ch07

7-Copyright © 2010 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall 1

Organizational Theory, Design, and Change

Sixth EditionGareth R. Jones.

Chapter 7

Creating and Managing Organizational

Culture إنشاء التنظيمية الثقافة وإدارة

و خلقالتنظيمية إدارة

ثقافة


Learning Objectivesالتعلم أهداف

1. Differentiate between values and norms and understand the way culture is shared by an organization’s members

2. Describe how individuals learn culture both formally and informally

3. Identify the four building blocks or foundations of an organization’s culture

4. Understand how an organization’s culture, like its structure, can be designed or managed

5. Discuss an important outcome of an organization’s culture: corporate social responsibility

االختالف 1 البين وفهم واألعراف ال قيم المؤسسة بمشاركة ثقافة طرق أعضاء2 سواء حد على الثقافة تعلم لألفراد يمكن كيف وغير الوصف رسميةالرسمية تحديد 3 أسس أو دعائم المنظمة لأربعة ثقافة4 كيفية ال الفهم تنظيمية ثقافة و هيكلها، مثل إدارتها هتصميم كيفية، أوال نال مناقشة 5 تائج المنظمة ثقافة من للشركات : مهمة االجتماعية المسؤولية


What is Organizational Culture? التنظيمية؟ الثقافة هي ما

Organizational culture: the set of shared values and norms that controls organizational members’ interactions with each other and with people outside the organization

Can be a source of competitive advantage Can be used to increase organizational effectiveness

: التنظيمية الثقافة المشتركة القيم من مجموعة بعضها مع المنظمة أعضاء تفاعالت في تتحكم التي والمعايير

ال ومع المنظمة أفرادالبعض خارج التنافسية- للميزة مصدرا تكون أن يمكن

التنظيمية- الفعالية لزيادة تستخدم أن يمكن السياسية القيم منظومة بأنها التنظيمية الثقافة تعريف ويمكن

تجاه سياساتها تحكم التي الفلسفة و المنظمة تتبناها التيو المهام انجاز بها يتم التي والطريقة العمالء و الموظفين

حولها االلتفاف في يتشارك التي المعتقدات و االفتراضاتالتنظيم أعضاء

7-Copyright © 2010 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall

What are Organizational Values? التنظيمية؟ القيم هي ما

Values: general criteria, standards, or guiding principles that people use to determine which types of behaviors, events, situations, and outcomes are desirable or undesirable

Terminal value: a desired end state or outcome that people seek to achieve

Instrumental value: a desired mode of behaviorالقيم يستخدمها: التي التوجيهية والمبادئ العامة المعايير

واألحداث التصرفات أنواع من نوع أي لتحديد الناس والنتائج الوالمواقف، غير أو فيها فيها المرغوب مرغوب

النهائية القيمة يسع: التي النتيجة أو المرجوة إلى ى النتيجة الناستحقيقها

من : قيمةالأداة المرجوة السلوكالطريقة

4


Organization’s Values Embedded in Formal and Informal Structure

الرسمي والغير الرسمي هيكلها من يتجزأ ال جزءا المنظمة قيم

Norms: standards or styles of behavior that are considered acceptable or typical for a group of people

Formal Structure: values are embedded in a company’s SOPs, rules, and goals

اعراف :ال نموذجية أو مقبولة تعتبر التي السلوك من أنماط أو معاييرمن االفرادلمجموعة

وه: رسميالهيكل ال العمل إجراءات من يتجزأ ال جزءالقواعد للشركة، واألهداف ، الموحدة


Figure 7.1: Terminal and Instrumental Values in an Organization’s Culture


7.1الشكل و: النهائية الالقيم المنظمة ثقافة في مفيدة

7


Organizational Cultureالتنظيمية الثقافة

Based on enduring values embodied in organizational norms, rules, standard operating procedures, and goals

People draw on these cultural values to guide their actions and decisions when faced with uncertainty and ambiguity

Important influence on members’ behavior and response to situations

- على التنظيمية الثقافة الواردة الثابتة القيم أساس وا التنظيمية القواعد الموحدة،واألهداف لقوانين في التشغيلية واإلجراءات

يعتمدوا الفراد ا- عندما وقراراتهم أفعالهم لتوجيه الثقافية القيم هذه على والغموض التأكد عدم مع تواجه

المهم التأثير- الحاالت لجميع واالستجابة أعضائها سلوك على


Differences in Global Values and Normsوالمعايير القيم بيناالختالفات العالمية

A country’s culture can affect the values and norms of a company or a company’s culture

Differences in communication styles, attitude toward competing tasks, and different approaches to decision making can impact a company’s culture and executives working abroad need to be sensitive to both the country’s culture and the company’s culture

الشركة- ثقافة أو شركة ومعايير قيم على تؤثر أن ما بلد في للثقافة يمكن ال- المهام تجاه والموقف االتصال، أساليب في لالختالف ، متنافسةيمكن

لصن المختلفة اوالطرق القرار على ع تؤثر أن الشركة ممكن والمديرين ثقافة الخارج في العاملين أن يحتاجواالتنفيذيين سريعي ) حساس واكونيإلى ين

سواء االستجابة ( حد ال تجاه على الشركة وثقافة البالد في ثقافة

9


Recognizing Differences in Organizational Cultures التنظيمية الثقافات في االختالفات في االعتراف

Many mergers between companies have failed because of differences in their organizational cultures

Merger teams now exist to help smooth the transition between the two cultures

بسبب- الشركات بين االندماج عمليات من العديد فشلت لقد التنظيمية الثقافات في االختالفات

بين- االنتقال تسهيل في للمساعدة اآلن موجودة االندماج فرقالثقافتين

10


How is an Organization’s Culture Transmitted to its Members?

أعضائها؟ إلى المنظمة ثقافة نقل يتم كيف

Socialization: the process by which members learn and I nternalize the values and norms of an organization’s culture

Role orientation: the characteristic way in which newcomers respond to a situation

Institutionalized role orientation: results when individuals are taught to respond to a new context in the same way that existing organizational members respond to it

Individualized role orientations: results when individuals are allowed and encouraged to be creative and to experiment with changing norms and values

: االجتماعية خاللها التنشئة من التي ب العملية المنظمة أعضاء استيعاب يقوم المنظمة ثقافة ومعايير قيم

: األدوار توجه المميزة للقالطريقة الوضع لمعرفة الجدد ادمينالمؤسسية - التوجهات عندما ال:دور يتعلمنتائج ل االستجابة على سياق لاألفراد

ال) ( الطريقة اإلطار بنفس األعضاء جديد الستجابة الموجودةالمنظمة) ( في القائمين الموجودين

- : الفردية التوجهات دور أن على وتشجعهم لألفراد تسمح التي كونيالنتائج لديهم والقيم المعايير تغيير مع اإلبداعية التجربة


How is an Organization’s Culture Transmitted to its Members? (cont.)

يتم (نقل كيف ( تابع أعضائها؟ إلى المنظمة ثقافة

Collective vs. individual Collective tactics: provide newcomers with common

learning experiences designed to produce a standardized response to a situation

Individual tactics: each newcomer’s learning experiences are unique, and newcomers can learn new, appropriate responses for each situation

الفردية مقابل الجماعيةالجماعية تزويدت: التكتيكات الجدد خبرات بالوافدين

المشتركة التي التعلم موحد فعل رد إنتاج إلى تهدفالفردية وخبرات تجارب: التكتيكات هي للتعلم الجدد القادمين

جديد، شيء يتعلموا الجدد والوافدين نوعها، من فريدة حالة لكل المناسبة واالستجابات


How is an Organization’s Culture Transmitted to its Members? (cont.) يتم )نقل كيف تابع أعضائها؟ إلى المنظمة ثقافة

Formal vs. informal Formal tactics: segregate newcomers from existing

organizational members during the learning process Informal tactics: newcomers learn on the job, as

members of a team الرسمي غير مقابل الرسمي

رسمي ة تكتيكات التنظي: أعضاء عن الجدد القادمين مين القائمم فصلالتعلم خالل عملية

الرسمية غير تكتيكات الجدد: مهارات يتعلمواالقادمين الفريق في كأعضاء الوظيفة،


How is an Organization’s Culture Transmitted to its Members? (cont.) يتم نقل كيف أعضائها إلى المنظمة ثقافة

Sequential vs. random Sequential tactics: provide newcomers with explicit

information about the sequence in which they will perform new activities or occupy new roles as they advance in an organization

Random tactics: training is based on the interests and needs of individual newcomers because there is no set sequence to the newcomers’ progress in the organization

ال مقابل عشوائيةالتسلسليالمتسلسلة ال تزويد : تكتيكات واضحة معلومات مع الجدد الوافدين

ا أو الجديدة األنشطة تسلسل شغالحول التي الجديدة تقدم األدوارالمنظمة في

العشوائية ال التدريب :تكتيكات على فائدة يستند لمجموعة تسلسل يوجد ال ألنه الفردية الجدد القادمين واحتياجات

المنظمة في الجدد القادمين


How is an Organization’s Culture Transmitted to its Members? (cont.) يتم نقل كيف أعضائها إلى المنظمة ؟ ثقافة

Fixed vs. variable Fixed tactics: give newcomers precise knowledge of

the timetable associated with completing each stage in the learning process

Variable tactics: provide no information about when newcomers will reach a certain stage in the learning process

متغيرالمقابل الثابت ثابتالتكتيك ال للجدول: دقيقة معرفة الجدد القادمين منح

التعلم عملية في مرحلة كل من االنتهاء مع المرتبط الزمني متغيرالتكتيك ال القادمين: عن معلومات أية توفر ال

سيصل عندما واالجدد التعليمية العملية في معينة مرحلة إلى


How is an Organization’s Culture Transmitted to its Members? (cont.)

يتم (نقل كيف ( تابع أعضائها؟ إلى المنظمة ثقافة

Serial vs. disjunctive

Serial tactics: employed, existing organizational members act as role models and mentors for newcomers

Disjunctive processes: require newcomers to figure out and develop their own way of behaving

ال االنفصالي مقابل تسلسلي المنظمة :يتسلسلتكتيك وأعضاء العاملين، القائمين قائمة

الجدد للقادمين وعونا قدوة بمثابة انفصالية عمليات القادمين من تتطلب:

االجدد طريقته وتطوير التصرف ملمعرفة في


How is an Organization’s Culture Transmitted to its Members? (cont.)) ( تابع أعضائها؟ إلى تنتقل التي المنظمة ثقافة يتم كيف

Divestiture vs. investiture Divestiture: newcomers receive negative social

support and existing organizational members withhold support until newcomers learn the ropes and conform to established norms

Investiture: newcomers immediately receive positive social support from other organizational members and are encouraged to be themselves

ال مقابل (تنصيبالتصفية التقليد ) التصفية الجدد: يتلقوا القادمين السلبي االجتماعي واألعضاء الدعم

في حتى يحجوا المنظمة الحاليين يقوم الدعم الجدد تعلم بالقادمين التي األسس ال المعايير مع موضوعة تتوافق

تنصيبال الجدد: والقيتالقادمين الدعم الفور على أعضاء من اإليجابي ال االجتماعي ينأخرالمنظمة أن على تشجيعهم ويتم

أنفسهم وايكون


Stories, Ceremonies, and Organizational Languageالتنظيمية واللغة ، والطقوس القصص،

Organization rites Rites of passage: mark an individual’s entry to,

promotion in, and departure from the organization Rites of integration: shared announcements of

organizational success, office parties, and cookouts Rites of enhancement: public recognition and

reward for employee contributions ) (المنظمة اجراءات شعائر

) اجراءات ) العبور شعائر ال: دخول افرابمناسبة ال إلى والترويج د تسويق و في المنظمة خروجالله من

مثل معين حدث في متنوعة ثقافية مظاهر تدمج مخططة تفصيلية احداثمسؤول ترقية

التكامل من طقوس التنظيمي،: النجاح من مشتركة إعالناتوالعاملين المكتب شركاءو

متكررة احتفاالتتعزيز طقوس و: العام الاالعتراف الموظفين لمساهمات مكافأة


Where Does Organizational Culture Come From? ؟ التنظيمية الثقافة تأتي أين من

Comes from interaction of four factors: The personal and professional characteristics of

people within the organization Organizational ethics The property rights that the organization gives to

employees The structure of the organization

: عوامل أربعة تفاعل من تأتي1 ال من والمهنية الشخصية المنظمة افرادالخصائص داخل2 التنظيمية االخالق3 للموظفين المنظمة تعطيها التي الملكية حقوق4 المنظمة هيكل


Figure 7.2: Where an Organization’s Culture Comes From


2.7الشكل ؟ التنظيمية الثقافة تأتي أين من

21


Where Does Organizational Culture Come From? (cont.) ) ( تابع ؟ التنظيمية الثقافة تأتي أين من

Characteristics of people within the organization Through a process of hiring people that match existing

culture and attrition, people become more and more similar over time

Organizational ethics The moral values, beliefs, and rules that establish the

appropriate way for organizational stakeholders to deal with one another and with the environment

Derived from the personality and beliefs of the founder and top management

المنظمة األفرادخصائص داخل ال- توظيف عملية خالل تتفق من التي افراد القائمة الثقافة مع

و الزمن تشابهاأكثر وا أصبح االفرادواالستنزاف، مر على التنظيمية األخالق

الطريقة- تحدد التي والقواعد والمعتقدات، األخالقية، القيم ومع البعض بعضهم مع للتعامل التنظيمية المصلحة ألصحاب المناسبة

البيئة -ةمستمد ومعتقدات شخصية و من العليا المؤسسين اإلدارة


Where Does Organizational Culture Come From? (cont.)) ( تابع ؟ التنظيمية الثقافة تأتي أين من

Property rights: rights that an organization gives to members to receive and use organizational resources

The distribution of property rights to different stakeholders determines:

How effective an organization is The culture that emerges in the organization

الملكية ألعضائها: حقوق المنظمة تعطيها التي الحقوقو موارد الستالم المنظمةاستخدام

: يحدد المصلحة أصحاب لمختلف الملكية حقوق توزيع المنظمة- فعالية مدى

المنظمة- في تنبثق التي الثقافة


Table 7.3: Common Property Rights Given to Managers and the Workforce


العاملة: 7.3جدول والقوى للمديرين المعطاه المشتركة الملكية حقوق

25


Where Does Organizational Culture Come From? (cont.)) ( تابع ؟ التنظيمية الثقافة تأتي أين من

Property rights (cont.) Top managers are in a strong position to establish the

terms of their own employment and the property rights received by others

Changing property rights changes the corporate culture by changing the instrumental values that motivate and coordinate employees

Strong property rights may harm the organization ) ( يتبع الملكية حقوق

العليا - في اإلدارة الموقف الهي بهم، الخاصة العمل شروط لوضع قوي اآلخرين قبل من وردت الملكية وحقوق

الفعال- القيم تغيير خالل من الشركات ثقافة تغير الملكية حقوق ةتغييريمكن تال الموظفين ها ي وتنسيق تحفيز

قوة - المنظمة تضر قد الملكية حقوق


Where Does Organizational Culture Come From? (cont.) ) ( تابع ؟ التنظيمية الثقافة تأتي أين من

Organizational structure Mechanistic vs. Organic

Mechanistic – predictability and stability are desired goals

Organic – innovation and flexibility are desired end states

Centralized vs. Decentralized Decentralized – encourages and rewards creativity and

innovation Centralized – reinforces obedience and accountability

التنظيمي الهيكل مقابل عضويالاآللية

اآللية : - أهداف واالستقرار التنبؤ على القدرة هاالمطلوب : العضوية- والمرونة االبتكار في المطلوب المطلوب الغرض إلى للوصول

النهاية الالمركزية مقابل المركزية

واالبتكار - اإلبداع ويكافئ يشجع الالمركزية والمساءلة - الطاعة يعزز المركزية


Can Organizational Culture be Managed? التنظيمية؟ الثقافة إدارة يمكن هل

Changing a culture can be very difficult Hard to understand how the previous four factors

interact Major alterations are sometimes needed

Some ways culture can be changed: Redesign structure Revise property rights used to motivate people Change the people – especially top management

الثقافة تغيير يكون أن ال يمكن جدا ةصعباألمور السابقة- األربعة العوامل تتفاعل كيف نفهم أن الصعب من

األحيان- بعض في رئيسية تغيرات إلى حاجة هناك: الثقافة طرق بعض تتغير أن ويمكن

الهيكل- تصميم إعادة لتحفيز- المستخدمة الملكية حقوق األفرادمراجعة

ا- الفراد تغيير العليا- اإلدارة وخاصة


Social Responsibilityاالجتماعية المسؤولية

Social responsibility: refers to a manager’s duty or obligation to make decisions that nurture, protect, enhance, and promote the welfare and well-being of stakeholders and society as a whole

: االجتماعية المسؤولية اتخاذ في المدير التزام أو واجب إلى يشيرو تغذي، التي تحمي القرارات ألصحاب االجتماعية الرعاية وتشجع وتعزز

ككل والمجتمع المصلحة


Approaches to Social Responsibilityاالجتماعية المسؤولية نهج

Obstructionist approach: the low end of the organization’s commitment to social responsibility

Managers choose to behave unethically and illegally Defensive approach: a minimal commitment to ethical

behavior Managers attempt to stay within the law but do not

attempt social responsibility beyond what is required by law

العرقلة نهج االجتماعية: المسؤولية من المنظمة اللتزام األدنى الحد أخالقي وغير قانوني غير بشكل التصرف على المديرين اختيار

دفاعي نهج األخالقي: السلوك من األدنى الحد التزام االلتزام تحاول ال ولكن القانون حدود في البقاء اإلدارة محاولة

القانون قبل من مطلوب هو ما وراء االجتماعية بالمسؤولية


Approaches to Social Responsibility (cont.)) ( تابع االجتماعية المسؤولية نهج

Accommodative approach: the acknowledgment of the need to support social responsibility

Managers want to make the right choices when called on to do so

Proactive approach: actively embrace the need to behave in socially responsible ways

Managers go out of their way to learn about the needs of different stakeholder groups

Willing to utilize organizational resources to promote the interests not only of stockholders, but of other stakeholders

تكيفي نهج االجتماعية: المسؤولية دعم إلى بالحاجة االعتراف لذلك األمر يحتاج عندما الصحيحة الخيارات اتخاذ تريد ال اإلدارة

استباقي نهج مسئولة: بطرق التصرف إلى تحتاج التي النشاط احتضاناجتماعيا

من- المختلفة الفئات احتياجات على للتعرف طريقتهم عن اإلدارة خروجالمصلحة أصحاب

لتعزيز- التنظيمية الموارد من لالستفادة استعداد ليس العلى مصالح، اآلخرين المصلحة أصحاب من ولكن األسهم، حملة من فقط


Figure 7.4: Approaches to Social Responsibility7الرقم 4، االجتماعية: المسؤولية مجال في مقاربات

االجتماعية المسؤولية


Why Be Socially Responsible?مسؤول تكون اجتماعي يلماذا ؟ةة

Workers and society benefit directly because organizations bear some of the costs of helping workers

Quality of life as a whole would be higher as a climate of caring is encouraged

It is the right thing to do Companies that act responsibly toward their stakeholders

benefit from increasing business and see their profits rise -والمجتمع يستفيدوا العمال بعض تحمل المنظمات ألن مباشرة

العمال ال لمساعدة تكاليف الرعاية- من مناخ تشجيع يتم كما أعلى ستكون ككل الحياة نوعية

عمله- ينبغي الذي الصحيح الشيء هو هذا رجال من المصالح أصحاب مصلحة نحو بمسؤولية تتصرف التي الشركات

أرباحهم من وترفع األعمال


Why Be Socially Responsible? (cont.)مسؤول تكون اجتماعي يلماذا (ة ة تابع ) ؟

Whistle-blower: a person who reports illegal or unethical behavior

Takes a stand against unscrupulous managers or other stakeholders

Evidence suggests that managers who behave socially responsibly will, in the long run, benefit all organizational stakeholders

المخالفات الوشاة عن المبلغين غير: سلوك يتبع الذي الشخص. أخالقي غير أو قانوني

المصلحة أصحاب من غيرهم أو الضمير عديمي المديرين ضد موقفا يتخذ في واجتماعيا، بمسؤولية يتصرفون الذين المديرين أن إلى تشير الدالئل

التنظيمية المصلحة أصحاب جميع على الفائدة تعود البعيد، المدى

ch07

Documents