Khoa Thương mại- Du lịch- Marketing

GVHD: TS. Nguyễn Văn Sơn

Lời mở đầu

Mỗi doanh nghiệp khi bước vào giai đoạn hoạt động đều đặt ra cho mình những mục tiêu để làm kim chỉ nam hành động . Tuy nhiên, làm thế nào để đạt được mục tiêu nhanh nhất, hiệu quả nhất, thì chúng ta cần phải vẽ ra một bản chiến lược kinh doanh rõ ràng. Và để cho bản chiến lược được ứng dụng hiệu quả vào thực tế, cần phải có bàn tay kiểm soát của những nhà quản trị tài năng. Từ đó bắt nguồn nhu cầu về quản trị chiến lược cho doanh nghiệp.Thực tế chứng minh những doanh nghiệp áp dụng công thức này đều đạt được thành công, trong đó có các doanh nghiệp viễn thông.

Thị trường viễn thông Việt Nam có quy mô rất lớn, và tính cạnh tranh cũng vô cùng khắc nghiệt. Hầu như toàn bộ thị trường đều bị chi phối bởi 3 đại gia Viettel, Mobifone và Vinafone. Ít ai có thể tin rằng, 10 năm về trước, từ một doanh nghiệp viễn thông nhỏ, bằng những bước tiến vượt bậc và tinh thần phấn đấu không ngừng nghỉ, Viettel đã vươn lên trở thành nhà mạng số 1 Việt Nam về số lượng thuê bao. Có được thành công ấy là nhờ vào tầm nhìn sáng suốt của ban lãnh đạo tập đoàn, vạch ra những chiến lược cụ thể, từng bước một xâm nhập và chiếm lĩnh thị trường.

Tuy nhiên, thị trường của viễn thông Việt Nam đã bắt đầu bước sang dốc bên kia của đồ thị. Tốc độ phát triển thuê bao gần như chững lại, các chương trình khuyến mãi của các nhà mạng đã không còn thu hút, dịch vụ giá trị gia tăng thì vẫn loay hoay tìm chỗ đứng. Các tập đoàn viễn thông ráo riết tìm hướng phát triển mới, trong đó có con đường đầu tư ra nước ngoài. Viettel đóng vai trò là doanh nghiệp tiên phong phát triển theo hướng đi này, và cũng đã đạt được những thành công nhất định. Từng bước một chậm rãi bước vào thị trường láng giềng Lào và Campuchia, sau đó vươn ra thế giới, tiến quân qua Haiti và mới đây nhất là Mozambique. Đó là một minh chứng sống động cho tinh thần dám nghĩ, dám làm, không ngại khó, không ngại khổ - nơi mà tinh thần quả cảm của những người lính được tỏa sáng.

Trong khuôn khổ của bài tiểu luận, chúng tôi xin phân tích chiến lược đầu tư ra nước ngoài của Viettel, đưa ra những thuận lợi và khó khăn, từ đó rút ra kết luận và đề xuất.

2

Mục tiêu nghiên cứu

+ Nắm được lí thuyết về các chiến lược kinh doanh: chiến lược kinh doanh toàn cầu, chiến lược kinh doanh quốc tế, chiến lược kinh doanh xuyên quốc gia….

+ Có những kiến thức chung nhất về tập đoàn Viettel và xu hướng tiến công ra thị trường nước ngoài

+ Những nhân tố giúp Viettel đang từng bước chiếm lĩnh thị trường: Lào, Campuchia , Haiti , Mozambique, Peru.

+ Các chiến lược kinh doanh mà Viettel đang áp dụng. Nó được triển khai ở từng thị trường như thế nào? (đặc biệt chú ý đến thị trường mới Mozambique)

+ Nhìn nhận những thuận lợi và khó khăn mà Viettel gặp phải, và phương hướng giải quyết của ban lãnh đạo.

+ Đưa ra các đánh giá đề xuất để cải thiện được những mặt còn hạn chế

3

MỤC LỤC

A. Cơ sở lí luận

I. Khái niệm quản trị chiến lược..............................................................5

II. Vai trò của quản trị chiến lược.............................................................5

III. Chiến lược kinh doanh trong môi trường toàn câu...............................6

B. Chiến lược kinh doanh toàn cầu của Viettel

I. Vài nét về tập đoàn Viettel...................................................................11

II. Lí do Viettel đầu tư ra nước ngoài1. Phân tích môi trường bên ngoài......................................................152. Phân tích môi trường bên trong.......................................................183. Xu hướng lựa chọn thị trường quốc tế của Viettel..........................194. Các thị trường Viettel đã đầu tư......................................................20

III. Những bước đi của Viettel tại Mozambique.........................................23

IV. Các chiến lược kinh doanh của Viettel trong xu thế hiện nay1. Chiến lược kinh doanh cấp công ty.................................................242. Chiến lược kinh doanh cấp SBU.....................................................273. Chiến lược kinh doanh cấp chức năng............................................284. Chiến lược kinh doanh toàn cầu......................................................32

V. Đánh giá chiến lược..............................................................................35

VI. Đánh giá triển vọng phát triển..............................................................37

VII. Đề xuất..........................................................................................................38

C. Kết luận

4

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TOÀN CẦU CỦA TẬP ĐOÀN VIỄN THÔNG VIETTEL

A. CƠ SỞ LÍ LUẬN

I. Khái niệm quản trị chiến lược

1. Chiến lược là gì?

Chiến lược là một tập hợp những mục tiêu và các chính sách cũng như các kế hoạch chủ yếu để hoàn thành mục tiêu đó.

2. Chiến lược kinh doanh là gì?

Có rất nhiều định nghĩa về chiến lược kinh doanh, nhưng nhìn chung, ta có thể tóm gọn như sau:

“Chiến lược kinh doanh là những kế hoạch, định hướng phát triển doanh nghiệp mang tính chất dài hạn, trên cơ sở xác định các mục tiêu bao quát và phù hợp với năng lực cũng như triển vọng phát triển của doanh nghiệp. Đồng thời xây dựng các chính sách, giải pháp đảm bảo sự phối hợp đồng bộ và khả thi. Từ đó giúp doanh nghiệp hoàn thành các mục tiêu chiến lược một cách chủ động và hiệu quả.”

3. Quản trị chiến lược

Cho tới nay, đã có nhiều khái niệm về quản trị chiến lược, dựa trên nhiều cách tiếp cận khác nhau… Một cách tổng quát, có thể khái niệm như sau: “Quản trị chiến lược là một quá trình nghiên cứu và phân tích các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định hệ thống các mục tiêu và giải pháp chiến lược cho tổ chức; thực hiện, kiểm soát và điều chỉnh các chiến lược đã đề ra trong môi trường hiện tại cũng như trong tương lai nhằm duy trì và tăng thế lực cạnh tranh cho doanh nghiệp.”

II. Vai trò của quản trị chiến lược

Trong điều kiện nền kinh tế thế giới biến động phức tạp, với quá nhiều vấn đề mới nảy sinh, để có thể tồn tại và phát triển bền vững một cách hiệu quả, mỗi doanh nghiệp, tổ chức phải biết vận dụng “quản trị chiến lược” trong đơn vị mình. Quản trị chiến lược cũng có vị trí quan trọng như bánh lái đối với mỗi con tàu, nhờ có bánh lái con tàu mới xác định được hướng đi, đích đến cũng như hải trình tối ưu nhất để đi đến đích.

5

- Quá trình quản trị chiến lược giúp tổ chức thấy rõ mục đích và hướng đi của mình. Nó khiến cho nhà quản trị phải xem xét và xác định xem tổ chức đi theo hướng đi nào và khi nào thì đạt được vị trí nhất định. Việc nhận thức kết quả mong muốn và mục đích trong tương lai giúp cho nhà quản trị cũng như nhân viên nắm vững được việc gì cần làm để đạt được thành công. Như vậy sẽ khuyến khích cả hai đối tượng trên đạt được những thành tích ngắn hạn, nhằm cải thiện tốt hơn những lợi ích lâu dài của tổ chức.

- Điều kiện môi trường mà tổ chức gặp phải luôn biến đổi. Những biến đổi nhanh thường tạo ra các cơ hội và nguy cơ bất ngờ. Quá trình quản trị chiến lược buộc nhà quản trị phân tích và dự báo các điều kiện môi trường trong tương lai gần cũng như trong tương lai xa nhờ đó giúp nhà quản trị nắm bắt được các cơ hội thị trường và tạo được lợi thế cạnh tranh trên thị trường bằng cách vận dụng các nguồn lực có hạn của doanh nghiệp tạo hiệu quả cao hơn. Đồng thời,quản trị chiến lược cũng giúp cho doanh nghiệp chuẩn bị tốt hơn để đối phó và làm chủ các diễn biến của thị trường, giảm bớt rủi ro và tăng cường khả năng của các doanh nghiệp trong việc tận dụng các cơ hội kinh doanh khi chúng xuất hiện.

- Nhờ có quá trình quản trị chiến lược, các quản trị gia đưa ra được các quyết định đúng đắn, các chiến lược kinh doanh phù hợp dựa trên việc phân tích môi trường bên ngoài để xác định các cơ hội và nguy cơ, phân tích môi trường bên trong để xác định điểm mạnh và điểm yếu.

- Quản trị chiến lược giúp tổ chức gắn các kế hoạch thực hiện mục tiêu ngắn hạn với chiến lược dài hạn để thực hiện mục tiêu tổng thể, bên cạnh đó còn giúp xác định được những hướng phát triển cần ưu tiên, để tập trung nguồn lực phát triển tổ chức một cách hiệu quả, chiến thắng đối thủ cạnh tranh, giành vị trí xứng đáng trên thương trường.

III. Chiến lược kinh doanh trong môi trường cạnh tranh toàn cầu

Hội nhập và liên kết quốc tế là xu hướng phát triển chung của thế giới hiện nay. Quá trình toàn cầu hóa đang ngày càng diễn ra mạnh mẽ cùng với sự phát triển như vũ bão của Internet, giờ đây vấn đề khoảng cách địa lí đã được giải quyết chỉ bằng một cú click chuột. Quá trình toàn cầu hóa đã giúp cho đất nước ta có cơ hội được giao thương, buôn bán với thị trường thế giới, được tự do thu hút vốn đầu tư của nước ngoài, tạo điều kiện vô cùng thuận lợi cho phát triển kinh tế. Tuy nhiên, toàn cầu hóa cũng mang đến cho các doanh nghiệp Việt Nam không ít thách thức khi hàng hóa trong nước giờ đây phải chịu sự cạnh tranh với các sản phẩm nước ngoài. Hơn nữa, tâm lí sính ngoại của người tiêu dùng Việt Nam càng khiến cho các doanh nghiệp trong nước gặp khó khăn hơn. Trong bối

6

cảnh phải chịu sự cạnh tranh khốc liệt không những với các doanh nghiệp nội địa mà còn bởi các doanh nghiệp nước ngoài, các doanh nghiệp Việt Nam cần phải thực hiện các chiến lược kinh doanh trong môi trường cạnh tranh toàn cầu như hiện nay thì mới có thể đứng vững và phát triển lâu dài.

* Các chiến lược kinh doanh trong môi trường toàn cầu

1. Chiến lược quốc tế ( International Stragegy)

Công ty đa quốc gia áp dụng chiến lược quốc tế cố gắng tạo giá trị bằng cách chuyển kỹ năng và sản phẩm có giá trị sang thị trường nước ngoài nơi mà đối thủ cạnh tranh thiếu kỹ năng và những sản phẩm đó.

Hầu hết công ty quốc tế tạo giá trị bằng cách tập trung chức năng phát triển sản phẩm ở nước nhà (R&D), rồi chuyển giao đến các thị trường khác. Tuy nhiên, họ cũng có xu hướng thành lập chức năng chế tạo và marketing trong mỗi quốc gia mà họ kinh doanh. Trong khi đó thực hiện biến đổi sản phẩm theo địa phương và chiến lược marketing bị giới hạn. Đồng thời văn phòng chính duy trì kiểm soát chặt chẽ chiến lược Marketing và sản phẩm ở hầu hết các công ty quốc tế.

Ưu điểm

Chiến lược truyền thống có ý nghĩa nếu công ty có một số giá trị mà các đối thủ nước ngoài không có .

Nếu công ty đối mặt với áp lực yếu đối với yêu cầu của địa phương và giảm chi phí thì chiến lược quốc tế rất có giá trị.

Nhược điểm

Công ty áp dụng chiến lược này thiếu sự đáp ứng yêu cầu của địa phương và không có khả năng hỗ trợ kinh tế địa phương.

Theo sự hình thành một cơ sở tương tự, công ty áp dụng chiến lược quốc tế chịu chi phí hoạt động cao. Điều này làm cho chiến lược không thích hợp trong ngành công nghiệp mà áp lực chi phí cao.

7

2. Chiến lược nhiều thị trường nội địa ( Multidomestic Strategy)

Là chiến lược điều chỉnh sản phẩm và chiến lược marketing ở mỗi thị trường quốc gia cho phù hợp với sở thích và điều kiện của mỗi địa phương. Để thực hiện chiến lược nhiều thị trường nội địa, các công ty thường thành lập các cơ sở độc lập lớn ở các quốc gia khác nhau.

Một chiến lược đa nội địa sẽ có ý nghĩa nhất khi mà có nhiều sức ép về sự đáp ứng nội địa và ít sức ép về việc cắt giảm chi phí. Cấu trúc chi phí cao kết hợp với sự gia tăng gấp 3 lần thiết bị sản xuất đã làm cho chiến lược này không thích hợp trong các ngành công nghiệp mà sức ép về chi phí là khắc nghiệt. Một sự kết hợp yếu kém khác với chiến lược này là một vài công ty đa nội địa đã phát triển trong sự phân quyền của các liên bang mà trong đó mỗi quốc gia có một chức năng phụ trợ trong một lãnh thổ tự trị lớn. Khi sự thay đổi về môi trường giữa các quốc gia càng lớn, chiến lược đa nội địa của công ty là một tập hợp các chiến lược cạnh tranh ở từng quốc gia cụ thể.

Các chiến lược đa nội địa thường thích hợp với các công ty trong các ngành mà sở thích của người tiêu dùng là không giống nhau ở các quốc gia, chẳng hạn như các sản phẩm thực phẩm và một số phương tiện thông tin. Kết quả là, họ thường thất bại trong việc đạt được lợi ích của đường cong kinh nghiệm và tính kinh tế của địa điểm. Vì thế, nhiều công ty đa quốc gia có cơ cấu chi phí cao thường có xu hướng thực hiện không tốt tác dụng đòn bẩy của khả năng vượt trội trong công ty.

Ưu điểm

Doanh nghiệp có khả năng đáp ứng được yêu cầu địa phương. Chiến lược này cho phép các công ty nghiên cứu kỹ sở thích của người tiêu dùng ở thị trường các quốc gia khác nhau, đáp ứng nhanh chóng và có hiệu quả các sở thích mới của người tiêu dùng. Kết quả mà các công ty mong đợi khi đưa ra những sản phẩm mới là người tiêu dùng sẽ nhận biết được giá trị cao hơn so với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh, cho phép công ty theo chiến lược đa nội địa được định giá cao hơn và giành được thị phần lớn hơn.

Nhược điểm

Doanh nghiệp sử dụng chiến lược này không khai thác lợi ích kinh tế địa phương của qui mô trong việc phát triển, sản xuất hay marketing sản phẩm.

Thông thường một chiến lược đa nội địa làm tăng chi phí cho các công ty quốc tế và buộc các công ty này phải định giá bán cao hơn để thu hồi những chi phí đó. Do đó, chiến lược đa nội địa thường không thích hợp với các ngành mà công cụ cạnh tranh bằng giá cả.

8

Khi quyết định thực hiện chiến lược này, định hướng chủ yếu của các công ty là đáp ứng các điều kiện môi trường của từng quốc gia thị trường, vì vậy sản phẩm của doanh nghiệp thiếu đáp ứng nhu cầu địa phương

3. Chiến lược toàn cầu ( Global Strategy)

Là chiến lược tung ra các sản phẩm giống nhau và sử dụng cùng một chiến lược marketing ở tất cả các thị trường quốc gia.

Các công ty theo đuổi chiến lược toàn cầu sẽ tập trung việc gia tăng lợi nhuận bằng việc cắt giảm chi phí để đạt được lợi ích kinh tế của đường cong kinh nghiệm. Họ theo đuổi chiến lược hạ thấp chi phí. Sản xuất, marketing và các hoạt động R&D của công ty theo đuổi chiến lược toàn cầu sẽ tập trung vào một vài địa điểm thuận lợi. Các công ty toàn cầu sẽ không hướng đến việc đáp ứng các yêu cầu của từng bộ phận khách hàng trong việc cung cấp sản phẩm và chiến lược marketing bởi vì chi phí cho việc cá biệt hóa sản phẩm cao. Thay vì vậy, các công ty toàn cầu hướng đến việc đưa ra thị trường các sản phẩm tiêu chuẩn hóa trên toàn cầu. Vì vậy họ có thể thu hoạch được tối đa lợi ích từ quy mô. Họ cũng đồng thời hướng đến việc sử dụng các lợi thế về chi phí để hỗ trợ cho việc công kích giá trên thị trường thế giới.

Ưu điểm

Sử dụng chiến lược toàn cầu giúp doanh nghiệp tiết kiệm chi phí do sản phẩm được tiêu chuẩn hóa và sử dụng cùng một chiến lược marketing.

Chiến lược này được thực hiện thống nhất từ quốc gia này sang quốc gia khác. Vì vậy, công ty có thể tập trung các thế mạnh về các nguồn lực để bảo đảm đạt được lợi thế cạnh tranh qua chi phí thấp hoặc sản phẩm khác biệt, vượt qua các đối thủ cạnh tranh trong nước và các đối thủ đa quốc gia, chạy đua để dẫn đầu thị trường toàn cầu.

Những chi phí tiết kiệm được cho phép công ty bán sản phẩm với giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh hoặc so với trước đây, giúp cho công ty mở rộng được thị phần trên đoạn thị trường của mình. Điều này sẽ giúp công ty có điều kiện phối hợp các khả năng và các nguồn lực tiềm tàng của địa phương để tạo được lợi thế cạnh tranh mạnh hơn so với các đối thủ khắp thế giới.

Nhược điểm

Chiến lược toàn cầu là làm cho công ty không chú ý đến sự khác biệt quan trọng trong sở thích của người mua giữa các thị trường khác nhau và cũng không có khả năng nhận ra kinh tế địa phương.

9

Một chiến lược toàn cầu không cho phép công ty thay đổi sản phẩm của nó, trừ phi thay đổi trên bề mặt như màu sắc, đóng gói, loại sơn dùng để sơn bề mặt và các đặc điểm nhỏ khác. Điều này có thể tạo ra cơ hội cho đối thủ cạnh tranh nhảy vào đáp ứng nhu cầu đang bị bỏ trống của người tiêu dùng và tạo ra một thị trường mới. Chiến lược này không thích hợp ở những nơi đòi hỏi sự thích nghi địa phương cao. Doanh nghiệp sẽ không có khả năng nhận ra kinh tế địa phương

4. Chiến lược xuyên quốc gia ( Transnational Strategy)

Là chiến lược kết hợp giữa chiến lược đa quốc gia và chiến lược toàn cầu.

Chiến lược xuyên quốc gia áp dụng khi một công ty đối mặt với áp lực giảm chi phí cao và đáp ứng yêu cầu địa phương.Một công ty áp dụng chiến lược chuyển đổi cố gắng đạt mục tiêu chi phí thấp và lợi thế khác nhau. Áp lực cho đáp ứng yêu cầu địa phương và giảm chi phí là những mâu thuẫn trong công ty. Tuy nhiên đáp ứng yêu cầu địa phương sẽ nâng phí đồng thời yêu cầu giảm phí sẽ khó có thể đạt được.

Ưu điểm

Môi trường ngày nay, điều kiện cạnh tranh quá mạnh trên thị trường toàn cầu, công ty phải khám phá kinh tế chi phí dựa trên kinh nghiệm và kinh tế vùng, họ phải chuyển cạnh tranh hạt nhân trong công ty, và họ phải làm để tập trung tất cả đáp ứng yêu cầu địa phương. Họ nêu rằng xí nghiệp kinh doanh hiện đại, cạnh tranh hạt nhân không chỉ có ở nước nhà. Họ có thể phát triển ở bất cứ hoạt động nào của công ty. Vì vậy, họ duy trì dòng chảy của kỹ năng lao động, và sản phẩm đề nghị không chỉ trong một cách thức, từ công ty nước chính quốc sang công ty con ở nước ngoài, như trường hợp của công ty áp dụng chiến lược quốc tế. Hơn nữa dòng chảy này cũng sẽ từ công ty con đến chính quốc và từ công ty con này sang công ty con nước ngoài khác - quá trình này được xem là học tập toàn cầu.

Biến đổi sản phẩm đề nghị và Marketing thích ứng với yêu cầu địa phương, đáp ứng được nhu cầu của người dân cao nhất.

Nhược điểm

Doanh nghiệp khó khăn trong việc vừa phải tìm giải pháp đáp ứng nhu cầu địa phương, vừa phải tìm cách để giảm bớt chi phí.

10

B. CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TOÀN CẦU CỦA VIETTEL

I. Vài nét về tập đoàn viễn thông Viettel

Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel là doanh nghiệp kinh tế quốc phòng 100% vốn nhà nước, chịu trách nhiệm kế thừa các quyền, nghĩa vụ pháp lý và lợi ích hợp pháp của Tổng Công ty Viễn thông Quân đội. Tập đoàn Viễn thông Quân đội này do Bộ Quốc phòng thực hiện quyền chủ sở hữu và là một doanh nghiệp quân đội kinh doanh trong lĩnh vực bưu chính - viễn thông và công nghệ thông tin. Vốn điều lệ của tập đoàn là 50.000 tỷ đồng. Với slogan "Hãy nói theo cách của bạn”, Viettel từ một doanh nghiệp đi sau VNPT và S-fone thì đến hiện nay, Viettel đã trở thành tập đoàn viễn thông số một tại Việt Nam với số lượng thuê bao di động lên đến 19,4 triệu thuê bao ( số liệu năm 2008 ) và là doanh nghiệp nằm trong top 20 nhà mạng lớn nhất thế giới.

1/6/1989: Thành lập công ty Ðiện tử thiết bị thông tin - tiền thân của Tổng Công ty Viễn thông Quân đội (Viettel).

1989-1995: Đây là thời kỳ sơ khai. Công ty được rèn luyện và trưởng thành qua các công trình xây lắp thiết bị, nhà trạm viễn thông và các cột ăng ten cho các tuyến vi ba.

Tháng 2/1990: Hoàn thành tuyến vi ba số AWA Hà Nội – Vinh đầu tiên cho Tổng cục Bưu điện, đây cũng là công trình lớn đầu tiên của Công ty.

Tháng 7/1993: Xây dựng tuyến viba băng rộng 140 Mbps và rất nhiều

11

công trình  khác cho Tổng cục Bưu điện, Các Công ty, Bưu điện tỉnh của VNPT và Bộ Công An, Quốc phòng.

Năm 1995: Công ty Điện tử thiết bị thông tin được đổi tên thành Công ty Điện tử Viễn thông Quân đội (tên giao dịch là Viettel), chính thức được công nhận là nhà cung cấp viễn thông thứ hai tại Việt Nam, được cấp đầy đủ các giấy phép hoạt động.

1996 – 1997: Thời kỳ Viettel lập dự án kinh doanh các dịch vụ BCVT .

Năm 1996: Viettel tích cực chuẩn bị, lập dự án kinh doanh các dịch vụ BCVT.

Tháng 9/1997: Hoàn thiện là lập dự án xin phép kinh doanh 6 loại hình dịch vụ BCVT: Dịch vụ điện thoại cố định, di động, nhắn tin, Internet, trung kế vô tuyến Radio trunking; dịch vụ bưu chính.

Năm 1997: Thiết lập mạng bưu chính công cộng với dịch vụ phát hành báo chí; cung cấp dịch vụ trung kế vô tuyến.

1998 -2000: Viettel được cấp phép kinh doanh dịch vụ BCVT:bưu chính;thông tin di động mặt đất;điện thoại trung kế vô tuyến;Internet công cộng;điện thoại chuyển mạch công cộng (PSTN).

Năm 1999: Triển khai thử nghiệm và chính thức kinh doanh dịch vụ trung kế vô tuyến trên địa bàn thành phố Hà Nội. Nghiên cứu và xây dựng dự án xin phép thử nghiệm dịch vụ điện thoại đường dài sử dụng công nghệ VoIP.

Tháng 9/1999: Nghiệm thu bàn giao tuyến đường trục cáp quang 1A,dài gần 2.000 km với 19 trạm chính;là đường trục đầu tiên ở Việt Nam do người Việt Nam tự thiết kết, thi công không có sự tham gia của chuyên gia nước ngoài.

Tháng 2/2000: Viettel được cấp phép khai thác thử nghiệm dịch vụ VoIP (mã số 178). Đây là sự kiện quan trọng đánh dấu bước phát triển mới trong sản xuất kinh doanh BCVT của Viettel

Tháng 9/2000: Thống nhất và ký thoả thuận kết nối cung cấp dịch vụ điện thoại VoIP đầu tiên ở Việt Nam với VNPT; đồng thời làm các thủ tục xin cấp phép dự án VoIP quốc tế.

15/10/2000:Chính thức tổ chức kinh doanh thử nghiệm có thu cước dịch vụ điện thoại đường dài VoIP trên tuyến Hà Nội - Hồ Chí Minh

2001-2003: Triển khai hạ tầng viễn thông, mở rộng các loại hình dịch vụ viễn thông, liên tục củng cố hoàn thiện mô hình tổ chức.

Các dịch vụ liên tục được mở rộng:

-   Tháng 7/2001: chính thức kinh doanh dịch vụ VoIP đường dài trong 12

nước;

-   Tháng 12/2001:  Chính thức kinh doanh dịch vụ VoIP quốc tế;

-   Tháng 10/2002: Cung cấp dịch vụ thuê kênh nội hạt và đường dài trong nước; chính thức cung cấp dịch vụ Internet.

-   Tháng 1/2003: Cung cấp dịch vụ kết nối Internet (IXP).

-   Tháng 9/2003: Cung cấp dịch vụ điện thoại cố định (PSTN) tại Hà Nội và Hồ Chí Minh.

-   Tháng 11/2003: Khai trương cổng quốc tế vệ tinh tại Sơn Tây

15/10/2004: VIETTEL chính thức kinh doanh dịch vụ điện thoại di động.

Năm 2005: Thành lập Tổng Công ty Viễn thông quân đội. Cung cấp dịch vụ mạng riêng ảo.

Tháng 5/2006: Đầu tư vào Cambodia - Viettel đầu tư 100% vốn thành lập Viettel Cambodia

29/11/2006: Bộ Bưu chính Viễn thông Campuchia đã cấp phép cho Viettel cung cấp dịch vụ di động trong thời hạn 30 năm và cung cấp dịch vụ kết nối Internet (IXP) và dịch vụ truy nhập Internet (ISP) trong thời hạn 35

năm

(Các thị trường và cổ phần mà Viettel Global nắm giữ)

Năm 2007: Doanh thu 1 tỷ USD. 12 triệu thuê bao. Hội tụ 3 dịch vụ cố định – di động – Internet

Năm 2008: Doanh thu 2 tỷ USD. Nằm trong 100 thương hiệu viễn thông lớn nhất thế giới. Số 1 Campuchia về hạ tầng Viễn thông.

16-10-2009: Đầu tư vào Lào - Công ty Star Telecom đã chính thức khai trương mạng viễn thông Unitel.

13

Năm 2010: Doanh thu 4 tỷ USD. Viettel chính thức được Thủ tướng chính phủ phê duyệt trở thành tập đoàn.

7/1/2010:Viettel thắng thầu trong việc mua lại 60% cổ phần của công ty viễn thông Teleco tại Haiti.

Năm 2011: Lọt vào top 20 nhà mạng lớn nhất thế giới.

15/5/2012: Viettel công bố chính thức kinh doanh tại Mozambique.

Hiện tại, Viettel Global là công ty chịu trách nhiệm đầu tư ra thị trường viễn thông nước ngoài với số vốn điều lệ là 6.219 tỷ đồng, trong đó, Tập đoàn Viettel nắm 95,15% cổ phần.

Tình hình kinh doanh của công ty Viettel Global hiện nay

(Kết quả kinh doanh 2008 – 2011)

Về doanh thu: Tổng doanh thu của VNPT trong năm 2011 ước đạt 120.800 tỷ đồng, tăng 18,6% so với năm 2010 (trong đó dịch vụ bưu chính và viễn thông đạt 103.864 tỷ đồng, tăng 24,98% so với năm 2010), nộp ngân sách 7.880 tỷ đồng, bằng 90,27% so với năm 2010. Số thuê bao di động của VNPT (bao gồm 2 mạng VinaPhone và MobiFone) là khoảng 83 triệu. Về Viettel, trong năm vừa qua 2011, tổng doanh thu ước đạt 116.012 tỷ đồng. Trong đó, doanh thu phát sinh trong nước là 105.432 tỷ đồng và ngoài nước là 10.580 tỷ đồng. Năm 2011, Viettel nộp ngân sách nhà nước 9.453 tỷ đồng. Hiện nay tổng số thuê bao di động của Viettel là 57,79 triệu thuê bao.

Về lợi nhuận: Năm 2010, VNPT công bố lợi nhuận của tập đoàn này là 11.200 tỷ đồng (trước thuế). Trong khi đó con số lợi nhuận của Viettel là 10.687 tỷ đồng (sau thuế). Như vậy, doanh thu năm 2010 của VNPT cao hơn Viettel, nhưng lợi nhuận lại thấp hơn. Cho đến thời điểm này, cả VNPT và Viettel

14

đều chưa công bố con số lợi nhuận của mình. Thế nhưng, các chuyên gia cho rằng hiện Viettel đang có doanh thu tương đương với VNPT năm 2011. Trong khi đó, Viettel đang có lợi thế về quy mô trong lĩnh vực di động - đều là “át chủ bài” của hai tập đoàn này. Hơn nữa, Viettel lại đang có lợi thế về năng suất lao động so với VNPT. Vì vậy, khả năng Viettel sẽ có mức lợi nhuận lớn hơn nhiều so với VNPT.  Theo con số báo cáo năm 2011, Viettel nộp ngân sách Nhà nước khoảng 9.453 tỷ đồng. Trong khi đó, VNPT nộp ngân sách nhà nước khoảng 6.847 tỷ đồng, bằng 78,44% năm 2010. Như vậy, Viettel đã vượt qua VNPT để trở thành doanh nghiệp viễn thông nộp ngân sách lớn nhất hiện nay.

Về thị phần:

Sau 10 năm xây dựng và phát triển, đến nay Viettel đã khẳng định vị thế dẫn đầu trên thị trường viễn thông Việt Nam. Viettel đã được ủng hộ của gần 50 triệu khách hàng, chiếm 42% thị phần di động của cả nước. Sự ra đời của mạng viễn thông Viettel đã tạo ra cuộc cách mạng giảm giá trên thị trường thông tin di động, góp phần nâng cao chất lượng chăm sóc khách hàng, đưa thị trường viễn thông vào giai đoạn cạnh tranh vì lợi ích của khách hàng.

Năm 2011, thị phần di động chủ yếu tập trung vào 3 mạng di động lớn với mức áp đảo khi chiếm tới 95%. Viettel đang là mạng di động có thị phần thuê bao ở mức 36,72%, VinaPhone 28,71% và MobiFone là 29,11%.  

Vấn đề khác:

Viettel cũng là doanh nghiệp viễn thông duy nhất tại Việt Nam liên tiếp được vinh danh tại các giải thưởng quốc tế, như danh hiệu “Nhà cung cấp dịch vụ của năm tại thị trưởng mới nổi” (ICT Awards Châu Á Thái Bình Dương do Frost& Sullivan bình chọn), giải thưởng “Nhà cung cấp dịch vụ viễn thông tốt nhất tại các nước đang phát triển – Giải thưởng truyền thông Thế giới WCA 2009".

Qua quá trình phát triển trên, chúng ta có thể nhận ra rằng Viettel đang trên đà phát triển mạnh không chỉ trong thị trường nội địa mà còn ở thị trường quốc tế.Viettel hiện nay đang chiếm giữ vị trí số 1 ở Việt Nam, vậy còn ở thị trường quốc tế mà tập đoàn này đang mở rộng và kinh doanh được vài năm gần đây, thực sự Viettel có làm được như ở thị trường nội địa không?

Tìm hiểu các chiến lược kinh doanh quốc tế mà Viettel đang áp dụng , cũng như phân tích những chiến lược này giúp ta trả lời câu hỏi trên một

15

cách dễ dàng hơn.

II. Lí do Viettel đầu tư ra nước ngoài :

1. Phân tích môi trường bên ngoài

a) Các yếu tố kinh tế

Ngành viễn thông cũng như nhiều ngành khác chịu ảnh hưởng nhiều từ những biến động của nền kinh tế vĩ mô. Khi nền kinh tế tăng trưởng, xã hội làm ra nhiều của cải hơn, hàng hóa lưu thông, thu nhập tăng thì nhu cầu sử dụng dịch vụ viễn thông cũng tăng theo. Ngược lại khi nên kình tế suy thoái, nhu cầu tiêu dùng giảm cũng sẽ ảnh hưởng đến viễn thông.

Các chỉ tiêu kinh tế trong 3 năm gần đây

2008 2009 2010

Tổng GDP(tỷ USD) 89 91 101

Tăng trưởng GDP(% ) 6,2 5,3 6,7

GDP/Đầu người ( USD) 1052 1064 1168

Chỉ số giá tiêu dùng CPI(%) 19.9 6.5 11.7

Chỉ số lạm phát 24.4 7 11.8

Cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu năm 2008 đến nay có ảnh hưởng lớn đến hoạt động của công ty, chỉ số giá tiêu dùng và lạm phát gia tăng cao kỷ lục, đến năm 2009 có giảm nhưng lại có xu hướng gia tăng vào năm 2010. Người dân giảm chi tiêu, lợi nhuận của doanh nghiệp cũng không đạt được mục đích đề ra. Chính sách thắt chặt tiền tê, giảm tăng trưởng tín dụng nhằm chặn đứng lạm phát đã làm cho nhiều doanh nghiệp khó khăn trong hoạt động.

b) Các yếu tố chính trị16

Tình hình chính trị, an ninh ổn định của Việt Nam đảm bảo cho sự hoạt động và phát triển của Viettel tại thị trường trong nước có thể nói là vô cùng thuận lợi. Hơn nữa, việc gia nhập WTO, là thành viên của Hội đồng bảo an liên hợp quốc, vấn đề tòan cầu hóa, xu hướng đối ngoại ngày càng mở rộng, hội nhập vào kinh tế thế giới là cơ hội của Viettel tham gia vào thị trường toàn cầu. Các quy định về thủ tục hành chính ngày càng thân thiện, giấy phép hoạt động kinh doanh ngày càng được rút ngắn, các rào cản trong hoạt động kinh doanh được tháo gỡ. Đây là một thuận lợi cho Viettel tham gia vào thị trường quốc tế. Có được sự ủng hộ của Bộ quốc phòng thì việc bình ổn chính trị không còn là mối đe dọa và thách thức của Viettel trên thương trường quốc tế.

c) Các yếu tố luật pháp

Ngay từ khi bước chân ra nước ngoài, Viettel đã gặp nhiều khó khăn vì hệ thống pháp luật, tài chính và quản lý của Việt Nam chưa sẵn sàng cho việc doanh nghiệp Việt Nam đầu tư ra nước ngòai. Tuy nhiên, hiện nay nhà nước đã có những điều chỉnh, bổ sung, thay đổi và cam kết hoàn thiện văn bản pháp luật phù hợp với tình hình kinh tế hiện tại.

Luật kinh doanh cũng ngày càng được hòan thiện. Luật doanh nghiệp tác động nhiều đến tất cả các doanh nghiệp nhờ khung pháp lý của luật pháp dưới sự quản lý của nhà nước và các thanh tra kinh tế. Do đó doanh nghiệp có điều kiện họat động thuận lợi.

d) Các yếu tố văn hóa xã hội

Về sắc thái văn hóa, doanh nghiệp vừa chịu ảnh hưởng của truyền thống lại vừa chịu ảnh hưởng của môi trường, lãnh thổ và khu vực. Sắc thái văn hóa phản ánh trong từng cách ứng xử của người tiêu dùng như quan quan niệm, thái độ đối với hàng hóa, dịch vụ mà họ cần mua. Ngày nay, nhu cầu liên lạc, dịch vụ ngày càng tăng, hầu hết mỗi người từ doanh nghiệp , người dân, sinh viên, công chức cho đến học sinh đều có nhu cầu liên lạc, và có những nhu cầu dịch vụ khác. Việc này sẽ kích cầu dịch vụ của Viettel.

Cùng với sự phát triển của xã hội, trình độ dân trí ngày một được nâng cao hơn. Điều này sẽ tạo điều kiện cho các doanh nghiệp nguồn lao động có trình độ quản lý , kỹ thuật, đội ngũ nhân viên lành nghề có trình độ cao... Tỉ lệ dân số ngày càng nhiều, có nhu cầu dịch vụ liên lạc cao, như ở nước ta số người dùng mạng Internet đã vượt ngưỡng 22 triệu. Hơn 50% dân số đang dùng điện thoại di động , điều này tạo ra nhu cầu và một thị trường rộng lớn sẽ là cơ hội cho Viettel mở rộng họat động và chiếm lĩnh thị trường giàu tiềm năng này.

17

e) Các yếu tố công nghệ

Các yếu tố công nghệ thường biểu hiện như phương pháp sản xuất mới, kĩ thuật mới, vật liệu mới, thiết bị sản xuất, các bí quyết, các phát minh, phần mềm ứng dụng . Yếu tố công nghệ có ý nghĩa vô cùng quan trọng đối với sự phát triển của mỗi quốc gia , doanh nghiệp. Công nghệ có tác động quyết định đến chất lượng và chi phí của sản phẩm, dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp cho thị trường. Tuy nhiên, để thay đổi công nghệ doanh nghiệp cần phải đảm bảo các yếu tố khác như : trình độ lao động phù hợp, đủ năng lực tài chính, chính sách phát triển, sự điều hành quản lý. Đây vừa tạo sự thuận lời, vừa tạo ra những khó khăn cho Viettel , công nghệ 3G giúp Viettel có điều kiện lựa chọn công nghệ phù hợp để nâng cao chất lượng sản phẩm , dịch vụ, năng suất lao động, nhưng lại khó khăn trong việc đòi hỏi giảm giá các dịch vụ.

2. Phân tích môi trường bên trong

Phân tích SWOT

O (CƠ HỘI)1. Được Chính phủ khuyến khích 2. Nhu cầu thông tin liên lạc

ngày càng nhiều, đặc biệt ở một số nước chưa phát triển và có hợp tác mật thiết với Việt Nam như Lào, Campuchia…

3. Rút được nhiều kinh nghiệm trong việc tiếp cận, phát triển ở các nước đầu tư từ các doanh nghiệp đi trước

4. Được sự ủng hộ của nhiều nước

T (THÁCH THỨC)1. Chịu sự cạnh tranh gay

gắt từ các doanh nghiệp cùng ngành cả trong và ngoài nước

2. Khủng hoảng kinh tế đang tác động, đặc biệt là trong vấn đề vốn và sử dụng vốn.

3. Nhu cầu về dịch vụ và chất lượng đòi hỏi ngày càng cao, và áp lực giảm giá thành ngày càng tăng

18

4. Khác nhau trong phong tục tập quán & pháp luật kinh doanh ở nước sở tại

S (ĐIỂM MẠNH)1. Tiềm lực tài chính lớn,

cơ sở hạ tầng vững mạnh2. Nhân lực có tinh thần kỷ

luật cao, sẵn sàng chịu khó khăn, có kinh nghiệm phát triển viễn thông trong nước

3. Bộ máy quản lý vững mạnh, táo bạo, linh hoạt, với những định hướng đúng đắn, chiến lược đầu tư hợp lý

o Nhanh chóng tiếp cận thị trường thế giới đồng thời nắm bắt ngay xu hướng công nghệ toàn cầu (S1,2,3 - O1,4)

o Đào tạo nhân lực có đủ kiến thức trong môi trường kinh doanh thế giới (S2 -O3)

o Duy trì sự linh hoạt, vững mạnh bộ máy hoạt động.(S3 - O3)

o Tăng cường xúc tiến dịch vụ, nâng cao mức độ nhận biết của người tiêu dùng thế giới.(S1 - O2,3)

o Xâm nhập các thị trường mà đối thủ ít có khả năng cạnh tranh và nhu cầu sử dụng dịch vụ cao (S1,2,3 - O1,3,4)

o Xây dựng hệ thống cơ sở hạ tầng viễn thông vững mạnh, kĩ thuật cao để chiếm lĩnh thị trường mới.(S1,2 - O3)

o Huy động các nguồn tài chính trong và ngoài nước. Phân bổ nguồn vốn hợp lý, duy trì lượng vốn dự phòng nhất định để tránh mất khả năng chi trả khi bị tác động của khủng hoảng kinh tế. (S1,3 – T2)

o Nhờ sức mạnh tài chính, cơ sở hạ tầng và nguồn nhân lực dồi dào có thể tăng cường quảng bá thương hiệu tăng sức cạnh tranh với đối thủ (S1,2 – T1)

o Tìm hiểu văn hóa phong tục các nước đưa nhân viên kĩ thuật qua học tập, làm việc. tuyển dụng người bản địa làm việc. Tìm hiểu và đáp ứng các lợi ích mà nước sở tại mong muốn. (S2,3 – T3,4)

o Áp dụng công nghệ kĩ thuật hiện đại nhất để nâng cao khả năng cạnh tranh về giácung cấp nhiều dịch vụ tiện ích cho người dùng (S1,2 – T1,3)

W(ĐIỂM YẾU)1. Đầu tư trong nhiều lĩnh vực

dẫn đến mất sự tập trung trong nguồn vốn và công tác quản lý dẫn đến hiệu quả quản lý chưa cao

2. Khả năng cạnh tranh về chất lượng dịch vụ và giá cước còn hạn chế

3. Chưa có nhiều kinh nghiệm trong đầu tư kinh doanh quốc tế

o Phân cấp quản lý chặt chẽ và tập trung, phân chia lại cấu trúc vốn, cắt giảm chi phí không cần thiết tập trung chủ yếu chuyên môn lĩnh vực dịch vụ viễn thông. (W1 – O2)

o Tranh thủ chính sách mở cửa được khuyến khích, đưa ra đối sách cạnh tranh giá cả hợp lý, nâng cao chất lượng dịch vụ và đẩy mạnh xúc tiến. (W2 – O1,3,4)

o Nghiên cứu các chiến lược và học hỏi kinh nghiệm kinh doanh quốc tế từ các tập đoàn

oGiảm các lĩnh vực cạnh tranh không thu được lợi nhuận và không phù hợp với xu hướng thị trường hiện nay. (W1 – T2)

oGiảm chi phí xúc tiến trong thời kì khủng hoảng kinh tế, duy trì hoạt động tốt do sử dụng di động luôn là nhu cầu cao ngày nay, linh hoạt với động thái của đối thủ. (W3 – T1)

oDựa trên cơ hội hợp tác kinh tế giữa Việt Nam và thị trường nước mục tiêu để

19

trong cùng ngành nghề. (W3 – O3,4)

o Chớp cơ hội hợp tác với các nước để mở rộng quy mô thị phần (W3 – O2,4)

xâm nhập dễ dàng hơn. Xây dựng những mức giá khác nhau ở các thị trường các nước khác nhau. (W2 – T3)

3. Xu hướng lựa chọn thị trường quốc tế của Viettel

Phát triển thị trường, hướng đến những thị trường mới có điều kiện phát triển tương tự như Việt Nam để tăng thị phần và sức mạnh của tập đoàn. Tránh xu hướng hiện tại trên thị trường viễn thông thế giới là xu hướng sáp nhập. Vì khi nhìn vào dòng chảy chính của ngành viễn thông hiện nay, có thể thấy nổi bật nhất là xu hướng kết hợp và sáp nhập. Hiện thế giới có khoảng 700 nhà mạng, nhưng được dự báo là trong vòng vài năm tới con số trên sẽ chỉ còn hai chữ số. Do vậy sẽ có khoảng 600 nhà mạng dần biến mất vì không còn thị phần, không còn thuê bao. Bản chất doanh thu của nhà mạng đến từ số lượng thuê bao thực. Những xu thế này trực tiếp liên quan đến Viettel, vì nếu không đầu tư nước ngoài, không mở rộng thị trường thì sẽ khó có thể tiếp tục thành công như ở Việt Nam. Nếu Viettel không lớn mạnh, không có một lượng thuê bao lớn thì sẽ nằm trong số 600 nhà mạng đó.

Thực hiện chiến lược đầu tư theo hướng “kỹ thuật đi trước, kinh doanh theo sau”, xuất phát từ quan điểm kinh doanh viễn thông là kinh doanh hạ tầng. Để đưa sản phẩm tới tay người dùng thì phải đầu tư lớn về hạ tầng. Chính vì vậy, trong khi các công ty nước ngoài khác muốn có lãi  ngay nên tính toán đầu tư vào những nơi dễ có lợi, chứ không như Viettel đi lắp đặt trạm tới tận vùng sâu vùng xa. Quan trọng hơn, trong kinh doanh viễn thông, khi thị trường có mật độ thâm nhập dưới 50% thì còn cơ hội để thành công. Do vậy, Viettel đã và sẽ triển khai chiến lược đầu tư mạnh ồ ạt để trở thành nhà cung cấp lớn nhất trước khi thị trường bão hoà.

Để tăng khả năng cạnh tranh trong môi trường kinh doanh quốc tế toàn cầu rất khốc liệt, Viettel phải không ngừng nâng cao công nghệ, giảm giá thành, tăng chất lượng dịch vụ. Bên cạnh đó còn phải có chiến lược đầu tư tập trung, nâng cao bộ máy quản lý hiệu quả để khai thác nguồn vốn hiệu quả nhất trong nền kinh tế đang gặp nhiều khó khăn

Xu hướng xã hội hóa trong chiến lược mà Viettel đặt ra là một điểm nổi bật. Khi đi sang nước ngoài đầu tư thì vấn đề khác biệt về văn hóa là một vấn đề khó khăn gặp phải. Làm sao phải “nhập gia tùy tục”, đó là một vấn đề mà Viettel cần giải quyết tốt. Bên cạnh những hoạt động từ thiện và các chương trình xã hội như cung cấp Internet tới trường học, mổ tim miễn phí hay điện thoại nông thôn…, Viettel còn cho nhân viên người Việt sang học tập và làm việc, thay đổi cách thức quản lý linh hoat tùy theo từng nước. Ngoài ra còn tuyển dụng người bản địa làm

20

việc, giải quyết vấn đề việc làm cho nước đó.

4. Các thị trường Viettel đã đầu tư

Tính đến tháng 7/2012, Viettel đã triển khai kinh doanh tại 5 thị trường: Lào, Campuchia, Haiti, Peru và Mozambique. Tại các thị trường Viettel đã và đang đầu tư, Peru là nước có số dân lớn nhất với gần 30 triệu dân (đứng thứ 42 thế giới). Tiếp đó là Mozambique 23 triệu dân (xếp thứ 51 thế giới), Campuchia, Haitti và Lào. Trong số đó, Peru có cơ cấu dân số vàng gần giống với Việt Nam, dân số trong độ tuổi lao động cao gần gấp đôi nhóm dân số trong độ tuổi phụ thuộc. Theo thống kê, tỷ lệ dân số của Peru dưới độ tuổi lao động là 28,5%, trong độ tuổi lao động 65,1%, ngoài lao động là 6,4% và độ tuổi trung bình là 26,2. Mozambique là nước có dân số trẻ nhất với con số tương ứng là 45,9%, 51,1%, 3% và 16,8 tuổi. Đặc điểm về dân số tại những quốc gia này là cơ hội để Viettel để phát triển thành công nhiều dịch vụ viễn thông.

Trong quý 1/2011, doanh thu của Viettel từ thị trường nước ngoài đã tăng 200% so với cùng kỳ quý 1/2010. Năm 2010, doanh thu viễn thông từ thị trường nước ngoài Campuchia và Lào của Viettel là trên 220 triệu USD, trong đó Campuchia đạt 161 triệu USD, (tăng 2,8 lần so với năm 2009 và Lào gần 61 triệu USD, tăng 4,5 lần.

a) Đầu tư tại Lào

Ngày 16/10, Viettel chính thức khai trương mạng viễn thông Unitel tại nước Cộng hòa dân chủ nhân dân Lào. Mạng viễn thông Unitel là thương hiệu thuộc Công ty Star Telecom, liên doanh giữa Viettel Lao Asia Telecom.

Qua một thời gian chuẩn bị, tiến hành đầu tư, mạng Unitel đã có khoảng 300.000 thuê bao đăng ký, trong đó có 150.000 khách hàng thường xuyên, 900 trạm thu phát sóng BTS, 8.000 km cáp quang… Như vậy, Star Telecom đã có mạng lưới lớn nhất tại thị trường Lào.

Đồng thời với việc khai trương thương hiệu Unitel, Star Telecom cũng cung cấp dịch vụ 3G, trở thành mạng viễn thông thứ 2 tại Lào cung cấp dịch vụ này. Cùng với việc đầu tư kinh doanh, Unitel luôn tập trung tới các chính sách hỗ trợ xã hội cho nước Lào. Cụ thể, Unitel tài trợ miễn phí sử dụng dịch vụ Internet cho 1.295 trường học tại Lào trị giá trên 3 triệu USD, đảm bảo mọi giáo viên và học sinh khối trung học trở lên có thể tiếp cận Internet thường xuyên vào ổn định nhất.

b) Đầu tư tại Campuchia

Tháng 5/2006, Viettel đầu tư 100% vốn thành lập Viettel Cambodia. Đây là

21

dự án đầu tư ra nước đầu tiên của Viettel. Cũng giống như khi bắt đầu gia nhập thị trường viễn thông ở Việt Nam, dịch vụ đầu tiên mà Viettel lựa chọn khi đầu tư vào Campuchia là dịch vụ VoIP, đây là dịch vụ vẫn còn độc quyền ở đất nước này (do đó khi Viettel đầu tư vào sẽ nhận được sự hỗ trợ rất lớn của Chính phủ Campuchia). Hơn nữa, đây là dịch vụ ít phải đầu tư cơ sở hạ tầng nhất và khả năng thu lời cũng cao nhất.

Sau đúng 2 tháng nhận được giấy phép (ngày 10/8/2006, Bộ Kế hoạch Đầu tư cho phép Viettel thiết lập mạng và cung cấp dịch vụ VoIP tại Campuchia), Viettel đã chiếm tới gần 20% thị trường điện thoại quốc tế tại Campuchia, một thị trường có tới gần 10 giấy phép VoIP.

Trên cơ sở những kinh nghiệm từ khi triển khai dịch vụ VoIP, Viettel lại tiếp tục nghiên cứu thị trường và quyết định sẽ đầu tư thêm hai dịch vụ nữa là di động (sử dụng công nghệ GSM) và Internet. Và đến ngày 29/11/2006, Bộ Bưu chính Viễn thông Campuchia đã cấp phép cho Viettel cung cấp dịch vụ di động trong thời hạn 30 năm và cung cấp dịch vụ kết nối Internet (IXP) và dịch vụ truy nhập Internet (ISP) trong thời hạn 35 năm.

Đến tháng 2/2009, sau hơn 1 năm xây dựng, mạng di động Metfone (đầu tư khoảng 30 triệu USD) của Viettel Cambodia chính thức được khai trương. Khi đó, Viettel đã phát triển trên 1.000 trạm thu phát sóng di động (BTS) và triển khai gần 5.000 km cáp quang, phủ khắp các quốc lộ, các tỉnh, thành, trung tâm huyện, vươn ra cả vùng biên giới, vùng sâu vùng xa của đất nước này. Hiện nay, Viettel là doanh nghiệp đứng đầu về mạng truyền dẫn quang tại thị trường Campuchia.

Trong năm 2009, Metfone sẽ tiếp tục được mở rộng lên 3.000 trạm BTS với 10.000km cáp quang cùng các thiết bị đồng bộ để đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của khách hàng.

Với giá cước thấp hơn 25% so với giá hiện hành ở Campuchia, nhiều gói cước đa dạng, cũng như hệ thống cửa hàng đại lý rộng khắp, mạng Metfone của Viettel đã mang đến cho người dân đất nước Chùa Tháp nhiều sự lựa chọn phù hợp, nhất là người có thu nhập thấp.

Chỉ sau 3 tháng cung cấp thử nghiệm, Metfone đã có được 500.000 khách hàng. Cùng với việc khai trương mạng di động, Metfone chính thức công bố tài trợ dịch vụ Internet miễn phí tới các trường học ở Campuchia

c) Đầu tư tại Peru

Viettel dự định đầu tư khoảng 27 triệu USD để xây dựng mạng di động mới tại Peru. Cuộc đấu thầu giấy phép di động thứ 4 ở Peru có sự tham gia của 4 nhà mạng, gồm Viettel, Americatel (công ty con thuộc tập đoàn Entel của Chile), Hits

22

Telecom (công ty của Kuwait) và Winner Systems, liên doanh của Nga.

Viettel thắng thầu nhờ cam kết phục vụ miễn phí cho 4.025 tổ chức giáo dục ở Peru trong vòng 4 năm, nhiều gấp hơn 2 lần so với cam kết của hai đối thủ tham gia đấu thầu giấy phép di động này. Các điều kiện khác của giấy phép mà Viettel sẽ phải đáp ứng là có tối thiểu 15.000 kết nối trong năm đầu tiên và 338.000 kết nối trong năm thứ 3 cũng như phủ sóng 5 tỉnh ngoài khu vực thủ đô Lima và Callao trong vòng hai năm.

Peru hiện có 3 mạng di động hoạt động, gồm Claro (thuộc sở hữu của tập đoàn America Movil SAB của Mexico), Movistar (thuộc sở hữu của Telefonica Moviles SAC, thành viên của tập đoàn Telefonica SA của Tây Ban Nha) và Nextel del Peru SA, thành viên của NII Holdings Inc. Trong đó, theo số liệu tính đến cuối năm 2009, Movistar là nhà mạng lớn nhất, chiếm 63% thị trường di động của Peru với 15,6 triệu thuê bao, tiếp đến là Claro (33% thị phần và có 8,25 triệu thuê bao) và Nextel del Peru SA (hơn 800.000 thuê bao và 3,3% thị phần). Theo website Telecompaper.com, tỷ lệ sử dụng điện thoại di động ở Peru đã đạt 97% tính đến cuối năm 2010, tăng 17% so với năm ngoái. Peru có gần 30 triệu dân với thu nhập bình quân đầu người khoảng 3.500 USD tính đến tháng 6/2010. Quốc gia Nam Mỹ này hiện có hơn 8 triệu người sử dụng Internet, đạt tỷ lệ 27%.

d) Đầu tư tại Haiti

Trong thời gian vài tháng sau triển khai dịch vụ, các cuộc gọi khác vào nội mạng di động và cố định của Natcom cũng được thử nghiệm thành công. Trong thời gian tới, Natcom sẽ thực hiện việc kết nối với các mạng viễn thông khác tại Haiti. Dự kiến trong năm 2011, Natcom sẽ phát sóng 1.000 trạm BTS để tiến hành kinh doanh dịch vụ.

Vào ngày 4/5/2010, chính phủ và ngân hàng trung ương Haiti đã ký thỏa thuận đồng ý cho Viettel đầu tư vào hãng viễn thông sở hữu nhà nước Telecommunications d’Haiti (Teleco). Theo thỏa thuận này, Viettel sẽ đầu tư một gói trị giá 99 triệu USD vào Teleco. Trong đó, Viettel đã đồng ý đầu tư ban đầu 59 triệu USD và 40 triệu USD còn lại trong 4 năm tiếp theo để nâng cấp mạng lưới và các dịch vụ của Teleco đã bị ảnh hưởng nặng nề sau trận động đất hồi tháng 1/2010. Theo các công bố trước đó, Viettel cũng sẽ gánh cả khoản nợ cũ của Teleco ước chừng khoảng 30 triệu USD.

Tại Haiti, hạ tầng dịch vụ điện thoại cố định lạc hậu của Công ty Teleco (nhà mạng của Haiti được Viettel mua cổ phần) bị sập gần như hoàn toàn sau trận

23

động đất tại Haiti vào trung tuần tháng 1/2010. Do vậy, Viettel và đối tác đã tiến hành thay thế mới và đầu tư bổ sung hạ tầng để cung cấp thêm các dịch vụ viễn thông. Hiện Natcom đang cung cấp dịch vụ thuê kênh quốc tế, dịch vụ điện thoại cố định và Internet ADSL.

Sau khi có đầu tư của Viettel, Teleco sẽ trở thành liên doanh viễn thông mới có giấy phép và băng tần cung cấp đủ loại dịch vụ viễn thông gồm cố định hữu tuyến, cố định không dây, cáp quang biển quốc tế, băng rộng không dây WiMAX và di động. Trong đó, Viettel chiếm 60% cổ phần của liên doanh và 40% cổ phần còn lại thuộc về Teleco và các đối tác cũ của hãng viễn thông này

e) Đầu tư tại Mozambique

Chính phủ Mozambique vừa cấp giấy phép cung cấp dịch vụ viễn thông di động cho Movitel. Movitel đã đánh bại hai nhà thầu khác là Uni-Telecom, một liên doanh giữa Unitel SA của Angola và Energy Capital SA của Mozambique; và TMM, công ty của hãng viễn thông Bồ Đào Nha (Portugal Telecom).

Cuộc đấu giá đưa ra các điều kiện là các công ty tham gia phải có ít nhất 2 triệu khách hàng tại những quốc gia mà họ đã hoạt động kinh doanh và phải chứng minh doanh thu đạt trên 50 triệu USD/năm. Movitel đã chi 28 triệu USD để đấu giá giấy phép di động thứ ba ở Mozambique. Cuộc đấu giá giấy phép di động thứ 3 ở Mozambique có tới 22 công ty tham gia. Với giấy phép này, trong vòng 12 tháng, Movitel phải bắt đầu cung cấp dịch vụ. Trong 5 năm tới, Movitel sẽ đầu tư 400 triệu USD để phát triển kinh doanh đồng thời đảm bảo phủ sóng đến 85% dân số của Mozambique.

Movitel là một liên minh giữa Viettel và SPI, một công ty cổ phần của Mozambique. Mozambique hiện có 20,3 triệu dân, trong đó có khoảng 7 triệu người dùng dịch vụ di động của hai nhà cung cấp Mcel và Vodacom. Thu nhập đầu người của người dân Mozambique đạt 464 USD vào năm 2009 (theo Wikipedia) và là một trong những quốc gia nghèo nhất thế giới.

III. Mozambique và những bước đi của Viettel ở thị trường này:

Trước khi tìm hiểu các chiến lược mà Viettel sử dụng thì nên có hiểu biết sơ lược về thị trường Mozambique

Đất nước Mozambique: Mozambique, quốc gia nằm ở phía đông nam châu Phi có diện tích

24

799.380km2, nằm ở đông nam châu Phi, có đường biên giới với các nước Tanzania, Malawi, Zambia, Zimbabwe, Nam Phi và Swaziland, phía đông giáp với Ấn Độ Dương. Mozambique vẫn còn là một trong những nước nghèo, trong đó viễn thông là lĩnh vực bị tụt hậu so với nhiều quốc gia trong khu vực. Tỉ lệ dân số nghèo ở quốc gia Châu Phi này rất cao, 55% dân số sống dưới ngưỡng 1.25$/ngày, trong khi người dân đang phải trả mức cước di động trung bình 10$/tháng, chiếm khoảng 20% - 25% thu nhập người dân. Ở các nước phát triển con số này chỉ là 1%, ở Việt Nam là 4%. Mozambique hiện có 23,4 triệu dân, trong đó có khoảng 7triệu người dùng dịch vụ di động của hai nhà cung cấp Meel và Vodacom.Thu nhập đầu người của người dân Mozambique đạt 464 USD vào năm 2009 (theo Wikipedia) trong đó chi phí viễn thông chiếm tới 20% thu nhập. Đây quả là một thách thức lớn đối với Viettel khi lựa chọn thị trường này.

Những điểm thuận lợi khi Viettel hướng tới Mozambique:

-Theo số liệu chính thức, hiện có khoảng 6,5 triệu người trên tổng dân số 23 triệu người Mozambique sử dụng dịch vụ điện thoại di động. Như vậy tiềm năng khai thác dịch vụ điện thoại đi động tại quốc gia Nam Phi này là rất lớn. Hiểu rõ được điều này, ngày 15/5, Movitel, nhà cung cấp dịch vụ điện thoại di động thứ ba của Mozambique, đã bắt đầu cung cấp dịch vụ ra cộng đồng với mục tiêu chính là khu vực nông thôn.

- Dốc hết trái tim cho những điều mình làm và đem tới những sản phẩm vượt trội so với đối thủ, cùng những trách nhiệm xã hội đúng nghĩa là điều mà người dân Mozambique có thể cảm nhận được ở đội ngũ nhân viên Viettel. Chính vì thế không cần quảng cáo, không cần lôi kéo, người dân vẫn đến với Movitel, dù trên những con phố là cửa hàng của Mcel – mạng di động đã hiện diện nhiều năm trên đất nước Mozambique và nhan nhản trên các dãy phố là logo của Vodacom. Người dân Mozambique vẫn chấp nhận đến với Movitel, nhích từng bước để mua một chiếc sim Movitel.

-Mozambique là thị trường nước ngoài thứ 5 của Viettel và là thị trường đầu tiên tạo đà để Viettel tiếp tục mở rộng sang các nước khác tại Châu Phi. Tiềm năng thành công cho Viettel là rất lớn, khi mà mật độ điện thoại cả nước mới chỉ đạt mức 30.9%, thấp so với trung bình khu vực, internet và điện thoại cố định gần như chưa phát triển (với mức sử dụng 1.52% và 0.52%), chất lượng và tốc độ thấp

Tuy nhiên “mang chuông đi đánh xứ người” không bao giờ là việc dễ dàng, Mozambique nằm ở châu lục khác với chúng ta, điều kiện kinh tế, văn hóa, pháp luật và các thể chế chính trị cũng không giống như các quốc gia trong khu vực ASEAN, điều đó đặt ra những thách thức vô cùng to lớn và Viettel cũng phải thận trọng trong từng bước đi chiến lược của mình.

25

IV. Các chiến lược kinh doanh của Viettel trong xu thế hiện nay

1. CHIẾN LƯỢC CẤP CÔNG TY

a) Chiến lược tăng trưởng tập trung

Chiến lược thâm nhập thị trường Mozambique

Ngày 6/10/2011, Viettel công bố phát sóng mạng di động thứ 4 tại nước ngoài mang tên Movitel tại Mozambique. Đây là mạng di động thuộc liên doanh giữa Công ty cổ phần quốc tế Viettel với đối tác Mozambique là SPI & Invespar, trong đó, Viettel nắm 70% cổ phần.. Chính phủ Mozambique đã cấp giấy phép cung cấp dịch vụ viễn thông di động cho Movitel. Movitel đã đánh bại hai nhà thầu khác là Uni-Telecom, một liên doanh giữa Unitel SA của Angola và Energy Capital SA của Mozambique; và TMM, công ty của hãng viễn thông Bồ Đào Nha (Portugal Telecom). Cuộc đấu giá đưa ra các điều kiện là các công ty tham gia phải có ít nhất 2 triệu khách hàng tại những quốc gia mà họ đã hoạt động kinh doanh và phải chứng minh doanh thu đạt trên 50 triệu USD/năm. Movitel đã chi 28 triệu USD để đấu giá giấy phép di động thứ ba ở Mozambique. Cuộc đấu giá giấy phép di động thứ 3 ở Mozambique có tới 22 công ty tham gia. Với giấy phép này, trong vòng 12 tháng, Movitel phải bắt đầu cung cấp dịch vụ. Trong 5 năm tới, Movitel sẽ đầu tư 400 triệu USD để phát triển kinh doanh đồng thời đảm bảo phủ sóng đến 85% dân số của Mozambique.

Chiến lược phát triển thị trường

Các dự án tại thị trường Mozambique được khẩn trương triển khai để cung cấp dịch vụ trong năm 2011. Cho đến thời điểm khai trương, Movitel được đánh giá là mạng di động có vùng phủ rộng và sâu nhất tại Mozambique với 1.862 trạm phát sóng 2G và 3G, phủ sóng 100% quận, huyện. Movitel cũng có 12.600km cáp quang, chiếm 70% tổng số cáp quang của Mozambique, hơn tổng số cáp quang của cả quốc gia này đã có từ trước tới nay. Ngoài ra, Movitel cũng là mạng có dung lượng lớn nhất tại Mozambique, có độ khả dụng cao, tỷ lệ thiết lập cuộc gọi thành công đạt tới 99%. Tỷ lệ rớt cuộc gọi ở mức thấp nhất trong khu vực (3-4%).. Hiện tại, Movitel có 570 nhân viên, trong đó có 138 kỹ sư, chuyên gia người Việt Nam.Đến cuối năm 2012, Movitel phấn đấu có số trạm phát sóng sẽ được nâng lên 2.200 trạm, đảm bảo vùng phủ hơn 80% dân số. Mạng này cũng sẽ hoàn thành 20.000 km cáp quang, phủ 100% huyện trên toàn Mozambique Movitel cũng là doanh nghiệp đầu tiên tại Mozambique cam kết triển khai

26

miễn phí Internet cho 4.200 trường học trên toàn quốc Mozambique (đã có 500 trường đã được kết nối). Viettel xác định mục tiêu của mình tại các thị trường đang đầu tư là đem lại sự phát triển bền vững cho quốc gia đó. Điều này được thể hiện ở các chương trình như hỗ trợ xây dựng cầu mạng truyền hình hội nghị giúp chính phủ điều hành, miễn phí Internet trong mạng giáo dục điện tử, các chương trình từ thiện xã hội, trợ giá viễn thông cho người có thu nhập thấp… đã nhận được sự ủng hộ của mọi thành phần, từ chính phủ đến người dân. Cách làm này đã được người dân đánh giá cao, vì những giá trị thực sự và sự chân thành mà Viettel đang mang đến cho đất nước họ. Viettel đặt ra mục tiêu, tại thị trường mà doanh nghiệp này đầu tư thì mạng viễn thông đó sẽ phải đứng vị trí số 1 hoặc số 2 ở quốc gia đó. Nếu khai thác thành công thị trường Mô-dăm-bích, đây sẽ là bàn đạp để Viettel tiếp tục thâm nhập vào thị trường các nước châu Phi khác

b) Chiến lược tăng trưởng hội nhập

Chiến lược hội nhập phía trước

Với mục tiêu tăng cường kiểm soát các nhà phân phối để ổn định việc tiêu thụ sản phẩm, tránh lệ thuộc nhiều vào nhà phân phối, Trung tâm phân phối Viettel (Viettel Distribution) trực thuộc Công ty TNHH NN Một thành viên TM&XNK Viettel - Tập đoàn Viễn thông Quân đội đã được thành lập ngày 01/05/2010.

Viettel Distribution luôn nỗ lực ở mức cao nhất để mỗi nhu cầu của khách hàng đều được đáp ứng theo theo phương châm kinh doanh của Viettel Distribution , kinh doanh theo phong cách của riêng của Viettel. Thời gian qua, Viettel Distribution đã nhận được rất nhiều sự ủng hộ nhiệt thành của khách hàng cho các sản phẩm phân phối, trong tương lai gần Viettel Distribution sẽ đa dạng hóa mặt hàng phân phối gồm các sản phẩm phần cứng, phần mềm CNTT của các hãng nổi tiếng trên thế giới để phục vụ nhu cầu của khách hàng ngày một tốt hơn.

Với nền tảng là nhà cung cấp dịch vụ viễn thông và truy cập internet lớn nhất Việt Nam, cùng với mạng luới dịch vụ trải rộng và hiện diện trên 64 Tỉnh,

27

Thành của cả nước. Viettel Distribution có cơ sở để tin tưởng vào sự thành công trong công cuộc tiên phong phục vụ khách hàng của mình. Có thể kể đến 1 số như: cty CP viễn thông Hà Nội, Cty CP phát triển công nghệ cao Việt Nam, Cty TNHH vi tính Nguyễn Kim, Cty CP điện máy, vi tính Hợp Nhất …và hàng ngàn đại lí khác trên cả nước.

Và gần đây nhất, Viettel Distribution trở thành nhà Phân Phối các sản phẩm máy chủ, thiết bị lưu trữ, thiết bị bảo mật sinh trắc học, máy quét của Fujitsu tại thị trường Việt Nam. Viettel Distribution được công nhận là nhà phân phối phát triển nhanh nhất thị trường Việt Nam của APC by Schneider Electric , đánh dấu sự phát triển lớn mạnh của Viettel Distribution cả về chất và lượng, tiếp tục khẳng định chiến lược phát triển bền vững của công ty trong tương lai".

Chiến lược hội nhập phía sau

Hiện nay nhà cung cấp nguyên liệu, sản phẩm cho Viettel bao gồm: AT&T, BlackBerry, Nokia, Siement, ZTE, Cisco, Acer, HP, Buffalo, Autodesk, Fujitsu…Với mục tiêu tăng cường kiểm soát để ổn định nguồn cung cấp các yếu tố đầu vào,nhằm hạn chế sự phụ thuộc vào các nhà cung cấp thiết bị mạng và d iđộng, Viettel vừa chính thức đưa vào vận hành dây chuyền sản xuất thiết bị điện tử viễn thông. Đây là dây chuyền công nghệ đầu tiên của các doanhnghiệp Việt Nam tiên được đánh giá là hiện đại nhất khu vực Đông Nam Á,có khả năng sản xuất nhiều chủng loại sản phẩm khác nhau như thiết bị đầu cuối (điện thoại di động thông thường và thông minh, máy tính bảng, máytính All-in-one,...), thiết bị hạ tầng mạng, thiết bị thông tin quân sự... Chínhvì vậy mà trong tương lai Viettel có thể chủ động được nguồn các thiết bị cho mình, ít phụ thuộc vào các nhà cung cấp phần cứng. Ngoài việc đưa vào vận hành nhà máy sản xuất thiết bị điện tử viễnthông, Viettel đang đầu tư mạnh vào xây dựng đội ngũ phần mềm với mụcđích tự phát triển và vận hành toàn bộ các phần mềm của Viettel đồng thờixuất khẩu phần mềm ra nước ngoài, điều này cũng giúp giảm bớt các áp lựcvà sự phụ thuộc vào các nhà cung cấp phần mềm hiện tại.

2. CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CẤP SBU

Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp:

Như ta đã thấy , ở thị trường Mozambique hiện nay người dân Mozambique đang phải trả một chi phí cho việc sử dụng dịch vụ viễn thông khá cao trong thu

28

nhập của họ không cao như những nước khác. Mozambique hiện có 20,3 triệu dân, trong đó khoảng 7 triệu người dùng dịch vụ di động của 2 nhà cung cấp Mcel và Vodacom. Thu nhập đầu người của người dân Mozambique đạt 464 USD vào năm 2009 (theo Wikipedia) và là một trong những quốc gia nghèo nhất thế giới. Các SBU ở 5 nước ngoài mà viettel đầu tư đang vận dụng chiến lược dẫn đầu chi phí thấp và từng bước khác biệt hóa ở chất lượng dịch vụ, khi đưa chi phí sử dụng dịch vụ viễn thông được giảm xuống mức phù hợp với thu nhập của người dân (chiếm 4 - 5%); đưa viễn thông đến với 95% dân số, kể cả ở vùng nông thôn, vùng sâu vùng xa. Movitel cũng xây dựng kênh phân phối rộng khắp cả nước thông qua hệ thống cửa hàng đến tận tuyến huyện và cung cấp đầy đủ các dịch vụ di động hiện có tại thị trường Mozambique với giá rẻ hơn các nhà mạng khác khoảng 15%, đi kèm nhiều dịch vụ giá trị gia tăng chưa có ở thị trường này điều này có thể thấy rõ hơn là các SBU đang gia tăng lợi nhuận thông qua số lượng thuê bao lớn có thể bù đắp lợi nhuận biên tế nhỏ.Với chiến lược này viettel có thể vừa có thể tăng sức cạnh tranh, khả năng thâm nhập mạnh và đem lại lợi ích cho người dân nghèo khó ở châu phi.

Chiến lược này chúng ta không chỉ thấy ở thị trường Mozambique mà còn được các SBU nước ngoài khác như ở thị trường Campuchia. Cước gọi của các đối thủ cao nhất là 3 cent/phút và thấp nhất là 1 cent/phút. Mà Viettel còn phải cạnh tranh với các nhà mạng khác nên sẽ phải cung cấp dịch vụ với giá từ 1-2 cent/phút. Với Viettel, kết quả nghiên cứu kỹ càng và kinh nghiệm chiếm tới 80% giá thành. Nếu chỉ áp dụng ở Việt Nam toàn bộ chi phí này sẽ không được san sẻ. Thế nhưng, nếu mang những nghiên cứu và kinh nghiệm này ra nhiều thị trường khác thì giá thành đã được giảm đi rất nhiều và sẽ có giá thành tốt. Viettel đã mang những kinh nghiệm có được tại thị trường Việt Nam sang nước ngoài. Milicom cũng đang thành công ở Campuchia khi mật độ điện thoại đang ở mức 10 – 15% và đang có doanh thu trên mỗi thuê bao cao. Nhưng Viettel lại có kinh nghiệm thành công ở thị trường có doanh thu trên mỗi thuê bao thấp. Hiện tại, giá của Viettel rẻ hơn của các nhà cung cấp dịch vụ khác từ 20- 25%.

3. CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CẤP CHỨC NĂNG

a. Quản trị chất lượng:

Khi bắt đầu khai thác các thị trường quốc tế của mình, Viettel luôn đặt mục tiêu là phải tìm kiếm được một lượng khách hàng đủ lớn để duy trì và phát triển hoạt động của doanh nghiệp. Khi nhìn ra các nước xung quanh, nhất là các thị trường đầu tư, thì cước viễn thông của họ đang rất thấp, chỉ bằng một nửa hoặc

29

thậm chí là ¼ giá cước tại Việt Nam. Vì thế, Viettel phải cung cấp dịch vụ với mức giá tương đương để có được lượng khách hàng đủ lớn và không bị lỗ. Tuy nhiên, chi phí thấp không đồng nghĩa với chất lượng kém. Viettel với chiến lược “kĩ thuật đi trước, kinh doanh đi sau” đã đầu tư hàng trăm triệu usd để xây dựng hệ thống cơ sở hạ tầng kĩ thuật với công nghệ tiên tiến nhất. Doanh nghiệp chấp nhận lỗ không nhỏ trong thời gian đầu, để bắt đầu gầy dựng lòng tin của khách hàng, chứ không chạy theo doanh số mà hạ thấp chất lượng dịch vụ của mình.

Ngoài ra, khâu dịch vụ hậu mãi, chăm sóc khách hàng cũng được Viettel đặc biệt chú trọng, vì đó là chìa khóa để lấy được niềm tin và sự trung thành của khách hàng. Thay đổi cách làm việc của nhân viên bản xứ, đặt khách hàng lên hàng đầu, với sự phục vụ tận tình, nhẹ nhàng, chu đáo, luôn có mặt để phản ứng nhanh, giải quyết kịp thời những vấn đề có thể xảy ra…đó là cam kết của Viettel mong muốn đem lại sự thỏa mãn và hài lòng cao nhất cho khách hàng.

+ Hạn chế: đưa ra mức giá dịch vụ quá thấp, chỉ để tìm kiếm thật nhiều khách hàng, chưa tương xứng với mức độ đầu tư của doanh nghiệp, nếu diễn ra trong một thời gian dài thì sẽ đẩy doanh nghiệp vào tình thế khó khăn, khi mức thua lỗ ngày càng cao, gây ảnh hưởng không nhỏ đến nguồn vốn, khó mà cầm cự được lâu. Bên cạnh đó, do sự bất đồng về ngôn ngữ, văn hóa cũng như phong cách làm việc, nên việc đảm bảo sự hài lòng của khách hàng về chất lượng dịch vụ hậu mãi là rất khó kiểm soát, cũng như cần một thời gian dài để nhân viên bản xứ thay đổi và thích nghi với tác phong làm việc mới.

-> Cần xem xét lại mức giá dịch vụ, có thể phân thành nhiều đối tượng thuộc các tầng lớp khác nhau, để đưa ra những mức giá hợp lý hơn. Bên cạnh đó, phát triển thêm nhiều dịch vụ giá trị gia tăng hấp dẫn, thú vị, để tăng nguồn thu cho doanh nghiệp. Mặt khác, cần phải có một lộ trình rõ ràng, nhằm thúc đẩy bộ máy nhân viên bản xứ thay đổi, thích nghi dần với phong cách làm việc mới, chuyên nghiệp hơn, tính kỉ luật cao hơn, luôn đặt khách hàng là trung tâm.

b. Quản trị marketing:

Đặc điểm hoạt động marketing của doanh nghiệp dịch vụ:

- Vô hình: Dịch vụ viễn thông không thể cảm nhận, sử dụng trước khi người ta mua nó. Do vậy khách hàng dựa vào các bằng chứng về chất lượng dịch vụ, uy tín, thương hiệu để ra quyết định và nhà cung cấp dịch vụ viễn thông phải xây dựng được bức tranh mô tả rõ ràng các trải nghiệm của khách hàng và đưa ra các tiêu

30

chuẩn và mục tiêu chất lượng của mình trong từng công đoạn của trải nghiệm khách hàng.

- Không thể tách rời: Dịch vụ viễn thông được sản xuất và tiêu thụ cùng một thời điểm. Nhân viên cung cấp dịch vụ viễn thông và sự tương tác giữa nhân viên này và khách hàng nhận dịch vụ viễn thông là một phần của dịch vụ, đòi hỏi nhân viên cung cấp dịch vụ phải được đào tạo tốt về tác phong giao dịch, kiến thức và kỹ năng và linh hoạt ứng xử tùy từng đối tượng khách hàng.

- Tính thay đổi: Các dịch vụ viễn thông có tính thay đổi rất lớn do chúng phụ thuộc vào người cung cấp, thời điểm và nơi chúng được cung cấp, vì vậy đầu tư vào các quy trình tuyển dụng và đào tạo tốt, tiêu chuẩn hóa các quá trình dịch vụ thông suốt tổ chức, theo dõi sự thỏa mãn của khách hàng qua hệ thống góp ý và khiếu nại, các nghiên cứu khảo sát khách hàng và so sánh việc mua hàng.

- Tính dễ bị diệt vong: Dịch vụ viễn thông không thể lưu trữ khi cầu về dịch vụ thay đổi (giảm xuống) hoặc để cung cấp vào thời điểm khác cho khách hàng nếu cung không đáp ứng được cầu, suy ra viễn thông phải có các biện pháp để cân bằng cung cầu như chuyển bớt lượng khách hàng sử dụng dịch vụ vào các giờ không cao điểm qua các biện pháp như giảm giá dịch vụ vào giờ không cao điểm…

Vai trò của hoạt động marketing đối với doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ viễn thông.

- Marketing làm cho sản phẩm thích ứng với thị trường: Thông qua hoạt động marketing ta có thể nắm bắt được nhu cầu của thị trường thể hiện thông qua yêu cầu của sản phẩm (tên gọi của dịch vụ viễn thông, thông tin về kỹ thuật..), từ đó phải thiết kế đáp ứng được nhu cầu của thị trường để thực hiện các hoạt động mua bán, phát triển thị trường.

- Marketing giúp lựa chọn, thực hiện phân phối: Đưa dịch vụ viễn thông đến đúng khách hàng, vào đúng thời điểm với chi phí hợp lý nhất. Marketing thực hiện nhiệm vụ: xây dựng cơ sở hạ tầng mạng viễn thông, tổ chức công tác bán hàng, làm công tác sau bán hàng…

- Marketing thực hiện chức năng xúc tiến bán sản phẩm: thông qua các hoạt động quảng cáo, tiếp thị, khuyến mại, tại trợ, tự thiên… các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ viễn thông có thể đánh bóng thương hiệu, đưa thông tin tới khách hàng và tạo niềm tin…

+ Xác định rõ nhu cầu của khách hàng và chọn thị trường mục tiêu tại nước đầu

31

tư: tất cả các thị trường mà Vietttel đang đầu tư đều là nhưng nước nghèo và đang phát triển, thu nhập bình quân đầu người còn khá thấp. Bên cạnh đó, nhu cầu về dịch vụ viễn thông của họ cũng không có sự đa dạng, chủ yếu vẫn là nghe gọi. Viettel đã xác định ngay từ đầu phân khúc thị trường hướng đến là những người đang sinh sống ở vùng ngoại ô, nông thôn, những nơi mà điều kiện tiếp cận với viễn thông còn gặp nhiều khó khăn. Nắm bắt được nhu cầu đó, Viettel trước mắt chỉ cung cấp những dịch vụ viễn thông cơ bản nhất, với chất lượng tốt nhưng giá thành hợp lý, để làm sao người dân họ biết đến, sau đó là sử dụng dịch vụ của Viettel. Xác định chính xác thói quen, hành vi sử dụng dịch vụ viễn thông của người dân nơi đây, để từ đó xây dựng chiến lược đa dạng hóa gói cước, giá thành nhưng vẫn đảm bảo chất lượng tốt, có thể phục vụ tốt cho tất cả tầng lớp dân cư.

+ Truyền thông marketing: không đi theo xu thế là tiếp cận khách hàng qua những kênh truyền thông hiện đại, Viettel tự nhận thấy rằng khách hàng của mình chỉ biết và nhớ đến sản phẩm qua tiếp xúc trực tiếp, cũng như thông qua sự đánh giá của người khác. Nhà mạng trực tiếp đưa những cửa hàng, bưu điện hay điểm bán sim nhỏ lẻ tới từng huyện, từng xã, phủ sóng với mức độ dày đặc và rộng khắp, sao cho người dân có thể nhận thấy và tiếp cận một cách dễ dàng nhất. Cử nhân viên giới thiệu dịch vụ của doanh nghiệp đến từng khách hàng, làm sao để cho họ biết những dịch vụ của mình cung cấp là thiết thực và hiệu quả, cũng như đánh vào tâm trí của họ để nhớ rằng đây là dịch vụ của Viettel chứ không phải là một mạng viễn thông nào khác.

c. Quản trị tài nguyên nhân lực

- Chiến lược tìm kiếm nhân tài

Cùng với thường xuyên xây dựng, kiện toàn mô hình tổ chức, Tập đoàn đã thực hiện đồng bộ các cơ chế, chính sách hấp dẫn để thu hút, giữ gìn, đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực bằng các hình thức phù hợp.

+ Tập đoàn đã triển khai xây dựng và áp dụng các bộ quy trình, quy chế trong tuyển chọn, đánh giá chất lượng lao động, mô tả chức năng, công việc cho từng vị trí; chủ động phối hợp với các bộ, ban, ngành, cơ sở đào tạo để tạo nguồn nhân lực; trong đó, đặc biệt quan tâm thu hút đội ngũ lao động có chất lượng cao, các chuyên gia đầu ngành.

+ Công tác quy hoạch, tuyển dụng của Tập đoàn từng bước được đổi mới; đã mạnh dạn áp dụng giải pháp thi tuyển vào các vị trí chức danh, làm cơ sở để tuyển dụng, bổ nhiệm, đề bạt cán bộ.

32

- Phát triển các điều kiện thuận lợi để nhân viên làm việc có hiệu quả nhất

+ Tập đoàn có chính sách hỗ trợ về tài chính để khuyến khích, động viên CB, NV tự học nâng cao trình độ, tay nghề; hằng năm, dành 2% doanh thu tạo nguồn ngân sách cho công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực. Công tác đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ cán bộ, nhân viên (CB, NV) được đẩy mạnh ở các cấp, bằng nhiều hình thức, cả đào tạo ở trong nước và nước ngoài. Thêm vào đó, Tập đoàn đã hình thành Trung tâm đào tạo Viettel và đang xúc tiến xây dựng Đại học Viettel để thực hiện nhiệm vụ đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực cho Tập đoàn. Bên cạnh đó, Tập đoàn luôn quan tâm chăm lo nâng cao đời sống vật chất, tinh thần, tạo điều kiện và môi trường thuận lợi để CB, NV phát huy tài năng.

+ Mối quan tâm giúp đỡ tận tình của cấp trên dành cho cấp dưới: Ngay cả ban Tổng giám đốc cũng ngồi tính từng con số, phân tích từng sơ đồ nguyên lý, cấu tạo của sản phẩm… Khi các nhân viên kỹ thuật làm hệ thống giám sát nhà trạm thông minh, Tổng Giám cho một tuần nghiên cứu rồi lên bảo vệ giải pháp. Khi được chấp nhận, Tổng giám đốc lại bày cho cách thiết kề làm sao cho tối ưu từ các phần cơ khí, chống nhiễu đến vi điều khiển… Các cấp trên dạy cho nhân viên nhiều bài học quý báu như tính quyết liệt, tư duy tổng thể nhưng tỉ mỉ, chi tiết và luôn đặt mình ở vị trí người sử dụng.

+ Hướng dẫn kỹ lưỡng và hỗ trợ nhân viên ngay cả những việc nhỏ nhất:Trong mỗi nhóm kỹ thuật, người Việt luôn đóng vai trò hướng dẫn, nhưng cũng lao vào làm việc trực tiếp trong trường hợp cần thiết. Đi trước, làm trước là cách để các nhân viên kỹ thuật người Mozambique dễ dàng nhìn thấy và học tập. Ở Mozambique, điều kiện tiếp xúc thực hành với thiết bị công nghệ cao không nhiều. Vì vậy, mỗi thao tác của nhân viên kỹ thuật phải được hướng dẫn tỉ mỉ. Từng động tác nhỏ như nối dây tiếp đất, những vị trí tiếp xúc với người khi thao tác bên trong nhà trạm cũng phải được hướng dẫn. Không chỉ hướng dẫn, đào tạo, các nhân viên người Việt cũng trực tiếp bê vác, lao động như những nhân viên kỹ thuật ở Mozambique. Với sự phối hợp giữa người Việt và người Mozambique, mạng lưới Movitel được xây dựng chỉ trong vòng 14 tháng với độ khả dụng cao, tỷ lệ rớt cuộc gọi thấp hơn tỷ lệ trung bình khu vực 3-4 lần.

+ Xây dựng bầu không khí làm việc thân thiện và thoải mái: cùng làm, cùng nghỉ, cùng ăn, khoảng cách của 2 dân tộc, 2 đất nước, 2 châu lục không còn nữa. Mọi người cùng chung một mái nhà Movitel. Với sự tận tâm, người Viettel đã nhanh chóng đào tạo được đội ngũ nhân viên lành nghề người Mozambique có thể

33

tự thao tác, vận hành mạng lưới cho Movitel.

- Hình thành hệ thống các đòn bẩy tốt nhất nhằm thu hút, khai thác, duy trì và phát triển một lực lượng lao động giỏi lâu dài cho tổ chức

+ Các chính sách tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi xã hội cũng thường xuyên được đổi mới, phù hợp với thực tiễn; trong đó, chú trọng thực hiện chính sách ưu đãi đặc biệt cho lao động có chất lượng cao và các chuyên gia giỏi... Qua đó, tạo động lực thu hút và thúc đẩy CB, NV nâng cao trình độ, tay nghề, không ngừng sáng tạo để xây dựng Tập đoàn.

+ Thỏa mãn lợi ích vật chất và tinh thần cho nhân viên: Mua bảo hiểm cho CB, CNV đi công tác, học tập, lao động ở nước ngoài: Đối với CB, CNV đi công tác, học tập ngắn hạn dưới 6 tháng, Văn phòng Tập đoàn (TĐ) mua bảo hiểm “Du lịch toàn cầu”, được chi trả bảo hiểm trong các trường hợp: Điều trị bệnh nội trú và ngoại trú, tử vong, thương tật do tai nạn; Hủy, hoãn rút ngắn chuyến đi, trở về nước đột xuất, thiệt hại hành lý, tài sản, tiền bạc, giấy tờ; các trường hợp đặc biệt khác như khủng bố, bắt cóc…Đối với CB, CNV đi dài hạn trên 6 tháng, Văn phòng TĐ chịu trách nhiệm mua bảo hiểm "tai nạn và chăm sóc sứ c khỏe toàn cầu". Ngoài các quyền lợi được chi trả như loại hình bảo hiểm ngắn hạn, các CBCNV được trợ cấp lương trong thời gian nghỉ việc do tai nạn, ốm đau, bệnh tật. Các văn bản đề nghị mua hoặc hủy bảo hiểm gửi về Ban Hợp tác quốc tế - Văn phòng TĐ. + Khen thưởng kịp thời, xứng đáng với thành tích đạt được: Tập đoàn tổ chức Hội nghị tôn vinh điển hình tiên tiến hàng năm vì mục tiêu thúc đẩy thi đua – động lực quan trọng để tập đoàn phát triển tiên tiến, toàn diện

4. CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TOÀN CẦU:

34

Trong xu thế phát triển và nhu cầu thông tin liên lạc ngày càng cao như hiện nay, trong thị trường viễn thông xuất hiện không ít các ông lớn, mà những công ty này có lợi thế về vốn, kinh nghiệm, cơ sở hạ tầng…vượt trội hoàn toàn so với các đối thủ còn lại. Viettel là doanh nghiệp đi sau, lợi thế về vốn và kinh nghiệm không thể so sánh với các công ty lớn khác, tuy nhiên lại phải chịu áp lực cao về chi phí để có thể giành được thị phần. Thế nhưng điều thuận lợi là hầu như sức ép của địa phương dồn lên đôi vai của Viettel rất ít. Các cam kết về cung cấp dịch vụ với giá thấp của Viettel đã thuyết phục được chính quyền sở tại. Đồng thời những hành động mang tính xã hội như cung cấp Internet miễn phí đến 4000 trường học tại đã chứng minh cho người dân Mozambique thấy được sự thành ý muốn đầu tư giúp Mozambique phát triển của Viettel lớn đến nhường nào.

Để triển khai chiến lược kinh doanh toàn cầu trong xu thế hội nhập ngày càng sâu rộng, Viettel mong muốn khai thác thị trường kinh doanh quốc tế tiềm năng vẫn còn rất lớn, bên cạnh đó Viettel trong thị trường nội địa bản thân cũng đã có vị trí, năng lực, tiềm lực đáng kể để có thể là doanh nghiệp viễn thông đi đầu trong chiến lược này. Tuy nguồn tài chính của Viettel còn kém so với các đối thủ nước ngoài khác nhưng nếu có sự táo bạo và bước đi đúng đắn thì Viettel có thể thành công ở thị trường nước ngoài, bên cạnh đó vì thị trường nội địa đang bão hòa, chính vì vậy thực hiện chiến lược kinh doanh toàn cầu có ý nghĩa quan trọng và là một xu thế tất yếu.

Để thực hiện chiến lược này ,Viettel đã thiết lập bộ máy điều hành phạm vi toàn cầu,Viettel Telecom vừa công bố mô hình tổ chức bộ máy điều hành kinh doanh toàn cầu trực thuộc công ty này và thành lập 2 trung tâm nghiệp vụ toàn cầu,

35

trực tiếp tham gia hỗ trợ quy hoạch, tối ưu và khai thác mạng lưới tại tất cả các thị trường nước ngoài của Viettel. Trong mô hình mới, Viettel Telecom sẽ trực tiếp điều hành các thị trường nước ngoài của Viettel trong 3 nhiệm vụ chính: xây dựng chiến lược kinh doanh, điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh hàng ngày và tổ chức bộ máy nhân sự cho thị trường nước ngoài (trừ Ban Giám đốc và nhân sự kỹ thuật lớp công ty). Công tác điều hành với mỗi thị trường sẽ tương tự như việc điều hành giữa Viettel Telecom và các chi nhánh tỉnh tại Việt Nam. Trong đó, 90% nhiệm vụ do bộ máy tại thị trường nước ngoài chủ động thực hiện. Viettel Telecom sẽ mở rộng các công cụ hỗ trợ, tham gia công tác phân tích số liệu, đối soát và đảm bảo doanh thu, hỗ trợ công tác chăm sóc khách hàng.Công ty CP Đầu tư Quốc tế Viettel (Viettel Global) sẽ tập trung vào nhiệm vụ xúc tiến đầu tư, triển khai hạ tầng, thực hiện khai trương, sau đó bàn giao cho Viettel Telecom và Viettel Network điều hành. Viettel Global cũng chịu trách nhiệm đảm bảo khung nhân sự bộ máy Ban Giám đốc của nước ngoài, đảm bảo các điều kiện pháp lý, tài chính đầu tư cho các thị trường, đồng thời giám sát và chịu trách nhiệm về hiệu quả kinh doanh tại thị trường nước ngoài.

Tháng 10/2011, Viettel Network cũng thành lập 2 trung tâm: Trung tâm Quy hoạch – Thiết kế - Tối ưu toàn cầu và Trung tâm Điều hành khai thác toàn cầu. Hai trung tâm này là đầu mối giao diện trực tiếp thực hiện các công việc liên quan đến vận hành khai thác tại các thị trường. Viettel Network cũng trực tiếp cử người đi kiểm tra tài nguyên, năng lực mạng lưới, thiết lập báo cáo tối ưu hàng ngày, xây dựng đường dây hotline hỗ trợ kỹ thuật 24/24

Như vậy với việc thành lập trung tâm này nhằm thực hiện chiến lược kinh doanh toàn cầu đã giúp cho việc phối hợp và kiểm soát tất cả các công ty của mình ở 5 thị trườngViettel đang tiến hành hoạt động kinh doanh hiệu quả hơn theo chiến lược đã đề ra.Đồng thời chiến lược này còn thể hiện ở việc viettel đưa ra các sản phẩm và dịch vụ cung cấp tới  95% dân số, kể cả ở vùng nông thôn, vùng sâu vùng xa với các sản phẩm2G, 3G giống nhau ở các thị trường này cùng với chiến lược marketing chú trọng rằng viễn thông trở nên quên thuộc hơn với người dân và dịch vụ điện thoại di động trở thành sản phẩm thông thường đáp ứng nhu cầu của hầu hết người dân, và đây cũng là mong muốn thể hiện rõ trong chiến lược 4Any (anytime, anyprice, anyplace, anybody). Việc thực hiện chiến lược giúp doanh nghiệp tiết kiệm chi phí do sản phẩm được tiêu chuẩn hóa và sử dụng một chiến lược marketing.Những chi phí tiết kiệm được giúp cho doanh nghiệp hạ được chi phí , tăng sức cạnh tranh, ngoài ra vì các thị trường mà viettel hướng đến có những điểm tương đồng nói trên nên sử dụng chiến lược này giúp khai thác hầu hết nhu cầu của khách hàng ở cả 5 thị trường hiện tại

Liên minh chiến lược:

- Movitel là công ty liên doanh giữa Viettel và Đảng cầm quyền Frelimo thông

36

qua công ty quản lý quỹ SPI, trong đó Viettel sở hữu 70% cổ phần.- Trong khi Viettel mạnh về công nghệ thì sự liên minh với Frelimo giúp Viettel dễ dàng thâm nhập thị trường Mozambique khi Viettel chưa hiểu rõ về văn hóa, địa hình, điều kiện kinh doanh ở đây.- Liên doanh với Frelimo cũng là một cách giúp Viettel mở rộng nguồn vốn trong điều kiện kinh tế toàn cầu khó khăn vì khủng hoảng. - Công ty liên doanh Movitel bước đầu đã đạt được những thành tựu nhất định:

Sau hơn 1 năm xây dựng, Movitel đã sở hữu mạng lưới lớn nhất, có vùng phủ rộng và sâu nhất tại Mozambique với 1.800 trạm phát sóng (2G và 3G) phủ 100% quận, huyện và quốc lộ, đóng góp hơn 50% hạ tầng mạng di động của toàn Mozambique. 

Viettel cũng đã dựng nên một hạ tầng viễn thông bền vững cho quốc gia châu Phi này với 12.600km cáp quang, đóng góp 70% hạ tầng cáp quang của toàn Mozambique. Movitel đã góp phần đưa Mozambique trở thành một trong những quốc gia phát triển nhanh nhất về hạ tầng viễn thông và trở thành 1 trong 3 quốc gia có hạ tầng cáp quang lớn nhất khu vực sau Nam Phi và Nigeria.

Bước đầu Movitel đã chinh phục thành công thị trường Mozambique, là bước đệm đầu tiên để Viettel mở rộng đầu tư sang châu Phi.

V. Đánh giá chiến lược

Tính đúng đắn trong chiến lược đầu tư ra nước ngoài của Viettel Khi thị trường viễn thông trong nước đã bão hòa, Viettel đã nhanh chóng đưa ra

chiến lược đầu tư ra nước ngoài. Tận dụng tốt những kinh nghiệm mà mình có được, Viettel khá thành công khi chọn đầu tư phát triển ở những thị trường tương tự Việt Nam, về cả điều kiện địa hình cũng như điều kiện phát triển kinh tế.

Viettel đã khôn khéo tận dụng những ưu tiên của Chính phủ nước ngoài cũng như sự ủng hộ của nhân dân các nước sở tại, phát triển nhanh chóng hệ thống hạ tầng và xâm nhập thị trường. Mặt khác, Viettel đã bước đầu hợp tác với những thương hiệu viễn thông tại các nước để cùng phát triển.

Với địa hình và điều kiện tự nhiên khó khăn ở các nước, Viettel vẫn phát huy mạnh mẽ tinh thần người lính, xây dụng một cơ sở hạ tầng vững mạnh, phủ rộng khắp cả nước, thực hiện thành công chiến lược đầu tư “kỹ thuật đi trước, kinh

37

doanh đi sau” và 4 any “anywhere, anytime, anybody và anyprice”, đảm bảo đưa viễn thông đi đến những vùng xa xôi nhất với giá cả phù hợp nhất đối với người dân.

Ngoài đầu tư phát triển kinh tế, Viettel còn chú trọng đầu tư phát triển xã hội, giúp đỡ những vùng còn khó khăn ở chính các nước sở tại, tạo được uy tín và tiếng vang trong khu vực mà Viettel đến.

Mặt hạn chế

Đối với chiến lược “kĩ thuật đi trước, kinh doanh theo sau” sẽ làm cho Viettel mất một chi phí đầu tư ban đầu khá lớn.Nếu như việc kinh doanh gặp khó khăn thì Viettel sẽ đương đầu với lỗ, trong khi tài chính của Viettel không lớn đến mức có thể tài trợ trong thời gian dài được nên Viettel cần có sự tính toán thật chặt chẽ trước khi tiến hành triển khai. Những bất ổn về mặt chính trị cũng như các nguy cơ khác mà Viettel chưa lường trước được có thể gây ảnh hưởng nghiêm trọng đến tình hình kinh doanh.

Triển vọng thành công: Rõ ràng với bước định hướng lựa chọn các chiến lược đúng đắn khi mà thị trường chung mà Viettel hướng đến là các nước có nền kinh tế còn nghèo, người dân còn tiết kiệm chi tiêu, cơ sở hạ tầng cũng còn hạn chế , tuy nhiên tiềm năng khai thác ở các thị trường này vẫn còn lớn, các quốc gia này đang trong giai đoạn đẩy mạnh phát triển kinh tế cùng với xu hướng hội nhập kinh tế toàn cầu hiện nay do đó nhu cầu sử dụng các dịch vụ viễn thông là rất lớn. Vì ngành bưu chính viễn thông là một ngành đặc thù nên vai trò của lợi suất theo quy mô là rất lớn, nếu doanh nghiệp xây dựng được một màng lưới phủ rộng khắp thì trong tương lai chắc chắn các SBU có thể thu hút khách hàng mục tiêu và chiếm được thị phần lớn.Vì vậy việc thâm nhập thị trường với chiến lược dẫn đầu chi phí thấp sẽ giúp thu hút một lượng khách hàng lớn sử dụng dịch vụ, tăng thị phần nhanh chóng.

Đồng thời với các thị trường này có những nét tương đồng kể trên sẽ giúp cho Viettel linh hoạt , chủ động hơn trong chiến lược được sử dụng ở những thị trường đã có sự thành công trước đó như thị trường Lào và Campuchia. Việc các SBU thực hiện thành công chiến lược này tạo cơ hội rất lớn, là bàn đạp vững chắc để Viettel mở rộng các SBU ra khu vực và thế giới. Chính vì vậy , trong tương lai nếu làm tốt thì mục tiêu trong những năm tới,Viettel hoàn toàn có thể đạt được..Và có thể minh chứng cho sự thành công bước đầu của Viettel như sau:

Dẫn đầu về tăng trưởng doanh thu (4 năm liên tiếp, Viettel tăng trưởng năm sau gấp đôi năm trước), sức sáng tạo về sản phẩm (Viettel đi đầu trong việc xây dựng nhiều gói cước và chính sách kinh doanh, có khả năng dẫn dắt thị trường viễn thông Việt Nam), khả năng đa dạng hóa và khác biệt hóa trong hoạt động kinh doanh (Viettel là doanh nghiệp đầu tiên tuyên bố và theo đuổi mục tiêu: mỗi người

38

Việt nam có một chiếc điện thoại di động), tốc độ phát triển nhanh chóng… Viettel đã vượt qua các doanh nghiệp viễn thông từ Afghanistan (AWCC/TSI), Ấn Độ (Airtel), Jamaica (Digicel Group), Safaricom (Kenya) để giành Giải thưởng Nhà cung cấp dịch vụ viễn thông tốt nhất thế giới tại các nước đang phát triển. Trước đó, vào tháng 6/2009, Viettel đã đạt giải Nhà cung cấp dịch vụ của năm tại thị trường mới nổi tại ICT Awards Châu Á – Thái Bình Dương do Frost & Sullivan bình chọn. Viettel cũng là 1 trong 10 doanh nghiệp lớn nhất của Việt Nam năm 2009, đủ tiêu chí để lọt vào Top 1000 doanh nghiệp lớn nhất thế giới xếp hạng theo doanh thu của Fortune 1.000. Liên tục được xếp hạng và giành nhiều giải thưởng trong nước, khu vực, với sự kiện này, Viettel tiếp tục đưa tên tuổi Việt Nam vươn xa hơn trên bản đồ Viễn thông thế giới.

Khó khăn, thách thức của các SBU ở nước ngoài

Thứ nhất: Đối với chiến lược dẫn đầu chi phí thấp thì các SBU cũng sẽ gặp chút khó khăn trong việc vừa kiểm soát được giá cả như phải đảm bảo chất lượng dịch vụ tốt. Làm thế nào để có thể đảm bảo 2 yếu tố đó được thực hiện tốt cũng là một vấn đề cần quan tâm. Vì viễn thông cũng là một ngành đòi hỏi công nghệ mà công nghệ thì luôn phải thay đổi đáp ứng nhu cầu của thị trường nên sự cạnh tranh gay gắt sẽ diễn ra.

Đồng thời, rủi ro có thể xảy ra khi đối thủ cạnh tranh cũng có khả năng hạ thấp chi phí sản xuất. Thậm chí, với sự trợ giúp của công nghệ hiện đại, đối thủ cạnh tranh có thể có những bứt phá bất ngờ trong sản xuất, xóa đi lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp đang dẫn đầu về chi phí. Vì vậy mà bên cạnh thực hiện chiến lược dẫn đầu chi phí thấp, các SBU cần phải tăng cường nghiên cứu công nghệ để đổi mới dịch vụ, thực hiện cả chiến lược dẫn đầu khác biệt hóa sản phẩm nữa. vì như thế các SBU mới có thể chiếm lĩnh được thị phần lâu bền được. Ngoài ra, có một số công ty lại theo đuổi chiến lược tập trung vào các thị trường hẹp, nơi không khó khăn để đạt được mức chi phí còn thấp hơn trong mảng thị trường truyền thống của họ, từ đó sẽ cùng tạo thành một nhóm kiểm soát mảng thị phần lớn hơn gấp nhiều lần.

Thứ hai: Đối với chiến lược kinh doanh toàn cầu sẽ giúp doanh nghiệp có thể phát triển thị trường và giảm chi phí rất tích cực, tuy nhiên việc đầu tư dàn trải sẽ khó đáp ứng tốt nhu cầu ở từng thì trường, chính vì vậy các SBU phải hoạt động hiệu quả để có thể với mức chi phí được phân bổ còn hạn chế nhưng cũng phải đáp ứng được nhu cầu của thị trường, có như vậy thì mới giữ được thì phần , tăng sức cạnh tranh của mình được. Đồng thời khi kinh doanh hiệu quả , các SBU sẽ có nguồn vốn đầu tư cho các giai đoạn phát triển tiếp theo,từ đó đảm bảo đáp ứng ngày càng tốt hơn nhu cầu của từng thị trường..Với việc thực hiện chiến lược liên minh, Viettel đầu tư càng lớn thì rủi ro càng cao,

39

chính vì vậy thì dù là hiện tại hay tương lai thì Viettel cũng cần phải đảm bảo an toàn trong các quyết định đầu tư và cần giữ vững lòng tin đối với bên còn lại nhằm ổn đinh được tình hình nội bộ thì mới có thể kinh doanh tốt được.

V. Đánh giá triển vọng phát triển của Viettel tại thị trường Mozambique:1/ Qui mô thị trường:

Theo số liệu chính thức, hiện có khoảng 6,5 triệu người trên tổng dân số 23 triệu người Mozmbique sử dụng dịch vụ điện thoại di động. Mật độ sử dụng di động đạt khoảng xấp xỉ 4 người/máy, khá thấp so với các thị trường mà Viettel đang khai thác. Chúng ta có thể xâm chiếm thị trường của gần 17 triệu người chưa sử dụng dịch vụ di động, cũng như thu hút các thuê bao đang tồn tại chuyển sang sử dụng mạng của mình. Như vậy tiềm năng khai thác dịch vụ điện thoại đi động tại quốc gia Nam Phi này là rất lớn.

2/ Mức độ cạnh tranh trong thị trường:

Hiện tại, đầu tư vào viễn thông ở châu Phi chủ yếu là từ châu Âu với France Telecom, Vodafone, Portugal Telecom,Deutsche Telekom; Trung Đông với MTC, Zain và gần đây nổi lên Trung Quốc với Huawei và ZTE và Ấn Độ với Bharti. Rõ ràng, chiếc bánh thị trường này đang bị rất nhiều đối thủ mạnh dòm ngó. Chúng ta không được lợi thế vì là người đi sau, cộng với kinh nghiệm và tiềm năng về vốn - kĩ thuật không thể bằng các tập đoàn lớn. Chúng ta đã bỏ ra hàng trăm triệu USD để xây dựng hệ thống cơ sở hạ tầng với qui mô rộng khắp cả nước, vấn đề đặt ra là phải sử dụng những thành quả có được sao cho hiệu quả, tránh lãng phí, cũng như không ngừng phát triển kỹ thuật- công nghệ. Đồng thời, phải có những kế hoạch để mở rộng thị trường, đánh sang những phân khúc đối tượng khác, tránh tạo những lổ hổng sẽ là cơ hội cho các đối thủ khác nhảy vào thị trường.

3/ Tính đặc thù riêng của thị trường:

Chính sách thu hút, tạo điều kiện thuận lợi cho các nhà đầu tư nước ngoài đang và sẽ là động lực thúc đẩy Viettel đẩy mạnh đầu tư về vốn, kĩ thuật…nhằm rút ngắn quá trình xâm chiếm và phát triển tại thị trường màu mỡ này.

Người tiêu dùng Mozambique không đòi hỏi quá cao về mẫu mã hay hàm lượng công nghệ hiện đại trong sản phẩm. Họ thường chọn lựa sản phẩm có độ tin cậy cao, độ bền và tính hữu dụng của sản phẩm tốt. Ngoài ra thói quen tiêu dùng còn bị chi phối bởi sự trung thành với thương hiệu của khách hàng ở đây khá cao.

40

Chính vì vậy ngay từ ban đầu, khi doanh nghiệp thâm nhập thị trường này cần phải cung ứng các sản phẩm, dịch vụ phù hợp với thị hiếu, nhu cầu, sở thích cũng như khả năng chi trả, mà ở đây đối tượng cụ thể là những người sống ở khu vực nông thôn; cũng như lựa chọn cách thức quảng bá thương hiệu phù hợp như truyền miệng, radio….

VI/ Đề xuất:

1. Mục tiêu phát triển trong thời kì mới

- Tầm nhìn: "Trở thành công ty phân phối sản phẩm công nghệ kiểu mới hàng đầu tại Việt nam trong đó lấy sản phẩm công nghệ thông tin và dịch vụ tin học, viễn thông làm chủ lực, hướng tới sự phát triển bền vững" - Sứ mệnh: "Chúng tôi luôn lấy sáng tạo là sức sống , lấy thích ứng nhanh làm sức mạnh cạnh tranh , không ngừng phấn đấu tạo ra những sản phẩm và dịch vụ chất lượng cao với giá hợp lý để đóng góp vào mục tiêu tăng trưởng của khách hàng".

Với tầm nhìn và sứ mạng trên cùng với mục tiêu phấn đấu đến năm 2015 có một thị trường quốc tế với 500 triệu dân và IT hóa 80% - 90%, tập đoàn viễn thông quân đội (Viettel) cần phải chú trọng vào phát triển thị trường viễn thông và công nghệ thông tin trong nước tạo cơ sở cho việc tích lũy nguồn lực (tài chính và nhân lực) mở rộng thị trường nước ngoài, phải đẩy mạnh hoạt động nghiên cứu phát triển, để có thể tiến đến tự sản xuất được các trang thiết bị CNTT-VT phục vụ an sinh xã hội và quốc phòng.

Muốn thực hiện được điều đó, việc củng cố đội ngũ nhân sự là một trong những hoạt động quan trọng trong chiến lược trở thành một tập đoàn viễn thông toàn cầu của Viettel trong giai đoạn mới. Vì vậy, Viettel phải tập trung đầu tư vào việc tuyển chọn nguồn nhân lực cho tất cả lĩnh vực kinh doanh, kỹ thuật, phân tích tài chính, quản lý nhân sự cấp cao với các tiêu chí, điều kiện yêu trong cả 3 vài trò chiến lược, quản lý và chuyên môn.

Ứng viên phải có tầm nhìn chiến lược, dự báo được những xu thế trong nước và quốc tế, có khả năng đề xuất những chiến lược, kế hoạch, chính sách và các chương trình hành động cụ thể. Bên cạnh đó là khả năng nhận biết và giải quyết vấn đề một cách sáng tạo và khác biệt, thể hiện khả năng dẫn dắt, tập hợp và phát huy trí tuệ tập thể, đào tạo nhân viên cấp dưới và giải quyết hài hòa các mâu thuẫn một cách hiệu quả.

41

2. Đề xuất đối với các chiến lược cạnh tranh và phát triển-Bành trướng sang thị trường các nước đang phát triển ở Châu Phi:

Hiện nay, thị trường mạng viễn thông của Viettel đã phủ rộng ở nhiều nơi trên thế giới, đặc biệt Viettel đang đẩy mạnh đầu tư, mở rộng thị phần ở các quốc gia châu Phi. Viettel nhận thấy ở các quốc gia châu Âu, châu Mỹ, các doanh nghiệp viễn thông phát triển rất mạnh nên khả năng cạnh tranh, phát triển thị phần là rất khó khan.Và hiện tại, việc phát triển dịch vụ viễn thông tại Mozambique rất thuận lợi là một cơ hội tốt, là động lực lớn cho Viettel và từ đó nên mở rộng ra các thị trường đang phát triển lân cận ở châu Phi như Ethiopia, Tanzania và các nước châu Phi vùng cận Sahara. Đây là những thị trường vô cùng tiềm năng với mật độ băng rộng trung bình tại vùng cận Sahara rất thấp, chỉ chiếm 2% ở các khu vực đô thị và gần 1% ở khu vực nông thôn.Những khu vực phủ sóng di động chỉ mới đến với khoảng 60% dân số châu Phi và chủ yếu cũng chỉ ở các khu vực đô thị. Chỉ 20% người châu Phi sống ở nông thôn tiếp cận được với di động. Với lợi thế về kinh nghiệm ở phát triển viễn thông ở nông thôn cũng như thị trường các nước đang phát triển, Viettel nên tận dụng để bành trướng sang các nước châu Phi khác thì cơ hội thành công sẽ rất cao.

- Liên minh với các công ty địa phương: Hiện tại, đầu tư vào viễn thông ở châu Phi chủ yếu là từ châu Âu với France Telecom, Vodafone, Portugal Telecom,Deutsche Telekom; Trung Đông với MTC, Zain và gần đây nổi lên Trung Quốc với Huawei và ZTE và Ấn Độ với Bharti. Chính vì vậy,để cạnh tranh với các nhà mạng khác, Viettel cần liên kết với các nhà mạng nội địa để nâng cao năng lực cạnh tranh của mình. Với ưu điểm là tập đoàn có tiềm lực mạnh, đa dạng về các sản phẩm viễn thông cũng như có nhiều kinh nghiệm, hiểu rõ những thị trường này, Viettel có được thế mạnh riêng mình đối với các nhà cung cấp dịch vụ ở các quốc gia sở tại. Vì thế, nếu có sự liên minh kết hợp giữa Viettel và các nhà cung cấp dịch vụ viễn thông sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho Viettel trong việc tiếp cận một thị trường mới nhằm hạn chế những bất đồng về ngôn ngữ cũng như những phong tục tập quán riêng của các quốc gia này.

Phát triển sản phẩm mới

Ngày nay, tất cả các công ty luôn phải hoạt động trong môi trường cạnh tranh khốc liệt và các đối thủ cạnh tranh liên tục thay đổi chính sách nhằm thu hút khách

42

hàng về phía mình. Mỗi một loại hàng hoá, người tiêu dùng nói chung đứng trước rất nhiều sự lựa chọn khác nhau về chủng loại và nhãn hiệu hàng hoá. đồng thời nhu cầu của khách hàng cũng ngày càng phong phú đa dạng. Do đó khách hàng có quyền lựa chọn những hàng hóa có sức hấp dẫn nhất nhằm thoả mãn tối đa nhu cầu và lợi ích của mình.

3. Các chiến lược chức năng

Trong quá trình xây dựng nguồn nhân lực của Tập đoàn, còn một số hạn chế, đó là: nhận thức, trách nhiệm của một số cấp uỷ, chỉ huy cơ quan, đơn vị trong Tập đoàn về vấn đề này chưa thật đầy đủ; hệthống quy trình tuyển dụng, đào tạo, quản lý, sử dụng nguồn nhân lực đã có sự đổi mới nhưng chưa được chuẩn hoá, tính chuyên nghiệp chưa cao. Chính sách ưu đãi để thu hút, giữ gìn lao động có chất lượng cao và chuyên gia giỏi chưa thực sự hấp dẫn. Số lượng và chất lượng nguồn nhân lực còn thiếu hụt trước yêu cầu phát triển nhanh của Tập đoàn, đặc biệt là nhân lực có năng lực cao ở các tỉnhvùng sâu, vùng xa; cơ cấu độ tuổi, giới tính của CB, NV chưa cân đối. Tình trạng sử dụng lao động không đúng ngành nghề đào tạo còn chiếm tỷ lệ đáng kể. Thêm vào đó, một bộ phận CB, NV có biểu hiện thoả mãn dừng lại, chưa tích cực học tập nâng cao trình độ để đáp ứng yêu cầu, nhiệm vụ được giao... Vì vậy cần có những biện pháp để khắc phục:

+ Một là, cấp uỷ, chỉ huy các cấp và mọi cán bộ, nhân viên Tập đoàn cần tăng cường quán triệt, nâng cao nhận thức, trách nhiệm đối với công tác xây dựng, phát triển nguồn nhân lực. Quán triệt sâu sắc quan điểm chỉ đạo về phát triển nguồn nhân lực của Đảng uỷ Tập đoàn, gắn kết chặt chẽ chiến lược phát triển nguồn nhân lực với chiến lược SXKD; phát huy vai trò, trách nhiệm của cả hệ thống; nhất là cấp uỷ, chỉ huy các cấp và các cơ quan chức năng. Các cơ quan, đơn vị cần đẩy mạnh thực hiện các giải pháp trong kế hoạch, chương trình hành động phát triển nguồn nhân lực đã được Tổng Giám đốc phê duyệt; chú trọng nghiên cứu kỹ đặc điểm, nhu cầu từng loại đối tượng lao động, dự báo xu hướng phát triển để tham mưu cho Đảng uỷ, Ban Giám đốc về xây nguồn nhân lực, phù hợp với mô hình tổ chức của Tập đoàn theo quy hoạch nguồn nhân lực cho cả trước mắt và lâu dài.

+ Hai là, tiếp tục đổi mới quy trình, nâng cao hơn nữa chất lượng và tính chuyên nghiệp trong công tác tuyển dụng lao động. Những năm tới, nhu cầu tuyển dụng nhân lực của Tập đoàn sẽ tiếp tục tăng cao. Vì vậy, cấp uỷ, chỉ huy các cấp cần quan tâm lãnh đạo, chỉ đạo thực hiện tốt công tác tuyển dụng - khâu đầu tiên có ý nghĩa quyết định chất lượng nguồn nhân lực. Tập đoàn tiếp tục nghiên cứu, bổ

43

sung, hoàn thiện cơ chế tuyển dụng, xây dựng và đưa vào áp dụng bộ quy trình chuẩn trong tuyển chọn cho từng đối tượng cụ thể. Trước mắt, tiếp tục tổ chức thi tuyển vào các vị trí chức danh, thực hiện đồng bộ các biện pháp về chính sách đãi ngộ để thu hút nguồn nhân lực chất lượng cao; nhất là đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý, điều hành giỏi và chuyên gia đầu ngành. Cấp uỷ, chỉ huy các cơ quan, đơn vị cần chủ động rà soát, sắp xếp lại số lao động đang làm trái ngành nghề đào tạo, xây dựng quy hoạch đội ngũ CB,NV cả trước mắt và lâu dài, làm cơ sở để tuyển dụng theo phân cấp. Trong tuyển dụng, phải bám sát nhiệm vụ SXKD, biên chế tổ chức, thực hiện đúng quy trình và các tiêu chí đã ban hành, bảo đảm dân chủ, công khai, minh bạch; gắn phát triển số lượng với nâng cao chất lượng nguồn nhân lực (cả trình độ học vấn và kinh nghiệm nghề nghiệp); trong đó, đặt chất lượng lên hàng đầu; gắn yêu cầu về năng lực chuyên môn với bản lĩnh chính trị; bảo đảm cơ cấu hài hoà về độ tuổi, giới tính, ngành nghề của nguồn nhân lực... Bên cạnh đó, phải tổ chức bộ máy chuyên trách tìm kiếm nguồn nhân lực chất lượng cao; duy trì và phát huy hiệu quả của “Quỹ Ngô Bảo Châu” trong việc đỡ đầu, thu hút tài năng Việt; tích cực tạo nguồn và mở rộng nguồn tuyển chọn, chú trọng đối tượng là sinh viên giỏi trong các học viện, nhà trường, các cá nhân đạt giải trong các kỳ thi quốc gia, quốc tế để xây dựng đội ngũ chuyên gia giỏi trên các lĩnh vực hoạt động của Tập đoàn.

+ Ba là, đẩy mạnh công tác đào tạo, đào tạo lại, bồi dưỡng nâng cao chất lượng toàn diện nguồn nhân lực. Tổ chức đào tạo, phát triển nguồn nhân lực của Tập đoàn theo hướng chuyên sâu, chuyên nghiệp hoá đáp ứng yêu cầu, nhiệm vụ SXKD và QP-AN trong thời bình và khi có chiến tranh. Trước mắt, Tập đoàn thực hiện đa dạng hoá và kết hợp chặt chẽ các loại hình, hình thức đào tạo, bồi dưỡng ở tất cả các cấp; khuyến khích CB,NV nêu cao tinh thần tự học tập thông qua thực tiễn công tác; tiếp tục đẩy nhanh tiến độ xây dựng Viện nghiên cứu phát triển và Trường Đại học Viettel, để tiến tới tự đào tạo, bảo đảm nguồn nhân lực có chất lượng cao cho Tập đoàn trong tương lai; xây dựng Trung tâm đào tạo Viettel thành một đơn vị đào tạo nội bộ chuyên nghiệp; đồng thời, tăng cường liên kết đào tạo với các cơ sở đào tạo, dạy nghề ở trong và ngoài nước. Tập đoàn tiếp tục tạo nguồn ngân sách cho công tác đào tạo nhân lực (2% doanh thu mỗi năm) và sử dụng có hiệu quả nguồn vốn này. Hằng năm, các cơ quan, đơn vị phải xây dựng kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng cho từng đối tượng CB,NV; kết hợp giữa đào tạo với đào tạo lại theo chức danh; chú trọng bồi dưỡng kiến thức trong các lĩnh vực hoạt động và ngành nghề SXKD mới của Tập đoàn. Nội dung đào tạo, bồi dưỡng phải bảo đảm toàn diện, nhằm nâng cao cả kiến thức chuyên môn, bản lĩnh chính trị, đạo đức nghề nghiệp, tác phong công tác, xây dựng “phong cách Viettel” phù hợp yêu cầu phát triển trong tình hình

44

mới.

+ Bốn là, chú trọng thực hiện các giải pháp về quy hoạch, sắp xếp, sử dụng, đổi mới công tác quản lý nhân sự và các chính sách đãi ngộ, để thu hút, giữ gìn, phát triển nguồn nhân lực. Các cơ quan, đơn vị thực hiện quy hoạch theo hướng “động” và “mở” (mỗi chức danh quy hoạch nhiều người và một người có thể quy hoạch vào một số chức danh có khả năng đảm nhiệm); chủ động phát hiện, đào tạo có định hướng đối với cán bộ trẻ có triển vọng và mạnh dạn bổ nhiệm, trao quyền trên các cương vị lãnh đạo, quản lý. Trong bố trí sử dụng, quán triệt và thực hiện đúng quan điểm “Vì việc xếp người, không vì người xếp việc”; duy trì thường xuyên việc luân chuyển, thi tuyển, để tạo động lực và môi trường cạnh tranh lành mạnh cho mọi CB,NV phấn đấu vươn lên; đồng thời, đẩy mạnh việc cải tổ và nâng cao hiệu quả hoạt động của bộ máy quản lý nhân sự các cấp, tăng cường phân cấp quản lý cho cơ sở; kết hợp chặt chẽ công tác tư tưởng với công tác tổ chức, quản lý con người với quản lý công việc; bổ sung, hoàn thiện tiêu chí chuẩn cho từng vị trí chức danh làm cơ sở để phân loại, phân lớp CB,NV hằng năm. Thời gian tới, Tập đoàn sẽ áp dụng phương thức đánh giá, phân loại lao động theo tiêu chuẩn quốc tế. Trên cơ sở phân loại lao động hằng năm, từng đơn vị cần chủ động sàng lọc và kiên quyết đưa ra khỏi biên chế theo đúng quy định của pháp luật những lao động không đạt yêu cầu. Bên cạnh đó, Tập đoàn tiếp tục nghiên cứu đổi mới chính sách tiền lương, tiền thưởng phù hợp với sự phát triển; thực hiện trả lương cho CB,NV dựa trên hiệu quả công việc và theo thị trường lao động; có chính sách ưu tiên tạo môi trường làm việc khác biệt (có chất lượng cao), mức lương khác biệt cho đội ngũ chuyên gia và các tài năng; hỗ trợ kinh phí cho CB,NV học tập nâng cao trình độ chuyên môn đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ của Tập đoàn; đồng thời, quan tâm đúng mức đến các vấn đề cấp bách, như: nhà ở, cổ phiếu, cổ phần... để CB,NV yên tâm gắn bó với Tập đoàn, góp phần xây dựng Tập đoàn vững mạnh, hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ SXKD và phục vụ QP-AN trong thời kỳ mới.

* Những đề xuất bổ sung

1/ Viettel cần huy động nguồn lực tài chính trong nước, kiểm soát các hoạt động kinh doanh để tính toán chi phí một cách hợp lí phù hợp với khả năng của công ty.

2/ Đẩy mạnh hoạt động kinh doanh tại Mozambique để nhanh chóng bù lại khoản lỗ trong thời gian đầu và bước tiếp theo thu được lợi nhuận.

3/ Tận dụng mọi sự ủng hộ từ phía chính phủ để có thể gây dựng được mối quan hệ tốt đẹp với chính quyền Mozambique, nhằm có sự hỗ trợ cần thiết khi gặp khó khăn trong việc tiến hành kinh doanh.

45

4/ Tiếp tục thực hiện các chính sách phát triển thị trường theo chiều rộng và theo chiều sâu nhằm mở rộng mạng lưới quy mô.

5/ Hoàn thiện hệ thống phân phối đến tất cả các phường xã trên cả nước để Viettel có thể trực tiếp tham gia cung cấp dịch vụ viễn thông, thu cước và chăm sóc khách hàng được tốt hơn nữa.

6/ Tích cực thực hiện các chiến lược marketing, truyền thông để tăng sự nhận biết của khách hàng về Viettel, đặc biệt là tăng thêm các hình thức quảng cáo.

VII/ Kết luận:

Chính thức được Thủ tướng Chính phủ kí sắc lệnh thành lập từ năm 2009, nhưng Viettel đã có những bước phát triển thần tốc, để hiện giờ trở thành nhà cung cấp dịch vụ di động lớn nhất Việt Nam. Bằng tầm nhìn chiến lược xuất sắc, ban lãnh đạo Viettel đã giúp công ty không những vượt qua được thời kì khủng hoảng kinh tế mà còn phát triển rộng khắp ra các thị trường quốc tế. Vị thế của Viettel trong ngành viễn thông ngày càng được cải thiện và Viettel trở thành một tấm gương tiêu biểu cho các doanh nghiệp Việt Nam hướng theo trong xu thế kinh doanh môi trường cạnh tranh toàn cầu. Tuy vẫn còn nhiều điểm hạn chế cần phải khắc phục, nhưng tin rằng với sự cẩn thận, khôn ngoan trong các chiến lược cạnh tranh toàn cầu, cộng với tinh thần nhiệt tình, không ngại khó khăn nơi người lính Viettel, chúng ta tin rằng Viettel sẽ ngày càng phát triển mạnh và mục tiêu lọp vào top 15 nhà mạng lớn nhất thế giới có lẽ không còn quá xa.

46

DANH SÁCH NHÓM 1:

47

1. Lâm Hoàng Đông Nhật Tân2. Đỗ Nguyễn Hoàng Quân3. Đinh Thị Kim Ngân4. Kiều Phan Khánh Dung5. Phạm Thị Thu Sen6. Nguyễn Thị Hồng Nga7. Huỳnh Thị Thanh Uyển