ceeol article

The following ad supports maintaining our C.E.E.O.L. service

PARTICULARITILEPROCESULUIDEDEZVOLTAREORGANIZAIONALNCADRULIMMURILOR

PARTICULARITIESOFTHEORGANIZATIONALDEVELOPMENTPROCESINSMALLANDMEDIUMENTREPRISES

byRaduCristianIvnu

Source:StudiaUniversitatisVasileGoldi,AradEconomicSciences(StudiaUniversitatisVasileGoldi,AradSeriatiineEconomice),issue:11/2008,pages:560569,onwww.ceeol.com.

Studia Universitatis Vasile Goldi Arad Seria tiine Economice 18/2008 Vol. I

560

PARTICULARITILE PROCESULUI DE DEZVOLTARE ORGANIZAIONAL

N CADRUL IMM-URILOR

Ivnu Radu Cristian Universitatea din Craiova, Facultatea de Mecanic, str. Calea Bucureti nr. 107,

e-mail: [email protected]

Abstract Small and medium enterprises (SMEs) are considered the instrument of

economic growth, incubators of the innovation and the solution for diminishing long period persistent unemployment. Therefore the SMEs competitively affect the competitive position of an entire country economy. Thus, using the high potential of this economy .segment was a continuous debate from the beginning of the industrial revolution, planned or reactive organizations development being inevitable indifferently how small or big may be the company.

Keywords: Organizational development, strategic development, Small and medium enterprises (SMEs), European management, organizational culture, strategic flexibility

1. Introducere ntr-un mediu considerat a fi caracterizat printr-o permanent evoluie n

toate domeniile, dezvoltarea ntreprnderilor mici i mijlocii (IMM-urilor) este imperativ i presupune conducerea adecvat a proceselor de dezvoltare organizaional (OD) care au loc n cadrul lor. Prin urmare, pentru a fi eficace, IMM-urile, n dezvoltarea strategiilor, trebuie s in cont de multiplele i dinamicele consecine ale internaionalizrii activitilor economice.

Thomas G. Cummings definete OD ca fiind ansamblul de aciuni de dezvoltare planificat i mbuntire a strategiei organizaiei, structurii i proceselor, n vederea creterii eficacitii organizaionale, prin utilizarea tiinei comportamentale. Mai mult, vizeaz echiparea managementului organizaiei cu OD i are o abordare distinct comparativ cu celelalte schimbri organizaionale (Cummings & Worley, 1997).

O importan strategic o are capacitatea organizaiilor de a anticipa necesitatea schimbrii i adoptarea msurilor necesare implementrii acestora, situaie n care vorbim de o schimbare controlat, planificat, nainte ca mediul s impun acest lucru, caz n care este vorba de o schimbare reactiv. Organizaiile crora le este impus schimbarea ajung n situaie de criz i n orice moment se pot afla n situaia n care nu se pot acomoda cu viteza cu care este necesar a fi implementat procesul sau nu dein resursele necesare pentru a face fa schimbrii.

Access via CEEOL NL Germany


561

Cu alte cuvinte, organizaia fiind nepregtit s fac fa procesului, va fi ineficace. Mai mult, orice dezvoltare organizaional fiind un proces care se desfoar pe termen lung, organizaia nefiind eficace n timp util, nu va putea face fa competiiei existente pe pia.

Pentru determinarea modelului de dezvoltare strategic potrivit, este esential ca proprietarul manager al IMM-ului trebuie s sesizeze importana concordanei depline care trebuie s existe ntre evoluia firmei i tipul de management practicat n cadrul organizaiei. Totodat este imperativ s sesizeze momentul n care evoluiile mediului impun modificri n cadrul organizaiei i s ia n considerare cu precdere urmtoarele aspecte: selectarea modelului de dezvoltare strategic este determinat att de factorii de mediu extern, ct i intern;

planificarea pe termen lung este recomandat atunci cnd evoluiile din mediu devanseaz cu mult reacia ntreprinderii;

atunci cnd evoluia mediului este rapid i discontinu, gestiunea ntreprinderii se poate asigura numai prin planificare strategic;

n cazul n care schimbrile strategice necesit aplicarea de noi competene, organizaia are nevoie de management strategic.

Fenomenul de globalizare, cu implicaiile sale, a determinat i detennin necesitatea aplicrii din ce n ce mai mult a procesului OD n cadrul ntreprinderilor i crearea unei viziuni care s in cont de tendinele de internaionalizare a afacerilor. Un alt factor ce impune necesitatea aplicrii OD, n anumite economii, l constituie restructurarea economiilor socialiste i rapida dezvoltare economic a rilor n curs de dezvoltare, organizaiile ce activeaz pe aceste piee apelnd din ce n ce mai mult la practica OD pentru soluionarea problemelor i mbuntirea eficacitii organizaionale.

Indiferent ns de dimensiunea organizaiei i de proveniena acesteia, procesul OD trebuie s corespund valorilor culturale ale rii n care i desfoar activitatea organizaia i nivelului de dezvoltare economic al acesteia, dar i stadiului de dezvoltare n care se afl organizaia. n cadrul organizaiilor mondiale, OD este aplicat cu scopul de a ajuta firmele s opereze n diferite tri. Aceasta nseamn c respectivele organizaii trebuie s i armonizeze procedurile i metodele organizaionale la cultura rilor respective, acest lucru avnd ca rezultat mbuntirea ntreprindenlor mici i mij1ocii (IMM-unlor) pentru o mai bun aliniere a angajailor i sistemului la strategia internaional. Interveniile OD trebuie s corespund valorilor culturale i obiceiurilor organizaiei pentru a genera rezultate pozitive. Cultura. Clifford Geertz definea cultura ca fiind un sistem de concepii

motenite istoric, exprimate simbolic, prin care oamenii comunic, perpetueaz i-i dezvolt cunotintele i atitudinile fa de via. Cercetrile realizate de ctre G. Hofstede au dus la concluzia c toate culturile pot fi caracterizate prin patru dimensiuni:


562

o distana ierarhic mare/mic: societile se difereniaz ntre ele prin importana pe care o acord inegalitilor n funcionarea lor economic i social; societile care ncearc s reduc inegalitile n putere i bogie, s asigure o egalitate a anselor sunt caracterizate prin distana ierarhic mic fa de putere, comparativ cu cele care instituionalizeaz inegalitile printr-o distan ierarhic mare fa de putere;

o controlul incertitudinii intens/redus: msoar gradul de toleran fa de nelinitea provocat de evenimentele viitoare; cu ct acest grad de toleran este mai mare la un individ, cu att controlul incertitudinii este mai redus i invers;

o individualism/colectivism: prin prisma acestei dimensiuni, societile pot fi comunitare, valorificnd timpul pentru grup sau individualisme, valorificnd timpul n favoarea vieii personale;

o masculinitate/feminitate: repartizarea rolurilor n funcie de sex nu se face n toate culturile; cu ct rolurile sunt mai difereniate, cu att cultura respectiv se caracterizeaz mai mult prin masculinitate i cu ct rolurile ndeplinite de ctre brbai i femei sunt mai puin difereniate cu att cultura respectiv se caracterizeaz mai mult prin feminitate; Abordarea lui F. Trompenaars completeaz concluziile lui G. Hofstede. El

consider diferenele culturale ca fiind determinate de trei elemente: relaiile dintre oameni, concepia asupra timpului i relaiile omului cu natura, identificnd apte dimensiuni culturale: universalism/particularism, individualism/colectivism, afectiv/neutru, specific/difuz, statut ctigat/atribuit, timpul curge secvenial/sincron, individul ca fiin superioar trebuie s controleze natura/individul este neputincios n faa naturii, ele fiind privite de cercettorii n domeniu ca reprezentnd orientarea contextului. Toate aceste caracteristici influeneaz relaiile dintre indivizi att la nivel macrosocial, ct i la nivelul organizaiilor, prin prisma ideologiilor, obiceiurilor, preferinelor, inclusiv a managementului practicat n cadrul acestora. Nivelul de dezvoltare economic al rii. Acesta poate fi analizat din

perspective socio-economice i politice, reflectndu-se n capacitile manageriale, msurate prin abiliti, cunotinte, sistem informaional, modaliti de luare a deciziilor i capacitate de implementare a aciunilor, abiliti de planificare, organizare, evaluare, control, leadership, sistem motivaional, selecie personal, nivel de dezvoltare al organizaiei i se clasific n: economii de subzisten: n acest context economic interveniile de

dezvoltare organizaional pun accentul pe schimbarea social global, urmrind crearea condiiilor pentru progres economic;

economii n curs de industrializare: organizaiile ce i desfoar activitatea n aceste economii pun accentul pe eficacitatea operaiunilor i creterea veniturilor, interveniile de dezvoltare organizaional viznd aspecte legate de strategie, structura i proiectarea posturilor, ajutnd


563

organizaiile s identifice pieele locale i internaionale, s i dezvolte obiective clare, adecvate i structuri eficace astfel nct s devin performante i s contribuie pozitiv la creterea economic;

economii industriale: organizaiile dein putere financiar i dispun de personal pregtit, de multe ori tehnologia suplinind fora de munc, iar interveniile vizeaz toate aspectele dezvoltrii organizaionale.

Stadiul de dezvoltare n care se afl organizaia. Fiecare stadiu de dezvoltare al organizaiei, de creare, supravieuire, succes, decolare, maturitate a resurselor, este caracterizat printr-un anumit indicator de mrime, diversitate i complexitate i descris de anumii factori de management: stil managerial, structur organizatoric, extensia sistemelor formale i implicarea proprietarului n afacere.

n cadrul IMM-urilor ns, alturi de caracteristicile menionate anterior, procesul de dezvoltere reflect n cea mai mare parte o abordare oportunist, instinctiv, un proces de planificare aflat n dezvoltare, personalitatea proprietarului manager fiind determinant. Cercetrile au pus n eviden faptul c gradul de apelare al proprietarului manager la serviciile profesionale de consultan este extrem de sczut, deoarece informaiile pe care le furnizeaz i sfaturile privind procesul de planificare sunt considerate a fi irelevante contextului industrial specific al IMM-urilor.

Argumentul este sprijinit de faptul c sursele informale de sfaturi i informaii dirijeaz implicit ctre un proces de planificare, avnd cea mai puternic influen pozitiv. Performanele IMM-urilor i nsi supravieuirea acestora pot fi sinonime cu succesul stilului de leadership al antreprenorului, ntruct stilul, personalitatea i cunotinele deinute de proprietarul manager sunt definitorii n dezvoltarea strategiei organizaiei, fapt evideniat i de recenta cercetare realizat de ctre Comisia European, aa cum i exprim opinia persoanele intervievate, ceteni ai Uniunii Europene i SUA, factorii de mediu externi fiind considerai de prim importan n supravieuirea i reuita ntreprinderii, de ctre persoanele intervievate, ceteni ai arilor europene ce sunt noi membre UE. O influen major asupra strategiei o poate avea familia, estimrile evideniind faptul c aproximativ 80% din IMM-uri sunt controlate de familie, definirea strategiei n IMM-uri reflectnd sistemul de credine al familiei ntreprinztorului care i pune amprenta asupra valorilor, atitudinilor i normelor n cadrul organizaiei.

n ultimii ani s-a fcut din ce n ce mai remarcat utilizarea termenului de management european. K. Thurley si H. Wirdenius considerau c prin management european trebuie s se neleag modelele comportamentului managerial, un concept privind rezolvarea problemelor i luarea deciziilor la toate nivelele organizaiilor, prin care s se disting identitatea european a strategiilor, precum i a planificrii, implementrii i evalurii schimbrilor (Burdu E., et al. 2001).

Managementul european se distinge de celelalte sisteme de management prin anumite caracteristici:


564

are la baz diversitatea i complexitatea cultural, social, economic i politic a contextului n care acioneaz, managerii trebuind s acioneze ntr-un mediu cultural eterogen;

presupune conceperea, dezvoltarea i aplicarea de stretegii care s vizeze obiective, opiuni strategice, resurse i efecte internaionale;

structura organizatoric descentralizat, n uniti de afaceri, coordonare pe orizontal;

pune accent pe elementele de natur informal n organizarea structural, informaional i decizional;

promoveaz comunicarea, schimburile i nvarea transcultural, urmrind crearea unei identiti a organizaiilor bazat pe valori economice i sociale specifice;

promoveaz mobilitatea european a resurselor umane, punnd accent pe o pregtire flexibil intercultural.

Avnd in vedere diversitatea cultural a contextului european, evideniat n tabelul 1, managementul european este un management al diversitii (Burdu E. Et al., 2001).

Tab. 1.

Particularitile culturale ale unoi ri dezvoltate din cadrul UE, analizate prin prisma dimensiunilor lui G. Hofstede si ale lui F. Trompenaars

Dimensiunile culturale

ale lui G. Hofstede Germania Anglia Frana Italia

1. Distana fa de putere

Mic Relativ mic Relativ mare Medie

2. Controlul incertitudinii

Mediu ridicat Relativ mic Relativ mare Relativ mare

3. Masculinitate/ Feminitate

Grad relativ mare de

masculinitate

Grad relativ mare de

masculinitate

Grad relativ mic de

masculinitate

Grad relativ mare

de masculinitate

4. Individualism/ Colectivism

Grad de colectivism mediu sczut

Grad de colectivism relativ ridicat

Grad de colectivism

mediu

Grad de colectivism

mediu ridicat

Dimensiunile culturale ale lui F. Trompenaars

Germania Anglia Frana Italia

1. Universalism/ Particularism

Grad de universalism

mare


mare


mare

Grad de particularism

mare

2. Afectivitate/ Neutralitate

Neutralitate Uor afectiv Afectiv Afectiv


565

3. Specificitate/ Difuzivitate

Grad de specificitate

mare


mare


mediu

Grad de difuzivitate

mare

4. Statut ctigat/ Statut atribuit

Importan mediu

ridicat a statutului ctigat

Importan mare a

statutului ctigat

Importan mediu ridicat a statutului atribuit

Importan mare a statutului atribuit

5. Percepie a timpului secvenial/ sincron

Percepie sincron a timpului


Percepie secvenial a timpului


6. Controlul asupra naturii

Grad mare de control al naturii



Grad relativ mic de

control al naturii Caracteristicile culturale ale rilor din cadrul Uniunii Europene determin

anumite particulariti ale managementului din aceste ri aa cum evideniaz analiza comparativ prezentat n tabelul 2.

Tab.2.

Particularitile managementului unor tri dezvoltate din cadrul Uniunii Europene

Germania Anglia Frana Italia

1. Organizare structural

Structuri organizatorice

- pe funciuni - divizionale

Structuri tip holding

- simple - cu diviziuni

Structuri de comand funcionale

- simple - compuse

Structuri tip familial

2. Tip de management

Participativ Participativ Paternalist autocratic

Autocratic

3. Centralizarea deciziilor

Descentralizare Descentralizare Centralizare Centralizare

4. Grad de formalism

Mare Mic Mare Mare

5. Distan ierarhic fa de putere

Mic Mic Mare Mare

6. Comunicarea ntre nivele organizaionale

Mare Mare Foarte mic Mic

7. Motivarea personalului

Mare Medie Mic Mic


566

Un sondaj efectuat n Frana a permis evidenierea opiniilor ntreprinztorilor despre procesul de dezvoltare al IMM-urilor i dificultile lor: proiectarea dezvoltrii pentru ntreprinztori se bazeaz mai frecvent pe tehnic i/sau pe produs;

dezvoltarea este adesea considerat ca fiind puternic dependent de fcnomenele externe i relativ aleatorii;

dezvoltarea IMM-urilor este foarte personalizat de caracteristicile i personalitatea proprietarului manager: ea se confund cu eecul sau reuita acestuia;

modul de dezvoltare este bazat cel mai adesea pe intuiie, hazard sau "reeta personal", ntreprinztorii prefernd s nu l fac cunoscut.

O cercetare recent realizat de ctre D. Deakins i M. Freel, din cadrul Paisley Enterprise Research Centre din Marca Britanie, relev faptul c dezvoltarea strategic i procesul de schimbare n cadrul IMM-urilor este mai mult rezultatul combinrii cunotintelor i reaciei la factori de presiune ce impun schimbarea, dect un proces de dezvoltare organizaional planificat (DEAKINS & FREEL 1997). Relevant este faptul c procesul de nvare n cadrul IMM-urilor este crucial n evoluia acestora, acest lucru indicnd importana acumulrii de cunotine, a nvrii din experiena n vederea dezvoltrii organizaiei. ntreprinztorul nva din experien, dobndete abilitatea de a nva, rezultatul fiind un anumit mod de a reaciona la evenimente critice, context n care deprinde abilitatea de a procesa informaii, de a ajusta strategia i a lua decizii, el deinnd o imagine foarte clar n ceea ce privete rolul i obiectivele sale viitoare. Prin urmare, ceea ce este vital este ca interveniile OD n cadrul IMM-urilor s urmreasc dezvoltarea capacitii de nvare ale ntreprinztorului.

Aceste aspecte evideniaz faptul c nu exist i nu poate exista un model predefinit al procesului OD n IMM-urile din cadrul Uniunii Europene, abordarea fiind variat, de la o ar la alta, n funcie de particularitile managementului rii respective, determinate de caracteristicile culturale i constrngerile mediului i de dimensiunile organizaiei. Ceea ce distinge managementul practicat n cadrul Uniunii Europene, indiferent de ar, de managementul practicat n rile cu economie de pia dezvoltat este diversitatea i complexitatea cultural i accentul deosebit pus pe o dezvoltare n vederea unei pregtiri flexibile interculturale, ce vizeaz att spaiul european cat i internaional.

Majoritatea rilor est-europene, printre care i Romnia, au iniiat reforme care au creat o deschidere pentru economiile lor ctre o real competiie internaional. IMM-urile acestor economii aflate n tranziie se confrunt cu un mediu aflat ntr-un proces de continu schimbare care impune dezvoltarea unei flexibiliti accentuate a organizaiilor, astfel nct s poat rspunde rapid la modificrile mediului care impune din ce n ce mai mult o abordare internaional. Aa cum am evideniat, cadrul cultural alturi de mediul economic i pun amprenta asupra dezvoltrii organizaiilor, afectnd ntr-o msur mai mare IMM-urile dect marile ntreprinderi ce absorb mult mai uor costurile tranziiei. Mediul


567

cultural romnesc, analizat prin prisma dimensiunilor lui G. Hofstede i ale lui F. Trompenaars (BURDU E. et al. 2001), prezint urmtoarele caracteristici, menionate n tabelul 3:

Tab. 3.

Mediul cultural romnesc analizat prin prisma dimensiunilor lui G. Hofstede i ale lui F. Trompenaars

Dimensiunile culturale ale lui G. Hofstede Romnia 1. Distana fa de putere Mare

2. Controlul incertitudinii Relativ mare

3. Masculinitate/ Feminitate Grad de masculinitate mediu ridicat

4. Individualism/Colectivism Grad de individualism mare

Dimensiunile culturale ale lui F. Trompenaars Romnia 4. Universalism/Particularism Grad de universalism mare

5. Afectivitate/Neutralitate Afectivitate

6. Specificitate/Difuzivitate Grad de difuzivitate mare

4. Statut ctigat/ atribuit Statut ctigat

5. Perceptie a timpului secvenial/ sincron Percepie secvenial a timpului

6. Controlul asupra naturii Tendin uoar de a stpni natura

Particularitile managementului n Romnia, determinate de cadrul socio-cultural i economic sunt evideniate n tabelul 4.

Tab. 4.

Particularitile managementului in Romnia

1. Organizare structural Structuri funcionale

2. Tip de management Autocratic

3. Centralizarea deciziilor Mare

4. Grad de formalism Mare

5. Distana ierarhic fa de putere Mare

6. Comunicarea ntre nivele organizaionale Mic

7. Motivarea personalului Mic

Studiile au evideniat faptul c dezvoltarea IMM-urilor n Romnia

depinde foarte mult de permisivitatea mediului instituional - legislativ, de resursele financiare, de obicei deficitare i de capacitatea organizaiilor de a se adapta la mediul n continu schimbare. Pregtirea economic i managerial a ntreprinztorilor din Romnia este ns necorespunztoare, datorit lipsei unei educaii specifice i a unei tradiii n domeniul antreprenorial, determinate de istoricul rii. Necunoaterea sau cunoaterea doar parial a mecanismelor i


568

instrumentarului managerial utilizabil n condiiile unei tranziii la economia de pia este un handicap major pentru numeroi ntreprinztori i manageri ce fac parte din personalul ntreprinderilor mici i mijlocii din ara noastr. Prin urmare, n dezvoltarea i operaionalizarea proceselor manageriale sunt insuficient folosite metodele, tehnicile, procedurile i cerinele manageriale sau nu se face deloc apel la acestea, afectnd dezvoltarea IMM-urilor.

Dei foarte dezvoltat n rndul ntreprinztorilor din ara noastr, capacitatea de adaptare a organizaiei la mediu este strns legat de aceast constrngere major ce afecteaz dezvoltarea IMM-urilor n Romnia, i anume de aspectele de management precum: lipsa pregtirii i a abilitilor manageriale sau mentalitatea nvechit a managerilor, dar i de modul n care se cristalizeaz cultura organizaiilor.

Cultura unei organizaii i are originea nu numai n proiectul strategic ci i n istoria ntreprinderii, permindu-i s i precizeze identitatea i reprezentnd un factor de eficacitate i de stabilitate, n calitate de sistem de valori mprtite de membrii organizaiei, dar i n cultura rii din care face parte (GEERTS 1973). Romnia, din punct de vedere al culturii economico-sociale, prezint anumite concepii, mentaliti i comportamente aflate n total contradicie cu cerinele funcionalitii economiei de pia, precum: atitudine necorespunztoare fa de munc, reflectat n lipsa obinuinei de a munci intens, pe parcursul ntregului program;

atitudini de nepsare, sfidare sau ostilitate fa de bunurile organizaiei; roluri, aspiraii i ateptri bazate pe idea egalitii i echitii, contrazise de atitudini i comportamente caracterizate prin invidie i adversitate fa de persoanele performante i ostilitate fa de cei care obin profit;

i care afecteaz i dezvoltarea sectorului IMM-urilor. n plus, fa de aceste aspecte de ordin cultural, IMM-urile din ara noastr

nu dein dect n foarte mic msur resursele necesare pentru a se adapta la evoluiile mediului i pentru a fructifica oportunitile ce apar pe pia, trebuind s depun un efort considerabil n achiziionarea sau dezvoltarea de noi resurse, mult mai mare comparativ cu IMM-urile din cadrul Uniunii Europene. Majoritatea ntreprinztorilor nu folosesc strategii n cadrul firmelor pe care le creeaz i le dezvolt, iar mediul n rapid evoluie din economiile n tranziie, precum economia Romniei, impune dezvoltarea unei flexibiliti i abordri strategice.

Necesitatea i gradul de apelare al ntreprinztorului la cunotinele de management i abilitile manageriale sunt strns corelate cu gradul de dezvoltare al firmei nfiinate, crescnd odat cu amplificarea dimensiunii firmei i dezvoltarea activitilor sale i fiind una din condiiile supravieuirii afacerii, IMM-urile putnd s dispar nu doar ca urmare a incapacitii manageriale a proprietarului-manager, ci i datorit unor factori externi organizaiei.

Acest aspect subliniaz nc odat faptul c procesul de identificare a problemelor, n cadrul majoritii IMM-urilor, n care nu se face apel la managementul tiintsfic, este foarte dificil deoarece eventualele abateri de la


569

standarde sau obiective, pot fi mai greu de sesizat din cauza metodelor de management insuficient de performant practicat n cadrul organizaiei. Datorit ns dimensiunilor i complexitii sensibil reduse a IMM-urilor, comparativ cu firmele mari, problemele de ordin managerial cu care se confrunt sunt la rndul lor mai reduse.

Sursele flexibilitii strategice includ flexibilitatea resurselor, identificarea i achiziia acestora prin nvare organizaional, ceea ce mrete numrul opiunilor strategice i versatilitatea coordonrii resurselor (SANCHEZ 1995).

Aceste aspecte, n contextul n care din totalul ntreprinderilor existente n Romnia, i care au depus bilanul n anul 2007, 91% sunt microntreprinderi, subliniaz faptul c, n procesul OD, n IMM-urile din Romania se impune, mai mult dect n cadrul IMM-urilor din rile capitaliste unde exist o tradiie, ca interveniile de dezvoltare organizaional s urmreasc n primul rnd contientizarea necesitii studierii tiinei managementului. Aceasta este necesar n vederea dobndirii cunotinelor i abilitilor necesare conducerii n mod strategic a afacerilor i dezvoltarea capacitii de nvare ale ntreprinztorului care deine un rol central n organizaie, fiind vital pentru supravieuirea organizaiei i pentru diminuarea rapid a decalajelor existente ntre IMM-urile din Romnia i IMM-urile existente pe piaa internaional.

Indiferent de ar ns, relevant este faptul c rolul ntreprinztorului n cadrul IMM-ului rmne central i determinant att din punct de vedere cultural ct i managerial n crearea i dezvoltarea organizaiei, n cea mai mare parte a cazurilor ntreprinztorul neutiliznd strategii, apelul la acestea fiind determinat n general de faza din ciclul de via la care se afl IMM-ul.

Bibliografie

Burdu E., Miles M., Cprrescu G., Androniceanu A., 2001, Management Comparat International, Editura Economic, Bucureti;

Burke I. G., Jarrat D. G., 2001, The Influence of Information and Advice on Strategy Definition in Small and Medium Enterprises (SME's);

Crciun L. M., 2001, Managementul Strategic al ntreprinderilor Mici i Mijlocii, Colectia National, Bucureti, 2001;

Cummings T. G., Worley C. G., 1997, Organisational Development and Change, South Western College Publishing, Sixth Edition, USA;

Deankins D., Freel M., 1997, 1997, Entrepreneurial Learning and the Growth Process in SMEs, The ECLO 4th International Conference, CERAM Sophia Antipolis, May;

Geerts C., 1973, Interpretarea culturilor, Editura Basic Books INC., NY; Kets de Vries M.F.R., 1993, The Dynamics of Family Controlled Firms: The Good and the Bad News', Organizational Dynamics, vol 21, no. 3, Winter;

Sanchez R., 1995, Strategic Flexibility in Product Competition, Strategic Management Journal 16;

***, 2004, Entrepreneurship, European Commission Eurobarometer, June.

ceeol article

Documents