及反向題檢測有疑慮之問卷予以剔除後，最

後實際回收 310份有效問卷進行統計分析。樣本特性如下：男性佔 41.3%；年齡分

布以 36-40歲為最多數 28.4%、41-45歲為次多 27.4%、25歲(含)以下為少數 0.3%；

身份別分布正職人員佔 96.8%；教育程度分布，以大學(含專科)為最多數 51.3%、高

中(職)含以下為少數 1%；行業別分布，資通訊及傳播業為最多數 36.1%、科技及專

業為次多 19.7%、其他（如：非營利組織）為最少數 2.9%；受試者所處組織之現職

年資分布上，1年以上未滿 6年為最多數 32.9%、11年以上未滿 16年為次多 20.3%、

31年(含)以上為少數 1.9%；而職涯總年資分布，11年以上未滿 16年為最多數 29.4%、

16年以上未滿 21 年為次多 22.9%、未滿 1 年為少數 0.3%。

三、研究工具

(一) 員工建言行為量表

本研究採用 Liang等人（2012）所發展的建言行為量表，題項共計 10題。此量

表分為抑制型建言及促進型建言兩個構念，抑制型建言主要為阻止及預防組織受到

傷害而提出建言；促進型建言則是為了提升或改善有利於組織的情況而提出建言，

例題為「我會勸告其他同事不要做出會影響工作表現的不合宜行為」及「我會積極

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主動地提出有益於工作單位的新方案或計畫」，衡量方式採用 Likert 五點尺度量表，

由非常不同意（1 分）到非常同意（5分）。

(二) 知覺組織圈內人角色量表

本研究採用 Stamper 與 Masterson（2002）所發展出的知覺組織圈內人角色量

表，題項共計 6 題，例題為「我深深感受到自己是屬於組織的一份子」，衡量方式

採用 Likert五點尺度量表，由非常不同意（1分）到非常同意（5分）。

(三) 當責感量表

本研究採用 Hochwarter, Ferris, Gavin, Perrewé, Hall, & Frink（2007）研究中所

使用的當責感量表，題項共計 8題，例題為「我在工作上的成敗會影響很多人的工

作」，衡量方式採用 Likert五點尺度量表，由非常不同意（1分）到非常同意（5分）。

進行驗證性因素分析後發現量表中第 1~4 題之因素負荷量不足 0.5，從過去

Chen、Yuan、Cheng與 Seifert（2016）的研究得知，其研究亦有第 1~4及第 8題因

素負荷量不足 0.45 的問題；故本研究輔以探索性因素分析檢視量表，結果顯示當責

感量表應可被區分為兩個因素，這與廖俊威（2018）的研究中，發現此量表可分為

「對事當責」及「對人當責」兩個潛在構念之結構相符合，且再次檢驗當責感的配

適度，如表 1二因素模型明顯較單因素模型配適度高，且二因素間的相關達.61，故

僅是內涵上的區分，因此，本研究採兩個潛在構念模型，將第 1~4 題分類為「對事

當責」（例題：我為我的工作行為負全責）；第 5~8題為「對人當責」（例題：工作團

隊的成功與否，有很大一部分取決於我）。

因本研究之自變項—知覺組織圈內人角色是屬於知覺組織成員身分中歸屬感

的一環，其員工—組織關係總體結構，本質特別著重在員工與組織之間的感知關係

及潛在現象，而歸屬感即為員工對組織、組織成員的情感關係（Stamper & Masterson,

2002），且在東方社會職場上，當責的確更易受到「人」（組織、團體、組織成員）

的因素影響（廖俊威，2018），故在當責感的理論意義上，採其「對人當責」構念進

行探討較為聚焦，本研究將以「對人當責」構念進行後續分析。

表 1 當責感模型配適度比較表

模型 χ2 df CFI NNFI IFI GFI SRMR RMSEA

1.單因素模型 85.668 20 .865 .811 .867 .935 .0658 .103

2.二因素模型 48.818 19 .939 .910 .940 .962 .0476 .071

註：1.單因素模型為 1~8 題合併；2.二因素為 1~4題為對事當責、5~8題為對人當責

(四) 對直屬主管信任量表

本研究對直屬主管信任的測量採用 McAllister（1995）發展出的信任量表，原

題項包含認知型信任 6 題及情感型信任 5 題，該量表其中認知型信任（6 題）其中

一題反向題「如果大家有充份了解他的背景，就會監控式的密切注意他的表現」與

其它 5題有些意涵上的差異，後續研究者（Dirks, 1999；姜定宇、丁捷、林伶瑾，

2012；吳宗霖、劉祥得，2017）亦排除此題項，故本研究僅選用 10 題做為測量題

項，衡量方式採用 Likert 七點尺度量表，由非常不同意（1分）到非常同意（7分）。

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(五) 對跨層主管信任量表

本研究對跨層主管信任的測量採用 Cook 與Wall （1980）發展出的信任量表，

共計 4題；Farndale、Van Ruiten、Kelliher與 Hope‐Hailey（2011）在研究中亦有使

用，並將原管理階層改為高階管理階層，有鑑於此量表常用於較高層次的管理階層

（非直屬主管），故適宜用於本研究之「跨層主管」衡量，例題為「我相信我的跨層

主管會一直試著公平對待我」，衡量方式採用 Likert 五點尺度量表，由非常不同意

（1分）到非常同意（5分）。

(六) 量表建構信效度分析

為檢測量表測量結果為一致且穩定的程度，本研究以 Cronbach’s α進行內在信

度分析，顯示各因素構面之 α 值皆大於 0.7，表示所使用之測量量表皆有相當好的

信度；以驗證性因素分析檢驗效度，結果顯示各構面題項（測量變項）之標準化因

素負荷量皆大於 0.5，表示潛在變項具有收斂效度，如下表所示。

表 2 驗證性因素分析與信度分析結果

因素構面 代號 標準化

因素負荷量 組合信度

平均變異萃取量

Cronbach’s α

知覺組織圈內人角色 PIS1~6 .796~.889 .933 .699 .933 當責感 FA5~8 .644~.717 .776 .465 .774

抑制型建言行為 VBP1~5 .532~.832 .811 .471 .806 .906

促進型建言行為 VBP6~10 .742~.878 .923 .707 .922 對直屬主管信任 TIS1~10 .726~.884 .949 .650 .949 對跨層主管信任 TISL1~4 .580~.913 .873 .638 .862

在整體模型配適度方面，針對本研究所有變項進行因素模型比較，結果顯示六

因素模型有較佳的配適度（χ2＝1479.363; df=512; χ2/ df=2.889; CFI=.876; NNFI=.864;

IFI=.877; SRMR=.065; RMSEA=.078）。

因本研究後續將中介變項及調節變項分別檢驗，以結構方程模型（SEM）驗證

中介效果，及以階層迴歸驗證調節效果，故亦另針對四個變項—知覺組織圈內人角

色、當責感、抑制型建言、促進型建言，建構四個因素模型進行比較，結果顯示四

因素模型有較佳的配適度，如表 3所示。

表 3 模型配適度比較(不包含調節變項之四潛在變項)

模型 χ2 df χ2/ df Δχ2(Δdf) CFI NNFI IFI SRMR RMSEA

1.四因素模型 453.119 164 2.763 — .926 .915 .927 .066 .076

2.三因素模型 608.555 167 3.644 155.436(3)*** .887 .872 .888 .068 .093

3.二因素模型 867.531 169 5.133 414.412(5)*** .822 .800 .823 .108 .116

4.單因素模型 1782.039 170 10.483 1328.92(6)*** .589 .540 .591 .135 .175

註：N=310 ; ***p < .001

1. 知覺組織圈內人角色、當責感、抑制型建言、促進型建言。

2. 抑制型建言、促進型建言合併為一因素、知覺組織圈內人角色、當責感。

3. 知覺組織圈內人角色、當責感合併為一因素、抑制型建言、促進型建言合併為一因素。

4. 所有題項皆合併為一因素。

9

(七) 控制變項

除了將較為普遍常見的年齡列為控制變項之外，由過去有關建言行為的文獻，

如 LePine 與 Van Dyne（2001）研究指出，外向型、嚴謹型性格的人格特質會對個

體的建言行為造成影響；Stamper與Masterson（2002）指出正、兼職身份別會影響

角色外行為之展現，為避免偏誤，本研究將上述變項做為控制變項以避免影響研究

結果。人格特質採用 Woods 與 Hampson（2005）所發展出的量表簡版，包含外向、

親和、情緒穩定、嚴謹及開放型人格共計 5 題，此量表沒有使用極端對立、複雜化

的用詞或描述，每個因子極端描述都為正面，例題為「我通常是信任和寬容的人，

並且對人很感興趣，但同時也很難拒絕別人」，受試者根據每個項目所描述的精確

程度來進行九點尺度量表進行填答（Woods & Hampson, 2005）。

肆、研究結果

一、相關分析

依據表 4相關分析結果顯示，本研究之各變項皆呈現兩兩正向相關。

表 4 變項之相關係數表（含平均數與標準差）

平均數 標準差 1 2 3 4 5 6

1.知覺組織圈內人角色 3.78 .74 (.933) 2.當責感 3.40 .66 .371*** (.774) 3.對直屬主管信任 4.96 1.22 .476*** .238*** (.949) 4.對跨層主管信任 3.46 .81 .455*** .260*** .420*** (.862) 5.抑制型建言 3.54 .62 .324*** .358*** .201*** .243*** (.806) 6.促進型建言 3.77 .68 .478*** .484*** .334*** .307*** .657*** (.922) 註∶ N= 310；*p < .05 ; ** p

10

為檢驗當責感的中介效果，依據 Kenny、Kashy和 Bolger（1998）的主張指出，

即使自變項對依變項不具有顯著效果，並不代表中介效果就不存在，若符合自變項

對中介變項顯著、以自變項和中介變項同時預測依變項時，中介變項仍對依變項仍

有顯著的情況下，仍可確立中介效果之存在（吳宗祐等人，2017），故本研究依循學

者之意見進行後續之中介效果檢驗。由路徑分析可得知，當責感對抑制型建言行為

（路徑係數為 0.448, t=5.055, p

11

表 5 路徑關係表

編號 路徑

○1 知覺組織圈內人角色抑制型建言行為

路徑係數

0.037;t=0.546;p值不顯著

○2 知覺組織圈內人角色促進型建言行為 0.224;t=3.769;p

12

表 7 階層迴歸調節分析結果(對直屬主管及跨層主管信任)

註：N = 310 ; +p < .10, *p < .05, **p < .01, ***p < .001 ,皆採取標準化係數Beta；上述變項之變異數膨脹

因子（VIF）皆小於2。

(五) 對直屬主管信任與對跨層主管信任的調節式中介效果

本研究採用 Hayes（2017）PROCESS 統計分析軟體中的第 16個模式，如圖 4，

檢驗同時放入兩個調節變項（對直屬主管信任與對跨層主管信任），在「知覺組織圈

內人角色—當責感—抑制型建言、促進型建言」的整段關係中，當責感的中介效果

變化。由表 8 情況 3 分析結果顯示，當員工對直屬主管信任程度低（減一個標準

差），但對跨層主管信任程度高（加一個標準差）時，其中介效果係數（.114與.167）

高於其他三種情況，這與原先假設為高度直屬主管信任與高度跨層主管信任時，當

責感之中介效果會顯著大於其他情況不同，故 H10 與 H11 未獲得支持。另外，第

1、3、4 種情況 95%信賴區間皆不包括 0，代表達顯著值，表示具有中介效果；但

第 2種情況（對直屬主管信任程度高，但對跨層主管信任程度低）之 95%信賴區間

為[-.046, .157]與[-.035 , .164]，有包括 0，代表中介效果不顯著，顯示當責感的中介

效果，在情況 2時是不顯著的。

圖 4 本研究假設套用於 PROCESS Model 16之示意圖 資料來源：模型來自 Hayes（2017）

13

表 8 對直屬主管信任與跨層主管信任對「知覺組織圈內人角色—當責感—抑制型建

言、促進型建言」之調節式中介效果分析結果

調節變項之 高低程度組合情況

對直屬主管信任係數

對跨層主管信任係數

當責感中介效果 95%信賴區間 抑制型 建言

促進型 建言

抑制型 建言

促進型 建言

1.對直屬主管信任高 ／對跨層主管信任高

1.217 .811 .071 .072 [.020 , .128] [.027 , .129]

2.對直屬主管信任高 ／對跨層主管信任低

1.217 -.811 .047 .060 [-.046 , .157] [-.035 , .164]

3.對直屬主管信任低 ／對跨層主管信任高

-1.217 .811 .114 .167 [.030 , .219] [.089 , .272]

4.對直屬主管信任低 ／對跨層主管信任低

-1.217 -.811 .091 .156 [.044 , .156] [.097 , .231]

註：對直屬主管與跨層主管信任係數為標準化係數

三、共同方法變異檢測

本研究使用自陳式量表，並於單一時點施測與進行數據分析，為避免受試者在填答

時受到題項引導而產生同源偏差，造成構念間相關係數的膨脹，除了在問卷設計時進行

事先預防措施，採用題項意義隱匿及依構面進行問卷編排錯置，如先放置依變項「員工

建言行為量表」、再放置中介變項「當責感量表」、自變項「知覺組織圈內人角色量表」、

調節變項「對直屬主管、跨層主管信任量表」，以降低受試者因感受到題項的因果關係而

影響作答，量表亦設計 4 題反向題項，可以檢視及減少填答時不經思考的一致性作答。

事後亦進行事後檢定來排除嚴重共同方法變異問題，以 Harman 單因子檢定對所有

題項進行探索性因素分析，共萃取出 7因素，非單獨一個因素，另轉軸前之最大解釋變

異量為 35.07% ，並未超過 50%，顯示並未有任何一因素可以對所有變數解釋超過 50%

以上的變異量；更進一步使用潛在 CMV 變數檢測—未測潛在變數測試法（Podsakoff,

MacKenzie, Lee & Podsakoff，2003），此方法操作方式為針對所有觀察變項（每一個題

項），拉一共同潛在變項 CMV，並且觀測其模型配適度是否比原始的理論模型佳，因為

CMV 的問題即為受試者無法判別題項彼此之間是否有差異，故若有放入共同潛在變項

的配適度較佳，則代表此並不是造成變異（偏誤）的主因。結果顯示如表 9，觀測有放

入 CMV 潛在變項之模型配適度，確實比原始的理論模型佳，證實本研究並未有嚴重的

共同方法變異問題。

表 9 CMV潛在變數測法之模型配適度比較

Model fit χ2

/ df RMSEA CFI GFI NNFI IFI

有放入 CMV潛在變項 2.740 .075 .886 .764 .875 .887

無放入 CMV潛在變項 2.889 .078 .876 .753 .864 .877

14

伍、討論與結論

一、研究結論

本研究假設共計 11 項，成立結果如下表：

表 10 研究假設結果

假設 H1 H2 H3 H4 H5 H6 H7 H8 H9 H10 H11

支持與否 否 是 是 是 是 否 否 否 否 否 否

本研究以社會認同理論為推論基礎，推測了當員工具有組織歸屬感、認同自己是群

體一份子時的角色知覺時，員工會產生義務感和責任感來強化自身對組織的正向行為

（Masterson & Stamper, 2003），進而有促進型建言行為的表現，且在受到組織或他人的

期待之下產生當責感，員工為了達成組織目標或符合期望，亦會透過當責感正向影響員

工抑制型建言與促進型建言行為的產生。

此結果亦與 Liang等人（2012）研究中所提及，當員工感受到有義務幫助組織實現

目標時，會願意提出利於組織的建設性建言之研究結果相呼應，因為身為內團體成員會

增強對組織的支持和承諾，會希冀提升群體內部凝聚力與忠誠度，並且傾向與人合作和

具有利他主義的美德（Ashforth & Mael, 1989），因此高度知覺組織圈內人角色之員工，

會易有促進型建言行為的積極表現。同時，也因為圈內人在認知上認為應該要對群體有

積極的正面評價，而較不易有抑制型建言行為的產生，因為抑制型建言行為可能會影響

人際關係，這可能會讓高度知覺組織圈內人角色的員工認為是一種破壞和諧的舉動；再

者，員工在決定是否進行建言行為時會有自我保護的心理狀態，若建言有可能會損害自

己在他人心中的形象時，就會盡量避免去提出（Morrison, 2011），故當責感在其中扮演

重要的中介角色。

本研究中除了探索出當員工具有組織圈內人角色知覺時，有助於強化對人當責的感

受；更發現圈內人透過對人當責之感知，能促使且強化員工有抑制型及促進型建言行為

的表現，證實了當責感會強化員工自覺受到有形或無形的角色預期，認為所擔負之責任

會影響他人或組織時，會對態度及信念產生變化（廖俊威，2018），且這種自覺模式會調

節自身的行為，以利與他人對自己的期望保持一致（程實定，1990），而這種「對人當責」

的感受，使員工不畏可能會造成人際關係尷尬的場面，仍願意有建言行為的表現。

此外，員工對直屬主管及對跨層主管的信任，其強化或削弱當責感對抑制型建言行

為的表現並不顯著、員工信任跨層主管的程度對於當責感與促進建言行為之關係的調節

效果，亦無法凸顯出來，此研究結果可能原因之一：員工當責感所具有的內在動機即是

相當鮮明清楚、正向影響建言行為的前因，無須特別經過員工對主管的信任評估，才會

有所變化；其二，員工所處組織可能並非建言氛圍強的環境，故當員工在信任主管（相

信主管願意傾聽）的情況下，也並不一定能確認主管在自己提出直率且可能會造成窘迫、

衝突局面的抑制型建言時，仍是會欣然接受，此時華人之從眾現象，將會使員工傾向保

持緘默。

15

但這在員工對直屬主管的信任方面產生了變化，它在當責感與促進型建言之間具有

調節作用，但卻與預期情況不同；原因其一，在當責感高的情況下，當員工認為自己的

決定具有重要意義時，就會更加努力及謹慎（Hochwarter et al., 2007），因此，員工對直

屬主管信任程度對於當責感與建言行為之關係的增強效果，並無法凸顯出來；其二，當

員工當責感低，且若是又處於低度直屬主管信任的環境時，則會更不願意建言，因為員

工會認為事不關己，因為即使提出新提案或改善流程，亦有極大的可能會被質疑或不被

接受，若組織在此情況下，更應重視員工當責感的建立，如此才能有效的提升員工促進

型建言行為。

本研究亦探討了員工對直屬主管與跨層主管的高低信任組合，調節知覺組織圈內人

角色透過當責感影響抑制型及促進型建言行為的中介效果變化情形。與研究預期差異的

原因在於，高度知覺組織圈內人角色且具當責感的員工，當認為自己屬於組織的一份子、

在工作上的決定具有重要性時，就會更加努力表現，故當員工對直屬主管信任程度高、

但對跨層主管信任程度低時，不但可能認為自己終究會徒勞而選擇保持緘默（Liu,

Tangirala, & Ramanujam, 2013），亦可能因對於直屬主管的高度依附忠誠而產生「私忠」，

故若當情境不利於所效忠的主管時，此種不滿的情緒可能會令其工作效能不佳，並引起

消極反應（姜定宇，2005），使當責感的中介效果由原本的顯著，變化為不顯著。

另一個研究結果與研究預期差異的部份是：當員工對直屬主管信任程度低，但對跨

層主管信任程度高時，當責感的中介效果最強。原因可能在於當員工對直屬主管信任程

度低，不但認為直屬主管的專業能力不足以解決問題，在情感層面更無法信賴主管能在

自己提出問題時會願意給予幫助時，若對跨層主管具高度信任的情況，會認為跨層主管

更具力量可以將自己的建言付諸實踐（Farndale et al., 2011），因為當直屬主管肩膀不夠

強壯時，真正要承擔責任的是員工本身，且當員工與跨層主管間的階級較為明顯時，員

工所擔負的角色責任也就越大，當責的壓力亦越大（姜定宇，2005），故在這樣的情況

下，員工的當責感會是最強的。

二、實務意涵

基於研究發現，本研究提出以下建議作為實務上的參考。

(一) 先獲取員工的忠誠，引發員工的內在動機

歸屬感（belong）是個人與環境的適配（P-E fit）中的重要特徵，當員工認為自

己與環境適配，就會產生當責感並對組織產生正面影響（Lanivich, Brees, Hochwarter,

& Ferris, 2010）。故應以增加認知和情感來促進員工改變，因為企圖使用高報酬或高

層次獎勵作為代價，欲使人改變態度時，會導致員工的認知失調，反而會有反效果

（張春興，2013）。故當公司想要獲取員工忠誠時，就必須涉入員工所屬的「團體」，

並且給予支持，例如在公司組成球隊、社團、舉辦休閒活動等，目的是使員工與公

司無論在工作、生活，皆緊密的連結在一起，即能獲取員工部份忠誠，當員工產生

高度知覺組織圈內人角色時，會認為自己與公司都是同屬於一個大團體而會願意去

做公司想要他們做的事，或是主動做出有利於公司的正向作為。建立信念是一種積

極的作法，因為每一件事都源自於自身的信念，例如：公司就是這樣，永遠不會改

16

變；無論怎麼做，主管也看不見，在這樣的信念之下，員工只會實現這個預言，故

組織或高層主管必須改變員工的信念，讓員工相信組織做得到，那員工將會一同朝

這個目標去努力（劉君業，1990）。

(二) 組織應正視建言行為，高階主管應以實際作為支持

組織是否重視建言行為，其氛圍對於員工在組織中的建言表現會有很強的關聯，

故組織若希望聽取員工最真誠的建言（無論是抑制型或促進型建言），組織需以實

際作為支持建言行為，首先，高階主管要能夠正視建言行為，許多領導者自認為能

接受建言，但其實害怕接收到來自下屬負面的反饋（Morrison & Milliken, 2000），因

為在東方社會職場的確很難跨越階級，領導者會有被質疑做了一個錯誤決策的感覺，

故員工可能經常在面對擔憂和問題時保持緘默。在這樣的情況之下，組織除了公開

表明正視之後，應該更有所作為，如將員工建言正式列入考核的加分項目；或針對

組織已產生的問題及困窘狀況，以正式的管道，真誠邀請員工提出建議，這會使員

工認為所提出來的建議是具有效用性及安全性的，因為當員工判斷建言是徒勞且有

被貼標籤的可能，他們寧願選擇緘默（Milliken, Morrison, & Hewlin, 2003）。

(三) 建立當責感，員工態度的變化會取決於被賦予的新角色

透過客觀的觀察，予以不同員工內隱或外顯的當責建立，例如讓認為自己的工

作內容並不是那麼重要的員工，認知到工作的成敗，是會影響組織和他人；或是讓

後勤單位的員工明確的知道工作的成敗會獲得正負面的評價；讓時常犯錯的員工知

道自己產生的後果，公司是會給予相對應的處置；對於積極負責的員工認同其角色

定位、給與明確的目標等，因為依據角色理論的觀點，「角色」會對員工的態度及信

念產生影響，故透過組織「賦予新角色」，員工的態度即會產生變化。

此外，身為主管必須有恩威並重的管理思緒，因為員工會因為直屬主管無威權

感、太過親和，而削弱在工作上的當責感，讓員工脫離依賴才會增強員工自覺當責

時所應展現的能力。總之，在組織中過多或過少的當責制度都是有害的（Hall et al.,

2017），故若想要深層激發員工當責感，組織和領導者需要以身作則有責任的展現

來取得員工的認同，並且讓員工了解當責的目的是為了共同達成組織目標，而非重

擔和責任的轉嫁，進而期望員工勇於承擔並且為組織努力，這會比迫使員工被動接

受來的有效用（許惠珊，2012；Breaux et al., 2009）。

三、研究限制

首先，本研究使用自陳式量表，並於單一時點施測與進行數據分析，問卷皆由員工

進行填答，雖已於施測前採用題項意義隱匿及依問卷編排錯置，並使用 Harman 單因子

方法分析與潛在 CMV 變數測試法進行事後檢定，已排除嚴重共同方法變異問題，但在

推論因果關係上仍可能會有混淆之疑慮，未來建議可分二或三個時點進行施測，並以配

對方式，例如：員工建言行為量表由主管進行填答，以避免研究誤差。

其次，本研究之研究對象是以華人為樣本，所翻譯採用的國外量表，雖已經由信、

效度分析檢驗均達到標準，但亦可能會因東西方語意之差異而導致題項上有些許影響。

17

最後，本研究變項「知覺組織圈內人角色」與同為知覺組織成員身分「歸屬感」構

面的組織認同、受重視知覺的「知覺組織支持」的概念看似類似，但並不相同，惟本研

究並無一同收集相關問卷，將其納入研究控制來檢視變數是否依然有顯著，以證實知覺

組織圈內人角色與其他相關的變項並不相同。

四、未來研究建議

本研究在樣本的選擇，主要是探討職場上有兩階以上主管之員工的行為面向，未來

研究方向，可區分為主管職和一般職員來納入分析，以利探討有兩階以上主管之主管職

和一般員工，在建言行為上是否有所差異。另本研究所實收之正職人員與兼職人員實收

樣本數差異較大（300 人與 10 人），後續研究建議可針對兼職人員與正職人員之建言行

為表現議題，進行分析比較。

在變項的選擇上，大多數的建言行為研究都將對主管信任放在中介變項來探討，後

續可主要針對不同層級的主管信任進行多重組合，在實務上，建言行為也有可能是一種

政治技巧，部份員工的建言可能需要有信任主管的前提，但有些人則不需要有，未來研

究方向亦可探討東方社會職場上，政治技巧與多層次主管信任，在不同環境的建言氛圍

下對建言行為的影響。另外，本研究有提及員工可能因為群體負相同職責的人不只自己，

因而產生責任分散心理而不易有建言行為表現，後續研究可針對團體人數與員工責任分

散心態之研究，深入探討與建言行為之間的關係；本研究另亦提及當員工對直屬主管信

任程度越高，會削弱當責感與促進型建言之關係，此後續可針對組織規模大小進行研究，

探討是否此情況在組織規模大時較為顯著。

本研究變項「知覺組織圈內人角色」與同為知覺組織成員身分歸屬感構面的「組織

認同」、受重視知覺的「知覺組織支持」的概念並不相同，惟本研究並無加入探討，建議

未來研究可蒐集相關問卷，並加以控制檢視變數是否依然有顯著。

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