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プロジェクトマネジメント特論

講師： 立木 貴宏

沖ソフトウェア株式会社 本社 企画室

◆この講義のルール

・講師が企業から来ている意味を持たせる

（学問としてのみならず、企業での具体例や

世の中の動向／流れについても例示したい）

・最後に筆記試験は実施する

（皆さんの理解度と講師の説明力を知る目的）

・ヒューマンスキルなどディスカッション講義

（皆さんの積極的な参加を求む）

・評価は「筆記試験」と「講義への参加度合」

もくじ講義#４ プロジェクトマネジメントスキル～プロジェクト統合マネジメント～

4-1. プロジェクト統合マネジメントとは4-2. プロジェクト統合マネジメントのプロセス4-3. プロジェクト憲章の作成4-4. プロジェクト・スコープ記述書暫定版作成4-5. プロジェクトマネジメント計画書作成4-6. プロジェクト実行の指揮・マネジメント4-7. プロジェクト作業の監視コントロール4-8. 統合変更管理4-9. プロジェクト終結4-10. アーンド・バリュー・マネジメントとは4-11. アーンド・バリューの用語4-12. EVMによる管理手順4-13. 進捗の把握

講義#５ プロジェクトマネジメントスキル～スコープマネジメント～

5-1. スコープマネジメントとは5-2. スコープ・マネジメントのプロセス5-3. スコープ計画5-4. スコープ定義5-5. ＷＢＳ作成5-6. スコープ検証5-7. スコープ・コントロール5-8. ＷＢＳとは？5-8-1. ＷＢＳの作成5-8-2. ＷＢＳの弱点5-8-3. ＷＢＳが注目されるようになった背景

講義#1 はじめに ～この講義で学ぶこと～

1-1. この講義で学ぶこと1-2. ＰＭＩとＰＭＢＯＫ1-3. ＰＭＰ1-4. ＰＭＢＯＫとは？1-5. 必要な知識（スキル）と経験1-6. ITSS（ITスキルスタンダード）について

講義#２ プロジェクトマネジメントスキル～全体のフレームワークとプロセス～

2-1．プロジェクトマネジメントスキル2-2. プロジェクトマネジメントの５つのプロセス2-3. ９つの知識エリア2-4. 知識エリアを構成するプロセス2-5. インプット・ツールと技法・アウトプット

講義#3 プロジェクトマネジメントスキル～プロセスの流れと関係～

3-1. 立ち上げプロセス群の関係3-2. 計画プロセス群の関係3-3. 実行プロセス群の関係3-4. 監視・コントロール・プロセス群の関係3-5. 終結プロセス群の関係3-6. プロジェクトの計画～実行～監視コントロール3-7. プロジェクトの監視コントロールの詳細

もくじ講義#6 プロジェクトマネジメントスキル～タイムマネジメント～

6-1. タイムマネジメントとは？6-2. タイムマネジメントのプロセス6-3. アクティビティ定義6-4. アクティビティ順序設定6-4-1. プレシデンス･ダイアグラム法6-4-2. アロー･ダイアグラム法

6-5. アクティビティ資源見積り6-6. アクティビティ所要期間見積り6-7. スケジュール作成6-7-1. クリティカル・パス法とは

6-8. スケジュール・コントロール

講義#７ プロジェクトマネジメントスキル～コストマネジメント～

7-1. コストマネジメントとは？7-2. コストマネジメントのプロセス7-3. コスト見積り7-4. コストの予算化7-4-1. コストベースラインとマネジメント予備について

7-5. コスト・コントロール

講義#８ プロジェクトマネジメントスキル～品質マネジメント～

8-1. 品質マネジメントとは？8-2. 品質マネジメントのプロセス8-3. 品質計画8-4. 品質保証8-5. 品質管理【余談】 エラーのコントロール【余談】 ハインリッヒの法則

講義#９ プロジェクトマネジメントスキル～人的資源マネジメント～

9-1. 人的資源マネジメントとは？9-2. 人的資源マネジメントのプロセス9-3. 人的資源計画9-3-1. 責任分担マトリクス

9-4. プロジェクト・チーム編成9-5. プロジェクト・チーム育成9-6. プロジェクト・チームのマネジメント9-7. 組織と人的資源9-7-1. 組織構造とプロジェクトマネージメント特性9-7-2. 日本企業の典型的な組織構造およびプロジェクト体制9-7-3. 日本企業の特徴

もくじ講義#11 プロジェクトマネジメントスキル ～リスクマネジメント～

11-1. リスクマネジメントとは？11-2. リスクマネジメントのプロセス11-3. リスクマネジメント計画11-4. リスク識別11-4-1. ブレーンストーミングとは

11-5. 定性的リスク分析11-5-1. リスクの重大性と優先度

11-6. 定量的リスク分析11-6-1. モンテカルロ法11-6-2. デシジョン・ツリー分析

11-7. リスク対応計画11-7-1. リスク対応計画プロセスのポイント11-7-2. リスク対応計画書

11-8. リスクの監視・コントロール11-8-1. コンティンジェンシー・リザーブ

講義#12 プロジェクトマネジメントスキル ～調達マネジメント～

12-1. 調達マネジメントとは？12-2. 調達マネジメントのプロセス12-3. 購入・取得計画12-3-1. いろいろな契約形態12-3-2. 完全定額契約12-3-3. 実費償還契約

12-4. 契約計画12-5. 納入者回答依頼12-6. 納入者選定12-7. 契約管理12-8. 契約終結【余談】 ５ＦＯＲＣＥ分析

講義#10 プロジェクトマネジメントスキル～コミュニケーションマネジメント～

10-1. コミュニケーションマネジメントとは？10-2. コミュニケーションマネジメントのプロセス10-3. コミュニケーション計画10-3-1. コミュニケーション計画における整理方法（例）【余談】 コミュニケーションパス

10-4. 情報配布10-5. 実績報告10-6. ステークホルダー・マネジメント10-7. コミュニケーションスタイル【余談】 ノンバーバルコミュニケーション

10-8. コミュニケーションの基本10-9. ストロークについて10-10. 相互理解のための４つの要素10-11. ドキュメンテーションの極意10-11-1. 箇条書きの６Ｗ２Ｈ

10-12. ディスカッションの極意10-12-1. 日本人のディスカッション

10-13. プレゼンテーションの極意10-13-1. レトリックについて

10-14. ネゴシエーションの極意10-14-1. 交渉相手のタイプへの対処法

講義#1 はじめに ～この講義で学ぶこと～

2

1-1. この講義で学ぶこと

プロジェクトマネジメントを極めるためには

どんな知識（スキル）や経験が必要か？

について学ぼう。

また、優れたビジネスパーソンに

なるための色々な気づきを

感じて欲しい。

【Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ】＝管理，経営，経営力高級のマネジメントとは会社のマネジメントであり、すなわち会社の経営である。

プロジェクトマネジメントとは、そのために必要なスキルと言っても過言ではない。

【Ｐｒｏｊｅｃｔ】＝計画的事業活動独自性をもった成果物やサービスを生み出すために、明確な目的と期間 （開始点

と終了点） を設定して行われる有期の活動が「プロジェクト」である。

1-2. ＰＭＩとＰＭＢＯＫ

＊ＰＭＢＯＫ （Ｐｒｏｊｅｃｔ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ Ｂｏｄｙ ｏｆ Ｋｎｏｗｌｅｄｇｅ）：・業界を越えた標準知識体系を定め、ＰＭの各プロセスの共通概念と用語を説明

・９つの知識エリアで構成・ＰＭのグローバルスタンダード（世界標準）・ＰＭの知識体系（１９８７年→１９９６年改訂→２０００年改訂→２００４年改訂 第３版）

＊ＰＭＩ （Ｐｒｏｊｅｃｔ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ Ｉｎｓｔｉｔｕｔｅ）：

・世界最大のＰＭ団体・本部：米国・ＰＭＢＯＫ（ＰＭの知識体系）の発行、ＰＭ知識の整備、教育、啓蒙、資格認定（ＰＭＰ ：Ｐｒｏｊｅｃｔ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ Ｐｒｏｆｅｓｓｉｏｎａｌ）

1-3. ＰＭＰ

＊ＰＭＰ （Ｐｒｏｊｅｃｔ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ Ｐｒｏｆｅｓｓｉｏｎａｌ):・米国PMIが認定している国際資格

・PMBOKに基づくプロジェクト管理の専門知識を有していることを証明する資格

・米国では、IT関連企業はもとより、国防関連や官公庁が取得を推奨。

・日本においても、経済産業省が情報システムに関わる政府調達精度の見直しとして、応札者の信頼性を示す公的資格の一つとしてPMP資格を出してきている。

・技術職に取らせたい資格の上位にランクされている。

（http://itpro.nikkeibp.co.jp/free/WAT/ITARTICLE/20041029/1/）

2008年：23,132人

＊ＰＭＢＯＫ＝プロジェクトマネージメントの知識を体系化したフレームワーク・ 立ち上げ、計画、実行、監視・コントロール、終結の５つのプロセス群と、９つの知識エリアを定義したプロセス

1-4. ＰＭＢＯＫとは？

参照：PMI発行「PMBOK第3版」

統合統合スコープ（範囲）スコープ（範囲） タイム（D）タイム（D） コスト（C）コスト（C） 品質（Q)品質（Q)

調達調達 コミュニケーションコミュニケーション リスクリスク 人的資源（リソース）

人的資源（リソース）

プロジェクトマネジメント知識エリア

立上げプロセス群

立上げプロセス群

終結プロセス群

終結プロセス群

計画プロセス群

実行プロセス群

監視コントロールプロセス群

プロジェクトマネジメントプロセス群

業界に依存しないように抽象化されている。

＊ＰＭＢＯＫの主な特徴

・ WBSに基づく計画作成と、ベースラインによる実績管理

・ リスク管理、変更管理、教訓の重視

・ 計画とプロセスによる品質確保

（品質計画、品質保証(QA)、品質管理(QC)） [PDCAサイクルを回す]

・プロジェクトマネージメントの課題を解決し、プロジェクトマネージメントを効率的かつ的確に進めるためのツールとして有効

・プロジェクトマネージメントに関する知識の整理に有効

しかし、

PMBOKの知識があればプロジェクトマネージメント

の問題がなくなるという訳ではない。

3

1-5. 必要な知識（スキル）と経験

① プロジェクトマネジメントスキル(project management skill)

9

8

7

6

5

4

3

2

1

調達マネジメント

リスクマネジメント

コミュニケーションマネジメント

組織マネジメント

品質マネジメント

コストマネジメント

タイムマネジメント

スコープマネジメント

統合マネジメント

PMBOKのスキル分類

5

4

3

2

1

終結

コントロール

遂行

計画

立ち上げ

PMBOKのフェーズ分類

② ヒューマンスキル (human skill)

12

11

10

9

8

7

6

5

4

3

2

1

包容力

コミュニケーション

チャレンジ精神

柔軟性

表現力

調整力

忍耐力

実行力

判断力、決断力

ネゴシエーション（交渉力）

合意形成・説得力

リーダーシップ

③ コンセプチャルスキル (conceptual skill)

7

6

5

4

3

2

1

目標設定力

戦略立案力

ビジョン形成力

問題発見力

課題解決力

現状認識力

論理的思考力

1-6. ITSS（ITスキルスタンダード）について

経済産業省が定めた、個人のIT関連能力を職種や専門分野ごとに明確化・体系化した指標。

スーパーハイ

ハイ

ミドル

エントリ 最低限求められる基礎知識

基本的知識・技能

応用的知識・技能

高度な知識・技能

企業内ハイエンドプレーヤー

国内ハイエンドプレーヤー

国内ハイエンドプレーヤーかつ世界で通用するプレーヤー 成果（実績）

ベース↓

業務経験や面談等

試験＋業務経験により判断

スキル(能力)ベース

↓試験の合否

高度試験

ミドル試験

基礎試験

エントリ試験レベル1

レベル２

レベル３

レベル４

レベル５

レベル６

レベル７高度ＩＴ人材

プロコミ

各企業で判断

情報処理技術者試験での対応は

レベル４まで

注） は試験制度改定の対象範囲を示す。

Ｉ ＳＳと情報処理試験情報システム／組 みシステム

応用情報技術者試験 （ Ｐ）

基本情報技術者試験 （ＦＥ）

Ｉ パスポート試験 （ＩＰ）

高度な知識・技能

応用的知識・技能

基本的知識・技能

共通に求められる基礎知識

レベル４

レベル３

レベル２

レベル１

共通キャリア･スキルフレームワーク ベンダ ／ユーザ

ＩＴストラテジスト試験

システムアーキテクト試験

プロジェクト

マネージャ試験

ネットワーク

スペシャリスト試験

ＩＴサービスマネージャ試験

システム監査技術者試験

（Ｓ ） （Ｓ ） （ＰＭ） （ Ｗ） （ Ｂ） （ＥＳ） （ＳＣ） （ＳＭ） （ ）

データベース

スペシャリスト試験

エンベデッドシステム

スペシャリスト試験

情報セキュリティ

スペシャリスト試験

独立

高度（プロフェッショナル）試験

システム監システム監 技術者

試験

の実施と

の

の実施と

の

の計画

・実施の計画の計画の計画の計画

Ｉ サービスマネージャ

試験

技術技術セキュリティ

能構

セキュリティ

能設計

システム

方式設計技術技術

情報セキュリティ

スペシャリスト試験

組 み

能改 ・

保

技術組 み

システム構

組 み

システム設計

システム

方式設計技術技術

エンベデッドシステム

スペシャリスト試験

データベース

システム保

データベース

システム 用

データベース

システム構

データベース

システム設計

システム

方式設計技術技術

データベース

スペシャリスト試験

ネットワーク

システム保

ネットワーク

システム 用

ネットワーク

システム構

ネットワーク

システム設計

システム

方式設計技術技術

ネットワーク

スペシャリスト試験

プロジェクト

営・評価

プロジェクト

営

プロジェクト

営

プロジェクト

計画･作成

営

個別 化

構 ・計画定

プロジェクトマネージャ

試験

技術情報システム

の評価

情報システム

構

情報システム

設計

システム

方式設計要 定義

システム

方式 定技術

システムアーキテクト

試験

情報システム

戦略の実行

管理・評価

個別 化

構 ・計画定

情報戦略と全体

化計画定・評価

事業戦略

定・評価Ｉ ストラテジスト試験

システム

監保用

造・テスト

・ 入

ソフトウェア

方式設計

システム

方式設計要 定義企画

情報システム戦略 定

事業戦略

定

活動 ( )

(注)試験 分

：主たる活動： たる活動

(注) 活動 は「共通フレーム２００７（ソフトウェアライフサイクルプロセスＳ ＣＰ ＣＦ２００７）」を参考に整理した。

4

講義#２ プロジェクトマネジメントスキル～全体のフレームワークとプロセス～

2-1．プロジェクトマネジメントスキル

【プロジェクトマネジメントに必要なスキルとは？】

プロジェクトを成 させるために必要な要素は 々あるが、それを 的に表現すると、「よく った計画に基づいて実行し、それを 分にコントロールすること」である。

これを実際に行うために、ＰＭＢＯＫでは、

プロジェクトを成 に く５つのプロセスと、

それに う９つの知識（スキル）を定義している。

監視・コントロールプロセス群監視・コントロールプロセス群

立上げ立上げ

プロセス群プロセス群計画計画

プロセス群プロセス群実行実行

プロセス群プロセス群終結終結

プロセス群プロセス群

① プロジェクト統合マネジメント

② スコープマネジメント

③ タイムマネジメント

リスクマネジメント

ク リティ（品質）マネジメント

人的資源マネジメント

コミュニケーションマネジメント

コストマネジメント

調達マネジメント

2-2. プロジェクトマネジメントの５つのプロセス

＊プロジェクトマネジメントのプロセスは 記の５つの群に大別される：

①立上げプロセス群プロジェクト、またはプロジェクトフェーズを定義し、認 する。

②計画プロセス群目標を定め、それを し、プロジェクトが取り組む き目標を達成するために必要な一連の活動を計画する。

③実行プロセス群計画を実行するために、人やその の資源の調整を行う

監視・コントロールプロセス群計画からの を識別するため 進捗を定期的に監視・ 定し

必要に応じて 処 を行う。

終結プロセス群プロジェクトやフェーズの完了を公式に 認し終了させる。

2-3. ９つの知識エリア

②～ のマネジメントをはじめとするプロジェクトのさま まな要素を調 の取れた形に統合する。

① 統合マネジメント

認された予算内でプロジェクトを完了させる。

コストマネジメント

プロジェクトを に 営するため必要なスキル。

必要な情報を、 な手 でな人に、 なタイミングで

えることの重要性。

・プロジェクトの目標を達成するため必要な成果物とタスクを定義する。

・必要な成果物とタスクが完成されていることを保証する。

② スコープマネジメント

プロジェクトのニーズを確実にさせるために、

品質の計画、保証、管理、改を行っていく。

品質マネジメント

プロジェクトのリスクを識別・分析し、対応するための系統的な 。

にプラスに く事象には、それが こる確率とその発生結果が最大となるように、 にマイナスのリスクは最 となるようにする。

リスクマネジメント

プロジェクト開始 の計画 に必要な作業を い出しスケジュールを作成する。

また、そのスケジュールの予定と実績を管理していく。

③ タイムマネジメント

プロジェクトに関 する人々を最も効果的に活用するために

組織計画・要 調達・チーム育成を行う。

人的資源マネジメント

プロジェクトの目標を達成させるため体組織の 部から物品や

を取得する上で必要なマネジメント。

調達マネジメント

2-4. 知識エリアを構成するプロセス

タイムマネジメント

スコープマネジメント

統合マネジメント

・Ｐ 憲章作成・Ｐ スコープ記述書

暫定版作成

立上げ

・作業の定義・順序設定、資源見積・所要 間見積・スケジュール作成

・スコープ計画・スコープ定義・ＷＢＳ作成

・Ｐ マネジメント計画書作成

計画

・Ｐ 実行の指揮／マネジメント

実行

・スケジュールコントロール

・スコープ検証・スコープコントロール

・Ｐ 作業の監視／コントロール

・統合変更管理

監視・

・Ｐ の終結

終結

リスクマネジメント

・リスク管理計画・リスクの定義、

定性化、定量化・リスク対 の計画

・リスクの監視コントロール

調達マネジメント

・購入/取得計画・契約計画

・納入者回答依頼・納入者選定

・契約管理 ・契約終結

コストマネジメント

品質マネジメント

人的資源マネジメント

マネジメント

・コスト見積・コストの予算化

・品質計画

・人的資源計画

・ 計画

・品質保証

・Ｐ チーム編成・Ｐ チーム育成

・情報配布

・コストコントロール

・品質管理

・Ｐ チームのマネジメント

・実績報告・ステークホルダー

マネジメント

プロジェクトマネジメント・プロセス群

知識エリアのプロセス

パート と技法

5

2-5. インプット・ツールと技法・アウトプット

＊９つの知識エリアの各プロセスに必要な３要素

インプット アウトプットツールと技法

①インプット：プロセスの入力となる情報、 書あるいは 書化できる 目

②ツールと技法：インプットをもとにアウトプットを生み出すためのツール、技法ＰＭＢＯＫでは１００ 上のツールと技法が定義されている。

③アウトプット：プロセス実行の結果である情報、 書あるいは 書化できる 目

成果物アウトプットを生成するのに必要な情報・ 書

どうやってアウトプットを生成するか？？

講義#3 プロジェクトマネジメントスキル～プロセスの流れと関係～

3-1. 立ち上げプロセス群の関係

プロジェクト憲章作成

プロジェクト憲章作成

プロジェクト・スコープ記述書暫定版作成

プロジェクト・スコープ記述書暫定版作成

統合統合

3-2. 計画プロセス群の関係

プロジェクトマネジメント計画書作成プロジェクトマネジメント計画書作成

スコープ計画スコープ計画 スコープ定義スコープ定義

ＷＢＳ作成ＷＢＳ作成

定義定義 資源見積資源見積

順序設定順序設定 所要 間見積所要 間見積

スケジュールの作成

スケジュールの作成

コスト見積コスト見積

品質計画品質計画

人的資源計画

人的資源計画 計画計画

リスクマネジメント計画

リスクマネジメント計画

リスク識別リスク識別

定性リスク分析

定性リスク分析

リスク対応計画

リスク対応計画

コストの予算化

コストの予算化

購入・取得計画

購入・取得計画

契約計画契約計画

定量リスク分析

定量リスク分析

品質人 調達

統合

プロジェクト実行の指揮・マネジメントプロジェクト実行の指揮・マネジメント

品質保証品質保証 プロジェクト・チーム編成

プロジェクト・チーム編成

情報配布情報配布

納入者回答依頼

納入者回答依頼

納入者選定納入者選定

品質 人調達

統合

3-3. 実行プロセス群の関係

プロジェクト・チーム育成

プロジェクト・チーム育成

プロジェクト作業の監視・コントロール

プロジェクト作業の監視・コントロール

統合

3-4. 監視・コントロール・プロセス群の関係

統合変更管理統合変更管理統合

スコープ検証スコープ検証

スコープコントロール

スコープコントロール

スケジュールコントロール

スケジュールコントロール

コストコントロール

コストコントロール 品質管理品質管理品質 品質管理品質管理品質

プロジェクトチームの

マネジメント

プロジェクトチームの

マネジメント

人

実績報告実績報告リスクの監視コントロール

リスクの監視コントロール 契約管理契約管理調達

6

3-5. 終結プロセス群の関係

契約終結契約終結 プロジェクトの終結プロジェクトの終結

統合調達

3-6. プロジェクトの計画～実行～監視コントロール実行

統合 知識エリア

プロセス群

プロジェクト作業の監視・コントロール

プロジェクト作業の監視・コントロール統合変更管理統合変更管理

プロジェクトマネジメント計画書作成

プロジェクトマネジメント計画書作成

プロジェクト実行の指揮・マネジメント

プロジェクト実行の指揮・マネジメント 品質保証品質保証

プロジェクトマネジメント計画書（更 版）

認済み 処

認済み予防処

認済み変更要求

認済み 処

認済み予防処

認済み変更要求

案済み 処

案済み予防処

要求済み変更

案済み 処

案済み予防処

要求済み変更

案済み

確認済み

案済み

確認済み

実施済み 処

実施済み予防処

実施済み変更要求

実施済み 処

実施済み予防処

実施済み変更要求

案済み 処

案済み予防処

要求済み変更

案済み 処

案済み予防処

要求済み変更

作業パフ ーマンス情報作業パフ ーマンス情報

認済み （ ）

確認済み （ テスト）

認済み （ ）

確認済み （ テスト）

済み変更要求済み変更要求

要素成果物要素成果物

実施

認

案

改

計画

自 プロジェクトにフィードバック

計画

統合

実行

品質

監視 監視

統合 統合

実行

統合

ベースラインは極力 持する

（変える 合はステークホルダの 認が必要）

3-7. プロジェクトの監視コントロールの詳細

統合変更管理統合変更管理

監視

案済み 処案済み予防処

要求済み変更

案済み 処案済み予防処

要求済み変更

案

品質管理 Ｃ品質管理 Ｃ

認

品質認済み （ ）

確認済み （ テスト）

認済み （ ）

確認済み （ テスト）

テスト

スコープコントロール

スコープコントロール

コストコントロール

コストコントロール

リスクの監視コントロール

リスクの監視コントロール

プロジェクトマネジメント計画書（更 版）

認済み変更要求認済み変更要求

実績報告実績報告

スケジュールコントロール

スケジュールコントロール

品質管理 定結果品質管理 定結果

パフ ーマンス定結果

パフ ーマンス定結果

EV分析

実績報告書実績報告書

計画

計画

監視・コントロール

計画

作業パフ ーマンス情報作業パフ ーマンス情報実施

要素成果物要素成果物

ステークホルダに実績報告

統合

プロジェクトマネジメント計画書（更 版）

プロジェクト実行の指揮・マネジメント

プロジェクト実行の指揮・マネジメント

実行 統合

講義#４ プロジェクトマネジメントスキル～プロジェクト統合マネジメント～

4-1. プロジェクト統合マネジメントとは

【プロジェクト統合マネジメント】

８つの個別知識エリアを統合してマネジメントすることを意味する。それ れの知識エリアは相互 関係にあるので、それらの相 する を

バランスさせることが重要である。

プロジェクトマネジメント知識エリア

スコープスコープ

タイムタイム コストコスト 品質品質

調達調達リスクリスク人的資源人的資源

統合マネジメント統合マネジメント

行っているプロジェクトで問題発生。クライアントとの間にミスコミュニケーションがあり、計画 の対応が必要となった。その 加対応を行うことで、 の作業にも 大な が出てしまう。計画 のため、いまの人 では間に合わない。人 を やせばコストに問題が出る。人 ・コストをケチれば品質が ちる。一体どうすれば・・・。

統合マネジメント統合マネジメント

スコープスコープ

タイムタイム コストコスト 品質品質

調達調達リスクリスク人的資源人的資源

加対応発生

の （ ） 人 加で予算

の 低 関係者への説明 範囲の い出し 注発注先の選定

統合テストの実施

ある （知識エリア）に変更が発生したら、 かの する を識別し、その に対してもに対処しなければならない。これが「統合マネジメント」である。

7

4-2. プロジェクト統合マネジメントのプロセス

① プロジェクト憲章の作成

② プロジェクト・スコープ記述書暫定版作成

③ プロジェクトマネジメント計画書作成

プロジェクト実行の指揮・マネジメント

プロジェクト作業の監視コントロール

統合変更管理

プロジェクト終結

立上げ

計画

実行

終結

コントロール

4-3. プロジェクト憲章の作成

知識エリア： 統合マネジメントプロセス群： 立ち上げプロセス ： プロジェクト憲章の作成

プロセスの説明： プロジェクトまたはプロジェクト・フェーズを公式に認 するプロジェクト憲章を作成する。

知識エリア： 統合マネジメントプロセス群： 立ち上げプロセス ： プロジェクト憲章の作成

プロセスの説明： プロジェクトまたはプロジェクト・フェーズを公式に認 するプロジェクト憲章を作成する。

① 契約（ する 合）② プロジェクトの作業範囲記述書③ 組織体の 要

組織のプロセス資産

① 契約（ する 合）② プロジェクトの作業範囲記述書③ 組織体の 要

組織のプロセス資産

インプットインプット

① プロジェクト選定手法② プロジェクトマネジメント方法論③ プロジェクトマネジメント情報システム

専門 の判断

① プロジェクト選定手法② プロジェクトマネジメント方法論③ プロジェクトマネジメント情報システム

専門 の判断

ツールと技法ツールと技法

① プロジェクト憲章① プロジェクト憲章

アウトプットアウトプット

【本プロセスのポイント】プロジェクト憲章とはプロジェクトの存 を公式に認 するもの・イニシエーターやスポンサーが発行。・ステークホルダーのニーズと高いレベルのプロジェクトの記述、または 品に対する要求事 、プロジェクトの目的や 性などを記述。・任 されたプロジェクト・マネージャと 限を記述。

【本プロセスのポイント】プロジェクト憲章とはプロジェクトの存 を公式に認 するもの・イニシエーターやスポンサーが発行。・ステークホルダーのニーズと高いレベルのプロジェクトの記述、または 品に対する要求事 、プロジェクトの目的や 性などを記述。・任 されたプロジェクト・マネージャと 限を記述。

4-4. プロジェクト・スコープ記述書暫定版作成

知識エリア： 統合マネジメントプロセス群： 立ち上げプロセス ： プロジェクト・スコープ記述書暫定版作成

プロセスの説明： 高いレベルでスコープを記述したプロジェクトスコープ記述書の暫定版を作成する。

知識エリア： 統合マネジメントプロセス群： 立ち上げプロセス ： プロジェクト・スコープ記述書暫定版作成

プロセスの説明： 高いレベルでスコープを記述したプロジェクトスコープ記述書の暫定版を作成する。

① プロジェクト憲章② プロジェクト作業範囲記述書③ 組織体の 要

組織のプロセス資産

① プロジェクト憲章② プロジェクト作業範囲記述書③ 組織体の 要

組織のプロセス資産

インプットインプット

① プロジェクトマネジメント方法論② プロジェクトマネジメント情報システム③ 専門 の判断

① プロジェクトマネジメント方法論② プロジェクトマネジメント情報システム③ 専門 の判断

ツールと技法ツールと技法

① プロジェクトスコープ記述書暫定版① プロジェクトスコープ記述書暫定版

アウトプットアウトプット

【本プロセスのポイント】プロジェクト・スコープ記述書暫定版とは を記 する

・プロジェクトおよび成果物の目的

・プロダクトやサービスの要求事 と特性・成果物 け入れ基準・プロジェクトの 界・プロジェクトの要求事 と要素成果物・プロジェクトの制約条 , 条

・ 期の組織、リスク、ＷＢＳ，マイルストーン・スケジュール・ 概算コスト見積もり

【本プロセスのポイント】プロジェクト・スコープ記述書暫定版とは を記 する

・プロジェクトおよび成果物の目的

・プロダクトやサービスの要求事 と特性・成果物 け入れ基準・プロジェクトの 界・プロジェクトの要求事 と要素成果物・プロジェクトの制約条 , 条

・ 期の組織、リスク、ＷＢＳ，マイルストーン・スケジュール・ 概算コスト見積もり

4-5. プロジェクトマネジメント計画書作成

知識エリア： 統合マネジメントプロセス群： 計画プロセス ： プロジェクトマネジメント計画書作成

プロセスの説明： す ての の計画書の定義、統合・調整を行い、プロジェクトマネジメント計画書とする。

知識エリア： 統合マネジメントプロセス群： 計画プロセス ： プロジェクトマネジメント計画書作成

プロセスの説明： す ての の計画書の定義、統合・調整を行い、プロジェクトマネジメント計画書とする。

① プロジェクト・スコープ記述書暫定版② プロジェクト・マネジメント・プロセス③ 組織体の 要

組織のプロセス資産

① プロジェクト・スコープ記述書暫定版② プロジェクト・マネジメント・プロセス③ 組織体の 要

組織のプロセス資産

インプットインプット

① プロジェクトマネジメント方法論② プロジェクトマネジメント情報システム③ 専門 の判断

① プロジェクトマネジメント方法論② プロジェクトマネジメント情報システム③ 専門 の判断

ツールと技法ツールと技法

① プロジェクトマネジメント計画書① プロジェクトマネジメント計画書

アウトプットアウトプット

【本プロセスのポイント】プロジェクトマネジメント計画書とは、計画プロセス群にある計画プロセスのアウトプットを し、それを 書化することであり、 プロジェクトの実行、監視コントロール、終結の方法を 定する。

する計画書などプロジェクト・スコープ・マネジメント計画書スケジュール・マネジメント計画書コスト・マネジメント計画書品質マネジメント計画書プロセス改 計画書要 マネジメント計画書コミュニケーション・マネジメント計画書リスク・マネジメント計画書

【本プロセスのポイント】プロジェクトマネジメント計画書とは、計画プロセス群にある計画プロセスのアウトプットを し、それを 書化することであり、 プロジェクトの実行、監視コントロール、終結の方法を 定する。

する計画書などプロジェクト・スコープ・マネジメント計画書スケジュール・マネジメント計画書コスト・マネジメント計画書品質マネジメント計画書プロセス改 計画書要 マネジメント計画書コミュニケーション・マネジメント計画書リスク・マネジメント計画書

調達マネジメント計画書その

・ マイルストーン・リスト・ 資源カレンダー・ スケジュール・ベースライン・ コスト・ベースライン・ 品質ベースライン・ リスク

4-6. プロジェクト実行の指揮・マネジメント

知識エリア： 統合マネジメントプロセス群： 実行プロセス ： プロジェクト実行の指揮・マネジメント

プロセスの説明： プロジェクト・スコープ記述書で 定されているプロジェクトの要求事 を達成するために、プロジェクトマネジメント計画書で定義された作業を実行する。

知識エリア： 統合マネジメントプロセス群： 実行プロセス ： プロジェクト実行の指揮・マネジメント

プロセスの説明： プロジェクト・スコープ記述書で 定されているプロジェクトの要求事 を達成するために、プロジェクトマネジメント計画書で定義された作業を実行する。

① プロジェクトマネジメント計画書② 認済み 処③ 認済み予防処

認済み変更要求認済み

確認済み事務処理手順

① プロジェクトマネジメント計画書② 認済み 処③ 認済み予防処

認済み変更要求認済み

確認済み事務処理手順

インプットインプット

① プロジェクトマネジメント方法論② プロジェクトマネジメント情報システム

① プロジェクトマネジメント方法論② プロジェクトマネジメント情報システム

ツールと技法ツールと技法

① 要素成果物② 要求済み変更③ 実施済み変更要求

実施済み 処実施済み予防処実施済み確認済み作業パフ ーマンス情報

① 要素成果物② 要求済み変更③ 実施済み変更要求

実施済み 処実施済み予防処実施済み確認済み作業パフ ーマンス情報

アウトプットアウトプット

【本プロセスのポイント】このプロセスでは 記などの活動を実施する。・プロジェクト目標を達成するためのアクティビティの実行・ 力の 入と資 の い・メンバーの配 、トレーニング、マネジメント

【本プロセスのポイント】このプロセスでは 記などの活動を実施する。・プロジェクト目標を達成するためのアクティビティの実行・ 力の 入と資 の い・メンバーの配 、トレーニング、マネジメント

4-7. プロジェクト作業の監視コントロール

知識エリア： 統合マネジメントプロセス群： 監視・コントロールプロセス ： プロジェクト作業の監視コントロール

プロセスの説明： プロジェクトマネジメント計画書で定義されたパフ ーマンス目標を達成するために、プロジェクトの立ち上げ、計画、実行、終結に 用するプロセスの監視およびコントロールを行う

知識エリア： 統合マネジメントプロセス群： 監視・コントロールプロセス ： プロジェクト作業の監視コントロール

プロセスの説明： プロジェクトマネジメント計画書で定義されたパフ ーマンス目標を達成するために、プロジェクトの立ち上げ、計画、実行、終結に 用するプロセスの監視およびコントロールを行う

【本プロセスのポイント】＊プロジェクトマネージメント計画書のプロジェクト・ベースラインに対する実績を 的に監視コントロールし、

必要に応じて 処 や予防処 を実施する。

＊アーンド・バリュー法は、パフ ーマンス 定し、予 する有効な方法である。

【本プロセスのポイント】＊プロジェクトマネージメント計画書のプロジェクト・ベースラインに対する実績を 的に監視コントロールし、

必要に応じて 処 や予防処 を実施する。

＊アーンド・バリュー法は、パフ ーマンス 定し、予 する有効な方法である。

① プロジェクトマネジメント計画書② 作業パフ ーマンス情報③ 済み変更要求

① プロジェクトマネジメント計画書② 作業パフ ーマンス情報③ 済み変更要求

インプットインプット

① プロジェクトマネジメント方法論② プロジェクトマネジメント情報システム③ アーンド・バリュー法

専門 の判断

① プロジェクトマネジメント方法論② プロジェクトマネジメント情報システム③ アーンド・バリュー法

専門 の判断

ツールと技法ツールと技法

① 案済み 処② 案済み予防処③ 予

案済み要求済み変更

① 案済み 処② 案済み予防処③ 予

案済み要求済み変更

アウトプットアウトプット

8

4-8. 統合変更管理

知識エリア： 統合マネジメントプロセス群： 監視・コントロールプロセス ： 統合変更管理

プロセスの説明：要素成果物と組織のプロセス資産に対するす ての変更要求を検 し、変更を 認し、コントロールする。

知識エリア： 統合マネジメントプロセス群： 監視・コントロールプロセス ： 統合変更管理

プロセスの説明：要素成果物と組織のプロセス資産に対するす ての変更要求を検 し、変更を 認し、コントロールする。

① プロジェクトマネジメント計画書② 要求済み変更③ 作業パフ ーマンス情報

案済み予防処案済み 処案済み

要素成果物

① プロジェクトマネジメント計画書② 要求済み変更③ 作業パフ ーマンス情報

案済み予防処案済み 処案済み

要素成果物

インプットインプット

① プロジェクトマネジメント方法論② プロジェクトマネジメント情報システム③ 専門 の判断

① プロジェクトマネジメント方法論② プロジェクトマネジメント情報システム③ 専門 の判断

ツールと技法ツールと技法

① 認済み変更要求② 済み変更要求③ 計画書(更 版)

・ 記述書(更 版)認済み 処認済み予防処認済み

確認済み要素成果物

① 認済み変更要求② 済み変更要求③ 計画書(更 版)

・ 記述書(更 版)認済み 処認済み予防処認済み

確認済み要素成果物

アウトプットアウトプット

【本プロセスのポイント】目的・納得できる変更となるように、変更をもたらす要 に事 に きかける

・変更が発生したことを確定する・実際の変更をマネジメントする

【本プロセスのポイント】目的・納得できる変更となるように、変更をもたらす要 に事 に きかける

・変更が発生したことを確定する・実際の変更をマネジメントする

変更管理の考え方・ベースラインは極力 持する。・ 認された変更はベースラインに組み み、改訂ベースラインを作成する。・ 認済みの変更のみ取り むことでベースラインの一 性を保持する。・成果物スコープの変更をプロジェクト・スコープに確実に させる。・さま まな知識エリアを 断して変更を調整する

例）スケジュール変更の くは、コスト、リスク、品質、要 配 に を ぼすスコープ変更の くは、プロジェクト全体に を ぼす

4-9. プロジェクト終結

知識エリア： 統合マネジメントプロセス群： 終結プロセス ： プロジェクト終結

プロセスの説明：公式にプロジェクトまたはプロジェクト・フェーズを終結するために、す てのプロセス群のす てのアクティビティを完了する。

知識エリア： 統合マネジメントプロセス群： 終結プロセス ： プロジェクト終結

プロセスの説明：公式にプロジェクトまたはプロジェクト・フェーズを終結するために、す てのプロセス群のす てのアクティビティを完了する。

【本プロセスのポイント】

＊契約終了手 き： 「契約終結」プロセスのインプット「契約終結」プロセスで によるプロジェクト成果物の け入れを 式なものとする。

＊事務終了手 き：プロジェクト記 、教訓を整理して 書化し保管する。（組織のプロセス資産）

【本プロセスのポイント】

＊契約終了手 き： 「契約終結」プロセスのインプット「契約終結」プロセスで によるプロジェクト成果物の け入れを 式なものとする。

＊事務終了手 き：プロジェクト記 、教訓を整理して 書化し保管する。（組織のプロセス資産）

① プロジェクトマネジメント計画書② 契約 書③ 組織体の 要

組織のプロセス資産 [ Ｐ 記 ]

作業パフ ーマンス情報要素成果物

① プロジェクトマネジメント計画書② 契約 書③ 組織体の 要

組織のプロセス資産 [ Ｐ 記 ]

作業パフ ーマンス情報要素成果物

インプットインプット

① プロジェクトマネジメント方法論② プロジェクトマネジメント情報システム③ 専門 の判断

① プロジェクトマネジメント方法論② プロジェクトマネジメント情報システム③ 専門 の判断

ツールと技法ツールと技法

① 事務終了手 き② 契約終了手 き③ 最終プロダクト、サービス、所産

組織のプロセス資産（更 版）

① 事務終了手 き② 契約終了手 き③ 最終プロダクト、サービス、所産

組織のプロセス資産（更 版）

アウトプットアウトプット

4-10. アーンド・バリュー・マネジメントとは

プロジェクトの進捗や達成度を、出来高の価 (通 は 額 算）によって把握・管理する方法

プロジェクトの進捗や達成度を、出来高の価 (通 は 額 算）によって把握・管理する方法

【Earne Value Management (EVM)】【Earne Value Management (EVM)】

• プロジェクト・マネジャーは、 に、意思決定に 立つタイムリーかつ的確なプロジェクト情報をしてくれる手法またはツールが必要です。アーンド・バリュー （Earne Value） は、このような必要

な情報を し、プロジェクトの実績をモニターする方法の一つです。

• プロジェクト状 の指標となると に、プロジェクトの進捗を判定するために 立ちます。

• アーンド・バリュー分析 (EVA)は、アーンド・バリューの点から、プロジェクトの実績 を計画 とするプロセスです。これは、 間または 額で計算できます。また、アーンド・バリューは、 計

的に計算したり、サブプロジェクト 位で 定するために 用することができます。

【Ｅ Mの 用でできること (分析と 的 に基づく）】１． れ回 の 能性をどう分析する２． のプロジェクトやサブプロジェクトとの間の において、スケジュール 化

能力やコスト・パフ ーマンスを 的に える３．このまま推 すると、完了 のコストはいくらになるのか予 する

【Ｅ Mの 用でできること (分析と 的 に基づく）】１． れ回 の 能性をどう分析する２． のプロジェクトやサブプロジェクトとの間の において、スケジュール 化

能力やコスト・パフ ーマンスを 的に える３．このまま推 すると、完了 のコストはいくらになるのか予 する

4-11. アーンド・バリューの用語

EV (Earne alue: 出来高実績 )

実際に遂行された作業量を、その作業を遂行するために り てられた予算の面から見たもの。「計画と してどの 度が達成されたか？」つまり、「どれ けの作業が実行され、検証されたか？」と言う質問の答え。

PVに出来高実績の完成 (配分 ）を けて 積していく。

PV (Planne Value: 出来高計画 )

現 点までに完了予定の作業にかかる予定コストを示す。「予定コストはどれ けか？」という質問の答え。PV が確定しなければ EVは意味を持たない。

プロジェクト全体のWBSにおいて、WBSの各作業 目に対して予定コストを設定することでPV が配分される。この予定コストの 計がＰ の 計になる。

AC (Actual Cost:コスト実績 )

所定の期間に遂行された作業に要したコストの合計。

「作業を遂行するために実際どれ ど費用がかかったか？」、「計画と してどれ ど われたか？」

という質問の答え。

ACは、計画された 上の資源が作業に 用される 合、または、作業が計画 上に くかかる 合には、

EVよりも大きくなる 能性がある。

実際に作業した 間に対して 価を けあわせると Ｃが計算されこの 計が Ｃの 計になる。

SV (Sche ule Variance：スケジュール )

計画に対して、どのくらいスケジュールの進捗に が発生しているかを 額で表します。この がマイナスの 合は、スケジュールは れていることを表します。

SV EV - PV

CV (Cost Variance：コスト )

計画に対して、どのくらいコストに が発生しているかを 額で表します。この がマイナスの 合は、コストが 過していることを表します。

CV EV - AC

SPI (Sche ule Performance In e ：スケジュール効率指 )

計画に対して、どのくらいスケジュールの進捗に が発生しているかを 合で表します。この が1 の 合は、スケジュールは れていることを表します。

SPI EV / PV

CPI (Cost Performance In e ：コスト効率指 )

計画に対して、どのくらいコストに が発生しているかを 合で表します。この が1 の 合は、コストが 過していることを表します。

CPI EV / AC

BAC(Bu get At Completion：完成までの予算)

プロジェクト完了 の 予算額、すなわち、計画が 確な 合のプロジェクトの予算額。「プロジェクトのコスト･ベースラインはどれ けか？」という質問の答え。

BAC は、PVの合計

ETC(Estimate To Complete： 作業コスト予 )

ある特定の 点からプロジェクトの完了までに要すると思われる見積りコスト。「終了までにどのくらい予算が必要か 」の答え。

ETC の計算は、ETC EAC - AC で計算される

EAC(Estimate At Completion：完成 コスト予 )

「終了したときには、コストがどれ けかかることになるか」の答え。

２通りの考え方がある。①現 の進捗（作業の進み具合）が 後も すると考える②現 の進捗（作業の進み具合）が 発的なものであると考える

EAC の計算式① EAC AC (BAC - EV) / CPI BAC / CPI （CPI EV / ACより)② EAC AC （BAC - EV)

9

4-12. EVMによる管理手順

進捗計画の作成１

進捗の把握２

進捗の管理３

1. ＷＢＳの各 目にコストを り てる

2. の作業 目ごとにＥ への計上方法を決める

3. 作業スケジュール上に配分されたコストをスケジュールに って 計し、

出来高計画 （Ｐ ）＝進捗計画 を作成する

1. 進捗管理システム（Ｅ ＭＳ）にコストの実績 （ Ｃ）を記

2. Ｅ ＭＳに出来高の実績 （Ｅ ）を記

3. Ｅ ＭＳよりスケジュール （Ｓ ）とコスト （Ｃ ）を求め、問題の有 ，大 を把握

4. Ｅ ＭＳよりスケジュール効率（ＳＰＩ）、コスト効率（ＣＰＩ）を求め、完了 コスト予 （Ｅ Ｃ）、完了 コスト （ Ｃ）、 作業コスト予 （Ｅ Ｃ）などを把握

1. スケジュールが れている 合やコストが 過している 合、 を 明し的確な対 を実施

4-13. 進捗の把握

EV(出

来高

) PV

出来高計画

ACコスト実績

現

EV出来高実績

CVコスト

SVスケジュール

BAC

完了までの予算

れ期間

SAC予定期間

完了

【 1の見方】これまで通りのやり方で、 後状 が することは考えにくい。

な計画や体制の見直しが必要である。た し 進捗は できたとしても を計画範囲内に めることは、極めて な状 にあることを認識する必要がある。また、進捗 れを取り そうとするために行う 等に して、品質に が出る 合も く、 能の見直し（ ）など、現実的な調整が必要である。

【 ２の見方】進捗 れ けが み取れる。しかし、納期が変わらない 上、進捗を取り すための対 がとられることは必 であり、それによる 過や品質低 の

念もある。進捗 れを取り すために、要 確保を第一に考えていくが、対 後の進捗の回 度合いと の状 に注意することを

ってはならない。

【ケーススタディー】 ４つのグラフを見て進捗とコストについて考えてみよう

【 ３の見方】が 過しているが、その分進捗も進んでいるので、

一見問題 いように見える。問題は この 過が本 に進捗を進めるために

用された結果かどうかである。作業は、 までたまたま容 な であったために

しで進んでいる 能性もあり、別の理 で が出ていっていることも考えられる。また、 技術を 用している 合、調 /検証/検 などの費用ばかりが発生し、報告に 実際の作業が進んでいなかったという 合もあるので注意が必要である。

【 ４の見方】予定より く作業が進み、かつ は予算内で、理 的に見える。た し、 後、 が んでないか した うがよい。また、 の信 性も 度 した うがよい。

講義#５ プロジェクトマネジメントスキル～スコープマネジメント～ 【スコープマネジメントって？】

◆プロジェクトの達成す き目的とそのための要素（作業・成果物）を明確に定義する。

◆全ての要素とその範囲はＷＢＳ（後述参照） を作成し、視 化して管理する。

◆プロジェクトの進捗に応じて、その範囲がきちんと られているかを確認する。

5-1. スコープマネジメントとは

【スコープってなに？】＝プロジェクトの目標達成のために必要な成果物とタスクのこと。

◆そのプロジェクトの目的は？ を作り上げるのか？

◆それを作り上げるのに、どんな作業が必要なのか？

プロジェクト期間中、

スコープは に見直され、

最 の状態に保たれていなければなりません。

10

5-2. スコープ・マネジメントのプロセス

① スコープ計画

② スコープ定義

③ ＷＢＳ作成

スコープ検証

スコープ・コントロール

コントロール

計画

5-3. スコープ計画

知識エリア： プロジェクト・スコープ・マネジメントプロセス群： 計画プロセス ： スコープ計画

プロセスの説明： プロジェクト・スコープ・マネジメント計画書を作成する。

知識エリア： プロジェクト・スコープ・マネジメントプロセス群： 計画プロセス ： スコープ計画

プロセスの説明： プロジェクト・スコープ・マネジメント計画書を作成する。

① 組織体の 要② 組織のプロセス資産③ プロジェクト憲章

プロジェクト・スコープ記述書暫定版プロジェクトマネジメント計画書

① 組織体の 要② 組織のプロセス資産③ プロジェクト憲章

プロジェクト・スコープ記述書暫定版プロジェクトマネジメント計画書

インプットインプット

① 専門 の判断② テンプレート、書式、標準

① 専門 の判断② テンプレート、書式、標準

ツールと技法ツールと技法

① プロジェクト・スコープ・マネジメント計画書① プロジェクト・スコープ・マネジメント計画書

アウトプットアウトプット

【本プロセスのポイント】

◆プロジェクト・スコープ・マネジメント計画書：・プロジェクト・スコープをどのように定義、検証、コントロールし、ＷＢＳをどのように作成、定義するかを 書化。・プロジェクト・スコープに対する変更要求を処理方法についても 書化する。

【本プロセスのポイント】

◆プロジェクト・スコープ・マネジメント計画書：・プロジェクト・スコープをどのように定義、検証、コントロールし、ＷＢＳをどのように作成、定義するかを 書化。・プロジェクト・スコープに対する変更要求を処理方法についても 書化する。

5-4. スコープ定義

知識エリア： プロジェクト・スコープ・マネジメントプロセス群： 計画プロセス ： スコープ定義

プロセスの説明： プロジェクトにおける 来の意思決定ベースとなる、詳細なプロジェクトスコープ記述書を作成する。

知識エリア： プロジェクト・スコープ・マネジメントプロセス群： 計画プロセス ： スコープ定義

プロセスの説明： プロジェクトにおける 来の意思決定ベースとなる、詳細なプロジェクトスコープ記述書を作成する。

① 組織のプロセス資産② プロジェクト憲章③ プロジェクト・スコープ記述書暫定版

プロジェクトマネジメント計画書認済み変更要求

① 組織のプロセス資産② プロジェクト憲章③ プロジェクト・スコープ記述書暫定版

プロジェクトマネジメント計画書認済み変更要求

インプットインプット

① プロダクト分析② 案識別③ 専門 の判断

ステークホルダ分析

① プロダクト分析② 案識別③ 専門 の判断

ステークホルダ分析

ツールと技法ツールと技法

① プロジェクト・スコープ記述書② 要求済み変更③ プロジェクト・スコープ・マネジメント計画書

（更 版）

① プロジェクト・スコープ記述書② 要求済み変更③ プロジェクト・スコープ・マネジメント計画書

（更 版）

アウトプットアウトプット

【本プロセスのポイント】◆プロジェクト・スコープ記述書：

プロジェクトの要素成果物と、要素成果物を作成するために必要な作業について詳細に記述する。 来プロジェクトにおいて意 決定したり、ステークホルダー間でプロジェクト・スコープについての理解を確認し めるためのベースとなる 書

・プロジェクト目標と成果物の 方を明確にし、プロジェクトと 間の 定の とする・成果物スコープ記述書を む

◆成果物スコープ記述書：プロジェクトが生成す きプロダクト、サービス、所産の特性を記述する。プロジェクトの進行に い、 的に詳細化される。

【本プロセスのポイント】◆プロジェクト・スコープ記述書：

プロジェクトの要素成果物と、要素成果物を作成するために必要な作業について詳細に記述する。 来プロジェクトにおいて意 決定したり、ステークホルダー間でプロジェクト・スコープについての理解を確認し めるためのベースとなる 書

・プロジェクト目標と成果物の 方を明確にし、プロジェクトと 間の 定の とする・成果物スコープ記述書を む

◆成果物スコープ記述書：プロジェクトが生成す きプロダクト、サービス、所産の特性を記述する。プロジェクトの進行に い、 的に詳細化される。

5-5. ＷＢＳ作成

知識エリア： プロジェクト・スコープ・マネジメントプロセス群： 計画プロセス ： ＷＢＳ作成

プロセスの説明： プロジェクトの要素成果物と作業を、より細かく、マネジメントしやすい構成要素に分 する。

知識エリア： プロジェクト・スコープ・マネジメントプロセス群： 計画プロセス ： ＷＢＳ作成

プロセスの説明： プロジェクトの要素成果物と作業を、より細かく、マネジメントしやすい構成要素に分 する。

① 組織のプロセス資産② プロジェクト・スコープ記述書③ プロジェクト・スコープ・マネジメント計画書

認済み変更要求

① 組織のプロセス資産② プロジェクト・スコープ記述書③ プロジェクト・スコープ・マネジメント計画書

認済み変更要求

インプットインプット

① ＷＢＳのテンプレート② 要素分解

① ＷＢＳのテンプレート② 要素分解

ツールと技法ツールと技法

① プロジェクト・スコープ記述書（更 版）② ＷＢＳ③ ＷＢＳ 書

スコープ・ベースラインプロジェクト・スコープ・マネジメント計画書

（更 版）要求済み変更

① プロジェクト・スコープ記述書（更 版）② ＷＢＳ③ ＷＢＳ 書

スコープ・ベースラインプロジェクト・スコープ・マネジメント計画書

（更 版）要求済み変更

アウトプットアウトプット

【本プロセスのポイント】 別 、詳細を説明【本プロセスのポイント】 別 、詳細を説明

5-6. スコープ検証

知識エリア： プロジェクト・スコープ・マネジメントプロセス群： コントロールプロセス ： スコープ検証

プロセスの説明： 完成したプロジェクト要素成果物の公式な け入れを行う。

知識エリア： プロジェクト・スコープ・マネジメントプロセス群： コントロールプロセス ： スコープ検証

プロセスの説明： 完成したプロジェクト要素成果物の公式な け入れを行う。

① プロジェクト・スコープ記述書② ＷＢＳ 書③ プロジェクト・スコープ・マネジメント計画書

要素成果物

① プロジェクト・スコープ記述書② ＷＢＳ 書③ プロジェクト・スコープ・マネジメント計画書

要素成果物

インプットインプット

① 検① 検

ツールと技法ツールと技法

① け入れ済み要素成果物② 要求済み変更③ 案済み 処

① け入れ済み要素成果物② 要求済み変更③ 案済み 処

アウトプットアウトプット

【本プロセスのポイント】

◆作業結果の 入れに 目：

プロジェクトの成果物や作業がす て、 しく のいく形で完了したかを検 し、 から 認をもらう。

【本プロセスのポイント】

◆作業結果の 入れに 目：

プロジェクトの成果物や作業がす て、 しく のいく形で完了したかを検 し、 から 認をもらう。

5-7. スコープ・コントロール

知識エリア： プロジェクト・スコープ・マネジメントプロセス群： コントロールプロセス ： スコープ・コントロール

プロセスの説明： プロジェクト・スコープの変更をコントロールする。

知識エリア： プロジェクト・スコープ・マネジメントプロセス群： コントロールプロセス ： スコープ・コントロール

プロセスの説明： プロジェクト・スコープの変更をコントロールする。

① プロジェクト・スコープ記述書② ＷＢＳ③ ＷＢＳ 書

プロジェクト・スコープ・マネジメント計画書実績報告書

認済み変更要求作業パフ ーマンス情報

① プロジェクト・スコープ記述書② ＷＢＳ③ ＷＢＳ 書

プロジェクト・スコープ・マネジメント計画書実績報告書

認済み変更要求作業パフ ーマンス情報

インプットインプット

① 変更管理② 分析③ 計画

コンフィギュレーション・

マネジメント・システム

① 変更管理② 分析③ 計画

コンフィギュレーション・

マネジメント・システム

ツールと技法ツールと技法

① プロジェクト・スコープ記述書(更 版)② ＷＢＳ(更 版）③ ＷＢＳ 書(更 版)

スコープ・ベースライン（更 版）要求済み変更

案済み 処組織のプロセス資産（更 版)プロジェクトマネジメント計画書（更 版)

① プロジェクト・スコープ記述書(更 版)② ＷＢＳ(更 版）③ ＷＢＳ 書(更 版)

スコープ・ベースライン（更 版）要求済み変更

案済み 処組織のプロセス資産（更 版)プロジェクトマネジメント計画書（更 版)

アウトプットアウトプット

【本プロセスのポイント】

◆このプロセスの関 事：・変更をもたらす要 に きかけること・変更からの をコントロールすること

◆スコープ変更要求の は のようなものがある：・ 要求によるスコープの変更・スコープ定義・プロジェクト作業状 など

【本プロセスのポイント】

◆このプロセスの関 事：・変更をもたらす要 に きかけること・変更からの をコントロールすること

◆スコープ変更要求の は のようなものがある：・ 要求によるスコープの変更・スコープ定義・プロジェクト作業状 など

◆スコープ変更は どの 合、スケジュールやコストの変更を発生させるので、 のコントロール・プロセスと

分に統合されなければならない

・スケジュール・コントロール・コスト・コントロール・品質管理など

◆スコープ変更管理システム：スコープを変更する際の手

（事務処理、 認 限／ 認レベル、 方法など）

11

5-8. ＷＢＳとは？

ＷＢＳはプロジェクトマネジメントのベースである

変更管理変更管理

リスク計画リスク計画

書化書化

コストの見積コストの見積

進捗報告管理進捗報告管理

組織化組織化

所要 間の見積/スケジュール

所要 間の見積/スケジュール

調達先管理調達先管理

ＷＢＳ

WBSを作成して見積もった は、進捗管理やコスト管理、人 配分計画を決める際の基本的な

データとして 用されるため、WBSの作成は、プロジェクト管理全体の基 となる活動であるといえる。

ＷＢＳ作成のメリット

◆作業の けや重 を防 ことが 能となり、の見積もりや進捗管理の精度が向上する

◆発注者と事業者などのプロジェクト関係者間で成果物や作業の内容に関する認識を共有できる

ＷＢＳ 【Work Break o n Structure】

プロジェクトで実施する作業を細分化し、構造で示した表のこと。

【目的】・プロジェクトの をより 確に見積もる・プロジェクトの対象範囲を に定義する・プロジェクトの改 点をフィードバックするための基 となる

5-8-1. ＷＢＳの作成

ではＷＢＳを作成しよう① プロジェクトの目的および成果物を決定

② その成果物を完成させるために実施しなければならない作業の い出し

③ い出した作業を 能な限り細分化

データ分析

能構造 の作成

能定義書の作成

現行物理モデルの能・データの見直し

管理システムの現行論理モデルの作成

資 管理システム

・・・・・・

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分析

部設計

内部設計

作

結合テスト

部設計

内部設計

作

結合テスト

用テスト

用教育

入

設定

作成

ユーザ教育

購 管理 出 管理 管理 システム 整備テスト

分析分析

部設計

内部設計

作

結合テスト

・・・・・・

・・・・・・

・・・・・・

・・・・・・

対象業務の調

対象業務の分析

要求分析

構 の確定

作業を細分化した結果の最 位を、「ワークパッケージ」と びます。

作業実行に必要な資源、管理責任者などは、ワークパッケージごとに定義します。

5-8-2. ＷＢＳの弱点

「WBSでは各作業の順序やコストとの関連 けまでは

定義できない」という限界がある。

って、

進捗管理には、アローダイアグラムの 用、

コスト管理にはEVMの 用 などを行う。

＊アロー・ダイアグラム法（ADM）アクティビティを （→）、結合点をノード（ ）で表現し、アクティビティの実行順序を示す。

の さがアクティビティの所要期間を示すわけではない

開始

Ｂ Ｃ

Ｅ Ｆ

終了

5-8-3. ＷＢＳが注目されるようになった背景

、Ｉ プロジェクトの管理が しい。

技術の高度化、 品サイクルの 期化、のシステムとの やデータ連 の 加・・・

かつてのように、プロジェクトマネジャーが自らの知識や経験のみに基づいて、ITプロジェクトを管理することは しくなっている。

そこで、ＷＢＳやＥ Ｍなどの手法を活用して、

プロジェクト管理の精度を上げる必要に られているのである。

WBSのメリットは、事業者の けに限らない。

ITプロジェクトの費用対効果の向上が重視される中で、

発注者である政府や 方自 体にとっても、

Ｉ プロジェクトを「見える化」する必要性が一 高まっているから 。

政府全体の情報システムの最 化や費用対効果の向上を目的として、「各府省情報化統 責任者（CIO）連 会 」が2006年3 に 定した「業務・システム最 化指 （ イドライン）」にも、プロジェクトの進捗管理に関して各府省が実施しなければならない要 の一つとして、WBSの作成が り まれている。

講義#6 プロジェクトマネジメントスキル～タイムマネジメント～

12

6-1. タイムマネジメントとは？

タイムマネジメント

スコープマネジメントで定義されたWBSから、実際に行動 能なアクティビティ（活動、 事）を明確化し、その活動の順序を計画、所要期間を見積もり、それをスケジュールの形にすること。

また、その作成したスケジュールをベースとして、実際の状 をコントロールする。

スコープマネジメントで定義されたWBSから、実際に行動 能なアクティビティ（活動、 事）を明確化し、その活動の順序を計画、所要期間を見積もり、それをスケジュールの形にすること。

また、その作成したスケジュールをベースとして、実際の状 をコントロールする。

まず、なにから手をつける？どんな順序で作業する？

やらなき いけない作業はがあるん ？

どれくらい 間がかかる？

計画どおりにはかどっている？

6-2. タイムマネジメントのプロセス

① アクティビティ定義

② アクティビティ順序設定

③ アクティビティ資源見積り

アクティビティ所要期間見積り

スケジュール作成

スケジュール・コントロール

計画

コント

ロール

プロジェクトによっては、（特に プロジェクトのような 合、）②～ の各プロセスが に に結びつき、まとめて 一のプロセスとみなせることがある。例） 一人で 期間に実行する 合など

6-3. アクティビティ定義

知識エリア： タイムマネジメントプロセス群： 計画プロセス ： アクティビティ定義

プロセスの説明： プロジェクトにおけるさま まな要素成果物を生み出すために実行しなければならない、個々の具体的なアクティビティを特定する。

知識エリア： タイムマネジメントプロセス群： 計画プロセス ： アクティビティ定義

プロセスの説明： プロジェクトにおけるさま まな要素成果物を生み出すために実行しなければならない、個々の具体的なアクティビティを特定する。

① 組織体の 要② 組織のプロセス資産③ プロジェクト・スコープ記述書

ＷＢＳＷＢＳ 書プロジェクト・マネジメント計画書

① 組織体の 要② 組織のプロセス資産③ プロジェクト・スコープ記述書

ＷＢＳＷＢＳ 書プロジェクト・マネジメント計画書

インプットインプット

① 要素分解② テンプレート③ ローリング・ウェーブ計画法

専門 の判断計画構成要素

① 要素分解② テンプレート③ ローリング・ウェーブ計画法

専門 の判断計画構成要素

ツールと技法ツールと技法

① アクティビティ・リスト② アクティビティ 性③ マイルストーン・リスト

要求済み変更

① アクティビティ・リスト② アクティビティ 性③ マイルストーン・リスト

要求済み変更

アウトプットアウトプット

【本プロセスのポイント】

＊アクティビティ：プロジェクトにおいて実行される 位作業・ＷＢＳを基本として、最終的なアクティビティ･リストに 開・ＷＢＳは成果物指向の分解構造

→ アクティビティに分解する必要がある

ソフトウェアのように作業が主体となる分野は、ＷＢＳとアクティビティ･リストの 界が極めて となる 合が い（アクティビティ･リストも めて ＷＢＳとして作成・管理している 合が い）

【本プロセスのポイント】

＊アクティビティ：プロジェクトにおいて実行される 位作業・ＷＢＳを基本として、最終的なアクティビティ･リストに 開・ＷＢＳは成果物指向の分解構造

→ アクティビティに分解する必要がある

ソフトウェアのように作業が主体となる分野は、ＷＢＳとアクティビティ･リストの 界が極めて となる 合が い（アクティビティ･リストも めて ＷＢＳとして作成・管理している 合が い）

WBS

アクティビティ

6-4. アクティビティ順序設定

知識エリア： タイムマネジメントプロセス群： 計画プロセス ： アクティビティ順序設定

プロセスの説明： 各アクティビティ間の相互依存関係を明確にし、 書化する。

知識エリア： タイムマネジメントプロセス群： 計画プロセス ： アクティビティ順序設定

プロセスの説明： 各アクティビティ間の相互依存関係を明確にし、 書化する。

① プロジェクト・スコープ記述書② アクティビティ・リスト③ アクティビティ 性

マイルストーン・リスト認済み変更要求

① プロジェクト・スコープ記述書② アクティビティ・リスト③ アクティビティ 性

マイルストーン・リスト認済み変更要求

インプットインプット

① ･ 法（Ｐ Ｍ）② ･ 法（ Ｍ）③ ・ ・

依存関係の決定リードとラグの 用

① ･ 法（Ｐ Ｍ）② ･ 法（ Ｍ）③ ・ ・

依存関係の決定リードとラグの 用

ツールと技法ツールと技法

① ･ ・② アクティビティ･リスト(更 版)③ アクティビティ 性（更 版）

要求済み変更

① ･ ・② アクティビティ･リスト(更 版)③ アクティビティ 性（更 版）

要求済み変更

アウトプットアウトプット

【本プロセスのポイント】

＊ 制依存関係：実行する作業の性質によって、おのずと順序が決められてしまう＊ 部依存関係：プロジェクト のアクティビティに依存する＊任意依存関係：プロジェクトが決定できる

＊プロジェクト・ネットワーク ：アクテイビティ間の論理的順序関係を示した＊プレシデンス･ダイアグラム法：Ｐ Ｍ。アクティビティを 、依存関係を で表現する＊アロー・ダイアグラム法： Ｍ。アクティビティを「→」、結合点を「 」で表現し、アクティビティの実行順序を示す。

【本プロセスのポイント】

＊ 制依存関係：実行する作業の性質によって、おのずと順序が決められてしまう＊ 部依存関係：プロジェクト のアクティビティに依存する＊任意依存関係：プロジェクトが決定できる

＊プロジェクト・ネットワーク ：アクテイビティ間の論理的順序関係を示した＊プレシデンス･ダイアグラム法：Ｐ Ｍ。アクティビティを 、依存関係を で表現する＊アロー・ダイアグラム法： Ｍ。アクティビティを「→」、結合点を「 」で表現し、アクティビティの実行順序を示す。

6-4-1. プレシデンス･ダイアグラム法

【PDM】 Prece ence Diagramming Metho作業を 型のノードで表現し、ノード間を依存関係を表す （アロー（→））で結んで

作業の順序を表現したネットワーク のこと。Acti it on o e（AO ）とも ばれる。

作業間には４つの依存関係が設定できる。

① S（ inish-to-Start） ： の作業が終わると の作業が始まる。

② SS（Start-to-Start） ： の作業が始まると の作業も始まる。

③ （ inish-to- inish） ： の作業が終わると の作業も終わる。

S （Start-to- inish） ： の作業が始まると の作業が終わる。

作業 A開始

作業 D

作業 B

作業 E

作業

作業 C

作業

終了

作業A： 先行作業作業B： 後 作業

： 作業開始ポイント： 作業終了ポイント

作業 A作業 A

作業 B作業 B

作業 A作業 A

作業 B作業 B

作業 A作業 A

作業 B作業 B

作業 A作業 A

作業 B作業 B

【【【【 SSSS】】】】 【【【【SSSSSSSS】】】】 【【【【 】】】】 【【【【SSSS 】】】】

合により「アクティビティ」を「作業」と す

：作業（アクティビティ）所要日 も書く

：ダミー作業実作業はない

順序関係を表すのみ

：ノード（イベント）作業の開始/終了の

6-4-2. アロー･ダイアグラム法

【ADM】 Arro Diagramming Metho作業をアロー（→）で表現し、作業間の 表示にノードを用いて作業の順序を表現した

ネットワーク 。Acti it on Arro （AOA）とも ばれます。

作業間の依存関係は、 S（終了 開始）のみが設定できます。

合により「アクティビティ」を「作業」と す

１ ２ ３ ６ ９ 10

４ ５

７ ８

開始 終了作業 A 作業 B 作業 C

作業 作業

作業

D

作業 E

8日 3日 2日

5日

5日6日

3日

アローダイアグラム き方のルール

① それ れの作業は、必ず 後に結合点を持っていること

② 結合点は、スタートとゴールの結合点を いて、必ず 後に作業を持っていること

③ どの作業もその の結合点に入る作業がす て終っていないと、その作業にとりかかれない

結合点は、そこから出て びその結合点に る作業経 を持ってはならない

結合点の は、作業の方向に大きくなるようにつける

行作業がある 合は、ダミー作業を用いて表現する

アローダイアグラム き方のルール

① それ れの作業は、必ず 後に結合点を持っていること

② 結合点は、スタートとゴールの結合点を いて、必ず 後に作業を持っていること

③ どの作業もその の結合点に入る作業がす て終っていないと、その作業にとりかかれない

結合点は、そこから出て びその結合点に る作業経 を持ってはならない

結合点の は、作業の方向に大きくなるようにつける

行作業がある 合は、ダミー作業を用いて表現する

ダミーを おう

っち ダメ

13

6-5. アクティビティ資源見積り

知識エリア： タイムマネジメントプロセス群： 計画プロセス ： アクティビティ資源見積り

プロセスの説明： 各アクティビティを実行するために必要な資源の種類と量を見積もる。

知識エリア： タイムマネジメントプロセス群： 計画プロセス ： アクティビティ資源見積り

プロセスの説明： 各アクティビティを実行するために必要な資源の種類と量を見積もる。

① 組織体の 要② 組織のプロセス資産③ アクティビティ・リスト

アクティビティ 性資源の 用性プロジェクトマネジメント計画書

① 組織体の 要② 組織のプロセス資産③ アクティビティ・リスト

アクティビティ 性資源の 用性プロジェクトマネジメント計画書

インプットインプット

① 専門 の判断② 案分析③ 公開見積りデータ

プロジェクトマネジメント･ソフトウェアボトムアップ見積り

① 専門 の判断② 案分析③ 公開見積りデータ

プロジェクトマネジメント･ソフトウェアボトムアップ見積り

ツールと技法ツールと技法

① アクティビティ資源に対する要求事② アクティビティ 性（更 版）③ 資源ブレークダウンストラクチャー

資源カレンダー（更 版)要求済み変更

① アクティビティ資源に対する要求事② アクティビティ 性（更 版）③ 資源ブレークダウンストラクチャー

資源カレンダー（更 版)要求済み変更

アウトプットアウトプット

【本プロセスのポイント】

＊コスト・マネジメントの「コスト見積り」と に関連する。＊資源の 用性： 用 能な資源（人、 (ハード)、資 、ソフトなど）の情報

＊アクティビティ資源に対する要求事 ：各アクティビティ に必要な資源（人・ ・資 など）を特定し記述したもの・資源 ･ ：ＲＢＳ（Ｒｅｓｏｕｒｃｅ Ｂｒｅａ ｄｏｗｎ Ｓｔｒｕｃｔｕｒｅ）

資源 分と資源種別によって分類された 用資源の 構造

【本プロセスのポイント】

＊コスト・マネジメントの「コスト見積り」と に関連する。＊資源の 用性： 用 能な資源（人、 (ハード)、資 、ソフトなど）の情報

＊アクティビティ資源に対する要求事 ：各アクティビティ に必要な資源（人・ ・資 など）を特定し記述したもの・資源 ･ ：ＲＢＳ（Ｒｅｓｏｕｒｃｅ Ｂｒｅａ ｄｏｗｎ Ｓｔｒｕｃｔｕｒｅ）

資源 分と資源種別によって分類された 用資源の 構造

6-6. アクティビティ所要期間見積り

知識エリア： タイムマネジメントプロセス群： 計画プロセス ： アクティビティ所要期間見積り

プロセスの説明： 個々のアクティビティを完了するために必要な作業期間を見積もる

知識エリア： タイムマネジメントプロセス群： 計画プロセス ： アクティビティ所要期間見積り

プロセスの説明： 個々のアクティビティを完了するために必要な作業期間を見積もる

① 組織体の 要② 組織のプロセス資産③ プロジェクト・スコープ記述書

アクティビティ・リストアクティビティ 性アクティビティ資源に対する要求事資源カレンダープロジェクトマネジメント計画書

・リスク・アクティビティ・コスト見積り

① 組織体の 要② 組織のプロセス資産③ プロジェクト・スコープ記述書

アクティビティ・リストアクティビティ 性アクティビティ資源に対する要求事資源カレンダープロジェクトマネジメント計画書

・リスク・アクティビティ・コスト見積り

インプットインプット

① 専門 の判断② 類推見積り③ 係 見積り

点見積り予備設定分析

① 専門 の判断② 類推見積り③ 係 見積り

点見積り予備設定分析

ツールと技法ツールと技法

① アクティビティ所要期間見積り② アクティビティ 性(更 版)

① アクティビティ所要期間見積り② アクティビティ 性(更 版)

アウトプットアウトプット

【本プロセスのポイント】＊アクティビティ資源に対する要求事 を基に各アクティビティの所要期間を見積もる＊個々のアクティビティに最も精通した個人／グループが見積もるのが一 的＊見積り結果は、 を って詳細化され 確になっていくのが 通＊類推見積り（トップダウン見積り）：過 の類 プロジェクトの情報を 用して見積もり

・プロジェクトの 期 など、詳細情報が限られている 合に有効・見かけ けでなく実際に類 し、かつ見積り者が専門知識をもっている必要あり

＊係 見積り：実行す き作業量 生産性などで見積る＊ 点見積り：見積りリスクを考 して精度を上げる。（ ＋４ 最 ＋ ）／６

【本プロセスのポイント】＊アクティビティ資源に対する要求事 を基に各アクティビティの所要期間を見積もる＊個々のアクティビティに最も精通した個人／グループが見積もるのが一 的＊見積り結果は、 を って詳細化され 確になっていくのが 通＊類推見積り（トップダウン見積り）：過 の類 プロジェクトの情報を 用して見積もり

・プロジェクトの 期 など、詳細情報が限られている 合に有効・見かけ けでなく実際に類 し、かつ見積り者が専門知識をもっている必要あり

＊係 見積り：実行す き作業量 生産性などで見積る＊ 点見積り：見積りリスクを考 して精度を上げる。（ ＋４ 最 ＋ ）／６

6-7. スケジュール作成知識エリア： タイムマネジメントプロセス群： 計画プロセス ： スケジュール作成

プロセスの説明： アクティビティ順序、アクティビティ所要期間、およびアクティビティ資源に対する要求事 を分析し、プロジェクト・スケジュールを作成する。

【本プロセスのポイント】＊各アクティビティの開始日および終了日を決定すること＊制約条 ：主に、プロジェクト からの、指定日、キーとなるイベント、マイルストーン等＊クリティカル・パス法：ＣＰＭ （Ｃｒｉｔｉｃａｌ Ｐａｔ Ｍｅｔ ｏｄ）。詳細は のページに記 。

＊スケジュール・クラッシング：最 の 加コストで最大の期間 を行うために、さま まな案を分析し決定すること

実行 能な案が得られるとは限らず、コスト を くことも い・フ スト・トラッキング：通 は順 に実行するアクティビティを 行して実行すること （いわ る 式）

結 手直しが必要になることも くリスクが高い

＊資源 準化：資源優先でスケジュールを検 する手法例） ・ から ・ に資源を 配 する

① 組織のプロセス資産② プロジェクト・スコープ記述書③ アクティビティ・リスト

アクティビティ 性･ ・資源に対する要求事

資源カレンダーアクティビティ所要期間見積りプロジェクトマネジメント計画書

・リスク

インプット① ・ 分析② クリティカル・パス法（ＣＰＭ）③ スケジュール

Ｗ ａｔ-Ｉｆシナリ 分析資源 準化クリティカル・チェーン法

・ ・カレンダーの 用リードとラグの調整

・

ツールと技法① ･② ・ ・③ ･

アクティビティ資源に対する要求事(更 版)アクティビティ 性（更 版）プロジェクト・カレンダー（更 版）要求済み変更

計画書（更 版）・ ・ 計画書（更 版)

アウトプット

6-7-1. クリティカル・パス法とは

Critical Path プロジェクト・スケジュールをネットワーク で表現したとき、プロジェクト全体の

作業開始から終了までをつな 、まったく び 間のない経 が なくとも1本できる。

この最 経 がクリティカルパスである。

クリティカルパス上にない作業（ で言えば 、 ）は、 れが出ても余 （フロート）の範囲内であれば、

プロジェクト全体のスケジュールには しない。

しかしクリティカルパス上の作業が すると、プロジェクト全体の納期を らせてしまうことになる。

にクリティカルパスが できるとプロジェクト期間も できる。

このため、プロジェクト管理においては特に重要な管理対象である。

クリティカルパス上にない作業（ で言えば 、 ）は、 れが出ても余 （フロート）の範囲内であれば、

プロジェクト全体のスケジュールには しない。

しかしクリティカルパス上の作業が すると、プロジェクト全体の納期を らせてしまうことになる。

にクリティカルパスが できるとプロジェクト期間も できる。

このため、プロジェクト管理においては特に重要な管理対象である。詳しくは別 参照

のプロジェクトの 合、

最 の経 は ①→②→③→

これが、このプロジェクトスケジュールのクリティカル・パス 。全体で【5日 8日 4日 17日】かかる。

一方、 ①→ → → の経 は

【3日 5日 3日 11日】で、6日の余 があることが分かる。

１

4

2 3

5

65日

8日4日

3日3日

5日

クリティカル・パス

6-8. スケジュール・コントロール

知識エリア： タイムマネジメントプロセス群： コントロールプロセス ： スケジュール・コントロール

プロセスの説明： 個々のアクティビティを完了するために必要な作業期間を見積もる

知識エリア： タイムマネジメントプロセス群： コントロールプロセス ： スケジュール・コントロール

プロセスの説明： 個々のアクティビティを完了するために必要な作業期間を見積もる

① ･ 計画書② ・③ 実績報告書

認済み変更要求

① ･ 計画書② ・③ 実績報告書

認済み変更要求

インプットインプット

① 進捗報告② 変更管理③ パフ ーマンス 定 （EV分析)

･分析

・ による 対

① 進捗報告② 変更管理③ パフ ーマンス 定 （EV分析)

･分析

・ による 対

ツールと技法ツールと技法

① ・ ・ (更 版)② ・ （更 版)③ パフ ーマンス 定結果

要求済み変更案済み 処

組織のプロセス資産（更 版）アクティビティ・リスト（更 版）アクティビティ 性（更 版）プロジェクトマネジメント計画書（更 版）

① ・ ・ (更 版)② ・ （更 版)③ パフ ーマンス 定結果

要求済み変更案済み 処

組織のプロセス資産（更 版）アクティビティ・リスト（更 版）アクティビティ 性（更 版）プロジェクトマネジメント計画書（更 版）

アウトプットアウトプット

【本プロセスのポイント】＊ のコントロール・プロセス（「スコープ変更管理」「コスト・コントロール」「品質管理」など）と 分に

統合されなければならない

＊ もって、スケジュール・ベースラインが 認されていなければならない＊スケジュール・ベースラインとの （＋／ ）を検出するために進捗を監視する＊スケジュール・ベースラインに づけることにより、 スケジュールを 容範囲内に納めるよう、計画を調整、対 する

＊スケジュール・ベースラインは極力 持する＊スケジュール・ベースラインに変更をもたらす要 に きかける＊スケジュール変更管理システム：スケジュール・ベースラインを変更する際の手 き（事務処理、 認 限など）

【本プロセスのポイント】＊ のコントロール・プロセス（「スコープ変更管理」「コスト・コントロール」「品質管理」など）と 分に

統合されなければならない

＊ もって、スケジュール・ベースラインが 認されていなければならない＊スケジュール・ベースラインとの （＋／ ）を検出するために進捗を監視する＊スケジュール・ベースラインに づけることにより、 スケジュールを 容範囲内に納めるよう、計画を調整、対 する

＊スケジュール・ベースラインは極力 持する＊スケジュール・ベースラインに変更をもたらす要 に きかける＊スケジュール変更管理システム：スケジュール・ベースラインを変更する際の手 き（事務処理、 認 限など）

講義#７ プロジェクトマネジメントスキル～コストマネジメント～

14

7-1. コストマネジメントとは？

コストマネジメント

プロジェクトを、 認された予算内で完了させるために必要な一連のプロセス

コスト・マネジメントは、スコープ・マネジメントやタイム・マネジメントなどと に結びついている。

プロジェクトを、 認された予算内で完了させるために必要な一連のプロセス

コスト・マネジメントは、スコープ・マネジメントやタイム・マネジメントなどと に結びついている。

また、予算内でプロジェクトを完了させる けでなく、プロジェクト成果物のライフサイクル・コストに対する や、費用対効果について考 することも重要

例） デザインレビュー回 を最 限にすれば、開発プロジェクトのコストはできるが、 のコストが 加するかもしれない

プロジェクトによっては、（特に プロジェクトのような 合）「① コスト見積り」、「② コストの予算化」 が に に結びつき、まとめて 一のプロセスとみなせることがある。

プロジェクトによっては、（特に プロジェクトのような 合）「① コスト見積り」、「② コストの予算化」 が に に結びつき、まとめて 一のプロセスとみなせることがある。

例） 一人で 期間に実行する 合など例） 一人で 期間に実行する 合など

7-2. コストマネジメントのプロセス

① コスト見積り

② コストの予算化

③ コスト・コントロールコントロール

計画

7-3. コスト見積り

知識エリア： コストマネジメントプロセス群： 計画プロセス ： コスト見積り

プロセスの説明： プロジェクトのアクティビティを完了するために必要な資源のコストの概算（見積り）を作成する。

知識エリア： コストマネジメントプロセス群： 計画プロセス ： コスト見積り

プロセスの説明： プロジェクトのアクティビティを完了するために必要な資源のコストの概算（見積り）を作成する。

① 組織体の 要② 組織のプロセス資産③ プロジェクト・スコープ記述書

ＷＢＳＷＢＳ 書プロジェクトマネジメント計画書

・スケジュール・マネジメント計画書・要 マネジメント計画書・リスク

インプット

① 類推見積り② 資源 価③ ボトムアップ見積り

係 見積り・ ・

ベンダー入札の分析予備設定分析品質コスト

ツールと技法

① アクティビティ・コスト見積り② アクティビティ・コスト見積り詳細資③ 要求済み変更

コスト･マネジメント計画書(更 版)

アウトプット

【本プロセスのポイント】【本プロセスのポイント】

類推見積り（トップダウン見積り）

係 見積り

ボトムアップ見積り

過 の類 プロジェクトの情報を 用して見積り→プロジェクトの 期 など、詳細情報が限られている 合に有効→見かけ けでなく実際に類 しかつ見積り者が専門知識をもっている必要あり

過 の実績データと係 （ｅ ．ステップ ）の間の統計的関係を 用した見積り→ 作成 の情報が 確、係 が定量化に している、 の いに対応 能である必要あり

個々のアクティビティのコストを見積もった後、積算する見積り→ を細分化すれば見積り精度は向上するが 見積りに要する費用は 加

･ 計画書 コスト見積りおよび、コストをマネジメントする方法や基準を記述した 書

要

7-4. コストの予算化

知識エリア： コストマネジメントプロセス群： 計画プロセス ： コストの予算化

プロセスの説明：個々のアクティビティやワーク・パッケージの見積りコストを 約して、コストベースラインを設定する。

知識エリア： コストマネジメントプロセス群： 計画プロセス ： コストの予算化

プロセスの説明：個々のアクティビティやワーク・パッケージの見積りコストを 約して、コストベースラインを設定する。

① プロジェクト・スコープ記述書② ＷＢＳ③ ＷＢＳ 書

アクティビティ・コスト見積りアクティビティ・コスト見積り詳細資プロジェクト・スケジュール資源カレンダー契約コスト・マネジメント計画書

インプット

① コスト 約② 予備設定分析③ 係 見積り

限度額による資 調整

ツールと技法

① コスト・ベースライン② プロジェクト資 調達に対する要求事③ コスト･マネジメント計画書(更 版)

要求済み変更

アウトプット

【本プロセスのポイント】【本プロセスのポイント】

コスト・ベースライン： なる実行予算ではなく、 系 に 開された予算 → いわ るＳカーブ（ ）

間

積

Ｓカーブ：コストや 間、作業の進捗率などをに、 間を にグラフ化したもの。

最 と最後がな らかで 中が 配の形状がS に ていることに 来

＊予備設定分析：コンティンジェンシー予備はベースラインに める。【マネジメント予備】＝【限度額】 【ベースライン】

＊マネジメント予備の り しにはリスク保持者の 認が必要。

7-4-1. コストベースラインとマネジメント予備について

リスクを まない見積りリスクを まない見積り

コストベースラインコストベースライン

コンティンジェンシー予備コンティンジェンシー予備

限度額限度額

マネジメント予備マネジメント予備

間

コスト積

7-5. コスト・コントロール

知識エリア： コストマネジメントプロセス群： 計画プロセス ： コスト・コントロール

プロセスの説明： プロジェクト予算の変更をコントロールする。

知識エリア： コストマネジメントプロセス群： 計画プロセス ： コスト・コントロール

プロセスの説明： プロジェクト予算の変更をコントロールする。

①コスト・ベースライン② 資 調達に対する要求事③実績報告書

作業パフ ーマンス情報認済み変更要求

プロジェクトマネジメント計画書

インプット

① 変更管理②パフ ーマンス 定分析（Ｅ 分析)

③予の ・･ ・

マネジメント

ツールと技法

①コスト見積り（更 版）②コスト・ベースライン（更 版）③パフ ーマンス 定結果

完成 予要求済み変更

案済み 処組織のプロセス資産

計画書（更 版）

アウトプット

【本プロセスのポイント】

＊ のコントロール・プロセスと 分に統合されなければならない

＊ もって、コスト・ベースラインが 認されていなければならない

＊コスト・ベースラインとの （＋／ ）を検出するためにコスト実績を監視する

＊コスト・ベースラインに づけることにより、 予 したコストを 容範囲内に納めるように計画を調整、対 する

＊コスト・ベースラインは極力 持する

＊コスト・ベースラインに変更をもたらす要 に きかける

＊コスト変更管理システム：コスト・ベースラインを変更する際の手 き（事務処理、 認 限など）

【本プロセスのポイント】

＊ のコントロール・プロセスと 分に統合されなければならない

＊ もって、コスト・ベースラインが 認されていなければならない

＊コスト・ベースラインとの （＋／ ）を検出するためにコスト実績を監視する

＊コスト・ベースラインに づけることにより、 予 したコストを 容範囲内に納めるように計画を調整、対 する

＊コスト・ベースラインは極力 持する

＊コスト・ベースラインに変更をもたらす要 に きかける

＊コスト変更管理システム：コスト・ベースラインを変更する際の手 き（事務処理、 認 限など）

「 のコントロールプロセス」とは・スコープ変更管理・スケジュール コントロール・品質管理 など

15

講義#８ プロジェクトマネジメントスキル～品質マネジメント～

8-1. 品質マネジメントとは？

品質マネジメント

プロジェクトのニーズを確実に させるために、品質方 、品質目標および品質に対する責任を定め、またそれら達成するために、品質計画、品質保証、品質管理、および、品質改 を実施していくことである。

プロジェクトのニーズを確実に させるために、品質方 、品質目標および品質に対する責任を定め、またそれら達成するために、品質計画、品質保証、品質管理、および、品質改 を実施していくことである。

標準化としてＩＳＯ９０００

スコープ・マネジメントの実行を通して、 のニーズを成果物やサービスに対する要求事 へ することが重要

品質とグレード(等級）を しないように注意することも必要

スコープ・マネジメントの実行を通して、 のニーズを成果物やサービスに対する要求事 へ することが重要

品質とグレード(等級）を しないように注意することも必要

あるものの、明示された、または のニーズを たす全て品質とは

品質とは

例） 高品質（ 具合がない） が、低グレード（ かの 能）低品質（ くの 具合がある） が、高グレード（ の 能）

要求される品質とグレードのレベルを決定し実現することが重要

例） 高品質（ 具合がない） が、低グレード（ かの 能）低品質（ くの 具合がある） が、高グレード（ の 能）

要求される品質とグレードのレベルを決定し実現することが重要

：明示された、または のニーズの

試験・検 よりも予防： 予防コスト 試験・検 で検出された の対 コスト

的改 Ｐ Ｃ →Plan(計画)･Do(実行)･Check(確認)･Action(処 )

経営者責任： 予防のために必要な資源の組織的 担

品質マネジメントの基本的考え方は、プロジェクトマネジメント全 を 完

8-2. 品質マネジメントのプロセス

① 品質計画

② 品質保証(QA : Qualit Assurance)

③ 品質管理(QC : Qualit Control)

コントロール

計画

実行

8-3. 品質計画

知識エリア： 品質マネジメントプロセス群： 計画プロセス ： 品質計画

プロセスの説明： どの品質 格が に関連するかを特定し、どのようにそれを させるかを決定する。

知識エリア： 品質マネジメントプロセス群： 計画プロセス ： 品質計画

プロセスの説明： どの品質 格が に関連するかを特定し、どのようにそれを させるかを決定する。

① 組織体の 要② 組織のプロセス資産③ プロジェクト・スコープ記述書

プロジェクトマネジメント計画書

インプット

① 費用 分析② ベンチマーキング③ 実験計画法

品質コスト（ＣＯ ）その の品質計画ツール

ツールと技法

① 品質マネジメント計画書② 品質 度③ 品質チェックリスト

プロセス改 計画書品質ベースライン [品質目標]プロジェクトマネジメント計画書（更 版）

アウトプット

【本プロセスのポイント】

プロジェクト計画の中の特に重要な、 プロセスの位 け

＊品質マネジメント計画書：どのように品質方 を実 するかを記述した 書。ＩＳＯ９０００の用語によれば、プロジェクトの品質システムを記述するもの

＊品質コスト：品質を確保するために必要なす ての作業に対するコストの 額品質計画、品質管理、品質保証の各コストからなる 合を予防するためのコストを やし、手直しなどの 合によって発生する コストを なくすることが ましい。

【本プロセスのポイント】

プロジェクト計画の中の特に重要な、 プロセスの位 け

＊品質マネジメント計画書：どのように品質方 を実 するかを記述した 書。ＩＳＯ９０００の用語によれば、プロジェクトの品質システムを記述するもの

＊品質コスト：品質を確保するために必要なす ての作業に対するコストの 額品質計画、品質管理、品質保証の各コストからなる 合を予防するためのコストを やし、手直しなどの 合によって発生する コストを なくすることが ましい。

8-4. 品質保証

知識エリア： 品質マネジメントプロセス群： 実行プロセス ： 品質保証 （ : ｕａｌｉｔｙ ｓｓｕｒａｎｃｅ)

プロセスの説明： プロジェクトが要求事 を させるのに必要なす てのプロセスを確実に実行するため、計画に基づいた体系的な品質活動を行う。

知識エリア： 品質マネジメントプロセス群： 実行プロセス ： 品質保証 （ : ｕａｌｉｔｙ ｓｓｕｒａｎｃｅ)

プロセスの説明： プロジェクトが要求事 を させるのに必要なす てのプロセスを確実に実行するため、計画に基づいた体系的な品質活動を行う。

① 品質マネジメント計画書② 品質 度③ プロセス改 計画書

作業パフ ーマンス情報認済み変更要求

品質管理 定結果実施済み変更要求実施済み 処実施済み実施済み予防処

インプット

① 品質計画のツールと技法② 品質監③ プロセス分析

品質管理のツールと技法

ツールと技法

① 要求済み変更 【品質改 】② 案済み 処 【品質改 】③ 組織のプロセス資産（更 版）

プロジェクトマネジメント計画書（更 版）

アウトプット

【本プロセスのポイント】

＊品質監 ：プロジェクト活動は、組織とプロジェクトの方 、プロセス、手順に っているかどうかを体系的に第 者がレビューすること。

プロジェクトや のプロジェクトのパフ ーマンスの改 に 立つ教訓を明確にすることが目的。な訓 を けた組織内の監 、あるいは 関のような第 者により、実施される

＊品質保証では、品質プロセスを改 する。＊品質保証のコストは、 体組織が 担する。

【本プロセスのポイント】

＊品質監 ：プロジェクト活動は、組織とプロジェクトの方 、プロセス、手順に っているかどうかを体系的に第 者がレビューすること。

プロジェクトや のプロジェクトのパフ ーマンスの改 に 立つ教訓を明確にすることが目的。な訓 を けた組織内の監 、あるいは 関のような第 者により、実施される

＊品質保証では、品質プロセスを改 する。＊品質保証のコストは、 体組織が 担する。

16

8-5. 品質管理

知識エリア： 品質マネジメントプロセス群： 監視・コントロールプロセス ： 品質管理 （ Ｃ: ｕａｌｉｔｙ Ｃｏｎｔｒｏｌ）

プロセスの説明： 特定のプロジェクトの結果が な品質 格に 合しているかどうかを判断するために、結果を監視し、 なパフ ーマンスの を するための方法を特定する。

知識エリア： 品質マネジメントプロセス群： 監視・コントロールプロセス ： 品質管理 （ Ｃ: ｕａｌｉｔｙ Ｃｏｎｔｒｏｌ）

プロセスの説明： 特定のプロジェクトの結果が な品質 格に 合しているかどうかを判断するために、結果を監視し、 なパフ ーマンスの を するための方法を特定する。

① 品質マネジメント計画書② 品質 度③ 品質チェックリスト

作業パフ ーマンス情報認済み変更要求

要素成果物

インプット

① 特性要② 管理③ フローチャート化

ヒストグラムパレートラン・チャート

布統計的サンプリング検

レビュー

ツールと技法

① 品質管理 定結果② 確認済み③ 品質ベースライン（更 版）

案済み 処案済み予防処

要求済み変更案済み

組織のプロセス資産（更 版）確認済み要素成果物プロジェクトマネジメント計画書（更 版）

アウトプット

【本プロセスのポイント】

＊統計的な品質管理手法の実務的なスキルが必要

【本プロセスのポイント】

＊統計的な品質管理手法の実務的なスキルが必要

プロセスの結果を定の管理限界に対し 示

管理図

-15

-10

-5

0

5

10

15

上方管理限界（UCL）

下方管理限界（ＬCL）

中心線

ﾊﾟﾚ ﾄー図

0

10

20

30

40

50

60

CD PD SD その他

原因

結果

識別した に きた結果の を発生 度順に たヒストグラム

パレート 管理

【余談】 エラーのコントロール

エラーはゼロにすることはできないがコントロールすることは 能・交通事 者の変 と自 者の変 から考えてみる・交通事 者が っている理 は？

0

5,000

10,000

15,000

20,000

25,000

30,000

35,000

40,000

平成

元年

平成

２年

平成

３年

平成

４年

平成

５年

平成

６年

平成

７年

平成

８年

平成

９年

平成10

年

平成11

年

平成12

年

平成13

年

平成14

年

平成15

年

平成16

年

平成17

年

平成18

年

平成19

年

エラーを らす には、

①人間の限界を知る ②人間の りやすい 向を知る

度リミッター、ABS 備、シートベルト 制、チャイルドシート 制、

・ハインリッヒの法則問題は 立して存 することは い（１：２９：３００の法則）

１つの大きな事 の背景には２９個の な事 があり、その背景には３００の （ やりとした事象）が存 するというもの。（ 事 の統計からの報告：保 会社の経営で 用する ）

「 さな を 視してはならない」という教訓

【余談】 ハインリッヒの法則

講義#９ プロジェクトマネジメントスキル～人的資源マネジメント～

9-1. 人的資源マネジメントとは？

人的資源マネジメント

プロジェクト・チームを組織化し、マネジメントするためのプロセスプロジェクト・チームを組織化し、マネジメントするためのプロセス

� が をして が を決定するか、および、 が に を報告し から の報告をけるかを明確にする。

� 要 計画で必要とされた要 を手配しプロジェクトにアサインする。

� 個人として最大限のパフ ーマンスが発揮できるようナビゲートするとともに、チームまたはグループとしても最大限のパフ ーマンスを発揮できるようにする。

� が をして が を決定するか、および、 が に を報告し から の報告をけるかを明確にする。

� 要 計画で必要とされた要 を手配しプロジェクトにアサインする。

� 個人として最大限のパフ ーマンスが発揮できるようナビゲートするとともに、チームまたはグループとしても最大限のパフ ーマンスを発揮できるようにする。

プロジェクトは「人」が進めるもの。人的資源マネジメントは、プロジェクトの成否を決める重要な要素である。

POI TPOI T

17

9-2. 人的資源マネジメントのプロセス

① 人的資源計画

② プロジェクト・チーム編成

③ プロジェクト・チーム育成

計画

実行

プロジェクト・チームのマネジメント

コントロール

実行

9-3. 人的資源計画

知識エリア： 人的資源マネジメントプロセス群： 計画プロセス ： 人的資源計画

プロセスの説明： 要 マネジメント計画書を作成し、プロジェクトにおける 、責任、報告関係を明確にし、書化する。

知識エリア： 人的資源マネジメントプロセス群： 計画プロセス ： 人的資源計画

プロセスの説明： 要 マネジメント計画書を作成し、プロジェクトにおける 、責任、報告関係を明確にし、書化する。

① 組織体の 要② 組織のプロセス資産③ プロジェクトマネジメント計画書

・アクティビティ資源に対する要求事

インプット

① 組織 と職位記述書② ネットワーキング③ 組織論

ツールと技法

① と責任② プロジェクト組織③ 要 マネジメント計画書

アウトプット

【本プロセスのポイント】

＊組織 と職位記述書：チームメンバの と責任を 書化責任分担マトリクス（RAM) 詳細は

組織ブレークダウンストラクチャー(OBS)プロジェクトマネジメントで計画を立てる際に用いられる手法の一つで、プロジェクト全体を細かい作業に分 し、担 する人 を配 した構成 。

＊要 マネジメント計画書：人的資源に対する要求事 をいつどのように たすかを記述要 調達、 任基準（ 任方法と 期）、トレーニング、表 と報 などの計画を記述

・ 間を めるため「 事を作る」 向の防 や、 後の 事の確保に対する を させる効果がある

【本プロセスのポイント】

＊組織 と職位記述書：チームメンバの と責任を 書化責任分担マトリクス（RAM) 詳細は

組織ブレークダウンストラクチャー(OBS)プロジェクトマネジメントで計画を立てる際に用いられる手法の一つで、プロジェクト全体を細かい作業に分 し、担 する人 を配 した構成 。

＊要 マネジメント計画書：人的資源に対する要求事 をいつどのように たすかを記述要 調達、 任基準（ 任方法と 期）、トレーニング、表 と報 などの計画を記述

・ 間を めるため「 事を作る」 向の防 や、 後の 事の確保に対する を させる効果がある

組織体制とＷＢＳやアクティビティを関連 け、責任者を り てた 表。プロジェクトで必要のある作業を責任者に確実に り てるのに 立つ。

Ｒ ＭＲ Ｍ

【Ｒ Ｍのレベルとは？】 【Ｒ ＣＩチャートとは？】

を のように分類する：【Ｒ：responsible】 作業を担 する【 ：Accountable】 作業全 の責任を持つ【Ｃ：Consult】 アドバイスを する【Ｉ：Inform】 情報を共有する

9-3-1. 責任分担マトリクス （Responsibilit Assignment Matri ）：

ＩＲＩＩテスト

ＣＣＲＩ作

ＣＣＲＩ設計

ＩＩＩＲ要 定義

【e】【 】【c】【b】【a】

・要 定義はａと が行ない、ａが責任者である。・設計・ 作は とｃが行ない、 が責任者で、

ｄとｅがアドバイスを する。・テストはａとｄが行ない、ａが責任者である。

Ｒ Ｍには、いろいろなレベルがあり、そのレベルが に行く ど、決める内容が細かくなる。

ＷＢＳの構成要素をプロジェクト内のどのチームが担 するかを決める

上位レベルＲ Ｍ

位レベルＲ Ｍ

具体的なアクティビティに関する 、責任、

限レベルなどを指定する

9-4. プロジェクト・チーム編成

知識エリア： 人的資源マネジメントプロセス群： 実行プロセス ： プロジェクト・チーム編成

プロセスの説明： プロジェクトの完了に必要な人的資源を 得する。

知識エリア： 人的資源マネジメントプロセス群： 実行プロセス ： プロジェクト・チーム編成

プロセスの説明： プロジェクトの完了に必要な人的資源を 得する。

① 組織体の 要② 組織のプロセス資産③ と責任

プロジェクト組織要 マネジメント計画書

インプット

① 先行任② 交渉③ 調達

バーチャル・チーム

ツールと技法

① プロジェクト要 任② 資源の 用性③ 要 マネジメント計画書（更 版）

アウトプット

【本プロセスのポイント】

＊交渉：・要 の所 （ 能部門マネージャ）との交渉・ のプロジェクトマネジメント・チームとの交渉（重要資源のシェアリング）

＊先行任 ：・ に特定要 の任 を約・プロジェクト憲章で重要メンバを指 しておく

【本プロセスのポイント】

＊交渉：・要 の所 （ 能部門マネージャ）との交渉・ のプロジェクトマネジメント・チームとの交渉（重要資源のシェアリング）

＊先行任 ：・ に特定要 の任 を約・プロジェクト憲章で重要メンバを指 しておく

9-5. プロジェクト・チーム育成

知識エリア： 人的資源マネジメントプロセス群： 実行プロセス ： プロジェクト・チーム育成

プロセスの説明： プロジェクトのパフ ーマンスを高めるために、チーム・メンバーのコンピテンシーを 化し、チーム・メンバー間の交流を 進する。

知識エリア： 人的資源マネジメントプロセス群： 実行プロセス ： プロジェクト・チーム育成

プロセスの説明： プロジェクトのパフ ーマンスを高めるために、チーム・メンバーのコンピテンシーを 化し、チーム・メンバー間の交流を 進する。

① プロジェクト要 任② 要 マネジメント計画書③ 資源の 用性

インプット

① 一 的なマネジメント・スキル② トレーニング③ チーム形成活動

行動 範コロケーション報 と表

ツールと技法

① チームのパフ ーマンス評価

アウトプット

【本プロセスのポイント】

＊コロケーション： 作業 所の 結（メンバを物理的に一箇所に める）

【本プロセスのポイント】

＊コロケーション： 作業 所の 結（メンバを物理的に一箇所に める）

9-6. プロジェクト・チームのマネジメント

知識エリア： 人的資源マネジメントプロセス群： 監視・コントロールプロセス ： プロジェクト・チームのマネジメント

プロセスの説明： プロジェクトのパフ ーマンスを上げるために、チーム・メンバーのパフ ーマンスを し、フィードバックを行い、課題を解決し、変更を調整する。

知識エリア： 人的資源マネジメントプロセス群： 監視・コントロールプロセス ： プロジェクト・チームのマネジメント

プロセスの説明： プロジェクトのパフ ーマンスを上げるために、チーム・メンバーのパフ ーマンスを し、フィードバックを行い、課題を解決し、変更を調整する。

① 組織のプロセス資産② プロジェクト要 任③ と責任

プロジェクト組織要 マネジメント計画書チームのパフ ーマンス評価作業パフ ーマンス情報作業報告書

インプット

① と会② プロジェクトのパフ ーマンス評価③ コンフリクト・マネジメント

課題ログ

ツールと技法

① 要求済み変更② 案済み 処③ 案済み予防処

組織のプロセス資産（更 版）プロジェクトマネジメント計画書（更 版）

アウトプット

【本プロセスのポイント】

＊コンフリクト・マネジメント：対立の要 とその解 法

【本プロセスのポイント】

＊コンフリクト・マネジメント：対立の要 とその解 法

ギブアンドテイク

者納得の解決 を対決

意点に目をつぶる

意見を取り げ相手に う

業務 等制

評価内容解決方法

18

9-7. 組織と人的資源

会社の組織と、その組織における人的資源マネジメントについて考えてみよう。

職能型組織

管理

A

B

C

マトリクス型組織 プロジェクト型組織

組織構造

プロジェクト特性能型

マトリクス型

プロジェクト型弱い

マトリクス型

バランス・

マトリクス型

い

マトリクス型

プロジェクト・マネジャーの 限

とんど い 限定的 低 - 中 中 - 高 とんど全て

用 能な資源 とんど い 限定的 低 - 中 中 - 高 とんど全て

プロジェクト予算を管理する人

職能部門

マネジャー

職能部門

マネジャー合

プロジェクト・

マネジャー

プロジェクト・

マネジャープロジェクト・マネジャー

のパート・タイム パート・タイム 専任 専任 専任

プロジェクト・マネジメント

の事務スタッフパート・タイム パート・タイム パート・タイム 専任 専任

9-7-1. 組織構造とプロジェクトマネージメント特性

9-7-2. 日本企業の典型的な組織構造およびプロジェクト体制

調整

調整

(注）グレー部分はプロジェクトの構成 、 課 が全体の推進リーダー

主管職能部門の課 がプロジェクト・リーダーとなり、問題があるときは部 会 、

課 会 で調整する。最高経営 行責任者

事業部 事業部 事業部 事業部 事業部

職能部門部

職能部門部

職能部門部

職能部門部

職能部門部

職能部門部

課 課 課

係

社

社

社

係

社

社

社

係

社

社

社

課 課 課

係

社

社

社

係

社

社

社

係

社

社

社

課課 課

9-7-3. 日本企業の特徴

•部 、課 、係 という職能の組織でPMという職制はない

•プロジェクトが組織されることがあるが、部 、課 レベルで調整

• 能組織で予算を持っている

•組織内の統制がとれる

•組織内でのコミュニケーションがしやすい

•技術の ができる

日本型 能組織の特徴

• な計画は立てない 計画より実行

•コンセンサスを 間をかけて作りながら進める

•上位マネジメントに意思決定を求めない

•開発技術は最先 、マネジメントは 態依 、KKDで

•リスクは考えない

• しい手法は わない（ 直にコツコツ）

•スペック 上の品質

• の （ 米人には理解できない）

日本企業のプロジェクトの進め方の特徴

講義#10 プロジェクトマネジメントスキル～コミュニケーションマネジメント～

10-1. コミュニケーションマネジメントとは？

コミュニケーションマネジメント

プロジェクト情報の生成、 、配布、保管、 をタイムリーかつ確実に行うために必要な一連のプロセス

プロジェクト情報の生成、 、配布、保管、 をタイムリーかつ確実に行うために必要な一連のプロセス

プロジェクトに わるす ての人は、 を理解しなければならない。

・どのようなコミュニケーションを発信し、 信しなければならないか

・自分の関わるコミュニケーションがプロジェクト全体にどういう

を えるか

プロジェクトに わるす ての人は、 を理解しなければならない。

・どのようなコミュニケーションを発信し、 信しなければならないか

・自分の関わるコミュニケーションがプロジェクト全体にどういう

を えるか

プロジェクトを成 に くために必要となる、人、考え方、情報の間でかすことのできない連 を保つこと。

プロジェクトを成 に くために必要となる、人、考え方、情報の間でかすことのできない連 を保つこと。

目的目的

19

10-2. コミュニケーションマネジメントのプロセス

① コミュニケーション計画

② 情報配布

③ 実績報告

計画

実行

ステークホルダー・マネジメント

コントロール

コントロール

10-3. コミュニケーション計画

知識エリア： コミュニケーションマネジメントプロセス群： 計画プロセス ： コミュニケーション計画

プロセスの説明： が、いつ、どのような情報を必要とするか、そして、その情報をどのような方法で するかといった、ステークホルダーの情報とコミュニケーションに関するニーズを特定する。

知識エリア： コミュニケーションマネジメントプロセス群： 計画プロセス ： コミュニケーション計画

プロセスの説明： が、いつ、どのような情報を必要とするか、そして、その情報をどのような方法で するかといった、ステークホルダーの情報とコミュニケーションに関するニーズを特定する。

① 組織体の 要② 組織のプロセス資産③ プロジェクト・スコープ記述書

プロジェクトマネジメント計画書

・制約条・ 条

インプット

① に対する要求事 の分析

② 技術

ツールと技法

① ･ 計画書

アウトプット

【本プロセスのポイント】

＊制約条 ：特に契約条 や 理的条 、 達手 など されることが い

＊コミュニケーション・マネジメント計画書：に、どんな情報（データ、スケジュール、技術情報など）を、どんな方法で（報告書、定例／ 定例会 、など）、

いつ（発生 、更 など） 達するかなどを記述ステークホルダーのコミュニケーションに対する要求事

達情報：書式、内容、詳細度 共通用語（用語の表記法や定義）情報 達担 者（情報発行、 信者） エスカレーション・プロセス情報 達方法、技術 計画書の更 ・改 方法情報 達 度

＊組織体の 要 （組織構造など）と に関連する

【本プロセスのポイント】

＊制約条 ：特に契約条 や 理的条 、 達手 など されることが い

＊コミュニケーション・マネジメント計画書：に、どんな情報（データ、スケジュール、技術情報など）を、どんな方法で（報告書、定例／ 定例会 、など）、

いつ（発生 、更 など） 達するかなどを記述ステークホルダーのコミュニケーションに対する要求事

達情報：書式、内容、詳細度 共通用語（用語の表記法や定義）情報 達担 者（情報発行、 信者） エスカレーション・プロセス情報 達方法、技術 計画書の更 ・改 方法情報 達 度

＊組織体の 要 （組織構造など）と に関連する

必要な人に、必要な情報を、タイムリーに 達し、

フィードバックを得ることが目的

WHAT?

WHEN?

HOW?

10-3-1. コミュニケーション計画における整理方法（例）

内容 目的 対象者 方法 性 重要度 度 備考

リスク・課題管理

ミーティング知 プロジェクト全 メーリングリスト

す 知らせる

必要がある

に重要

グループ

ミーティング進捗確認 組織管理者 個別メール

中、 後までに

重要

リーダー

ミーティング意思決定 リーダー 示 ニュース 明日までに 通

技術検 会 技術検グループ間

リーダー

示 ディスカッション・スレッド

できる け く 参照

・・・ チームメンバー 会 中 ・・・

・・・ チーム間リーダー 会 2 間 内

チームの

なる担 者間会 内

チーム内担 者 個別 ・・・

・・・ ・・・

【余談】 コミュニケーションパス

プロジェクトの参加者が えてくれば、コミュニケーションパスも 大する。組織の 化によりコミュニケーションパスを らすことができる。

コミュニケーションパスが す る

コミュニケーションパスが す る

リーダーが して調整を行った 合担 者間の調整を行った 合

( -1)/2通りのコミュニケーションパスが必要

チーム構造を編成してコミュニケーションの 進を る必要がある

リーダー は、のチームやマネジャー

との調整が主な 事。事全体の80 が

コミュニケーション。

10-4. 情報配布

知識エリア： コミュニケーションマネジメントプロセス群： 実行プロセス ： 情報配布

プロセスの説明： プロジェクト・ステークホルダーに対して必要とされる情報をタイムリーな方法で する。

知識エリア： コミュニケーションマネジメントプロセス群： 実行プロセス ： 情報配布

プロセスの説明： プロジェクト・ステークホルダーに対して必要とされる情報をタイムリーな方法で する。

① コミュニケーション･マネジメント計画書

インプット

① コミュニケーション・スキル② 情報 検 システム③ 情報配布手法

教訓プロセス

ツールと技法

① 組織のプロセス資産（更 版）② 要求済み変更

アウトプット

【本プロセスのポイント】

＊情報配布： コミュニケーション・マネジメント計画の実行と、予期しない情報要求への対応

＊コミュニケーション・スキル： のような いで、コミュニケーション方法を い分ける必要がある。書面と

くことと すこと内部と 部公式と 公式

方向（上 、部 ）と 方向（ ）

＊組織のプロセス資産： 教訓の 書化／プロジェクト記 ／プロジェクト報告書

【本プロセスのポイント】

＊情報配布： コミュニケーション・マネジメント計画の実行と、予期しない情報要求への対応

＊コミュニケーション・スキル： のような いで、コミュニケーション方法を い分ける必要がある。書面と

くことと すこと内部と 部公式と 公式

方向（上 、部 ）と 方向（ ）

＊組織のプロセス資産： 教訓の 書化／プロジェクト記 ／プロジェクト報告書

10-5. 実績報告

知識エリア： コミュニケーションマネジメントプロセス群： 監視・コントロールプロセス ： 実績報告

プロセスの説明： パフ ーマンス情報を し、配布する。このプロセスは、状 報告、進捗 定、および予 を む。

知識エリア： コミュニケーションマネジメントプロセス群： 監視・コントロールプロセス ： 実績報告

プロセスの説明： パフ ーマンス情報を し、配布する。このプロセスは、状 報告、進捗 定、および予 を む。

① 作業パフ ーマンス情報② パフ ーマンス 定結果③ 完成 予

品質管理 定結果プロジェクトマネジメント計画書

・パフ ーマンス 定のベースライン認済み変更要求

要素成果物

インプット

① 情報 示ツール② パフ ーマンス情報の ・編③ 状 レビュー会

タイム報告システムコスト報告システム

ツールと技法

① 実績報告書② 予③ 要求済み変更

案済み 処組織のプロセス資産（更 版）

アウトプット

【本プロセスのポイント】

＊実績報告書：パフ ーマンス情報の と整理を行い、分析結果を 示する。

•スケジュールやコストや資源の進捗や状 、 び予 を報告する出来高パーセント：PC (Percent Complete)アクティビティの出来具合を で表現

•アーンド・バリュー分析を行う 合は、パフ ーマンス 定ベースラインと した分析結果を 示する。

【本プロセスのポイント】

＊実績報告書：パフ ーマンス情報の と整理を行い、分析結果を 示する。

•スケジュールやコストや資源の進捗や状 、 び予 を報告する出来高パーセント：PC (Percent Complete)アクティビティの出来具合を で表現

•アーンド・バリュー分析を行う 合は、パフ ーマンス 定ベースラインと した分析結果を 示する。

20

10-6. ステークホルダー・マネジメント

知識エリア： コミュニケーションマネジメントプロセス群： 監視・コントロールプロセス ： ステークホルダー・マネジメント

プロセスの説明： ステークホルダーの要求事 を たし、ステークホルダーとの課題を解決するために、コミュニケーションをマネジメントする。

知識エリア： コミュニケーションマネジメントプロセス群： 監視・コントロールプロセス ： ステークホルダー・マネジメント

プロセスの説明： ステークホルダーの要求事 を たし、ステークホルダーとの課題を解決するために、コミュニケーションをマネジメントする。

① ･ 計画書② 組織のプロセス資産

インプット

① コミュニケーション手② 課題ログ

ツールと技法

① 解決済み課題② 認済み変更要求③ 認済み 処

組織のプロセス資産（更 版）プロジェクトマネジメント計画書（更 版）

アウトプット

【本プロセスのポイント】

＊ステークホルダーとの 解決な課題が でプロジェクトが にそれる 能性を え、各人の相 効果を高め、プロジェクトを を防 。

＊通 、プロジェクトマネージャーがステークホルダーマネジメントの責任を持つ。

【本プロセスのポイント】

＊ステークホルダーとの 解決な課題が でプロジェクトが にそれる 能性を え、各人の相 効果を高め、プロジェクトを を防 。

＊通 、プロジェクトマネージャーがステークホルダーマネジメントの責任を持つ。

10-7. コミュニケーションスタイル

コンテクスト ： のうちの約 事、ルールのことコンテクスト ： のうちの約 事、ルールのこと

内容 高コンテクスト（日本） 低コンテクスト（ 米）

言 への依存度さい

言わなくてもわかることは言わない

大きい事も言 で主 、質問、確認する

おし り、 しが いと る

言 の意味

「イエス」の言 の意味が必ずしも「イエス」ではない

や状 から判断する必要あり

「イエス」と言えば「イエス」である

言 のコミュニケーション

言 そのものより言い方、表情、視 、 などのノンバーバル（言語）で意味を えることが い

ジェスチャーや表情などのノンバーバルは として意味が であり、明確

どちらが優れているということでは く、その に合わせたスタイルが必要

日本においても経営のスリム化を るためにコア業務 はパートや 社を 用するようになり、会社内が「低コンテクスト」化にシフトしている。

【余談】 ノンバーバルコミュニケーション

ノンバーバルコミュニケーション(non- erbal communication)

＝言 のコミュニケーション

コミュニケーションの配分

し さ：55

：38

言 ：7

なら45 、メールならたった７ しか意思 達ができません (;´Д｀)

コミュニケーションの基本として について、それ れ説明するコミュニケーションの基本として について、それ れ説明する

10-8. コミュニケーションの基本

◆ ストロークについて◆ ストロークについて

◆ 相互理解のための４つの要素◆ 相互理解のための４つの要素

◆ ディスカッションの極意◆ ディスカッションの極意

◆ ドキュメンテーションの極意◆ ドキュメンテーションの極意

◆ ネゴシエーションの極意◆ ネゴシエーションの極意

◆ プレゼンテーションの極意◆ プレゼンテーションの極意

10-9. ストロークについて

コミュニケーション作りの第一 がストロークである。

ストロークとは

「 人の存 を認め、自分の存 を認めてもらうコミュニケーション行動の全て」

ストロークには、 の 、 ですれ った の会 、エレベータで知った にあった にかわす み．．．これら全てである。

ストロークには 定的なストロークから、否定的なストロークもあるが、どんなストロークでも いよりは い。（相手の存 を認めている）

例えば は「なでる」、「さわる」、「 みかける」などのストロークを必要とする。大人になってからのストロークの重要性は変わっていない。会社の中では「なでる」、「さわる」というノンバーバルのストロークは しいので、

しかけるというストロークが大事なのである。

10-10. 相互理解のための４つの要素

コミュニケーションにより相互理解をするための大事な要素はの４つの要素である。

コミュニケーションにより相互理解をするための大事な要素はの４つの要素である。

◆ ｓｓｅｒｔｉ ｅ自分の意見や気持ちを明確に言 で述 ること

◆ ｏｇｉｃａｌ論理的であること体系 った の い内容で論 明確かつわかり いこと

◆Ｗｉｎ Ｗｉｎ ａ ｒｏａｃの結果が 方とも のいく納得できる結論であること

◆Ｉｎｔｅｒａｃｔｉ ｅ ｃｏｍｍｕｎｉｃａｔｉｏｎ相互に相手の考えを理解し確認しながら 論を進めること

◆ ｓｓｅｒｔｉ ｅ自分の意見や気持ちを明確に言 で述 ること

◆ ｏｇｉｃａｌ論理的であること体系 った の い内容で論 明確かつわかり いこと

◆Ｗｉｎ Ｗｉｎ ａ ｒｏａｃの結果が 方とも のいく納得できる結論であること

◆Ｉｎｔｅｒａｃｔｉ ｅ ｃｏｍｍｕｎｉｃａｔｉｏｎ相互に相手の考えを理解し確認しながら 論を進めること

21

10-11. ドキュメンテーションの極意

ドキュメントを作成するのも、た に書けばよい、というものではない。しく わるドキュメントを作成する方法を につけることが大 。

ドキュメントを作成するのも、た に書けばよい、というものではない。しく わるドキュメントを作成する方法を につけることが大 。

１つの 書に１つの要表題、見出しは１５ 内に

は く （１ は４０～５０ であること）

論理的に記 する結論から述 る推 表現はできる け ける （「～と思われる」は ）

形容 、 を わず具体的に表現する （大きいＰ って？）

自分の主 （価 ）の入った言 は ける体は える・通 体：「である」調・ 語体：「です、ます」調・特別 語体：「ご います」調

箇条書きで表現する箇条書きはそれ れの のつながりを み える 合があり、理 では いが６Ｗ２Ｈで表現するような箇条書きなら い

１つの 書に１つの要表題、見出しは１５ 内に

は く （１ は４０～５０ であること）

論理的に記 する結論から述 る推 表現はできる け ける （「～と思われる」は ）

形容 、 を わず具体的に表現する （大きいＰ って？）

自分の主 （価 ）の入った言 は ける体は える・通 体：「である」調・ 語体：「です、ます」調・特別 語体：「ご います」調

箇条書きで表現する箇条書きはそれ れの のつながりを み える 合があり、理 では いが６Ｗ２Ｈで表現するような箇条書きなら い

10-11-1. 箇条書きの６Ｗ２Ｈ

箇条書きで表現す きことを６Ｗ２Ｈとして理解しておくとフレームワークとして 用 能箇条書きで表現す きことを６Ｗ２Ｈとして理解しておくとフレームワークとして 用 能

Ｗ ｏ （発信者）Ｗ ｏ （発信者）ＷＷ

Ｗ ｅｎ （ 期、納期）Ｗ ｅｎ （ 期、納期）ＷＷ

Ｗ ｅｒｅ （ 所）Ｗ ｅｒｅ （ 所）ＷＷ

Ｗ ａｔ （テーマ、主題）Ｗ ａｔ （テーマ、主題）ＷＷ

Ｗ ｙ （理 、 ）Ｗ ｙ （理 、 ）ＷＷ

Ｗ ｏｍ （対象者の明確化）Ｗ ｏｍ （対象者の明確化）ＷＷ

Ｈｏｗ ｔｏ （手 、方法）Ｈｏｗ ｔｏ （手 、方法）ＨＨ

Ｈｏｗ ｍｕｃ /Ｈｏｗ ｍａｎｙ （コスト/量）Ｈｏｗ ｍｕｃ /Ｈｏｗ ｍａｎｙ （コスト/量）ＨＨ

10-12. ディスカッションの極意

◆ディスカッション にイシューの特定（目的の明確化）

◆ディスカッション後に合意事 と 後の行動内容・期限を明確化

① ディスカッションの始まりと終わり

◆相手の意見を明 化する

（な その意見を言っているのか、 を言っているのか？）

◆自分の理解度を確認する

（明 化する過 で相手に えた を解 し、 感を える）

◆ 設的に 評する

（ い点を め（認め）、 い点を指 する）

◆ 設的に主 する

（率直にストレートに表現する。相手を 重する。 り し える）

② ディスカッション中のやる きこと

◆相手がアイデアを出した 合は意見などをフィードバックする

◆自分がアイデア出した 合は相手からのフィードバックを求める

◆アイデアが 状態になった 合

一 的に （ ）条 を変えてみる

一 的にヒト・モノ・カネが制約になっているケースが いがこれを「 に としたら？」と考えて見る

③ アイデアの プロセス

◆意見が相 した 合には しい 案を 方で出し合い

Ｗｉｎ Ｗｉｎの結論を く

◆意見の相 からＷｉｎ Ｗｉｎの結論が き出せないと判断した

合は、 論を ち る

し、相手の意見を 用することはできないが、 重している を告げた上で、

自分の意思決定内容と理 を えることが重要

意見の相 への対処

10-12-1. 日本人のディスカッション

「日本人が 論をすると になってしまう」

・各自が自分の意見を述 る け

・意見が出 くした所で が最大公約 的な結論を出す

◆ の の合いの決 方法

◆日本人のディスカッションの

・会して せず（ まっても しない）

・ して決せず（ しても結論を出さない）

・決して行わず（結論を出しても実行しない）

日本人が特別に感情的である訳では い。日本人は から 統的に 論を行う が かったことから、

このようなことになっていると考えられる。

資 はビジュアル化することで関 を高め、 中力を 進する資 はビジュアル化することで関 を高め、 中力を 進する

10-13. プレゼンテーションの極意 ① 資 の作り方

◆イントロダクション：２０・ の 味を （レトリックを 用）・ け・ す内容／順序の説明

◆イントロダクション：２０・ の 味を （レトリックを 用）・ け・ す内容／順序の説明

◆ボディ：７０・ ３～５の説明しやすい 位に整理・ それ れが独立した内容にする・ それ れの重要度、大きさが じになるようにする

（ り の考え方 系 、フレームワークなど）

◆ボディ：７０・ ３～５の説明しやすい 位に整理・ それ れが独立した内容にする・ それ れの重要度、大きさが じになるようにする

（ り の考え方 系 、フレームワークなど）

◆コンクルージョン：１０・ までの説明を要約する （ しい情報は出さない）

◆コンクルージョン：１０・ までの説明を要約する （ しい情報は出さない）

22

プレゼンテーションの極意 ② 技術

間を いたり す さを変えることで注意を する。大事な点や ・ 解な説明の際は っくりと す。

間を いたり す さを変えることで注意を する。大事な点や ・ 解な説明の際は っくりと す。

全ての き手に目を配り1箇所に 中しない。を見ない。

全ての き手に目を配り1箇所に 中しない。を見ない。

を れない。を れない。

意味の いジェスチャーはしない。例）３つの大事な点がある 合は、手を げて指を3本出す。

意味の いジェスチャーはしない。例）３つの大事な点がある 合は、手を げて指を3本出す。

が一本調 にならないようする。大きさを 持。説明の終わりで が さくならないようにする。

が一本調 にならないようする。大きさを 持。説明の終わりで が さくならないようにする。

アイコンタクト

表情

ジェスチャー

の調

す さ

10-13-1. レトリックについて

レトリックとは「言 を しく みに用いて効果的に表現すること」レトリックとは「言 を しく みに用いて効果的に表現すること」

意表をつく質問を き手に げかけて注目を める。例）システムの 入で 用コストが 分になると思いますか？

意表をつく質問を き手に げかけて注目を める。例）システムの 入で 用コストが 分になると思いますか？

の 言を して自分の主 を 化、 ける。例）あのドラッ ーもこう言っています．．．

の 言を して自分の主 を 化、 ける。例）あのドラッ ーもこう言っています．．．

言いたいことを別のことにたとえて理解しやすくする。例）やまない は い

言いたいことを別のことにたとえて理解しやすくする。例）やまない は い

自分の 調したいものを別のものと して際立たせる。例） はバラより しい

自分の 調したいものを別のものと して際立たせる。例） はバラより しい

類推

用

的質問

10-14. ネゴシエーションの極意

有能な交渉者の条 とは「相手のアイデアや意見を いて に自分が を言う きかをまとめられる能力」である。この能力を発揮する には事 の準備に対して体系的な戦略立案があってはじめて備わる能力である。

有能な交渉者の条 とは「相手のアイデアや意見を いて に自分が を言う きかをまとめられる能力」である。この能力を発揮する には事 の準備に対して体系的な戦略立案があってはじめて備わる能力である。

◆状 の分析交渉の目的、タイミング、 所、参加する人、相手との関係

◆情報の体系化事 にできる けに情報を めておく

・ 方のニーズと制約条 を明らかにする（予 する）

・見解の一 する点、 する点を明らかにする（予 する）

・合意できなかった 合の プションを考えておく

◆アプローチ方法の検・目的を達成する の 力とその結果について検 する

・ 案（ り合い条 、 進 、 り札）を評価する

・ 合いのプラン（ 題、順 、 ）を立てる

10-14-1. 交渉相手のタイプへの対処法

状 や出来事をコントロールしようとし、人の目に自分がいかに 信ありげ

に っているかに関 がありそれを示しようとする。

戦を み 知の分野に出て行くことを れず、あまり注意 く分析せずにリスクを そうとする 向がある。

① 力指向型 ② 達成指向型

・ 、 戦ということに重きをおく えをする・ 的で積極的な解決 を 調する・感情的に を始めたら中断せず、終わった

で な質問をする

交渉方法

人から く見られることを み成することを む。

人への 配力を高めたいからではなく、達成した証が欲しいのである。

人に える 象を大 にし、自分には特別な能力があり していることを

りに認めてもらいたいと思う。

・認められ、 かれることに重きを く えをする・グループ作業を むので、あえて一対一の交渉

をす きである。

交渉方法

現状 持を み、改 ・改 にはする。

自分の評価に が くような解決 や合意については 対し、 的方法を

み、 例と うアイデアを けいれるには 間がかかる。

③ 全指向型 序指向型

・ さな合意を積み重 、合意に れば相手をする

・ 案や解決 が までの に っていて、点があることを 調する

交渉方法

とにかく 則通りに物事を決めようとする。 が かっているかのように、設定済みの イドラインや手順にする。

リードするより う うを み、意思決定やリスクを すことを けようとする。

・最 の 案から背景の考え方や詳細事 をきちんと説明する

交渉方法

講義#11 プロジェクトマネジメントスキル～リスクマネジメント～

23

11-1. リスクマネジメントとは？

リスクマネジメント

プロジェクトのリスクを識別し、分析し、リスクに対応することに関する一連のプロセスである。

プロジェクトのリスクを識別し、分析し、リスクに対応することに関する一連のプロセスである。

事象

事象の発生確率

事象がもつ 度

【リスクの構成要素】

プロジェクト目標に、「＋」または「 」の を える 能性のある確かな事象、あるいは状態。 「＋」は 、 「 」は である

リスクとは

個々のプロジェクトとして けでなく、

組織全体として、リスク・マネジメントに

に取組むことが必要

（リスク事例や対 事例のデータ 積など）

11-2. リスクマネジメントのプロセス

① リスク・マネジメント計画

② リスク認識

③ 定性的リスク分析

計画

定量的リスク分析

リスク対応計画

リスクの監視・コントロールコント

ロール

計画

計画

計画

計画

11-3. リスクマネジメント計画

知識エリア： リスクマネジメントプロセス群： 計画プロセス ： リスクマネジメント計画

プロセスの説明： プロジェクトのリスク・マネジメント活動にどのように取組み、計画するかを決定する。

知識エリア： リスクマネジメントプロセス群： 計画プロセス ： リスクマネジメント計画

プロセスの説明： プロジェクトのリスク・マネジメント活動にどのように取組み、計画するかを決定する。

① 組織全体の 要② 組織のプロセス資産③ プロジェクト・スコープ記述書

プロジェクトマネジメント計画書

インプット

① 計画会 と分析

ツールと技法

① リスク･マネジメント計画書

アウトプット

【本プロセスのポイント】

リスク・マネジメント計画書

プロジェクト実施中に、どのように、リスク・マネジメントのプロセスを実行するかを記述した 書

プロジェクトの期間中を通して、 の内容を、いかに実行するかを記 。

リスクの識別分析対応計画の 定監視とコントロール

【本プロセスのポイント】

リスク・マネジメント計画書

プロジェクト実施中に、どのように、リスク・マネジメントのプロセスを実行するかを記述した 書

プロジェクトの期間中を通して、 の内容を、いかに実行するかを記 。

リスクの識別分析対応計画の 定監視とコントロール

11-4. リスク識別

① 組織体の 要② 組織のプロセス資産③ プロジェクト・スコープ記述書

リスク･マネジメント計画書プロジェクトマネジメント計画書

インプット

① 書レビュー② 情報 技法③ チェックリスト分析

条 の分析解の技法

ツールと技法

① リスク

アウトプット

【本プロセスのポイント】

＊ くのステークホルダーを参加させるのが い

情報 技法ブレーンストーミング：詳細は のページデルフ イ法：アンケートにより専門 の合意を形成する手法インタビュー：経験者に背景などを え有用な情報を き すＳＷＯ 分析（ み・弱み・ ・ 分析）

チェックリスト分析・過 の類 プロセスなどからの情報を にチェックリストを作成し、リスク識別するために活用する手法。

【本プロセスのポイント】

＊ くのステークホルダーを参加させるのが い

情報 技法ブレーンストーミング：詳細は のページデルフ イ法：アンケートにより専門 の合意を形成する手法インタビュー：経験者に背景などを え有用な情報を き すＳＷＯ 分析（ み・弱み・ ・ 分析）

チェックリスト分析・過 の類 プロセスなどからの情報を にチェックリストを作成し、リスク識別するために活用する手法。

知識エリア： リスクマネジメントプロセス群： 計画プロセス ： リスク識別

プロセスの説明： どのリスクがプロジェクトに するかを見定め、その特性を 書化する。

知識エリア： リスクマネジメントプロセス群： 計画プロセス ： リスク識別

プロセスの説明： どのリスクがプロジェクトに するかを見定め、その特性を 書化する。

ブレーンストーミングブレーンストーミング情報法

情報法

な考え方や、ユニークで なアイデアを重視する。

一 的な考え方・アイデアはもちろん、性のある考え方・アイデアまで、

あら る 案を 。

別々のアイデアをくっつけたり、一部を変化させたりすることで、 たなアイデアを生み出していく。

くのアイデアが出 うまでは、各個人のアイデアに対して、 評・判することは む。

① 質より量 なんでも来い ② 評・ 判は、ま

③ おもしろいアイデア大 さらに たなアイディアを

11-4-1. ブレーンストーミングとは

われてもめげるな（ ）

評は、また後で・・・

11-5. 定性的リスク分析

① 組織のプロセス資産② プロジェクト・スコープ記述書③ リスク・マネジメント計画書

リスク

インプット

① リスク発生確率･ 度 定② 発生確率・ 度マトリクス③ リスク・データ品質 定

リスク 分リスク 度 定

ツールと技法

① リスク （更 版）

アウトプット

【本プロセスのポイント】

＊識別されたリスクの 度とその発生確率を評価し、どのリスクが重要かを決定

＊リスクの発生確率や 度は、「 に高い」、「高い」、「 通」、「低い」、「 に低い」などの定性的な用語で表現し、点 けされるのが 通

【本プロセスのポイント】

＊識別されたリスクの 度とその発生確率を評価し、どのリスクが重要かを決定

＊リスクの発生確率や 度は、「 に高い」、「高い」、「 通」、「低い」、「 に低い」などの定性的な用語で表現し、点 けされるのが 通

知識エリア： リスクマネジメントプロセス群： 計画プロセス ： 定性的リスク分析

プロセスの説明： リスクの発生確率と 度を評価し、組み合わせ、この後の分析や対処のためにリスクの優先順位を けを行う。

知識エリア： リスクマネジメントプロセス群： 計画プロセス ： 定性的リスク分析

プロセスの説明： リスクの発生確率と 度を評価し、組み合わせ、この後の分析や対処のためにリスクの優先順位を けを行う。

24

定性的リスク分析は、発生確率と 度から重大性を求める定性的リスク分析は、発生確率と 度から重大性を求める

リスクの重大性 ＝ 発生確率 度

リスク事象 発生確率 度 重大性 優先順位

開発者が 気 のためソフト開発が れる M M MM 3

力会社への説明 により、要求 と なる成果物が納品される

L L LL 4

お さまからの予期していない 変更依頼により 作業が発生する

1

が して 開発チームに対して が発生する M M 2

社の サービス発表により 力 化のため の 加を実施する

M M MM 3

1. 度、発生確率に対して を り てる （ L：低、M：中、 ：高 ）2. リスクの重大性を検 する （ L：低、M：中、 ：高 ）3. 全体としての優先順位を検 する

リスクの優先順位の決め方

11-5-1. リスクの重大性と優先度 11-6. 定量的リスク分析

① 組織のプロセス資産② プロジェクト・スコープ記述書③ リスク・マネジメント計画書

リスクプロジェクトマネジメント計画書

・プロジェクト・スケジュール・マネジメント計画書

・プロジェｌクト・コスト・マネジメント計画書

インプット

① データ ・表現技法② 定量リスク分析とモデル化の技法

ツールと技法

① リスク （更 版）

アウトプット

【本プロセスのポイント】

プロジェクトの目標を達成できる確率や、全体リスクに対する個々のリスクの 率を分析し、リスクを とした現実的かつ達成 能な目標の明確化や、最 の意思決定を行う。

＊定量リスク分析とモデル化の技法デシジョン・ツリー分析： リスク対応 の決定などで 用する（詳細は ページにて説明）シミュレーション： 詳細レベルで特定した 確実な事象が、プロジェクト全体の目標に対しどの 度の を

もたらすことになるかを解き明かすモデルを 用する （ 一 にモンテカルロ法を用いる）モンテカルロ法： を用いたシミュレーションを 度も行なうことにより 解を求める計算手法。

【本プロセスのポイント】

プロジェクトの目標を達成できる確率や、全体リスクに対する個々のリスクの 率を分析し、リスクを とした現実的かつ達成 能な目標の明確化や、最 の意思決定を行う。

＊定量リスク分析とモデル化の技法デシジョン・ツリー分析： リスク対応 の決定などで 用する（詳細は ページにて説明）シミュレーション： 詳細レベルで特定した 確実な事象が、プロジェクト全体の目標に対しどの 度の を

もたらすことになるかを解き明かすモデルを 用する （ 一 にモンテカルロ法を用いる）モンテカルロ法： を用いたシミュレーションを 度も行なうことにより 解を求める計算手法。

知識エリア： リスクマネジメントプロセス群： 計画プロセス ： 定量的リスク分析

プロセスの説明： リスクがプロジェクトの目標の全体に対して える を 的に分析する。

知識エリア： リスクマネジメントプロセス群： 計画プロセス ： 定量的リスク分析

プロセスの説明： リスクがプロジェクトの目標の全体に対して える を 的に分析する。

問題：例えば、 率をモンテカルロ法で求める 合には の通り。（ ： の面積＝ （ 率）であること）

1 の さが2cmの 方形の中からランダムに1点を選 し(ランダムな標と 標の組を求め)、その 標の 方形の中 からの が1cmであるかどうかを判断する。ランダムに設定したn個の点のうち、 方形の中 からの が1 のものがk個 った 合、どのように求められるか？

11-6-1. モンテカルロ法

モンテカルロ法とは：

解析的に解くことができない問題でも、 分 くの回 シミュレーションを り すことに

より、 的に解を求めることができる。 用範囲が く、問題によっては の 計算

手法より に 用できるが、高い精度を得ようとすれば計算回 が 大になってしまう

という弱点もある。

解答：

＝ ４ ／ ｎ

11-6-2. デシジョン・ツリー分析

デシジョン・ツリー分析とは：意思決定者が取り得る選 行動と、相手（ 確実性）の発生確率（主 確率）の分 が にわたる際、

これら分 点を 化して いたもので、 こり得るす ての結論とそれ れの期 を算出し、

期 効用が最大となる選 の経 （戦略という）を求める。

ではたとえば、出かける際に を持っていくか否かの決定問題について考えてみよう。

上記の表は、効用として主 をに き えたものを に いている

ずぶ れ（ １０）（１０）

を持たない

が 立つ（７）

が（ ３）

を持つ

を持たない

を持つ

が

が 立つ

ずぶ れ

-3

7

10

-10

デシジョン・ツリー分析得表

事象が発生する確率（ 確率など）と、最終価 （この例では主 効用）が入手できれば、期 を算出し、最 経 を選 できる。

11-7. リスク対応計画

① リスク・マネジメント計画書② リスク

インプット

① マイナスリスク（ ）に対する戦略② プラスリスク（ ）に対する戦略③ ・ 面戦略

発生 対応戦略

ツールと技法

① リスク （更 版）② プロジェクトマネジメント計画書（更 版）③ リスク関連の契約事

アウトプット

【本プロセスのポイント】

＊マイナスリスク（ ）に対する戦略【回 】 リスク（ ）を回 するためプロジェクト計画を変更すること【 】 リスク（ ）の を、リスク対応の責任とともに第３者へ すること【 】 リスク（ ）の発生確率と 度のいずれかｏｒ 方を、 容 能な限界 に らすこと

＊プラスリスク（ ）に対する戦略【活用】 を活用するためプロジェクト計画を変更すること【共有】 第 者に ーナーシップを り てて を共有する。【 化】 の発生確率と 度のいずれかｏｒ 方を、 やすこと

＊ ・ 面戦略【 容】 特に対応をせず（／することができず）、リスクを け入れること

・積極的な 容は、 計画： 発生 に実施する対応 をたて、予備（ を実行するために上 せする予備期間や ）を見積もる

・ 極的な 容は、 発生 に対応する。

【本プロセスのポイント】

＊マイナスリスク（ ）に対する戦略【回 】 リスク（ ）を回 するためプロジェクト計画を変更すること【 】 リスク（ ）の を、リスク対応の責任とともに第３者へ すること【 】 リスク（ ）の発生確率と 度のいずれかｏｒ 方を、 容 能な限界 に らすこと

＊プラスリスク（ ）に対する戦略【活用】 を活用するためプロジェクト計画を変更すること【共有】 第 者に ーナーシップを り てて を共有する。【 化】 の発生確率と 度のいずれかｏｒ 方を、 やすこと

＊ ・ 面戦略【 容】 特に対応をせず（／することができず）、リスクを け入れること

・積極的な 容は、 計画： 発生 に実施する対応 をたて、予備（ を実行するために上 せする予備期間や ）を見積もる

・ 極的な 容は、 発生 に対応する。

知識エリア： リスクマネジメントプロセス群： 計画プロセス ： リスク対応計画

プロセスの説明： プロジェクト目標への を高め、 を させるための選 とアクションを作成する。

知識エリア： リスクマネジメントプロセス群： 計画プロセス ： リスク対応計画

プロセスの説明： プロジェクト目標への を高め、 を させるための選 とアクションを作成する。

11-7-1. リスク対応計画プロセスのポイント

例） 保 をかける、（発注者にとっての） 契約など例） 保 をかける、（発注者にとっての） 契約など

例） による検証、（ 者にとっての）分 契約など例） による検証、（ 者にとっての）分 契約など

マイナスリスク（ ）に対する戦略

例） 有能な要 を り て、完成までの期日を する。例） 有能な要 を り て、完成までの期日を する。

例） パートナーシップ、ジョイントベンチャー例） パートナーシップ、ジョイントベンチャー

例） 教育を し、社 のスキルレベルを上げる。例） 教育を し、社 のスキルレベルを上げる。

プラスリスク（ ）に対する戦略

例） 技術の 用を け、 れた技術の 用など例） 技術の 用を け、 れた技術の 用など回

活用

共有

化

25

リスク対応計画書には の 目を める

� 識別されたリスク、リスクの説明、 を けるプロジェクトの （例：ＷＢＳ の要素）、その びプロジェクト目標に ぼす

� リスク・ ーナーとその う き責任

� 定性的、定量的リスク分析のプロセスの結果

� 個々のリスクに対して合意を得た回 、 、 、 は 容などの対応

� リスク戦略を実施した後の 存リスクのレベル

� 選 した対応戦略を実施するための具体的な行動

� 対応 に要する予算と期間

� コンティンジェンシー計画と 計画

� 識別されたリスク、リスクの説明、 を けるプロジェクトの （例：ＷＢＳ の要素）、その びプロジェクト目標に ぼす

� リスク・ ーナーとその う き責任

� 定性的、定量的リスク分析のプロセスの結果

� 個々のリスクに対して合意を得た回 、 、 、 は 容などの対応

� リスク戦略を実施した後の 存リスクのレベル

� 選 した対応戦略を実施するための具体的な行動

� 対応 に要する予算と期間

� コンティンジェンシー計画と 計画

11-7-2. リスク対応計画書 11-8. リスクの監視・コントロール

① リスク･マネジメント計画書② リスク③ 認済み変更要求

作業パフ ーマンス情報実績報告書

インプット

① リスク 定② リスク監③ ・ 向分析

技術的実績の 定予備設定分析状 確認ミーティング

ツールと技法

① リスク （更 版）② 要求済み変更③ 案済み 処

案済み予防処組織のプロセス資産（更 版）プロジェクトマネジメント計画（更 版）

アウトプット

【本プロセスのポイント】

リスク監視の目的

対応 が計画通りに実行されたか リスクの状 が変化していないか、トリ ーが発生していないか対応 の効果があがっているか これまで識別されなかったリスクが発生あるいは出現していないか

たな対応 は必要ないか リスクの変化に いコンティンジェンシー予備の変更は必要ないかリスク識別、分析、計画 の 条 はま 有効か

＊ 存リスク： 識別されたが対応していないリスク＊ リスク： 対応 により発生した たなリスク

【本プロセスのポイント】

リスク監視の目的

対応 が計画通りに実行されたか リスクの状 が変化していないか、トリ ーが発生していないか対応 の効果があがっているか これまで識別されなかったリスクが発生あるいは出現していないか

たな対応 は必要ないか リスクの変化に いコンティンジェンシー予備の変更は必要ないかリスク識別、分析、計画 の 条 はま 有効か

＊ 存リスク： 識別されたが対応していないリスク＊ リスク： 対応 により発生した たなリスク

知識エリア： リスクマネジメントプロセス群： コントロールプロセス ： リスクの監視・コントロール

プロセスの説明： プロジェクト・ライフサイクルを通して、識別したリスクを し、 存リスクを監視し、たなリスクを識別し、リスク対応計画を実行し、その効果を評価する

知識エリア： リスクマネジメントプロセス群： コントロールプロセス ： リスクの監視・コントロール

プロセスの説明： プロジェクト・ライフサイクルを通して、識別したリスクを し、 存リスクを監視し、たなリスクを識別し、リスク対応計画を実行し、その効果を評価する

リスクの発生によるタスクの変更や 加は実施計画の変更で行える。個々のタスクにはリスクを めないで計画する。

マネジメント予備＝限度額 ベースライン

マネジメント予備の り しにはリスク保持者（プロジェクト依頼者[ ・上位マネージャなど]）の 認が必要。

間

コスト積

リスクを まな

い見積もり

コストベースライン

コンティンジェンシー予備

限度額マネジメント予備

コンティンジェンシー予備はコストベースラインに める。

11-8-1. コンティンジェンシー・リザーブ

講義#12 プロジェクトマネジメントスキル～調達マネジメント～

12-1. 調達マネジメントとは？

調達マネジメント

プロジェクト・チームの 部からプロダクトやサービスを購入または取得するために必要な一連のプロセス

プロジェクト・チームの 部からプロダクトやサービスを購入または取得するために必要な一連のプロセス

購入者の 点でのマネジメントを説明。

契約条 が、納入者 で実施されるプロセスに対する重要なインプットであり、制約事 にもなる

Ｂ社社

ものサービス

お

購入者 納入者

納入者は、サブコントラクター、

ベンダー、サプライヤーなどと ばれる

12-2. 調達マネジメントのプロセス

① 購入・取得計画

② 契約計画

③ 納入者回答依頼

計画

納入者選定

契約管理

契約終結

計画

実行

実行

コント

ロール

終結 契約完了

発注先選定

合

合計画

調達計画

26

12-3. 購入・取得計画

知識エリア： 調達マネジメントプロセス群： 計画プロセス ： 購入・取得計画

プロセスの説明： いつ をどのように購入や取得するかを決める。

知識エリア： 調達マネジメントプロセス群： 計画プロセス ： 購入・取得計画

プロセスの説明： いつ をどのように購入や取得するかを決める。

① 組織体の 要② 組織のプロセス資産③ プロジェクトスコープ記述書

ＷＢＳＷＢＳ 書プロジェクトマネジメント計画書

（ , 関係の契約事 ,

資源に対する要求事 ,

,

・ 見積り）

インプット

① 内 分析② 専門 の判断③ 契約タイプ

ツールと技法

① 調達マネジメント計画書② 契約作業範囲記述書③ 内 決定

要求済み変更

アウトプット

【本プロセスのポイント】＊ 、契約および調達分野の専門 ／チームの を求める

＊契約形態タイプ：色々な契約形態があるが、 は参考として 。【完全定額契約】 【実費償還契約】【 Ｍ契約】 【コスト・プラス・インセンティブ・フィー契約】 詳細は ページ参照

＊作業範囲記述書：ＳＯＷ （Ｓｔａｔｅｍｅｎｔ ｏｆ Ｗｏｒ ）。購入・取得品に対応するスコープを記述

＊調達マネジメント計画書：どのように購入・取得計画 の調達プロセス（契約計画から契約終結まで）をマネジメントするかについて記述した 書

【本プロセスのポイント】＊ 、契約および調達分野の専門 ／チームの を求める

＊契約形態タイプ：色々な契約形態があるが、 は参考として 。【完全定額契約】 【実費償還契約】【 Ｍ契約】 【コスト・プラス・インセンティブ・フィー契約】 詳細は ページ参照

＊作業範囲記述書：ＳＯＷ （Ｓｔａｔｅｍｅｎｔ ｏｆ Ｗｏｒ ）。購入・取得品に対応するスコープを記述

＊調達マネジメント計画書：どのように購入・取得計画 の調達プロセス（契約計画から契約終結まで）をマネジメントするかについて記述した 書

12-3-1. いろいろな契約形態

完全定額契約（ 契約） 実費償還契約（SES契約）

コスト・プラス・インセンティブ・フィー契約

納入者 の に関わらず、購入者が決まった額（契約で取り決めた額）を う。

P ( irm i e Price Contract) Cost Reimbursable Contract

実コスト（直 費＋間 費）を納入者へう

購入者がリスクを う

Ｍ契約（SES契約）Time an material Contract

実費償還契約に ているが、エンジニアなどの 価を事 に取決める

Cost Price Incenti e ee Contract

納入者は、契約 に合意した償還対象に加え、一定のパフ ーマンス目標

（ 達成など）の達成度に応じて所定の （フィー）を け取る

Ｂ社社

この 事100でやって

はい

納入者がリスクを う

Ｂ社社

この 事１００

かかったので１００ さい

はい

完全定額契約の色々なパターン

PIPIPIPI : i e Price Incenti e ee定額契約にインセンティブがついているの契約こと。【例】 契約価格 7

2 上 しで完遂できた 合はプラス1

PEPAPEPAPEPAPEPA: i e Price Economic Price A justmentプロジェクトが 年越しにわたる 合のコスト変動要素を価格の中に させておく 組み。物価が上がったら も上がるため、価格も連動してあがるという 組み。【例】 契約価格 7

プロジェクト期間中の コストは、物価変動率をけ合わせた価格で 算する

完全定額契約の色々なパターン

PIPIPIPI : i e Price Incenti e ee定額契約にインセンティブがついているの契約こと。【例】 契約価格 7

2 上 しで完遂できた 合はプラス1

PEPAPEPAPEPAPEPA: i e Price Economic Price A justmentプロジェクトが 年越しにわたる 合のコスト変動要素を価格の中に させておく 組み。物価が上がったら も上がるため、価格も連動してあがるという 組み。【例】 契約価格 7

プロジェクト期間中の コストは、物価変動率をけ合わせた価格で 算する

12-3-2. 完全定額契約

実費償還契約の色々なパターン

CPCPCPCP :Cost Plus i e ee実コストに 定 額を上 せしたのが「価格」となる。かかったコストは うため、 なスコープのため後から け加えた「変更要求」を えるのに 立つ。さらに 定 額がついてくるため、納入者に が出ることもない。【例】 契約価格 実コスト 1

CPPCCPPCCPPCCPPC:Cost Plus Percentage of Costs実コストに一定の 合額を上 せしたのが「価格」となる。【例】 契約価格 実コスト 実コストの5

お をかければかけた分、 かるという 組み。

CPICPICPICPI Cost Plus Incenti e eeインセンティブのついた実費償還契約のこと。

実費償還契約の色々なパターン

CPCPCPCP :Cost Plus i e ee実コストに 定 額を上 せしたのが「価格」となる。かかったコストは うため、 なスコープのため後から け加えた「変更要求」を えるのに 立つ。さらに 定 額がついてくるため、納入者に が出ることもない。【例】 契約価格 実コスト 1

CPPCCPPCCPPCCPPC:Cost Plus Percentage of Costs実コストに一定の 合額を上 せしたのが「価格」となる。【例】 契約価格 実コスト 実コストの5

お をかければかけた分、 かるという 組み。

CPICPICPICPI Cost Plus Incenti e eeインセンティブのついた実費償還契約のこと。

12-3-3. 実費償還契約

12-4. 契約計画

知識エリア： 調達マネジメントプロセス群： 計画プロセス ： 契約計画

プロセスの説明： 調達品の要求事 を 書化し、発注先 を特定する。

知識エリア： 調達マネジメントプロセス群： 計画プロセス ： 契約計画

プロセスの説明： 調達品の要求事 を 書化し、発注先 を特定する。

① 調達マネジメント計画書② 契約作業範囲記述書③ 内 決定

プロジェクトマネジメント計画書

インプット

① 標準書式② 専門 の判断

ツールと技法

① 調達 書② 評価基準③ 契約作業範囲記述書(更 版)

アウトプット

【本プロセスのポイント】

＊【調達 書】・ 案依頼書：ＲＦＰ（Ｒｅ ｕｅｓｔ ｆｏｒ Ｐｒｏ ｏｓａｌ）。納入 に 案書の 出を求めるための書類・見積依頼書：ＲＦ （Ｒｅ ｕｅｓｔ ｆｏｒ ｕｏｔａｔｉｏｎ）。一 的にはＲＦＰと 義・入札 書：ＩＦＢ（Ｉｎ ｉｔａｔｉｏｎ ｆｏｒ Ｂｉｄ）。一 的にはＲＦＰと 義

＊【評価基準】こちら（＝発注者 ）のニーズを理解しているか全体コストまたはライフサイクル・コスト（購入コスト＋ 用コスト＋ コスト） は か技術やスキルの保有または 得の 能性はあるかマネジメント能力はあるか

務、資 能力はあるか・ 品は価格 けでなく、納期が重要・プロポーザルは技術面と、契約・価格面を別々に 定することが い

【本プロセスのポイント】

＊【調達 書】・ 案依頼書：ＲＦＰ（Ｒｅ ｕｅｓｔ ｆｏｒ Ｐｒｏ ｏｓａｌ）。納入 に 案書の 出を求めるための書類・見積依頼書：ＲＦ （Ｒｅ ｕｅｓｔ ｆｏｒ ｕｏｔａｔｉｏｎ）。一 的にはＲＦＰと 義・入札 書：ＩＦＢ（Ｉｎ ｉｔａｔｉｏｎ ｆｏｒ Ｂｉｄ）。一 的にはＲＦＰと 義

＊【評価基準】こちら（＝発注者 ）のニーズを理解しているか全体コストまたはライフサイクル・コスト（購入コスト＋ 用コスト＋ コスト） は か技術やスキルの保有または 得の 能性はあるかマネジメント能力はあるか

務、資 能力はあるか・ 品は価格 けでなく、納期が重要・プロポーザルは技術面と、契約・価格面を別々に 定することが い

12-5. 納入者回答依頼

知識エリア： 調達マネジメントプロセス群： 実行プロセス ： 納入者回答依頼

プロセスの説明： 情報、見積り、入札、 フ ー、プロポーザルを 取得する。

知識エリア： 調達マネジメントプロセス群： 実行プロセス ： 納入者回答依頼

プロセスの説明： 情報、見積り、入札、 フ ー、プロポーザルを 取得する。

① 組織のプロセス資産 [納入② 調達マネジメント計画書③ 調達 書

インプット

① 入札説明会② 入札公告③ 格納入者リストの作成

ツールと技法

① 格納入者リスト② 調達 書パッケージ③ プロポーザル

アウトプット

【本プロセスのポイント】

＊このプロセスの大 は納入 が行うので、通 購入者にはコストは発生しない。

＊入札説明会：納入者回答（入札やプロポーザル）に先立って納入 を対象に行う会

【本プロセスのポイント】

＊このプロセスの大 は納入 が行うので、通 購入者にはコストは発生しない。

＊入札説明会：納入者回答（入札やプロポーザル）に先立って納入 を対象に行う会

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12-6. 納入者選定

知識エリア： 調達マネジメントプロセス群： 実行プロセス ： 納入者選定

プロセスの説明： フ ーを検 し、納入 の中から納入者を選定し、各納入者と契約に関する交渉を行う。

知識エリア： 調達マネジメントプロセス群： 実行プロセス ： 納入者選定

プロセスの説明： フ ーを検 し、納入 の中から納入者を選定し、各納入者と契約に関する交渉を行う。

① 組織のプロセス資産 [組織方② 調達マネジメント計画書③ 評価基準

調達 書パッケージプロポーザル

格納入者リストプロジェクトマネジメント計画書

インプット

① 重み け法② 独自見積り③ スクリーニング・システム

契約交渉納入者点 評価システム専門 の判断プロポーザル評価技法

ツールと技法

① 選定納入者② 契約③ 契約マネジメント計画書

資源の 用性調達マネジメント計画書（更 版）要求済み変更

アウトプット

【本プロセスのポイント】

【重み け法】：個人的な先入 による を えるために定性的なデータを定量化する方法

【独自見積り】：納入者の見積りを 定するために、購入者自 が独自に見積りを作成する方法

【スクリーニング・システム】：評価基準に対して、 きりの基準を設定すること

【契約マネジメント計画書】：契約を管理するための計画書納品とパフ ーマンスに関する要求事 や書類の作成などの 目について記述

【本プロセスのポイント】

【重み け法】：個人的な先入 による を えるために定性的なデータを定量化する方法

【独自見積り】：納入者の見積りを 定するために、購入者自 が独自に見積りを作成する方法

【スクリーニング・システム】：評価基準に対して、 きりの基準を設定すること

【契約マネジメント計画書】：契約を管理するための計画書納品とパフ ーマンスに関する要求事 や書類の作成などの 目について記述

12-7. 契約管理

知識エリア： 調達マネジメントプロセス群： コントロールプロセス ： 契約管理

プロセスの説明： 購入者と納入者との間の契約と相互の関係をマネジメントする。

知識エリア： 調達マネジメントプロセス群： コントロールプロセス ： 契約管理

プロセスの説明： 購入者と納入者との間の契約と相互の関係をマネジメントする。

① 契約② 契約マネジメント計画書③ 選定納入者

実績報告書認済み変更要求

作業パフ ーマンス情報

インプット

① 契約変更管理システム② 購入者主 の ・③ 検 および監

実績報告いシステム

クレーム管理記 マネジメント・システム情報技術

ツールと技法

① 契約 書② 要求済み変更③ 案済み 処

組織のプロセス資産（更 版）計画書（更 版)

・調達マネジメント計画書・契約マネジメント計画書

アウトプット

【本プロセスのポイント】

＊ 方が契約上の義務を果たし、それ れの法的 が保 されていることを確実にする。＊納入者のパフ ーマンスが契約上の要求事 を確実に たし、購入者が契約条 に って行動していることを

確実にする。

＊法 の理解も必要（ 償、 作 、 保持責任など）＊変更要求には、契約 ち り、納入する 品やサービスの変更も む＊合意できない変更に関わる いはクレーム、 、 などとよばれる

【契約変更管理システム】：契約を変更する際の手 き（事務処理、 認 限など）【実績報告】：定期的な、進捗、コスト、品質などの報告【コレスポンデンス】：納入者、購入者間の対応記 。組織のプロセス資産に記 する。

【本プロセスのポイント】

＊ 方が契約上の義務を果たし、それ れの法的 が保 されていることを確実にする。＊納入者のパフ ーマンスが契約上の要求事 を確実に たし、購入者が契約条 に って行動していることを

確実にする。

＊法 の理解も必要（ 償、 作 、 保持責任など）＊変更要求には、契約 ち り、納入する 品やサービスの変更も む＊合意できない変更に関わる いはクレーム、 、 などとよばれる

【契約変更管理システム】：契約を変更する際の手 き（事務処理、 認 限など）【実績報告】：定期的な、進捗、コスト、品質などの報告【コレスポンデンス】：納入者、購入者間の対応記 。組織のプロセス資産に記 する。

12-8. 契約終結

知識エリア： 調達マネジメントプロセス群： 終結プロセス ： 契約終結

プロセスの説明： 解決事 を解決を めて、各契約の完了と 算を行い、プロジェクトやプロジェクト・フェーズの各契約を終結する。

知識エリア： 調達マネジメントプロセス群： 終結プロセス ： 契約終結

プロセスの説明： 解決事 を解決を めて、各契約の完了と 算を行い、プロジェクトやプロジェクト・フェーズの各契約を終結する。

① 調達マネジメント計画書② 契約マネジメント計画書③ 契約 書

契約終了手順

インプット

① 調達監② 記 マネジメント・システム

ツールと技法

① 完了済み契約② 組織のプロセス資産（更 版）

アウトプット

【本プロセスのポイント】

＊納入者から、要素成果物と作業がす て け入れ 能か検証し、 認し、 式なものとするために記 、書化すること

【調達監 】：購入・取得計画から契約管理までの調達プロセスの体系的なレビュー調達に関する成 および を特定し、そのプロジェクトにおける の物品の調達、または、

体組織の のプロジェクトに対して、成 および 経験を確実に することである

【本プロセスのポイント】

＊納入者から、要素成果物と作業がす て け入れ 能か検証し、 認し、 式なものとするために記 、書化すること

【調達監 】：購入・取得計画から契約管理までの調達プロセスの体系的なレビュー調達に関する成 および を特定し、そのプロジェクトにおける の物品の調達、または、

体組織の のプロジェクトに対して、成 および 経験を確実に することである

【余談】 ５ＦＯＲＣＥ分析

ハーバード・ビジネススクールのマイケル・E・ポーターが示したもの。このフレームワークで分析することで、自社が かれている業界の構造を理解し、

の最重要要 を特定したうえで、「3つの基本戦略」を まえて、 戦略を定することを した。 （３つの基本戦略：コストリーダーシップ、 別化、 中化）

ハーバード・ビジネススクールのマイケル・E・ポーターが示したもの。このフレームワークで分析することで、自社が かれている業界の構造を理解し、

の最重要要 を特定したうえで、「3つの基本戦略」を まえて、 戦略を定することを した。 （３つの基本戦略：コストリーダーシップ、 別化、 中化）

企業の 戦略を考える際に 的 を分析するフレームワーク

「 参入」「 対関係」「 品」「 い手」「 業者」

の5つの視点で検 する。

企業の 戦略を考える際に 的 を分析するフレームワーク

「 参入」「 対関係」「 品」「 い手」「 業者」

の5つの視点で検 する。